.
. На многих предприятиях структура акционерного капитала размыта и не сформировался консолидированный, мотивированный на финансовый результат эффективный собственник. Деятельность менеджеров предприятия в таких условиях проходит без должного контроля. Отсутствие эффективного собственника, являющегося стратегическим инвестором, в интересах которого не сиюминутная выгода, например, от сдач и мощностей и площадей в аренду, а долговременное стабильное развитие предприятия, тормозит рыночное реформирование, внутрифирменный менеджмент на уровне предприятия.
. Недостаточный уровень подготовки и отсутствие опыта работы в рыночных условиях у высших менеджеров предприятий, отсутствие эффективной организационной системы управления, ориентированной на самостоятельное функционирование подразделений предприятия в конкурентных условиях. Сложившаяся в 80-е гг. на предприятиях командная, централизованная линейно-функциональная структура управления часто не позволяет оперативно реагировать на изменяющиеся условия на рынках продаж, правильно оценивать ситуацию и быстро принимать адекватные управленческие решения по изменению качества, дизайна и поиску каналов продвижения товаров на рынки.
. Большое число предприятий, у которых основные средства имеют очень высокую степень физического и морального износа. Такое состояние активов, наряду с большими затратами на их содержание, приводит к высокому уровню издержек производства, снижению рентабельности и росту числа неплатежеспособных предприятий.
Для преодоления причин кризисных тенденций должны применяться специальные методы финансового оздоровления путем реформирования предприятий. В связи с этим, в следующем пункте, реструктуризация рассматривается как одно из направлений реформирования предприятий путем разделения и выделения функциональных подразделений в самостоятельные центры финансовой ответственности (ЦФО), или бизнес - единицы. За рубежом такие центры носят название центров затрат (cost centers), центров прибыли (profit centers) или центров инвестиций (investment centers) [14].
В результате резкого обострения проблем неплатежей, долгов, несостоятельности предприятий, хронической убыточности их производственно-торговой деятельности в условиях формирующегося рынка в первой половине 90-х гг. закрепился термин «антикризисное управление». Он вошел в научный и практический оборот, фигурирует в названиях книг и учебных пособий, но вместе с тем не получил четкой трактовки. С одной стороны, антикризисное управление характеризуется как обобщенное понятие, означающее новое направление управленческой науки, связанное с изучением приемов и методов, позволяющих предотвратить банкротство, с другой - оно трактуется как микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Важно различать «антикризисное регулирование», относящееся к государственным мерам в масштабах всей экономики, и «антикризисное управление», вырабатывающее способы преодоления убыточности отдельного предприятия, т.е. самостоятельной хозяйственной единицы.
В исследованиях по антикризисному управлению не выделяются отраслевые и региональные аспекты, проявляющиеся в специфике антикризисных мер применительно к различным предприятиям и разным регионам их расположения.
Цели и задачи антикризисного управления нерентабельными, убыточными предприятиями существенно трансформировались в ходе экономических реформ.
Вначале представлялось, что корень зла - государственные нерентабельные производства, привыкшие к дотационности, финансовой поддержке за счет федерального и региональных бюджетов. Поэтому и осуществлялась антикризисная политика, направленная на приватизацию государственных предприятий. Когда же оказалось, что негосударственный сектор производства, а также компании со смешанными формами собственности (характеризуемые наличием государственных пакетов акций или долей и паев в хозяйственных товариществах и обществах) убыточны, антикризисное управление стало ассоциироваться с совершенствованием механизмов санации и банкротства, созданием условий для финансового оздоровления предприятий посредством спасения одних и ликвидации других независимо от формы собственности [13].
Ориентация антикризисного управления на арбитражные процедуры, ведущие к признанию убыточных предприятий банкротами, к смене собственника, выставлению имущества на аукционы и передаче его в траст, назначению арбитражных управляющих, - все это не решает проблемы убыточности народного хозяйства. Но эти действия, рекомендуемые стране международными финансовыми организациями, Международным валютным фондом и Мировым банком, могут обанкротить и ликвидировать чуть ли не половину предприятий, что -приведет к непредсказуемым социальным и экономическим последствиям. Ликвидация, например, градообразующего предприятия становится социальным бедствием для целого города. Сведение антикризисного управления к организационно-юридическим процедурам банкротства возможно и допустимо лишь в исключительных случаях.
