Управление мотивацией персонала
Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ТРУДА
.1 Роль и значение мотивации персонала
.2 Теоретические основы стимулирования персонала
.3 Методы стимулирования персонала
.4 Методы материального стимулирования
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ (НА
ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА «ЗОЛОТОЕ ЯБЛОКО»)
.1 Общая характеристика предприятия
.2 Структура персонала предприятия
.3 Анализ системы материальной мотивации персонала
.4 Анализ системы нематериальной мотивации ООО «Золотое Яблоко»
ГЛАВА 3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА
.1 Система мер, направленных на повышение эффективности мотивации
труда
.2 СОЦИАЛЬНАЯ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
мотивация персонал материальный
стимулирование
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность избранной темы обусловлена тем, что в любом современном
бизнесе все большее значение приобретают мотивационные аспекты в управлении
персоналом. Мотивация персонала является основным средством обеспечения
оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового
потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной
отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить
общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в
научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические
теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет
практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность
практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой
изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях
экономики и видах производства.
Объект исследования - персонал ООО «Золотое Яблоко».
Предмет исследования - технологии экономической мотивации и
стимулирования труда персонала.
Цель дипломной работы:
· Рассмотреть общую характеристику деятельности ООО «Золотое
Яблоко».
· Провести анализ мотивации и стимулирования сотрудников ООО
«Золотое Яблоко».
· Выявить проблемы стимулирования сотрудников ООО «Золотое
Яблоко».
· Разработать мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования
персонала в ООО «Золотое Яблоко».
В рамках достижения данной цели поставлены следующие задачи:
· Выяснить роль и значение мотивации персонала.
· Изучить теоретические основы стимулирования персонала.
· Изучить методы стимулирования персонала.
При написании работы были использованы законодательные акты, монографии,
научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы
периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования
систем оплаты труда и управления карьерой.
Методологической основой дипломной работы являются общенаучные методы,
методы сравнительного анализа.
Поставленная цель, задачи, предмет и объект исследования предопределили
логику изложения и структуру данной дипломной работы. Дипломная работа состоит
из: введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и
приложения. Работа изложена на страницах машинописного текста, содержит таблиц,
рисунков, приложений (объемом страницы). Список литературы содержит
наименования.
Во введении обоснована актуальность темы, определены цели и задачи,
предмет исследования.
Первая глава: «Мотивация персонала как фактор повышения эффективности
труда» носит информационно-теоретический характер, в ней рассмотрены сущность
понятия мотивации и стимулирования, а также экономические механизмы
стимулирования. Во второй главе: «Организация мотивации и стимулирования
персонала на примере ООО «Золотое Яблоко», рассмотрена подробно деятельность
предприятия, проведен его анализ, выявлены проблемы стимулирования сотрудников.
В третьей главе: Совершенствование оплаты труда ООО «Золотое Яблоко»,
разработана система экономической мотивации как фактор стимулирования
персонала.
В заключении приводятся теоретические выводы выполненного исследования.
ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ
ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА
1.1 Роль и значение мотивации персонала
Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является
возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в стране,
несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане
её устойчивости.
Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более
образованны и амбициозны, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой
деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого
рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду.
Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности,
всегда связаны с конкретной ситуацией.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации
мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как
синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и
мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий,
побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели
с максимальным эффектом.
Мотивированный сотрудник - тот, у которого «горят глаза», идет на работу
«как на праздник», постоянно совершенствуется, получает стабильную и высокую
заработную плату, тем самым продвигает свою компанию к росту.
Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом.
Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним
ценностям и потребностям людей, работающих в компании.
Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий,
стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде
всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой
организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности,
к лояльности по отношению к руководству.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели
большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что
единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному
труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного
менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно
доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако
эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на
производительность труда других факторов - психологических. Со временем
появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных
позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В
результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более
сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на
результатах ее теоретического изучения.
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат
представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и
механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация
определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой
находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если
определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.
Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте,
необходимом для его существования. Потребности являются источником активности
человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы - это внутренние побуждения человека к действию, направленные на
результат (цель).
Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым
стремится человек.
Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и
многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей,
представлена на рисунке 1.1.
Рис 1.1. Схема протекания мотивационного процесса
Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее
представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный
процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком,
чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием
целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования,
социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и
т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные
системы мотивации весьма затруднительно.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е.
любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или
отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или
достижения его целей.
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования
персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.
Многие компании сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения
действующей и эффективной системы мотивации. Эти трудности заключаются в
следующем:
.Недостаточное понимание значения мотивации персонала заключается в том,
что мотивирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее,
имея одно и тоже положение, и заработную плату, в одной компании работник может
трудиться с полной самоотдачей, а в другой - спустя рукава.
.Преобладание «карательной» системы мотивации персонала - это
культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи
(или вообще не хвалить).
.Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает тогда, когда
руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них
обратной связи.
.Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за
успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо
те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли
действительно достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что
и предыдущих примерах: отсутствие обратной связи.
.Большой временной интервал между получением хорошего результата и
поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большое время после
получения хорошего результата в работе - серьезная ошибка. Это вызывает резкую
и обоснованную критику в адрес руководства.
.Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание
эффективной работы системы мотивации - важное условие. Оно должно выполняться
не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того,
они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение
эффективности их работы.
.Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему
мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне.
Поддержка - это специальный и значительный этап мотивации персонала.
.Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники
должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут
рассчитывать после получения хорошего результата в работе.
.Нестабильность системы мотивации.
Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией
персонала являются:
высокая текучесть кадров
высокая конфликтность
низкий уровень исполнительской дисциплины
некачественный труд
нерациональность мотивов поведения исполнителей
слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы
низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
низкий уровень межличностных коммуникаций
проблемы при создании согласованной команды
слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе
сотрудников
неудовлетворенность работой сотрудников
низкий профессиональный уровень персонала
безынициативность сотрудников
деятельность руководства негативно оценивается персоналом
неудовлетворительный морально психологический климат
недостаточное оснащение рабочих мест
нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
неналаженность системы стимулирования труда
низкий моральный дух в коллективе
Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических
основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.
Таким образом, мотивация - процесс активизации мотивов работников
(внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их
побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование
комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных
на достижение цели с максимальным эффектом. Общая характеристика процесса
мотивации включает в себя следующие понятия: потребности, мотивы, цели. Мотивы,
движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и
формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов -
способностей, образования, социального положения, материального благосостояния,
общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива
в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
1.2 Теоретические основы стимулирования персонала
В теоретических основах стимулирования персонала выделяют две ключевые
теории: содержательная теория мотивации и процессуальная.
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют
определению перечню и структуре потребностей людей.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями
мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама
мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека
направлять усилия на достижение различных целей.
К содержательным теориям мотивации относят: теории Маслоу, Альдерфера,
МакКлелланда и Герцберга.
К процессуальным теориям мотивации относят: теория ожиданий, или модель
мотивации по В. Вруму, теория справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера.
В теории Маслоу выделяют пять основных типов потребностей, составляющих
иерархическую структуру, представленную на рис.1.2.
Рис.1.2.
По А. Маслоу, все потребности можно представить в виде определенной
иерархической структуры, состоящей из относительно самостоятельных уровней,
расположенных в особой последовательности. Эта последовательность направлена от
группы первичных потребностей (физиологических, потребностей в безопасности) к
группе вторичных, включающих набор социальных и производственных от них. Схема,
свидетельствующая о суждении в области удовлетворения вторичных потребностей по
отношению к доле первичных, раскрывает механизм социализации личности,
результатом которого должен стать акт самовыражения, знаменующий процесс
последовательного удовлетворения потребностей в направлении от низшего к
высшему уровню.
Принцип построения иерархии потребностей по Маслоу отнюдь не означает,
что если удовлетворить потребность более высокого уровня, то необходимо для
начала удовлетворить потребность низшего уровня. Ведь, несмотря на дефицит
удовлетворения потребностей на низких уровнях, удовлетворение высших -
вторичных потребностей - может быть полным. Обычно человек испытывает весь
спектр этих потребностей, хотя один из этих уровней может доминировать.
Кроме того, достаточно сложно найти человека, потребности которого по
степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения, предложенную
А. Маслоу. Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Условия, которые
мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других.
Так же как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того,
что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в
отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, Альдерфер считает, что таких
групп потребностей существует три:
1) потребности существовании (в безопасности, физиологические
потребности);
2) потребности связи (принадлежности к какой-то группе к какому-то
делу, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег);
) потребности роста (потребность в признании, самоутверждении и
самоактуализации).
Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в
двух направлениях (в отличие от иерархии Маслоу): вверх, если предыдущая потребность
удовлетворена, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого
уровня.
Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным
классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и причастности. По
сути, они соответствуют определенным уровням в теории Маслоу, за тем
исключением, что теория Маслоу отражает недостаточно развитый этап
промышленного производства, связанный с относительной узостью сложившихся
рынков. В схеме МакКлеланда причастность равнозначна социальным потребностям,
успех и власть - участку между потребностями в уважении и самовыражении. Схема
МакКлеланда показывает, что работник должен всегда иметь возможность испытать
личный или общий успех, а то и достичь какого-либо из уровней власти: только в
этом случае у него возникает мотивация.
Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей
заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие
потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка
и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения
эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизиться.
Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на
человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.
Рассматриваются две группы факторов: гигиенические и мотивационные.
Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предотвращают их
неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только
мотивационные факторы.
К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим
работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки.
Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха, условия
построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны
руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них
анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как
он выбирает свою линию поведения. К таким теориям относятся: теория ожиданий,
или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости Адамса и модель
Портера-Лоулера.
Согласно модели, разработанной В. Врумом, значение имеет не только
потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они
будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные
требования, их ожидания реализуются.
Сотрудник имеет следующие ожидания:
• «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно
сил и времени».
• «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное
вознаграждение».
• «Я почувствую удовлетворенность своей работы, если получу обещанное
вознаграждение».
Необходимо иметь в виду, что кроме вознаграждения работника мотивируют
также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него
цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.
Концепция справедливости была разработана Адамсом.
Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы
сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них.
Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них
получил большую заработную плату или другие поощрения, второй сочтет, что нарушен
принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию.
Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме:
Рис. 1.3. Сравнение объемов работ и заработной платы.
Если сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему
вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение
работника окажется не в его пользу, мотивация будет снижаться.
Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату
труда, рассмотренную в таблице 1.1.
Табл. 1.1. Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда.
|
Недостаточная оплата
|
Повышенная оплата
|
|
Почасовая оплата
|
Работники, которым недоплачивают при почасовой оплате
труда, будут работать с более низкой мотивацией и производительностью, чем
те, которым платят справедливо
|
Работники, которым переплачивают при почасовой оплате
труда, будут работать с более высокой мотивацией и производительностью, чем
те, которым платят справедливо
|
|
Сдельная оплата
|
Работники, которым не доплачивают при сдельной оплате,
будут производить большее количество продукции более низкого качества по
сравнению с теми, которым платят справедливо
|
Работники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут
производить меньшее количество продукции более высокого качества по сравнению
с теми, которым платят справедливо.
|
Применяя концепцию справедливости необходимо помнить, что для российского
персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия
возникают именно в результате его нарушения.
Если принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная
разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае повышения заработной
платы одному работнику другой сотрудник через определенное тоже может
рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.
Психологами Л. Портером и Э. Лоулером была представлена расширенная
теория мотивации, соединившая в себе содержательные теории Маслоу и Герцберга с
процессуальной концепцией В. Врума. Новая процессуальная теория мотивации
учитывала такие факторы, как сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения,
объем затраченных усилий, восприятие собственной роли в производственном
процессе, степень удовлетворения, имеющиеся способности и навыки. Представленные
мотивационные факторы образуют единую цепь.
Работник получает удовлетворение от результатов своего труда, которые
зависят от факторов, как затраченные усилия, способности, знания и опыт,
характер и осознание своего места в общей работе.
Таким образом, в теории Портера-Лоулера было выявлено соотношение между
вознаграждением и результатом, определяемое последовательным увеличением
объемов затрачиваемых усилий, обусловленных комплексом как экономических, так и
неэкономических причин.
На формирование потребностей влияют следующие факторы:
1. пол;
2. возраст;
. профессия;
. семейное положение;
. экономическая ситуация;
. политическая ситуация;
. уровень образования;
. воспитание;
. социальная принадлежность.
Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов
достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного
характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены,
состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств
(квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст,
психологический климат).
