Эффективность работы ООО 'Завод кровельных изделий'

Эффективность работы ООО 'Завод кровельных изделий'

Содержание

Раздел 1. Общие сведения об ООО «Завод кровельных изделий»

Раздел 2. Управленческо-экономический анализ организации

Раздел 3. Экономико-управленческое решение выявленной и поставленной проблемы исследуемой в ходе преддипломной практики организации

Список литературы

Приложение

Раздел 1. Общие сведения об ООО «Завод кровельных изделий»

Образованное в 1997 году, ООО «Завод кровельных изделий» занимает особое место на строительном рынке. Эта компания - одна из немногих, кто специализируется на устройстве кровель различных конструкций, в том числе и мансардных.

Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью.

Отрасль - строительство. Производство специальных комплектующих для жестких кровель из материалов.

Общество с ограниченной ответственностью «Завод кровельных изделий» использует новейшие технологии - рулонная технология по устройству кровли из оцинкованной стали и стали с цветным полимерным покрытием с устройством двойного фальца без поперечных стыков.

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Завод кровельных изделий».

Местонахождения фирмы: Российская федерация, г. Пермь, ул. Данщина, 6а

Основной принцип работы фирмы - профессиональный подход на всех этапах от проектирования, организации строительства до практической реализации проекта. Тщательное соблюдение технологии строительного процесса и многоступенчатая система контроля качества являются залогом высокой надежности кровель.

Компанией «Завод кровельных изделий» осуществляются постоянные контакты с ведущими в Европе фирмами по устройству фальцевых кровель, в том числе по рулонной технологии, Германии, Австрии, Москвы, Санкт-Петербурга.

Работы ведут опытные специалисты, прошедшие аттестацию в областном центре лицензирования строительной деятельности Пермской области. Опыт специалистов и оснащенность предприятия позволяют выполнить работы любой степени сложности, с европейским качеством и кратчайшие сроки.

Главные задачи:

1.       Разработка и модернизация проектов металлических кровель с применением достижений современных кровельных технологий.

2.      Изготовление и установка облегченных металлических стропильных конструкций из оцинкованных металлических профилей.

.        Устройство гладкой металлической кровли по современным технологиям, в том числе и рулонной технологии.

.        Обучение специалистов работе по устройству металлических кровель.

.        Производство специальных комплектующих для жестких кровель из материалов с различными покрытиями, в том числе изготовление и установка металлических обрамлений на фасадах зданий (карнизные планки, ветровые планки, ендовы, оклады труб, оклады мансардных окон, декоративные планки, пристенный профиль, сандрики, покрытие парапетов и брандмауэрных стен)

.        Консультации по современным кровельным технологиям и материалам для специалистов проектных организаций.

Ассортимент вырабатываемой продукции.

Компания продает комплектующие для кровли и фасада, электрообогревательные установки.

Миссия компании - сделать кровлю максимально хорошо, постоянно повышая качество своей работы с клиентами и расширяя спектр представляемых услуг по проектированию, организации строительства до практической реализации проекта.

Использование рулонной технологии, освоенной специалистами фирмы, включающей в себя применение современного специального оборудования и инструмента, специальную подготовку и опыт работы по данной технологии, позволяет обеспечить:

1.       Надежность и долговечность, соизмеримую со сроком службы здания.

2.      Технологичность и сроки монтажа.

.        Архитектурную выразительность здания.

.        Низкий уровень шума при производстве работ.

Потребители:

Наиболее крупными заказчиками ООО «Завод кровельных изделий» являются государственные министерства, крупнейшие российские предприятия и коммерческие организации. В их числе: Министерство Культуры РФ, Министерство культуры и массовых коммуникаций Пермского края, Администрации городов Пермского края, Пермская Епархия, ОАО «Пермский Моторный Завод» и многие другие.

Рис. 1. Структура компании ООО «Завод кровельных изделий»

Конкуренты:

Основных конкурентов по кровельным работам с использованием рулонной технологии с устройством двойного фальца без поперечных стыков - нет, т.к. компания «Завод кровельных изделий» является единственной в Пермском края кто использует данную технологию;

Конкурентами по производству комплектующих для кровель являются: «Квин», «Металл-Профиль».

 

Раздел 2. Управленческо-экономический анализ организации

завод управленческий ассортимент проблема

Сильными сторонами ООО «Завод кровельных изделий» являются:

. Высокое качество обслуживания клиентов;

. Высокое качество услуг;

. Лучшее соотношение расценок и качества;

. Высокий профессионализм работников;

Данные ценности реализуются благодаря профессионализму всего персонала, постоянному отслеживанию рынка услуг металлоизделий и главному требованию - предлагать только лучшее по доступным расценкам.

Слабыми сторонами ООО «Завод кровельных изделий» являются:

. Высокая степень конкуренции на рынке;

. Достаточно узкий круг потребителей;

Для того чтобы компенсировать слабые стороны, нужно: обновлять и расширять перечень услуг, расширять круг потребителей за счет рекламы, расширения предлагаемых услуг и т.д.

Критерии или характеристики, по которым оценивались фирмы-конкуренты, были сформулированы автором данной работы на основании данных, полученных в результате опроса о том, чем руководствуются потенциальные клиенты предприятий по работе с художественными металлоизделиями при его выборе. Данные были взяты на основе опроса (4 человека), также лиц, пользующихся услугами фирм и знакомых с их деятельностью (7 человек). Участникам предлагалось оценить по 10-тибалльной шкале каждую компанию (в том числе ООО «Завод кровельных изделий» по восьми атрибутам. Полученные в ходе этого результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительный анализ конкурентов

Показатели	«Квин»	«Металл-Профиль»	ООО «Завод кровельных изделий»
Перечень услуг	7	7	8
Стоимость услуг	Высокая	Высокая	Средняя
Количество постоянных клиентов	17	15	6
Профессионализм сотрудников, балл	10	8	9
Надежность и компетентность, балл	5	4	4
Известность на рынке	6	7	2

Как видно из таблицы, атрибуты, по которым оценивались предприятия, одинаковы. Наиболее существенным критерием для клиентов при выборе компании является профессионализм сотрудников.

Сильные стороны конкурента:

большой опыт работы;

в структуре кадров имеются хорошие специалисты

отлаженные связи с клиентами.

Главная маркетинговая стратегия на данный момент, это сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

Основным условием развития, сохранения и укрепления бренда фирмы является оптимальное качество предоставляемых продуктов. Качество - это способность продукта выполнять или перевыполнять ожидания заказчика, или, другими словами, соотношение ожидаемой и реально воспринятой клиентом услуги.

Обеспечение высокого качества продукта, безусловно, сопровождается некоторыми издержками, такими как оплата труда высококвалифицированного персонала, создание продуманных маркетинговых концепций, соответствующий уровень материального обеспечения фирмы. Однако издержки низкого качества продукта в конечном итоге оказываются значительно выше; к ним относятся потери клиентов, затраты на привлечение новых клиентов, минимальные доля рынка и цена продукта, в некоторых случаях - судебные издержки.

Можно утверждать, что маркетинг ООО «Завод кровельных изделий» уже вышел с интуитивного уровня на стратегический.

Данные SNW - анализа ООО «Завод кровельных изделий» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Матрица SNW - анализа

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
1	2	3	4
Положение на рынке		N
Чистые активы		N
Рентабельность		N
Финансы		N
Продукт как конкурентоспособность	S
Структура затрат			W
Офис как система реализации продукта			W
Информационная технология		N
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов			W
Инвестиции			W
Ликвидность		N
Ресурсы		N
Показатели деловой активности			W
Показатели финансовой устойчивости			W
Показатели эффективности		N
Персонал		N
Технологии		N

Для систематизации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз был проведен SWOT-анализ ООО «Завод кровельных изделий» Данные приведены в таблице 3.

