Совершенствование маркетингового управления на промышленном предприятии на материалах ОАО 'ГМС Насосы'

Курсовая работа

По дисциплине «Маркетинг»

Тема: «Совершенствование маркетингового управления на промышленном предприятии» на материалах ОАО «ГМС Насосы»

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты управления маркетингом на промышленном предприятии

.1 Ключевые понятия, сущность и функции управление маркетингом

.2 Основные формы управления маркетингом

.3 Проблема оценки качества систем управления маркетингом в целях его оптимизации и поиска совершенных форм на предприятии

. Комплексный анализ системы управления маркетингом на ОАО «ГМС Насосы»

.1 Общая характеристика деятельности предприятия ОАО «ГМС Насосы»

.2 Анализ маркетинговой деятельности ОАО «ГМС Насосы»

.3 Оценка маркетингового управления ОАО «ГМС Насосы»

. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом ОАО «ГМС Насосы»

.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом ОАО «ГМС Насосы»

.2 Формирование стратегии роста предприятия ОАО «ГМС - Насосы»

.3 Расчет экономического эффекта от возможного внедрения предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложение А Структура предприятия ОАО «ГМС - Насосы»

Приложение Б Технико - экономические показатели за 2007 год

Приложение В Технико - экономическая показатели за 2008 год

Приложение Г Технико - экономическая показатели за 2009 год

Приложение Д Бухгалтерский баланс

Приложение Ж Бухгалтерский баланс

Приложение И Отчет о прибылях и убытках

Приложение И годовой отчет за 2009 год

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту.

Цель курсовой работы - исследование системы управления маркетингом на предприятии, получение необходимых данных и поиск решений для его совершенствования.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

- теоретически рассмотреть вопросы управления маркетингом на предприятии;

проанализировать деятельность предприятия и выявить проблемы в области управления маркетингом;

предложить мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ОАО «ГМС Насосы».

Объект исследования - ОАО «ГМС Насосы».

Предмет исследования - система управления маркетингом.

Исследование темы работы изложено в трех главах:

В первой главе представлены теоретические и практические аспекты системы управления, которые включают в себя понятия, сущность системы управления маркетингом, анализ внутренней и внешней среды исследуемой организации, анализ организационной структуры управления, функциональных областей маркетинга.

Во второй главе проанализированы экономические результаты производственной деятельности исследуемой организации, системы управления маркетингом.

В третьей главе, по результатам исследования, предлагаются мероприятия по совершенствованию системы управления маркетингом в исследуемом предприятии.

1. Теоретические аспекты управления маркетингом на промышленном предприятии

.1 Ключевые понятия, сущность и функции управление маркетингом

Маркетинговое управление представляет собой такое управление, которое позволяет достичь целей организации в получении намеченного объема прибыли за счет своей полной ориентации на потребителя, на все более полное удовлетворение его нужд и потребностей.

Организации в структуре задач маркетингового управления следует предусмотреть и такие, которые направлены на удовлетворение потребностей всех субъектов рынка, кроме разве что конкурентов (поэтому между предприятием и конкурента ми нет связующих стрелок). Поставщики, взаимодействуя с предприятиями (производителями продуктов, услуг), должны получить свою выгоду и быть довольными от общения с ними, как, впрочем, и сами предприятия должны быть довольны общением с поставщиками. Это же касается и посредников. Только при взаимовыгодных отношениях с этими двумя группами субъектов рынка предприятие может достичь взаимовыгодных отношений и с конечными потребителями, в чем, собственно, и выражается суть маркетингового управления.

Ф. Котлер постоянно подчеркивает, что маркетинговое управление, поскольку оно ориентировано на создание и упрочение взаимовыгодных отношений с потребителем, в качестве основной своей цели имеет не что иное, как управление спросом на рынке. И поскольку спрос представляет собой весьма динамичную категорию, то есть подвержен быстрым изменениям, то важность и значимость концептуальных подходов маркетингового управления для предприятий трудно переоценить. В практической плоскости управление спросом предполагает постоянную маркетинговую работу с двумя группами покупателей - с постоянными и новыми.

маркетинговое управление промышленное предприятие

Маркетинговое управление представляет собой такой процесс анализа ситуаций, планирования, реализации планов и контроля, который основан на принципах взаимовыгодного для всех участников обмена, приносящего, кроме экономической выгоды, чувство полного удовлетворения каждому из них. Маркетинговое управление - это высшая форма маркетинга вообще.

Маркетинг сам по себе является функцией управления. Под функцией в управлении следует понимать совокупность взаимосвязанных задач. А поскольку и в структуре маркетинга можно выделить несколько довольно самостоятельных блоков взаимосвязанных задач, то есть основания вполне аргументировано говорить о функциях самого маркетинга.

На рисунке 2 выделены три укрупненные функции маркетинга. К ним отнесены исследование рынка, производство товаров в соответствии с результатами этого исследования и сбыт.

На данной схеме представлены четыре глобальных функции маркетинга. Четвертой является функция управления и контроля (собственно, управления маркетингом). Цель рисунка заключается в пояснении самой природы маркетинга, его содержания и не более. Но поскольку и сам маркетинг нуждается в управлении, что не требует каких-либо особых доказательств. [8]

Таким образом, проблемы многих отечественных предприятий кроются в отсутствии эффективного и результативного маркетинга в их деятельности. Перевод системы управления предприятий с производственной ориентации на маркетинговую, как того требует рыночная экономика, безусловно, решит эти проблемы полностью, хотя и не сразу.

Функциональная область маркетинга состоит из трех крупных функциональных блоков:

) исследование рынка;

) производство продукции, соответствующей структуре запросов;

) сбыт.

Маркетинговая концепция управления предприятиями держится на таких основных рабочих понятиях, как нужды, потребности, запросы, товар, потребительская ценность, удовлетворенность и качество, обмен и сделка, рынок. Нужды людей существуют объективно, они не зависят от их воли и сознания и людьми не создаются. Потребности же субъективны - они людьми создаются. Основная функция (предназначение) маркетинга заключается в познании истинных нужд и - на основе последних достижений в области науки, техники, технологий - в создании новых потребностей, удовлетворяющих прежние нужды на более высоком потребительском уровне. Если изучение нужд и потребностей необходимо маркетологам для совершенствования (развития) потребительных свойств товара, то изучение запросов позволяет планировать (определять) объемы производства. Изучение товаров способствует развитию их потребительных свойств, процедур обмена и заключения сделок, повышению эффективности сбыта. Ориентация деятельности предприятий на нужды потребителей - это суть маркетингового управления, в основе которого лежат маркетинговые организационные культуры.

