Совершенствование управления мотивацией труда на промышленном предприятии (на материалах ОАО 'Ливгидромаш')
Дипломная
работа
по
дисциплине: «Управленческие решения»
на тему: «Совершенствование управления мотивацией труда на
промышленном предприятии (на материалах ОАО «Ливгидромаш»)»
Содержание
Введение
. Проблемы
мотивации труда в управлении современным предприятием
.1 Мотивация
трудовой деятельности как управленческая категория, система и процесс
.2
Формирование представлений о мотивации. Мотивационные теории
.3
Современные направления развития мотивационной концепции
. Комплексный
анализ и оценка деятельности и управления мотивации труда ОАО «Ливгидромаш» за
2007-2009 годы
.1 Общая
характеристика деятельности предприятия
.2 Анализ
внешней среды предприятия
.3 Оценка
организационной структуры исследуемого предприятия
.4 Анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия
.5 Оценка
состояния функций мотивации в системе управления предприятием
Заключение
Список
использованных источников
Приложение
Введение
Проблемы совершенствования управления мотивацией труда на промышленном
предприятии затрагивают, в первую очередь, методы и приемы стимулирования труда
производственного персонала. Это связано с тем, что результатом деятельности
последнего является “основной выход” производственной системы (продукция).
Параметры “выхода” обеспечивают выживаемость предприятия в рыночных условиях.
В дореформенной России вопросам стимулирования труда уделялось
недостаточно внимания, поскольку это противоречило большинству тезисов плановой
экономики. В то же время поведение любого человека в любой, а особенно, в профессиональной
сфере определяется его мотивами. Именно мотивы являются движущей силой людей,
заставляют их работать для достижения своих целей и целей организации.
Вопросы мотивации персонала исследовались такими зарубежными и
отечественными учеными как А. Файоль, Э. Мэйо, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Дж.
Маккелеланд, М.Х. Мескон, О.Н. Одегов, О.С. Виханский, А.В. Адамчук, И.Н.
Герчикова и др. Данная тема является хорошо разработанной теоретически. Однако
на практике до настоящего времени возникают вопросы методологического характера
относительно применения различных мотивационных подходов.
Цель данной работы - обобщение накопленного отечественного и зарубежного
опыта для объективной оценки возможности практического применения новейших
мотивационных подходов и технологий.
В ходе выполнения дипломной работы ставятся следующие задачи:
критическая оценка существующих подходов и теорий мотивации
анализ проблем мотивации работников в ОАО “Ливгидромаш”
разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию механизма стимулирования
труда с целью обеспечения более продуктивной деятельности персонала ОАО
“Ливгидромаш”.
Объектом исследования выбрано предприятие ОАО “Ливгидромаш” (г.Ливны) -
крупнейший производитель насосов и насосного оборудования в стране .Как одно из
наиболее динамично развивающихся предприятий региона, ОАО “Ливгидромаш”
заинтересовано в успешной деятельности в условиях рыночной экономики. Успех
организации, обеспечивают люди, занятые в производстве и управлении
предприятием. Поэтому предметом исследования являются вопросы мотивации
персонала в ОАО Ливгидромаш”
В ходе исследования использовались следующие методы: общенаучный, анализа
и синтеза, статистический, финансового анализа и дисконтирование,
корреляционно-регрессивного анализа, моделирования на ЭВМ.
В работе использовались такие источники как специальная литература по
вопросам мотивации труда, публикации в периодической печати и научных изданиях,
нормативные документы.
1 Проблемы мотивации труда в управлении современным
предприятием
1.1 Мотивация трудовой деятельности как управленческая
категория, система и процесс
Как известно мотивация является одним из ключевых вопросов управления
персоналом, роль которого в системе менеджмента за последние 100 лет только
возрастала. Главным капиталом организации, её самый ценным ресурсом - являются
люди. И главной задачей менеджера в этом случае является умелое руководство
этим ресурсом, что принципиально невозможно без базовых знаний, а также
ключевой информации о персонале и деятельности организации. Использование
человеческих ресурсов в процессе производства затруднительно, по сравнению с
другими факторами производства. Это объясняется тем, что человек обладает
свободой воли. Поэтому его необходимо побудить к работе на предприятии.
Мотивация включает в себя денежное или натуральное вознаграждение (ядро)
и другие элементы, получившие меньшее признание. Мотивация - это совокупность
движущих сил (как внутренних по отношению к человеку так и внешних), которые
побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и
придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение целей [5].
Поведение человека определяется, как правило, не одним, а несколькими
мотивами, их совокупностью, в которой мотивы находятся в определённой
зависимости друг против друга - мотивационная структура. Мотивационная
структура человека обладает определённой стабильностью, поскольку во многом
определяется воспитанием и образованием индивида, но может и меняться со
временем. Для управления очень важно знать направленность действий человека,
однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования
ориентировать эти действия в направлении определенных целей.
Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком
своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и
конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Разрыв между
мотивацией, в основу которой кладется вознаграждение, и результатами труда
порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы
отдельного работника и как его вознаграждать. По-видимому, решение проблемы
управления мотивацией проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры
должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема
может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким.
Научное управление мотивацией предполагает представление ее в виде
системы, либо в форме системного процесса.
Мотивационный процесс можно отразить в виде следующего последовательных
действий [5], отраженных на рисунке 1.
Возникновение потребностей проявляется в виде того, что человек начинает
ощущать, что ему чего-то не хватает. Потребности условно можно разбить на три
группы: физиологические; психологические; социальные.
Вторая стадия - поиск возможности устранить, удовлетворить, подавить, не
замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Определение целей (направления) действия фиксирует, что и какими
средствами должно сделать, чтобы устранить потребность
При осуществление действия человек затрачивает усилия для того, чтобы
осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему
возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс
работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может
происходить корректировка целей.
Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то,
что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может
обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько
выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит
либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Рисунок 1 -
Алгоритм мотивационного процесса
Следующий шаг - устранение потребности. В зависимости от степени снятия
напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение
потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо
прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает
искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер
мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его.
Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом
взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая
действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия
могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов.
Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного
человека уникальным и непредсказуемым, является различие мотивационных структур
отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей,
различная степень зависимости действия одних мотивов от других.
Итак, побуждение человека к труду является основой его участия в
производственной системе. Мотивацию в общем виде можно представить в виде
системной последовательности событий.
1.2 Формирование представлений о мотивации. Мотивационные
теории
Как видно, состав мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует
большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому
явлению, например содержательные теории мотивации.
Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на
мотивацию. В значительной эти теории сосредоточенны на анализе потребностей и
их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их
содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к
деятельности.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:
теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;
теория ЕКС, разработанная Альдерфером;
теория приобретенных потребностей МакКлелланда
теория двух факторов Герцберга.
Рассмотрим концепцию иерархии потребностей Маслоу:
люди постоянно ощущают какие-то потребности,
люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей,
которые могут быть объединены в отдельные группы,
группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению
друг к другу.
потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям,
Удовлетворенные потребности не мотивируют людей,
если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая
неудовлетворенная потребность,
обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей,
находящихся между собой в комплексном взаимодействии,
потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют
первостепенного удовлетворения,
потребности более высокого уровня начинают активно действовать на
человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого
уровня,
В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей. К
группе физиологических потребностей относятся потребности в пище, воде,
воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен
удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном
состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием
физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые
работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой
группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание
на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности
избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы
минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали
существование.
Потребности группы безопасности связаны со стремлением и желанием людей
находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли,
болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку люди,
испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций,
любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в
первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в
будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны
гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания,
страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования.
Если для человека потребность принадлежности и причастности является
ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к
коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские
отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство
должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать
условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма
организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также
напоминание работникам о том, что их ценят, коллеги по работе.
Группа потребностей признания и самоутверждения отражает желание людей
быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание
людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. При
управлении такими людьми надо использовать различные формы выражения признания
их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий,
освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных
выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.
Группа самовыражения объединяет потребности, выражающиеся в стремлении
человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и
навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других
групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве
широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию
себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода
надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь
способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и
привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательное. Основная
задача теории состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут
воздействовать на мотивацию человека к деятельности и.
Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики
современного управления. Однако в ней есть ряд очень уязвимых моментов.
Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих
ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол
и т.д.).
Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы
потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу на рисунке 2.
В-третьих, теория Маслоу является «плоской» и не учитывает индивидуальных
особенностей людей.
В-четвертых, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно
приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.
Рисунок 2 - Пирамида Маслоу - иерархия потребностей
Клейтон Альдерфер так же исходит в своей теории из того, что потребности
человека могут быть объединены в отдельные группы: потребности существования;
потребности связи; потребности роста
Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены
иерархически, что дает им определенное сходство. Альдерфер, в отличие от Маслоу
считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена
потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более
высокого уровня.
Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет
процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом
фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух
направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные
возможности в мотивировании людей в организации.
Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию
человека к деятельности, является концепция МакКлелланда. Если потребности
соучастия и властвования достаточно сильно присутствуют у человека, они
оказывают заметное воздействие на поведение, заставляя предпринимать усилия и
осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих
потребностей.
МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием
жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Потребность достижения проявляется в
стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он
это делал. Члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы
браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им
самостоятельно ставить цели. Однако при этом им очень трудно заниматься той
работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно
быстро.
МакКлелланд пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена и
к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность
достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. Считается, что наличие
у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность
и результативность. Оценка уровня потребности достижения может быть
использована для приведения характера и содержания работы в соответствие с
потребностями достижения работников.
Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям
с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и
поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со
стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень
важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не
безразличны к ним и их действиям.
Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в
организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им
находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с
клиентами.
Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, Данная
потребность так же, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается
на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится
контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной
направленностью данной потребности является стремление контролировать действия
людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за
действия и поведение других людей.
Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две в
принципе взаимоисключающие друг друга группы.
Первую группу составляют те, кто стремится кто власти ради властвования.
Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти
ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. То есть потребность
властвования для этих людей - это стремление к выполнению ответственной
руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати,
также является стремлением к властному самоутверждению.
Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда
не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было
представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния
этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.
Фредерик Герцберг, исследуя мотивацию, заключил, что процесс обретения
удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения
обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами.
Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном
находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с
внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное
мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к
хорошему выполнению работы. Их отсутствие не вызывает сильной
неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы удовлетворителями, обычно эти
факторы называются мотивирующими.
Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа
потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте
(достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе,
возможность роста).
Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности»
определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором
осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников
чувство неудовлетворенности. В то же время, наличие факторов этой группы не
обязательно вызывает состояние удовлетворенности.
В литературе по управлению обычно их называют факторами «здоровья», как
бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия
труда и не являются мотивирующими. К факторам здоровья относятся заработная
плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум,
освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы,
качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненным.
На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод
о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер
должен обращать первостепенное внимание на те факторы которые вызывают неудовлетворенность,
и делать все для того чтобы устранить эту неудовлетворенность. После этого
менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих
факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм
достижения работниками состояния удовлетворенности.
Каждая из наложенных теорий имеёт определенное принципиальное отличие.
Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и
восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера движение по иерархии
может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае,
если не удовлетворяется потребность верхнего уровня.
Мак Клелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их
приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он
принимает, во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей.
В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы:
мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности
постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них,
которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.
Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что
выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют
друг другу.
Все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в
основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу
процесса мотивации. Главное значение указывает на основной недостаток этих
теории существенно ограничивающий возможности их непосредственного
практического применения.
Мотивационные теории противоположного направления открывают движущие силы
процесса воздействия на индивида или мотивирование. Это рассматривается
процессуальными теориями. Мотивирование составляет основу управления человеком.
Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько
успешно осуществляется процесс мотивирования [5].
Рисунок 3 - Общее в теориях мотивации
В зависимости от того, что преследует мотивирование, можно выделить два
основных типа:
первый состоит в том, что путём внешних воздействий на человека
вызываются к действию определённые мотивы, побуждающие к определённым
действиям, желательному результату (по отношению к мотивирующему субъекту).
второй тип мотивирования имеет своей задачей формирование определённой
мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на
то, чтобы усилить и развить желательные мотивы, и наоборот - мотивы которые
мешают человеку эффективно работать ослабить либо вообще уничтожить. Он имеет
преимущество.
Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его
действовать, к чему он стремится, что хочет получить, и какие у него для этого
есть возможности.
Существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс
мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых
результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации.
Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек,
осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту
информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями,
настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное
расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату,
характеризующемуся определенными качественными и количественными
характеристиками.
В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий,
которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс
мотивации. Это теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и
теория партисипативного управления.
Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких
альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит,
что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается.
Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему
человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и
насколько он мотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным
выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как
учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек
хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы
получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.
Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в
значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками
собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в
организации можно назвать В. Врума , а также Л. Портера и Э. Лоулера.
Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия
трех блоков: усилия; исполнение; результат. Теория ожидания изучает и
описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как
следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается - как
следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а
результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить
результаты определенного типа.
Теория ожидания оперирует некоторыми ключевыми для нее категориями,
которые имеют в рамках данной теории вполне конкретней смысл. Поэтому, прежде
чем излагать собственно теорию, рассмотрим эти категории.
Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях, Результаты
первого уровня - это собственно результаты выполнения работы, осуществления
действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине
затраченного времени, объеме потерь времени и т.п. Результаты второго уровня -
это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого
уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые
последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов
первого уровня. Возможными формами проявления результатов второго уровня могут
быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе,
позитивная или негативная реакция коллектива и т.п.
Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый
конкретный результат, насколько он. Для него привлекателен или, наоборот,
непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех
или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет
положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет
для него отрицательную валентность. И наконец, валентность результата равна
нулю, если человек безразличен к этому результату. Валентность очень сильно
разнится у отдельных людей. Для одного, например, оплата, ее повышение может
иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю,
а в определенных ситуациях даже может иметь отрицательное значение. Важно
подчеркнуть, что для положительной валентности обобщенного результата совсем не
обязательно иметь положительную валентность каждого конкретного результата.
Может быть так, что высокая позитивная валентность отдельных результатов будет
перекрывать негативную валентность других результатов, и в совокупности общий
результат будет иметь положительную валентность.
Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия
приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же
зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и
поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценить
обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов.
Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение
работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за
этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько
его усилия определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют
результаты первого уровня.
Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня
от исполнения» отражает то, насколько человек связывает возможные для него
последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и
т.п. с уровнем исполнения своей работы.
1.3 Современные направления развития мотивационной концепции
Попытки объединить природу мотивации вызвали к жизни два
разнонаправленных учения. В содержательных теориях мотивации можно найти много
общего, но есть и различия. Процессные теории объясняют мотивацию с совершенно
других позиций. Можно было бы попытаться объединить их. Инновационный характер
производства, его высокая наукоёмкость, приоритетность вопросов качества
продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого
отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным
изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления
персоналом, которые направлены в первую очередь на реализацию политики
мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях [8].
Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их
способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что
руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия,
помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу
единомышленников.
Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты
управления:
стабильность служебного положения - главный стимул в работе;
увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как
сопряжено с соблюдением множества различных правил;
воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание
фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются
деятельность и события жизни фирмы; показ престижных видео- и кинофильмов;
устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются значительные
средства).
Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет
использования таких факторов, как:
хорошая организация рабочих мест;
рациональное планирование и использование производственных площадей;
систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;
обеспечение стабильности занятости;
разработка и реализация различных социально-экономических программ.
Для стабилизации занятости постоянных работников в американских фирмах
обычно используются следующие методы:
привлечение временных работников в период циклического подъема;
маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;
переквалификация работников и обучение их новым специальностям;
сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;
внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.
Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных
программ по стабилизации занятости. Их основная задача - сохранение
необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулирование их
желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.
Разработка программ управления персоналом предусматривает:
наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей: повышение
производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда;
постоянное повышение квалификации работников;
совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами
и стабилизации занятости представителями руководства фирмы с профсоюзом и
работниками.
Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более
прибыльней и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава
работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении
персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и
сохранения наиболее квалифицированного их состава.
Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный
экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей
работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения
хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как например американская фирма ²IBM², не увольняют работников по
экономическим причинам. Такой практики она придерживается около 35 лет.
Используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых
работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и
др.
Многие американские фирмы широко используют долгосрочные программы
управления трудовыми ресурсами, которые помогают избегать массовых увольнений
рабочих.
Социальная система управления призвана обеспечить эффективную работу
технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи и не передается в
распоряжение подразделений по управлению производством.
Социальная система включает:
эффективную систему оплаты труда и премирования;
подбор и продвижение кадров;
обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений;
решение проблемы статуса.
Важнейшее значение в социальной системе придается следующим критериям:
высокой технической квалификации и способности к обучению;
опыту общения и готовности к сотрудничеству для эффективной работы в
команде как самоуправляющемся коллективе.
При групповом подходе к организации и управлению производством оплата
производится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе
наиболее квалифицированных работников. Более высокую оплату получают работники,
овладевшие несколькими смежными специальностями. Таким образом, зарплата
каждого члена целевой группы зависит от уровня его квалификации и освоенных
специальностей.
Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного
взаимодействия различных групп способствуют устранению барьеров между разными
категориями персонала, формированию благоприятного психологического климата в
процессе сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних работников
другим. Методы, использующие человеческий фактор для повышения
производительности труда и эффективности производства, чаще применяются
японскими фирмами; американские фирмы больше ориентированы на использование
традиционных методов управления персоналом.
В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы,
оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы
и рабочие бригады, состоящие из специалистов разной квалификации, отвечающие за
выпуск новой продукции либо за новые формы организации труда.
Например, в японских фирмах группы по разработке новых изделий составлены
обычно из специалистов разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у друга,
высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают
информацию о состоянии рынка, в особенности результаты проб и ошибок, которые
неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.
Рабочие бригады создаются обычно для лучшей организации труда на
совместных предприятиях. Так, американская фирма «Дженерал моторе» и японская
фирма «Тоёта» создали в 1984 г. фирму «НУММИ» во Фремонте (США, штат
Калифорния), использующую бригадную организацию труда и совместный поиск
решения проблем, связанных с вопросами труда. Здесь рабочие сами решают
производственные проблемы и сами могут принять решение об остановке конвейера
для устранения дефектов.
«Дженерал моторс» направила более двух тысяч своих управляющих для
изучения организации труда на японском предприятии. В свою очередь «НУММИ»
направляла американцев - руководителей этого предприятия и руководителей
профсоюзов в Японию.
В фирме «НУММИ» отошли от традиционного для профсоюза автомобильных
рабочих принципа приема на работу по старшинству. Потенциальные кандидаты
проходили четырехдневную проверку способности работать в полуавтономных
коллективах. «Дженерал моторе» стала практиковать метод создания рабочих бригад
и на своих собственных предприятиях. Так, на заводе двигателей «Кадиллак» в
Ливонии (штат Мичиган) в 15 отделах были созданы бригады из 10- 20 человек,
которые отвечают за выпуск продукции.
В условиях раздельного расположения административного здания и заводов,
конструкторских и производственных отделов взаимодействие между работниками
усложняется. Поэтому стало характерным сосредоточение в одном здании всех
стадий подготовки и выпуска новой продукции, под которую ведется строительство
предприятия.
На заводах фирмы «Эль Ти Ви» в Кливленде (США) была установлена новая
гальваническая линия стоимостью 135 млн. долл. Все рабочие-металлурги были
переведены на оклады, отменены системы тарифов и перечень профессий. Были
сформированы комплексные бригады по 10-20 человек. Рабочие имели право голоса
при принятии важнейших решений, в том числе приеме на работу и увольнении и
процедур разрешения разногласий. Была введена система премий по полугодия,
размер которых доходил до 25% годового заработка. Эта система разрабатывалась
фирмой «Эль Ти Ви» совместно с профсоюзами в течение трех лет.
Разработка и проведение социально-экономической политики в фирмах
осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:
политика доходов;
политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;
политика социального обеспечения работников.
Содержание социально-экономической политики в фирмах имеет определенные
различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного
регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением
трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные
организации, ведающие вопросами социального обеспечения. Политика доходов
является эффективным инструментом стимулирования экономического роста фирм при
соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей.
Под разными названиями и в различных формах политика доходов применяется с
начала 60-х годов почти во всех странах Запада благодаря консенсусу труда и
капитала в Японии уже 10 лет не было крупных забастовок.
Отмечаются изменение содержания работы профсоюзов и их ориентация на
конструктивное сотрудничество по следующим направлениям:
выработка соглашений о распределении прибыли, об определении степени
самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специальных
вопросах заработной платы и условиях премирования;
разработка стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры,
предупреждающие сокращение производства или его приостановку;
решение проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использование
субподрядов, временной и частичной занятости;
работа по повышению квалификации и расширению профессиональной подготовки
работников путем постоянного обучения;
разработка новых систем оплаты труда, таких, как участие в прибыли;
создание новых производственных систем и осуществление контроля качества
продукции в рамках фирмы в целом;
разработка единых программ обучения мастеров, руководителей низового
звена и заводских профсоюзных лидеров.
Кроме того, профсоюзы проводят собственные исследования современных
систем организации труда. Они также берут ответственность за нахождение
компромиссов и принятие болезненных для фирм решений.
В США получила значительное развитие система пенсионных и страховых
фондов. Действует до 1,5 тыс. крупных пенсионных фондов, а число пайщиков
составило 68млн. человек, или 52% самодеятельного населения. Согласно закону от
1974 г. пенсионный фонд корпорации не может управляться менеджерами корпорации
и направляться на ее финансирование. Он должен использоваться для
инвестирования другие фирмы, причем размер инвестиций в каждом случае не должен
превышатьь 10% от общей суммы накоплений.
На основе закона от 1974 г. об обеспечении доходов наемных работников
после увольнения стали учреждаться внутрифирменные пенсионные фонды на основе
контрактов между работниками и предпринимателями. Согласно контракту обе
стороны делают взносы в пенсионный фонд, причем взносы предпринимателей могут
быть фиксированными, либо составлять определенный процент от прибыли. На
основании принятого в 1986 г. дополнения к закону 1974 г. пенсионные выплаты
должны гарантироваться работникам даже в случае прекращения действия пенсионного
фонда.
Для обеспечения гарантии пенсионных выплат была создана
специализированная корпорация, которая рассматривает все случаи прекращения
выплат администрацией фирмы и в случае нехватки средств в пенсионном фонде
обязывает администрацию продолжать выплаты за счет других средств. На эти цели
может быть направлено до 30% капитала фирмы. Если этих средств недостаточно,
корпорация производит выплаты из своих средств.
Мотивация как инструмент, используемый для стимулирования труда
промышленного персонала, может быть очень эффективен или нет, здесь всё зависит
от таланта управляющего и от степени его подготовки, и в чём-то его взгляда на
процесс мотивации. Теории содержания мотивации дают ответ на вопрос о том какие
мотивы воздействуют на человека, и в каком соотношении друг против друга они
находятся, в процессных теориях мотивации отражается методики стимулирования.
Несмотря не общие положения содержательных теорий мотивации, авторы процессных
теорий не так едины в своих мнениях. А именно процессные теории строятся на
предположениях авторов относительно природы поведения человека в организации и
здесь мнения авторов начинают расходится. Но наиболее значимыми на наш взгляд
оказались исследования Дж. Хекмена и Дж. Олдкхема ²Модель обогащения труда² более детально рассмотренная в
третьем разделе настоящей работы.
Современные направления мотивационных воздействий уделяют внимание
психологической стороне трудовой деятельности и воздействию на них различных
факторов. Так как человек провозглашен “главной ценностью”, то подход к
мотивированию сместился в сторону изучения особенностей личности и восприятия
его окружающей действительности. Это, тем не менее, не отменяет значение общей
теории мотивации, существования потребностей и их изучения и подходов с точки зрения
процессов обучения человека. В целом существуют два основных подхода к
мотивации - содержательный и процессуальный. Так как ни один из них не был
полностью опровергнут на практике, можно говорить о необходимости общего -
комплексного - подхода к данной проблеме. Современные НР-технологии требуют
взглянуть на работника не как на одушевленный фактор производства, который
следует «заставить» работать, а как на центр производственного процесса.
2. Комплексный анализ и оценка деятельности и управления
мотивации труда ОАО «Ливгидромаш» за 2007-2009 годы
2.1 Общая
характеристика деятельности предприятия
ОАО «Ливгидромаш» - крупнейший в России и СНГ
производитель насосного оборудования, являющийся правопреемником
производственного объединения ПО «Ливгидромаш», основанного в 1947 году.