Широкое применение сегодня находит партисипативный тип мотивации
персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на
усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом
процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы
партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие
работников в управлении.
Таким образом, к теоретическим основам стимулирования персонала относят
две ключевые теории: содержательная теория мотивации и процессуальная.
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют
определению перечню и структуре потребностей людей. Приверженцами содержательной
теории мотивации были: Маслоу, МакКлелланд и Герцберг, Альдерфер.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями
мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама
мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека
направлять усилия на достижение различных целей. Приверженцами данной теории
мотивации являются: В. Врум, Адамс и Портер-Лоулер. Сегодня в управлении
персоналом все чаще используют партисипативный тип мотивации, реализующий
программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации
и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их
полномочий в деятельности фирмы.
1.3 Методы стимулирования персонала
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и
зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы
управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно
распорядительные (организационно-административные), экономические и
социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных.
Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления.
В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности выделяют:
1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими
стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на
выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их
выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование
экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его
осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с
рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное
количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его
количество и недостаточное качество.
. Организационно-административные методы, основанные на
директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной
на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся
на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование,
организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В
управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает
не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на
государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей
руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства
обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для
организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы
призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе
его научной организации.
3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения
социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют
преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические,
религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование
трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный
арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими
науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование,
тестирование, опрос, интервью и т.п. «Применение социально-психологических
методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в
традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения
управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой,
в рекламной деятельности и др.)».
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные
методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо
использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так,
использование только властных и материальных мотиваций не позволяет
мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.
Отмечаемый, рост роли экономических методов управления в России связан,
прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической
системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат
дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических
стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие
экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно
сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических
методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально -
психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию
персонала.
Приведенная схема классификации методов стимулирования является
классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов
стимулирования. Кроме того, все методы стимулирования можно так же
сгруппировать в следующие четыре вида:
.Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях,
включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает
принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается
неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во
времени.
.Управление по целям. Эта система широко используется в США и
предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих
решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или
качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение
каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму
поощрения.
.Обогащение труда - эта система в большей степени относится к
неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной,
перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима
труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост
оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
.Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от
широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам
производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем
приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и
системы стимулирования персонала.
Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в
соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и
реализуются разнообразные формы мотивации.
Рис.1.4.Формы мотивации персонала
Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и
нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме системы материального
стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система
нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их
психологических, внеэкономических потребностей.
Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке
положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие
результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций
за низкие результаты и нарушения дисциплины.
Кроме того, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие
самооценку сотрудникам своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с
оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.
Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации.
Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального
стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования.
Отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего
персонала. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы,
индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становиться все
более популярной.
И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников,
основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к
труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от
творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь
клиенту решить его проблемы.
Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его
управленческий стиль и деятельность всей компании. Самомотивация руководителя
передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно
взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения,
руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к
работе вдохновляют исполнительский персонал.
Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, в организации
мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее условие активизации и
поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей
мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и
разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям. Между
руководителем и персоналом возникает настоящее партнерство. В статье В.
Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд
авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих
условий по отношению к работнику.
Табл. 1.2. Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда
|
Функция привлеченного человека
|
Позиционер
|
Что необходимо поддерживать у работающего
|
|
Работник
|
Работодатель
|
заинтересованность в результатах своего труда, в
максимальном приложении своих рабочих сил
|
|
Специалист - профессионал
|
Предприниматель
|
профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках
специальности
|
|
Сотрудник Фирмы
|
Фирма в целом
|
самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей
свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.
|
|
Исполнитель
|
Менеджер
|
самоопределение к исполнительским нормам
|
|
Коллега
|
Коллега
|
самоопределение к конструктивному взаимодействию с
коллегами
|
|
Рационализатор
|
Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ]
|
заинтересованность во внесении рациональных предложений
|
|
Член коллектива
|
Коллектив
|
самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию
здорового психологического климата
|
|
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и
т.д.
|
Технолог
|
готовность и способность к технологически правильному
использованию оборудования, оргтехники и т.п.
|
Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного
отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам
игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного
самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное
понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и
жизни в организации.
Таким образом, к методам стимулирования персонала относят экономические
методы управления, обусловленные экономическими стимулами;
организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях;
социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной
активности сотрудников. Для эффективного управления мотивацией необходимо
использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так,
использование только властных и материальных мотиваций не позволяет
мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.
1.4 Методы материального стимулирования
Как показало исследование психологических и экономических составляющих
процесса мотивации, стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих
действие определенных мотивов. Процесс использования различных стимулов для
мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование
принципиально отличается от мотивирования. Разница в том, что
стимулирование-это одно из средств, с помощью которого можно осуществлять
мотивирование. По мнению Д.С. Синка имеются четыре основные системы методов
улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда. По силе
обусловливаемого ими производственного эффекта они располагаются в такую
последовательность: экономические методы, целевой метод, метод проектирования и
перепроектирования работы («обогащения труда»), метод соучастия-вовлечения
работников (партисипативный метод).
В наиболее концентрированном виде эти методы представлены в таблице 1.3.
Таблица 1.3 - Методы улучшения мотивации работников по Д.С. Синку
|
Виды методов
|
Индивидуальные
|
Групповые
|
|
Экономические (прямые)
|
Сдельная оплата. Повременная оплата. Премия за
рационализаторство. Плата за отсутствие прогулов. Плата за обучение. Оплата
больничных. Страхование жизни и здоровья. Пенсионное обеспечение
|
Распределение прибыли
|
|
Экономические (косвенные)
|
Льготное питание. Доплата за стаж. Премии. Оплата детских
учреждений. Оплата строящегося жилья. Оплата юридических услуг.
Финансирование программ физического оздоровления.
|
Дополнительные выплаты. Групповые премии
|
|
Не денежные
|
Заработанные отгулы. Гибкие рабочие графики. Обогащение
труда. Оценка результативности. Продвижение по службе. Обучение
|
Программа повышения качества трудовой жизни. Бригады
производительности. Кружки качества. Охрана труда
|
Все экономические методы основаны на системе основополагающих принципов
организации материального вознаграждения за исполненную работу. Эти принципы в
наиболее полном виде были сформулированы Д.С. Синком и состоят в следующем:
коммуникативность, сотрудничество и согласие между работниками и
администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;
опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;
хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки
работы;
разумные нормативы работы;
поощрение четко увязано с результативностью;
измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;
простота системы стимулирования;
упор на качество работы;
увязка вознаграждения и результативности во времени;
создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;
вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни
результативности;
контроль за нормативами;
наличие механизма для пересмотра нормативов;
гарантированные часовые ставки или уровень заработанной платы;
стимулирование дополнительных работ;
гарантия работы;
прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей.
Кроме этих принципов существуют так называемые общие «экономические
правила» мотивирования сотрудников.
Первое: было показано (Ф.Тейлором), что размер премии должен составлять
не менее 30% основной зарплаты. В противном случае премия теряет свою
стимулирующую силу.
Второе: Э. Мэйо обнаружил, что ближайшее социальное окружение (например,
бригада) может блокировать активность своих членов путем установления
неформальных норм выработки.
Превышение их повлечет за собой карательные санкции в отношении
«отступника». Третье: эффективность экономических методов резко вырастает при
их сочетании с иными - прежде всего, социально-психологическими методами
мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к
зарплате и выдаваемом индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по
сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной
обстановке - «на глазах» у всего коллектива.
Четвертое: низкий эффект материального поощрения может быть вызван
недоверием рядовых работников к администрации. По этой причине люди не захотят
работать интенсивнее, опасаясь, что это вызовет повышение трудовых норм. И в
итоге, за те же деньги работать придется больше.
Пятое: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод».
Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния
на текущую мотивацию. Как отмечает К. Киллен, «...трудно убедить человека
напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40
лет».
Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем,
стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные
руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на
персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских
предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты
труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен следующим
образом (рисунок 3).
Рисунок 3 - Схема начисления ФОТ (материального стимулирования)
Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях
работник получает:
базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня
управления;
премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный
период;
премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные
бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и
т.д.);
премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые
бонусы).
Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в
этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы.
Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции «народного
предприятия», пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли
предпринимательской и управленческой деятельности (рисунок 4).
Рисунок
4 - Состав льгот, применяемых российскими компаниями, в %
Снижение
эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы
мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не
принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно - для чего их применять.
Единственным
моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод
личного общения. Моральные поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и
в 10% случаев - к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег.
Таким образом основной моральный фактор - личное общение. Мотивирующих факторов
в данном случае несколько:
фактор
внимания и защиты со стороны высшего руководителя;
фактор
сопричастности;
фактор
влияния.
Таким
образом, российские традиции морального стимулирования зависят от степени
близости работника к начальству. Как показано выше, такие методы мотивации
несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на
руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь
отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на
предприятии.
Похвала
перед лицом коллег - иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг
работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных
менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько
факторов, которые могут быть использованы в управлении:
фактор
статуса;
фактор
команды;
фактор
выделения;
фактор
целеполагания.
Этот
список также может быть продолжен.
Среди всех ресурсов, используемых в процессе деятельности любой
организации, исключительное место принадлежит труду. Только труд, как
целесообразная деятельность человека, способен создавать прибавочную стоимость
и обеспечивать получение финансовых результатов.
В то же время он выступает важным источником удовлетворения потребностей
индивида и достаточным мотивообразующим фактором.
Одним из основных мотивов взаимоотношений человека, как носителя
способностей к труду и организации, как института их реализации, являются
отношения по поводу оплаты труда. В этом разрезе важными и равнозначными для
понимания являются вопросы сущности, функций и принципов организации оплаты
труда.
В условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда,
ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной
заинтересованности. Однако прежде чем сконструировать механизм оплаты труда в
новых условиях, нужно определить, что же такое заработная плата, ибо многие
экономисты и практики настойчиво доказывают, что вместо понятия «зарплата»
следует употреблять понятие «трудовой доход».
Однако наиболее принципиальным является не искать новое в терминологии, а
более обстоятельно выявить суть и свойства экономической категории «зарплата» в
изменившихся условиях. Определение заработной платы как доли общественного
продукта (совокупного общественного продукта, национального дохода и т.п.),
распределяемого по труду между отдельными работниками, противоречит рынку.
Здесь доказывается только источник заработной платы, к тому не совсем
конкретно называется этот источник. Кроме того - заработная плата
распределяется только по количеству и качеству труда. Но ее размеры зависят и
от фактического трудового вклада работника, от конечных результатов
хозяйственной деятельности предприятия.
И, наконец, определение заработной платы, как части совокупного
общественного труда, национального дохода, которые формируются на уровне
общества, затушевывает связь заработной платы с непосредственным источником ее
формирования, с общими результатами работы трудового коллектива.
С учетом выше указанного, рассматриваемую категорию можно определить
следующим образом. Заработная плата - это основная часть средств, направляемых
на потребление, представляющая собой долю дохода (чистую продукцию), зависящую
от конечных результатов работы коллектива и распределяющуюся между работниками
в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым
вкладом каждого и размером вложенного капитала.
Определим сущность заработной платы. Большую часть доходов потребителей
составляет заработная плата. Поэтому она оказывает определяющее влияние на
величину спроса потребительских товаров и уровень их цен. В экономической
теории существует две основных концепции определения природы заработной платы:
а) заработная плата есть цена труда. Ее величина и динамика формируются
под воздействием рыночных факторов и в первую очередь спроса и предложения;
б) заработная плата - это денежное выражение стоимости товара «рабочая
сила» или «превращенная форма стоимости товара рабочая сила». Ее величина
определяется условиями производства и рыночными факторами - спросом и
предложением, под их влиянием происходит отклонение заработной платы от стоимости
рабочей силы.
Заработная плата как цена труда. Теоретические основы этой концепции были
разработаны А. Смитом и Д. Рикардо. А. Смит считал, что труд вступает в
качество товара и имеет естественную цену, то есть «естественную заработную
плату». Она определяется издержками производства, в состав которых он включал
стоимость необходимых средств существования рабочего и его семьи. А. Смит не
проводил различия между трудом и «рабочей силой» и поэтому под «естественной
заработной платой» понимал стоимость рабочей силы. Величину заработной платы он
определял физическим минимумом средств существования рабочего. Кроме этого,
заработная плата включает в себя исторические и культурные элементы.
Заработная плата как денежное выражение стоимости товара «рабочая сила».