1.2 Основные формы управления маркетингом

Функциональный аспект управления маркетингом предприятия отражает области принятия маркетинговых решений по достижению целей развития предприятия и имеет три взаимосвязанных уровня: стратегический (корпоративный), тактический (оперативный) и инструментальный.

Функциональный смысл управления маркетинговой деятельностью предприятия характеризует рисунок 3.

На стратегическом уровне принимаются решения, связанные с миссией, целями, направлениями и масштабом деятельности предприятия. Управление маркетингом играет тройственную роль. Во-первых, усилия товаропроизводителей должны быть направлены на повышение рыночной привлекательности товаров (посредством анализа потребностей и запросов потребителей, конкурентных предложений на потенциально доступных рынках), а также своей потенциальной конкурентоспособности. Во-вторых, специалисты по маркетингу несут ответственность за сохранение ориентации на потребителя посредством защиты позиций покупателей в процессе принятия управленческих решений. В-третьих, маркетинг осуществляет позиционирование товаров предприятия в ценностной цепочке потребителя.

На тактическом уровне осуществляется поиск ответа на вопрос о том, как достичь и сохранить конкурентоспособность предприятия в выбранных для коммерческой деятельности целевых сегментах рынка. Управление маркетингом должно быть основано на более детальном и обстоятельном анализе потребителей и конкурентов, а также ресурсов и квалификации персонала предприятия. Основным результатом процесса маркетинг менеджмента является сегментирование рынка, позиционирование товара и принятие решений о вступлении в партнерские отношения со всеми участниками рыночных отношений.

На инструментальном уровне управление маркетингом связано с принятием решений относительно цен, продвижения и распределения товаров, а также использования основных маркетинговых инструментов для разработки маркетинг-микс предприятия.

Институциональный аспект управления маркетингом отражает, кто и как в организационной иерархии предприятия реализует функциональные уровни маркетинг менеджмента, то есть речь идет о внедрении маркетинга. В разных по объему деятельности предприятиях это осуществляется по-разному.

Традиционная организационная структура управления маркетингом, представленная на рисунке 4, состоит из:

уровня управления маркетингом предприятия в целом (корпоративный уровень);

уровней управления маркетингом подразделений предприятия (стратегических бизнес - единиц - СБЕ), имеющих (относительно других СБЕ предприятия) особую миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта;

уровней управления маркетингом функциональных подразделений предприятия.

Сферой ответственности менеджеров корпоративного уровня является комплекс управленческих решений, имеющих стратегический характер и связанные с разработкой миссии цели, философий и направлений предпринимательской деятельности предприятия, в том числе его подразделений. Это позволяет предприятию обслуживать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты. Стратегия корпоративного уровня отвечает на вопрос: «Каким бизнесом мы занимаемся?» Решения стратегического характера принимаются на основе анализа конъюнктуры рынка, проводимого функциональными подразделениями предприятия.

Таблица 1 - Традиционная структура управления маркетинга

Рисунок 4 - Институциональный аспект управления маркетингом

В дальнейшем наступает этап разработки тактических задач по подразделениям предприятия. На уровне СБЕ решаются проблемы сегментирования рынка, позиционирования (то есть определяются действия, направленные на поддержание конкурентоспособности предприятия в избранном сегменте рынка). Решение маркетинговых проблем на уровне СБЕ дает ответ на вопрос: «Насколько успешно мы ведем конкурентную борьбу?» Руководство предприятия анализирует и одобряет решения тактического уровня.

На функциональном уровне специалисты в области маркетинга должны обратить особое внимание на планирование, организацию, контроль, стимулирование и руководство рыночной деятельности предприятия в рамках маркетинговой стратегии, тактики и «4P-6Р» маркетинга. Принимаемые ими решения должны быть нацелены на формирование маркетинговой политики предприятия и дать ответ на вопрос: «Как мы поддерживаем конкурентоспособность предприятия и его стратегических бизнес - единиц?» На данном уровне процесс принятия решений направлен снизу вверх и предполагает координацию между маркетингом и другими операциями.

Таким образом, маркетинг представляет собой разнообразную управленческую деятельность, направленную на изучение нужд потребителей и их психологии. Оно включает в себя анализ и прогноз поведения конкурентов, разработку и продвижение новых конкурентоспособных товаров и услуг, а также управление системой коммерческих отношений с поставщиками и посредниками. Оно также подразумевает взаимодействие с потребителями в целях удовлетворения их нужд на более высоком по сравнению с конкурентами уровне. Эта деятельность варьируется в зависимости от того, кто является клиентом данного предприятия - другое предприятие или конечный потребитель, а также от того, какой товар производит данное предприятие - товары или услуги. То есть, маркетинг-менеджмент - это целенаправленная деятельность по принятию решений, связанных с регулированием конкурентной позиции предприятия посредством планирования, организации, учета, мотивации, контроля деловых отношений на рынке.

1.3 Проблема оценки качества систем управления маркетингом в целях его оптимизации и поиска совершенных форм на предприятии

Подготовка к созданию и внедрению системы управления маркетингом предприятия обычно начинается с анализа следующих функций (Таблица 2).

Таблица 2 - Этапы подготовки к созданию и внедрению системы управления маркетингом предприятия

Формализация вышеприведенных позиций создания системы управления маркетингом предприятия требует привлечения такого понятия как маркетинговый потенциал предприятия. В связи с этим резко встает вопрос о выборе инструментария оценки маркетингового потенциала предприятия, который позволит оперативно определять внутренние возможности и слабости подчиненной хозяйственной единицы, обнаруживать скрытые резервы в целях повышения эффективности ее деятельности Э. Сандей, под маркетинговым потенциалом предприятия (МП) понимает способность маркетинговой системы хозяйствующего субъекта обеспечить его постоянную конкурентоспособность на основе:

         качественного управления и организации маркетинга предприятия в целом;

         эффективного использования человеческого капитала;

         применения новейшего маркетингового инструментария;

         рационального использования имеющихся финансовых и материальных ресурсов.

По функциональному признаку маркетинговый потенциал характеризует способность маркетинговой системы:

проводить маркетинговые исследования;

проводить сегментацию рынков сбыта продукции и позиционирование;

изучать потребителей продукции и конкурентов;

исследовать окружающую среду предпринимательской деятельности;

определять номенклатуры выпускаемой продукции, цены, льготы, скидки.

К внешним проблемам могут быть отнесены:

Несовершенство законодательства в области регулирования деятельности предприятия. Отсутствие объективной информации о рынке. В условиях рыночной экономики предприятие не может эффективно работать, не располагая информацией о том, что происходит в занимаемом им сегменте рынка. Данную информацию оно может получить путем проведения кабинетных и полевых исследований. Практика проведения маркетинговых исследований на предприятиях позволяет обобщить и перечислить наиболее типичные ошибки, встречающиеся в ходе таких работ.