Существующая организационно - правовая форма
предприятия - открытое акционерное общество «Ливенское производственное
объединение гидравлических машин» зарегистрировано Постановлением Главы
администрации г. Ливны от 30.09.92 №513. Свидетельство № 00142 серия А.
Организационная структура компании представлена в
Приложении А.
Общество является юридическим лицом и действует на
основании Устава и законодательства РФ. Оно имеет гражданские права и несет
обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности,
разрешенных федеральными законами. Общество вправе в установленном порядке
открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.
Структуру предприятия составляет шесть механосборочных
цехов, два инструментальных цеха, три цеха чугунного и цветного литья,
энергомеханический цех, транспортный, строительный цех, модельный участок,
участок гальванопокрытий и резино-пластмассового производства, участок
испытательной базы. Цикл производства замкнутый, цеха оснащены высокоточным
современным оборудованием.
В состав предприятия входит научно-технический центр,
который располагает современным конструкторско-технологическим оборудованием и
испытательной базой по разработке и подготовке к производству новых насосов.
ОАО «Ливгидромаш» специализируется на разработке и выпуске насосного
оборудования различного назначения:
водоснабжение, гидромелиорация;
оросительные системы, тепловые сети и энергетические установки;
перекачивание загрязненных, агрессивных, вязких жидкостей;
добыча нефти, транспортирование и перекачивание нефтепродуктов;
Предприятие выпускает широкий ассортимент бытовых насосов, осуществляет
сервисное обслуживание по регионам Прибалтийского района, района Урала, Сибири,
Центрального Черноземья.
За время существования на предприятии сложился высококвалифицированный
трудовой коллектив и опытный административно - управленческий персонал.
Организационная структура ОАО «Ливгидромаш» представлена в приложении А. ОАО
«Ливгидромаш» имеет научно-технический центр с опытным инженерно-техническим
персоналом. Научно-технический центр обеспечивает выпуск насосного оборудования
на необходимом техническом уровне, постоянно обновляя и расширяя его за счет
внедрения перспективных разработок.
Гарантией стабильности работы предприятия является высокое качество
продукции. На предприятии действует программа «Качество -98». Во всех
подразделениях обеспечен контроль деталей, сборки и испытания продукции, в том
числе экспортной. Осуществляются работы по проведению сертификации системы
качества в соответствии со стандартами серии ИСО 9000.
Решением членов международного бизнес-клуба «Лидеры торговли»,
объединяющего многие ведущие фирмы мира, 27 июня 1994 года в Париже предприятию
вручена награда в области технологии и качества.
С 1995 года ОАО «Ливгидромаш» является ассоциированным членом Европейской
ассоциации производителей насосов (ЕВРОПАМП).
В 1995 году ОАО «Ливгидромаш» удастоино международной награды «Факел
Бирменгема» за успешное экономическое выживание и развитие в трудных условиях
зарождающихся рыночных отношений.
В 1998 году предприятие стало лауреатом Первой международной
выставки-ярмарки «Инновация-98», проходившей в Москве, ОАО «Ливгидромаш» было
признано победителем конкурса научно-технических разработок.
Основным видом продукции, выпускаемом на предприятии в настоящее время,
является насосные агрегаты для нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих отраслей
промышленности.
Таким образом, предприятие «Ливгидромаш» является открытым акционерным
обществом, где 20% акций владеет фонд имущества, а 80 % акций владеют
юридические и физические лица. Все они внесены в список лиц, имеющих право на
участие в годовом собрание акционеров. ОАО «Ливгидромаш» - это один из
крупнейших в России и СНГ производителей насосного оборудования, который более 55
лет занимается выпуском насосов и агрегатов. ОАО «Ливгидромаш» платежеспособное
предприятие, имеющее высокий коэффициент текущей ликвидности, следовательно,
оно является одним из крупнейших источников пополнения средств областного
бюджета, регулярно и своевременно уплачивая все налоги.
2.2 Анализ
внешней среды предприятия
Анализ внешней среды предприятия ОАО «Ливгидромаш» проведем на основе
рассмотрения некоторых факторов микросреды: контактные аудитории, конкуренты,
потребители, поставщики. Основные факторы микросреды представлены на рисунке
2.1.
а) Контактные аудитории.
Имущественный комплекс акционерного общества в настоящее время
принадлежит:
государственному фонду имущества - 20%,
юридическим лицам - 8%,
акционерам предприятия - 72%. Акционерами предприятия являются все
работники предприятия. Основная доля акций принадлежит высшему руководству и
непосредственно директору предприятия ОАО «Ливгидромаш».
Рисунок 4 - основные факторы микросреды организации
б) Конкуренты.
В рыночной экономике ОАО «Ливгидромаш» действует в условиях конкуренции.
Необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду, в которой
действует ОАО «Ливгидромаш». Крупные конкуренты ОАО «Ливгидромаш»:
- Катайский насосный завод
Пронский механический завод
«Насосэнергомаш»
«Южгидромаш»
«Свесский насосный завод»
«Бобруйский машиностроительный завод»
в) Потребители.
Основными крупными покупателями продукции ОАО «Ливгидромаш» являются:
- г. Харьков, ОАО «Электротяжмаш»;
г. Бердянск АТ «Азмол»;
г. Суммы ОАО «СМПО им. Фрунзе»;
г. Запорожье ТОО «Технометаллкомплект»;
г. Москва ООО «Радтехкомплект»;
г. Москва ЗАО «Гидромаинпром»; г. Москва ОАО
«Энергокомплект».
г) Поставщики.
Поставщиками необходимого сырья и материалов являются:
- ОАО «ПО Волжский трубный завод»;
ОАО «Нижнеднепровский трубопрокатный завод»;
ОАО «Московский коксогазовый завод»;
ОАО «Люберецкий горнообогатительный комбинат»;
ОАО «Михайловский горнообогатительный комбинат»;
ОАО «Днепроспецсталь»;
ОАО «Владимирский химзавод» и т.д.
Рыночная сегментация на ОАО «Ливгидромаш» представляет
собой, с одной стороны, метод для нахождения части рынка и определения
объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность ОАО «Ливгидромаш».
Объектами сегментации являются, прежде всего, потребители
насосной продукции.
Сегментация рынка насосной продукции с использованием
различных критериев. Например, для сегментации рынка товаров народного
потребления основными критериями (признаками) являются: географические,
демографические, социально-экономические, психографические.
К географическим признакам относятся: величина
региона, плотность и численность населения, климатические условия,
административное деление (город, село) удаленность от ОАО «Ливгидромаш».
Демографические признаки - возраст, пол потребителей,
размер и жизненный цикл семьи, количество детей относятся к наиболее часто
применяемым критериям сегментации. В таблице 1 представим сегментацию рынка
насосов «Ручеек» по географическому признаку.
Таблица 1 - Сегментация рынка насосов «Ручеек» по
географическому признаку
|
Регионы
|
Долевое потребление рынка,
%
|
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Костромская, Вологодская
области
|
25,0
|
27,0
|
|
Тамбовская, Липецкая
области
|
21,0
|
22,0
|
|
Орловская, Воронежская
области
|
20,0
|
20,0
|
|
Ярославская, Горьковская
области
|
7,0
|
6,3
|
|
Новгородская, Калининская
области
|
4,5
|
4,0
|
|
Томская, Омская области
|
4,0
|
3,2
|
|
Куйбышевская, Ульяновская
области
|
2,5
|
2,4
|
|
Карельская АССР, КОМИ АССР
|
2,0
|
2,0
|
|
Архангельская, Мурманская
области
|
1,5
|
1,9
|
|
Северо-Осетинская АССР
|
1,0
|
1,0
|
|
Другие регионы и области
|
10,0
|
10,2
|
|
Итого
|
100,0
|
100,0
|
Следовательно, наибольшее потребление насосов «Ручеек»
было в Костромской и Вологодской области. А наименьшее в Северо-Осетинской
АССР, что свидетельствует об их доле на рынке.
Далее рассмотрим элементы маркетингового анализа
характеризующие внутреннюю среду предприятия ОАО «Ливгидромаш».
Таблица 2 - Примерный перечень признаков, характерных для внутренней
среды ОАО «Ливгидромаш»
|
Признаки
|
Виды признаков
|
Данные ОАО «Ливгидромаш»
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Производство
|
Размеры и мощности Типы и
возраст оборудования
|
Металлорежущее-956 ед.,
Кузнечно-прессовое-105ед., Литейное-69ед., Деревообрабатывающее-51 ед.,
Подъемно-транспортное-31ед. Средний возраст оборудования 18 лет.
|
|
Тенденции
производительности
|
2008 год - 71,3 тыс. руб.
2009 год 131,5 тыс. руб. темп роста - 184,4%
|
|
Инновационные возможности
|
Объем инвестиций: 2008 год
- 28,1 млн. руб. 2009 год-31 млн. руб. темп роста - 110,3%
|
|
Уровень брака
|
2008 год - 4,9% от общего
объема 2009-год - 3% темп роста - 61,2%
|
|
Маркетинг
|
Номенклатура продукции
Качество продукции
|
Предприятие работает по
системе международных стандартов ИСО 9000:1994
|
|
Качество маркетинговых
исследований
|
Объем реализации: 2008 год
- 267,1 млн. руб. 2009 год - 430,1млн. руб. темп роста - 161%
|
|
Организация продаж и
сервиса
|
Сервисные центры созданы в
районах Сибири, Прибалтики и Северного Кавказа
|
|
Финансы
|
Активы Источники денежных
поступлений
|
- За готовую продукцию; -
За сырье и материалы; - За инструмент; - За продукты столовой; - За
научно-исследовательские услуги; - За услуги на сторону; - За продажу
неликвидов. - За услуги социальной сферы.
|
|
Показатели баланса
|
Внеоборотные
активы-91,3млн. руб. Оборотные активы - 123,9 млн. руб. Капиталы и
резервы-167,5 млн. руб. Краткосрочные обязательства-47,7млн. руб.
|
|
Управление персоналом
|
Программы обучения Анализ
трудовых операций
|
Численность работающих
составляет 2740 чел. Из них: рабочих - 2140чел., ИТР и служащих - 685 чел.
|
|
Система вознаграждений
|
Оценка качества труда
отделов, цехов и участков производится согласно СТП 057-479-79-85-2000
|
|
Организационная структура
|
Характер делегирования
полномочий Тип организационной структуры
|
Структура управления
является линейно-функциональной
|
|
Характер власти
|
Власть осуществляется через
приказы, распоряжения, через создание графиков, мероприятий, подлежащих
строгому исполнению.
|
|
Норма управляемости
|
Генеральный директор - 1;
1-ый зам. ген. директора - 24; функциональные директора - 8; начальники
отделов- до 10.
|
Структура предприятия ОАО «Ливгидромаш», которая представлена в
(Приложении А), является линейно-функциональным, так как она является наиболее
эффективной в случае выполнения организацией однотипных работ без
дифференциации специалистов. Данный вид структуры - это процесс деления
организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко
определенную задачу и обязанности.
К контактным аудиториям предприятия ОАО «Ливгидромаш» относятся:
население города Ливны и Орловской области;
налоговые органы;
СМИ;
Городской Комитет по Экологии города Ливны;
Администрация города Ливны и Орла.
Так на предприятии ОАО «Ливгидромаш» существует финансовый отдел, который
включает в себя: отдел маркетинга, юридический отдел, планово-экономический
отдел, внешнеэкономический, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия и т.д.
Так же следует отметить, что для ОАО «Ливгидромаш» характерен
органический тип управления, характеризующийся умеренным использованием
формальных правил и процедур, децентрализация власти, участием в принятии
решений, широко определенная ответственность в работе, гибкостью структуры
власти и большим количеством уровней иерархии.
2.3 Оценка
организационной структуры исследуемого предприятия
В отличие от производственной структуры предприятия, охватывающей
совокупность процессов, определяющих движение создаваемого продукта, начиная от
комплектования ресурсов и заканчивая получением готовой продукции,
организационная структура предприятия обеспечивает установление
отношений подчинения (субординации) и согласования (достижения единого мнения,
координации) в деятельности органов, задачей которых является организация
выпуска продукции предприятия. Роль этих органов, осуществляющих управление
деятельностью предприятия, не требует доказательств. Множественность элементов
предприятия, представляющего собой комплекс, сложную систему, вызывает
необходимость организованного руководства для обеспечения слаженности их
действий. В состав органов управления входят лица, выполняющие распорядительные
действия, и группы специалистов, обеспечивающие принятие решений и их
реализацию путем сбора исходной информации, ее обработки, подготовки проектов
решений и контроль за исполнением решений.
