Бизнес-план производства металлоконструкций на базе ОАО 'Измеритель'
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования
1.1 Сущность и принципы составления бизнес-плана
1.2 Техника составления бизнес-плана
1.3 Содержание бизнес-плана
Глава 2. Разработка бизнес-плана производства
металлоконструкций на базе ОАО "Измеритель"
2.1 Организационно экономическая характеристика ОАО
"Измеритель"
2.3 Организационно экономическая составляющая
бизнес-плана
Глава 3. Оценка эффективности бизнес-плана производства
металлоконструкций на базе ОАО "Измеритель"
3.1 Финансовый план
3.2 Оценка рисков и пути их минимизации
Заключение
Библиографический список
Введение
Актуальность выбранной темы. В современных условиях
становления и развития рыночных отношений в Российской Федерации проблемы
бизнес-планирования приобретают особую значимость. Она обусловлена, с одной
стороны, объективной потребностью в изучении процессов управления и
бизнес-планирования, вопросов экономической эффективности и надёжности
бизнес-планов, а, с другой стороны, - необходимостью развития сферы бизнес-планирования
как важнейшего экономического компонента успешной хозяйственной деятельности.
При этом важность и комплексный характер затронутой проблематики подтверждаются
не только обстоятельствами прикладного характера, но и возрастающим
теоретическим интересом к соответствующему спектру научных проблем.
В настоящее время предприятия авиационной промышленности к
числу которых относится исследуемое предприятие, работают в сложных условиях
из-за разрушения сложившихся технологических и хозяйственных связей, резкого
роста цен на сырье, а, следовательно, на готовые товары, а также из-за тяжелого
финансового состояния.
Авиастроение, включающее самолетостроительные,
вертолетостроительные и двигателестроительные активы, традиционно считается
одной из наиболее наукоемких, высокотехнологичных и системообразующих отраслей
отечественной промышленности. Она занимает ведущее место среди оборонных
отраслей промышленности по объему производства и реализации продукции,
стоимости основных фондов предприятий, численности высококвалифицированных
кадров.
Анализ результатов мониторинга финансово-экономического
состояния предприятий отрасли, осуществляемого на постоянной основе
Минпромторгом России, а также рабочих поездок, состоявшихся в первом полугодии
текущего года, позволили сделать следующие выводы.
Меры по существенному расширению форм и объемов
государственной поддержки авиастроения, принятые с момента утверждения
Стратегии развития авиационной промышленности до 2015 г. (2006 г.), сказались
на серьезном увеличении объемов продукции авиастроения - за 3 года объем
производства увеличился на 44%, в вертолетостроении загрузка производства
увеличилась на 81%, годовая выработка на одного работающего выросла в 2,5 раза.
Принятые меры позволили обеспечить относительно
"безболезненное" вхождение отрасли в условия глобального
финансово-экономического кризиса: объемы производства отрасли остаются на
докризисном уровне и даже продолжают некоторый рост; приоритетные проекты
отрасли последовательно развиваются практически без внесения изменений в
графики создания и производства.
Несмотря на позитивные финансово-экономические показатели
отрасли, в авиастроении остаются проблемы. Это обусловлено незавершенностью
структурных преобразований и сохранением ряда "хронических болезней"
отрасли. Инерция накопленных ранее проблем, в особенности в гражданском
авиастроении, а также кризисные явления ставят вопрос о необходимости
дальнейшей реорганизации предприятий. Все вышеперечисленное и относиться в
полной мере к ОАО "Измеритель".
Мировая практика показывает, что большинство предприятий
терпят большие убытки только потому, что не предусмотрели или неправильно
спрогнозировали изменения внешней среды и не оценили своих возможностей.
Инструментом повышения степени осуществимости идей и проектов служит бизнес-планирование.
Поскольку успешное решение проблемы дальнейшего развития предприятия во многом
определяется качеством разработки бизнес-планов.
Многие теоретические и практические вопросы разработки
бизнес-планов освещены в работах отечественных и зарубежных авторов (Акуленок
Д.Н., Блэквелл Э., Грибалев Н. П.,., Коссов В.В., Липсиц И.В., Маниловский
Р.Г., Пелих A.
C., Попов В.М., Сергеев
А.А., Уткин Э. А, Хейзелгрен Б., Циферблат Л.Ф., Черняк В.З. и др.) Однако в
большинстве работ наибольшее внимание уделяется структуре бизнес-планов и
экономическим вопросам, в значительно меньшей степени освещены маркетинговые
аспекты и практически не представлены организационные аспекты.
Следует отметить, что в России еще не накоплено достаточного
опыта по разработке бизнес-планов. Недостаточная теоретическая и методическая
разработка различных аспектов бизнес - планирования, и особенно связанных с
маркетинговыми исследованиями и организационными аспектами, снижает качество
разрабатываемых бизнес-планов и в ряде случаев приводит к неправильным
решениям. В связи с этим совершенствование методологии бизнес - планирования
является актуальной задачей в современных условиях развития экономики.
Целью настоящего исследования является разработка
бизнес-плана создания производства металлоконструкций на базе ОАО
"Измеритель".
Рынок производства строительных металлоконструкций находится
в состоянии восстановления после кризиса 2008-2009 гг., окончательный возврат
на докризисный уровень прогнозируется к 2015 г. Динамика спроса на металлоконструкции
связана со скоростью восстановления строительного рынка. На российском рынке
жилищного строительства период стагнации. Смоленская область, где присутствуют
все наиболее пострадавшие от кризиса отрасли, восстанавливается гораздо
медленнее. Среди позитивных тенденций - постепенное возвращение на докризисный
уровень ставок и условий ипотечного кредитования. На рынках коммерческой и
промышленной недвижимости вследствие проблем с кредитованием юридических лиц,
падением спроса и арендных ставок сократился ввод новых объектов, часть из них
были заморожены. Новые объекты для реализации являются единичными и их число
сократилось по сравнению с обычным уровнем. Тем не менее, в регионах спрос на
нежилую недвижимость превышает предложение, а потому ожидается, что большая
часть заявленных проектов строительства будет завершена. Таким образом,
производство металлоконструкций является в настоящее время одним из самых
эффективных производств.
Для достижения данной цели в данной работе поставлены
следующие задачи:
) раскрыть сущность и принципы составления бизнес-плана;
) изучить технику составления бизнес-плана;
) раскрыть содержание бизнес-плана;
) дать организационно-экономическую;
) разработать подход к определению экономической полезности
бизнес-планирования;
) сформулировать теоретико-методологические основы по
определению лучшего бизнес-плана с позиции не только эффективности, но также
надёжности и полезности.
Объектом исследования является бизнес-планирование
инвестиционной деятельности промышленных предприятий.
Предметом исследования является процесс многокритериальной
экономической оценки бизнес-планов инвестиционных проектов для обеспечения и
совершенствования механизмов бизнес-планирования на промышленных предприятиях.
Теоретико-методологической основой диссертации явились работы
отечественных и зарубежных авторов в области экономической теории,
бизнес-планирования, инвестиционной деятельности, менеджмента, комплексного
финансового анализа, надежности производственных систем и т.д.
В работе использовались общенаучные, специально-научные и
частно-научные методы познания, а именно, функциональный и системный подходы,
философские и логические методы, метод моделирования и лингвистический подход,
сценарный анализ и графический метод и т.д.
бизнес план риск финансовый
Информационно-исследовательскую базу диссертации составили
общедоступные источники информации, фонды различных библиотек, специальные
периодические издания, а также материалы научных конференций различного уровня
и практические данные хозяйствующих субъектов.
Глава
1. Теоретические основы бизнес-планирования
.1
Сущность и принципы составления бизнес-плана
Управленческие аспекты планирования получили свое развитие в
рамках школы планирования, общепризнанным "отцом" которой является И.
Ансофф (I.
Ansoff). Помимо работ Ансоффа,
большой вклад в разработку концепции планирования как функции управления внесли
труды Акофф (1972; 1985)]. Отдельные аспекты данной проблемы затрагивает П.
Дракер (2000). Среди последних работ следует отметить труды Хасси (2001),
Ефремов (2001).
Анализ перечисленных работ позволяет сделать вывод, что
управленческий аспект рассматривает "планирование" как умение
предвидеть будущее предприятия и использовать такое предвидение. При этом для
практического менеджмента более важно не само предвидение, а готовность к
возможным вариантам будущего. Речь идет о том, чтобы быть готовым ко всему и
знать, когда нужно изменять курс в ответ на неожиданные события. В связи с этим
планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на адекватность
действий предприятия быстро меняющимся условиям окружающей бизнес-среды. Данный
подход и определяет концептуальную задачу бизнес-планирования как технологии
реализации функции планирования при управлении бизнесом.
Формализованная концепция и методология бизнес-планирования
пережили определенную эволюцию от использования их в качестве инструмента для
привлечения внешнего финансирования бизнеса до каркаса планирования и
управления бизнесом. Бизнес-планирование следует рассматривать как специфическую
область деловых технологий, которая является неотъемлемой частью любого
бизнеса. Применение данной технологии, охватывающей практически весь спектр
компонентов менеджмента, упорядочивает и систематизирует весь бизнес,
регулирует содержание и прогнозирует его результаты в зависимости от
возможностей внешней и потенциала внутренней среды.
В соответствии с общей логикой развития концепции
бизнес-планирования можно привести довольно обширную литературу как
отечественных, так и зарубежных авторов. Большая часть этих работ посвящена
общим и методическим аспектам составления бизнес-плана как базового документа
для открытия нового бизнеса, поиска инвестора для привлечения его к участию в
проекте. Наиболее известными работами этого плана являются переводные издания
западных авторов Зигель, Бэнг, Джозеф, и др. Следует отметить отечественных
авторов, в работах которых детально разработаны методические аспекты и
практические рекомендации составления бизнес-плана в составе инвестиционного
проекта. Под редакцией последнего вышел ряд учебных пособий по бизнес-планам
инвестиционных проектов. Наиболее слабо разработанным остается аспект
применения бизнес-планов для управления предприятием. Для большинства
российских предприятий представление о бизнес-плане остается в рамках
документа, необходимого для привлечения инвестиций или получения кредита, а не
как многопланового управленческого инструмента. Между тем рамки
бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих
решений:
·
управление
текущей деятельностью и развитием предприятия;
·
управление изменениями на предприятии;
·
принятие
разовых решений по отдельным аспектам управления.
Управление текущей деятельностью и развитием
предприятия. Современная технология бизнес-планирования позволяет использовать
бизнес-план в качестве основы управления текущей деятельностью и развитием
малого (среднего) предприятия. Эффективное управление на этом уровне
осуществляется путем разработки управленческого бизнес-плана, объединяющего
основные элементы стратегического и оперативного планирования. Введение нового
термина "управленческий бизнес-план", на наш взгляд, более точно
отражает концептуальную задачу данного типа бизнес-плана по сравнению с
распространенным в литературе термином "бизнес-план фирмы".