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Качественное программное обеспечение Наличие стратегического плана развития и бюджета. Долгосрочные контракты с поставщиками. Постоянное взаимодействие с корпоративными клиентами. Взаимодействие с кредитными учреждениями. Наличие технологических карт. Индивидуальный подход в работе с крупными корпоративными клиентами	Недоработано программное обеспечение МТ. Слабый управленческий учет. Отсутствуют положения об отделе (сети ТА). Неполная загруженность персонала. Скорость развития бизнеса опережает скорость развития системы управления. Отсутствие высококвалифицированного персонала по управлению финансами и развитием компании.
Возможности	Угрозы
Наличие IT для объединения софтов. Рост рынка на 20-30% в год. Уход с рынка мелких компаний. Расширение внешнеэкономических связей Свердловской области. Наличие квалифицированного персонала в области IT, менеджмента.	Выход на региональный рынок более сильных сетей. Насыщение рынка, замедление темпов роста

Под сбытовой политикой организации следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга и комплекс мероприятий по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта, заключению договоров продажи товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

В целом же сбытовая политика должна быть ориентирована на достижение следующих показателей эффективности функционирования организации:

- получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;

максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.

ООО «Завод кровельных изделий» является торгово-сбытовой организацией, реализующей строительные материалы в Уральском регионе.

Организация складирует сырье на 3-х складах на территории г. Перми на условиях ответственного хранения. Склады находятся на удобных транспортных развязках, в малонаселенных пунктах, что чрезвычайно удобно для клиентов, т.к. продукция достаточно габаритная и вывозится со складов большегрузным транспортом.

Номенклатура товаров составляет около 400 позиций. Товарный ассортимент очень широк.

Основными видами выпускаемой продукции являются изделия из металла для кровли и фасада такие как:

·                 Сплошной костыль

·        Желоб подвесной, настенный

·        Карнизная планка

·        Вентилируемый конек

·        Z, П - образные профили

·        Водосточная система и др.

Для изготовления продукции используется оцинкованная сталь с полимерным покрытием: PVF2, Pural, Pural Matt, Polyester, Polyester Matt, Plstisol, производство Ruukki (Финляндия), имеющая все сертификаты качества.

Разработка планов НИОКР осуществляется раз в 2 года.

Производственная программа ООО «Завод кровельных изделий» составляется, исходя из заказов клиентов.

Составление контрактов на сбыт осуществляется каждый месяц с различными компаниями на основе взаимной договоренности.

Собственные складские запасы и налаженные связи с ведущими производителями позволяют гарантировать покупателям:

- непрерывность поставок от производителя в любых объемах;

низкие цены, отсрочки платежей.

Сырье поступает на склады непосредственно от производителя. Доставка производится посредством услуг транспортных компаний. ООО МПГ «Олефин» не предоставляет транспортные услуги, клиент вывозит сырье самостоятельно. Пик реализации приходится на начало марта и заканчивается в конце октября. На зимний период происходит спад производства и соответственно спад и в реализации. В среднем в сезон месячный объем реализованного сырья в г. Перми составляет 30-35 тонн. В денежной выражении порядка 20-25 млн. руб.

У организации имеются порядка 300 постоянных клиентов в Пермском крае, имеется расширенная база и множество инструментов поиска и привлечения новых клиентов.

Основные каналы сбыта - дистрибуторы, региональные и оптовые продажи, оптовые магазины и независимая розница. Также продажи осуществляются индивидуально.

Основные каналы рекламы:

. Газеты;

. Региональные выставки-продажи товаров;

. Реклама в смежных по профилю магазинах.

Успех компании обуславливается не только успешной конкурентной политикой ценообразования, грамотной отработкой финансово-административных схем, но и выгодно отличающимся позиционированием компании. Участие в выставках, семинарах, встречах на самых разных уровнях, продажа не просто товаров, но и услуг в комплексе, создает яркий и процветающий имидж, за которым стоит успешная работа всех структур и подразделений.

Рассмотрим производственную структуру компании:

Главными элементами производственной структуры предприятия являются цехи, участки и рабочие места. Цех является основной структурной единицей предприятия, в нем производятся все работы. В целом производственная структура соответствует темпам развития компании, все ее элементы работают эффективно.

Тип производства продукции - индивидуальный и посреднические технологии. Они соотносятся примерно как 1 : 1.

Технологический процесс в производственном подразделении:

1.       Закупка сырья

2.      Прием заявки менеджером на изготовление продукции

.        Передача заявки слесарям-жестянщикам на изготовление продукции

.        Изготовление продукции.

.        Отгрузка готовой продукции покупателю.

Технологический процесс в кровельном подразделении:

1.       Поиск объекта строительства.

2.      Составление дефектной ведомости, локального сметного расчета.

.        Отправка предложения Заказчику по цене и срокам строительства.

.        Подписание Договора и согласование локального сметного расчета.

.        Закупка материалов и отправка заявки в производственное подразделение (Завод кровельных изделий) на изготовление металлоизделий.

.        Производство работ на объекте.

.        Сдача объекта строительства Заказчику по форме КС-2, КС-3.

В компании технологический процесс во всех подразделениях отлажен до автоматизма. Каждое звено во всей цепочке технологического процесса знает свои непосредственные обязанности и функции определенные руководителем подразделения. Так же в компании происходит взаимодействие Кровельного и Электромонтажного подразделения с Производственным в плане изготовления металлоизделий необходимых для производства работ.

Оборудование загружено на 50%, цех работает 12 часов в сутки.

Общее количество работающих на данной фирме на 1 августа 2008 года составляла 28 человек.

·                 Директор (1 чел)

·        Помощник директора (1 чел)

·        Главный бухгалтер (1 чел)

·        Главный инженер (1 чел)

·        Начальник цеха кровельных изделий (1 чел)

·        Бухгалтер (1 чел)

·        Мастер участка (1 чел)

·        Менеджер по продажам (1 чел)

·        Слесарь-жестянщик (2 чел)

·        Мастер по кровельным работам (1 чел)

·        Кровельщик (5 чел)

·        Мастер по электромонтажным роботам (1 чел)

·        Электромонтажник (11 чел)

Структура предприятия:

ООО «Завод кровельных изделий» имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 2)

Структура компании «Завод кровельных изделий»

Дocтoинcтвa cтpyктypы:

ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль - пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

Нeдocтaтки cтpyктypы:

кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

Выводы по ресурсам:

Людские - достаточная для выполнения задач квалификация персонала среднего звена. Ограниченность в высококвалифицированном персонале на уровне топ менеджеров. Внешний данный ресурс ограничен на рынке. Поиск квалифицированного персонала сложная задача.

. Инфраструктура - ресурс достаточный для деятельности компании. Владелец определен.

. Финансы - данного ресурса не вполне достаточно (ограниченность данного внутреннего ресурса - финансовое состояние компании). Владелец определен.

. Материальные ресурсы - вполне достаточно как внешнего, так и внутреннего. Владелец определен.

. Временные ресурсы - «время», в приложении к клиенту не имеет своего владельца, а именно: функция отслеживания контрольных сроков возложена на самого клиента. Эта же функция не измерена, нет временных нормативов для обработки документации, бизнес-процессов. Характеристика ресурсов компании приведена в таблице 5.