Деятельность органов управления должна обеспечивать исполнение договоров,
выполнение плановых установок по признакам своевременности и полноты объема. В
поле постоянного контроля органов управления должны находиться задачи с
различными сроками исполнения от немедленных до перспективных. При этом
достижение результатов должно быть обеспечено не любыми усилиями и затратами, а
путем принятия наиболее эффективных решений.
Общее число работников предприятия составляет около 2000 человек. Понятие
персонала ОАО «Ливгидромаш» характеризуется численностью и составом занятых на
нем работников. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях
торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60
лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях
эффективного управления движением персонала в ОАО «Ливгидромаш» принята более
детальная группировка работников по возрасту.
ОАО «Ливгидромаш», осуществляет процесс централизованного планирования
«сверху вниз». Плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления,
где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи
развития предприятия. Кроме того, на этом уровне предпринимаются попытки
объединить все звенья производственного механизма.
На более низких ступенях управления, т.е. на уровне каждого из отделов
предприятия, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности
каждого из них. Это технологическое планирование, устанавливающее пропорции и
объемы поставок, продаж по всем видам продукции. После соответствующего
согласования плановых заданий с конкретными исполнителями: начальниками
отделов, менеджерами, планы окончательно утверждаются высшим руководством.
Существующая в ОАО «Ливгидромаш» организация процесса планирования
свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в
высшем звене управления предприятия и, вместе с тем, предоставляет определенную
самостоятельность отделам в разработке календарных планов на базе показателей,
единых для всей фирмы.
Для того чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для
каждого отдела, руководство предприятия должно располагать данными о состоянии
и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке.
Эти данные содержатся в программах маркетинга ОАО «Ливгидромаш», которые
ложатся в основу разработки плана по всем отделам. Аппарат, осуществляющий
внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных
уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляет в ОАО
«Ливгидромаш». Плановый комитет, состоящий из руководителей отделов предприятия
во главе с директором. Плановый комитет подготавливает решения по наиболее
важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняет координационные и
аналитические функции, участвует в формулировании основных целей и задач фирмы
на длительную перспективу. Подготавливаемые Плановым комитетом рекомендации
выносятся на рассмотрение и, после одобрения, включаются в форме конкретных
мероприятий в перспективный план развития предприятия. На этом уровне
управления компанией формируются исходные положения для оптимального
распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового
периода.
ОАО «Ливгидромаш» в своей деятельности применяет два вида планирования:
долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование.
Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой
специалистов при высшем руководстве фирмы, которая и концентрирует свое
внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе
экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем
используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или
модели, разработанные специалистами. Стратегическое планирование имеет цель
дать обоснованную оценку будущей рентабельности отделений и филиалов, на этой
основе далее принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида
предпринимательской деятельности или внедрения в новые сферы деловой
активности. Текущее или годовое планирование основывается в ОАО «Ливгидромаш»
на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - оперативный
документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год
объем продаж, составляет план по использованию рабочей силы, капиталовложений,
выпуска новых видов продукции. В годовом плане детализируются планы
производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания
для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с
прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки
производства и намечаемая прибыль.
В рамках предприятия составляются планы по каждому из его отделов,
выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на
основе показателей отклонения расходов от бюджета. Составление бюджета или
сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в
рублях, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от
достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов
трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема
производства, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу
трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу
выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в
неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов
производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.
Характер планирования зависит от структуры предприятия. ОАО
«Ливгидромаш», являясь специализированной компанией, основной упор в
планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых
инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на
высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому
в «Ливгидромаш» подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз».
Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема
продаж и прибыли. Временной горизонт планирования в предприятия равен пяти
годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль
за деятельностью предприятия осуществляется на основе финансовых показателей
непосредственно высшим руководством фирмы.
Главная цель управления ОАО «Ливгидромаш» состоит в формировании
численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного
Ливгидромаш предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в
предстоящем периоде. Процесс управления персоналом торгового предприятия
базируется на следующих основных принципах:
1.Система формирования и использования персонала торгового предприятия
должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом
должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом и торговыми
услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового
предприятия.
2. В процессе управления персоналом должна преследоваться цель
стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть
персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже по отношению к
рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и
менеджеров заменить очень сложно.
. В процессе управления персоналом небольших магазинов следует
отказываться от жесткой классификации работ. Наибольшая эффективность
использования персонала таких магазинов достигается при совмещении профессий работников
для обеспечения выполнения необходимого объема разных видов работ.
4. Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию
занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе.
В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам - главным
менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распространен и
на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного
ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться
работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью
к индивидуальному поиску, адаптации к конъюнктуре потребительского рынка.
5. В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать
трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках
возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает
изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной
экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с
владельцами предприятия на долгосрочной основе,
. В процессе управления персоналом торгового предприятия должны
обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости
и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу,
обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной
границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и
другим установленным правовым нормам в этой сфере. Анализ эффективности организационной
структуры ОАО «Ливгидромаш» позволяет сделать вывод о том, что структура
управления построена с учетом особенностей направлений деятельности
предприятия. Данная схема отлажена и поступательно работает, обеспечивая
прибыль предприятия.
Управление численностью и составом работников ОАО «Ливгидромаш» является
наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом
торгового предприятия. Основной целью управления численностью и составом
персонала предприятия является оптимизация затрат труда на выполнение основных
видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение
заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий,
специальностью и уровнем квалификации. Управление численностью и составом
персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ.
. Проектирование трудовых процессов в ОАО «Ливгидромаш» предусматривает
определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп
исполнителей. Общий объем выполняемых работ в предприятия определяется, прежде
всего, планируемым объемом и составом оптового товарооборота, а также
номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг оптовым
покупателям. Определенное влияние на формируемый объем работ оказывают также
размеры торговой площади и используемые торговые технологии (в первую очередь
применяемый метод продажи товаров). Общий объем выполняемых работ должен быть
распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение
основано на разделении труда в предприятия, т.е. на обособлении различных видов
деятельности торгового предприятия.
2. Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и
уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих
работников. Планированию состава и общей численности работников действующего
предприятия предшествует анализ динамики персонала, и эффективности
использования рабочего времени в предплановом периоде. Основной задачей анализа
динамики персонала является установление тенденций изменения его
количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития
хозяйственной деятельности торгового предприятия. В этих целях темпы развития
численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота,
объема реализованных платных услуг, валового дохода, прибыли и некоторых других
показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено
изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава
работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ,
выполняемых на предприятии.
Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение
роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым
вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового
предприятия. В предприятия существует следующая система бонусов при выполнении
плана. На примере торгового представителя это выглядит так: при окладе в 10 000
руб. и выполнении плана на 80% бонусная выплата составляет 2000 руб.,
соответственно, при 90 % плана - бонус 3 000 руб.
В рамках развития мотивации сотрудников в ОАО «Ливгидромаш» активно
применяется и следующая система бонусов: право на амортизационные выплаты за
использование личного автомобиля и компенсация затрат на топливо имеют
работники, которые для выполнения своих обязанностей должны использовать личный
автомобиль; ежегодная вакцинация сотрудников (производится всем желающим за
счёт средств предприятия; повышение квалификации. В качестве бонуса компания
может оплачивать получение высшего образования в размере 50% от стоимости
обучения, и 100% при обучении по программам, связанным с повышением
профессионального уровня; дополнительная медицинская страховка. Оплата
компанией медицинских услуг на определенную сумму в год; компенсация сотового
телефона.
Для отдельной категории сотрудников предприятия, использующих телефон в
служебных целях и состоящих в корпорации; премирование сотрудников филиалов по
результатам работы за квартал, выплачивается при условии выполнения филиалом
квартального плана продаж; Новогодние подарки детям приобретаются за счёт
средств предприятия для детей сотрудников в возрасте до 12 лет; возможность
приобретения товара реализуемого компанией со скидкой.
Предоставляется всем сотрудникам предприятия; детские лагеря оплачиваются
компанией по ставке фонда социального страхования; для работников склада
выдаётся 0,5 литра молока в день на каждого сотрудника; материальная помощь в
связи с событиями в жизни работников (ограбление, пожар, потеря близких);
беспроцентная ссуда. Предоставляется сотрудникам отдела продаж, проработавшим
не менее года, с целью приобретения автомобиля для использования в служебных
целях, со сроком погашения 1,5 года; премирование лучших сотрудников - по
итогам аттестации сотрудникам выплачиваются ежемесячные премии к зарплате,
процент которых зависит от полученного рейтинга. Управление стимулированием
труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:
. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап
организации стимулирования труда персонала. На предприятиях торговли
применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повременной
форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу
за фактически отработанное время. Сдельная форма представляет собой оплату в
зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным сдельным
расценкам.
. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы
представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех
предприятиях торговли, где заняты работники различной квалификации и где
имеются существенные различия в сложности выполняемых работ.
. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов
трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала.
Эта система использует различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной
деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за
результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие
(социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят,
так как они не связаны со стимулированием труда).
Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных
элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу
премирования; круг премируемых работников. Показатели премирования, за
выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой
построения премиальной системы. Размеры и шкала премирования определяют
величину премии. Для этого, прежде всего, устанавливается исходная база
премирования. Она представляет собой количественную характеристику (или степень
выполнения) показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия.
Собственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между
степенью выполнения показателя премирования и размером премии. Круг премируемых
работников предопределяется выбранным показателем премирования; за его
выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему
непосредственное отношение.
Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм
стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е.
рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части
заработка. Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с
помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда
отдельных работников.
Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение
объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со своей основной работой
обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или
другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы;
за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.
Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно
отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее
определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в
связи с юбилеями работников, выходом их «а пенсию и в некоторых других
аналогичных случаях.
В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не
предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим
законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по
итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам
на стимулирование труда не относятся).
Для того, чтобы результаты контроля ОАО «Ливгидромаш» можно было оценить
наиболее эффективно, конечные цели и ключевые результаты должны быть хорошо
определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности
контроль в ОАО «Ливгидромаш» направлен на оценку стратегических альтернативных
вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения, прежде
всего, в разрезе года. Их оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника.
Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и
вспомогательной деятельности.
Рассматривая систему контроля в ОАО «Ливгидромаш», необходимо
последовательно проанализировать применяемый вид контроля в предприятия.
Контроль в ОАО «Ливгидромаш», это процесс, обеспечивающий достижение целей
организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем
раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для
стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля в предприятия состоит из установки стандартов, изменения
фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае,
если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
2.4 Анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Предприятие ОАО «Ливгидромаш» регулярно проводит анализ основных
показателей финансово-хозяйственной деятельности и финансового состояния
предприятия. В данной дипломной работе рассматриваются основные показатели
деятельности предприятия за 2007-2009гг. и проводится их оценка и анализ в
аналитических таблицах.
Таблица 4 - Анализ выпуска продукции (тыс. руб.)
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
2009
|
Абсолютное изменение
|
Относительное изменение
Тпр, %
|
|
|
|
|
06/05
|
07/06
|
06/05
|
07/06
|
|
1 Валовая продукция
|
707991
|
917232
|
1114483
|
209214
|
197251
|
129,6
|
121,1
|
|
2 Изменение остатков НП
|
1662
|
2350
|
-269
|
668
|
-2619
|
141,4
|
11,4
|
|
3 Товарная продукция
|
706329
|
914882
|
1114752
|
208552
|
199870
|
129,5
|
121,8
|
|
4 Реализовано продукции
|
713868
|
909827
|
1130432
|
195959
|
220605
|
127,5
|
124,2
|
|
5 Материальные затраты
|
330405
|
430952
|
493315
|
100547
|
62363
|
130,4
|
114,5
|
|
6 Чистая продукция
|
383463
|
478875
|
637117
|
95412
|
158242
|
124,9
|
133,0
|
Из данных приведенных в таблице 4 видно, что у предприятия все объемные
показатели динамично растут. Так валовая продукция в 2008 году выросла на
209214 тыс.руб., что составило 129,6%. В 2009 году рост составил 197251
тыс.руб. или 121,1%.
Снижение темпов роста валовой продукции происходит за счет изменения
остатков незавершенного производства. Так в 2008г. они выросли на 668 тыс.руб.,
а в 2009г. снизились на 2619 тыс.руб.
Товарная продукция растет на 208552 тыс. руб. в 2008 году и на 199870
тыс.руб. в 2009 году, что составило 129,5% и 121,8% соответственно. Темпы роста
реализованной продукции немного ниже 127,5% и 124,2% или 195959 тыс.руб. и
220605 тыс.руб.