Концептуальной задачей управленческого бизнес-плана в целом
является определение целей функционирования предприятия, а также путей и
ресурсов их достижения. Данный тип бизнес-плана более реален, по сравнению со
стратегическим планом, и позволяет определить конкретные цели предприятия на
короткий период (как правило, на год), а также подробный план действий по
достижению поставленных целей. Помимо этого, управленческий бизнес-план
позволяет решить и еще одну из задач менеджмента - координацию действий между различными
участниками, так как каждый участник играет свою роль, имеет свой круг
обязанностей и задач. По существу, управленческий бизнес-план представляет
собой перечень конкретных действий для менеджеров, описывает роль, которую
каждое подразделение предприятия должно сыграть в процессе достижения
поставленных целей. В этом качестве его следует рассматривать как инструмент
делегирования ответственности, позволяющий руководству более точно определять
вклад менеджеров в достижение целей предприятия.
Управление изменениями на предприятии. Динамичное развитие
предприятия возможно только при создании специального механизма управления
изменениями, составной частью которого является разработка бизнес-планов
проектов. Данный тип бизнес-планов может являться как составной частью
общей системы бизнес-планирования, так и самостоятельным документом для
осуществления инвестиционной политики предприятия.
Принятие разовых решений по отдельным аспектам
управления. В процессе управления бизнесом возникают задачи, успешно решить
которые возможно только при наличии специально подготовленного бизнес-плана.
Круг этих задач достаточно широк и включает такие направления, как планирование
разовых финансовых операций по купле-продаже бизнеса или его части,
осуществление крупных коммерческих сделок, антикризисное планирование,
приглашение на предприятие ведущего специалиста или менеджера и др.
Таким образом, можно выделить три типа бизнес-планов, которые
важны в формальном процессе планирования как функции управления бизнесом:
·
управленческие
бизнес-планы - применяются для управления текущей деятельностью и развитием
предприятия;
·
бизнес-планы
проектов - направлены на планирование и управление проектами, реализуемыми в
рамках данного предприятия;
·
разовые
бизнес-планы - направлены на принятие отдельных крупных решений, связанных с
управлением бизнесом.
На рис.1 показана взаимосвязь семейства бизнес-планов,
которые могут быть разработаны на предприятии.
Рис.1. Схема взаимодействия различных типов
бизнес-планов
В центре всей системы бизнес-планирования находится
управленческий бизнес-план. Он является ключевым звеном всего процесса
бизнес-планирования, так как устанавливает цели и пути (стратегии), с помощью
которых предприятие собирается эти цели достигнуть. Управленческий бизнес-план,
в отличие от стратегического, включает в себя подробные планы отдельных
подразделений или функциональных направлений деятельности. Результатом
разработки данного типа бизнес-плана должны стать согласованная стратегия и
подробный план действий с указанием конкретных шагов по достижению поставленных
целей.
Бизнес-планы проектов связаны с конкретными проектами,
требующими определенных капиталовложений. Необходимость подготовки такого типа
бизнес-плана возникает тогда, когда менеджменту необходимо принять решение по
капитальным затратам, исходя из того, что все проекты должны быть направлены на
оптимальное достижение интересов предприятия. Другими словами, любые
капитальные затраты должны быть направлены на то, чтобы способствовать
достижению целей, определенных управленческим бизнес-планом. В этом смысле
бизнес-планы проектов должны быть тесно увязаны с теми целями, которые поставлены
перед предприятием в планируемом периоде. Каждый из выбранных проектов должен
занимать соответствующее место в решении стоящих перед предприятием задач.
Вместе с тем определенные проекты могут и не затрагивать текущих задач, так как
связаны с более долгосрочными целями предприятия и могут являться
самостоятельным объектом управления.
Бизнес-планы разовых решений подготавливаются "по
требованию". Это не означает, что они никак не связаны с другими типами
бизнес-планов, наоборот, подготовка такого типа бизнес-плана позволяет успешно
решить конкретную задачу управленческого бизнес-плана. Например, специально
подготовленный бизнес-план позволяет более успешно справиться с задачей
заключения солидного соглашения или договора, привлечь кредитные средства банка
и т.д.
1.2
Техника составления бизнес-плана
Управленческий бизнес-план. На предприятиях основой
бизнес-планирования является управленческий бизнес-план, позволяющий соединить
элементы стратегического и оперативного планирования. В процессе стратегического
планирования используются обычно все процедуры, предусмотренные данным видом
планирования, но они более усечены по глубине проработки и времени реализации.
Это связано с ограниченной возможностью менеджмента этих предприятий построить
сложные стратегические планы и прогнозы. Основное внимание уделяется более
четкой формулировке целей в рамках ограниченного временного горизонта, а также
составлению подробного плана действий по достижению поставленных целей.
Составление управленческого бизнес-плана исходит из
положения, что предприятие определилось с базовой и бизнес-стратегиями, которых
оно придерживается в соответствии с поставленными целями. Так, при определении
базовой стратегии более целесообразно ориентироваться на стадии развития предприятия
(начинающее, уцелевшее, стабильное и расширяющееся). Бизнес-стратегии должны
быть простыми, подвижными и ориентированными на действия. Можно выделить два
направления бизнес-стратегий, обеспечивающих предприятию достаточный уровень
конкуренции на рынке: поиск защищенных рыночных ниш и достижение качественной
доли рынка; кооперация с крупным предприятием.
Логика построения управленческого бизнес-плана исходит из
трех определяющих элементов технологии бизнес-планирования:
·
оценка
текущего состояния предприятия. Основная цель - определить, чего реально может
добиться предприятие;
·
определение
желательного состояния предприятия. Определить цели предприятия на ближайший
период;
·
выбор
наиболее эффективных путей достижения поставленных целей. Разработка оптимальных
функциональных стратегий.
Исходя из этого, можно представить содержание типового
управленческого бизнес-плана (табл.1) и общую схему разработки (рис.2).
Общий план предприятия. Общий план предприятия
включает в себя основные элементы краткосрочного стратегического планирования,
т.е. предусматривает его основные процедуры - анализ и целеполагание.
План как модель деятельности предприятия строится в
зависимости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды. Поэтому
первым шагом при подготовке бизнес-плана является определение текущего
положения предприятия. Данный этап планирования должен дать ответ на главный
вопрос: "где сегодня находится ваше предприятие?" Необходима честная
картина нынешнего состояния предприятия. Используя эту информацию и сравнивая с
целями предприятия (когда мы их установим), можно увидеть разрыв, возникающий
между "где мы есть" и "где мы хотим быть".
Сокращение разрыва - главная задача составляемого
бизнес-плана. При этом важно установить, какие ресурсы, способные закрыть
пробел между нашим сегодняшним (начальным) состоянием и конечным положением,
доступны нам сегодня.
Таблица 1
Структура и содержание типового управленческого бизнес-плана
|
Раздел
бизнес-плана
|
Содержание
разделов
|
|
1. Общий план
пред- приятия 2. Планы подразделе- ний предприятия 2.1 План продаж 2.2
Маркетинговый план 2.3 Операционный план 2.4 План основных закупок 2.5 План
по персоналу 2.6 Финансовый план
|
1.1 Оценка
текущего состояния 1.2 Постановка общих целей предприятия 1.3 Постановка целей
подразделений 1.4 Определение, анализ и устранение возможных расхо- ждений
(разрывов) между текущим и желательным со- стоянием предприятия 2.1.1 Прогноз
продаж (прогноз общей выручки; прогноз объема продаж единиц продукции) 2.1.2
Издержки на реализацию 2.2.1 Оценка текущего состояния рынка 2.2.2
Определение разрывов в возможностях 2.2.3 Программы по продвижению продукта
2.3.1 План производства 2.3.2 Контроль качества 2.3.3 План закупок 2.3.4
Производственные издержки 2.3.5 План складских операций 2.4.1 Перечень;
стоимость и сроки приобретения основ- ных активов 2.4.2 Бизнес-планы
локальных проектов, реализуемых в рамках достижения целей управленческого
плана 2.5.1 Планирование общих вопросов по персоналу: повышение заработной
платы, временной занятости, консультационных затрат и т.п. 2.6.1 Свод
предположений, сделанных в процессе разработки планов основных подразделений
компании 2.6.2 Финансовые документы: баланс, отчет о прибылях и убытках,
отчет об изменениях в финансовом состоянии 2.6.3 Планирование денежных
потоков
|
Рис.2. Общий алгоритм разработки и реализации
управленческого бизнес-плана
Оценив текущее состояние и потенциал предприятия, можно
приступить ко второму этапу составления управленческого бизнес-плана -
формулированию общих целей предприятия на планируемый период. В рамках
управленческого бизнес-плана цели могут рассматриваться как обязательства
управленческого персонала добиться определенных результатов в планируемом
периоде. Спектр содержательной направленности целей для малых (средних)
предприятий можно разделить на два основных направления - стратегические цели,
обусловленные общей стратегией стабилизации и развития предприятия, финансовые
цели, позволяющие составить четкий план получения прибыли или динамичного
баланса доходов и расходов.
На основе общей цели (или целей) предприятия определяются
частные цели структурных подразделений, которые конкретизируют их задачи.
Основным моментом здесь является смещение внимания с автономно работающего
подразделения на понимание общей цели предприятия.
При определении целей подразделений необходимо учесть
следующие моменты:
какие специфические действия должно осуществить каждое
подразделение, чтобы способствовать достижению общей цели предприятия?
·
кто в
каждом подразделении ответствен за достижение этих целей?
·
когда
каждая из целей должна быть достигнута?
Важнейшей проблемой определения целей подразделений является
их четкое количественное выражение, что предполагает выбор количественной величины,
характеризующей целевой показатель. При этом главными критериями выбора
показателей являются их взаимосвязь с общей целью предприятия, понятность
показателя и возможность его измерения. Процесс преобразования общей цели
предприятия в конкретные цели каждого подразделения осуществляется так
называемым цепным методом, в порядке, обратном ходу технологических
процессов (операций бизнеса). В западной практике для таких расчетов
используется термин "Grossing up" - деловой жаргон
планирования, использующий "метод отсчета назад".
Логическая последовательность постановки целей подразделениям
предприятия показана на рис.3.
Рис.3. Логическая последовательность постановки целей
подразделениям предприятия
Наиболее тесная взаимосвязь существует между общими целями
предприятия и целями отделов продаж и маркетинга. Большинство общих целей
предприятия целиком трансформируются в конкретные цели этих отделов. Допустим,
поставлена цель - повысить объем продаж данного товара на 25 000 единиц.
Очевидно, что эта цель непосредственно связана с общими целями роста
предприятия.
Цели отделов продаж и маркетинга должны стоять в бизнес-плане
сразу же после общих целей предприятия, так как большинство подразделений
формулируют свои цели на основе данных, представляемых этими отделами: сведения
об объемах продаж в количественном выражении; время достижения целей продаж;
методы, которые будут использованы для достижения продаж.
Производственные подразделения согласуют свои цели в
соответствии с задачами, стоящими в плане продаж и маркетинга. Цели отделов
маркетинга и продаж трансформируются в конкретные задачи производственных
подразделений и затрагивают следующие аспекты:
·
какие товары необходимо поставлять?
·
какой
объем партии каждого товара?
·
на
какую дату назначена поставка товаров?
·
какое
количество ресурсов необходимо для производства каждой партии товара?
·
как
много времени потребуется на производство?
·
другие задачи.
Сформированные количественные задачи производственных
подразделений определяют цели, стоящие перед другими операционными отделами.