При постановке задачи:

         отсутствие представления о целях и структуре исследования;

         отсутствие методических подходов к решению отдельных задач;

         неправильное определение временного интервала прогнозирования;

         несвоевременность (отсутствие оперативности).

При сборе маркетинговой информации:

         неправильный выбор источников информации;

         неверная оценка достоверности источников информации;

         преувеличение объективности мнения экспертов по узкоспециальным вопросам;

         преувеличение значимости количественных показателей.

При анализе рынка:

         отсутствие представлений о месте данного рынка в экономической системе региона или отрасли;

         отсутствие представления о перечне, роли и взаимосвязи отдельных экономических субъектов, действующих на данном товарном рынке;

         невнимание к роли государственного управления.

При оценке объема рынка:

         ориентация на декларируемую потребность, а не на фактический платежеспособный спрос;

         использование нормативов потребления, неадекватных имеющимся потребностям внешней среды.

При выборе перспективных потребительских рынков:

         ошибочное представление о тенденциях развития экономического кризиса в России.

При выборе перспективных территориальных рынков:

         ошибочные представления о региональных особенностях развития спроса в России;

         отсутствие анализа спроса по ресурсному обеспечению производства продукции.

         Неустойчивость производственно-хозяйственной деятельности контрагентов.

Составление маркетингового плана предприятия во многом затруднено из-за отсутствия точных данных, необходимых для прогнозирования поведения контрагентов в будущем. Это вызвано как внешними, так и внутренними причинами. К внешним причинам следует отнести непредсказуемость экономической и политической обстановки в стране, которая может привести не только к ухудшению производственно-хозяйственной деятельности предприятия-контрагента, но даже к банкротству. К внутренним факторам относятся неэффективная политика в области использования оборотного капитала, низкий уровень техники, технологий и т.д. Поэтому каждое предприятия должно не только вести реестр своих контрагентов, но и периодически оценивать их финансовое состояние, конечно, если это представляется возможным.

Внешняя среда маркетинга не является для организации инструментом реализации маркетинговой деятельности. Однако иногда организации придерживаются более активного, и даже агрессивного, подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду, здесь, прежде всего, имеется в виду стремление изменить общественное мнение о деятельности организации, установить более тесные взаимоотношения с поставщиками и т.п.

В качестве общих путей анализа внешних проблем можно предложить следующую последовательность действий: Установление границ внешней среды. На данном этапе необходимо определить масштабы своей деятельности. Определение факторов внешней среды негативно влияющих на результаты деятельности маркетинговой службы, проведение анализа их значимости. Разделение факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на эффективность функционирования маркетинговой службы. К входным факторам прямого воздействия относятся: отношения с контрагентами, государственными органами, принятие законов, состояние рынка трудовых ресурсов и т.д.

К выходным факторам прямого воздействия следует отнести: деятельность конкурентов, поведение потребителей, средства рекламы и т.д. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые не могут оказывать прямого немедленного воздействия на результаты деятельности службы маркетинга, но, тем не менее, сказываются на них. Определение величины и характера изменения факторов прямого воздействия. Определение условий, при которых факторы косвенного воздействия могут перейти в разряд факторов прямого действия, и отражение возможности такого перехода в прогнозной модели. Можно перечислить наиболее распространенные ошибки, совершаемые руководителями предприятий при интерпретации и использовании результатов маркетинговых исследований:

         интуитивная оценка экономической информации о работе предприятия;

         ориентация на частные и незакономерные случаи;

         неготовность к восприятию результатов и недоверие при несовпадении с собственным мнением;

         переоценка значимости финансовых показателей;

         ориентация исключительно на количественные показатели при невнимании к качественному анализу;

         неготовность к принятию управленческих решений по результатам исследований.

Чрезвычайно важным вопросом является степень межфункциональной координации маркетинга, т.е. согласованность маркетинговых функций и отсутствие «организационных разрывов», когда отдельные специфически маркетинговые функции (исследования, реклама, сбыт, ценообразование) выполняются различными подразделениями, находящимися в подчинении у разных заместителей директора. Как показывает практика, не на всех предприятиях выполняется данное положение, которое вытекает из логики системного подхода к организации маркетинговой деятельности.

На рисунке 3 обобщены данные о том, каков процент предприятий, на которых маркетинговые функции выполняются в рамках базового маркетингового подразделения и входят в компетенцию единого руководителя (заместителя директора) по маркетингу.

Отсутствие межфункциональной координации вызвано во многом чисто субъективными причинами: недопонимание роли маркетинга высшим руководством, сопротивление руководителей среднего звена реструктуризации управления и т.п. Однако существуют и вполне объективные причины такой ситуации. Как показывает анализ, в большинстве случаев межфункциональной «разорванности» наблюдается отделение внешнеэкономической деятельности (т.е. маркетинга рынков так называемого дальнего зарубежья) от маркетинговой деятельности внутри страны и на рынках СНГ.

Важным вопросом является и место маркетинга в общей структуре управления предприятием. Так, в литературе неоднократно подчеркивается связь эффективности работы предприятия с наличием, так называемой ориентации на потребителя, которая возможна только тогда, когда маркетинговая деятельность имеет статус ведущей функции в процессе управления.

2. Комплексный анализ системы управления маркетингом на ОАО «ГМС Насосы»

.1 Общая характеристика деятельности предприятия ОАО «ГМС Насосы»

Приказом Министерства машиностроения и приборостроения СССР от 07.04.01947г. за №101-68Г началось проектирование завода гидромашин «Ливгидромаш». 30.09.1992г. ПО «Ливгидромаш» зарегистрировано как акционерное общество ОАО «Ливгидромаш».

С 26 августа 2010 года входящие в ОАО «Группа ГМС» предприятия ОАО «Ливгидромаш» и ОАО «Нефтемаш были переименованы, соответственно, в ОАО «ГМС Насосы» и ОАО «ГМС Нефтемаш». Изменение наименований предприятий проведено в рамках первого этапа программы реструктуризации ОАО «Группа ГМС», реализуемой согласно утвержденной в 2009 году стратегии развития компании до 2015 года.

Реструктуризация предусматривает ребрендинг ключевых компаний Группы, последующую консолидацию на их базе производственных, сбытовых и инжиниринговых активов Группы с целью создания специализированных бизнес - единиц по таким направлениям, как производство насосов и производство нефтегазового оборудования.