В связи с возросшим объемом товарной продукции естественно растут и
материальные затраты. Так в 2008 году они выросли на 100547 тыс.руб. или на
130,4%, в 2009 году темп роста материальных затрат ниже - 114,5%, что в стоимостном
выражении составляет 62363 тыс. руб.
Чистая продукция в 2008 году растет на 95412 тыс. руб. или на 124,9%, а
за счет низкого темпа роста материальных затрат в 2009 году, чистая продукция
растет на 158242 тыс. руб., что составило 133%.
Таблица 5 - Динамика изменения объёма реализованной продукции (тыс.руб.)
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
2009
|
Абсолютное изменение
|
Относительное изменение,
Тпр в %
|
|
|
|
|
06/05
|
07/06
|
06/05
|
07/06
|
|
1 Товарная продукция
|
706329
|
914882
|
1114752
|
208552
|
199870
|
129,5
|
121,8
|
|
2 Остатки нереализованной
продукции на складе - на начало года - на конец года
|
70316 62777
|
62777 67832
|
67832 52152
|
-7539 5053
|
5053 -15680
|
89,3 108,1
|
108,1 76,9
|
|
3 Объём реализованной
продукции
|
713868
|
909827
|
1130432
|
195959
|
220605
|
127,5
|
124,2
|
Объем реализации продукции определяется как сумма остатков
нереализованной продукции остатков на начало года и товарная продукция за
минусом остатков на конец года, поэтому темпы роста товарной продукции
отличаются от темпов роста реализованной продукции. Остатки нереализованной продукции
на начало года в 2008 году снижаются на 7539 тыс. руб., а на конец года растут
на 5053 тыс. руб. В 2009 году остатки нереализованной продукции на складе
снижаются на конец года до 15680 тыс. руб.
Таблица 6 - Анализ эффективности использования основных средств
В тысячах рублей
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
2009
|
Абсолютное изменение
|
Относительное изменение, Тр
в %
|
|
|
|
|
06/05
|
07/06
|
06/05
|
07/06
|
|
1Объём реализованной
продукции
|
713868
|
909827
|
1130432
|
195959
|
220605
|
127,5
|
124,2
|
|
2 Среднегодовая стоимость
основных производственных фондов - активная часть
|
194925 133901
|
212085 145829
|
245926 169380
|
17160 11928
|
33841 23551
|
109,7 109,1
|
116,1 116,3
|
|
3 Балансовая прибыль
|
67561
|
102314
|
151513
|
34753
|
49199
|
151,4
|
148,1
|
|
4 Среднесписочная
численность, чел
|
2750
|
2719
|
2480
|
-31
|
-239
|
99,1
|
91,2
|
|
5 Фондовоору-женность
|
70,9
|
78,0
|
99,2
|
7,1
|
21
|
110
|
127
|
|
6 Фондоотдача производства
|
3,66
|
4,29
|
4,60
|
0,63
|
0,31
|
117,1
|
107,2
|
|
7 Фондоотдача по
финансовому результату
|
0,35
|
0,48
|
0,62
|
0,13
|
0,19
|
136,9
|
129,2
|
|
8 Фондоемкость по
финансовому результату
|
2,86
|
2,08
|
1,61
|
-0,78
|
-0,47
|
73,4
|
77,1
|
Из данных приведенных в таблице 6 видно, что у предприятия среднегодовая
стоимость основных производственных фондов значительно растет. Так в 2008 году,
увеличение составило 17160 тыс. руб. а в 2009 году 33841 тыс. руб. или 109,7% и
116,1% соответственно.
В основном увеличение стоимости фондов происходит за счет активной части
в 2008 г. на 11928 тыс. руб., а в 2009 г. на 23551 тыс. руб. Темпы роста равны
темпам роста общей стоимости.
У предприятия происходит постоянное увеличение показателей эффективности
использования основных фондов. Так фондовооруженность увеличивается в 2008г. на
7,1 тыс. руб. или на 110%, а в 2009г. за счет снижения численности ППП на 239
человек достигнут рост фондоотдачи на 21 тыс. руб. или 127%.
Фондоотдача предприятия в 2008 г. выросла на 63 коп., а в 2009г. на 31
коп. или 117,1% и 107,2% соответственно. Выросла так же фондорентабельность на
0,13руб. или 139% в 2008г., и на 0,19руб. или на 139% в 2009г.
Соответственно с ростом фондорентабельности происходит существенное
снижение фондоемкости по финансовому результату в 2009г. на 0,78 руб.
Таблица 7- Анализ эффективности использования оборотных средств
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
2009
|
Абсолютное изменение
|
Относительное изменение Тр,
в %
|
|
|
|
|
06/05
|
07/06
|
06/05
|
07/06
|
|
1Среднегодовые остатки
оборотных средств, тыс.руб.
|
222979
|
229824
|
242750
|
11512
|
12926
|
105,2
|
105,6
|
|
2 Объём реализованной
продукции, тыс.руб.
|
713868
|
909827
|
1130432
|
195959
|
220605
|
127,5
|
124,2
|
|
3 Коэффициент загрузки
средств в обороте
|
0,31
|
0,25
|
0,215
|
-0,06
|
-0,35
|
80,6
|
86,0
|
|
4 Коэффициент
оборачиваемости оборотных средств
|
3,2
|
4
|
4,66
|
0,8
|
0,66
|
125
|
116,5
|
|
5Длительность 1 оборота
|
112,5
|
90
|
77,3
|
-22,5
|
-12,7
|
80
|
85,9
|
Из данных приведенных в таблице 7 видно, что среднегодовые остатки
оборотных средств растут в 2008г. на 229824 тыс. руб., а в 2009г. на 12926 тыс.
руб. Темп роста составил 105,2% 105,6%. В связи с этим коэффициент загрузки
средств в обороте, т.к. это отношение среднегодовых остатков и объема
реализованной продукции, снижается в 2008г. на 0,06 , а в 2009г. на 0,35.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств имеет хорошую тенденцию к
росту. Так в 2007г. он составил 3,2 раза в 2008г. 4 раза, а в 2009г. он достиг
4,66 раза. Следовательно длительность одного оборота из года в год снижается. В
2008г. снижение составило 22,5 дня в 2009г. 12,7 дня.
Таблица 8 - Анализ оборачиваемости оборотных средств
|
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
1 Коэффициент
оборачиваемости активов
|
2,19
|
2,4
|
2,22
|
|
2 Коэффициент
оборачиваемости оборотных активов
|
3,2
|
4
|
4,66
|
|
3 Оборачиваемость
дебиторской задолженности
|
14,6
|
17,5
|
31,1
|
|
4 Период погашения
дебиторской задолженности, дни
|
24,7
|
20,6
|
11,6
|
|
5 Доля дебиторской
задолженности в общем объеме оборотных активов, %
|
25
|
20,2
|
9,6
|
|
6 Оборачиваемость запасов,
раз
|
3,9
|
4,1
|
4,4
|
|
7 Срок хранения запасов,
дней
|
92,3
|
87,8
|
81,8
|
|
8 Доля собственных
оборотных средств в покрытии запасов
|
58,2
|
10,2
|
33,9
|
Проводя анализ показателей оборачиваемости оборотных средств видно, что
коэффициент оборачиваемости активов в 2008г. имеет значение 2,2 раза, значит в
2008г. есть рост до 2,4 раза и в 2009г. значения остаются 2,22 раза.
У предприятия имеется очень хорошая тенденция к росту коэффициента
оборачиваемости дебиторской задолженности. Если в 2007г. значения его составило
14,6 раза в 2008г. 17,5 раза, то в 2009г. достигнут рост 31,1 раза.
Следовательно период погашения дебиторской задолженности из года в год
снижается и в 2009 г. он составляет 11,6 дней.
Эти показатели говорят о том, что у предприятия хорошо налаженные связи с
потребителями, которые не допускают больших неплатежей и работают в основном по
предоплате.
Оборачиваемость запасов у предприятия растет, но не значительно всего с
3,9 раза в 2007г. до 4,4 раза в 2009г. Срок хранения запасов снижается с 92,3
дня до 81,8 дня.
В связи с приобретением в 2008г. нового оборудования, предприятие,
собственные оборотные средства имеют невысокое значение 18004тыс. руб., в связи
с этим их доля в этом году составила всего 10,2% , тогда как в 2007г. их доля
составила 58,2%, а в2009г. 33,9%.
Таблица 9 - Динамика изменения среднесписочной численности работников и
производительности труда
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
2009
|
Абсолютное изменение
|
Относительное изменение, в
%
|
|
|
|
|
06/05
|
07/06
|
06/05
|
07/06
|
|
1 Товарная продукция, тыс.
руб.
|
706329
|
914882
|
1114752
|
208552
|
199870
|
129,5
|
121,8
|
|
2 Среднесписочная
численность, чел -ППП -рабочих
|
2750 1821
|
2719 1790
|
2480 1874
|
-31 -29
|
-239 84
|
99,1 98,3
|
91,2 104,5
|
|
3 Доля рабочих в общей
численности, %
|
66,2
|
65,8
|
75,6
|
-0,4
|
9,8
|
99,4
|
114,9
|
|
4 Производительность труда,
руб./чел. - ППП - рабочих
|
256,8 387,9
|
332,9 511,1
|
449,5 594,9
|
76,1 123,2
|
116,6 83,8
|
129,6 131,2
|
125,9 116,4
|
Проводя анализ производительности труда в таблице 9, видно, что
среднесписочная численность у предприятия ежегодно снижается. В 2008г. на 31
человека ,а в 2009г. на 239 человек, при этом численность рабочих снижается
только в 2008г. на 29 человек, а в2009г. она выросла на 84 человека. В
соответствии с этим доля рабочих в общей численности в 2008г. снижается на
0,4%, а в2009г. растет на 9,8%. Производительность труда на предприятии растет
в 2008г. на 76,1 руб. на чел., а в 2009г. на 116,6 руб. на чел. (по общей
численности). Производительность труда рабочих имеет более высокий рост- 131,2%
и 116,4%.
Таблица 10 - Анализ использования фонда оплаты труда
В тысячах рублей
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
2009
|
Абсолютное изменение
|
Относительное изменение, в
%
|
|
|
|
|
06/05
|
07/06
|
06/05
|
07/06
|
|
1 Товарная продукция
|
914882
|
1114752
|
208552
|
199870
|
129,5
|
121,8
|
|
2 Среднесписочная
численность работников, чел.
|
2750
|
2719
|
2480
|
-31
|
-239
|
98,9
|
91,2
|
|
3 ФОТ работников
|
261416
|
270115
|
303901
|
8699
|
33786
|
103,3
|
112,5
|
|
4 Среднемесячная зарплата 1
работника, руб.
|
7922
|
8278
|
10211
|
356
|
1933
|
104,5
|
123,3
|
Из данных приведенных в таблице видно, что предприятие систематически
занимается сокращением численности работников ППП. В 2008г. снижение составило
31 человек, а в 2009г. 239 человек. Фонд оплаты работников вырос в 2008г. на
8699 тыс. руб., а в 2009г. на 33786 тыс. руб. Данное увеличение происходит
из-за роста средней месячной зарплаты одного работника в 2008г. на 356 руб., а
в 2009г. на 1933 руб., что составило 104,5 и 123,3%.
Таблица 11 - Анализ рентабельности деятельности
В тысячах рублей
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
2009
|
Абсолютное изменение
|
Относительное изменение, Тр
в %
|
|
|
|
|
06/05
|
07/06
|
06/05
|
07/06
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1Выручка от реализации, с
НДС
|
856642
|
1091792
|
133912
|
235150
|
242120
|
127,5
|
122,2
|
|
2 Косвенные налоги
|
142774
|
181965
|
203480
|
39191
|
21515
|
127,4
|
111,8
|
|
3 Выручка от реализации без
НДС
|
713868
|
909827
|
1130432
|
195959
|
220605
|
127,5
|
124,2
|
|
4 Себестоимость продукции
|
609084
|
744315
|
913235
|
135231
|
168920
|
122,2
|
122,7
|
|
5 Уровень рентабельности
затрат,
|
17,2
|
18,2
|
19,8
|
1,0
|
1,6
|
105,8
|
108,8
|
|
6 Прибыль от реализации
|
104784
|
135512
|
180495
|
30728
|
44983
|
129,3
|
133,2
|
|
7 Внереализационные доходы
|
26696
|
27623
|
58015
|
927
|
30392
|
103,5
|
210,0
|
|
8 Внереализационные расходы
|
88000
|
27550
|
76678
|
-60450
|
49098
|
30,7
|
278,2
|
|
9 Балансовая прибыль
|
67561
|
102314
|
151513
|
34753
|
49199
|
151,4
|
148,1
|
|
10 Уровень рентабельности
реализации продукции,
|
9,5
|
11,2
|
13,4
|
1,7
|
2,2
|
117,9
|
119,6
|
|
11 Рентабельность
производства, %
|
11,1
|
13,7
|
16,6
|
2,6
|
2,9
|
132,4
|
121,2
|
Из данных приведенных в таблице 11 видно, что прибыль от реализации
продукции в 2008г. растет на 30728 тыс. руб. в 2009г. на 44983тыс. руб. или
129,3% и 133,2% соответственно.