Так, на основе производственного плана формируются задачи отделов, отвечающие
за поставку всех необходимых ресурсов (план закупок) и приобретения основных
активов (план основных закупок).
Постановка целей подразделениям заканчивается их сводным
представлением в финансовый отдел, задача которого - выразить в денежном
измерении выполнение всех поставленных в плане целей.
Важными этапами составления общего плана предприятия являются
определение и анализ возможных расхождений (разрывов) между текущим положением
предприятия и тем, что должно быть (цели предприятия и его подразделений).
Анализ разрывов целесообразно проводить в рамках каждого подразделения, и он
должен включать:
·
определение величины разрывов;
·
диагностику причин этого разрыва;
·
составление корректирующих действий.
Главная задача составляемого бизнес-плана - это
"строительство моста" по преодолению возникающих разрывов. Устранение
выявленных разрывов становится основной задачей в планах подразделений. Если в
ходе анализа разрывов выясняется, что их невозможно устранить в рамках текущего
планового периода, то это не означает, что предприятие не сможет их устранить,
а говорит лишь о том, что предприятию потребуется для этого несколько плановых
периодов. В этом случае для достижения поставленной конечной цели необходимо
определить промежуточные цели (или подцели) и выполнять их последовательно.
Планы подразделений компании. Планы подразделений
должны рассматриваться как детальный план выполнения специфических действий с
привязкой во времени, которые координируют усилия предприятия по достижению
поставленной цели.
1. План продаж является
начальной точкой разработки функциональных разделов бизнес-плана, так как он в
наибольшей степени корреспондирует с общей целью предприятия. Кроме того, план
продаж является отправной точкой для разработки планов практически всех
основных подразделений предприятия. Так, маркетинговый отдел разрабатывает
рекламные кампании, занимается продвижением товара на рынок, исходя из
планируемых объемов продаж. Например, для того чтобы достичь определенного уровня
продаж в июне, необходимо заранее составить комплекс маркетинговых мер,
обеспечивающих выполнение графика продаж.
Для производственного подразделения важно получить данные о
сроках продаж для составления графика производства. План продаж определяет
уровень активности предприятия в определенный момент времени, что находит
отражение и на других операциях (например, отгрузка, требуемые складские
помещения), а также на привлечении дополнительного персонала.
План продаж рассматривает понятия объема продаж и дохода от
продаж. Помимо этого, важной частью плана является составление ежемесячного
графика продаж для каждого продукта по отдельной территории (или клиента).
Структура плана продаж может быть сформирована по-разному -
от простой таблицы, представляющей конечные цифры общей выручки или объема
продаж единиц продукции, до составления развернутого плана работы данного
подразделения.
В общем случае план продаж может включать две составляющие:
первая показывает, чего мы хотим достичь; вторая - как мы это сделаем. Для
формирования первой составляющей плана продаж проводится прогноз продаж; для
второй - разработка организации работы отдела продаж.
2. Маркетинговый план -
второй шаг в составлении управленческого бизнес-плана. В рамках этого плана
создается детальный проект, который наглядно показывает, как предприятие
собирается выполнить свой план по продажам. Маркетинговый план определяет ту
стратегию, которой предприятие должно придерживаться в плановом периоде и
которая поможет персоналу, занимающемуся продажами, создать необходимый спрос
на продукт.
Маркетинговый план должен включать тематические области с
определенным набором доступных маркетинговых инструментов; которые должны
помочь как в решении целей продаж, так и в решении общих целей предприятия.
3.
Операционный
план является ключевым для большинства предприятий, особенно для тех, которые
заняты в производстве. В табл.2 приведены структура и содержание
типового операционного плана.
Таблица 2
Структура операционного плана
|
Разделы плана
|
Содержание
разделов
|
|
План
производства Программа управления качеством План закупок Производственные
издержки План складских операций Административный план
|
Используемая
технология; производственное оборудование; производственный план (график)
План тестирования; допустимый уровень отклонения; необходимый уровень
качества Графики закупок; исчисление наиболее оптимального размера заказа;
расчет резервных запасов Состав производственных издержек (зависит от
принятой системы учета затрат) Обработка продукции; отгрузка; составление графиков
фактических запасов; прием материалов Административные программы; затраты и
издержки на администрацию
|
. План основных закупок. Под основными закупками понимается
приобретение предприятием основных активов. Основная задача плана - определить
эти активы, их стоимость и время покупки. Кроме того, в плане необходимо
провести обоснование выгодности приобретения именно этого актива и показать,
как он будет интегрирован в общий план предприятия и повлияет на достижение
поставленной общей цели.
Все приобретаемые активы можно разделить на две группы:
·
активы,
приобретаемые для замещения выбывающих. Это наиболее распространенные покупки,
и большинство предприятий даже не проводит специальных финансовых расчетов для
обоснования такого замещения;
·
новые
активы, т.е. ранее не применявшиеся на предприятии. Приобретение данных активов
является наиболее сложной экономической задачей и требует обоснованного
решения.
Содержание плана закупок должно полностью удовлетворять
запросам остальных разделов управленческого бизнес-плана. Например,
производственный отдел разрабатывает свой план, исходя из возможностей
приобретаемых активов, финансовый - анализирует и изыскивает наилучшие варианты
оплаты той или иной закупки.
Важной составной частью плана основных закупок являются
отдельные бизнес-планы локальных проектов, связанных с внедрением нового
оборудования. В каждом из таких проектов необходимо отразить следующие аспекты:
·
полное
описание проекта, позволяющее ответить на главный вопрос: почему принято
решение по закупке именно этого типа оборудования;
·
финансовые
расчеты по всем параметрам проекта;
·
воздействие
проекта на выполнение поставленной общей цели предприятия;
·
оценка
риска, связанного с реализацией проекта.
5. План по персоналу.
Основные вопросы, связанные с персоналом, рассматриваются в планах
подразделений. В данный план могут быть включены вопросы, затрагивающие общие
для предприятия изменения: планирование повышения заработной платы,
планирование временной занятости; планирование консультационных затрат и т.п.
6. Создание финансового
плана является завершающим этапом разработки управленческого бизнес-плана. Его
основная цель - определить количественные показатели финансовых результатов и
успехов каждого подразделения. В финансовом плане происходят совмещение планов
подразделений и их интегрирование в конкретные финансовые показатели.
Содержание финансового плана традиционно включает разработку
трех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовый
отчет, план движения денежной наличности.
Нами предлагается более расширенное содержание финансового
плана, включающего следующие компоненты: предположения, финансовые
документы, планирование денежных потоков.
Финансовый план начинается с раздела, где собираются в единое
целое все предположения, сделанные в процессе разработки планов подразделений.
Основная цель раздела - дать пояснение всех предположений, на базе которых
составлен управленческий бизнес-план.
Можно выделить два типа предположений, используемых в
процессе формирования планов подразделений: ключевые и вторичные
предположения.
Ключевые предположения сделаны при формулировании общей цели
предприятия, т.е. это количественное выражение общей цели (например,
предположения, определяющие цели роста предприятия, увеличения прибыли и т.п.).
Вторичные предположения связаны с целевыми задачами отдельных
подразделений, целиком зависят от ключевых предположений и, как правило,
автоматически изменяются при изменении ключевых предположений. Особая часть
вторичных предположений связана с формированием финансового плана (например,
предположения, сделанные при прогнозе инкассо, кредиторской задолженности и
т.п.).
Финансовые документы включают традиционные формы: баланс,
отчет о прибылях и убытках, отчет об изменениях в финансовом состоянии. Баланс
предприятия начинается с исходных сальдо. Дальнейшее составление баланса
базируется на предпосылках и данных других финансовых отчетов и таблиц. Отчет о
прибылях и убытках включает данные о доходах, стоимости продаваемых товаров, а
также прочие доходы и издержки. Отчет об изменениях в финансовом состоянии
представляет произвольную форму, в которой приводятся результаты от будущей
деятельности, взятые как из баланса, так и из отчета о прибылях и убытках.
Планирование денежных потоков осуществляется, когда уже
подготовлены все основные разделы бизнес-плана и финансовые документы. Главная
особенность в планировании денежных потоков - это различие движения финансов и
движения денег. План движения денежных средств является математическим
следствием тех компонентов, которые уже прописаны в бизнес-плане. Он
практически не содержит новых положений и призван исправлять несоразмерности
денежного баланса. Примером может служить нехватка средств, часто наблюдаемая
на предприятии в конце периода вялого течения операций, когда уже оплачены все
счета, выставленные предприятием в период подъема активности, максимально
оттянуты сроки оплаты своих долгов, а новых поступлений денежных средств нет.
Важным моментом планирования денежных потоков является
установление временных горизонтов. Здесь могут быть рекомендованы два
временных горизонта:
·
первый
- помесячный, как и в финансовом плане. Он соответствует графикам, используемым
в других разделах бизнес-плана, и является хорошим механизмом отслеживания
запланированного размера поступления наличности;
·
второй
- более детализированный и показывающий: следующую неделю по дням, следующий
месяц по неделям, следующий квартал по месяцам.
Второй временной горизонт фокусируется на денежных потоках,
необходимых для оплаты обязательств предприятия.
Целесообразно постоянно обновлять такое расписание в течение
года, когда идет реализация бизнес-плана. Это дает не только детальное
предсказание денежного баланса, но также вспомогательный механизм для
напоминания всем об ожидаемых притоках и оттоках денежной наличности.
План движения денежной наличности, как и другие виды планов,
использует определенные предположения, связанные с применяемыми схемами продаж.
Такими
предположениями могут служить:
·
балансы
счетов, полученных с предыдущего месяца до начала плана движения денежных
средств;
·
процент
продажи в кредит из общей суммы продаж;
·
процент
новых продаж в кредит, оплачиваемых не позднее 30 дней;
·
то же
не позднее 60 дней;
·
то же
не позднее 90 дней;
·
процент
безнадежных долгов среди новых продаж в кредит.
Аналогичные предположения используются и для планирования
денежных выплат. Здесь основные предположения связаны с долей закупок в кредит
в общих расходах:
·
процент закупок в кредит;
·
процент
закупок, оплачиваемых соответственно в течение 10, 20, 30, 45 и более 45 дней.
Контроль продвижения к целям бизнес-плана. Важным фактором повышения
эффективности бизнес-планирования является разработка контролирующего
механизма, который по своей сложности и трудоемкости сравним с процессом
составления самого бизнес-плана.
Содержание системы контроля должно быть направлено на
выполнение главной задачи - обеспечить менеджмент данными относительно
продвижения предприятия к поставленным целям. Чтобы выполнить свои функции,
контролирующий механизм должен включать следующие элементы:
·
контрольные
точки отслеживания хода выполнения бизнес-плана;
·
промежуточные
финансовые и другие отчеты, позволяющие идентифицировать продвижение к
поставленным целям.
Контрольные точки (в англоязычной литературе для этих целей
используется термин "бенчмарки") позволяют установить связь между
плановыми и текущими результатами деятельности предприятия. Правильно выбранная
бенчмарка может служить основой для измерения достигнутого прогресса по
отношению к достижению целей бизнес-плана. Разрабатываемые бенчмарки
должны отвечать следующим характеристикам:
·
их
расчет должен быть простым и прямым;
·
они
следуют целям бизнес-плана;
·
зачастую
они детализируют шаги с целью достижения промежуточных целей;
время их действия согласовывается с установленными сроками
выполнения различных задач бизнес-плана.