Таблица 5

Ресурсы компании

Ресурсы
	Внутренние	Внешние
1	2	3
Людские	Персонал	Строители, дизайнеры, консультанты, курьеры
Инфраструктура	Офисное оборудование, мебель, телекоммуникации, транспорт, сеть	Помещение, телекоммуникации, транспорт
Финансы	Собственные средства	Банки, кредиторская задолженность
Информационные	Знания, опыт, квалификация, техническая документация, справочники «Консультант», сайт, программное обеспечение 1С, правовая литература, БД клиентов, поставщиков	Internet порталы, выставки, семинары, сайты поставщиков
Материальные	Канцелярские товары, хозяйственные товары, топливо	Энергоресурсы, услуги клиентов, поставщиков.
Временные	Время на обработку документов для клиентов, отчетов для поставщиков, прохождения банковских документов.

Для расчета плановой суммы прибыли используем данные о себестоимости, объемах производства и ценах на продукцию.

Таблица 6

Расчет плановой суммы прибыли (временной интервал - год), 2011 г., руб.

Покупатель	Прогнозный объем продаж в натуральном выражении
	1 квартал			2 квартал			3 квартал			4 квартал
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1.Выручка от реализации,	308750	233550	350500	472300	526250	535000	543750	652500	624650	724650	560000	423270
2.Себестоимость реализованной продукции	428120	340733	365020	389633	413920	412820	421720	460620	443057	493057	422057	365800
3.Прибыль от реализации продукции	-119370	-110183	-14520	-117333	112330	122180	122030	191880	181593	231593	137943	57470
4.Балансовая прибыль	-119370	-110183	-14520	-117333	-249076	-126896	-4866	187014	181593	231593	137943	57470
5.Налог на прибыль (15,5 %)	0	0	0	0	0	0	0	28987	28147	35897	21381	8908
6.Чистая прибыль	-119370	-110183	-14520	-117333	-249076	-124896	-4866	158027	153446	195696	116562

На основании этих данных рассчитаем показатели рентабельности. Для этого составим таблицу 7.

Таблица 7

Показатели рентабельности по периодам, %

Покупатель	Прогнозный объем продаж в натуральном выражении
	1 квартал			2 квартал			3 квартал			4 квартал
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1.Рентабельность оборота	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	5,9	14,1	18,2	18,2	18,2	18,2
2.Рентабельность затрат	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	6,3	16,4	22,2	22,2	22,2	22,2
3.Рентабельность основного капитала	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	4,0	11,5	16,5	16,5	16,5	16,5
4.Рентабельность оборотного капитала	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	15,9	45,5	65,1	65,1	65,1	65,1
5.Рентабельность заемного капитала	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	4,0	11,5	16,5	16,5	16,5	16,5

Оборудование компании находится в цехе. Это специальные станки для обработки материалов - 2 штуки общей стоимостью 4 млн. руб. Дата производства станок - 2006 г., поэтому они не устарели и соответствуют требованиям.

Рис. 2. Структура фирмы

Структура фирмы основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

1.  Четкое разделение труда.

2.  Иерархичность уровней управления.

3.  Наличие стройной системы правил и стандартов.

4. Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

Рабочее место - это первичное звено производственного процесса и структуры предприятия, элементарная часть производственной площади, на которой расположены все элементы процесса производства и на которой субъект труда в соответствии с технологией и в определенных условиях осуществляет трудовую деятельность, исходный пункт получения прибыли, элемент механизма регулирования рынка труда и занятости

В компании кабинетная система размещение работников. Каждый подразделение имеет свой собственный кабинет. Рабочее место оснащено всеми необходимыми канцелярскими принадлежностями, у каждого сотрудника есть личный стационарный телефон, компьютер с локальной сетью и выходом в Интернет, общение между отделами осуществляется с помощью телефона или ICQ. Также необходимой вещью для каждого сотрудника является ежедневник, где фиксируются все встречи совещания, распорядок рабочего дня, поручения руководителя. Для цветового оформления рабочей зоны подобраны мягкие тона, они зрительно увеличивают объем кабинета и способствуют снижению утомляемости. Для поддержания нормального микроклимата применяются кондиционеры, вентиляторы.

Условия труда на предприятии - это сложное объектное явление, характеризующее среду протекания трудового процесса, формирующееся под воздействием взаимосвязанных факторов социально-экономического, техническо-организационного и естественно-природного характера и хозяйственно-бытового характера.

санитарно-гигиенические нормы соблюдаются : запыленности нет, освещенность хорошая, посторонние шумы присутствуют, но на работу отделов не влияют,

нервно-психическая нагрузка присутствует, но она не большая, соблюдается режим рабочего дня с 9.00 до 18.00, обед в любое время по согласование с руководителем отдела.

рабочее место оформлено эстетично, все предметы находятся на своем месте и расположены так, как удобно сотруднику, чтобы без лишних трудностей можно было взять определенный предмет, исключением является факс, один на все отделы.

Система управления качеством является частью системы управления предприятием и ориентирована на достижение результатов, основанных на целях качества, удовлетворении нужд и ожиданий заказчиков.

В предприятие внедрена система управления автоматизированными рабочими местами (АРМ) сотрудников. Система создана на базе решения «Altiris Client Management Suite» и позволяет обеспечить высокое качество работы АРМ, снизить затраты на их развертывание и администрирование, и главное обеспечить полный контроль за аппаратно-программным обеспечением и существенно сократить затраты на эксплуатацию.

ООО «Завод кровельных изделий» имеет сертификат соответствия стандарту ISO 9001:2000, который устанавливает требования к системе управления организацией (система менеджмента качества). Система менеджмента качества, предъявленная к сертификации, охватывает процессы логистического обеспечения товарных потоков, включая складскую грузопереработку, транспортную логистику, управление запасами и цепочками поставок, а также таможенное сопровождение экспортно-импортных операций.

Состав, содержание и формы управленческой отчетности разрабатываются с учетом следующих принципов:

релевантности (отчетность должна быть основой для принятия управленческих решений, а не просто информировать ее пользователей о работе компании «Завод кровельных изделий»);

оперативности (менеджер компании «Завод кровельных изделий» должен спланировать сроки представления управленческой отчетности, а также объем и формат данных, которые она будет содержать);

достаточности (детализация должна быть достаточной, но не избыточной);

аналитичности (необходимо, чтобы управленческая отчетность предоставляла пользователям возможность быстро ее анализировать);

понятности (отчеты должны быть наглядны и не вызывать у менеджера компании дополнительных вопросов);

сопоставимости (пользователи отчетности должны иметь возможность сравнить учетные данные за различные периоды);

достоверности (управленческая документация достоверна).

Контроль качества - одна из основных функций в процессе управления качеством. Рассмотрим виды контроля качества. В зависимости от места контроля и этапов работ «Завод кровельных изделий» применяет:

контроль проектирования фирменной продукции;

входной контроль применяемых материалов и комплектующих;

контроль за состоянием технологического оборудования;

операционный контроль при изготовлении;

корпоративно-авторский надзор за изготовлением;

приемочный контроль готовой продукции.

В зависимости от охвата контролируемой продукции:

сплошной контроль (для фирменной продукции);

выборочный контроль (для продукции иных брендов).

Диагностика состояния системы управления качества товара показала отсутствие данной системы как единого целого и функциональную разрозненность деятельности подразделений, управление качеством товара имеет фрагментарный и разобщенный характер.