Эта концепция была разработана К. Марксом. В основу он заложил положение о
разграничении понятий «труд» и «рабочая сила» и обосновал, что труд не может
быть товаром и не имеет стоимости.
Товаром является рабочая сила, обладающая способностью к труду, а заработная
плата выступает в качестве пены этого товара в виде денежного выражения
стоимости. Рабочий получает оплату не весь труд, а только за необходимый труд.
Экономическая природа заработной платы состоит в том, что за счет этого
дохода удовлетворяются материальные и духовные потребности, обеспечивающие
процесс воспроизводства рабочей силы. К. Маркс установил, что величина
заработной платы не сводится к физиологическому минимуму средств существования,
она зависит от экономического, социального, культурного уровня развития
общества, а также от уровня производительности и интенсивности труда, его
сложности и от рыночной конъюнктуры.
О сущности рабочей силы нет единства взглядов. Одни экономисты считают,
что рабочая сила находится вне отношений собственности. В качестве аргумента
приводится тот факт, что она не является товаром. Но разве отношения
собственности - только товарно-денежные отношения. Отмирание товарно-денежных
отношений не будет означать ликвидацию собственности как экономической
категории. Другие - отстаивают тезис, что, рабочая сила является личной
собственностью граждан. Отсюда вытекает право труженика на выбор профессии,
реализацию своих способностей к труду. Все эти положения правильные, но надо
учитывать, что гарантия трудового участия и возможность выбора места прил.
труда, зависят от условий общественного развития. Третья, весьма
представительная группа экономистов поддерживает идею, что рабочая сила
является общественной собственностью. Труд выступает в качестве средства к
жизни каждого трудоспособного индивида, но подобного рода сила принадлежит
обществу.
Ряд экономистов считает, что рабочая сила является одновременно и личной
и общественной собственностью. По их мнению, все, что связано с приобретением
трудовых навыков их поддержанием и развитием (т.е. с деятельностью самого
человека) выражает "личную" собственностью. Однако это является
экономической основой реализации права на труд. Гарантом же этого права
выступает общество, которое формирует рабочие места и требования к профессиям и
квалификации, организует систему подготовки кадров, организует и контролирует
процесс труда. В данных процессах рабочая сила выступает как общественная
собственность. Индивидуальная рабочая сила функционирует только как составная
часть совокупной рабочей силы общества. Новое социальное положение личности,
носителя рабочей силы, проявляется в отношениях соревновательности.
Воспроизводство рабочей силы выражает единство общественных, коллективных и
личных экономических интересов по поводу формирования и функционирования
рабочей силы как личного фактора производства. Стоимость рабочей силы
определяется рабочим временем, необходимым для его производства а,
следовательно, и воспроизводства этого специфического предмета торговли. В
условиях рыночной экономики на величину заработной платы воздействуют ряд
рыночных и внерыночных факторов, в результате чего складывается определенный
уровень оплаты труда. Среди рыночных факторов, влияющих на ставку заработной
платы и на конъюнктуру рынка труда, можно выделить следующие (рисунок 5).
Рисунок 5 - Факторы формирования заработной платы
Изменение спроса и предложения на рынке товаров и услуг, при производстве
которых используется данный труд. Снижение спроса на рынке товаров и услуг (в
результате роста цен на них, снижения доходов потребителей, изменения
потребительских предпочтений, вытеснения новыми товарами) ведет к сокращению
объемов выпуска, а следовательно, к падению спроса на используемый ресурс труда
и ухудшению условий найма. Напротив, повышение спроса на товары и услуги может
привести к росту спроса на труд и повышению ставки заработной платы.
Полезность ресурса для предпринимателя (соотношение величины предельного
дохода от использования фактора труда и предельных издержек на этот фактор).
Увеличение спроса на труд во многом зависит от того, как долго предприниматель
может использовать экстенсивные факторы роста доходности своего предприятия.
Иначе говоря, как долго будет экономически эффективным привлечение
дополнительных работников при неизменных характеристиках других факторов
производства, в частности технической оснащенности.
Эластичность спроса на труд по цене. Повышение цены ресурса (например,
рост ставки заработной платы под давлением профсоюзов), увеличивая издержки
предпринимателя, ведет к снижению спроса па труд, а следовательно, к ухудшению
условий найма. В то же время эластичность спроса на труд по цене (его реакция
на колебания цепы труда) не всегда одинакова и зависит от:
·
характера
динамики предельного дохода. Так, если предельный доход снижается медленно
(трудоемкие отрасли с высоким удельным весом ручного труда), то рост цен на
ресурс труда вызывает медленное снижение спроса на рынке труда, т.е.
эластичность спроса по цене слабая. Напротив, если возможности получения отдачи
от дополнительного привлечения работников исчерпываются быстро (резкое снижение
предельного дохода), то повышение ставки заработной платы вызовет резкое
падение спроса на труд, т.е. в этом случае спрос на рынке данного ресурса труда
высоко эластичен;
·
доли затрат на
ресурс труда в издержках фирмы. Чем выше доля затрат на труд в общих издержках
производства товара, тем более спрос на труд зависит от цены труда, так как
изменение издержек на оплату труда будет во многом определять динамику общих
издержек;
·
эластичности
спроса на товары, при производстве которых используется данный труд. Например,
спрос на такие продукты питания, как хлеб, соль, мало зависит от цены на них,
потому и спрос на труд, используемый при их производстве, в меньшей степени
будет зависеть от его цены.
Взаимозаменяемость ресурсов. Рассматривая воздействие данного фактора,
следует отметить, что возможности работодателя снижать, издержки на труд при
неизменной технической базе существенно ограничены. Дело в том, что в цене
труда присутствует так называемый эффект храповика. Иными словами, ставка
заработной платы, будучи вполне подвижной, в сторону увеличения, практически не
двигается в сторону уменьшения при изменении конъюнктуры на рынке труда. В этом
случае встает вопрос о возможности замещения живого труда более
производительной техникой.
Такая взаимозаменяемость ресурсов, наличие на рынке более
производительной техники может оказать двоякое воздействие на условия найма и
конъюнктуру рынка труда в зависимости от того, какой эффект будет предпочтительнее
для работодателя. Возможны два варианта: первый - так называемый эффект
замещения, т.е. сокращение кадров при неизменном или возрастающем выпуске
продукции в результате внедрения новой техники. Спрос на рынке труда
сокращается, высвобождающиеся работники увеличивают предложение труда, что в
совокупности ухудшает условия найма и возможности повышения заработной платы.
Второй вариант - так называемый эффект роста объема выпуска в результате
применения высокопроизводительной техники, который значительно снижает средние
издержки производства и повышает его выгодность. В этом случае спрос на рабочую
силу не будет иметь четкой тенденции к снижению.
Изменение цен на потребительские товары и услуги. Рост цен на
потребительские товары и услуги, вызывая повышение стоимости жизни, повлечет за
собой в первую очередь рост воспроизводственного минимума в структуре ставки
заработной платы, а значит, уровня заработной платы в целом. При понижении цен
на потребительские товары и услуги такой прямой зависимости не будет, если
учесть уже упоминавшийся эффект храповика.
Как отмечалось, на уровень оплаты труда воздействуют как рыночные, так и
нерыночные факторы. К последним можно отнести меры государственного
регулирования, связанные с установлением минимума заработной платы, уровня
гарантированных законодательством компенсационных доплат, а также меры по
регулированию занятости и защите внутреннего рынка труда. Кроме того, на размер
и условия оплаты труда воздействует механизм договорного регулирования на всех
уровнях формирования трудовых отношений.
Уровень оплаты, минимальные ставки заработной платы, прочие условия найма
регулируются и системой коллективных договоров и соглашений. В Российской
Федерации порядок их заключения определен Законом «О коллективных договорах и
соглашениях», принятым 11 марта 1992 г., с учетом изменений, внесенных
Государственной Думой 20 октября 1995 г. Соглашения могут заключаться на
уровнях: федеральном - генеральное тарифное соглашение, отраслевые и
профессиональные соглашения; субъектов федерации - региональные, отраслевые,
территориальные; отдельного предприятия, организации, фирмы - двусторонние
коллективные договоры. Эти соглашения, помимо коллективных договоров, являются
преимущественно трехсторонними и заключаются между представителями объединений
работодателей и объединений профессиональных союзов соответствующих уровней и
представителями государства. Сторонами коллективного договора выступают
работники и работодатели.
Кроме того, на ставку заработной платы и условия найма существенное влияние
может оказывать политика профсоюзов, сила профсоюзного движения.
Можно выделить четыре пути, которые профсоюзы могут использовать для
повышения заработной платы: первый - ограничение предложения на рынке труда за
счет установления эмиграционных барьеров, законодательного ограничения рабочего
времени, запрещения принимать на работу нечленов профсоюза, лимитирования
интенсивности труда и трудовой нагрузки на день; второй - давление на
работодателя при заключении коллективных договоров; третий - содействие
развитию производств, обеспечивающих увеличение спроса на труд, росту
занятости; четвертый - борьба с монополизацией производства, поскольку
монополия стремится к росту цен при сокращении объемов производства. Последнее
ведет к росту безработицы и ухудшению условий оплаты труда.
Различают два основных метода регулирования заработной платы:
централизованный и локальный. Централизованный метод предполагает
законодательное установление норм оплаты труда, исполнение которых обязательно
либо для всех предприятий и организаций России, либо для отдельных отраслей и
профессиональных групп.
Организация оплаты труда - отражает непосредственный механизм по
возмещению затрат труда работников в соответствии с их качественными и
количественными характеристиками. В ней следует рассматривать следующие
элементы: нормирование труда; тарифную систему; формы и системы заработной
платы.
Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые
менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал
и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают,
что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные
стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, как
показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому
что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют
рвения и энтузиазма.
Следовательно, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс
активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов
(внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации
является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению
действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс
мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление
потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения
поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка
мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и
процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются
активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их
приспособления к современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных
методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на
предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого
предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на
воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на
организационно распорядительные (организационно-административные),
экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно
сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по
целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих
субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические
подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация
партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие
экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и
др.
ГЛАВА 2.
АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА
«ЗОЛОТОЕ ЯБЛОКО»)
2.1 Общая характеристика предприятия
Исследуемое предприятие - ООО «Золотое Яблоко» - магазин парфюмерии и
косметики.
Магазин расположен в г.Екатеринбурге, ул.Малышева, 85.
В соответствии с Гражданским Кодексом РФ магазин «Золотое яблоко» -
общество с ограниченной ответственностью. ООО «Золотое яблоко» имеет 3
Учредителей, действует на основе Устава и Учредительного договора.
Основными целями деятельности ООО «Золотое Яблоко» являются:
осуществление розничной торговли потребительскими товарами, обеспечение
высокого качества торгового обслуживания покупателей с наименьшей затрат ими
времени на приобретение покупок, оказание различного рода услуг населению
торгового и коммерческого характера и получение прибыли.
Конкретные цели ООО «Золотое яблоко» такие:
- достижение прибыльности;
- завоевание стабильного положения на рынке;
увеличение финансовых ресурсов;
оптимизация человеческих ресурсов (снижение показателя текучести
кадров, повышение квалификации и ответственности работников, снижение числа
прогулов);
повышение качества обслуживания потребителей (увеличение скорости
обслуживания, снижения числа жалоб).
Основными клиентами магазина являются жители города Екатеринбурга и
области.
Анализируя динамику основных показателей торгово-хозяйственной
деятельности, ООО «Золотое яблоко» (таблица 1), мы видим, что товарооборот в
2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличился на 4513,3 тыс.руб., т.е. 55,35 %.