Разработка бенчмарок проводится в рамках плана каждого
подразделения, что позволяет эффективно отслеживать достижение поставленных им
целей.
Бенчмарки отдела продаж являются наиболее важными
контрольными точками, так как они позволяют следить за основным показателем
плана - объемом выручки. Если объем продаж не достигает намеченной контрольной
точки, то остальная часть бизнес-плана нуждается в соответствующем
регулировании и приведении в соответствие с достигнутым реальным уровнем.
Наиболее оптимальным видом бенчмарок продаж являются объемы
отгруженного товара. Данная бенчмарка позволяет: а) отслеживать выручку от
продаж, заданную при запланированном уровне цен; б) определять абсолютный объем
продаж, по уровню которого все остальные подразделения могут точно
ориентировать свои собственные бенчмарки.
Маркетинговые бенчмарки обычно относятся к определенным
разработанным маркетинговым программам, которые направлены на обеспечение
планируемого объема продаж. Устанавливаемые контрольные точки должны показать,
как каждая из программ выполняется ко времени исполнения плана продаж, и тем
самым предвидеть, предвосхитить требуемые результаты продаж. Провал в достижении
намеченной бенчмарки сопровождается в маркетинговом плане определенными
решениями (например, следует ли нам продолжать данную кампанию или ее следует
изменить).
Производственные бенчмарки включают объем производства в
единицах и затраты в рублях, так как планы этих подразделений определяют свои
цели именно по данным направлениям.
Бенчмарки контроля качества позволяют отследить и выявить
равновесие между потоком производства и качеством. Основное внимание
фокусируется на количестве брака, так как увеличение брака приводит к
увеличению производственных издержек.
Бенчмарки товарно-материальных запасов являются наиболее
важными, поскольку связаны с производством, величиной оборотного капитала и
продажами. Слишком малое количество товарно-материальных запасов является
причиной дополнительных затрат и возможной остановки производственной линии.
Слишком большое количество - без необходимости "съедает" оборотный
капитал, не принося требуемой прибыли.
Бенчмарки закупок фокусируют свое внимание на цене, времени и
условиях закупок.
Финансовые бенчмарки наиболее просты для понимания и
используют стандартные методы вычисления. Наиболее часто
используемые финансовые бенчмарки включают в себя:
·
объем продаж;
·
валовую
маржу для каждого продукта;
·
операционные затраты;
·
операционную прибыль;
·
чистый
доход до выплаты налогов.
Для более эффективного контроля выполнения отдельных разделов
финансового плана могут использоваться специальные бенчмарки: бенчмарки
дебиторской и кредиторской задолженности, финансовые коэффициенты, индикаторы
наличности и т.п.
Промежуточные отчеты позволяют идентифицировать продвижение
компании к поставленным целям. Наиболее эффективными являются сравнительные
финансовые отчеты и графики, включающие ключевые финансовые показатели в
сравнении с установленными финансовыми бенчмарками, балансовый отчет, графики
дебиторской задолженности и т.п.
Кроме финансовых отчетов, в конце месяца целесообразно
подготавливать специальные отчеты о выполнении бизнес-плана. В пакет сообщений
может быть включена следующая информация: резюме о ходе выполнения бизнес-плана
на данный момент, полный набор сравнительных финансовых отчетов.
Корректировка бизнес-плана. Контроль выполнения
бизнес-плана позволяет ответить на главный вопрос реализации планирования как
функции управления - когда необходимо произвести корректировку действий
менеджмента и внести изменения в бизнес-план.
Основной критерий необходимости корректировки - это
существенная разница между реальными достижениями компании и контрольными
цифрами в плане. Наибольшей корректировке бизнес-план подвергается в случае
возникновения необходимости изменения основных предположений, т.е. общей цели
предприятия на планируемый период.
Более частой причиной корректировки плана являются изменения
условий бизнес-среды. В этом случае общие цели предприятия остаются
неизменными, но цели отдельных его подразделений должны подвергнуться
корректировке. Помимо внешних изменений условий бизнеса, могут происходить и
внутренние изменения, требующие соответствующей корректировки плана.
Корректировка бизнес-плана по условиям внешних и внутренних
изменений позволяет сохранить его реальность и выполнимость. Многие планы
проваливаются потому, что они не отражают реально складывающуюся ситуацию в
бизнесе и в самом предприятии. Если это происходит, то бизнес-план не выполняет
своей главной функции - способствовать прогрессу предприятия в сторону его
целей и контроля за этим процессом.
Корректировка бизнес-плана не должна приводить к неразберихе,
когда сразу действует несколько вариантов плана. Лучший способ избежания
неразберихи - это сохранить число плановых корректировок минимальным.
Оптимальным является вариант одной лишь корректировки - полугодовой.
Если возникает необходимость большого числа корректировок, то
необходимо соблюдать определенную преемственность. Формат каждого варианта
корректировки должен соответствовать своему предшественнику. Это предупреждает
необходимость модификации системы мониторинга для каждого варианта плана и
гарантирует, что система учета сможет собрать все фактические сведения,
необходимые менеджменту, чтобы сравнить их с планом корректировки.
Бизнес-план проекта. Ключевыми факторами успеха малых
(средних) предприятий являются непрерывный поиск все новых и новых идей,
превращение их в проекты и реализация этих проектов.
В связи с этим можно выделить следующие базовые составляющие
достижения успеха предприятия:
·
поиск конкурентной идеи;
·
тщательная разработка идеи;
·
поиск необходимых ресурсов;
·
практическая реализация проекта.
Бизнес-план проекта является воплощением всех составляющих
достижения успеха предприятия. Он позволяет сформулировать бизнес-идею,
разработать и донести план реализации этой идеи до всех заинтересованных лиц.
Очень часто бизнес-план является базовым и единственным основанием для
появления третьей составляющей - финансовых средств. Реализация проекта требует
создания системы управления проектами, важной частью которой также является
бизнес-план. Личный опыт автора статьи в этой области позволяет утверждать, что
эффективность управления возрастает, если менеджер проекта будет управлять им с
помощью специальных методик и инструментов, но только в рамках бизнес-плана
проекта, разработанного в тесной взаимосвязи с общим управленческим
бизнес-планом. Наиболее распространенные причины неудач в реализации проекта во
многом связаны с недостаточным вниманием к процессу планирования или
игнорированием вообще этого процесса. Провал проектов происходит из-за
недостатка ресурсов, нереальных сроков, ошибочно сформулированной цели или ее
изменения в ходе проекта, недостаточно детального планирования, разобщенности
проектной команды, а также возникающих конфликтов между целями проекта и
интересами подразделений предприятия. Последнее подтверждает актуальность связи
бизнес-плана проекта с общим управленческим бизнес-планом.
В зависимости от масштаба проекта и вида предполагаемой
деятельности структура и детализация отдельных разделов могут меняться. Но
всегда бизнес-план проекта начинается с исследования рынка и заканчивается
оценкой эффективности и риска инвестиций.
Целевые (разовые) бизнес-планы. В процессе управления
бизнесом менеджменту приходится принимать решения, определяющие жизненно важные
моменты в функционировании предприятия. Принятие таких решений возможно только
на основе специально подготовленного для этих целей бизнес-плана, написание
которого является наиболее творческой задачей, поскольку требует от
разработчика знания общих методических принципов бизнес-планирования.
Анализ практики применения данных видов бизнес-планов
позволяет выделить следующие направления их использования для принятия
конкретных управленческих решений:
·
антикризисное
планирование - бизнес-планы предупреждения банкротства и выхода из кризисных
ситуаций, выбора и обоснования варианта санации предприятия-банкрота;
·
планирование
совместной деятельности - бизнес-планы организационно-финансового обоснования
необходимости создания совместных производств, в том числе на условиях
франчайзинга. Бизнес-план активно помогает координировать деятельность
партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития фирм,
связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих
продуктов;
·
планирование
структурных преобразований - бизнес-планы для принятия решений при слиянии (поглощении)
с другими предприятиями, при выделении (образовании) стратегических
бизнес-единиц и т.п.;
·
планирование
разовых финансовых операций и коммерческих сделок - бизнес-планы купли-продажи
предприятия (части предприятия), осуществления крупнооптовых поставок,
осуществления эмиссии ценных бумаг и т.п.;
·
принятие
других управленческих решений - заключение солидных соглашений и договоров;
приглашение известного специалиста для работы на предприятии и т.п.
Наиболее сложной задачей написания данных типов бизнес-планов
является определение оптимальной структуры и логики изложения материала.
Главным критерием здесь выступает решение целевой задачи управления в рамках
данного бизнес-плана.
1.3
Содержание бизнес-плана
Стандартной формы бизнес-плана не существует, но во всех
случаях он должен содержать характерную информацию, необходимую для принятия
решения о возможности финансирования предприятия. Каждый бизнес-план имеет свои
особые черты в зависимости от того, в какой сфере начинает работать предприниматель,
какой капитал он хочет получить от банка или инвестиционной компании. В данном
разделе приводится примерный макет бизнес - плана с учетом требований
Организации промышленного развития Объединенных наций (ЮНИДО).
Глубина проработки бизнес-плана зависит от объема
запрашиваемого финансирования. В случае малого бизнеса некоторые детали
бизнес-плана могут быть опущены или изложены в сокращенном объеме.
Бизнес-планы, предназначенные для внутреннего пользования (т.е. для
планирования и прогноза деятельности предприятия), могут быть кое в чем
упрощены.
Общий макет бизнес-плана
Титульный лист: название фирмы, фамилия, и., о. главы фирмы,
адрес, номер телефона и факса фирмы.
Резюме: краткое содержание бизнес-плана.
Местонахождение фирмы.
Цель бизнеса.
Отрасль и создаваемая фирма.
Описание вида деятельности.
Продукт или вид услуг.
Анализ рынка.
Конкуренция и конкурентное преимущество.
Стратегия маркетинга.
Прогнозирование продаж.
Переменная составляющая затрат на продажи.
План производства.
Управление и персонал.
Планируемая прибыль.
Оценка риска.
Финансовый план.
Стратегия финансирования.
Деловое расписание.
Приложения к бизнес-плану
Рассмотрим некоторые разделы бизнес-плана.
Резюме
На Западе крупные фирмы, банкиры, менеджеры получают десятки
бизнес-планов. Поэтому резюме - это сжатый (1-2 стр.) обзор делового
предложения, способный привлечь инвестора и стимулировать его к дальнейшему
рассмотрению плана. Нередко именно эта информация используется при предоставлении
заявки в банк или фонд для дополнительного финансирования.
В резюме бизнес-плана должны быть четко определены
возможность для открытия бизнеса, в чем его привлекательность, кто будет во
главе нового бизнеса, каковы его достоинства, как новая фирма проникнет на
рынок, каковы его перспективы и т.д.
Обычно резюме составляют на основе готового бизнес-плана.