В состав акционеров входят:

фонд имущества, владеющий 20% акций;

юридические и физические лица, владеющие 80% акций.

Все они внесены в список лиц, имеющих право на участие в годовом собрании акционеров.

Анализируя производственную, финансово-экономическую деятельность предприятия за прошедший год, можно сказать, что он был удовлетворительным. Весь год предприятие работало прибыльно, рентабельность производства составила 30%, стабилен был показатель ликвидности. Все налоги платили своевременно.

В 2007 году предприятие проводило гибкую ценовую политику, направленную на обеспечение стабильности цен. Средний процент роста цен за год составил 28% при среднем росте цены на сырье и материалы в 10-15%, полуфабрикаты - 38%, энергоносители - 44%.

В 2007 году проводилась работа по совершенствованию системы реализации продукции, шире изучался спрос на нее, налаживались прямые связи с проектными организациями, которые используют в своих проектах продукцию акционерного общества, глубже проводился анализ рынка, налаживались, связи с заказчиками и с ними велась целенаправленная работа.

Экспортируется продукция ОАО «ГМС - Насосы» в Индию, Вьетнам, Ирак, Иран, Египет, Китай, Монголия, Португалию, а также в страны СНГ.

Налаживанию и расширению деловых контактов с покупателями способствует расширение и совершенствование рекламной деятельности в журналах, газетах, проспектах, в информационных справочниках и т.д. Общие затраты на рекламное обеспечение за год составили 392,2 тыс. рублей.

Наиболее эффективной рекламой является участие в Российских и международных выставках, выставках - ярмарках.

Отдел маркетинга в 2007 году принял участие в работе 12 выставок по различным тематикам специализации ОАО и на каждой из них продукция отмечена дипломами, грамотами, медалями.

Участие в них дает возможность заключать сделки, поставлять продукцию на рынки сбыта, расширять сферу торговой деятельности, так в течение 2009 года было заключено 570 договоров на поставку продукции и более 30 договоров с проектными организациями на использование продукции в новых разработках.

Важным условием успешного сбыта продукции и главным показателем деятельности предприятия является высокое качество.

В этом вопросе сделаны определенные шаги. Предприятие получило лицензии на выпуск общепромышленной продукции, 34 сертификата соответствия на выпуск 365-ти типоразмеров насосной продукции.

В настоящее время ведутся работы по сертификации всей системы качества в целом и на ее соответствие требованиям международных стандартов и ИСО серии 9000, что также влечет к расширению сектора рынков сбыта. Это очень большая и трудоемкая работа и для управления ею организован отдел управления качеством. Также в целях повышения качества и надежности продукции в этом году организовано бюро надежности. Необходимо продолжать работу в области совершенствования качества, так как на продукцию еще поступают рекламации. Закрепиться на рынках сбыта можно, если ОАО «ГМС - Насосы»» будет совершенствовать и обновлять свою продукцию. Поэтому большое внимание уделяется освоению новой техники, модернизации выпускаемой продукции.

На предприятии неплохо налажен анализ и учет хозяйственной деятельности, материально-имущественных ценностей. Ищутся новые пути развития производства.

В течение года неоднократно пересматривалась структура управления предприятием. Внедрялась механизация и автоматизация производственных процессов и управленческого труда.

Большая работа ведется с кадрами. ОАО «ГМС - Насосы» продолжает прием необходимых для предприятия рабочих, специалистов.

Молодые работники должны стать достойной сменой поколения, поэтому завод делает большую ставку на них. Как правило, они имеют специальную подготовку в работе на компьютерах, что своевременно, так как компьютеры все смелее входят в деятельность подразделений, и с ними проводится разносторонняя работа. Смотры-конкурсы профессионального мастерства, вечера - посвящения молодежи в рабочие, встречи молодых рабочих с наставниками, проводы в Российскую армию. Учащиеся и студенты учебных заведений на предприятии проходят производственную практику, на территории завода учащимся ПТУ №13 представлены учебные мастерские для проведения практических занятий.

В настоящее время руководство предприятия принимает меры по укомплектованию кадров из числа окончивших учебные заведения. Имеются договоры с МВТУ имени Баумана, с Воронежским государственным техническим университетом по подготовке специалистов по программе, предложенной ОАО «ГМС - Насосы».

Вопросу занятости трудящихся уделяется самое серьезное внимание. Сохраняются и вновь организуются новые рабочие места. Проводится работа по повышению квалификации, обучению и переобучению рабочих различным профессиям и все это за счет предприятия.

В вопросе занятости ОАО «ГМС - Насосы» тесно сотрудничает с центром занятости. Принимает молодых людей на молодежную практику, предоставляются рабочие места несовершеннолетним, детям из многодетных семей, семей неблагополучных и малообеспеченных.

Большое внимание предприятие уделяет охране труда, предупреждению травматизма и экологической защищенности работающих.

.2 Анализ маркетинговой деятельности ОАО «ГМС Насосы»

ОАО «ГМС - Насосы» является крупным предприятием, существующим более 60 лет. Предприятие известно на рынке как успешное, эффективно работающее, выпускающее высокого качества насосов.

Основным видом деятельности ОАО «ГМС - Насосы является производство насосного оборудования.

В номенклатуру выпускаемой предприятием продукции входят различные виды насосов.

Таблица 3 - Динамика изменения объёма реализованной продукции в тысячах рублей

Для производства продукции основными материалами являются алюминиевые сплавы, лист, порошок огнетушащий, латунь, РТИ, химикаты, краски, пластмассы.

Продукция предприятия применяется во всех отраслях промышленности.

Товарный знак предприятия известен по всему миру. Наиболее ходовым товаром на рынке потребителей являются насосы для добычи высоковязкой нефти и перекачивание газонефтяных смесей. Их отличительная особенность - неприхотливость, простота конкуренции и относительная дешевизна. Отличительные технические показатели ливенских насосов и низкая по сравнению с иностранными конкурентами цена привлекают внимание потребителей из многих стран мира. Сегодня ОАО «ГМС - Насосы» имеет взаимовыгодные контракты на поставки оборудования в Германию, Швецию, Испанию, Италию, Португалию, Индию, Иран, Ирак, Китай.

Насосы типа НШ предназначены для нагнетания рабочей жидкости в гидравлические системы привода управления навесными, полунавесными, прицепными орудиями сельскохозяйственных и промышленных тракторов, самоходных сельскохозяйственных и дорожных машин.

Насос центробежный НЦ-60/125 предназначен для перекачивания чистой воды (кроме морской). Применяется на поливомоечных машинах. Возможно применение в комплектации с другими силовыми агрегатами для полива или орошения земель, для перекачки воды из водоемов и емкостей.