Важно иметь в виду, что банкротство как инструмент управления рационально только тогда, когда в результате его реализации имущество переходит от неэффективных собственников к эффективным. К тому же нередко практикуется и умышленное банкротство с целью передела собственности.
В связи с отмеченными обстоятельствами представление об антикризисном управлении все более отходит от его видения в форме смены собственника и введения внешнего управления в судебном порядке. Более рационально антикризисное управление нерентабельными, убыточными предприятиями путем обновления производства, финансового оздоровления, преодоления убыточности, устранения факторов неэффективного функционирования. В таком антикризисном управлении принимает прямое или косвенное участие государство в лице федеральных, региональных и муниципальных органов, способствующих восстановлению платежеспособности предприятий и их эффективной производственной и торговой деятельности.
Государственная поддержка антикризисного управления, проводимого в основном самими убыточными, неплатежеспособными предприятиями, может проявляться в разнообразных формах, т.е. включать налоговые льготы, структуризацию долга, гарантии для получения банковского кредита, содействие расширению рынков сбыта, предоставление государственных заказов. Частное предприятие вправе рассчитывать на помощи при выходе из кризиса со стороны собственника и заинтересованных организаций.
.2 Реструктуризация: сущность, методы и эффективность проведения
Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами [1].
В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.
Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны [2].
Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.
Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.
Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме [10].
При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.
В последние годы в развитых странах методы текущего реформирования хозяйственной деятельности все больше используют даже те предприятия, компании и фирмы, у которых практически нет серьезных проблем с производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие менеджеры стараются предвидеть и упредить потенциальные угрозы, опасности и риски отраслевой деятельности на различных сегментах рынка.
Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определение подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес [9].
Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и организационная структура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.
Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.
Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее перспективных сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрированные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; делегировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некоторых своих корпоративных функций материнской компании.
Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие функции финансового управления:
предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;
сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга;
вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществление его внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра;
В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную, структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.
При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наметившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централизация снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение исходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способствует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые службы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой политики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции [20].
Для проведения реструктуризации предприятий-участников необходимо провести определение главных целей, требуемых преобразований по основным видам производства. По итогам оценки позитивных и негативных характеристик конкурентоспособности отдельных производств должны быть сформулированы цели реструктуризации, которые послужат базой для дальнейшей разработки конкретных мер по реформированию деятельности.
Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую посредством программ реформирования и бизнес-плана реструктуризации, позволяет ведущим менеджерам выработать действенный инструмент проведения намечаемых преобразований.
Предлагаемые методы проведения реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находят все больше понимания и применение в управленческой практике. Поэтому их дальнейшее теоретическое развитие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках.
.3 Реструктуризация предприятий в условиях рыночных отношений
Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д. [14].
В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции: негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства; позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.
По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам - 10-15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.
Предприятие, которое будет рассмотрено во второй главе данной курсовой работы, относится к организациям с негативной реакцией на изменения последних лет в российской экономике; так как оно является государственной собственностью и рыночные отношения на нем положительно не сказались [8].
Современный этап развития рыночных реформ в России все более обостряет производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств становится главным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.
Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реструктуризация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.
Необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.
Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.
Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.
Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:
- нестабильной социально-экономической ситуацией;
- ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;
- недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно - правовой базы;
- слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;
- неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);
- ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;
- недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.
Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.
Специальный вопрос - расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.
Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией [11].
К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании - это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных, целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные, стратегические действия, а служила бы их поддержкой.
Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).
Многие российские предприятия нашли подходы к решению своих проблем, проведенная реструктуризация позволяет им играть заметную роль на внутреннем рынке и рынках зарубежных стран.
2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МУП «СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ г. Ливны»
.1 Общая характеристика производственной деятельности предприятия
Для практического исследования рассматриваемой темы реструктуризации рассмотрим муниципальное унитарное предприятие «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны».
Муниципальное унитарное предприятие «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны» является муниципальным унитарным предприятием, находящимся в муниципальной собственности г. Ливны (далее именуется -предприятие).
Место нахождение Предприятия - 302030, г.Ливны, ул. Первомайская, д.18.