Затем из каждого его раздела выписывают наиболее существенные предложения и
показатели. Ориентировочно можно выделить следующие позиции данной части
бизнес-плана: ваши цели в бизнесе;
возможности бизнеса и стратегия их реализации; намечаемые
рынки сбыта и прогноз;
конкурентные преимущества; прогнозируемые финансовые
результаты; компетенция и профессионализм вашей управленческой команды;
требуемая сумма инвестиций.
Местонахождение фирмы
Удачное местонахождение фирмы способно приносить прибыль.
Если вы уже имеете представление о размере занимаемой фирмой площади, которая
вам понадобится, можно запросить брокеров по продаже недвижимости и поинтересоваться
арендной платой в данном регионе. Не стоит заниматься бизнесом там, где
расценки невелики. Арендная плата и цены формируются под влиянием рыночных
отношений, и низкая цена, как правило, является симптомом малой
привлекательности для фирмы. В то время как для одних видов предпринимательской
деятельности местонахождение не имеет принципиального значения, для других,
особенно для ресторанов и торговых предприятий, - это один из существенных
факторов, определяющих успех дела.
Цель деятельности фирмы
В бизнес-структурах хорошо известен термин "заявление
цели бизнеса", что означает определение ключевых задач каждого
структурного звена. Вы сами будете удивлены, насколько пригодится вам такое
заявление цели бизнеса, как оно всегда будет держать вас на верном пути. А
достижение поставленной цели - это огромная движущая сила. Если знаете, чего
хотите добиться, больше вероятности осуществить вашу задачу.
Образец цели бизнеса
·
Предложить
первоклассный бизнес и частные коммерческие транспортные услуги исключительно
на основе использования грузовиков фирмы "Мерседес".
·
За
два года стать лидером в своем деле, войти в список лучших коммерческих
транспортных фирм страны. А также добиться высшего уровня услуг на местном
рынке.
·
Обеспечить
40 % прибыли с вложенного капитала.
·
За
три года расширить дело и увеличить выпуск количества грузовиков с двух до
двадцати.
Отрасль и создаваемая фирма
Структура данного раздела может иметь следующий вид.
Описание отрасли (подотрасли). Покажите картину современного
состояния и перспектив развития отрасли промышленности, в которой вы
собираетесь работать.
Рассмотрите его структуру, емкость рынка сбыта, тенденции его
роста и своих основных конкурентов и др.
Создаваемая фирма. Западные фирмы при
характеристике своего бизнеса обычно употребляют такое понятие, как
"концепция бизнеса". Под концепцией понимается общее представление о
намечаемом бизнесе и тех целях, которые ставит перед собой предприниматель.
В данном разделе бизнес-плана опишите общую концепцию предполагаемого
бизнеса: какие продукты или услуги ваша компания станет предлагать; кто будет
ее основным потребителем.
Стратегия выхода на рынок, роста производства и
объемов продаж.
Правильно составить данный раздел помогут ответы на следующие
вопросы::
·
Какова
предшествующая сфера и направление деятельности компании?
·
Какова
связь между продуктом (услугой) - объектом бизнес-плана и предшествующей
деятельностью компании?
·
Каковы
тенденции в выбранной вами области предпринимательства?
·
Что
обеспечивает перспективу выбранной вами области предпринимательства?
·
Видите
ли вы возможность выхода вашего бизнеса на внешний рынок?
·
Существует
ли упорядоченная статистическая информация в вашей области деятельности?
·
Какие
другие источники информации могут быть полезны?
·
Почему
вы рассчитываете, что выбранная форма предпринимательства будет успешной?
·
Какова
специфика вашей формы бизнеса и за счет чего вы собираетесь победить в
конкуренции?
·
Почему
вы отдаете предпочтение данной форме бизнеса?
·
Почему
малые формы бизнеса могут быть успешными в данной области?
·
Какова
в вашем представлении тенденция продаж в данной области?
·
Как
ваш деловой опыт поможет вам в экспансии на рынке?
Описание вида деятельности
Цель описания вида деятельности заключается в том, чтобы
объяснить, как вы хотите сделать бизнес; каким образом вы собираетесь добиться
поставленной цели; на чем основано ваше убеждение в успехе дела.
Решение о том, каким видом деятельности заняться, что эта
деятельность будет представлять в течение ближайших пяти лет, по существу,
самое важное. Любой бизнес предполагает занятие несколькими видами
деятельности. Но центральным является вопрос об основном роде занятий.
Планирование целиком строится на ваших представлениях о предстоящем деле. Если будет
допущена серьезная ошибка, ваши шансы на успех заметно уменьшатся. Проверьте,
все ли вы учли.
Ваш продукт или вид услуг
В этом разделе бизнес-плана описывается тот продукт или та
услуга, которые вы хотите предложить вашим будущим покупателям и ради
производства которой задумывается весь проект. Никто в мире не дает денег
просто на строительство завода химических волокон или открытие мастерской по
ремонту часов. При решении финансировать или нет ваш проект, от вас потребуют
предельно четко ответить на такие вопросы, как:
·
Какие
потребности призван удовлетворять ваш продукт или услуга?
·
Что
особенного в нем и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг)
ваших конкурентов и его предпочитать?
·
Какими
патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности вашего продукта
или технологии?
Очень важный и часто забываемый нашими деловыми людьми момент
- наглядное изображение товара или изделия, полученных с помощью ваших
технологий. Поэтому необходимо, если это возможно поместить в бизнес-план
фотографию или очень хороший рисунок вашего товара, позволяющий составить о нем
четкое представление.
Анализ рынков сбыта
Чтобы добиться устойчивого роста объема продаж, вы должны
досконально изучить свой рынок - другими словами, людей, которые покупают ваш
товар или пользуются вашими услугами. Составить правильно данный раздел вам
помогут следующие вопросы.
Конкуренция и конкурентное преимущество
При подготовке этого раздела необходимо сообщить вашим
потенциальным партнерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на рынке,
куда должна поступить ваша продукция.
Осведомленность о конкурентах поможет создать новый или
улучшенный продукт или добиться выгодного положения на рынке.
Сопоставьте конкурирующие продукты и услуги с точки зрения
доли на рынке, качества, цены, характеристик, надежности, сроков поставки,
послепродажного обслуживания, гарантии и других особенностей.
Сделайте акцент на те стороны деятельности, где у вас
преимущество перед конкурентами (высокое качество продукции и обслуживания,
опытный персонал).
Стратегия маркетинга
План маркетинга как часть бизнес-плана не только необходим
для внутренней организации деятельности фирмы. Он и служит основой контактов,
как с партнерами, так и с инвесторами.
Прогнозирование продаж
Прогнозирование продаж является начальной точкой финансового
проекта. Это чрезвычайно важный момент, поэтому здесь следует обратить внимание
на реалистичность оценок. Реально деньги на ваши счета будут поступать с
запаздыванием. Для составления рассматриваемого раздела бизнес-плана
необходимо:
·наметить приблизительную линию продаж на рынках
А, В, С для каждого типа;
·определить приблизительную цену продаж для
каждого продукта для рынков А, В, С;
·рассчитать общий объем продаж в денежном выражении
для каждого из рынков (количество проданной продукции умножить на цену);
·установить общий объем продаж для всех рынков для
каждого года;
·рассчитать общие объемы продаж за 5 лет для
каждого рынка.
Переменная составляющая затрат на продажи
Затраты на продажи определяются в соответствии с ценовой
стратегией фирмы и условиями продаж. Отношения между продавцом и покупателем
регулируются договорами купли-продажи. В них существенное место отводится
вопросам транспортировки продукции. Однако документ не отражает взаимоотношения
продавца и покупателя с перевозчиком.
При выходе на внешний рынок необходимо иметь четкие
представления о базисных условиях поставки товаров, которые так или иначе
учитывают транспортный фактор.
План производства
Данный раздел бизнес-плана представляется только
предпринимателями, собирающимися заниматься производством. Главная задача
раздела доказать потенциальным партнерам, что вы в состоянии реально
производить определенное количество товаров в необходимые сроки и с требуемым
качеством.
Для предпринимателей это самый трудный раздел, поскольку
нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и невозможность
получить качественные комплектующие изделия и материалы для собственного
производства способны отбить желание заниматься бизнесом даже у самых стойких
людей.
Данные этого раздела бизнес-плана желательно приводить в
перспективе на 2-3 года, а для крупных предприятий - на 4-5 лет.
Управленческая команда и персонал
Организационная структура управления делом, личностные
характеристики и квалификация персонала, формы юридического и банковского
обслуживания - ключевые моменты, особенно в малом бизнесе, для успеха дела в
целом.
Особенностью малой формы бизнеса является то, что в
организационном плане формальная структура фирмы может быть в максимальной
степени совмещена с конкретными характеристиками и требованиями к ключевому
персоналу.
При формировании структуры управления необходимо помнить, что
наиболее существенное отличие установления организационной структуры от
выработки технических решений заключается в решающей роли человеческого фактора
на всех стадиях деятельности. Индивидуальные и групповые интересы, опыт и
традиции, квалификационные и социально-психологические характеристики
руководителей и специалистов следует учитывать уже на ранних этапах подготовки
проекта структуры. Если предприятие небольшое, вовлечение ключевых работников и
специалистов в творческий процесс формирования структуры управления будет
залогом эффективной работы коллектива.
В бизнес-плане должна быть отражена политика в отношении
ключевого персонала и определены способы изменения квалификации. Особые
требования предъявляются к квалификации работников для работы на внешнем рынке.
Наконец, необходимо указать форму юридического обслуживания
бизнеса. Юридическая защита часто имеет определяющее значение для успеха.
Продумайте также вопрос о консультантах и референтах.
Планируемая прибыль
В данном разделе составляется план так называемой объявленной
прибыли (дохода). Объявленная прибыль позволит затем вычислить чистую прибыль
или потери (до уплаты налогов) для каждого года. Данные ресурсы можно
определить следующим образом.
Таблица 3
Расчет планируемой прибыли
|
Показатели
|
200_
|
200_
|
200_
|
Итого
|
|
Объем продаж
|
|
|
|
Затраты на продажи
|
|
|
|
Валовая прибыль
|
|
|
|
Расходы по
коммерческой
|
|
|
|
деятельности
|
|
|
|
Юридическая
помощь
|
|
|
|
Бухгалтерские
расходы
|
|
|
|
Реклама
|
|
|
|
Поездки
|
|
|
|
Оборудование
связи
|
|
|
|
Страхование
|
|
|
|
Другие расходы
|
|
|
|
Общие расходы
по
|
|
|
|
коммерческой
тельности
|
|
|
|
Торговая прибыль
(потери)
|
|
|
|
Переменные
производственные
|
|
|
|
издержки
|
|
|
|
Суммарные
производственные
|
|
|
|
издержки
|
|
|
|
Чистая прибыль
(потери) до
|
|
|
|
Уплаты налогов
|
|
|
Анализ точки критического объема продаж Критическая точка
представляет собой уровень выручки, покрывающей общие затраты и расходы по
функционированию. Эта величина продаж называется точкой критического объема
продаж (КОП), или точкой безубыточности. В точке КОП достигается равновесие:
если вы продаете больше, то получите чистый доход, если же продаете меньше, то
будете иметь чистые потери. Рабочая таблица 6 вычислений точки КОП заполняется
для каждого года следующим образом.