Рис. 3. Состав затрат на обеспечение качества продукции

Рис. 4. Эффективность вложений в обеспечение качества продукции

Анализ полученных данных показал, что в «Завод кровельных изделий» управленческие решения, связанные с созданием условий, обеспечивающих качество продукции бессистемны. В ряде случаев затраты, связанные с внешним браком значительно превышают управляемые затраты, что позволяет сделать вывод: меры организации производства, обеспечивающие качество выпускаемой продукции, не реализуются в полном объеме.

Трудоустройство на предприятии официальное. Средняя заработная плата - 15000 рублей. Из всего кадрового состава 5 чел. (19%) - это руководящий состав и специалисты, 16 чел. (81%) - это основные производственные и вспомогательные работники.

Рис. 5. Структура кадров по функциональному составу

Возраст работников благоприятствует развитию и процветанию общества: молодежи до 30 лет работает 26 %; самый работоспособный возраст - от 31 до 40 лет - представлен 40 %; опытных работников - от 41 до 50 лет - 34% .

Общий фонд фиксированной заработной платы к выплате составил 345000 руб. в мес.

Прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата) состоит из следующих компонентов:

Тариф/оклады;

Приработок;

Премия, распределяемая из фонда руководителей структурных подразделений;

Премиальные выплаты за счет экономии штатной численности;

Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации;

Премия по результатам работы (при перевыполнении месячного плана производства цемента);

Основные принципы формирования каждой части заработной платы:

Тариф /оклады (постоянная часть заработной платы) - определяется для руководителей, специалистов и служащих в индивидуальном порядке руководством компании, для рабочих устанавливается на основании требований единых тарифно-квалификационных справочников работ и профессий рабочих.

Показатели структурной динамики баланса «Завод кровельных изделий» приведены в таблице 8 и таблице 9.

Таблица 8

Анализ структуры активов предприятия

Группы активов	Абсолютные величины		Удельный вес стоимости имущества, %		Изменения
	2009 г.,	2010 г.	2009 г.,	2010 г.	абсолютн. к 2009 г.	Темп роста, %
Общая стоимость имущества	3976	6904	100	100	2928	173,64
Внеоборотные активы	68	88	1,71	1,27	20	129,41
Оборотные активы	3908	6816	98,29	98,73	2908	174,41
Запасы	2900	5040	72,94	73,00	2140	173,79
Дебиторская задолженность	959	1512	24,12	21,90	553	157,66
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	49	264	1,23	3,82	215	538,78

Анализ структуры активов предприятия свидетельствует, что по состоянию на 01.01.2010 года стоимость имущества увеличилась на 2928 тыс. рублей, или приблизительно на 74%. В частности изменения произошли за счет увеличения стоимости оборотных активов. Величина оборотных активов по состоянию на 01.01.2009 года увеличилась на 2908 тыс. рублей, или приблизительно на 74 % и составила 6816 тыс. рублей.

Анализ структуры активов свидетельствует, что наибольшая часть активов представлена оборотными средствами.

Таблица 9

Показатели структуры и динамики обязательств (пассив)

Группы пассивов	Абсолютные величины		Удельный вес стоимости имущества, %		Изменения
	2009 г.,	2010 г.	2009 г.,	2010 г.	абсолютн. к 2009 г.	Темп роста, %
Всего источников	3976	6904	100	100	2928	173,64
Собственные источники	825	845	20,75	12,24	20	102,42
Заемные источники	3151	6059	79,25	87,76	2908	192,29
долгосрочные заемные источники	0	0	0,00	0,00	0	-
краткосрочные заемные источники	0	0	0,00	0,00	0	-
кредиторская задолженность	3151	6059	79,25	87,76	2908	192,29

Анализ пассива баланса позволяет сделать следующие выводы. Для предприятия характерно увеличение собственных источников приблизительно на 3% (на 20 тыс. рублей) за счет роста нераспределенной прибыли. Предприятие не использует кредиты долгосрочного и краткосрочного характера. Отрицательным моментом является увеличение кредиторской задолженности в отчетном периоде на 2908 тыс. рублей, или почти в 2 раза. Предприятию стоит ужесточить контроль за финансово-платежной дисциплиной фирмы.

Для анализа финансовой устойчивости предприятия целесообразно рассчитать ряд финансовых коэффициентов. Они представлены в таблице 10.

Коэффициент автономии (финансовой независимости) на конец отчетного периода составил 0,12, что не соответствует нормативу. Таким образом, активы предприятия в отчетном году до 12 % формировались за счет собственных средств. Следовательно, интересы собственников не преобладают над интересами кредиторов.      Коэффициент соотношения заемных и собственных средств по состоянию на отчетную дату составил 7,17, т.е. на рубль собственного капитала приходится 7,17 копеек заемных средств (кредиторской задолженности).

Таблица 10

Оценка финансовых результатов «Новация-М»

Показатель	Алгоритм	2009 г., тыс. руб.	2010 г., тыс. руб.	абс. Изменение, тыс. руб.	относит. изменение, %
Выручка от реализации	стр.010	542,6	1172,8	630,2	В 2,16 раза
Себестоимость	стр.020	326,6	924,2	597,6	В 2,83 раза
Прибыль от продаж	стр.029-030-040	216,0	248,6	32,6	115,09
Прибыль до налогообложения	стр.140	110,6	175,6	65,0	В 1,6 раза
Чистая прибыль	стр.190	88,5	140,5	52,0	В 1,6 раза

Анализ финансовых результатов предприятия свидетельствует, что чистая прибыль предприятия увеличилась на 52 тыс. рублей за анализируемый период. Существенно возросла выручка от реализации продукции. Негативной тенденцией является не пропорциональное увеличение выручки и себестоимости. Так выручка увеличилась в 2,16 раза, себестоимость в 2,83 раза.

Финансовые ресурсы предприятия представлены преимущественно заемными источниками финансирования - кредиторская задолженность фирмы.

Компания «Завод кровельных изделий» своей главной целью считает развитие и совершенствование деятельности по разработке, производству, поставке, ремонту и обслуживанию оборудования для промыслов.

Развитие компаний планируется и осуществляется на базе повышения качества продукции и существующих бизнес-процессов, заботы о здоровье всего персонала, повышения промышленной безопасности, улучшения охраны труда и окружающей среды.

Основой деятельности, направленной на развитие и совершенствование организации является соблюдение требований и постоянное повышение результативности систем менеджмента качества, промышленной безопасности, охраны труда, здоровья и окружающей среды в соответствии с требованиями ISO 9001:2004, ISO 14001:2004 и OHSAS 18001:2007.

ООО «Завод кровельных изделий» берет на себя также обязательства строго соблюдать все положения законодательных, нормативных актов и дополнительных обязательств в части промышленной безопасности, охраны труда, здоровья и окружающей среды.

Системы менеджмента качества, промышленной безопасности, охраны труда, здоровья и окружающей среды базируются и развиваются на следующих принципах:

разработка и производство новой, востребованной рынком продукции на основе полного удовлетворения и предвосхищения всех требований потребителей;

стремление занять ведущее положение среди мировых производителей погружного насосного оборудования;

обеспечение устойчивого финансово-экономического роста компаний, их производственно-технического, научного и организационного развития;

предупреждение травм и ухудшения здоровья, загрязнения окружающей среды в результате своей производственной деятельности, использования выпускаемой продукции и предоставления сервисных услуг;

соблюдение требований безопасности труда и охраны окружающей среды со стороны сотрудников и подрядчиков является неотъемлемой частью их трудового договора, и они несут за это полную ответственность;

проведение анализа экологических воздействий и производственных инцидентов, включая выявление и контроль над рисками при планировании будущей деятельности и принятие решений, адекватных характеру и масштабу этих рисков.