Таблица 1 - Динамика основных показателей коммерческой деятельности ООО
«Золотое яблоко» за 2007-2008 гг.
|
Показатели
|
2007
|
2008
|
Темп роста, %
|
Отклонение (+\-)
|
|
Товарооборот, тыс.руб. В действующих ценах
|
8154,3
|
12667,6
|
155,35
|
+4513,3
|
|
В сопоставимых ценах
|
8154,3
|
9377,4
|
115,0
|
+1217,1
|
|
Среднесписочная численность, чел.
|
100
|
95
|
-
|
-
|
|
В т.ч. торгово-оперативный персонал, чел.
|
30
|
30
|
-
|
-
|
|
в т.ч. на 1 работника торгово-оперативного персонала,
тыс.руб.
|
271,8
|
422,25
|
155,35
|
+150,24
|
2450
|
2450
|
-
|
-
|
|
в т.ч. торговая площадь, м2
|
656
|
656
|
-
|
-
|
|
Валовой доход, тыс.руб.
|
634,3
|
707,3
|
111,5
|
+73,0
|
|
Уровень в % к обороту
|
7,78
|
5,58
|
71,7
|
-2,2
|
|
Издержки обращения, тыс.руб.
|
424,3
|
329,8
|
77,73
|
- 94,5
|
|
Уровень в % к обороту
|
5,2
|
2,6
|
50,0
|
- 2,6
|
|
Прибыль от реализации, тыс.руб.
|
210,0
|
377,5
|
179,76
|
+ 167,5
|
|
Внереализационные расходы, тыс.руб.
|
21,0
|
56,5
|
269,0
|
+ 35,5
|
|
Балансовая прибыль, тыс.руб.
|
189,0
|
321,0
|
169,85
|
+132
|
|
Рентабельность в % к обороту
|
2,32 %
|
2,5%
|
-
|
+ 0,21
|
Из таблицы 1 видно, что численность торгового персонала за два прошедших
года снизилась. Валовой доход возрос на 73,0 тыс.руб. или 11,5 %. Уровень
валового дохода понизился на 2,2 % к обороту, что с отрицательной стороны
характеризует финансовые результаты деятельности ООО «Золотое яблоко». Уровень
издержек обращения сократился на 2,6 % к обороту. Балансовая прибыль в динамике
увеличилась на 132 тыс.руб. или 69,85 %. Отрицательно на балансовую прибыль
влияют внереализационные расходы, они также увеличились на 35,5 тыс.руб.
Рентабельность - основной показатель деятельности предприятия, она также
увеличилась на 0,21 % к обороту.
В ООО «Золотое яблоко» на рост товарооборота большое влияние оказало
повышение розничных цен на товары. Темпы инфляции потребительских цен на
протяжении 2008 г. оставались более-менее стабильными, хотя уровень инфляции
довольно высокий 15 % - в годовом отчислении. Объем товарооборота в
сопоставимых ценах за 2008 г. составил 9377,4 тыс. руб, по сравнению с 2007 г.
возрос на 35,0 %. Подводя итог этой таблице, можно сделать вывод, что
товарооборот растет плавно за счет получения роста валового дохода, уменьшения
издержек обращения (их уровня) и следовательно, роста балансовой прибыли. Все
это говорит об эффективной организации закупки товаров, бесперебойной поставки
и идеальном выборе ответственных поставщиков.
"Золотое яблоко" планирует и дальнейшие расширение сети.
Следующий магазин будет открыт уже в 2009 году. Часы и принцип работы, а также
ассортимент и даже название останутся прежними.
2.2 Структура персонала предприятия
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением
фактического количества работников по отдельным категориям с плановым. Планом в
данном случае является штатное расписание магазина, которое составляется на
год. В таблице 2 представлена возрастная структура персонала ООО «Золотое
Яблоко» в 2006-2007 гг.
Таблица 2 - Возрастная структура персонала ООО «Золотое Яблоко» в
2006-2007 гг.
|
Возраст персонала
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
Изменение показателей, %
|
|
|
|
|
2007 г. к 2006 г.
|
2008 г. к 2007 г.
|
|
Всего персонал, в т.ч.
|
101
|
100
|
95
|
99,0
|
95,0
|
|
От 18 до 25 лет
|
36
|
34
|
35
|
94,4
|
102,9
|
|
26-35 лет
|
35
|
32
|
31
|
91,4
|
96,8
|
|
36 - 45 лет
|
12
|
20
|
17
|
166,7
|
85,0
|
|
46 - 55 лет
|
18
|
14
|
12
|
77,8
|
85,7
|
Наглядно данные таблицы 2 представлены на рисунке 1.
Рисунок
1 - Возрастная структура персонала ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2007 гг.
Как
видно из рисунка 1 и таблицы 2, на предприятии за 2007 год (к уровню 2006 года)
снизилось число работников в возрасте от 18 до 25 лет на 5,6 %. В 2007 году
данная возрастная группа работников увеличилась на 2,9 %.
Снизилась
численность сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет. В 2007 году снижение
составило 8,6 % к уровню 2006 года, в 2008 - 3,2 к уровню 2007 года.
Кроме
того, в 2007 году увеличилась численность сотрудников в возрасте от 36 до 45
лет - на 66,7 %, а в возрасте от 46 до 55 лет - снизилась на 22,2 %.
В
2008 году по данным группам работников наблюдается снижение - так, численность
сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет снизилась на 3,2 %, в возрасте от 36 до
45 лет - на 15,0 %, в возрасте от 46 до 55 лет на 14,3 %.
Таблица
3 - Образовательная структура персонала ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2008 гг.
|
Возраст персонала
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
Изменение показателей, %
|
|
|
|
|
2007 г. к 2006 г.
|
2008 г. к 2007 г.
|
|
Всего персонал, в т.ч.
|
101
|
100
|
95
|
99,0
|
95,0
|
|
Среднее
|
27
|
28
|
21
|
92,6
|
84,0
|
|
Среднее специальное
|
22
|
20
|
18
|
90,1
|
90,0
|
|
Неоконченное высшее
|
11
|
9
|
12
|
81,8
|
133,3
|
|
высшее
|
41
|
46
|
44
|
112,2
|
95,7
|
Наглядно данные таблицы 3 представлены на рисунке 2.
Рисунок
2 - Образовательная структура персонала ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2007 гг.
Как
видно из рисунка 2 и таблицы 3, на предприятии снижается число сотрудников со
средним образованием - в 2007 году данная группа снизилась на 7,4 %, а в 2008
году - на 16,0 %.
Численность
работников со среднеспециальным образованием в 2007 году снизилась на 9,9 %, а
в 2008 году - на 10 %.
Вместе
с тем, возрастает численность работников с высшим и неоконченным высшим
образованием. Так, число работников с неоконченным высшим образованием
увеличилось на 33,3 % в 2008 году, а число работников с высшим образованием
увеличилось в 2007 году на 12,2 %, однако в 2008 году немного снизилась - на
4,3 %.
В
таблице 4 представлена структура работников ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2007
гг. по продолжительности стажа.
Таблица
4 - Структура работников ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2008 гг. по
продолжительности стажа
|
Возраст персонала
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
Изменение показателей, %
|
|
|
|
|
2007 г. к 2006 г.
|
2008 г. к 2007 г.
|
|
Всего персонал, в т.ч.
|
101
|
100
|
95
|
99,0
|
95,0
|
|
От 1 до 3 лет
|
35
|
38
|
41
|
108,6
|
107,9
|
|
От 3 до 7 лет
|
47
|
49
|
44
|
104,3
|
89,8
|
|
От 8 до 15 лет
|
19
|
13
|
10
|
68,4
|
76,9
|
Наглядно данные таблицы 4 представлены на рисунке 3.
Рисунок
10 - Структура работников ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2008 гг. по
продолжительности стажа
Как
видно из таблицы 4 и рисунка 3, на предприятии возрастает число работников,
имеющих стаж от 1 до 3 лет - на 8,6 % в 2007 году и на 7,9 % в 2008 году. Число
персонала, проработавшего от 3 до 7 лет, в 2007 году возросло на 4,3 %, в 2008
году наблюдается снижение на 10,2 %.
Однако
численность группы, имеющей стаж более 7 лет, сокращается - на 31,6 % в 2007
году и на 23,1 % в 2008 году.
В
таблице 5 представлены данные о структуре персонала по полу.
Таблица
5 - Структура персонала по полу
|
Возраст персонала
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
Изменение показателей, %
|
|
|
|
|
2007 г. к 2006 г.
|
2008 г. к 2007 г.
|
|
Всего персонал, в т.ч.
|
101
|
100
|
95
|
99,0
|
95,0
|
|
Мужчины
|
11
|
8
|
8
|
72,7
|
100,0
|
|
Женщины
|
90
|
92
|
87
|
102,2
|
94,6
|
Наглядно данные таблицы 5 представлены на рисунке 4.
Рисунок
4 - Структура персонала по полу
Как
видно из рисунка 4, большую часть персонала составляют женщины. При этом их
численность возрастает в 2007 году на 2,2 %, а в 2008 году - сокращается на 5,4
%. Численность мужчин в 2007 году сократилась на 28,3 %, в 2008 году она
осталась неизменной. Это связано со снижением общей численности персонала.
В
таблице 6 представлена динамика показателей движения персонала за 2007 - 2008
гг.
Таблица
7 - Анализ движения рабочей силы
|
Показатели
|
Число работников
|
|
2007 год
|
2008 год
|
|
1. Число работников по списку на начало года
|
100
|
95
|
|
2. Принято работников - всего
|
4
|
3
|
|
3. Выбыло работников - всего
|
6
|
3
|
|
В том числе: - по собственному желанию - уволено за прогулы
и др. нарушения
|
4 -
|
2 -
|
|
4. Число работников по списку на конец года
|
92
|
93
|
|
5. Число работников, состоявших в списочном составе в
течение года
|
90
|
85
|
Движение рабочей силы характеризуется следующими коэффициентами, которые
определяются по данным таблицы 8.
Таблица 8 - Динамика коэффициентов движения кадров за 2007 - 2008 год
|
Данные
|
2007 год
|
2008 год
|
Отклонение +,- в %, 2008 к 2002 г.
|
|
коэффициент оборота по приему
|
0,04 (4 / 92)
|
0,03 (3 / 93)
|
75
|
|
коэффициент оборота по выбытию
|
0,06 (6 / 100)
|
0,03 (3 / 95)
|
50
|
|
коэффициент общего оборота
|
0,10 (0,04 + 0,06)
|
0,06 (0,03 + 0,03)
|
60
|
|
коэффициент текучести кадров
|
0,04 (4 / 100)
|
0,02 (2 / 95)
|
50
|
|
коэффициент постоянства состава
|
0,90 (90 / 100)
|
0,89 (85 / 95)
|
98,8
|
Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие в целом
обеспечено торговым персоналом, но наблюдается его снижение в 2008 году. Это
связано, в первую очередь, со снижением объема продаж из-за финансового
кризиса.
2.3 Анализ системы материальной мотивации персонала
Трудовые отношения на ООО «Золотое Яблоко» урегулированы действующим
трудовым законодательством: Трудовым Кодексом РФ. Кроме того, действия
работников регламентированы распорядительными документами.
Система стимулирования ООО «Золотое Яблоко» отражена на настоящий момент
в следующих регламентирующих документах:
Положение об оплате труда;
Положение об установлении доплаты работникам;
Правила внутреннего трудового распорядка работников.
Моральная мотивация направлена на создание условий развития торгового
персонала в области удовлетворенности работой, карьерного роста, повышения
уровня знаний, а также создания благоприятного климата продаж. Для этого
проводятся различные тренинги, обучение персонала.
Материальная мотивация осуществляется посредством оплаты труда всем категориям
торгового персонала. Цели материальной мотивации следует рассматривать с точки
зрения компании и с позиции торгового персонала компании. Для этого в бюджет
компании закладывается определенная сумма.
Рисунок 5 - Критерии мотивации персонала
В компании материальная система мотивации складывается из двух частей:
окладной и премиальной, в среднем оклад в компании составляет 12000 рублей.
Премиальная часть рассчитывается отдельно по каждому сотруднику в среднем
0.8-1% от выполнения плана продаж.
На предприятии разработано Положение по оплате труда. Размер фонда
средств на оплату труда формируется и зависит от конечных результатов работы
предприятия и структурных подразделений. Определен нормативный метод формирования
фонда оплаты труда.
Прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата) в ООО
«Золотое Яблоко» состоит из следующих компонентов:
оклады;
премия, распределяемая из фонда руководителей структурных подразделений;
премиальные выплаты за счет экономии штатной численности;
доплаты, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации.
Выплаты, предусмотренные законодательством - различные надбавки и
доплаты, предусмотренные законодательством о труде (за вредность производства,
за работу в ночное время, выходные и праздничные дни и т.д.). Причем, в
соответствии со сложившейся практикой, надбавки за вредные условия труда
включены в тариф, остальные надбавки начисляются дополнительно. Кроме того, в
ООО «Золотое Яблоко» действуют различные виды единовременного вознаграждения,
например, за рационализаторские предложения, за культуру производства и пр.,
порядок выплат которых устанавливается регламентирующими документами или
документами организационно - распорядительного характера (Приказы, распоряжения
о разовом поощрении). Таким образом, состав прямого материального
стимулирования ООО «Золотое Яблоко» схематично может быть представлен на
рисунке 6.
Рисунок
6 - Состав прямого материального стимулирования в магазине «Золотое Яблоко».
Как
видно из схемы, прямое материальное стимулирование включает в себя
условно-постоянную часть (тарифы/оклады, приработок, компенсационные выплаты по
трудовому договору) и переменную часть (различные выплаты премиального характера).
При этом часть выплат носит плановый характер, а часть выплат производится из
дополнительных фондов, когда средства выделяются сверхнормативно (например,
премии за перевыполнение плана производства).