Оценка риска
Понятие риска, его оценка, прогнозирование и даже управление
им - вещь малознакомая для наших предпринимателей, хотя их повседневная
деятельность связана практически с постоянным риском. Для крупных проектов
необходим тщательный просчет рисков с использованием теории вероятностей. Для
небольших проектов достаточен анализ риска с помощью экспертных методов.
Ответ этот должен состоять из двух разделов: в первом вы
укажете организационные меры профилактики рисков, во втором - свою программу
страхования от рисков. Например, при возможности сбоев в графике
железнодорожных перевозок материалов и комплектующих вы можете проработать
альтернативную программу транспортировки необходимых изделий с помощью
авиационного или автомобильного транспорта.
Что касается страхования, то здесь тема для разговора столь
обширна, что мы коснемся ее лишь вкратце. К сожалению, в России система страхования
развита крайне слабо. Это поражает зарубежных коллег, привыкших подстраховывать
каждый свой шаг: от покупки оборудования до обесценения валютных средств из-за
спекулятивных колебаний курсов валют.
Финансовый план
Раздел предназначен для определения эффективности и
финансовой состоятельности проекта. Он является ключевым разделом бизнес-плана.
Составление этого раздела один из самых ответственных моментов. На основании
данных финансового плана производится анализ коммерческой привлекательности проекта.
При разработке финансового плана учитываются характеристики и
условия среды, в которой предполагается реализация проекта:
·
налоговая
среда (перечень видов налогов, ставки налогов и сроки их выплаты, тенденции
изменения);
·
изменение
курса валют, по которым ведется расчет проекта;
·инфляционная
характеристика среды;
·дата начала и время реализации проекта;
·горизонт расчета проекта.
Результатом проведенных расчетов являются три основных
документа:
план прибылей и убытков (документ, показывающий, как будет
формироваться и изменяться прибыль) - отражает операционную деятельность
предприятия в текущий период проекта. С помощью данного отчета можно определить
размер получаемой предприятием прибыли в определенный период времени;
прогнозируемый баланс активов и пассивов предприятия
(показывает финансовую платежеспособность предприятия) - отражает финансовое
состояние предприятия на конец рассчитываемого периода времени;
Стратегия финансирования
В этом разделе следует изложить план получения средств для
создания или расширения предприятия, решить сколько необходимо средств для
реализации данного проекта, определить источник и форму получения денег, когда
можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода
на них.
Деловое расписание
Деловое расписание - необходимый раздел бизнес-плана. В нем
фиксируется временной график ключевых действий (разработка продукта и процесса
его производства, анализ рынка, разработка программы продаж). Следует указать и
важнейшие частные задания, критические события, определяющие успех дела.
Перечень таких событий включает: завершение дизайна; представление продукта на
выставках; заказ сырья, материалов и комплектующих в количествах, необходимых
для организации планируемого объема производства, начало производства;
получение первого заказа, первая продажа, оплата первых счетов. Составление
делового расписания позволяет контролировать ключевые моменты дела,
предусматривать и корректировать возникающие сбои с тем, чтобы уменьшить
возможный риск.
Приложения к бизнес-плану
Остались еще темы, которые можно изложить в бизнес-плане, и
вопросы, которые могут возникнуть при обращении за кредитом. Они приведены
ниже, и не исключено, что вам придется расширить этот список. Возможные
приложения:
Если бизнес является франчайзингом, то приложите
соответствующее соглашение.
Копии всех относящихся к делу контрактов.
Копии деловых соглашений.
Любой контракт, связанный с менеджментом.
Копии соглашений о техническом обслуживании.
Список основных клиентов с указанием объемов годовых продаж и
их условий.
Список основных поставщиков с указанием объемов закупок и их
условий.
Ваша кредитная карточка и система кредита. Пути приобретения
известности. Ежегодный отчет. Копии страховок.
Любые патенты и авторские права, которыми вы владеете.
Любые другие относящиеся к делу официальные документы.
Глава
2. Разработка бизнес-плана производства металлоконструкций на базе ОАО
"Измеритель"
2.1
Организационно экономическая характеристика ОАО "Измеритель"
Государственный завод "Измеритель" был создан
приказом Министерства авиационной промышленности от 9 февраля 1968 года № 24.
Преобладающим видом деятельности завода "Измеритель" являлось
производство приборов и оборудования для авиационной техники, а также
разработка и изготовление спецтехники и средств связи, выпуск широкой
номенклатуры товаров народного потребления.
В 1999г. ГЗ "Измеритель" было преобразовано в ФГУП
"Измеритель".
ФГУП "Измеритель" 6 сентября 2000г было
преобразовано в ОАО "Измеритель". Целью создания ОАО
"Измеритель" является продвижение продукции авиаприборостроения на
внутренний и на экспортные рынки, разработка образцов и серийное изготовление
спецтехники и средств связи, выпуск широкой номенклатуры товаров народного
потребления.
Организационно-правовая форма ОАО "Измеритель" -
открытое акционерное общество.
Преобладающим видом деятельности ОАО "Измеритель"
является производство приборов и оборудования для авиационной техники,
разработка и изготовление спецтехники, средств связи.
Кроме того, видами деятельности общества являются:
выполнение работ научно-исследовательского,
опытно-конструкторского, конструкторско-технологического
производственно-хозяйственного характера;
ремонт и гарантийное обслуживание выпускаемых изделий;
выпуск товаров народного потребления;
оптово-розничная торговля;
внешнеэкономическая деятельность;
иная деятельность, отвечающая целям Предприятия и не
противоречащая действующему законодательству.
В результате начавшейся в 1989 году конверсии военного
производства предприятие потеряло более 80% военного производства, что привело
предприятие в крайне тяжелое финансовое положение. Спад производства
продолжался до 1994 года. В результате оперативных поисков новой продукции для
загрузки образовавшихся пустующих производственных площадей, занятости
высвобождаемых рабочих и специалистов предприятием осваивается и начинается
серийный выпуск специальных технических средств для ФСБ, ФАПСИ и др.
министерств и ведомств РФ.
С целью дальнейшего развития производства одним из новых
направлений деятельности становится выполнение опытно-конструкторских работ по
договорам, заключаемых с заказчиками. Для этого было создано специальное
опытно-конструкторское бюро из высококвалифицированных профессионалов.
ОАО "Измеритель" наряду с продукцией специального
назначения развивает, расширяет и обновляет выпуск товаров народного
потребления и гражданской продукции. В 2007 году наибольшим спросом
пользовались замки врезные повышенной секретности, мебельная и швейная
фурнитура, светильники и подсвечники декоративные, предметы церковного обихода,
почтовые ящики, картины и многое другое.
В области авиаприборостроения наметились тенденции финансовой
стабилизации. Спрос на продукцию отрасли на внешнем рынке достаточно высок, что
обеспечивает стабильные валютные поступления. Осуществляются программы
бюджетного финансирования производства приборов и оборудования для авиационной
техники и других видов продукции производственно-технического назначения в
области приборостроения.
Участие в международных выставках и авиасалонах, а также
сотрудничество с международными организациями и фондами по вопросам
производства авиаприборов, в ближайшем будущем позволит защитить экономические
интересы российских производителей авиаприборов и систем и их производственных
партнеров в странах СНГ.
ОАО "Измеритель" и в дальнейшем предполагает
заниматься продвижением продукции авиаприборостроения на внутренний и
экспортный рынки, созданием условий для технико-экономического противодействия
проникновению на российский рынок импортных аналогов, разработкой современных
образцов спецтехники, средств связи для, а также освоением производства новых
видов товаров народного потребления.
Основными технологиями используемыми ОАО
"Измеритель" при производстве продукции являются:
технология изготовления печатных плат
технология нанесения защитных гальванических и химических
покрытий
технология нанесения лакокрасочных покрытий
технология промывки и консервации деталей
технология видов сварки (аргоно-дуговая, сварка плавящимся
электродом, лазерная сварки и т.д.)
технология пайки
технология металлического литья
технология герметизации
технология мехобработки
технология холодной обработки металлов давлением
технология деревообработки
и другие.
Для начала оценим производственные мощности ОАО
"Измеритель" (далее - Общество).
Общество на праве постоянного (бессрочного) пользования
владеет земельными участками:
под промышленной зоной 155 087 м. кв. (15,5 га), кадастровая
стоимость которого по состоянию на 31.12.2010 г. составила 2 427 538 тыс.
рублей;
в дер. Попково Кардымовского района Смоленской области
площадью 4 850 000 тыс. м. кв. (485 га) кадастровая стоимость которого по
состоянию на 31.11.2010 года составила 10 323 тыс. рублей.
В собственности ОАО "Измеритель" находится
земельный участок в районе дер. Дивасы (испытательный центр "Дивасы")
общей площадью 10 970 м. кв. (1,097 га), приобретенный по договору
купли-продажи в 2003 году, кадастровая стоимость которого 21 526 тыс. рублей.
Сведения о движении основных средств и сумме начисленной
амортизации по основным группам представлены в таблице 4:
Таблица 4
Сведения о движении основных средств тыс. руб.
|
№ п/п
|
Основные
средства по группам
|
Первоначальная
стоимость на
|
Сумма
начисленной амортизации
|
Введено в
эксплуатацию за отчетный период
|
Выбыло основных
средств за отчетный период
|
|
|
01.01.10 г.
|
31.12.10 г.
|
01.01.10 г
|
31.12.10 г.
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1
|
Здания
|
90 027
|
90 027
|
32 789
|
33 810
|
-
|
-
|
|
2
|
Сооружения
|
16 263
|
16 263
|
10 001
|
10 774
|
-
|
-
|
|
3
|
Машины и
оборудование
|
426 273
|
463 076
|
320 952
|
348 810
|
41585
|
4 782
|
|
4
|
Транспортные
средства
|
10 832
|
11 605
|
9 304
|
9 816
|
1 023
|
250
|
|
5
|
Производственный
и хоз. инвентарь
|
7 201
|
11 477
|
3 808
|
6 122
|
4 373
|
97
|
|
ИТОГО
|
550 596
|
592 448
|
376 854
|
409 332
|
46 981
|
5 129
|
За 2010 год приобретены и изготовлены собственными силами
основные средства на общую сумму 40 963 тыс. руб., что на 6 605 тыс. руб. меньше
по сравнению с предыдущим годом.
Аналитические данные по приобретению оборудования в 2010 году
представлены в таблице:
Таблица 5
Данные по приобретению оборудования
|
№ п/п
|
Наименование
оборудования
|
Первоначальная
стоимость тыс. руб.
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1
|
Основное
оборудование в т. ч.
|
25 017
|
|
1.1
|
Станок отрезной
SHARK 282 SSXI EVO
|
304
|
|
1.2
|
Станок эл.