Мотонасос МН-7/60 предназначен для забора и подачи воды из открытых водоисточников или емкостей закрытого и открытого типа, с возможным присутствием в ней взвешенных неабразивных частиц грунта не более 0,5% по объему для целей: орошения или полива, подачи воды из емкости в емкость, наполнения водой емкостей всех типов и других подобных целей. Колонка водоразборная предназначена для отбора воды из подземного гидранта с целью заправки цистерн пожарных, поливомоечных и других машин.

Изготовление и отгрузка продукции производится в соответствии с заявками потребителей при условии предварительной оплаты. По российским меркам качество продукции находится на высоком уровне, а по мировым на среднем уровне.

Вся продукция ОАО «ГМС - Насосы» сертифицирована.

Гарантией качества является четко организованный контроль за соблюдением государственных стандартов и рецептур. Для этих целей используется самые современные приборы и оборудование.

Продукция ОАО «ГМС - Насосы» была внесена в список "100 лучших товаров России".

Предприятие планирует увеличить свой рынок сбыта за счет снижения себестоимости продукции, а также за счет предложения на рынок новых видов товаров.

Для ознакомления со своей продукцией предприятие использует страничку в Internet, где желающий может подробно узнать о продукции производителя, историю завода и многое другое.

Основными потребителями продукции предприятия ОАО «ГМС - Насосы» являются: АОЗТ "Юкос - Сервис" нефтяной компании "Юкос", МЧС Российской Федерации, АО "Мострансгаз", Министерство энергетики республики Узбекистан, АО "Узмашторг" республики Узбекистан и другие заводы:

ТОО "Алтей", г. Анапа;

ЗАО "Ракурс", г. Волгоград;

ЗАО "Маяк", г. Новосибирск;

ООО "Фоктореал Брукс", г. Нижний Новгород.

ОАО «ГМС - Насосы» действует на рынке монополистической конкуренции, состоящего из большого числа независимо действующих продавцов и покупателей данного товара, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен связано с предложением потребителям разных вариантов товаров, отличающихся друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением.

ОАО «ГМС - Насосы» использует следующие типы рынков:

) по сфере общественного производства - рынок товаров материального производства;

) по характеру конечного использования - рынок товаров производственного назначения;

) по сроку использования - рынок товаров долговременного пользования;

) по территориальному охвату - внутренний рынок;

) по объему реализации - основной рынок.

Продукция ОАО «ГМС - Насосы» пользуется устойчивым, причем большим спросом. В современных рыночных условиях в целях конкурентоспособности предприятие выпускает продукцию высокого качества.

Продукция ОАО «ГМС - Насосы» хорошо зарекомендовала себя благодаря высоким качественным показателям, которые неоднократно подтверждались и отмечались на различных выставках, ярмарках путем награждения золотыми, серебряными и бронзовыми медалями, дипломами, грамотами.

ОАО «ГМС - Насосы» действует на рынке монополистической конкуренции, состоящего из большого числа независимо действующих продавцов и покупателей данного товара, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен связано с предложением потребителям разных вариантов товаров, отличающихся друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением.

Конкурентоспособность выпускаемой продукции ОАО «ГМС - Насосы» во многом обусловлена философией развития фирмы, которая заложена в выработанной коллективным мнением мотивирующей формулировке:

стратегическое мышление;

ориентация на потребителя;

постоянные изменения.

ОАО «ГМС - Насосы» отличают следующие положительные качества:

. Рыночная ориентация как результат максимального использования экономических методов управления (аренда, ЦФО), активного развития сбытовой службы, тотального и целенаправленного обучения персонала.

. Постоянный поиск путей совершенствования структуры предприятия, менеджмента, мотивации труда, ассортиментной политики, дилерской сети, инвестиционной привлекательности фирмы.

Конкурентные преимущества фирмы:

авторитетные позиции на традиционном рынке в течение 20 лет;

цены среднеотраслевые при высоком качестве;

хорошее знание рынка России.

Из приведенной характеристики можно заметить, что в условиях свободного рынка на предприятии не жалеют времени, средств и сил для совершенствования производственного процесса, внедрения прогрессивных технологий, повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции [13]. А качество выпускаемой продукции позволяет предприятию занимать все большую долю рынка в отрасли.

Стратегической целью ОАО «ГМС - Насосы» является увеличение объемов сбыта продукции, что возможно за счет следующих конкурентных преимуществ товара: ценовое преимущество, качество товара. Достижение этих целей возможно за счет модернизации производства. То есть модернизация производства приведет к снижению себестоимости и к улучшению качества насосов [16].

.3 Оценка маркетингового управления ОАО «ГМС Насосы»

Для успешного выбора стратегии развития предприятия необходим глубокий анализ существующих направлений его деятельности и перспектив на будущее, а также тенденции дальнейшего развития предприятия ОАО «ГМС - Насосы». На основе анализа разрабатываются приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенные характеристики внутренних и внешних условий деятельности организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации. Анализ базы стратегических данных осуществляется по следующим направлениям:

) объективная оценка положения организации в целом;

) исследование эффективности ее работы в прошлом и настоящем;

) жизненность организационной структуры, система управления;

) модель функционирования технического и технологического потенциала, предпочтение к руководству;

) специфика деловой моральной атмосферы и другие вопросы жизни предприятия.

Рассматривается внешнее окружение организации. Выясняется его реальная репутация, выпускаемой продукции в глазах деловых партнеров и потребителей, исследуются тенденции рынка, реальные потенциальные потребители, определяется круг товаров и услуг, на которые имеет смысл ориентироваться.

Выявляются помехи препятствующие развитию, несоответствие целей и средств к их достижению, возможные производственные конфликты.

Анализом маркетинговой деятельности в ОАО «ГМС - Насосы» занимается управление маркетинга и развития (далее по тексту УМР).

В состав Управления входят следующие подразделения:

отдел регионального маркетинга;

отдел анализа рынков и освоения новых изделий;

отдел технологического развития и освоения новых изделий;

отдел информационных технологий.

Управление маркетинга и развития (далее по тексту - Управление) является структурным подразделением ОАО «ГМС - Насосы».

Реклама предприятия публикуется в специализированных журналах и газетах. ОАО «ГМС - Насосы» имеет сайт в системе интернет, на котором имеется подробное описание предприятия и продукции. Продукция предприятия постоянно совершенствуется и модернизируется, в связи с этим на сайте идет обновление странички «новинки».