Как показывают результаты обследования сертификационной комиссией и результаты внутреннего аудита, менеджмент качества на предприятии в целом эффективен, но существуют отдельные недостатки и погрешности.

За 2010 г. согласно программе аудитов запланировано и проведено 63 аудита в подразделениях предприятия.

В ОСиМ, ЮрО, ОРП, ОИТ, ООР несоответствий не выявлено. Оценка функционирования ИСМ в этих подразделениях «хорошо».

По результатам аудитов в других подразделениях за 2007год год зарегистрировано 478 несоответствий.

В таблице 2.2 представлено распределение несоответствий по блокам системы менеджмента качества и подразделениям предприятия.

Таблица 11

Распределение несоответствий по блокам системы менеджмента качества и подразделениям предприятия

Подразделение	По СМК	по СПбиОТ	по СЭМ
цех 10	15	26	-
цех 11	19	19	-
Мех пр-во	17	10	5
ЗАО "Н -МЗ"	17	15	-
ОППЛ	9	14	2
цех 22	18	6	-
цех 23	10	14	-
участок 24	8	14
ОМТС	4	18	-
цех 21	9	8	4
ООИ	6	12	-
СГЭ	5	11	-
цех 3	8	13	1
ОГМ	6	5	-
УПФ	4	6	-
ОГК	7	8	-
ИТЦ	5	3	-
ОУП	5	3	-
ОТК	5	1	-
цех 14	-	7	-
цех 5	6	10	1
ООТиОС	1	4	-
ОВК	4	-	-
ООО "Н-С"	14	9	2
ЦЗЛ	-	3	-
ОСО	-	3	-
цех 8	-	6	-
БПП	5	-	-
ОГМетр	1	5	-
ОГТ	2	-	-

Рис. 6. Гистограмма распределения несоответствий по блокам СМК в подразделениях предприятия

Из диаграммы видно, что наибольшее количество несоответствий за год было в цехе 10, из них 63% по СПБиОТ

Большое количество зарегистрированных несоответствий в цехе №10 объясняется прошедшими структурными изменениями (слияние с цехом №4) и переездом в новое помещение. В ряде подразделений аудиты проведены дважды: в 1 полугодии и во 2 полугодии. В таблице 2 приведено распределение несоответствий по полугодиям.

Таблица 12

Количество несоответствий по цехам

Подразделение	Количество несоответствий
	1 полугодие	2 полугодие
цех 10	27	14
цех 11	18	20
МП	10	22
цех 22	13	11
цех 23	17	7
уч.24	12	10
цех 21	9	12
ОППЛ	15	10
ОМТС	16	6
СГЭ	16	0
ОГМ	7	4
УПФ	7	3
ОТК	2	4
ООТиОС	3	2
ЦЗЛ	1	2

Рис. 7. Гистограмма распределения несоответствий в подразделениях за 1 и 2 полугодие 201- года.

Из диаграммы видно, что во втором полугодии 2010 года количество несоответствий уменьшилось: - почти наполовину в цехе 10 , цехе 23, ОГМ, УПФ, ОМТС, на 33% в ОППЛ. В СГЭ несоответствия отсутствовали.

В цехах 11, 21, 22, уч.24 осталось приблизительно на том же уровне или чуть выше.

Увеличилось количество несоответствий почти в 2 раза в мехпроизводстве.

Одной из целей программы аудита была проверка результативности действий, предпринятых по результатам предыдущих аудитов.

Зарегистрировано 12 повторяющихся критических несоответствий:

цехе №14(1), Мехпроизводстве(1), ООТиОС(1), цехе №11(1), цехе №3(1), ОУП(1), ООО (1), по причине неэффективности предпринятых корректирующих действий.

ИТЦ (2), цехе №10(1) по причине отсутствия каких - либо корректирующих мероприятий для устранения несоответствий.

Примеры несоответствий

. Были представлены чертежи на технологическую оснастку без признаков управления (отсутствовали подписи утверждающего лица, нормоконтролера, отсутствовали архивные подлинники, что является нарушением требований разделов 5, 6 СТП ИСМ-09 в цехе №10.

. Не были представлены в ОГМетр данные о СИ для включения в графики поверки и калибровки в ИТЦ.

. Не назначены ответственные за учет, хранение и эксплуатацию СИ в ИТЦ

Анализ динамики несоответствий по СМК представлен на рисунке 2.7.

Рис. 8. Динамика несоответствий по блоку СМК согласно требованиям стандарта ИСО 9001

Наибольший процент несоответствий зарегистрирован по элементам:

7.5.1 «Управление производством и обслуживанием» - 32%.

4.2.4 «Управление записями» - 19 %;

7.6 «Управление устройствами для мониторинга и измерений» - 12%.

Примеры несоответствий:

по элементу 7.5.1 ИСО 9001 «Управление производством и обслуживанием.

не выполнялись требования СТП-09 «Технологическая оснастка. Порядок обеспечения» в цехе 5;

не проводился контроль технологической дисциплины в августе в цехе №21,22;

использовались средства контроля не указанные в технологическом процессе в цехе №21;

отсутствовали акты внедрения, подтверждающие внедрение разработанных техпроцессов на многие ТП в цехе №21, цехе №11, цехе №10, цехе №23;

не была идентифицирована соответствующим образом несоответствующая продукция на уч. №24;

не проводился контроль шероховатости внутренней поверхности труб согласно технологическому процессу на участке №24;

производство цеха №22, цеха №11 не в полном объеме оснащено технологическими процессами.

по элементу 4.2.4 ИСО 9001 «Управление записями»

не выполнялись требования к ведению записей по качеству, охране труда и окружающей среды: отсутствовали необходимые подписи, даты утверждения в журнале регистрации технологических паспортов, журналах входного контроля, актах приемки продукции по количеству, качеству и комплектности и др. в цехе №5;

не были актуализированы реестры записей в мехпроизводстве, цехе №23;

не были представлены записи, подтверждающие выполнение целей в области качества, охраны труда и окружающей среды в мехпроизводстве, участке № 24;

отсутствовала дефектная ведомость на двигатель ПЭД ТНС 180-103 в РГПП;

отсутствовали записи об ознакомлении с Положением в цехе №10.

по элементу 7.6 ИСО 9001 «Управление устройствами для мониторинга и измерений»

Отмечено нарушение требований СТП ИСМ-39 «Управление устройствами для мониторинга и измерений»:

использовались СИ, не имеющие документов, подтверждающие факт их калибровки и поверки в мехпроизводстве складах 708 и 703 ОППЛ;

не были назначены ответственные за учет и хранение СИ в ИТЦ.

В целом СМК в проверенных подразделениях соответствуют требованиям стандартов ИСО 9001, OHSAS 18001 и ИСО 14001 и поддерживаются в рабочем состоянии.

Рисунок 9. Оценка функционирования СМК

Проведенные внутренние аудиты позволили обнаружить слабые места в системе, которые требовали корректирующих действий.

Рассмотрим в следующей главе, как при помощи внедрения ISO 9001:2008 можно решить указанные задачи компании на 2012 г.

 

Раздел 3. Экономико-управленческое решение выявленной и поставленной проблемы исследуемой в ходе преддипломной практики организации

В условиях современного конкурентного рынка организации не достаточно производить просто качественный продукт, для выживания и достижения конкурентного преимущества ей следует сфокусироваться на управлении качеством своих процессов. Дифференциация всей деятельности организации на отдельные взаимосогласованные процессы и постоянный мониторинг их и выпускаемой продукцией в рамках строгого соответствия принятой общей стратегии предприятия суть применения процессного подхода в управлении.