Предприятие является юридическим лицом - коммерческой организацией, имеет свой самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный и иные счета в банках. Предприятие находится в ведении Комитета по управлению муниципальным имуществом г. Ливны. Предприятие имеет печать установленного образца со своим наименованием, фирменный знак, а так же другие необходимые печати, штампы, бланки и иные реквизиты. Предприятие в целях реализации государственной, социальной, экономической и налоговой политики несет ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по личному составу и др.) и обеспечивает хранение документов.
Основной целью деятельности Предприятия является извлечение прибыли. Видами деятельности Предприятия являются: механизированная уборка проезжей части улиц города; санитарная очистка дворов: вывоз бытового мусора и жидких отходов от домовладений, жилых домов, предприятий и организаций, частного сектора; складирование твердых отходов; отлов бродячих собак и кошек, а так же по уборке трупов животных в черте города; уборка скверов и площадей города; уборка общественных туалетов, находящихся на балансе Предприятия; подсобной хозяйственной деятельностью.
Имущество Предприятия является муниципальной собственностью и принадлежит ему на праве хозяйственного ведения. Собственником имущества предприятия является муниципальное образование г. Ливны.
Предприятие наделено уставным фондом в размере 13753000 (тринадцать миллионов семьсот пятьдесят три тысячи) рублей.
Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов являются: муниципальное имущество, переданное ему на праве хозяйственного ведения; безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования физических и юридических лиц, в том числе иностранных; кредиты банков и других кредитных учреждений; прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг, других видов осуществляемой деятельности, а так же имущество, приобретенное им за счет собственных доходов; иные источники, не запрещенные законодательством Российской Федерации.
Предприятие ведет бухгалтерский и статистический учет и представляет бухгалтерскую и статистическую отчетность в установленном порядке.
Изучаемое предприятие не имеет конкурентов и является монополистом в осуществлении основного вида своей деятельности. Однако и у монополистов возникают кризисные ситуации на разных стадиях своего развития. Далее попробуем раскрыть это поподробнее.
С точки зрения теории Адизеса, который концентрирует внимание на двух важных параметрах жизнедеятельности организации (гибкость и контролируемость), исследуемое предприятие в процессе своей деятельности испытывает кризис «организационных патологий», так как оно малоподвижно, контроль в нем растет, а гибкость уменьшается. На предприятии возникают трудности, которые само предприятие искоренить не в состоянии, а требуется антикризисный управляющий, способный провести ряд мер по преодолению кризиса, в том числе и реструктуризацию.
Каждая организация в ходе своего существования проходит определенные этапы роста и развития. Исследуемое предприятие на данный момент уже миновало все этапы роста (зарождение, младенчество, быстрый рост, юность, расцвет) и находится на первом из этапов старения - «стабилизация». Компания еще сильна, но уже теряет гибкость, сокращаются инновации, не поощряются изменения, приводимые к рассвету. Организация ориентируется по-прежнему на результат, хорошо организована, управляема, однако в ней меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Существует повышенная привязанность и доверие к прошлому. Организация достигла стабильной позиции на рынке и это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательно в долгосрочной перспективе. Происходят некоторые изменения: поощрения исполнителей, а не инноваторов; ресурсы на исследование урезаются в пользу ресурсов на развитие; бюджеты на маркетинговое исследование уменьшаются в пользу повышения прибыли компании; характерен низкий уровень ожидания роста; слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий; происходит сосредоточение на прошлых достижениях, вместо того, чтобы заглянуть в будущее. В коллективе больше интересуются межличностными отношениями, чем риском, связанным с ведением бизнеса. Организация еще растет, но истощается дух предпринимательства. Поэтому проведение реструктуризации необходимо.
2.2 Анализ финансового состояния предприятия
Одной из задач антикризисного управления предприятиями является определение неплатежеспособности предприятий - претендентов в банкроты. В отечественной и зарубежной практике существует множество критериев отнесения предприятий к неплатежеспособным, однако до сих пор идут дискуссии о наиболее эффективном способе выполнения этой процедуры.
Установив неплатежеспособность предприятия и неудовлетворительность структуры его баланса, целесообразно провести детальный анализ представленных предприятием документов бухгалтерской отчетности. Цель данного этапа анализа - выявление причин ухудшения его финансового состояния.