ОАО «ГМС - Насосы» участвует в международных выставках, проводимых в России и странах ближнего зарубежья. Специалисты Управления ведут работу с проектными организациями по продукции, которые в свою очередь выполняют роль рекламы, включая в свои проекты продукцию ОАО «ГМС - Насосы».

На рисунке 6 представлено, как осуществляется управление продажами на предприятии ОАО «ГМС - Насосы».

На ОАО «ГМС - Насосы» существуют следующие формы продаж:

прямые продажи, формы непосредственной продажи от производителя потребителю;

косвенные продажи это формы продажи через посредников.

В целях привлечения клиентов ОАО «ГМС - Насосы» разработало специальную систему обслуживания клиентов:

увеличение скорости выполнения заказа;

готовность принять обратно поставленную продукцию, если в ней обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок доброкачественной;

умение воспользоваться наиболее подходящим видом транспорта;

применение высокоэффективной службы сервиса;

хорошо поставленная складская сеть;

гибкий уровень цен, по которым продаются товары покупателям, льготы, скидки.

Для информирования потенциальных потребителей о выпускаемой продукции, её назначении и технических характеристиках разработана рекламная информация. Это каталоги, проспекты, рекламные листы.

Для распространения информации о продукции предприятия используются возможности деловых контактов на проводимых региональных и международных выставках.

Таким образом, маркетинговой деятельностью в ОАО «ГМС - Насосы» занимается УМР. Благодаря качественному и своевременному выполнению вышеуказанных функций отделу маркетинга удаётся решать поставленные задачи и достигать поставленной цели. Доказательством того может служить выход продукции ОАО «ГМС - Насосы» на международный рынок и всемирная известность предприятия.

Предприятие в ходе своей деятельности проводит маркетинговые исследования рынка. Исследуются: появление новых конкурентов, параметры оборудования, комплектность и конструктивные особенности, прочие данные (срок исполнения заказа, склад, количество изготовленных продукции, награды).

В ежеквартальных отчетах отражают цены продукции конкурентов, движение цен, зависимость цен от сезона и других факторов; снятие с производства отдельных видов продукции, появление новых, методы привлечения покупателя.

Нововведения, изучая рынок и конкурентов, нацеливает конструкторские службы на определенные новые разработки или модернизацию старых.

В условиях рыночной экономики для достижения конкурентоспособности производимой продукции и реализации ее в запланированном объеме особое внимание предприятие уделяет стратегиям развития определенных товаров. Правильный выбор таких стратегий обеспечивает максимально прибыльное функционирование. При этом возникает синергетический эффект, который достигается благодаря взаимоподдержке и взаимодополняемости различных направлений деятельности организации, ее отдельных хозяйственных подразделений.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи ОАО «ГМС - Насосы» основываются на концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается с помощью хорошо налаженной системы исследования.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов. Существуют прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

Таблица 4 - Распределение долей рынка между производителями насосного оборудования

Как видно из таблицы предприятие ОАО «ГМС - Насосы» занимает самую большую долю на рынке.

Таблица 5 - Факторы конкурентоспособности

Лучшая конкурентная позиция у предприятия «Китайский насосный завод». Анализируемое предприятия находится на втором месте. Таким образом, для эффективной работы предприятия необходимо тщательно изучить и анализировать конкурентную среду, в которой действует предприятие.

Чтобы избежать негативного воздействия факторов внешней и внутренней среды на сбыт продукции, ОАО «ГМС - Насосы» проводит анализ влияния факторов внешней и внутренней среды, SWOT - анализ, выявляя существующие сильные и слабые стороны предприятия.

Сильные стороны:

наличие филиалов - работа с поставщиками по всей России;

большой опыт работы - избегание ошибок;

амбициозная команда - стремление к улучшению работы;

удовлетворенность потребителей в продукции, так как подтверждается, что ОАО «ГМС - Насосы» имеет значительные внутренние ресурсы, располагает возможностями роста и увеличения объема продаж.

Слабые стороны:

техническая оснащенность предприятия, так как внедрение инноваций в данную отрасль, уровень государственной поддержки, возможности технических и технологических изменений, темпы обновления техники и технологии является очень важным фактором в развитии предприятия;

растущее усиление конкуренции на рынке, запас прочности конкурентов, степень уязвимости конкурентов, уровень давления конкурентов, скорость реакции конкурентов на рыночные изменения, имидж компании.

Угрозы:

выход в регионы крупных и расширение региональных поставщиков - отлаживание общей системы работы, соответствие требованиям фирм общероссийского уровня.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ОАО «ГМС - Насосы» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом ОАО «ГМС Насосы»

.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом ОАО «ГМС Насосы»

Для принятия решений в области маркетинговых стратегий проведем портфельный анализ, с помощью построения матриц, для предприятия ОАО «ГМС - Насосы»» выберем стратегию дифференцированного маркетинга.

Особенность данной стратегии заключается в намерении фирмы-производителя удовлетворить потребности значительной рыночной доли и ориентироваться на значительный рыночный потенциал.

Эта стратегия, по сравнению со стратегиями недифференцированного и концентрированного маркетинга, является наиболее ресурсоемкой. Однако для предприятия, это не будет создавать больших трудностей из-за того, что изменяются лишь общие затраты на маркетинг и повышаются организационные расходы. Технология производства продукции и сырьевая база остается без изменений. Выбор стратегии по методу построение матрицы роста (рыночной доли) - матрицы БКГ.

В матрице БКГ используются два критерия для оценки портфельной стратегии предприятия: темп роста целевого сегмента рынка в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента (конкурента-лидера) в качестве индикатора конкурентоспособности. Получаем таблицу с двумя входами, разбитую линиями раздела на четыре квадранта.

По вертикальной оси «рост рынка» откладываются показатели темпов роста рынка, используемые БКГ в качестве переменной, характеризующей его привлекательность.

При этом считается, что быстро растущие рынки являются более привлекательными, так как предприятие имеет возможность добиться увеличения своей доли на них без особых усилий. Кроме того, расширение доли предприятия на растущем рынке будет особенно ценным по мере его дальнейшего развития. Средняя точка между высокой и низкой скоростью роста устанавливается произвольно, но как достаточно распространенные рассматриваются темпы роста на уровне 10% в год.