эррозионный W-В430S
|
3 726
|
|
1.3
|
Автомат
токарный CINCOM A20VI
|
4 237
|
|
1.4
|
Станок
универсальный ЛЗ-269Ф 10-01
|
1 860
|
|
1.5
|
Система
самонатяжения трафаретов к линии автоматического монтажа SMD компонентов
|
560
|
|
1.6
|
Анализатор
оптико-эмиссионный химического состава FONDRY-MASTER
|
2 284
|
|
1.7
|
Система
автоматического оптического 3-D контроля качества
|
7 625
|
|
1.8
|
Станок
п/автомат отрезной ARG 400 PLUS
|
504
|
|
1.9
|
Ножницы
гильотинные CS 06/31
|
2 225
|
|
1.10
|
Камера
окрасочная ОКВ 0330.81
|
496
|
|
1.11
|
Преобразователь
ПО-1500
|
349
|
|
1.12
|
Модули
|
847
|
|
2
|
Прочее
оборудование
|
3 726
|
|
3
|
Транспортные
средства
|
1 023
|
|
4
|
Компьютерная и
оргтехника
|
287
|
|
5
|
Офисная мебель
|
191
|
|
6
|
Инструмент
|
3 815
|
|
7
|
Приборы
|
424
|
|
8
|
Оснастка
|
6 480
|
|
ИТОГО
|
40 963
|
Процент износа основных средств по состоянию на 31.12.2010 г.
составил 69,1 %, в т. ч. по группам:
Таблица 6
Процент износа основных средств
|
№ п/п
|
Основные
средства по группам
|
Процент износа
по состоянию на
|
|
|
|
31.12.08 г
|
31.12.09 г
|
31.12.10 г
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
1
|
Здания
|
35,7
|
36,8
|
37,6
|
|
|
2
|
Сооружения
|
56,7
|
61,5
|
66,2
|
|
|
3
|
Машины и
оборудование
|
74,3
|
75,3
|
75,3
|
|
|
4
|
Транспортные
средства
|
76,7
|
85,9
|
84,6
|
|
|
5
|
Производствен.
и хоз. инвентарь
|
69,9
|
52,9
|
53,3
|
|
|
ИТОГО
|
66,9
|
68,5
|
69,1
|
Из приведенных в таблице данных видно, что на предприятии
остро стоит проблема физического и морального износа оборудования. В настоящее
время износ машин и оборудования составляет 75%, транспортных средств - 85%,
наблюдается тенденция старения основных фондов. Это в свою очередь требует
больших затрат на содержание и ремонт устаревшего оборудования.
Для решения этой проблемы в 2010 году на предприятии была
разработана Программа реструктуризации и оптимизации производственных мощностей
и основных фондов на период 2011 - 2013 гг., которой предусматривается
техническое перевооружение и реконструкция механосборочных,
механообрабатывающих и радиомонтажных цехов с целью обеспечения стабильного
выпуска высокотехнологичной промышленной продукции, отвечающей современным и
перспективным требованиям МО РФ и соответствующей уровню аналогов ведущих
зарубежных стран.
Таблица 7
Использование производственных площадей
|
№ п/п
|
Показатель
|
31.12.08 г
|
31.12.09 г
|
31.12.10 г
|
|
1
|
Объем
производства в договорных ценах, тыс. руб.
|
686 263
|
875 672
|
1 085 833
|
|
2
|
Располагаемая
площадь, м2
|
155 087
|
155 087
|
155 087
|
|
3
|
Производственная
площадь, м2
|
157 200
|
157 200
|
157 200
|
|
4
|
Площадь,
непосредственно занятая оборудованием, м2
|
94 320
|
100 608
|
105 324
|
|
5
|
Съем продукции
с 1 м2 площади, занятой оборудованием руб.
|
7276
|
8704
|
10309
|
|
6
|
Удельный вес
площади, занятой оборудованием, в производственной площади
|
60
|
64
|
67
|
|
7
|
Удельный вес
производственной площади
|
80
|
80
|
80
|
|
8
|
Съем продукции
с 1м2 всей располагаемой площади (п.5 × п.6 × п.7)
|
3 492
|
4 456
|
5 526
|
|
В том числе общее
изменение съема продукции с 1 м2 располагаемой площади достигнуто
за счет:
|
|
|
|
|
- изменения
съема продукции с 1 м2 площади, занятой оборудованием, руб.
|
|
731
|
861
|
|
- изменения
удельного веса площади, занятой оборудованием, в производственной площади,
руб.
|
|
233
|
209
|
|
- изменения
удельного веса производственной площади, руб.
|
|
0
|
0
|
Темпы роста объема производства были выше темпов роста
площади непосредственно занятой оборудованием и, как следствие, съем продукции
с 1 м2 площади, занятой оборудованием также рос - на 1428 руб. /м2
в 2009 году и на 1606 руб. /м2 в 2010 году. Удельный вес площади
занятой непосредственно оборудованием возрос за анализируемый период с 60% до
67%.
Съем продукции с 1 м2 всей площади возрос в 2009 году на 964
руб. /кв. м. (при этом за счет изменения съема продукции с 1 м2
площади, занятой оборудованием на 731 руб. / кв. м. и за счет изменения
удельного веса площади, занятой оборудованием, в производственной площади - на
233 руб. /кв. м), в 2010 он возрос - на 1070 тыс. руб. /кв. м. (при этом за
счет изменения съема продукции с 1 м2 площади, занятой оборудованием
на 861 руб. / кв. м. и за счет изменения удельного веса площади, занятой
оборудованием, в производственной площади - на 209 руб. /кв. м).
Для более подробной детализации использования площади на
предприятии проведем анализ распределения и использования площади на
предприятии в таблице 8.
Таблица 8
Анализ распределения и использования площади на предприятии
за 2008 г.-2010 г.
|
Год
|
Площади, м2
|
Объем
производства в соответствующих единицах измерения
|
Съем продукции
с 1 м2 площади
|
|
располагаемая
|
в том числе
производственная
|
%
|
Занятая
оборудованием
|
%
|
|
располагаемой
|
производственной
|
занятой
оборудованием
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
2008
|
196 500
|
157 200
|
80%
|
94 320
|
60%
|
686 263
|
3 492
|
4 366
|
7 276
|
|
2009
|
196 500
|
157 200
|
80%
|
100 608
|
64%
|
875 672
|
4 456
|
5 570
|
8 704
|
|
2010
|
196 500
|
80%
|
105 324
|
67%
|
1 085 833
|
5 526
|
6 907
|
10 309
|
Из анализа таблицы видно, что располагаемая и
производственная площади за анализируемый период не изменялись. Небольшой рост
наблюдался лишь у площади занятой оборудованием. При этом если объем съема
продукции с 1 м2 располагаемой и производственной площади рос такими
же темпами как и объем производства (27,6% в 2007 году и 24% в 2008 году), то
рост съема продукции с 1 м2 площади занятой оборудованием был ниже (19,6% - в
2007 году и 18,4 - в 2008 году), что объясняется тем, что за этот период
площадь занятая оборудованием росла в отличие от располагаемой и
производственной площади.
Таким образом, видно что темп роста загрузки производственных
мощностей растет снижающимися темпами.
В то же время на предприятии имеются площади не занятые под
основное производство, а сдаваемые в аренду.
Данные по объектам основных средств, переданных по договорам
аренды в 2010 году, представлены в таблице:
Таблица 9
Объекты основных средств, переданных по договорам аренды
|
№ п/п
|
Арендатор
|
№ и дата
договора
|
Объект и
назначение аренды
|
Занимаемая
площадь кв. м.
|
Выручка за 2010
год (в тыс. руб.)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1
|
Государственное
учреждение "Пограничное управление ФСБ РФ по Смоленской области"
|
№ 08/4 от
11.01.2010 г.
|
Нежилое
помещение / административные помещения
|
746,5
|
2 467
|
|
2
|
Федеральное
государственное образовательное учреждение СПО СПЭК
|
№ 08/7 от
25.12.2009 г.
|
Нежилое
помещение / учебные помещение
|
637,5
|
1 139
|
|
3
|
ГК
"Ростехнологии"
|
№ РТ/91400-380
от 01.11.08 г.
|
Нежилое
помещение / офис
|
24,1
|
87
|
|
4
|
ООО
"Паллада-1"
|
№ 08/125 от
01.04.09 г., № 08/30 от 01.03.10 г.
|
Нежилое
помещение / склад
|
445,8
|
965
|
|
5
|
ИП Сергеенков
О. Н
|
№ 08/110 от
01.04.2009 г., № 08/29 от 01.03.2010 г.
|
Нежилое
помещение / ремонт легковых автомобилей
|
35
|
109
|
|
6
|
ООО
"Торжок"
|
№ 08/69 от
01.03.2009 г., № 08/17 от 01.02.2010 г.
|
Подвальное
помещение / магазин
|
50
|
117
|
|
7
|
Смоленский
филиал ОАО "Радиозавод"
|
№ 7 от
01.12.2009 г. № 08/181 от 01.11.2010 г.
|
Нежилое
помещение / офис
|
39,5
|
128
|
|
8
|
ЗАО "НПП
"Циклон - Прибор"
|
№ 08/16 от
01.03.2010 г.
|
Нежилое
помещение / разработка и производство измерительных приборов и мед. Техники
|
101
|
267
|
|
9
|
ИП Макарова
|
№ 08/32 от
15.03.2010 г.
|
Нежилое
помещение / производство кондитерских изделий
|
72,7
|
171
|
|
|
№ 08/31 от
15.03.10 г.
|
Оборудование в
количестве 3 ед.
|
--
|
64
|
|
10
|
ООО "Авто
Люкс"
|
№ 08/151 от
01.11.2010 г.
|
Нежилое
помещение / ремонт легковых автомобилей
|
1 180
|
203
|
|
|
№ 08/167 от
30.09.10 г.
|
Оборудование в
количестве 31 ед.
|
--
|
122
|
|
ИТОГО
|
|
|
3 332,1
|
5 839
|
Тем не менее, эти площади можно было бы использовать для
развития побочного производства, с большей прибыльностью, чем сдача в аренду.
Начисление амортизации по объектам основных средств
производится линейным способом.
Кроме того, в настоящее время на балансе Общества числятся
следующие непрофильные активы:
имущество подсобного хозяйства "Яровня"
(производственные здания и сооружения сельскохозяйственного назначения,
остаточная стоимость которых на отчетную дату составляет 5677 тыс. руб. и 4
жилых дома, остаточная стоимость которых 1226 тыс. руб.);
жилой дом по адресу г. Смоленск, ул.3-я Мичуринская, д.47,
общей площадью 55,8 кв. м. (первоначальная стоимость - 15 тыс. руб., балансовая
стоимость - 10 тыс. руб.).
В 2011 году планируется передача жилого фонда в муниципальную
собственность.
Продолжительное время деятельность подсобного хозяйства
являлась убыточной, что отрицательно сказывалось на финансовом состоянии в
целом рентабельного предприятия. В связи с чем, начиная с 2009 года ОАО
"Измеритель" вынуждено было законсервировать данное производство.
За 2010 год расходы по содержанию подсобного хозяйства
составили 562 тыс. руб., в том числе:
тыс. руб. - заработная плата (с начислениями) сторожа;
тыс. руб. - коммунальные платежи;
тыс. руб. - услуги сторонних организаций;
тыс. руб. - налог на землю;
тыс. руб. - налог на имущество;
тыс. руб. - водный налог.
По подсобному хозяйству "Яровня" подготовлено
технико-экономическое обоснование для решения вопроса о возможности отчуждения
данного имущества.