Однако информация, содержащаяся в балансе и формах, прилагаемых к нему, не позволяет сделать исчерпывающие выводы о характере и устойчивости финансовой, а так же хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия. На ее основе не всегда можно выявить и исследовать отраслевые особенности рассматриваемого предприятия. Это обусловливает необходимость введения дополнительных показателей для оценки финансового состояния предприятия. В таблицах 1, 2, 3 и 4 приведены показатели, рассчитанные за последние три года по исследуемому предприятию.
реструктуризация финансовый хозяйственный
Таблица 1 - Показатели ликвидности
Показатели 2008 год2009 год2010 год1. Коэффициент абсолютной ликвидности0,270,0050,122. Коэффициент уточненной ликвидности0,5311,123. Коэффициент текущей ликвидности0,861,462,044. Коэффициент соотношения оборотного капитала и источников собственных средств0,070,150,195. Доля оборотных средств в активах0,330,360,326. Доля собственных оборотных средств в их общей сумме0,16-0,04-0,337. Доля трудно реализуемых активов в общей величине текущих активов0, 6810,948. Коэффициент мобильности собственного оборотного капитала0, 020,010,119. Соотношение трудно реализуемых и легко реализуемых активов2,142562,1816,2010. Доля запасов в оборотных активах0,240,240,43
В целом показатели ликвидности показывают не плохие результаты. Рассмотрим более детально некоторые из них.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает какая часть текущих обязательств может быть погашена за счет денежных средств предприятия. На исследуемом предприятии он равен 0,27; 0,005 и 0,12 соответственно в 2008, 2009 и в 2010 году. Это говорит о неблагоприятной тенденции развития, денежных средств не достаточно для погашения текущих обязательств.
Коэффициент уточненной ликвидности, показывающий, какая часть обязательств может быть погашена за счет наличности за отгруженную продукцию, за 2009 год достиг оптимального значения. То есть предприятие обладает необходимым количеством наличности или ожидаемых поступлений, чтобы погасить текущие обязательства.
Коэффициент текущей ликвидности возрастает и достигает своего оптимального значения - 2. Значит, степень текущих активов, покрывающих краткосрочные активы, увеличивается, что положительно отражается на финансовом положении предприятия.
Высока доля трудно реализуемых активов в общей величине текущих активов. Это говорит о неблагополучной работе на предприятии.
Так же о неблагополучии говорит и такой показатель как доля собственных оборотных средств в общей величине текущих активов.
Таблица 2 - Показатели финансовой устойчивости
Показатели2008 год2009 год2010 год1. Коэффициент автономии0,720,750,852. Коэффициент финансовой устойчивости0,720,750,853. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств0,380,330,184. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами0,160,320,515. Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала0,70,150,196. Доля текущих обязательств в итоге баланса0,280,250,157. Доля заемного капитала в итоге баланса 0,280,250,158. Уровень функционирующего капитала1119. Коэффициент обеспечения внеоборотных активов 0,930,850,8110. Коэффициент инвестирования собственных средств1,081,181,24
Ко второй группе (таблица 2) относят показатели финансовой устойчивости. В российской практике финансовая устойчивость предприятия определяется уровнем финансовой независимости и уровнем его платежеспособности.
Коэффициент автономии характеризует независимость финансового состояния предприятия от заемных средств, на нашем предприятии он составляет 0,72; 0,75 и 0,85 соответственно в 2008; 2009 и в 2010 годах. Так как он больше 0,5, то сумма собственных средств предприятия больше половины всех средств, которыми оно располагает.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств близок по своему значению с предыдущим коэффициентом. Следовательно, доля заемных средств уменьшается, а доля собственных средств увеличивается.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует соотношение собственных и заемных оборотных средств и определяет степень обеспеченности хозяйственной деятельности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости. На исследуемом предприятии он составил 0,16; 0,32 и 0,51 соответственно в 2008; 2009 и в 2010 годах. Это соответствует положительной тенденции развития предприятия и обеспеченности его собственными оборотными средствами.
Коэффициент инвестирования собственных средств не велик. Он показывает в какой степени источники средств покрывают инвестиции. Несмотря на то, что он растет, этот рост происходит практически не заметно.
Таблица 3 - Показатели деловой активности.