По горизонтальной оси «доля рынка» откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка предприятия к доле предприятия-лидера), которая используется в качестве переменной, описывающей относительную конкурентоспособность. Отметки на этой оси нанесены в относительном масштабе. Средняя точка соответствует 1,0, что означает равенство рыночных долей предприятия и ее основного конкурента; относительная доля, равная 0,1, означает, что объем продаж предприятия составляет лишь 10 % объема продаж крупнейшего конкурента; точка, соответствующая 4, означает, что предприятие является лидером рынка, имеющим четырехкратное превосходство над ближайшим последователем. Считается, что высокая доля рынка:

во-первых, означает преимущество предприятия над конкурентами по издержкам. Издержки могут быть снижены и за счет экономии при закупках, комплектующих, в процессе производства товара, а также благодаря грамотному маркетингу;

во-вторых, преимущество обладания крупной долей рынка состоит в том, что высокая популярность продукции предприятия создает основу для заключения выгодных соглашений с покупателями, что в потенциале означает рост прибыли.

Согласно плану развития предприятия и наметившихся тенденций на рынке максимальный рост на рынке сбыта составит 42,85%. Возможное максимальное уменьшение - 16,67%.

Для построения матрицы БКГ отложим максимальное и минимальное значения изменения рынка сбыта на вертикальной оси матрицы. На горизонтальной оси матрицы отложим диапазон изменений, роста рыночной доли стратегических хозяйственных единиц предприятия. Планируемое максимально увеличение рыночной доли составляет 2 раза, минимальное 1,25. Полученное поле матрицы делим на четыре квадранта:

- горизонтальная линия раздела будет проходить через среднее по предприятию значения изменения роста рынка, которое составляет 13,09%;

вертикальная линия проходит через ту точку значения относительной рыночной доли, в какой начинают действовать эффект исследовательской кривой.

По нашим данным этой точкой будет значение 1,3. Для СХЕ предприятия ОАО «ГМС - Насосы» эти показатели соответственно:

- «Однофазные насосы» СЕБ 1-- 15% и 0,8;

«Двухфазные насосы» СЕБ 2 - 42,8% и 1,8;

«Трехфазные насосы» СЕБ 3 - 12% и 1,5;

«Центробежные насосы» СЕБ 4 - 10% и 0.

Анализируя матрицу можно определить, что в портфеле фирмы имеются все четыре вида СХЕ, которые определяются по матрице БКГ:

·   «Двухфазные насосы» СЕБ 2 - «Звезда»;

·   «Трехфазные насосы» СЕБ 3 - «Дойная корова»;

·   «Однофазные насосы» СЕБ 1 - «Знак вопроса»;

·   «Центробежные насосы» СЕБ 4 - «Собака».

Для каждой из СХЕ набора выберем стратегию развития:

для СЕБ 2 - стратегию поддержки конкурентных преимуществ;

для СЕБ 1 - стратегию поддержки существующего положения;

для СЕБ 3 - стратегию развития и интенсификации усилий;

для СЕБ 4 - исключить из состава портфеля бизнеса фирмы.

Так будет выглядеть матрица роста предприятия ОАО «ГМС - Насосы» в случае выполнения прогнозируемых стратегических преобразований и действий.

3.2 Формирование стратегии роста предприятия ОАО «ГМС - Насосы»

Для проведения анализа по матрице «Мак Кинси - Дженерал Электрик» определим значение и ранг показателей для товаров предприятия ОАО «ГМС - Насосы» по двум факторам: «Привлекательность рынка» и «Конкурентоспособность СХЕ», результаты сведем в таблицу 6 и 7. Индикаторы привлекательности - доступность и размер рынка, темп роста рынка, длительность цикла жизни товара. Индикаторы конкурентоспособности - относительная доля рынка, издержки, методы продаж.

Таблица 6 - Фактор «Привлекательность рынка»

Таблица 7 - Фактор «Конкурентоспособность»

Решение о размещении ресурсов принимаются в процессе разработки стратегии роста в пределах базового рынка. При разработке стратегии предприятия имеются альтернативы стратегии проникновения на рынок, подразумевает увеличение своей доли рынка. При размещении ресурсов связанных с увеличением доли рынка необходимо формирование конкурентных преимуществ. Также определяем значение и ранг показателей для остальных СХЕ предприятия ОАО «ГМС - Насосы», строим матрицу.

Анализируя полученную матрицу можно сказать, что:

для товаров «Двухфазные насосы» и «Трехфазные насосы» можно предложить стратегию роста, инвестиций;

для товара «Однофазные насосы» стратегия поиска конкурентных преимуществ, развитие этой единицы.

На основе стратегического плана формируется рабочая программа.

3.3 Расчет экономического эффекта от возможного внедрения предложенных мероприятий

В структуру рабочей программы входят мероприятия по реализации каждого из направлений маркетинговой стратегии предприятия и план мероприятий по исследованию рынка. Разработка планов мероприятий по стратегическим направлениям развития поручается соответствующим подразделениям предприятия ОАО «ГМС - Насосы». Намечено увеличение объема продаж в будущем году до 21096000 рублей в год по сравнению с предыдущем годом 20590000 рублей. Планируемы затраты на мероприятия стратегического развития представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Затраты на мероприятия стратегического развития предприятия ОАО «ГМС - Насосы»

С целью получения надежной, достоверной и своевременной информации о рынке, структуре и динамике спроса, а также создания ассортимента, который наиболее полно удовлетворяет требования рынка, необходимо проведение маркетинговых исследований.

Мониторинг продаж ОАО «ГМС - Насосы» в денежном и натуральном выражении по группам продукции и по типоразмерам:

на внутреннем рынке (не включая отгрузки продукции);

на внешнем рынке;

всего по данному предприятию;

- отгрузки внутри предприятия с разбивкой по направлениям отгрузки.

Анализ продаж в денежном и натуральном выражении по группам продукции. Анализ рыночных тенденций - страны ближнего зарубежья, СНГ, Европа, мировые тенденции. Мониторинг деятельности конкурентов по России, регионам России и за рубежом: крупные производители, мелкие производители, (цены, товарная политика, рекламная активность). Анализ спроса на продукцию предприятия (внутренний/внешний рынок), в том числе анализ неудовлетворенного спроса. Оценка эффективности использования рекламных средств предприятия.

Специальные исследования:

) оценка потенциальной и реальной емкости рынка;

) обзор рынка сырья;

) исследование зарубежных и российских производителей для возможного заключения дилерских договоров.

Мероприятия по продвижению продукции:

) разработка концепции фирменного стиля;

) размещение рекламы;

) разработка концепции участия в ярмарках и выставках;

) изготовление полиграфической продукции;

) оценка эффективности использования рекламных средств предприятия.

Таким образом, выше представленный план мероприятий, способствует более эффективному проведению маркетинговой стратегии предприятия ОАО «ГМС - Насосы», поскольку правильно выбранная и четко сформулированная цель, период осуществления и, конечно, целевая аудитория, даже при умеренном вложении средств в данные мероприятия, улучшает имидж фирмы, стабилизирует сбыт и, наконец, приносит дополнительную прибыль. Кроме того, выше представленный план определения наиболее эффективного мероприятия, может служить основой обоснования силы воздействия того или иного средства продвижения товара, а также быть основой успешной стратегией.