Хороший рост достигнут у предприятия в 2009г. по внереализационным
доходам- 30392тыс. руб., что составило 210% к уровню 2008г. Однако, если в
2008г. внереализационные расходы снижаются на 60450тыс. руб., то в 2009г. они
растет на 49098тыс. руб. и их рост составляет 278,2%.
Балансовая прибыль у предприятия в 2007г. составляет 67561тыс. руб., в
2008г. растет на 34753тыс. руб. в 2009г. на 49199тыс. руб., относительные
изменение составляет 151,4%и 148,1%.
Уровень рентабельности у предприятия немного низкий, в 2007г. он составляет
9,5%, в 2008г.-11,2%, а в2009г.-13,4%. Рентабельность производства в 2007г.
составляет 11,1%, в 2008г.-13,7% и в 2009г.-16,6
Таблица 12 - Экспресс-анализ финансового состояния
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
2009
|
Норматив
|
|
1 Коэффициент текущей
ликвидности
|
2,43
|
2,03
|
1,88
|
≥ 2
|
|
2 Коэффициент
обеспеченности собственными средствами
|
0,584
|
0,008
|
0,273
|
≥ 0,1
|
|
3 Коэффициент независимости
|
0,71
|
0,55
|
0,65
|
≥ 0,5
|
Проводя экспресс- анализ финансового состояния предприятия видно, что в
2007 и 2009гг. у предприятия хорошее финансовое положение, хотя и коэффициент
текущей ликвидности немного ниже нормативного уровня, а в 2008г. коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами имеет очень низкое
значение-0,008.
Таблица 13 - Оценка имущественного положения
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
1 Сумма хозяйственных
средств в распоряжении предприятия, тыс. руб
|
327167
|
481871
|
535071
|
|
2 Доля основных средств в
активах
|
31,0
|
51,4
|
53,0
|
|
3 Доля активной части
основных средств ,%
|
68,7
|
68,8
|
68,9
|
|
4 Коэффициент износа
основных средств
|
0,54
|
0,51
|
0,45
|
|
5 Коэффициент износа
активной части основных средств
|
0,53
|
0,58
|
0,41
|
|
6 Коэффициент обновления
|
0,113
|
0,129
|
0,21
|
|
7 Коэффициент выбытия
|
0,01
|
0,006
|
0,02
|
Из данных приведенных в таблице 13, видно, что сумма хозяйственных
средств находящихся в распоряжении предприятия из года в год растет. Так, если
в 2007г. она составляла 327167тыс. руб. в 2008г.- 481871тыс. руб., то уже в
2009г. рост достигнет до 535071тыс. руб.
Анализируя долю основных средств в активах, видно, что прирост суммы
хозяйственных средств получен в основном за счет роста внеоборотных активов.
Так доля в 2007г. составляет 31%, в 2008г. уже 51,4% и в 2009г.-53%.
Коэффициент износа основных средств 2007,2008гг составляет больше 0,5 и в
2009г. он снижается до 0,45. Коэффициент износа активной части основных средств
на уровне общей суммы основных средств. Коэффициент обновления в 2008г. растет
до 0,13 а в 2009г. более 20% приобретено нового оборудования. Коэффициент
выбытия у предприятия низкий-0,01 в 2007г., 0,06 в 2008г. и 0,02 в 2009г.
Таблица 14 - Анализ структуры капитала
|
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Собственный оборотный
капитал, тыс.руб.
|
131414
|
18004
|
68693
|
|
Обеспеченность собственными
оборотными средствами
|
0,584
|
0,008
|
0,273
|
|
Коэффициент независимости
|
0,71
|
0,55
|
0,65
|
|
Коэффициент финансовой
устойчивости
|
0,72
|
0,76
|
0,74
|
|
Коэффициент финансирования
|
2,47
|
1,24
|
1,92
|
|
Коэффициент инвестирования
|
0,004
|
0,208
|
0,09
|
|
Коэффициент финансовой
зависимости
|
0,405
|
0,81
|
0,52
|
Собственный оборотный капитал определяется как сумма средств третьего раздела
баланса капиталы и резервы и доходов будущих периодов за вычетом внеоборотных
активов.
В 2007г. предприятие имеет высокий собственный оборотный капитал-131414
тыс. руб. , в 2009г. его сумма составила 68693тыс. руб. и только в 2008г.
предприятие имеет всего 18 млн. руб. В соответствии с этим, коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами имеет значение 0,584в 2007г.,
0,008 в 2008г. и 0,273 в 2009г.
Коэффициент независимости показывает долю собственных средств предприятия
в общей валюте баланса и как видно, что в 2007г. его значение самое высокое-
0,71, в 2008г. он снижается до 0,55 и в 2009г. составляет 0,65.
Все рассчитанные коэффициенты выше нормативного значения.
Коэффициент финансовой устойчивости определяется как отношение суммы собственного
капитала и долгосрочных обязательства к валюте баланса. Все значения их больше
0,7, это говорит о том, что предприятие имеет менее 30% краткосрочных
обязательств.
В соответствии с этим, коэффициент финансовой зависимости, определяемый
как отношений заемного капитала к собственному, у предприятия составляет в
2007г.-0,405 в 2008г.-0,81 и в 2009г.-0,52. это говорит о том, что заемный
капитал ниже собственного.
мотивация трудовой финансовый хозяйственный управление
Таблица 15 - Оценка платежеспособности
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
1 Величина собственного
капитала (рабочий капитал), тыс. руб.
|
232773
|
266034
|
352105
|
|
2 Маневренность
собственного капитала, %
|
56,5
|
6,8
|
19,5
|
|
3 Коэффициент текущей
ликвидности
|
2,43
|
2,03
|
1,88
|
|
4 Коэффициент абсолютной
ликвидности
|
0,014
|
0,008
|
0,077
|
|
5 Доля оборотного капитала
в активах, %
|
69,0
|
48
|
47
|
|
6 Доля запасов в оборотном
капитале, %
|
69,5
|
75,5
|
80,5
|
|
7 Доля собственного
оборотного капитала в покрытии запасов, %
|
83,5
|
10,2
|
35,9
|
Маневренность собственного капитала есть отношение собственного
оборотного капитала к величине собственного капитала. По данным таблицы 13 мы
видим, что наибольший удельный вес собственных оборотных средств у предприятия
в 2007г.-56,5%, в 2008г. он составляет всего 6,8% и в 2009г. растет до 19,5%.
Коэффициенты текущей ликвидности в пределах нормативных значений, а вот
коэффициент абсолютной ликвидности ниже нормативного значения. Это связано с
тем, что предприятие денежные средства и краткосрочные финансовые вложения
занимают незначительный удельный вес в общей сумме активов. Доля оборотного
капитала в 2007г. составляет 69%, в 2008 и 2009гг. меньше 50%. Доля запасов в
оборотном капитале занимает наибольший удельный вес - 70% и более.
Таблица 16 - Оценка финансовой устойчивости
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
1 Коэффициент концентрации
собственного капитала
|
0,71
|
0,55
|
0,65
|
|
2 Коэффициент финансовой
зависимости
|
0,405
|
0,81
|
0,52
|
|
3 Коэффициент маневренности
собственного капитала
|
0,565
|
0,068
|
0,195
|
|
4 Коэффициент концентрации
заемного капитала
|
0,29
|
0,45
|
0,35
|
|
5 Коэффициент структуры
долгосрочных вложений
|
0,004
|
0,208
|
0,09
|
|
6 Коэффициент соотношения
собственного и заемного капитала
|
2,47
|
1,24
|
1,92
|
|
7 Коэффициент
обеспеченности собственными средствами
|
0,584
|
0,008
|
0,273
|
Проводя анализ оценки финансовой устойчивости предприятия можно сделать
вывод, что наиболее устойчивое положение предприятие имело в 2007г. и 2009г.
Все рассчитанные коэффициенты имеют значение выше нормативного и только в
2008г. из-за низкой суммы собственных оборотных средств у предприятия ухудшается
финансовая устойчивость, но остается в пределах нормы.
Коэффициент концентрации собственного капитала - высокий, коэффициент
соотношения собственного и заемного капитала при нормативе ≥1, в 2007г.
составляет 2,47, в 2009г.-1,92, а в 2008г.-1,24. Зато у предприятия в 2008г.
существенно вырос коэффициент структуры долгосрочных вложений с 0,004 в 2007г.,
до 0,208
Проводя анализ материальных затрат на производство товарной продукции
видно, что материальные затраты растут. В 2008г. на 100547 тыс. руб., а в2009г.
на 62363 тыс.руб. при этом темп роста материальных затрат в 2008г. превышает
темп роста объема товарной продукции, а в 2009г. он намного ниже: по
материальным затратам-114,5%, а по объему 121,8%.
Таблица 17 - Анализ материальных затрат на производство товарной
продукции
|
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
Абсолютное изменение
|
Темп роста, %
|
|
|
|
|
06/05
|
07/06
|
06/05
|
07/06
|
|
Объем товарной продукции,
тыс.руб.
|
706329
|
914882
|
1114752
|
208552
|
199870
|
129,5
|
121,8
|
|
Материальные затраты, тыс.
руб.
|
330405
|
430952
|
493315
|
100547
|
62363
|
130,4
|
114,5
|
|
Материалоемкость продукции,
руб.
|
0,467
|
0,471
|
0,443
|
0,04
|
-0,028
|
100,8
|
94,1
|
|
Материалоотдача, руб.
|
2,14
|
2,12
|
-0,02
|
0,14
|
0,99
|
106,6
|
Материалоемкость в 2008г. растет на 0,04 руб., а в2009г.-снижается на
0,027 руб. соответственно материалоотдача в 2008г. снижается и растет на 14
коп. в 2009г. темп роста составляет 106,6%.
Таблица 18 - Показатели рентабельности
|
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Рентабельность активов
|
20,7
|
21,2
|
28,3
|
|
Рентабельность оборотных
активов
|
28,9
|
43,8
|
60,2
|
|
Рентабельность собственного
капитала
|
29,0
|
54,6
|
57,9
|
|
Рентабельность совокупных
вложений
|
29,7
|
57,6
|
61,6
|
|
Рентабельность основной
деятельности
|
9,5
|
11,2
|
13,4
|
Данные таблицы 18 говорят о том, что по всем показателям рентабельности у
предприятия имеется хорошая динамика, т.е. темпы роста- высокие.
2.5 Оценка состояния функций мотивации в системе управления
предприятием
Цель проведения исследований - изучение управления мотивацией,
стимулирующих факторов, а также поиск путей совершенствования управления
мотивацией на предприятии. В управлении трудовыми ресурсами большую роль играют
мотивы и стимулы, побуждающие к труду. В ОАО “Ливгидромаш” стимулы реализуются
в трех основных формах:
- материальное поощрение: заработная плата, тарифные ставки, премии,
компенсации, путевки на отдых и лечение, кредиты, ссуды.
- моральное поощрение: благодарности, почетные грамоты.
самоутверждение как внутренняя движущая сила человека, побуждающая его к
достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например,
получение второго высшего образования.
Рассмотрим материальное поощрение в материально-вещественной форме, в
первую очередь вознаграждение или компенсацию, заработную плату работников и
социальные льготы.
Вознаграждение (компенсация) сотрудникам, получаемое от ОАО “Ливгидромаш”
за их труд, играет исключительно важную роль. Эффективная система компенсации
стимулирует производительность, повышает эффективность использования трудовых
ресурсов.
Вознаграждение за конечный результат деятельности подразделения
стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм в движении конечных
результатов и чаще всего распределяется по коэффициентам трудового участия или
трудового вклада (КТУ, КТВ). На ОАО “Ливгидромаш” выплачивается за следующие
результаты:
увеличение объема насосной продукции, работ, услуг;
рост производительности труда;
повышение качества насосной продукции, работ, услуг;
своевременный и досрочный ввод объектов в эксплуатацию;
качественный текущий и капитальный ремонт оборудования;
внедрение изобретений, рационализаторских предложений;
выполнение ППЭП;
экономию ресурсов (материальных, финансовых, энергетических, трудовых);
другие виды достигнутых результатов.