Показатели2008 год2009 год2010 год1. Выручка от реализации2936159337303601544929572. Чистая прибыль57557939928446443. Производительность труда56464,6071737,69104794,154. Фондоотдача1,582,283,165. Коэффициент оборачиваемости материалов4,285,296,236. Срок оборота материалов84,1168,0557,787. Коэффициент оборачиваемости готовой продукции4848,752894,221917,998. Срок оборота готовой продукции0,070,120,199. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности4,912,533,3010. Срок оборота дебиторской задолженности73,32142,29109,0911. Коэффициент оборачиваемости текущих обязательств1,271,754,6212. Срок оборота текущих обязательств283,46205,7177,9213. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала0,490,570,8514. Срок оборота собственного капитала737,69631,58423,5315. Коэффициент общей оборачиваемости0,381,510,13
К третьей группе (таблица 3) относят показатели деловой активности.
Коэффициент оборачиваемости материалов показывает не плохие результаты, а вот коэффициент оборачиваемости готовой продукции имеет тенденцию на снижение. Возможно это происходит из-за того, что спрос на товар стал снижаться.
Срок числа оборотов собственного капитала так же снижается, а для достижения устойчивого финансового положения предприятию выгоден рост числа оборотов собственного капитала.
Таблица 4 - Показатели рентабельности
Показатели2008 год2009 год2010 год1. Рентабельность активов-0,002 0,002 0,012. Рентабельность реализованной продукции0,020,00010,023. Рентабельность основной деятельности0,020,00010,024. Рентабельность собственного капитала-0,0020,001 0,025. Рентабельность оборотного капитала-0,0050,0020,05
Рентабельность реализованной продукции отражает удельный вес прибыли в каждом рубле оборота, что видно из формулы (К = Прибыль/Выручка от реализации продукции). На исследуемом предприятии он равен в 2008г. - 0,02; в 2009г. - 0,0001; в 2010г. - 0,02.; это означает падение спроса на продукцию в 2009 и более эффективное ведение хозяйства в 2010 по сравнению с 2009, но в целом этот показатель не возрос, что говорит о неэффективном ведении хозяйства.
Рентабельность оборотного капитала показывает сколько чистой прибыли имеет предприятие с каждого рубля активов. На нашем предприятии этот показатель составил -0,005; 0,002; 0,05 соответственно в 2008, 2009, 2010 годах. То есть предприятие стремится к ускорению оборота капитала и его элементов, но показатель все таки слишком мал, следовательно стоит снизить затраты на производство, что приведет к повышению рентабельности продаж.
Анализ, проведенный выше, полезен при диагностике предприятия, а так же при решении вопросов о расширении или сужении объема производства и сбыта, об инвестициях в активы, при выборе структуры финансовых ресурсов, при расчете рыночной цены предприятия, то есть по существу, при определении направлений финансовой политики предприятия и инвесторов.
Приведенные в данном пункте коэффициенты дают полную оценку финансового состояния предприятия, на основе которой необходимо составление прогноза финансово - экономического положения.
В международной практике также используются системы для определения и прогнозирования банкротства предприятия.
Широкое применение имеет коэффициент вероятности банкротства американского экономиста Э.Альтмана, применившего факторный статистический анализ для определения вероятности банкротства. На исследуемом предприятии этот коэффициент составил в 2008 году 2,576; в 2009 году 3,024; в 2010 году 4,870. По определенной шкале оценка вероятности банкротства в 2009 году - высокая, в 2009 и в 2010 году - очень низкая.
В российской практике так же существует модель для определения банкротства, ее разработали российские ученые Ковалев и Волков. Согласно их модели на исследуемом предприятии вероятность банкротства - низкая, так как рассчитанные показатели, по которым определяется степень вероятности банкротства равны 191,52; 221,54 и 292,42 соответственно в 2008; 2009 и в 2010 годах, а для угрозы банкротства они должны равняться 100 и меньше. Для более точного, конкретного и детального анализа существует классификация предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого предприятия, выраженного в баллах. Ниже, в таблице 5 приведена эта классификация.