Поскольку отделом маркетинга не рассчитывается эффект от проведения того или иного мероприятия, не анализируется успешность применения средств пропаганды товара, мною предлагаем следующие методы определения экономической эффективности предложенных мероприятий и их практическое применение на предприятии ОАО «ГМС - Насосы».

Простейшим методом определения экономической эффективности разработанных мероприятий служит метод сравнения товарооборота до, и после проведения предложенных мероприятий. По этому методу экономическая эффективность определяется либо путем сопоставления товарооборота за определенный отрезок текущего года, с данными за аналогичный период прошлого года.

Этот способ более приемлем в наших условиях, учитывая постоянный рост цен из-за инфляции, что делает сопоставление данных за большие промежутки времени весьма затруднительным.

Планируемый объем реализации продукции предприятия ОАО «ГМС - Насосы» представлен в таблице 7.

Таблица 9 - Данные о реализации продукции до и после проведения мероприятий

Окончательные выводы об экономической эффективности получаются в результате сравнения дополнительной прибыли, полученной в результате предложенных мероприятий, с расходами, связанными с их осуществлением.

Данные таблицы свидетельствуют о дополнительном товарообороте после проведения мероприятий, который составил 506000 рублей, что можно рассмотреть на рисунке 11, торговая наценка на эти товары - 14%.

Следовательно, дополнительную прибыль, рассчитаем по формуле:

П = Q*Тд (1)

где: Q - объем продукции полученный после проведения маркетинговой стратегии;

Тд - торговая надбавка на продукцию.

П = 506000*1,14= 577000 (руб.).

Расходы на проведение мероприятий составят:

З = Зр + Зт +Зм.и., (2)

где: Зр - затраты на рекламу продукции;

Зт - затраты на товародвижение продукции;

Зм.и. - затраты на маркетинговые исследования.

З= 200000 +25000 + 250000 = 475000 (руб.)

Таким образом, экономический эффект составит:

Э = П - З (3)

где: П - прибыль;

З - затраты предложенных мероприятий;

Э = 577000 - 475000 = 102000 (руб.).

Следовательно, данные мероприятия будут эффективными, поскольку принесли значительный дополнительный доход.

Рентабельность предложенных мероприятий рассчитывается по формуле:

Р = П / З; (4)

Р = 577000 / 475000 *100 = 121%

Таким образом, дополнительный доход в первый год от реализации продукции под воздействием предложенных мероприятий увеличится на 21%.

Налаживание связей с независимыми сбытовыми организациями может способствовать вытеснению конкурентов с рынков, которые сотрудничают с теми же агентами на менее выгодных условиях.

Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть антикризисной стратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации. Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели. В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть стратегического маркетинга заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий.

Заключение

Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления и в условиях рыночных отношений важнейшим фактором успеха становиться непрерывное совершенствование теории и практики управления.

Позицию одной из ведущих функций стратегического управления объективно занимает маркетинг. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой организация должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для нее продукцию, которую нужно любым способом реализовать клиенту.

Проведенное исследование системы маркетинга в организации в рамках курсовой работы и имевшее целью получение необходимых данных для ее совершенствования позволило получить результаты, на основе которых следует сделать такие выводы:

Маркетинг и менеджмент представляют собой две неразрывно связанные и взаимодополняющие стороны управления организацией, фирмой. Иными словами, управление предприятием (организацией, фирмой) проявляется в двух ипостасях: с одной стороны, управление есть маркетинг, с другой стороны - менеджмент. Маркетинг выступает в роли генератора целей, а менеджмент представляет собой набор средств, методов и приемов достижения этих целей.

Суть организационной структуры управления должна быть полностью ориентирована на нужды потребителей, которая в ОАО «ГМС - Насосы» пока еще такому требованию не отвечает. Свидетельство тому существующая и указанная проблема в сбыте из- за некачественной рекламы.

Предложенные мероприятия по управлению маркетингом на предприятии ОАО «ГМС - Насосы» позволят предприятию расширить рынки сбыта, привлечь новых посредников, занять более выгодную нишу на рынке пищевых продуктов, расширить производство, сформировать более квалифицированные кадры.

Список использованной литературы

1.       Акимова Т.А. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - ИНФРА-М, 2007. - 648с.

2.      Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989

.        Багиев Г.Л., Тарасевич Т.А., Анн Г. Маркетинг: Учебник - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 876с.

4.       Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. - М.: КНОРУС, 2007

.         Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз, М.: Финансы и статистика, 2001

6.      Бендина Н.В. Система маркетинговых исследований // Маркетинг / автор-составитель Н.В. Бендина: М., 2007

7.       Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 2002.- 296с.

8.      Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2000. - 464с.

.        Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2007. - 688с.

10.     Годин А.М. Маркетинг: Учебник - М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007

11.    Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001

.        Данько Т.П. Управление маркетингом. М.: ИНФРА-М, 2001

.        Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментации рынка / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001

14.     Д. Дойль П. Управление маркетингом и стратегия / Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 552с.

15.     Бойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001

16.     Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 720с

17.     Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2002

18.     Исследование систем управления: Учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2007. - 176с.

19.     Кембл П., Стоун М., Вудок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. Перевод с английского В.Егорова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002

20.     Котлер Ф. Маркетинг: Учебник - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 1156с.

21.    Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2000.-392с.

.        Масюта С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы. - М.: Финстатинформ,2007.-280с.

.        Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. А.П. Егоршина, Н.Д. Никандрова. - 2-е изд. - Н. Новгорода: НИМБ, 2006. - 526 с.

.        Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -Л., 2000.-704с.

.        Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 648с.

26.     Мурахтанова Н.М. Маркетинг: Учебное пособие / Н.М. Мурахтанова, Е.И. Еремина - М.: Издательство Центр «Акакдемия»; мастерство, 2002

27.    Маркетинг: Учебник / А.И.Романов, Ю.Ю. Корлюков и др. Под редакцией А.И.Романова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1996

.        Маркетинг: учебник / А.Ф.Барышев. 2-е издание, М.: Издательский центр. Академия, 2002

Приложение А Структура предприятия ОАО «ГМС - Насосы»

Приложение Б Технико - экономические показатели за 2007 год

Приложение В Технико - экономическая показатели за 2008 год

Приложение Г Технико - экономическая показатели за 2009 год

Приложение Д Бухгалтерский баланс

Приложение Ж Бухгалтерский баланс

Приложение И Отчет о прибылях и убытках