Принципы
определения размеров выплат премиального характера для конкретного работника
приводятся в таблице 8
Таблица
8 - Принципы определения размеров премиальных выплат для конкретного работника
|
Вид премиального вознаграждения
|
Основание для выплаты
|
Основание для определения размера выплаты
|
|
Премии из фонда руководителя подразделения
|
Ведомость с пофамильным списком и индивидуальными суммами
выплат
|
Решение руководителя по распределению Фонда руководителя
между сотрудниками подразделения
|
|
Премии за счет экономии штатной численности
|
Ведомость с пофамильным списком и индивидуальными суммами
выплат
|
Решение руководителя по распределению экономии ФОТ
подразделения между сотрудниками подразделения
|
|
Премии за перевыполнение плана производства
|
Приказ о премировании за перевыполнение плана производства
|
Фиксированный в Положении по оплате труда размер премии
сотрудникам предприятия за перевыполнение плана производства (5 или 10%)
|
|
Единовременное вознаграждение
|
Приказ о премировании (за культуру производства,
рацпредложение или др.)
|
Решение руководства предприятия
|
.
Основными участниками процедуры начисления заработной платы являются
следующие должностные лица и структурные подразделения:
расчетная группа бухгалтерии предприятия;
генеральный директор предприятия;
главный бухгалтер предприятия.
В таблице 9 представлен состав социального пакета предприятия.
Таблица 9 - Состав социального пакета ООО «Золотое Яблоко»
|
Наименование вида льгот, гарантий и компенсаций
|
Условие предоставления
|
|
Материальная помощь отдельным категориям сотрудников
|
Предоставляется на основании личного заявления и справок,
подтверждающих причину обращения за помощью. Решение о предоставлении помощи
принимается генеральным директором по согласованию главным бухгалтером.
|
|
Доставка работников к месту работы и с работы
|
Предоставляется по желанию работников
|
Система косвенного материального стимулирования (социального
стимулирования) ООО «Золотое Яблоко» включает льготы, предоставляемые на
основании ТК РФ, а также дополнительные льготы. Кроме того, ООО «Золотое
Яблоко» предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх
положенных законодательством.
Видом мотивации является обучение. В ТК РФ закреплены обязанности
работодателя по профессиональной подготовке и переподготовке работников. Данный
раздел гласит, что работодатель проводит профессиональную подготовку,
переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым
профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях
начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования.
Указанные обязанности работодателя также являются важной частью
косвенного материального стимулирования персонала.
Затраты на подготовку кадров в 2006-2007 гг. представлены в таблице 9.
Таблица 9 -Затраты на подготовку кадров за 2007-2008гг.
|
Год, источник затрат
|
Из себестоимости
|
Из прибыли
|
|
2007 г., тыс. руб.
|
88,00
|
80,00
|
|
2008 г, тыс. руб.
|
115,0
|
110,0
|
Структура выплат в рамках ФЗП приводится на рисунке 7.
Рисунок
7 - Соотношение между частями прямого стимулирования в 2006-2007 гг.
Как
следует из рисунка 7, основную часть заработной платы сотрудников предприятия
составляет тарифная часть, которая в соответствии с данными учета видов выплат
в рамках фактического фонда оплаты включает как непосредственно тариф (оклад),
так и приработок.
Доля
выплат премиального характера в структуре ФЗП невелика и составляет порядка
4,5-6,5%. Такой уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий
характер и не способны сыграть роль связующего звена между результатами труда и
размерами материального вознаграждения. Для того чтобы переменная часть
вознаграждения была значимой и существенной для сотрудника, он должна
составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.
Обращает
на себя внимание тот факт, что в структуре ФОТ ООО «Золотое Яблоко» отсутствует
статья затрат на доплаты за сверхурочные работы, а статья затрат на доплату за
работу в выходные и праздничные дни максимально приближена к нормативной (по
производственному календарю). Это объясняется тем, что в настоящее время на
предприятии оплата за сверхнормативное время осуществляется с нарушением ТК РФ.
Параметры
планирования и учета статей ФОТ, практически, не совпадают. Это снижает
точность планирования ФОТ в целом и осложняет возможности анализа расходов на
оплату с целью получения аргументированных и емких выводов для принятия решений
об изменении политики, структуры материального стимулирования и уровня оплаты
труда.
На
основании данных анализа документов, регламентирующих действующую систему
стимулирования и интервью с руководителями и сотрудниками подразделений
предприятия, можно утверждать, что на предприятии отсутствует четкая и ясная
для сотрудников система оценки результатов труда, служащая базой для начисления
переменной части заработной платы. Решения по вопросам распределения
дополнительного вознаграждения на предприятии принимаются ситуативно, на основе
субъективных оценок и мнений руководителей структурных подразделений. Как
правило, подобные оценки опираются на профессиональный и управленческий опыт
конкретного руководителя и не учитывают такие объективные показатели, как
показатели эффективности деятельности предприятия и его структурных подразделений/переделов.
Четко
не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций.
В регламентирующих документах не закреплены так называемые «статусные льготы»
(например, предоставление служебных автомобилей, услуг сотовой связи и т.д.), а
также должности, имеющие право ими пользоваться;
Анализ
системы стимулирования ООО «Золотое Яблоко» позволяет получить следующие
выводы: на данный момент управляемость системы стимулирования предприятия
снижена и требует совершенствования по следующим направлениям:
оптимизация
структуры прямого материального стимулирования (заработной платы);
внедрение
единой тарифной сетки, основанной оценке ценности рабочих мест внутри
предприятия;
внедрение
системы оценки результатов труда;
совершенствования
системы планирования и учета ФОТ;
доработка
содержательной структуры документов, регламентирующих систем стимулирования;
внедрение
системного подхода к анализу рынка труда и удовлетворенности персонала
предприятия трудом.
2.4 Анализ
системы нематериальной мотивации ООО «Золотое Яблоко»
Система нематериального стимулирования сотрудников ООО «Золотое Яблоко»
включает в себя следующие направления:
моральное стимулирование;
стимулирование через информационную политику.
В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального
стимулирования:
поощрения руководства (устные и письменные благодарности);
дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные).
Стимулирование через информационную политику выражается в формировании
общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения
лояльности к компании. Основными методами формирования общественного мнения,
которые используются на предприятии, являются:
собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);
совещания руководителей высшего звена у генерального директора.
Кроме того, важной составляющей формирования общественного мнения в целях
повышения трудовой мотивации персонала является кадровая политика предприятия,
которая отражена в Правилах внутреннего трудового распорядка и трудовом
договоре.
Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности
сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины,
поддержании системы материального и нематериального (административного)
стимулирования.
Для того, чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции
неэкономических факторов, проведем исследование условий труда и взаимоотношений
коллектива, а также восприятия работниками собственного труда.
Для изучения мотивации автором дипломной работы была составлена анкета и
проведено анкетирование работников. Выборка составила 45 человек, что
составляет 86,5 % от общей численности. Были проанкетированы все присутствующие
на рабочих местах работники (Анкета в приложении). Для того, чтобы оценить
мотивацию труда персонала с позиции неэкономических факторов, проведем
исследование условий труда и взаимоотношений коллектива, а также восприятия
работниками собственного труда. Данные анкет работников об оценке ими
взаимоотношений с компанией показаны в таблице 10.
Таблица 10 - Отношение работников магазина «Золотое Яблоко» к рабочим
обязанностям
|
Возрастные группы
|
Личное время для меня важнее работы
|
Личное время и работа важны для меня в равной степени
|
Работа для меня важнее личного времени
|
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
|
25-30
|
9
|
34,6
|
8
|
26,7
|
7
|
46,7
|
|
30-35
|
8
|
30,8
|
7
|
23,3
|
5
|
33,3
|
|
35-40
|
6
|
23,1
|
11
|
36,7
|
2
|
13,3
|
|
Старше 40
|
3
|
11,5
|
4
|
13,3
|
1
|
6,7
|
|
Итого
|
26
|
100,0
|
30
|
100,0
|
15
|
100,0
|
Для наглядности данные таблицы 10 приведены на рисунке 10.
Рисунок
10 - Отношение работников магазина «Золотое Яблоко» к рабочим обязанностям
Из таблицы 10 видно, что для большей части сотрудников компании работа
занимает важное место в жизни (приоритетнее личной жизни или наравне с ней).
Однако значительная часть сотрудников считает, что личное время важнее работы.
Так отметили 26 человек. Для каждого пятого сотрудника магазина работа важнее
личного времени. Так отметили 15 человек. Результаты анкетирования,
проведенного в ООО «Золотое Яблоко», представлены в таблице 11.
Таблица 11 - Удовлетворенность работой персонала ООО «Золотое Яблоко»
|
Характер ответов
|
Руководители
|
Вспомогательные работники
|
Основной персонал
|
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
|
Да
|
-
|
-
|
14
|
35,0
|
11
|
39,3
|
|
Не совсем
|
2
|
66,7
|
19
|
47,5
|
13
|
46,4
|
|
Нет
|
1
|
33,3
|
7
|
17,5
|
4
|
14,3
|
|
всего
|
3
|
100,0
|
40
|
100,0
|
28
|
100,0
|
Как следует из таблицы 12, руководители не удовлетворены своей работой.
Двое отметили, что удовлетворенность неполная, одни - что совсем не
удовлетворен. Из числа вспомогательных работников около половины считают свою
работу удовлетворительной, и около половины - недостаточно удовлетворительной.
Не удовлетворены работой 7 человека из числа опрошенных. Что касается основных
работников, то они в большинстве своем не вполне удовлетворены работой, однако
11 человек считают свою работу удовлетворительной, и только один человек не удовлетворен
условиями работы в ООО «Золотое Яблоко».
Наглядно полученные данные представлены на рисунке 11.
Рисунок
11 - Удовлетворенность работой персонала ООО «Золотое Яблоко»
В
таблице 12 представлены факторы, влияющие на удовлетворенность персонала ООО
«Золотое Яблоко» работой.
Таблица
12 - Факторы, влияющие на удовлетворенность работой персонала
|
Характер ответов
|
Руководители
|
Вспомогательные работники
|
Основной персонал
|
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
|
Работа не интересная
|
2
|
66,7
|
8
|
20,0
|
9
|
32,1
|
|
Работа не престижная
|
-
|
-
|
13
|
32,5
|
1
|
3,6
|
|
Работа низко оплачивается
|
-
|
-
|
9
|
22,5
|
11
|
39,3
|
|
Работа не соответствует полученной специальности
|
1
|
33,3
|
10
|
25,0
|
7
|
25,0
|
|
Всего
|
1
|
100
|
40
|
100
|
14
|
100
|
Как видно из таблицы 12, к числу основных факторов, которые не устраивают
работников ООО «Золотое Яблоко», можно отнести непрестижность работы, низкую
оплату - так отметили 9 вспомогательных работников и 11 основных работников.
Кроме того, 9 основных работников отметили, что работа не интересная. Так же
ответили 8 вспомогательных работников. Наглядно данные таблицы 12 представлены
на рисунке 12
Рисунок
12 - Факторы, влияющие на удовлетворенность работой персонала
Таблица
13 - Соответствие выполняемой работы и квалификации персонала
|
Характер ответов
|
Руководители
|
Вспомогательные работники
|
Основной персонал
|
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
|
Моя квалификация выше, чем этого требует работа
|
1
|
33,3
|
8
|
20,0
|
5
|
17,9
|
|
Моя квалификация вполне соответ-ствует требованиям
|
2
|
66,7
|
25
|
62,5
|
16
|
57,1
|
|
Моя квалификация ниже, чем это требует работа
|
-
|
-
|
7
|
17,5
|
7
|
25,0
|
|
Всего
|
3
|
100,0
|
40
|
100,0
|
28
|
100,0
|
Для 5 вспомогательных работников работа не соответствует специальности.
Как показывает анализ данных таблицы 13, квалификация руководителей
соответствует требованиям работы, либо выше. Среди вспомогательных работников у
8 человек квалификация выше, чем этого требует работа, то же отмечается и у
основных работников. Вполне соответствует требованиям работы квалификация
большинства (25 человек) вспомогательных работников и 16 основных работников. И
только у семи вспомогательных работников и у семи основных работников
квалификация ниже, чем этого требует работа.
Наглядно данные таблицы 13 представлены на рисунке 13.
Рисунок
13 - Соответствие выполняемой работы и квалификации персонала
В
таблице 14 представлены результаты оценки психологического климата в компании.