Таблица 5. Диагностика банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости
ПоказателиКласс устойчивости1234561. Коэффициент абсолютной ликвидностиЗнач.коэф.0,250,20,150,10,05<0,05балл2016128402. Коэффициент быстрой ликвидностиЗнач.коэф.10,90,80,70,6<0,5балл1815129603. Коэффициент текущей ликвидностиЗнач.коэф.21,9-1,71,6-1,41,3-1,11<1балл16,515-1210,5-7,56-31,50 4. Коэффициент финансовой независимостиЗнач.коэф.0,60,59-0,540,53-0,430,42-0,410,4<0,4балл1715-1211,4-7,46,6-1,8105. Коэф. обеспеченности собственными оборотными средствамиЗнач.коэф.0,50,40,30,20,1<0,1балл151296306. Коэф. обеспеченности запасов собств. капиталовЗнач.коэф.10,90,80,70,6<0,5балл15129630Min значение границы10085-6463,9-56,941,6-28,3180
По данным этой таблицы следует, что исследуемое предприятие можно рассматривать как рисковое, так как оно относится ко второму классу. Хотя степень банкротства низкая, нельзя «складывать руки», а надо добиваться более устойчивого положения предприятия.
2.3 Необходимость проведения реструктуризации на МУП «СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ г. Ливны»
Как сказано выше, существует реструктуризация нормально работающих предприятий, ее цель - решение стратегических задач дальнейшего развития предприятия, сохранение устойчивого положения на рынке и тому подобное.
В нормально функционирующей экономике реструктуризация предприятий при антикризисном управлении все предприятия периодически обращаются к реструктуризации. Обычное условие этого - желание владельцев компании либо повысить доходность предприятия, либо предотвратить угрозу захвата предприятия (через скупку контрольного пакета акций), либо преодолеть тенденции к снижению рентабельности продаж продукции.
Каждый кризис проходит определенные фазы. Всего выделяют 4 фазы кризиса. Исследуемому предприятию в ближайшем будущем грозит первая стадия кризиса, которая характеризуется снижением рентабельности и объемов прибыли. Как следствие за этим следует ухудшение финансового положения, сокращение источников и резервов развития. Решение этой проблемы может лежать в области стратегического управления, то есть , то есть путем реструктуризации.
Для эффективного преодоления или для недопущения кризиса для начала необходимо провести анализ возможных причин его возникновения. Среди причин возможной неплатежеспособности исследуемого предприятия можно выделить внутренние и внешние.
К внутренним причинам можно отнести:
неэффективное управление;
неразвитость маркетинговых, финансовых служб;
недостаточное планирование;
неудачу проникновения на ключевые рынки;
недостаточное обновление видов услуг;
ограниченные источники стратегических или дефицитных материалов;
низкие стимулы для сохранения ценных кадров;
нехватку управленческих информационных систем;
отсутствие своевременной внутренней отчетности;
недостаточную капитализацию доходов;
избыточный долг.
Среди внешних можно выделить следующие причины:
неразвитое законодательство;
нестабильная политическая ситуация;
отраслевые условия;
общие экономические условия;
проблемы с трудовыми ресурсами;
иностранная конкуренция;
изменение вкусов потребителей;
сокращающийся рынок.
Для успешного функционирования предприятия необходимо полное искоренение причин неплатежеспособности, иначе через некоторое время предприятие снова станет неплатежеспособным.
Таким образом, управляющее звено в своей работе не должно ограничиваться только удовлетворением требований кредиторов. Его главной целью должно быть оздоровление бизнеса в целом.
Для эффективного проведения реструктуризации необходимо выявить так же и ее задачи. Задачами для проведения реструктуризации в МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны» являются:
- формулировка долговременных и краткосрочных целей предприятия;
определение конкретных направлений деятельности предприятия;
планировка хозяйственной деятельности предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;
выбор состава и определение показателей объема услуг, предлагаемых предприятием потребителям;
оценка производственных и торговых издержек по их созданию и реализации;
разработка комплекса процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта услуг;
разработка мероприятий по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;
проведение инвентаризации имущества и продажа свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;
определение направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж услуг центров самостоятельной деятельности предприятия.
Для решения выявленных выше задач попробуем предложить меры по проведению реструктуризации в следующей главе данной курсовой работы.
Подводя итоги по второй главе данной курсовой работы можно сделать некоторые выводы. Рассчитав показатели за трехлетний период можно выявить у предприятия тенденцию на улучшения ситуации по многим показателям, но многие не достигают оптимального значения и стремятся к снижению. Изучая баланс, мы видим рост показателей в денежном выражении, но нужно учитывать еще и инфляцию. В общем на предприятии сложилась такая обстановка, в которой необходима реструктуризация.
3. ПРОВЕДЕНИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НА МУП «СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ Г. ЛИВНЫ»
.1 Возможные пути проведения реструктуризации на МУП «СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ Г. ЛИВНЫ»
Разработка технологии выживания предприятий в современной России на основе существующего опыта имеет огромное значение. Актуальность проблемы в городе Орле подтверждается неудовлетворительным финансово-хозяйственным состоянием промышленных предприятий области. Согласно статистическим данным экономические и финансовые кризисы 1990-1998 г.г. в стране повлияли также на экономику региона.
Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремление к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей. Более того, необходимо создать систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны». Это непременное условие эффективности управления предприятием.
Большой опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на исследуемом предприятии подтвердил достаточную их эффективность. Однако отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Возможно, главная причина заключается в том, что на МУП «СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ г. Ливны» внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления исследуемого предприятия по прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросом оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Выявилась необходимость обеспечить связь между разработкой и реализацией стратегических планов. Процедуры внутрифирменного планирования потребовалось дополнить реструктуризацией организационной структуры и механизмов управления.
Первый путь реструктуризации - это реструктуризация организационной структуры управления МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны». Необходимо создание структуры, ориентированной на рынок и на создание структур стратегического менеджмента. Организационная структура приобретает форму "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций. Для эффективной работы необходимо четкое разграничение подразделений с конкретными целями на нижних уровнях структуры и централизация управления на высших уровнях.
Второй путь реструктуризации - это перепрофилирование производства. Процесс реструктуризации предприятия можно определить как обеспечение более эффективного использования производственных ресурсов.
Он включает в себя:
анализ структуры издержек производства;
выявление резервов снижения издержек производства;
диверсификацию производственной деятельности;
внедрение прогрессивных технологий, средств механизации и автоматизации производств;
вывод нерентабельных производств, исключение устаревших технологий.
Третий путь - это реструктуризация активов предприятия. Эта мера восстановления платежеспособности включает следующие элементы:
консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей;
продажу объектов незавершенного строительства;
продажу излишнего оборудования, материалов, находящихся на складе (эти невостребованные объекты необходимо продавать даже в том случае, если их продажная цена ниже их балансовой стоимости, так как при арбитражном управлении главная цель - поиск необходимых денежных средств);
передачу местным администрациям или продажа другим заинтересованным лицам объектов соцкультбыта.
Четвертый путь реструктуризации - процесс более сложный и длительный, требующий гораздо больших усилий. В основном он применяется, когда терапевтические средства уже не работают и нужно хирургическое вмешательство. Это может быть смена юридического статуса, продажа или закрытие отдельных производств, переход на новые виды продукции, новые схемы сбыта. Такие проекты весьма эффективны и способны увеличить оборот предприятия как минимум в два раза. Вся сложность заключается в том, что само предприятие не может осуществить такой проект. Обязательно, особенно на начальных стадиях нужны консультанты, которые смогут организовать работу, подсказать способы реализации, оценить стоимость мероприятия.
Пятый способ реструктуризации - это привлечение инвестиций. Но здесь нужно отдавать себе отчет, что никто не будет вкладывать деньги в "лежачее" предприятие. Инвестиции вкладываются в развитие предприятия, а не в его оживление. Привлечение инвестиций, как правило, следует либо после реструктуризации, либо после наведения порядка. В принципе можно сказать, что МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны» управляемо и имеет стабильный доход, и появляется шанс, что инвестор заинтересуется нашим предприятием и будет вкладывать в него деньги.
.2 Оценка эффективности предлагаемых путей реструктуризации
Чтобы предлагаемые пути реструктуризации были эффективны для исследуемого предприятия необходимо, чтобы они решали определенные задачи.
Во-первых, это устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.
Во-вторых, это восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.
В-третьих, это обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.
Итак, учитывая все задачи, которые необходимо решить путем реструктуризации, можно сказать, что второй путь (перепрофилирование производства) не подходит для исследуемого предприятия, так как учитывая, что оно является монополистом, менять специфику деятельности просто невозможно.
Третий путь (реструктуризация активов) возможен в применении, так как продажа излишнего оборудования или сдача в аренду производственных мощностей поможет стабилизировать платежеспособность МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны».
Четвертый путь (смена юридического статуса) так же невозможен в силу того, что исследуемое предприятие является монополистом.