Премия за основные результаты ОАО “Ливгидромаш” в целом стимулирует
конечные результаты, напрямую увязанные с получением прибыли и выплачивается по
положениям о премировании и стандартам.
Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически
выплачиваемое ОАО “Ливгидромаш” сотруднику за выполнение возложенных на него
обязанностей.
Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда
при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует
рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Метод
начисления основной заработной платы зависит от выбранной системы оплаты труда.
При сдельной системе основной заработок рабочих определяется путем
умножения фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях на
сдельную расценку по видам работ, согласно тарифных ставок, отраженных в
таблице 8.
При повременной оплате основная заработная плата рабочих определяется
путем умножения часовой тарифной ставки на фактически отработанное время в
отчетном месяце.
Для служащих - основная заработная плата рассчитывается путем умножения
должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной
ставки оплаты труда на число отработанных дней за месяц. Таким образом,
устанавливается повременная форма оплаты.
Таблица 19 - Тарифные ставки для пересчета норм с 01.04.2008 года ОАО
“Ливгидромаш”, в руб./час.
|
Разряд
|
Станочники
|
Литейщики
|
Остальные сдельщики
|
|
I
|
4-95
|
5-11
|
4-23
|
|
II
|
5-36
|
5-52
|
4-56
|
|
III
|
5-95
|
6-13
|
5-07
|
|
IV
|
6-44
|
6-90
|
5-71
|
|
V
|
7-58
|
7-87
|
6-52
|
|
VI
|
8-91
|
9-18
|
7-59
|
|
VII
|
9-24
|
10-12
|
9-69
|
|
VIII
|
10-11
|
10-24
|
10-20
|
Как показывает таблица 19, рост тарифных ставок - постепенный, медленный,
что может де стимулировать стремление к повышению разряда.
Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок,
компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. На
ОАО “Ливгидромаш” к ней относятся:
доплаты за работу по технически обоснованным нормам;
надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных
обязанностей;
доплата за работу в вечернюю и ночную смену;
доплата бригадирам и звеньевым за руководство;
надбавки за классность водителей и машинистов;
надбавки за ученые степени и звания, почетные звания, установленных
государством;
персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию;
доплаты за ненормированный рабочий день;
оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни;
доплата за выполнение государственных обязанностей;
другие индивидуальные стимулирующие выплаты.
Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в чрезвычайных
ситуациях, носит разовый характер:
смерть сотрудника или его близких родственников;
свадьба сотрудника или его близкого родственника;
для приобретения лекарств или платного лечения сотрудника;
при несчастных случаях (пожар, авария, травма, гибель имущества);
к очередному отпуску для приобретения путевок.
Кроме традиционных систем вознаграждения, все чаще находят применение
участие в прибыли, участие в акционерном капитале, оплата транспортных
расходов, программы медицинского обслуживания, обучения, страхования, получение
льготного кредита и др.. Все они направлены на стимулирование престижности
труда, инициативы, творческой активности.
Так, например, система участия в прибыли поощряет те категории трудовых
ресурсов, которые способны реально воздействовать на прибыль. Для них доля в
данной части прибыли соотносится с рангом руководителя и определяется в
процентах к его базовой зарплате.
Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций ОАО
“Ливгидромаш” и получения дивидендов; покупка акций работником может
происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.
Особым видом дополнительного вознаграждения выступает так называемая
“тринадцатая заработная плата”.
Вопросы оплаты труда трудовых ресурсов регламентируются на предприятии
такими документами, как коллективный договор, тарифное соглашение, положение об
оплате труда персонала, положение о премировании руководителей, специалистов и
служащих за основные результаты деятельности.
Коллективный договор ОАО “Ливгидромаш”- это локальный нормативный акт,
который регулирует трудовые и социально-экономические отношения между
работодателем (ОАО “Ливгидромаш”) и нанятыми им работниками.
В коллективном договоре закреплены основные положения:
периодичность пересмотра ставок и окладов, форм и систем оплаты труда, а
также средней заработной платы;
порядок применения и размеры надбавок, доплат, в том числе
компенсационных выплат, премий и других вознаграждений;
- вопросы нормирования и тарификации работ и работников.
Отраслевое (тарифное) соглашение- документ, учитывающий конкретные
условия производства в отрасли. Заключается один раз в три-четыре года. На ОАО
“Ливгидромаш” действует отраслевое тарифное соглашение профсоюзов работников
машиностроения, где учитывается изменение заработной платы, рост
производительности труда, величина используемой в машиностроении тарифной ставки
и межразрядных коэффициентов.
Проанализируем более подробно использование труда в ОАО “Ливгидромаш”,
основанное на материальном вознаграждении. Аналитические данные в динамике
представим в таблице 2.10.
Таблица 20 - Анализ труда, заработной платы и отдачи от использования
трудовых ресурсов
|
Показатели
|
Ед. измерения
|
Значение показателей
|
|
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1 Среднесписочная
численность ППП
|
чел
|
2577
|
2832
|
2824
|
|
2 Среднесписочная
численность основных производственных рабочих
|
чел.
|
2426
|
2653
|
2634
|
|
3 Расходы на оплату труда
ППП
|
тыс. р.
|
87602
|
62991
|
38721
|
|
4 Расходы на оплату труда
основных производственных рабочих
|
тыс. р.
|
37645,1
|
60815
|
80686
|
|
5 Среднемесячная оплата
труда 1 работника
|
тыс. р.
|
2,83
|
1,85
|
1,14
|
|
6 Среднемесячная оплата
труда 1 рабочего
|
тыс. р.
|
6,73
|
11,14
|
12,24
|
|
7 Производительность труда
(по товарной продукции) в расчете на 1 работника
|
тыс. р.
|
80,74
|
133,74
|
146,86
|
|
8 Производительность труда
(по товарной продукции) в расчете на 1 рабочего ППП
|
тыс. р.
|
85,77
|
142,76
|
157,45
|
|
9 Производительность труда
(по чистой продукции) в расчете на 1 работника ППП
|
тыс. р.
|
7,86
|
30,46
|
24,04
|
|
10 Производительность труда
(по чистой продукции) в расчете на 1 рабочего ППП
|
тыс. р.
|
8,35
|
32,51
|
25,78
|
По таблице 20 можно проследить динамику изменений заработной платы и
производительности, расчитанной по товарной продукции и по чистой продукции.
Проведем анализ взаимосвязи оплаты (материального стимула) труда и отдачи от
данного вида мотивации (производительности). Для проведения анализа
воспользуемся корреляционно - регрессионной моделью однофакторной линейной
регрессии.
(1)
где у - величина производительности
х - размер заработной платы
Параметры уравнения расчитаем методом наименьших квадратов. Для расчета
будем использовать встроенную функцию ТПМ Excel - ЛИНЕЙН. Результаты работы функции определены в
Приложении Н.
Как можно видеть по данным анализа, сведенного в таблицу 2.11,
зависимость между заработной платой и производительностью носит следующий
характер.
Таблица 21 - Зависимость заработной платы и производительности
|
Зависимость
|
Уравнение регрессии
|
Коэффициент корреляции
детерминации
|
Зависимость, %
|
|
1 Производительность ТП -
ППП
|
у=-40х+198,12
|
0,971 0,942
|
94,2%
|
|
- рабочие
|
у=-10,4х+40,96
|
0,7578 0,5743
|
57,4
|
|
2 Производительность ЧП -
ППП
|
у=12,9844х-1,66
|
0,999 0,999
|
99,9
|
|
- рабочие
|
у=3,826х-16,18
|
0,895 0,801
|
80,1
|
В таблице 21 отражено, что теснота связи заработной платы и
производительности по товарной продукции выше (что связано с совпадением темпов
инфляции и индексации заработной платы - положительный признак). На самом же
деле зависимость заработной платы и отдачи от труда ниже (производительность по
чистой продукции) и для рабочих она более высока.
Анализ традиционных методов мотивации, применяемых в ОАО “Ливгидромаш”,
выявил, что данные методы являются устоявшимися и обнаруживают недостаточно
резервов повышения стимулов к труду работников предприятия. Это связано с их
обыденностью и стереотипностью существования в сознании работников.
В связи с этим распространим поиск резервов совершенствования мотивации в
ОАО “Ливгидромаш” на две другие группы факторов: моральное стимулирование и
внутреннее стимулирование (самореализация и самоутверждение).
Сразу отметим, что анализ нематериальных мотивирующих факторов связан с
тем, что затруднительно увеличить фонд заработной платы и других материальных
поощрений.
Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из
анализа факторов здоровья, явился вывода том, что заработная плата не является
мотивирующим фактором [5].
Говоря о конкретных направлениях анализа нематериальной мотивации - нам
необходимо: измерить уровень притязаний, просчитать корпоративный дух измерить
силу и направление мотивов и на основании полученных данных составить
заключение о степени мотивации и эффективности использования этого рычага на
данном конкретном предприятии.
В сумме количество опрошенных и анкетированных составило 35 человек,
исследования проводились в неформальной обстановке что в принципе исключает
возможность дачи искажённой (предвзятой) информации, хотя исключить эту
возможность полностью в силу субъективного восприятия респондентами
анкетирования было бы ошибкой.
Для того чтобы оценить сложившуюся ситуацию в коллективе предприятия, а
также возможность реакции (как положительной, так и отрицательной) на
проведение мероприятий по мотивации персонала нам необходимо изучить: [22].
- отношение к системе коллективных ценностей (философии предприятия);
уровень доверия между руководителями и подчинёнными и к высшему
руководству предприятия;
психологический климат.
Рыночные преобразования и ликвидация централизованных рычагов управления
со стороны государства привели к резкому усилению власти на предприятии высших
звеньев управления. Они стали практически полными хозяевами.
Этот факт нельзя было бы считать отрицательным, если бы вместе с
концентрацией власти ощущалось улучшение деятельности предприятия в целом, и
как следствие улучшение материального благосостояния работающих. Однако,
ситуация стала развиваться в противоположном направлении, кроме того, на
предприятии ввели понятие коммерческой тайны, в которую в первую очередь попала
заработная плата руководителей почти всех уровней управления, что безусловно
подорвало доверие к руководству.
Введение контрактной системы найма усилило элементы подозрительности
между руководителями одного уровня управления и снизило их интерес к достижению
общих результатов.
Таким образом, прежняя, практически полная открытость управленческих
звеньев сменилась их отчуждённостью и закрытостью, а большие полномочия в
распоряжении судьбой любого из рабочих предприятия, лишь усилило этот разрыв.
Таблица 22 - Оценка наличия коллективной системы ценностей
В процентах
|
Уровень управления
|
Система есть и
функционирует
|
Система есть, но часто
формальна
|
Системы нет и это плохо
|
Системы нет и в этом нет
ничего плохого
|
Затрудняюсь ответить
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Низшее звено
|
12,2
|
5,8
|
20,0
|
2,8
|
59,3
|
|
Среднее звено
|
21,0
|
20,2
|
28,3
|
1,5
|
29,0
|
|
Высшее звено
|
45,8
|
16,2
|
25,4
|
3,0
|
9,7
|
|
Средний показатель
|
26,2
|
14,0
|
24,6
|
2,4
|
32,6
|
Данные таблицы 22 свидетельствуют о том, что: на предприятии в средних и
особенно низших звеньях управления считают, что коллективная система ценностей
существует весьма малый процент опрошенных. И несравненно выше этот процент в
высшем эшелоне руководителей. Видимо, оценки нижестоящих работников более
реальны, следовательно, основная масса рабочих предприятия имеет весьма смутное
представление о фирменной философии.
Показательно, что некоторые руководители не смогли дать ответ о наличии
или отсутствии фирменной философии. Особенно высок этот уровень в низших
управленческих звеньях, что подтверждает предварительную оценку:
сформированная система ценностей, даже если она существует, не доводится
до коллектива, а высшие руководители плохо представляют реальную ситуацию.
На диаграмме это выглядит так:
система есть и функционирует считают(26,4%);
система есть, но часто формальна-(14%);
системы нет и это плохо - (24,6%);
системы нет и в этом нет ничего плохого-(2,4%);
затрудняюсь ответить-(32,6%).
Рисунок 5 - Отношение к коллективной системе ценностей
Вывод напрашивается сам собой: руководству предприятием необходимо
уделять больше внимания проблемам связанным с разработкой и доведением до всех
членов коллектива фирменной философии предприятия и её основных принципов.
Это способствует укреплению доверия и между руководителями разных
уровней, и между руководителями и подчинёнными, что без всяких сомнений
является положительным моментом, ведущим к росту эффективности процессов
оперативного управления и процессов формирования перспективных направлений
развития предприятия.
Вызывает интерес и другие данные полученные методом прямого опроса
респондентов на предмет доверия к руководителям, подчинённым.