Процессы, являющиеся в деятельности предприятия основными (когда исключение любого из них влечет за собой недостижение общего результата), а также процессы, общие для всех коммерческих организаций, являются стратегическими. Каждый стратегический процесс, в свою очередь, подразделяется на ключевые процессы. Процессный подход является принципом, которому отдается приоритетное внимание во всех стандартах, посвященных СМК, начиная с его упоминания в международных стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 года.

Проведенный анализ позволил сформулировать основные требования к разрабатываемой методике управления качеством ООО «Завод кровельных изделий»:

методика должна содержать необходимые организационные условия для ее реализации;

методика должна содержать подходы к проведению декомпозиции сложных процессов и выделению показателей качества сложных процессов и составляющих их подпроцессов;

должны быть приведены подходы и инструменты к оценке взаимосвязей между отдельными подпроцессами, в том числе условий их протекания, а также их влияния на выходы сложного процесса;

методика должна определять способ оценки произведенных улучшений.

Для применения стандартов 9001 : 2008 управления процессами СМК необходимо сформировать межфункциональную команду, включающую представителей всех служб организации, задействованных в рассматриваемом процессе; представителя потребителей этого процесса (как внутреннего, так и внешнего); представителя поставщиков данного процесса СМК; других привлекаемых участников.

После проведения декомпозиции целесообразно провести анализ адекватности полученной модели процесса СМК, с целью выявления недостающих входов, выходов, подпроцессов и взаимосвязей между ними.

Анализ необходимости отражения отдельных подпроцессов СМК

При выделении ПК выходов подпроцессов и входов процесса СМК, целесообразно не учитывать те ПК, которые предположительно несущественно влияют на процесс СМК, либо которые измеряются со значительными усилиями. Влияния этих ПК войдут в возмущающие воздействия процесса СМК.

Для управления любым процессом требуется проводить измерение и мониторинг его показателей качества (ПК), на основании которых принимается решение о необходимости принятия соответствующих мер. Основная задача определения ПК - установление параметров процесса, которые следует подвергать мониторингу и измерениям.

В результате определения ПК с наибольшим коэффициентом прироста возможны два варианта:

Наибольший коэффициент прироста характерен для ПК выхода подпроцесса - в этом случае необходимо рассчитать вклад ПК его управляющих воздействий, один из которых является ключевым показателем качества сложного процесса;

Наибольший коэффициент прироста характерен для ПК входа сложного процесса, в этом случае он является ключевым показателем качества сложного процесса.

Таким образом, модель управления сложными процессами СМК на основе стандарта 9001 : 2008 можно изобразить в виде последовательности составляющих ее элементов.

Руководство группы компаний ООО «Завод кровельных изделий» своей главной целью считает развитие и совершенствование деятельности предприятия на благо всех её сотрудников, потребителей, поставщиков и всего общества в целом.

Выделим следующие цели в области развития качества, промышленной безопасности, охраны труда, здоровья и окружающей среды ООО «Завод кровельных изделий».

Основой реализации целей является соблюдение требований и постоянное повышение результативности систем менеджмента качества, промышленной безопасности, охраны труда, здоровья и окружающей среды в соответствии с требованиями ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 и OHSAS 18001:2007.

Анализ показателей наличия, движения и эффективности использования основных фондов показал, что основные фонды, которые есть в наличии на заводе и введены в эксплуатацию используются эффективно, но отмечено, снижение коэффициента обновления. Анализ, показал, что основные фонды предприятия изношены на половину.

Анализ показателей труда и заработной платы, позволил сделать вывод, что в связи с внедрением системы менеджмента качества необходима переподготовка кадров, актуальна необходимость принятия дополнительного молодого персонала.

Анализ материальных ресурсов показал, что сделать вывод о том, что на предприятии в отчетном году увеличился удельный вес продукции с более высоким уровнем материалоемкости. Наиболее существенное влияние на повышение материалоемкости продукции оказал рост цен на сырье и материалы в связи с инфляцией.

Анализ показателей качества позволил «вскрыть» весьма актуальные проблемы в области качества.

Увеличение количества общих заказов по заводу в целом, привело к нарушению в исполнении заказов различной сложности и комплектности. Выявленные нарушения показали, что заказ не был выполнен потому, что то номер при занесении напутали, то комплектность нарушена и др.

Да, и целом, увеличение количества заказов на заводе привело к снижению качества выпускаемой продукции. В определенной степени такая позиция оправдана увеличением количества заказов в два раза, по сравнению с 2002 годом. Если предприятие будет продолжать производить продукцию в том же духе, то рано или поздно реально произойдет свертывание торговли из - за низкого качества поставляемой продукции, за чем последует нарушение взаиморасчетов с покупателями (из - за высокого количества рекламаций) финансирования, нарушение производственных связей с поставщиками, что приведет к потере финансового равновесия завода, снижение его платежеспособности и деловой активности.

Низкое качество поставок может поставить под угрозу весь процесс производства. Это обстоятельство в сочетании с техническими трудностями, неисполнением текущих платежей поставит предприятие в крайне тяжелое положение. Увеличение отчислений и налогов, низкая дисциплина поставок, повреждение оборудования и т.п. неизбежно приближают предприятие ООО «Завод кровельных изделий» к коммерческому риску.

Поэтому невозможно дальнейшее развитие бизнеса завода без надлежащей системы менеджмента качества.

В общем случае все работы, проводимые на предприятии по созданию, внедрению комплексной системы управления качеством продукции подразделены на три основных этапа: подготовка к разработке системы; проектирование; внедрение.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001 общая вводимая в настоящий момент система управления качеством продукции на предприятии ООО «Завод кровельных изделий» основана на применении процессного подхода.

Для этого определена миссия ООО «Завод кровельных изделий» - выпуск продукции, отвечающей самым высоким требованиям потребителей за счет постоянного повышения качества, эксплуатационной надежности, долговечности и безопасности.

Подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества состоит из нескольких ступеней:

. установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон: поставщиков, работников предприятия, высшего руководства завода и др.;

. разработка политики и целей организации в области качества;

. установление процессов и ответственности, необходимых для достижения целей в области качества;

. установление и определение необходимых ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества: осуществление дополнительных капитальных вложений, а именно обновление основных фондов, создание дополнительных рабочих мест, снижении материальных затрат, а соответственно и себестоимости продукции, повышение материальной заинтересованности работников;

. разработку и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса: с помощью системы показателей количественных, качественных, анализа финансовых показателей, внутреннего аудита системы менеджмента качества, нефинансовых показателей и др.;

. определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин;

. разработку и применение процесса для постоянного улучшения системы менеджмента качества.

Данный подход будет использоваться и для поддержания в рабочем состоянии и улучшения системы менеджмента качества.

Также, разработано и утверждено «Руководство по качеству» - документированная процедура системы менеджмента качества.

Разработка, издание и распространение «Руководства по качеству» осуществляется заместителем генерального директора по качеству.

Основные цели, политика в области качества, документирование процессов системы менеджмента качества были рассмотрены нами во второй главе выпускной квалификационной работы.

В настоящий момент в процессе внедрения системы менеджмента качества необходимо обеспечение эффективного функционирования системы качества. Для этого будут использоваться методы, повышающие ответственность рабочих и руководителей за качество на всех стадиях производственного процесса.

Внедрение комплексной системы управления качеством на предприятии осуществляется поэтапно по мере подготовки решения отдельных задач в соответствии с утвержденным графиком введения в действие элементов системы.