Таблица
14 - Оценка психологического климата в коллективе
|
Характер ответов
|
Руководители
|
Вспомогательные работники
|
Основной персонал
|
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
|
Очень хороший
|
-
|
-
|
3
|
7,5
|
2
|
7,14
|
|
Нормальный
|
1
|
33,3
|
21
|
52,5
|
17
|
60,7
|
|
Удовлетворительный
|
2
|
66,7
|
14
|
35,0
|
5
|
17,9
|
|
Неудовлетворительный
|
-
|
-
|
2
|
5,0
|
4
|
14,3
|
|
всего
|
3
|
100,0
|
40
|
100,0
|
28
|
100,0
|
Как видно из таблицы 14, благоприятная обстановка в коллективе
положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат
характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью
друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью. Как показывает
данная таблица, в компании психологический климат оценивают как очень хороший
только 3 вспомогательных работника. Как нормальный психологический климат
оценивает большинство персонала - руководитель, 21 вспомогательных работников и
17 основных работников. 14 основных работника и 5 вспомогательных работника
оценивают психологический климат отрицательно, и 4 человека - резко
отрицательно. Это говорит о том, что есть возможности для улучшения системы
мотивации.
Наглядно данные таблицы 14 представлены на рисунке 14.
Рисунок
14 - Оценка психологического климата в коллективе
В
таблице 15 представлены результаты анализа привлекательных сторон служебной
деятельности.
Таблица
15 - Наиболее привлекательные стороны служебной деятельности
|
Характер ответов
|
Руководители
|
Вспомогательные работники
|
Основной персонал
|
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
|
Возможность приносить пользу обществу
|
-
|
-
|
2
|
5,0
|
1
|
3,5
|
|
Возможность творчески работать
|
-
|
-
|
5
|
12,5
|
-
|
-
|
|
Возможность руководить коллективом
|
1
|
33,3
|
2
|
5,0
|
1
|
3,5
|
|
Возможность реализовать себя в данной области
|
1
|
33,3
|
9
|
15,0
|
5
|
17,85
|
|
Возможность широкого общения с людьми (коллегами и
клиентами)
|
1
|
33,3
|
10
|
25,0
|
8
|
28,6
|
|
Возможность работать без ущерба для здоровья
|
-
|
-
|
-
|
-
|
2
|
7,1
|
|
Возможность служебного роста
|
-
|
-
|
5
|
12,5
|
5
|
17,9
|
|
Стремление выполнять высокооплачиваемую работу
|
-
|
-
|
7
|
17,5
|
6
|
21,4
|
|
Всего
|
3
|
100,0
|
40
|
100,0
|
28
|
100,0
|
Среди основных привлекательных сторон служебной деятельности были
названы: возможность широкого общения с людьми - данную позицию подчеркнули 1
руководитель, 10 вспомогательных работников и 8 основных работников. На втором
месте стоит возможность реализовать себя в данной области - так ответили 9
вспомогательных работников и 5 основных. Возможность творчески работать
отметили 5 вспомогательных работника.
В таблице 16 представлена удовлетворенность персонала размером заработка.
Таблица 16 - Удовлетворенность персонала размером заработка
|
Характер ответов
|
Руководители
|
Вспомогательные работники
|
Основные работники
|
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
|
Да
|
1
|
33,3
|
9
|
22,5
|
12
|
42,9
|
|
Нет
|
-
|
-
|
9
|
22,5
|
11
|
39,3
|
|
Когда как
|
2
|
66,6
|
22
|
55,0
|
17,9
|
|
Всего
|
3
|
100,0
|
40
|
100,0
|
28
|
100,0
|
Анализируя ответы об удовлетворенности трудом, представленные в таблице
16, следует отметить, что в среднем вспомогательные работники удовлетворены
системой оплаты труда - так ответили 22 человека. Не удовлетворены заработной
платой 9 вспомогательных работников, и полностью удовлетворены 9. Среди
основных работников заработной платой не удовлетворены 11 человек. 5 человек
удовлетворены на среднем уровне и 12 довольны своей заработной платой. Данные
таблицы 16 представлены на рисунке 15.
Рисунок
15 - Удовлетворенность персонала размером заработка
В таблице 17 показана зависимость заработной платы персонала от
результатов труда.
Таблица 17 - Зависимость заработной платы от фактических результатов
труда
|
Характер ответов
|
Руководители
|
Вспомогательные работники
|
Основной персонал
|
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
|
Да
|
1
|
33,3
|
25
|
62,5
|
13
|
46,4
|
|
Нет
|
-
|
-
|
-
|
-
|
6
|
21,4
|
|
Зависит премия
|
2
|
66,6
|
15
|
37,6
|
9
|
32,1
|
|
Всего
|
3
|
100,0
|
40
|
100,0
|
28
|
100,0
|
Анализируя таблицу 17, можно отметить, что в ООО «Золотое Яблоко»
заработная плата напрямую зависит от результатов труда. Так отмечают
большинство вспомогательных работников (25 человек) и основных работников (13
человек). Кроме заработной платы от результатов труда зависит и размер надбавки
- так ответили 15 вспомогательных работников и 9 основных работника.
Наглядно данные таблицы 17 представлены на рисунке 16.
Рисунок
16 - Зависимость заработной платы от фактических результатов труда
В таблице 18 представлены результаты полноты реализации способностей
персонала.
Таблица 18 - Полнота реализации способностей персонала
|
Характер ответов
|
Руководители
|
Вспомогательные работники
|
Основной персонал
|
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
|
Да, в полной мере
|
1
|
33,3
|
21
|
52,5
|
11
|
39,3
|
|
Частично, более 50 % имеющегося потенциала
|
2
|
66,7
|
14
|
35,0
|
9
|
32,1
|
|
Частично, менее 50 % имеющегося потенциала
|
-
|
-
|
5
|
12,5
|
8
|
28,5
|
|
всего
|
3
|
100,0
|
40
|
100,0
|
28
|
100,0
|
Анализируя таблицу 18, можно сделать выводы, что в полной мере используют
свои способности (знания, умения, навыки) около трети торгового персонала ООО
«Золотое Яблоко».
В таблице 19 указаны факторы, препятствующие полной реализации
способностей работников.
Таблица 19 - Причины неполной реализации способностей
|
Характер ответов
|
Руководители
|
Вспомогательные работники
|
Основной персонал
|
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
|
Низкий оклад
|
-
|
-
|
11
|
27,5
|
13
|
46,4
|
|
Нет связи между размером оплаты труда и результатами
работы, моей квалификацией и профессионализмом
|
2
|
66,7
|
15
|
37,5
|
3
|
10,7
|
|
Характер ответов
|
Руководители
|
Вспомогательные работники
|
Основной персонал
|
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
|
Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности,
самореализации
|
-
|
-
|
8
|
20,0
|
7
|
25,0
|
|
Нет необходимости использовать в полной мере мои
интеллектуальные и физические способности на работе
|
1
|
33,3
|
7
|
17,5
|
5
|
17,9
|
|
всего
|
3
|
100,0
|
40
|
100,0
|
28
|
100,0
|
Как вытекает из таблицы 19, среди факторов, отрицательно влияющих на
реализацию способностей, руководитель отметил отсутствие необходимости
использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе.
Вспомогательные работники в равной степени считают отсутствие
необходимости реализовать интеллектуальные и физически способности
превалирующими.
Каждый третий работник отметил одной из причин неполной реализации потенциала
слабую моральную заинтересованность. Более или менее равномерно отмечены все
факторы, указанные в таблице 19, как отрицательно влияющие на реализацию
способностей.
В таблице 20 представлена удовлетворенность персонала системой морального
стимулирования.
Таблица 20 - Удовлетворенность персонала системой морального
стимулирования
|
Характер ответов
|
Руководители
|
Вспомогательные работники
|
Основной персонал
|
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
|
Вполне
|
2
|
66,6
|
10
|
25,0
|
9
|
32,1
|
|
В основном
|
1
|
33,3
|
19
|
47,5
|
13
|
46,4
|
|
Не удовлетворен
|
-
|
-
|
11
|
27,5
|
6
|
21,4
|
|
Всего
|
3
|
100
|
40
|
100,0
|
28
|
100,0
|
Как показывает таблица 20, полностью удовлетворены системой морального
стимулирования только 10 вспомогательных работников и 9 основных работника.
Руководители вполне удовлетворены системой морального стимулирования.
Вспомогательные работники и основной персонал удовлетворены в среднем на 50 %,
однако 11 вспомогательных работников и 6 основных работников не удовлетворены
системой морального стимулирования.
В таблице 21 дана оценка условий для продвижения по карьерной лестнице.
Таблица 21 - Оценка условий для карьерного продвижения
|
Характер ответов
|
Руководители
|
Вспомогательные работники
|
Основной персонал
|
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
|
Хорошие
|
1
|
33,3
|
9
|
22,5
|
9
|
32,1
|
|
Удовлетворительные
|
2
|
66,6
|
19
|
47,5
|
9
|
32,1
|
|
Плохие
|
-
|
-
|
12
|
30,0
|
10
|
35,8
|
|
всего
|
3
|
100,0
|
40
|
100,0
|
28
|
100,0
|
Как следует из таблицы 21, резервы усиления мотивации есть и в области
продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими
только 1 руководитель, 9 вспомогательных работников и 9 основных работник.
Как удовлетворительные оценивают возможности продвижения по карьерной
лестнице 19 вспомогательных работников и 9 основных работников. Откровенно
плохими считают условия продвижения по служебной лестнице около половины
вспомогательных работников (12человек) и 10 основных работников. Хотя для
основных работников, и вспомогательных работников, чей возраст в среднем 26-40
лет и моложе, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности,
причем у 10 из них есть резервы в квалификации, которая у них выше, чем этого
требует работа. Предоставить больше возможностей карьерного роста -фактор
мотивации, способный значительно повлиять на результативность труда. В таблице
22 указаны негативные факторы, связанные с работой персонала.
Таблица 22 - Наличие демотивирующих факторов труда
|
Характер ответов
|
Руководители
|
Вспомогательные работники
|
Основной персонал
|
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
|
Монотонность, однообразность
|
1
|
33,3
|
2
|
5,0
|
5
|
17,9
|
|
Неравномерная загруженность в течение дня (иного периода)
|
1
|
33,3
|
13
|
32,5
|
11
|
39,3
|
|
Высокая степень ответственности за принимаемые решения
|
1
|
33,3
|
9
|
22,5
|
4
|
14,3
|
|
Частые конфликтные ситуации
|
-
|
-
|
3
|
7,5
|
3
|
10,7
|
|
Длительная работа на компьютере
|
-
|
-
|
4
|
10,0
|
1
|
3,6
|
|
Частая работа в режиме сверхурочного времени
|
-
|
-
|
9
|
22,5
|
5
|
17,9
|
|
Всего
|
3
|
100,0
|
40
|
100,0
|
14
|
100,0
|
Как вытекает из таблицы 22, у основных работников на первом месте - неравномерная
загруженность в течение дня. Высокая степень ответственности имеет место в
работе руководителя. Из общих для всех категорий работников превалируют
длительность работы, монотонность и др. Вспомогательные работники часто
работают в режиме сверхурочного времени. Кроме специфических факторов,
связанных с работой, на работников отдела продаж ООО «Золотое Яблоко» действуют
и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем россиянам: угроза
потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность,
опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране и т.д. Отсюда
непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость,
стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто
приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей
самочувствия, активности, и как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению
качества работы и другим нежелательным явлениям.
Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний,
имеющих место в деятельности персонала ООО «Золотое Яблоко», осуществляется за
счет волевых усилий, с подключением резервных возможностей.
При этом резервные возможности должны быть функциональными, т.е.
связанными с запасом умений, навыков, знаний, используемыми в чрезвычайных
ситуациях. Учитывая затрудненные условия деятельности работников,
соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда.
Во-первых, необходима психологическая готовность к работе в таких условиях.
Во-вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента
устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном
аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности. В таблице
23 дана оценка условий труда.
Таблица 23 - Оценка санитарно-гигиенических и психологических условий
труда
|
Характер ответов
|
Руководители
|
Вспомогательные работники
|
Основной персонал
|
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
Кол-во, чел.
|
Уд.вес, %
|
|
Очень хорошо
|
1
|
33,3
|
5
|
12,5
|
2
|
7,1
|
|
Нормально
|
1
|
33,3
|
17
|
42,5
|
5
|
17,9
|
|
Удовлетворительно
|
1
|
33,3
|
6
|
15,0
|
14
|
50,0
|
|
Неудовлетворительно
|
-
|
-
|
9
|
22,5
|
2
|
7,1
|
|
Затрудняюсь ответить
|
-
|
-
|
3
|
7,5
|
5
|
17,9
|
|
Всего
|
100
|
40
|
100,0
|
28
|
100,0
|
Как показывает таблица 23, условия труда (комфорт, техническая
оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) в ООО
«Золотое Яблоко» находятся на удовлетворительном уровне. Так отметили 16
вспомогательных работников и 11 основных работников. Как хорошие условия труда
оценили только руководитель и два вспомогательных работника. Остальные
опрошенные считают условия труда нормальными. Положительный психологический
настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда
достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они
плохие - это резко снижает мотивацию труда, так как внимание работников
переключается на этот фактор.