Из анализа по таблице 23 выясним, насколько высок уровень доверия рабочих
к руководителям всех уровней управления и руководителей к рабочим в ОАО
“Ливгидромаш”. Определим уровень доверия как дополнительный (мобилизационный)
фактор мотивации.
Таблица 23 - Уровни доверия к руководителям в ОАО Ливгидромаш
В процентах
|
Уровень управления
|
1 Подчинённые своим
непосредственным руководителям доверяют
|
2 Руководители своим
непосредственным подчинённым доверяют
|
Затрудняюсь ответить
|
|
Всегда
|
Не всегда
|
Иногда
|
Никогда
|
Всегда
|
Не всегда
|
Иногда
|
Никогда
|
1
|
2
|
|
Низшее звено
|
80,00
|
13,30
|
0,00
|
0,00
|
33,30
|
20,00
|
0,00
|
0,00
|
6,70
|
46,70
|
|
Среднее звено
|
61,10
|
33,30
|
0,00
|
0,00
|
22,20
|
55,60
|
0,00
|
0,00
|
5,60
|
22,20
|
|
Высшее звено
|
50,00
|
33,30
|
0,00
|
0,00
|
50,00
|
50,00
|
0,00
|
0,00
|
16,70
|
0,00
|
|
Средний показатель
|
63,70
|
26,63
|
0,00
|
0,00
|
35,17
|
41,87
|
0,00
|
0,00
|
9,67
|
22,97
|
Как следует из таблицы 23, при общем высоком уровне доверия подчинённых к
своим непосредственным руководителям, прослеживается снижение этого доверия к
более высоким уровням управления.
Таким образом, можно прийти к выводу который свидетельствует о
неуверенности руководителей в том, что их текущая и особенно перспективная
деятельность адекватно воспринимается подчинёнными, что негативно влияет на
выполнение решений, принятых руководителем. Обращает внимание большой процент
опрошенных затруднившихся дать ответ на вопрос о доверии к руководителям
(подчинённым) как следствие явно натянутых отношений и отсутствия
взаимопонимания в деятельности управленцев со стороны персонала.
Ещё один этап анкетирования позволит нам дать ответ на вопрос насколько
эффективными могут оказаться мероприятия, проводимые со стороны высшего
руководства, и как оно будет встречено персоналом. Для чего нам необходимо
оценить уровень доверия к высшему звену управления предприятия. Если он
достаточно высок, то администрация смело может проводить свою текущую и
перспективную деятельность, если же наоборот, то необходимо срочно принимать
меры по восстановлению доверия.
Таблица 24 - Уровень доверия к высшему звену управления
В процентах
|
Уровень управления
|
Доверяю высшему руководству
|
|
всегда
|
не всегда
|
иногда
|
никогда
|
Затрудняюсь ответить
|
11,1
|
77,4
|
11,4
|
0
|
0,1
|
|
Среднее звено
|
50,3
|
42,2
|
1,9
|
0
|
5,6
|
|
Высшее звено
|
48,5
|
44,2
|
0
|
0
|
7,3
|
|
Средний показатель
|
36,63
|
54,60
|
4,43
|
0
|
4,33
|
В таблице 24 хорошо прослеживается разобщённость действий руководящего
персонала предприятия и его рядовых сотрудников. Лишь десятая доля может
выразить полное доверие к действиям высшего руководства.
Итак, вывод первый: поскольку без повышения уровня доверия подчинённых
реализовать любые мероприятия весьма сложно, то руководителям всех рангов
необходимо поднимать свой авторитет хотя бы теми методами, которые в
сложившихся условиях можно реализовать (здесь в большей мере говорится о
непопулярных методах - ²кнутом²).
Задержка решения этого вопроса ведёт не только к снижению доверия к
руководству, но и к нарастанию социальной напряжённости.
Вывод второй: уровень доверия к высшему звену управления со стороны
рядовых сотрудников предприятия очень низок - всего 11,1%. Что прежде всего
связано с огромной, просто колоссальной дистанцией между ними.
Вывод третий: сопоставление результатов исследований показывает, что
прослеживается очень тесная взаимосвязь между наличием и эффективным
использованием фирменной философии и уровнем доверия руководителей - своим
непосредственным подчинённым и работников предприятия - высшему звену
управления.
Итак, анализ мотивационных факторов в управлении трудовыми ресурсами ОАО
“Ливгидромаш” показал следующее. В большей части на предприятии на предприятии
используются традиционные методы мотивации, такие как заработная плата и
возможности ее роста в зависимости от результатов труда. Однако оценка таковых
результатов показала едва ли не отрицательное влияние данного стимула на
работников предприятия.
Для исследования глубинных механизмов де стимулирующий труд ситуации был
предпринят анализ нематериальных методов мотивации, который обнаружил в этой
плоскости достаточные резервы побудительных мотивов к труду. Они заключаются в
снижении социальной напряженности в коллективе за счет сокращения дистанции
власти и повышения доверия к руководству работников ОАО “Ливгидромаш”.
Мероприятия, направленные на развертывание моральных факторов мотивационного
процесса будет рассматриваться ниже.
Заключение
В ходе выполнения дипломной работы на тему “ Совершенствование управления
мотивацией труда на промышленном предприятии” была достигнута цель и решены
поставленные задачи.
Аналитический обзор состояния вопросов мотивации выявил два полярных
подхода (мотивационные теории). С одной стороны, мотивация понимается как
иерархическая система мотивов или потребностей человека. Такой подход к
пониманию мотивации получил название содержательного. С другой стороны,
мотивация понимается как процесс сознательного изменения поведения под
воздействием внешних факторов - вознаграждений. Масштабы изменения зависят от
субъективной ценности вознаграждения и ожидания индивида. Исследуя
мотивационные теории, можно сделать вывод о том, что оба подхода являются
односторонними. На практике требуется более широкий, комплексный подход к
мотивации. Мотивы, стимулы деятельности человека основаны на потребностях,
однако именно ожидаемая возможность их удовлетворения определяет, в конечном
итоге, усилия человека, направляемые на трудовую деятельность. Вознаграждение
как способ удовлетворения потребности является ключевой категорией процесса
мотивации. Традиционно выделяют материальную и нематериальную форму
вознаграждения. Олицетворением материального вознаграждения остается до
настоящего времени денежная форма - заработная плата. В отечественной практике
управления она по-прежнему является главным мотивационным фактором.
Исследование методов мотивации персонала, используемых ОАО “Ливгидромаш”,
подтвердило главенствующую роль заработной платы в мотивационной системе.
Помимо заработной платы, в последней также участвуют некоторые другие виды
вознаграждений. Материальные- доплаты, компенсации, подарки (положительные),
снижение премий (отрицательные), и нематериальные - объявление благодарности,
конкурсы и т.п.
Оценка эффективности работы предприятия ОАО “Ливгидромаш” дала
положительный результат. Объем товарной продукции, прибыль и рентабельность
основной деятельности увеличиваются в изучаемых периодах. Однако анализ
использования труда в ОАО “Ливгидромаш” выявили некоторые упущенные
возможности, о которых свидетельствует нестабильное состояние
производительности труда, особенно рассчитанной по чистой продукции.
Исследование мотивации особенно затруднено тем, что потребности и мотивы
- нематериальные сущности. Тем не менее, в данной работе была предпринята
попытка определить взаимосвязь результатов труда и методов мотивации.
Проведенный корреляционно - регрессионный анализ зависимости производительности
труда и заработной платы показал, что, в частности для производственных рабочих,
она не является абсолютной. Изменения производительности труда, обусловленные
изменениями заработной платы составляют 80,1 % для производительности,
рассчитанной по чистой продукции (R
=0,801), и 57,4 % для производительности, рассчитанной по
товарной продукции (R=0,574). Таким образом, была выяснена
необходимость задействования других мотивационных факторов.
Результаты анализа позволили провести параллель с теорией Ф.Герцберга,
который полагал, что такие факторы, как заработная плата не являются
мотиваторами.
В свете этих данных в проектной главе разрабатываются мероприятия по
реформирования мотивационной системы основного производственного персонала. В
частности, предлагается к реализации алгоритм комплексной динамической модели,
основанной на теории Ф. Герцберга и направленной на выявление факторов
тормозящих мотивацию, а также мотиваторов. В частности, анкетирование основного
персонала выявило возможные резервы мотивации за счет изменения морально -
психологического климата в коллективе ОАО “Ливгидромаш”. Повышение степени
доверия к управленческому персоналу, открытость информации, снятие барьеров
общения могут послужить в качестве недостающих мотиваторов. Реализация данного
подхода к мотивации может дать прирост производительности труда около 600 млн.
руб. или 135 млн. руб. в эквиваленте чистой продукции.
Следующим шагом в реформировании мотивации должна стать реализация
программы обогащения труда, в частности, за счет внедрения партисипативных
методов управления. Работник должен участвовать не только в прибылях
предприятия, но и в самом управлении, быть хозяином трудового процесса. Так как
реализация такой программы - достаточно трудоемкий процесс, предлагается
пошаговый план реализации, а также участие в данном мероприятии стороннего
консалтера. Нужно отменить, что предприятию будет более выгодно заключить
контракт с местным учебным центром. При такой же величине эффекта,
относительная эффективность может быть выше в 2 раза.
Подход к мотивации с точки зрения психологических установок и
развертывания социальных программ на предприятии потребуют от коллектива ОАО
“Ливгидромаш” больших изменений представлений и поведения. Изменение поведения
рассмотрено в настоящей работе с точки зрения теории компенсации, в качестве
которых может выступать, например, реакция руководства на события в коллективе.
Нужно отметить, что дискретная компенсация является более сильным мотиватором.
Поэтому предлагается затронуть изменениями и заработную плату, перейдя к
системе дискретной оплаты труда.
Управление изменениями требует специальных навыков и знаний
управленческого персонала. Требованием обеспечения эффективности затрат на
обучение, например, работников ООТ и З составляет получение 598,95 руб. дохода,
что сравнимо с ожидаемым эффектом от изменения системы мотивации.
В целом, переход на современные методы стимулирования труда должен
положительно сказаться как на атмосфере в коллективе, так и на интенсивности
деятельности ОАО “Ливгидромаш”.
Список использованных источников
1. Андреева
Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект пресс, 2009.- 315 с.
2. Базаров
Т.Ю., Ерёмина Б.Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2008.- 354 с.
. Баричев
С., Плотников О. Ваш Office
2000: Учебное издание. - М.: ОБРАЗ, 2005. - 320с.
. Бодди
Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. - С-Пб.: ПИТЕР, 2009. - 238 с.
. Бухалков
М.И. Внутрифирменное планирование М.: Инфра-М, 2009. -335 с.
. Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.:
Юристъ, 2008. - 496 с.
. Вершигора
Е.Е. Менеджмент М.: Инфра-М, 2006. - 317 с.
. Виханский
О.С. Менеджмент М.: Гардарика, 2008. - 526 с.
. Виханский
О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2007.-296.
. Герчикова
И.Н. Менеджмент М.: ЮНИТИ, 2007. - 687 с.
. Горфинкель
В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия. - М.: Банки и биржи, 2008. - 563 с.
. Гительман
Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по
управлению: учебное пособие. - М.: Дело, 2006. - 496 с.
. Глухов
В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Социальная литература 2007 - 700 с.
. Гудушаури
Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. - М.: Экмос, 2008. -
267.
. Дятлов
В.А. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие .- М.: ПРИОР, 2008. - 512 с.
. Ильенкова
С.Д. Инновационный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2007.- 229с.
. Информационные
технологии управления: учебное пособие / Под ред. Ю.М. Черкасова. - М.: ИНФРА -
М, 2004 - 216с.
. Кабаченко
Т.С. Психология управления. - М.: Наука, 2006.-365.
. Карнеги
Д. Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей. - М.: Прогресс, 2005. -
567 с.
. Кибанов
А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом - Самара: АВС Самара, 2007.-352 с.
. Кравченко
А.И. Социология менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2005. -
366с.
. Красовский
Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2005.-227с.
. Менеджмент:
Учеб. пособие для вузов / Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. - М.: Банки
и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343 с.
. Мескон
М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури
Ф. - М.: Дело, 2008. - 800 с
. Производственный
менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горбовцов и
др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 583 с.
. Руденский
Е.В. Социальная психология М.: Инфра-М, 2004. - 256 с.
. Савицкая
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия М.: Экоперспектива, 2007.-
402 с.
. Тощенко
Ж.Т. Социология. Общий курс. - М.: Прометей, Юрайт, 2005. - 511 с.
. Уткин
Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЮНИТИ 2008. - 288 с.
. Фатхутдинов
Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2007. - 447 с.
Приложение