В данный момент уже осуществлено информационное обеспечение, комплекса стандартов предприятия; осуществляется отработка взаимодействия всех составляющих системы менеджмента качества. Разработан комплекс материалов, регламентирующих порядок и правила работ в рамках данной системы, в том числе: разработанные и утвержденные должностные инструкции; уточненные положения о функциональных подразделениях; утвержденные планы мероприятий по внедрению системы менеджмента качества в целом; разработанная организационная структура системы; установленный порядок решения каждой задачи по всем управляющим и обеспечивающим функциям системы; разработанная система информационного обеспечения и документооборота.

Высокое качество выпускаемой продукции будет обеспечивается системой контроля: отделом технического контроля, лабораторией на всех этапах производственного цикла.

В настоящие время заводская лаборатория проходит освидетельствование на предмет аккредитации. Уже в ближайшее время лаборатория контроля качества завода сможет обеспечить технологический и выходной контроль качества.

В настоящий момент времени технический контроль как таковой не осуществляется на предприятии.

Предлагаю аттестовать имеющуюся лабораторию, чтобы была возможность проводить испытания на прочность, морозостойкость, водонепроницаемость и осуществлять технический контроль систематически и в полной мере.

Для целей повышения качества технического контроля разработка локальных систем автоматизированного контроля готовых изделий, оборудование постов операционного контроля, установка в цехах информационных стендов, укомплектование цехов и контрольных служб средствами измерений, разработка технологических карт и карт операционного контроля.

К мероприятиям способным исключить брак («отстрелы») можно отнести соблюдение жесткой дисциплины на всех промежуточных этапах поставки и использования сырья.

В первую очередь необходимо установить взаимовыгодные отношения с производителями цемента, чтобы всегда поставки осуществлялись в заданное время и надлежащего качества. Во вторых, необходимо заключить договор с транспортной организацией о закреплении вагонов для перевозки цемента и дополнительное соглашение. В этом соглашении, обязательно предусмотреть случаи вынесения штрафных санкций за перевозку в неочищенных вагонах.

Для повышения качества работ по обработке заказов, по созданию документации системы менеджмента качества предлагается внедрение информационной системы на основе «1С: Бухгалтерии». Таким инструментом разработки и автоматизации системы менеджмента качества выступает программный продукт «TRIM - QUICK QUALITI MANAGEMENT», созданный на основе программного обеспечения ТRIМ. Этим программным продуктом предприятие воспользуется на начальном этапе внедрения стандартов ИСО серии 9000.

Что касается эффективности, то оценить ее сложно. Опыт предприятий, внедривших информационную систему показывает, что в результате внедрения существенно улучшаются показатели работы предприятия: возрастает производительность труда на 20%, сокращается количество рекламаций и т.д.

В качестве технического мероприятия, можно предложить совершенствование технологии производства железо - бетонных изделий, а именно: внедрить технологию производства, цех предварительно - напряженного железобетона.

Новшество позволит не только выпускать качественную продукцию, но сделает ее производство более экономичным.

Как мы выяснили, в целях совершенствования стратегии предприятия в области управления качеством в 2006 году на данном предприятия была подготовлена и в настоящее время частично внедрена система менеджмента качества в соответствии с ИСО 9001:2000.

Определим экономическую эффективность части функционирующей системы качества.

Разработка и внедрение системы качества на базе МС ИСО серии 9000 относится к организационно - экономическим новшествам, оценка эффективности которых сложна из - за большого числа взаимосвязанных факторов, влияющих на эту эффективность. Кроме экономического эффекта от создания и функционирования системы качества возникают структурный и рыночный эффекты, которые чрезвычайно важны, хотя их крайне трудно оценить в денежном выражении.

Какие мы видим результаты структурного эффекта в ООО «Завод кровельных изделий»:

Ясная, чёткая стратегия предприятия;

Получение сотрудниками высокой квалификации;

Чёткое распределение ответственности и последовательности действий, согласно утвержденных должностных инструкции, документооборота;

Управляемость процессами на всех стадиях жизненного цикла продукции.

Какие мы видим результаты рыночного эффекта в ООО «Завод кровельных изделий»:

Создание высокого уровня системы качества;

Завоевание доверия новых клиентов,

Получение признания, имиджа завода;

юридическая безопасность в случае рекламаций, претензий, несчастных случаев.

Под эффективностью внедрения системы качества понимается соотношение затрат на её создание (совершенствование) и результатов (эффекта). Алгоритм определения экономической эффективности представим в виде последовательности: «критерий показатели условия экономической эффективности».

Хозрасчётная экономическая эффективность от внедрения системы качества оценивается величиной суммарного годового экономического эффекта (суммы прибыли) П год (1), отражающего результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия в процессе функционирования системы, который определяется суммированием трёх его составляющих: прирост прибыли в результате внедрения и функционирования внутрифирменной системы качества (СК) (2); денежные средства, сэкономленные в результате уменьшения или ликвидации непроизводительных потерь, не включенных в себестоимость продукции уменьшающих фактическую прибыль предприятия; прибыль, получаемая за счёт экономии на налоге на имущество в результате лучшего его использования (3).

Рассчитаем все эти составляющие.

 (1)

где: Аi 2, Аi 1 - годовой объём I-й продукции после внедрения внутрифирменной системы качества в натуральных единицах;

Пi 2, Пi 1 - прибыль от реализации единицы I-й продукции до и после внедрения внутрифирменной СК, р.;

n - число видов экспортной продукции и продукции высшей категории качества.

В 2005 году было реализовано 154003 единицы изделия, прибыль от реализации составила 18767 тыс. руб., в 2006 году было реализовано 214064 единицы изделия, прибыль от реализации составила 74916 тыс. руб.

Следовательно прирост прибыли в результате внедрения и функционирования внутрифирменной системы качества в ООО «Завод кровельных изделий» составила 52762 тыс. руб.

= (1, n0 j= (1.m) Ci jк  аijк, (2)

где: Сijк = (С1ij - C2 ij) - снижение j-х непроизводительных потерь на единицу I-й продукции вследствие внедрения и функционирования внутрифирменной системы качества завода, р.;

С1ij и С2ij - величины j-х непроизводительных потерь на единицу i-й продукции до и после внедрения СК, р.;

аijк = (а1ij-а2ij) - снижение годового объёма i-й продукции по каждой единице, по которой допущен j-й вид непроизводительных потерь;

а1ij и а2ij - годовые объёмы i - й продукции по каждой единице, по которой допущен j- й вид непроизводительных потерь до и после внедрения внутрифирменной СК, натуральные единицы;- число видов непроизводительных потерь (23 вида).

Сijк 2006 = (С1ij - C2 ij) = 3214 тыс. руб.-2568тыс.руб. = 646 тыс.руб.

аijк 2006 = (а1ij-а2ij) = 2300-1779 = 521 шт.

Далее, согласно схемы рассчитаем  по формуле:

 (2)

где: Ф1 и Ф2 - среднегодовая стоимость производительных фондов предприятия до и после внедрения системы качества, р.;

Ен.п.ф - коэффициент, учитывающий налог на имущество.

Тогда, экономический эффект системы качества оценивается величиной суммарного годового экономического эффекта отражающего результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия в процессе функционирования системы, который определяется суммированием трёх его составляющих:

 (3)

Следовательно величина суммарного годового хозрасчётного экономического эффекта составила 73923 тыс. руб.