Проведя анализ системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Золотое
Яблоко», можно сделать ряд выводов.
1) Для большей части сотрудников компании работа занимает важное место в
жизни (приоритетнее личной жизни или наравне с ней), следовательно, вопросы
стимулирования труда для персонала являются актуальными.
) Заработная плата персонала находится на среднерыночном уровне и даже
ниже, ничем не отличаясь от заработных плат на аналогичных предприятиях.
3) Анализ показывает, что в ООО «Золотое Яблоко» не ведется комплексных
работ по разработке и поддержанию мотивационных программ. Стимулирование
является недостаточным. Анализ данных опроса показывает, что персонал недоволен
заработной платой и мотивационными программами.
4) Персонал отдела продаж в целом удовлетворены своей работой, однако
большинство работников считают, что необходимо улучшать работу в сфере
стимулирования.
) К числу основных факторов, которые не устраивают работников компании
«Золотое Яблоко», можно отнести непрестижность работы, низкую оплату,
достаточно рутинный процесс труда. Для многих работников работа на фирме не по
специальности. При этом квалификация персонала в целом соответствует
выполняемым обязанностям.
Психологический климат в коллективе оценивается как достаточно
благоприятный.
) Наиболее привлекательными сторонами служебной деятельности являются
возможность широкого общения с людьми, возможность реализовать себя в данной
области, возможность творчески работать.
) В компании «Золотое Яблоко» заработная плата напрямую зависит от
результатов труда, следовательно, является важным стимулирующим элементом.
Дополнительно осуществляется премирование, причем работники знают, за какие
заслуги начисляется премия.
Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей,
руководитель отметил отсутствие необходимости использовать в полной мере
интеллектуальные и физические способности на работе. Торговые представители в
равной степени считают отсутствие необходимости реализовать интеллектуальные и
физически способности превалирующими. Кроме того, отмечают отсутствие связи
между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом.
Кроме специфических факторов, связанных с работой, на работников
действуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем
россиянам: угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная
незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в
стране и т.д.
Так же отмечены, как достаточно важные, следующие мотивационные формы:
хороший моральный климат в фирме, карьера, хорошие условия труда, оплата
путевок, дополнительный отпуск.
ГЛАВА 3
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА
3.1 Система
мер, направленных на повышение эффективности мотивации труда
Как было выявлено в ходе анализа комплекса мер мотивации и стимулирования
труда ООО «Золотое Яблоко», в данной сфере есть следующие проблемы: заработная
плата не соответствует ожиданиям работника; предприятие практически не уделяет
внимания мерам нематериального стимулирования; психологический климат в
коллективе негативно сказывается на уровне мотивации; не разрабатываются
программы обучения персонала, повышения квалификации.
В современных российских условиях невозможно обеспечить равномерную и
приемлемую оплату труда. Поэтому огромное значение для нематериального
стимулирования играет гибкая система льгот для работников. Основными
мотивирующими льготами здесь являются: более свободный режим работы;
дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны
руководства; предоставление творческой свободы при выполнении заданий;
возмещение организацией некоторых затрат работника, связанных с личными
нуждами, например, оплата коммунальных расходов; бесплатное питание.
В отечественных условиях, при низкой степени удовлетворения потребностей
в рамках оплаты труда, для российского работника естественно работать ради
удовлетворения высших потребностей - в признании, уважении, причастности к
делу, успехе, в общении.
Перед руководителем, озабоченным достижением высокой отдачи от своих
подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет
максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию. Под мотивирующей
рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности
персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и
характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую
мотивацию работников. Системное рассмотрение проблемы трудовой активности
работников ООО «Золотое Яблоко» требует учета следующих факторов:
индивидуальные характеристики работников; особенности выполняемой работы;
характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.
Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой
мотивацией и трудовым поведением работников ООО «Золотое Яблоко» позволяет
сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована
работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и
повышение рабочих показателей ООО «Золотое Яблоко».
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей
работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации,
разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем. Деньги
являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом,
хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются
достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает
оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы
и оплатой труда.
А так как в ООО «Золотое Яблоко» используется сдельная оплата труда то
данный фактор имеет очень большое значение. Мотивирующее воздействие
используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны
как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с
результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.
Таблица 27 - Оценка разных форм материального стимулирования
|
Критерии эффективности
|
Связь оплаты с результатами работы
|
|
Зарплата
|
|
Для отдельного работника
|
Производительность Эффективность затрат Оценка
руководителей
|
Высокая Средняя Средняя
|
|
Для подразделения
|
Производительность Эффективность затрат Оценка
руководителей
|
Средняя Средняя Средняя
|
|
Для всей организации
|
Производительность Эффективность затрат Оценка
руководителей
|
Средняя Средняя Низкая
|
|
Премии / бонусы
|
|
Для отдельного работника
|
Производительность Эффективность затрат Оценка
руководителей
|
Очень высокая Высокая Высокая
|
|
Для подразделения
|
Производительность Эффективность затрат Оценка
руководителей
|
Высокая Высокая Высокая
|
|
Для всей организации
|
Производительность Эффективность затрат Оценка
руководителей
|
Высокая Высокая Средняя
|
|
Критерии эффективности
|
Связь оплаты с результатами работы
|
Влияние системы материального стимулирования, действующей в ООО «Золотое
Яблоко», на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени
опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками,
насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими
результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими
членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали
бы работать хуже.
Для того чтобы работники ООО «Золотое Яблоко» воспринимали систему оплаты
и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры: выявление
через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников
действующей в организации системой стимулирования труда и практикой
предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости,
соответствующих коррекционных мер; лучшее информирование работников о том, как
рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за
что они даются; выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной
несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других
поощрений для последующего восстановления справедливости; постоянное отслеживание
ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми
могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему
оплаты их труда.
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует
иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по
своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой
проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по
своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более
высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его
на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою
побудительную силу.
3.2
СОЦИАЛЬНАЯ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
В таблице 28 представлены мероприятия, которые должны быть предприняты
для усовершенствования имеющейся технологии принятия управленческих решений,
исходя из сложившейся управленческой ситуации на предприятии.
Таблица 28 - Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала
|
Рекомендации
|
Необходимые мероприятия
|
Возможные результаты
|
|
1. Разработать систему планирования индивидуальной карьеры
|
1.1. Составление графика учета руководителей и специалистов
1.2. Разработка положения о продвижении по службе. 1.3. Выявление резерва
должностей
|
1. Улучшение психологического комфорта. 2. Рост
удовлетворенности трудом 3. Рост производительности труда. 4. Снижение
текучести
|
|
2. Введение оптимальной системы распределения заказов
|
2.1. Составление графика. 2.2. Определение минимального
гарантированного объема заказов. 2.3. Разработка положения о распределении
дополнительного объема заказов. 2.4. Проведение конкурса среди персонала
|
1. Улучшение психологического климата. 2. Снижение
количества конфликтов. 3. Рост качества выполнения заказов. 4. Сокращение
сроков выполнения заказов
|
|
3. Улучшение условий труда
|
3.1. Модернизация системы вентиляции помещения. 3.2.
Установка кондиционеров. 3.3. создание комнаты отдыха
|
1. Рост удовлетворенности трудом. 2. Сокращение потерь от
нетрудоспособности. 3. Снижение текучести
|
|
4. Введение элементов неформальной модели управления
(демократизация управления)
|
4.1. Передача полномочий по распределению заказов. 4.2.
Переход к контролю по отклонениям
|
1. Повышение заинтересованности в труде. 2. Изменение форм
ответственности 3. Освобождение времени руководителя для решения
стратегических задач
|
На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для
достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:
) обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и
поддержки;
) стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать
свои знания и умения;
) установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы
выработки;
4) давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их
потенциала;
5) предоставление всем равные возможности при найме и продвижении по
службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативность и
накопленным опытом;
) компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в
результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и
премий по результатам года;
) выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и
полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной
категории;
) демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою
карьеру.
Достижение целей предполагает создание определенной поэтапной программы.
Таблица 29 - Программа реализации управленческого решения
|
Проблема
|
Мероприятия
|
Стоимость
|
Ответственный
|
|
Внедрение системы мотивации
|
Подготовка распоряжения директора
|
Входит в должностные обязанности, поэтому дополнительная
оплата отсутствует
|
Директор, менеджер по персоналу, бухгалтерия
|
|
Разработка отдельных этапов материальной мотивации
|
Проект бухгалтерии и финансового отдела
|
1.
|
Начальник финансового отдела и главный бухгалтер
|
|
Разработка отдельных этапов нематериальной мотивации
|
Работа отдела по персоналу
|
1.
|
Начальник отдела по персоналу
|
Так, для начала внедрения системы мотивации необходимо распоряжение
директора. Приказ о необходимости оптимизации системы мотивации подписывает
директор, основываясь на расчетах менеджеров по персоналу и бухгалтерии.
Ответственным за внедрение системы мотивации во всей компании является сам
директор. Данный приказ должен создать два поля работы над достижением целей: -
поле материальной мотивации и поле нематериальной мотивации.
Работу по внедрению системы материальной мотивации целесообразно поручить
финансовому отделу и бухгалтерии. Приказом по отделу начальник финансового
отдела и главный бухгалтер должны нести ответственность за введение нового
порядка расчета заработной платы, основанного на принципах справедливости; за разработку
системы участия работников в прибыли компании (через покупку акций), системы
внутрифирменного кредитования, системы премирования.
Приоритетной задачей является введение системы премирования и оптимизации
порядка расчета заработной платы.
Приказ о введении системы премирования может быть принят после обсуждения
в директорате, а может быть принят единолично директором, так как он обладает
всеми необходимыми полномочиями.
Непосредственные расчеты могут быть поручены рядовым сотрудникам.
Разработка систем материальной мотивации может вестись параллельно всеми
работниками отдела с конечным выбором наиболее оптимальной.
Реализация решения может быть представлена в виде квартального плана по
результатам работы. Для этого должен быть составлен предварительный план
доходов фирмы и по окончании отчетного периода - скорректированный с учетом
результатов финансовой деятельности. Данный план разрабатывают бухгалтера,
специализирующиеся на бухгалтерской отчетности
До персонала фирмы менеджером по кадрам и начальниками отделов должна
быть донесена идея о том, что зависимость между заработной платой и
результатами работы будет дополнена премиями. Это повысить мотивацию к работе и
позволит увеличить показатели труда и финансовые показатели.
К элементам системы нематериальной мотивации можно отнести разработку
оптимального графика рабочей нагрузки с учетом пожеланий работников (гибкий
график, работа по совместительству и т.п.), оптимизацию должностных
обязанностей через разработку должностных инструкций, гибкий график отпусков,
внедрение корпоративной культуры (введение совместного отдыха сотрудников за
счет компании полностью или частично, общие праздники, например, День компании,
или День отдела продаж и т.п.).
Разработка системы нематериальной мотивации должна быть поручена
кадровому отделу, менеджерам по работе с персоналом, а также начальникам
отделов. Данное поручение должно быть оформлено соответствующими приказами по
кадрам.
Контроль за внедрением системы нематериальной мотивации должен
осуществлять директор путем утверждения должностных инструкций, графика
отпусков, штатного расписания и графиков смен.
Работа финансового отдела, бухгалтерии и отдела по работе с персоналом
(кадровой службы) должна быть скоординирована таким образом, чтобы результаты
разработок каждого из отделов согласовывались. Например, график отпусков и
график смен должны быть согласованы с порядком начисления заработной платы и
премирования.
Контроль за выполнением решения целесообразно возложить на менеджера по
персоналу и на главного бухгалтера. Окончательный контроль будет проводить
директор, подписывая приказ о премиях в конце каждого отчетного периода.
Оперативное регулирование за системой мотивации должны проводить
начальники отделов (подразделений) фирмы, ведя тщательный учет трудовых и иных
факторов (финансовых, данных по объему работ и т.п.), и сообщая о превышении
контрольных показателей в конце отчетных периодов. Руководство всеми
оперативными этапами должен осуществлять менеджер по продажам, так как именно
он контролирует работу персонала компании.