Пятый путь реструктуризации (привлечение инвесторов) может быть достаточно эффективен, но он в большей степени зависит не от самого предприятия, а от увлеченных инвесторов.
Шестой путь (банкротство) - это крайняя мера. МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны» не настолько в глубоком кризисе, чтобы ее применять.
Остается первый путь - реструктуризация организационной структуры управления. Он достаточно эффективен и может быть применен на исследуемом предприятии.
Реструктуризация существующей системы управления и изыскание внутренних резервов - наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны». Очень часто для того, чтобы "поднять" предприятие, не нужно ломать все до основания, а затем строить новое. Порой бывает достаточно улучшить управление, ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент, поработать с человеческим фактором (изменить мотивацию поведения сотрудников). В таком случае даже при существующей структуре возможно увеличить доходы и рентабельность до 20-30%.
К тому же руководство МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны» может сделать все необходимое в этом направлении самостоятельно или с привлечением консультантов. Хорошим помощником в этом могут стать информационные технологии. Они позволят не только контролировать многочисленные бизнес-процессы предприятия, но и увязать их в единую, прозрачную систему, удобную для управления.
Для осуществления антикризисного управления на предприятиях необходимо проводить в соответствие с целями и задачами управленческую структуру, т. е. Проводить реструктуризацию собственно структуры управления. Положительным опытом такой реструктуризации можно считать приведение структуры областной и городской администрации в соответствии с программой промышленного развития региона. Надо отметить, что в целом, в Орловской области руководители среднего звена понимают, как необходимы талантливые и образованные специалисты по антикризисному управлению на предприятиях.
Разработка и внедрение различных моделей восстановления платежеспособности промышленных предприятий являются творческой задачей управляющего, решения которого должны основываться на изучении истории предприятия и перспектив его развития с использованием теоретических и практических знаний в области антикризисного управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Реструктуризация - это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация - это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.
Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.
Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.
Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.
Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.
Итак в ходе написания данной курсовой работы мы изучили методические основы, методы, механизмы и меры по осуществлению реструктуризации в современных экономических условиях хозяйствования, изучили теоретические источники по реструктуризации предприятий в условиях рыночной экономики России, рассмотрели существующие способы реструктуризации, выявили ее эффективность, проанализировали финансовое состояние МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны», сделали прогноз его финансово - экономического положения, предложили пути по проведению реструктуризации на исследуемом объекте и оценили их эффективность.
Проанализировав показатели за трехлетний период мы выявили у изучаемого объекта некоторые отрицательные стороны деятельности. Для успешного функционирования предприятия необходимо полное искоренение причин неплатежеспособности, иначе через некоторое время предприятие снова станет неплатежеспособным. Решение проблем финансового состояния лежит в проведении реструктуризации
Реструктуризация существующей системы управления и изыскание внутренних резервов - наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации МУП «СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ г. Ливны».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством - М. Ось-89 1995.
. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. -4-е издание, доп. - М.: финансы и статистика, 2009.
. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИДФБК - ПРЕСС, 2009
. Ефимова О.А. Как анализировать финансовое состояние предпрития - М. Перспектива 1995.
. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: бухгалтерский учет,1999
. Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 1997.
. Ковалев А.П. Финансовый анализ и диагностика банкротств. Учебное пособие Минэкономики РФ - М. Экономическая академия 1994.
. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией -Модуль 6, М.: ИНФРА - М, 1999.
. Кржановский В.Г. Реструктуризация предприятия: конспект лекций -М.: ПРИОР,1998.
. Матвеева В.М., Шутенко В.В. Финансовый анализ позволяет предупредить несостоятельность // Финансовый менеджмент. - 2000
. Питере Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления - М. 1986.
. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник/ Р.А. Попов. - М.: высшая школа., 2010.
. Родионова В.М. Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции - М. Перспектива 1995.
. Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решения на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. -1999. - №4.
. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008.
. Родионова В.М. Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции - М. Перспектива 1995.
. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - М.:ИНФРА М,2009.
. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА М, 1999.
. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебно - практическое пособие. - М.: ДЕЛО,2008.
. Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий».
. Теория и практика антикризисного управления. Под ред. Беляева С.Г. Кошкина В.И - М. ЮНИТИ 1996 .