Если величину суммарного годового хозрасчётного экономического эффекта разделить на производственные единовременные затраты на разработку и внедрение системы менеджмента качества - Кп, то получим коэффициент экономической эффективности затрат на разработку и внедрение системы качества - Еn, а наоборот, то - срок окупаемости затрат на разработку и внедрение системы качества Тп:

 (4)

где: - суммарный годовой хозрасчётный экономический эффект;

- производственные единовременные затраты на разработку и внедрение системы менеджмента качества по смете затрат.

Разработка и внедрение системы менеджмента качества на предприятии ООО «Завод кровельных изделий», в соответствии с ИСО 9000, осуществляется с соответствующими затратами.

По смете затрат они включают:

. Затраты на качество включают:

Суммарные затраты на проектирование и конструирование изделия;

Суммарные затраты на выполнение НИР;

Сопутствующие затраты на разработку изделия;

Затраты на утилизацию брака;

Затраты на планово - предупредительные работы;

Общие затраты, связанные с возвратом продукции;

Итак, сумма этих затрат - общие затраты на качества.

. Затраты на обновление технической базы (основные фонды). Т.е. это затраты на обновление основных фондов, на поддержание исправности оборудования, техническое обслуживания в целях осуществления технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству, а также затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции;

. Материальные затраты включают затраты на покупку материалов, комплектующих, затраты на возвратные отходы, затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов, затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества, затраты на входной контроль, затраты на обеспечение качества закупаемых сырья и материалов при хранении и транспортировке на предприятии и др.;

. К прочим производственным затратам относятся: затраты на топливо, электроэнергию.

. Затраты на оплату труда людей, занятых разработкой, внедрением и отчисления на соцнужды, т.е. оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций, заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями, оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня, оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях.

. Затраты на обучение переквалификацию работников, включают затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества;

. Затраты на приобретение программного обеспечения. Затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

. Затраты на маркетинг. Маркетинговых затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки.

. Коммерческие затраты - организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями, затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой, затраты на замену неудовлетворительной продукции в течение гарантийного периода, затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции, затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя, затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

Поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество - внутренняя деятельность ООО «Завод кровельных изделий», то категории затрат должны быть постоянными, они должны дублировать друг друга.

Таблица 10

Смет затрат на проект по разработке системы менеджмента качества

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Общие затраты на качество: В том числе: - Суммарные затраты на проектирование и конструирование изделия - Суммарные затраты на выполнение НИР - Сопутствующие затраты на разработку изделия - Затраты на утилизацию брака - Затраты на содержание службы контроля качества - Затраты на планово - предупредительные работы - Общие затраты, связанные с возвратом продукции	3127  1078 306 576 330 200 308 329
Затраты на обновление технической базы (основные фонды)	6100,0
Материальные затраты (затраты на покупку материалов, комплектующих - затраты на отходы)	2946
Прочие производственные затраты: затраты на топливо, электроэнергию	2406
Затраты на оплату труда людей, занятых разработкой, внедрением	1278,0
Отчисления на соцнужды	357,0
Затраты на обучение работников	989,0
Затраты на приобретение программного обеспечения	500,0
Затраты на маркетинг	647,0
Коммерческие затраты	700,0
Итого:	19250,0

Следовательно срок окупаемости затрат на разработку и внедрение системы качества завода составит 3 года.

Э Eр = Эг (4)

где:

Э г - эффект от экспертным оценкам повышения качества технического контроля.

Тогда подставив в формулу 8 получаем:

Итак, коэффициент экономической эффективности затрат на разработку и внедрение системы качества для данного предприятия равен 3,8.

 (5)

Так, рассчитанная эффективность показала, что повышение качества технического контроля приведет к сокращению вдвое потеть от брака.

З - затраты на окупаемость лаборатории.

Данное мероприятие эффективно, поскольку срок на окупаемость меньше трех лет.

Эти величины сравниваются с нормативными значениями. Если нормативная величина срока окупаемости больше, чем полученная, то работы по внедрению внутрифирменных системы качества считаются эффективными. Для коэффициента Еn - наоборот.

Таким образом, внедрение системы качества для ООО «Завод кровельных изделий» по результатам расчетов признаётся эффективным.

Объективным критерием действенности данной системы качества и, следовательно, методологической базой определения путей повышения качества будет служить критерий приемлемый для завода «высокое качество - низкая цена».

В качестве критериального показателя экономической эффективности системы качества предлагается коэффициент эффективности труда Кэ.т.ск, выражающей собой отношение полезного результата к затратам на получение этого результата. Приращение данного коэффициента, обусловленное влиянием созданной системы качества, характеризуется эффективности данной системы.

Значение этого показателя определяется по формуле:

Кэ.т.ск = Эт.пот / Зп, (6)

где Эт.пот - величина приращения экономии или высвобождаемого труда в потреблении единицы продукции после внедрения системы качества;

Кэ.т.ск =34215 тыс. руб./14778 тыс. руб.=2,3

Условием экономической эффективности рационально функционирующей системы качества является:

Эт.пот > Зп или Кэ.т.ск > 1 (7)

Для ООО «Завод кровельных изделий» данное неравенство выглядит следующим образом: 34215 тыс. руб. > 14778 тыс. руб. или 2,3 > 1

Как мы видим выполняется и первое и второе условие, следовательно согласно показателей эффективности труда мы можем судить об эффективности внедренной системы качества. Положительным в данном подходе является то, что при расчёте показателя оценка производится путём соотношения результата, полученного от внедрения системы качества, к затратам труда на разработку и внедрение этой системы.

Таким образом, в исследовании изложены теоретические подходы и практические рекомендации по совершенствованию планирования финансово-хозяйственной деятельности в современных рыночных условиях. Сформулированные практические рекомендации могут быть использованы для формирования научно-обоснованной стратегии планирования и совершенствования деятельности на предприятии.

завод управленческий ассортимент проблема

Список литературы

Книги

1.     Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Зайналабидов М.С. Научная организация труда. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.

2.      Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Проспект, 2010.

.        Радугин А.А. Организация производственно-технологических процессов. - М.: Центр, 2010.

Нормативные и организационно-распорядительные документы

4.     Регламент процессов управления проектами от 27.03.2011;

5.      Положение об отделе координации проектов от 11.04.2011.

.        Данные финансовой отчетности предприятия за 2008-2010 гг.

Приложение

ГРАФИК ПРОХОЖДЕНИЯ ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

№ п/п	Наименование отдела	Время работы в отделе		Оценка руководителя отдела	Содержание работы
		Начало (дата)	Окончание (дата)
1	Руководитель				Вводный инструктаж
2	Руководитель			Отлично	Ознакомление с организационно - правовой формой предприятия, датой его создания
3	Руководитель			Отлично	Общее ознакомление с деятельностью предприятия
4	Менеджер по персоналу			Отлично	Ознакомление с организационной структурой управления и производственной структурой предприятия
5	Менеджер по персоналу			Отлично	Ознакомление с действующей системой методов управления
6	Менеджер по персоналу			Отлично	Ознакомление с кадровой политикой и структурой персонала
7	Руководитель			Отлично	Изучение системы внутрифирменного управления
8	Хозяйственная часть			Отлично	Ознакомление с ресурсным обеспечением
9	Хозяйственная часть			Отлично	Ознакомление с оснащённостью оборудованием.
10	Коммерческий отдел			Отлично	Ознакомление с товарной и сбытовой политикой предприятия.
11	Руководитель			Отлично	Ознакомление с организацией контроля за работой предприятия.
12				Отлично	Систематизация материала и оформление отчёта.

Руководитель практики от организации:

Занимаемая должность

/_____________/ (подпись)

Дата