Таблица 30 - Эффективность мероприятий по улучшению мотивации труда
|
Предложение
|
Затраты
|
Результат
|
Экономический эффект
|
|
1. Разработка системы премирования
|
59999,8
|
64037,43
|
4037,63
|
|
2. Разработка системы обучения
|
Нет
|
32018,00
|
32018,00
|
|
Итого
|
59999,8
|
92056,0
|
324055,63
|
Необходимо разработать положение о премировании на ООО «Золотое Яблоко».
Положение о премировании должно содержать положения о том, что работники
управления (администрации) Компании премируются за результаты работы управления
в целом, специалисты, служащие и руководящие работники основных подразделений
премируются за результаты работы этих подразделений, специалисты, руководящие
работники вспомогательных участков премируются за результаты работы основных
подразделений, в структуру которых они входят.
В качестве системы показателей для премирования можно предложить
следующее:
Руководящие работники, специалисты, служащие премируются по следующим
показателям: итоги работы отдела и итоги работы компании.
Премирование работников производится ежемесячно при наличии средств на
эти цели в размере не выше 100 % должностного оклада. Премия начисляется на
должностной оклад с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение
особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение
объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего
работника.
Таким образом, можно сделать вывод, что реализация данных управленческих
решений позволит обеспечить повышение эффективности мотивации персонала ООО
«Золотое Яблоко».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации
мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является
формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий,
направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации
упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей,
формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения
людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса
в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и
процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными
теориями мотивации являются теории Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и
Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория
ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Лоуэра. В
современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра
классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре
потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных
методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на
предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого
предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на
воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на
организационно распорядительные (организационно- административные),
экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно
сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по
целям, обогащение труда, система участия.
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде
всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении своей
результативности, результативности функционирования банка для получения большей
заработной платы и извлечения максимальной прибыли в периоды значительного
увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить
сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения
новых форм экономического стимулирования: применение новых стимулирующих форм
оплаты труда.
Анализируя систему управления персоналом в компании, были сделаны
следующие выводы:
Исходной основой для определения потребности в персонале в компании ООО
«Золотое Яблоко» является штатное расписание, составленное в соответствии со
спецификой работы организации. В ООО «Золотое Яблоко» также есть правила
внутреннего трудового распорядка и должностные инструкции работников,
обязательные для выполнения теми, кому они адресованы. При приеме новых работников
учитываются современные тенденции отбора персонала, что позволяет избежать
найма непрофессиональных работников.
Для большинства рабочих мест характерно разнообразие обязанностей
работника. Функции и должностные обязанности работников компании закреплены в
должностных инструкциях.
За работой персонала контроль осуществляется как менеджером по персоналу,
так и непосредственно старшим менеджером.
К методам управления относятся: моральное поощрение; социальное
планирование; убеждение; внушение; личный пример; регулирование межличностных и
межгрупповых отношений; создание и поддержание морального климата в коллективе.
К элементам системы управления персоналом в компании ООО «Золотое Яблоко»
можно отнести формирование корпоративной культуры, аттестацию и оценку
персонала, мотивацию и стимулирование труда.
На основании проведенного анализа состояния трудовых ресурсов и
использования фонда заработной платы можно сделать следующие выводы:
В отчетном году произошло изменение структуры персонала предприятия, в
результате чего снизился уровень квалификации и увеличилось число работников,
наблюдались высокий уровень текучести кадров и общая нестабильность состава
работников.
Низкий уровень укомплектованности и существующая система организации
труда предполагают повышение уровня совместительства, а также повышение
интенсивности и напряженности труда в целях выполнения больницей своих функций
в полном объеме
Уровень использования трудовых ресурсов можно охарактеризовать повышением
уровня загруженности работников, ростом уровня обслуживания как показателя
производительности труда, а также превышением некоторых норм труда, в
частности, норм обслуживания.
Анализ использования фонда заработной платы позволяет сделать вывод о
том, что снижение основного оклада вследствие изменения структуры персонала
компенсируют повышением выплат премий и материальной помощи. В результате
наблюдается резкое падение значимости основной заработной платы.
За счет недоукомплектации штатов получена относительная экономия фонда
заработной платы. Однако, так как недоукомплектация косвенно негативно повлияла
на уровень производительности труда, а также за счет наблюдаемого
необоснованного роста среднего уровня заработной платы (в основном за счет
премий и материальной помощи) получен относительный перерасход фонда оплаты
труда. И хотя экономия превышает перерасход и в абсолютной сумме бюджет,
подобную экономию, полученную за счет качества обслуживания населения, нельзя
назвать оправданной. Кроме того, нельзя при характеристике эффективности расходования
средств бюджета объединять относительный перерасход и экономию фонда заработной
платы, полученные за счет влияния разных факторов.
Существующая на данный момент в компании система стимулирования труда
отвергает принцип наказания и отдает приоритет принципу вознаграждения. Данная
система является материальной, и определяет уровень заработной платы в
зависимости от ряда показателей (оценки, квалификации, итогов работы компании и
отдельного работника).
Заработная плата сотрудников поддерживается на среднерыночном уровне.
Также фирма предоставляет работникам разнообразные дополнительные льготы,
содержащие в себе элемент нефинансового вознаграждения: пользование служебными
автомобилями и оборудованием.
Другой привлекательной стороной работы в компании является возможность
продвижения по служебной лестнице. Повышения осуществляются периодически и их
получают наилучшие из работников по результатам ежегодного тестирования.
Продвижения по службе осуществляются относительно нечасто, что еще раз
подчеркивают профессионализм руководства, т.к. это создает конкуренцию между
работниками, что может играть отрицательную роль там, где важное значение имеют
сотрудничество и дух команды.
Работа в компании интересна. Люди охотно сюда идут и мало уходят.
Текучесть кадров около 15%.
Проанализировав работу компании, можно отметить, что не ведется учет и
контроль за мотивацией персонала, не разрабатываются специальные мотивационные
программы, учитывающие интересы работников, не проводится анкетирование. Нет
социальных программ, которые, как правило, положительно влияют на мотивацию
персонала, удовлетворяя различные социальные потребности.
Предложенные мероприятия включают в себя изменение критериев
премирования, более свободный режим работы. В целом, система мотивации должна включать
в себя как минимум три составляющих: обучение персонала, нематериальную
мотивацию и систему материального стимулирования.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Герчикова
И.Н. Менеджмент. 2-е изд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
2. Вечканов,
Г.С., Вечканова, Г.Р., Пуляев, В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. СПб.:
ТОО ТК «Петрополис», 2003.
. Большой
экономический словарь /Под ред. А.Н. Азргшияна. М.: Институт новой экономики,
2005.
4. Антонова
Н. Технология передачи уникальных знаний, или как обучить наставника? //
Кадровое дело. - 2007. - №7. - С. 69-74.
5. Бадаева
С. Как распознать и преодолеть профессиональное выгорание сотрудников //
Кадровое дело. - 2006. - №3. - С.58-63.
6. Виханский,
О.С., Наумов, А.И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 2005.
7. Дубровский,
В.Ж., Чайкин, Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой). Екатеринбург:
УрГЭУ, 2006.
. Журавлев,
П.В., Карташов, С.А., Маусов, Н.К., Одегов, Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и
определений. М.: Экзамен, 2005.
. Золотарев,
В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. Минск: Полымя, 2005.
. Зинин,
В.А. Мотивация труда: содержание и формы осуществления в рыночных условиях:
Автореф. М.: Наука, 2003.
. Кокин,
Ю.П. Система мотивов и стимулов к высокоэффективному труду в современных условиях.
М.: НИИ труда, 2000.
. Кураков
Л.П., Ляпунов С.И., Мингазов Х.Х., Попов В.М. Практикум по предпринимательству.
Чебоксары: ЧГУ, 2005.
. Соломанидина,
Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. М.: Рос. экон. акад.,
2005.
. Хоскинг,
А. Курс предпринимательства: Практ. пособие: Пер. с англ. М.: Междунар.
отношения, 2005.
. Маусов,
Н.К., Кокорев, И.А., Ламскова, О.М. Мотивация труда и карьера персонала. М.:
ИНФРА-М-НОРМА, 2005.
. Волгин,
Н.А., Плакся, В.И., Цьовх, С.А. Стимулирование производительного труда. Брянск:
Наука, 2005.
. Мескон,
М.X; Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы
менеджмента/Пер. с англ. М.: Дело, 2004.
. Мухамбетов,
Т.Н. Мотивационный механизм управления трудом. Алма-Ата: Гылым, 2004.
. Персонал:
Словарь-справочник. М.: Рос. экон. акад. , 2007.
. Психологический
словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. М.: Педагогика-Пресс, 2005.
. Волгин,
Н.А. Усиление социальной направленности экономики России (Актуальные проблемы,
вопросы теории и практики). М.: Издательство РАГС, 2004.
. Волгин,
Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера: Проблемы теории и практики,
новые подходы. М.: Наука, 2005.
. Райзберг,
Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь.
М.:ИНФРА-М, 2005.
. Рофе,
А.И., Жуков, А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. М.: МИК,
2005.
. Энциклопедический
словарь работника кадровой службы / Под общ. ред. В.М. Анисимова. М.: ИНФРА-М,
2005.
. Ярыгин,
С.В. Особенности управления персоналом коммерческого банка (методические и организационные
основы): Дис. доктора экон. наук. М.: Наука, 2005.
. Беляева,
И.Ф. Материальное стимулирование в новом хозяйственном механизме //
Социологический исследования. 2003. № 3.
. Еремеев,
М.А. Направления совершенствования оценки мотивации персонала / М.А. Еремеев //
Вест. Сарат. гос. техн. ун-та. 2007. № 4 (28). Вып. 1.С. 224 - 230.
. Лазарев
А. Система мотивации, выгодная для всех // Трудовое право. 2007. № 9. С. 13-19.
. Макарова
И.К. Управление персоналом: Учебник. М.: Юриспруденция, 2008.
. Армстронг
М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2007.
. Олехнович
М.О. Модель побуждения к деятельности // Ананьевские чтения: Б.Г. Ананьев и
комплексные исследования человека в психологии (Материалы научно-практической
конференции "Ананьевские чтения - 2007") / Под общ. ред. Л.А.
Цветковой, Л.А. Головей. СПб: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 2007.
С. 154 - 156.
. Одегов
Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда. Т. 2. М., 2007.
. Аминов
А.А. Управление кадровыми рисками: Автореферат диссертации на соискание ученой
степени кандидата экономических наук. М., 2007. 25 с.
. Берлина
Ю. Будущее трудовых циников // Harvard Business Review Россия. 2007. N 8. С. 19
- 22.
. Давыдова
Н.М. Методика расчета ресурсной обеспеченности при анализе социальной
стратификации // Социс. 2006. N 2. С. 29 - 41.
. Панова
Л.В. Неравенства в доступе к первичной медицинской помощи // Социс. 2005. N 6.
С. 127 - 136.
. Блинов
А. Проблема бедности в России и Украине // Экономист. 2006. N 6. С. 62 - 67.
. Российская
экономика в 2006 году. Тенденции и перспективы. Выпуск 28. М.: ИЭПП, 2007. 751
с.
. Балацкий
Е. Социальные инвестиции компаний: закономерности и парадоксы // Экономист.
2005. N 1. С. 64 - 80.
. Темницкий
А.Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой
мотивации // Социс. 2005. N 5. С. 81 - 88.
. Еремеев,
М.А. Социально-экономические аспекты мотивации персонала / М.А. Еремеев //
Вторые Ковалевские чтения: материалы науч.-практ. конф. 16-17 ноября 2007 г./
отв. ред. Ю.В. Асочаков.- СПб., 2007.
. Волгин,
Н.А. Один к трём: кто больше? // Человек и труд. 2004. № 7.
44. Методические указания
по написанию дипломных работ для студентов ЦДО / Сайт Уральского
государственного экономического университета //www.usue.ru
. Мотивация персонала
в современных условиях / Алексеев В.В. //www.education.ru
. Шевнина Г.В. Процесс
создания рабочих команд как фактор, определяющий организационное поведение на
предприятии. Вопросы развития промышленных предприятий. Сборник статей. Саратов.
Издательство Латанова В.П., 2006
. Справочная правовая
система «Гарант» / НПО «Гарант» // www.garant.ru
48. Белоусов
А.В. Кадровая политика предприятия: теория и практика // Менеджер. - 2007. -
№2. - С.45
49. Бурякова
Е. Путь к сердцу молодого специалиста или Особенности мотивации выпускников //
Кадровое дело. - 2006. - № 7. - С.63-67.
. Емельянова
О.Я. Социально-психологическая адаптация специалиста посредством достижения
профессиональной идентичности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №
11. - С. 45 - 49.
51. Ермаков
Б.В. Значение корпоративной культуры в процессе адаптации персонала //
Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 7. - С. 21-28.