Проанализируем динамику материально-производственных запасов
на предприятии ведется в разрезе следующих групп:
сырье и материалы основного производства;
покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия;
топливо;
запасные части;
бланки строгой отчетности;
оснастка, сроком службы менее года;
хозинвентарь и инструмент;
материалы колбасного цеха;
основные средства, стоимостью до 20 000 рублей;
готовая продукция;
товары для перепродажи (по видам деятельности).
Транспортно-заготовительные расходы учитываются на отдельном
субсчете к счету "Материалы".
Состав и движение материально-производственных запасов за
отчетный период представлены в таблице:
Таблица 10
Состав и движение материально-производственных запасов
|
№ п/п
|
Наименование
материально производственных запасов
|
Остаток на
01.01.2010
|
Приобретено
(изготовлено) за отчетный период
|
Передано в
производство (реализовано) в отчетном периоде
|
Остаток на
31.12.2010
|
% роста
|
К-т оборачиваемости
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1
|
Сырье и
материалы, в т. ч. по складам
|
16 736
|
89 251
|
87 564
|
18 048
|
107,8%
|
5,3
|
|
2
|
Покупные
полуфабрикаты и комплектующие изделия, в т. ч. по складам
|
15 642
|
650 884
|
635 720
|
31 181
|
199,3%
|
41,6
|
|
3
|
Топливо, ГСМ
|
20
|
6 061
|
6 041
|
40
|
200,0%
|
303,1
|
|
5
|
Бланки строгой
отчетности
|
4
|
|
|
4
|
100,0%
|
0,0
|
|
6
|
Оснастка,
сроком службы менее года
|
4
|
1 576
|
1 576
|
4
|
100,0%
|
394,0
|
|
7
|
Хозяйственный
инвентарь и инструменты
|
271
|
13 161
|
13 119
|
313
|
115,5%
|
48,6
|
|
9
|
Запасные части
|
1 159
|
10 985
|
10 893
|
1 251
|
107,9%
|
9,5
|
|
10
|
Материалы
колбасного цеха
|
110
|
0
|
110
|
0
|
0,0%
|
0,0
|
|
11
|
Осн. средства,
стоимостью до 20 000 рублей
|
--
|
10 197
|
10 197
|
0
|
|
|
|
12
|
Транспортно-заготовительные
расходы
|
1 346
|
11 120
|
11 250
|
1 216
|
90,3%
|
8,3
|
|
ИТОГО
материалов
|
35 292
|
793 112
|
776 347
|
52 059
|
|
|
|
13
|
Товары
|
725
|
7 515
|
7 367
|
873
|
120,4%
|
10,4
|
|
14
|
Готовая
продукция
|
12 094
|
1 388 353
|
1 368 888
|
31 559
|
260,9%
|
114,8
|
|
ВСЕГО
материально-производственных запасов
|
48 111
|
2 188 980
|
2 152 602
|
84 489
|
175,6%
|
45,5
|
Таким образом, из таблицы видно, что за 2010 год наибольший
рост наблюдался в запасах готовой продукции (260,9%), а также покупных
полуфабрикатов и комплектующих изделий (199,3%). Некоторое снижение наблюдалось
только в отношении транспортно-заготовительных расходов (90,3%, т. е снижение
на 9,7%). Что касается оборачиваемости материально-производственных запасов, то
наибольшее значение имеет традиционно топливо и ГСМ (303,1) и оснастка (394,0).
Так же высокое значение имеет оборачиваемость покупных полуфабрикатов (41,6) и
готовой продукции (114,8). Запасы сырья и материалов имеют невысокую
оборачиваемость - 5,3. Таким образом, анализируя представленные данные можно
сделать вывод, что при не высоком объеме запасов готовой продукции, наблюдается
затоваривание склада сырьем и материалами, а также, хотя и в меньшей степени,
покупными полуфабрикатами и комплектующими. Так же видно, что за отчетный
период на производственную программу предприятия и прочие хозяйственные нужды
было приобретено материалов на общую сумму 782 915 тыс. рублей. В структуре
приобретенных материалов значительную долю занимают сырье и материалы основного
производства - 11% и покупные полуфабрикаты и комплектующие - 83%. Про
анализируем движение денежных средств. Денежные средства ОАО
"Измеритель" составляют денежные средства в кассе, на расчетных и
валютных счетах, денежные документы. Движение денежных средств за период:
Таблица 11
Движение денежных средств
|
№ п/п
|
Наименование
статьи
|
2009 год
|
2010 год
|
Изменение (гр.5
- гр.3)
|
|
|
в тыс. руб.
|
в %
|
в тыс. руб.
|
в %
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1.
|
Остаток
денежных средств на начало периода
|
3 545
|
--
|
129 255
|
--
|
|
|
2.
|
Средства
полученные, в т. ч.
|
1 181 394
|
100
|
1 804 731
|
100
|
623 337
|
|
2.1
|
От реализации
основной продукции
|
1 087 914
|
92
|
1 789 428
|
99
|
+ 701 514
|
|
2.2
|
Прочие
поступления
|
93 480
|
8
|
15 303
|
1
|
- 78 177
|
|
3.
|
Средства
направленные, в т. ч.
|
1 055 684
|
100
|
1 778 000
|
100
|
722 316
|
|
3.1
|
На приобретение
материалов, комплектации
|
433 908
|
41
|
942 759
|
53
|
+ 508 851
|
|
3.2
|
На выплату
заработной платы
|
284 621
|
27
|
339 859
|
19
|
+ 55 238
|
|
3.3
|
На оплату
коммунальных платежей
|
42 726
|
4
|
58 660
|
3
|
+ 15 934
|
|
3.4
|
На расчеты по
налогам и сборам
|
201 989
|
19
|
233 664
|
13
|
+ 31 675
|
|
3.5
|
На приобретение
основных средств
|
18 995
|
2
|
81 365
|
5
|
+ 62 370
|
|
3.6
|
На прочие
расходы
|
73 445
|
7
|
121 693
|
7
|
+ 48 248
|
|
4.
|
Остаток
денежных средств на конец периода
|
129 255
|
--
|
155 986
|
--
|
|
Анализ представленной таблицы показывает, что за
анализируемый период прирост поступлений от реализации основной продукции вырос
на 701 514 тыс. руб. Отток средств на приобретение материалом и комплектующих
возрос на 508 851 тыс. руб., что ниже роста притока. Это является положительным
результатом.
Заемными средствами в 2010 году предприятие не пользовалось.
Объем прямых контрактов на поставку
продукции (выполнении работ) для государственных нужд в 2010 году составил 50 %
от общего числа заключенных договоров на поставку продукции, в 2009 году объем
госконтрактов составлял 11%. Всего объем реализованной для государственных нужд
(с учетом кооперации) продукции в отчетном периоде составил 88%.
За отчетный период выручка от продажи товаров (работ, услуг) составила 1 501 742 тыс.
руб., что на 598 227 тыс. руб. больше, чем в предыдущем году.
Объемы и динамика продаж по видам деятельности представлены в
следующей таблице:
Таблица 12
Объемы и динамика продаж по видам деятельности
|
№ п/п
|
Вид
деятельности
|
2009 год
|
2010 год
|
Рост
|
|
|
Сумма в тыс.
руб.
|
Уд. вес в общем
объеме продаж, в %
|
Сумма в тыс.
руб.
|
Уд. вес в общем
объеме продаж, в %
|
|
|
1.
|
Выручка от
продаж готовой продукции,
|
828 565
|
92
|
1 455 947
|
96,96
|
176%
|
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
1.1
|
выручка от
продаж спецтехники
|
692 786
|
--
|
1 259 685
|
--
|
182%
|
|
1.2
|
выручка от
продаж опытно-конструкторских работ
|
25 416
|
--
|
29 119
|
--
|
115%
|
|
1.3
|
выручка от
продаж гражданской продукции
|
60 348
|
--
|
101 312
|
--
|
168%
|
|
1.4
|
выручка от
продаж ТНП
|
50 015
|
--
|
65 831
|
--
|
132%
|
|
2.
|
Выручка от
продаж экспортной продукции
|
58 063
|
6,14
|
29 809
|
1,98
|
51%
|
|
3.
|
Выручка от
продаж по магазину "ВДВ"
|
312
|
0,03
|
93
|
0,01
|
30%
|
|
4.
|
Выручка по
стоматологическому кабинету
|
9
|
--
|
--
|
--
|
|
|
5.
|
Выручка по
гостинице "Медлен"
|
3 514
|
0,39
|
2 970
|
0,2
|
85%
|
|
6.
|
Выручка от
продаж по мясному магазину
|
31
|
--
|
--
|
--
|
|
|
7.
|
Выручка от
продаж по закусочной
|
874
|
0,1
|
676
|
0,05
|
77%
|
|
8.
|
Выручка по
парикмахерской
|
3
|
--
|
--
|
--
|
|
|
9.
|
Выручка от
продаж по автосервису
|
938
|
0,11
|
776
|
0,05
|
83%
|
|
10.
|
Выручка по
автостоянкам
|
5 957
|
0,66
|
5 013
|
0,32
|
84%
|
|
11.
|
Выручка от
продаж по столовой
|
2 029
|
0,22
|
4 141
|
0,27
|
204%
|
|
12.
|
Выручка от
продаж по кафе "Медлен"
|
3 198
|
0,35
|
2 201
|
0,15
|
69%
|
|
13.
|
Выручка по
магазину "Автозапчасти"
|
24
|
- -
|
100
|
0,01
|
417%
|
|
14.
|
Выручка по
спортивному сектору
|
18
|
--
|
16
|
--
|
89%
|
|
ИТОГО
|
903 535
|
100
|
1 501 742
|
100
|
166%
|
Анализ таблицы показывает, что за анализируемый период в
целом наблюдался рост выручки от реализации продукции на 76%. Основными
лидерами роста явились продажи спецтехники и гражданской продукции. Однако
объемы реализации экспортной продукции снизились почти в два раза (на 50%).
По итогам 2010 года Обществом получена
чистая прибыль в размере 60 821 тыс. руб., что на 36 074 тыс. руб. больше чем в
2009 году. Таким образом, чистая прибыль за анализируемый период возросла на
245,78%
Обществом в отчетном году превышен
показатель по чистой прибыли предусмотренный Бюджетом доходов и расходов на 22
285 тыс. руб.
По итогам 2009 года Обществом была
получена чистая прибыль в размере 24 747 тыс. руб. Акционерами Общества
(Протокол годового общего собрания акционеров от 21.06.2010 г.) было принято
решение 25 % чистой прибыли ОАО "Измеритель" направить
на выплату дивидендов. Общая сумма дивидендов в размере 6 187 руб. была
распределена следующим образом:
094 тыс. руб. - ОАО "Корпорация
"Аэрокосмическое оборудование", которое владеет 50% акций + 1 акция и
3 093 тыс. руб. - Государственной корпорации "Ростехнологии", которой
принадлежит 50 % акций - 1 акция.
Оставшаяся часть чистой прибыли была
распределена следующим образом:
,68 %, что составило 12 048 тыс. рублей на
финансирование мероприятий по техническому перевооружению предприятия;
,5 %, что составило 3 341 тыс. руб. на
финансирование социальной программы и премирование работников предприятия;
,39 %, что составило 1 086 тыс. руб. на
премирование руководства;
,04%, что составило 1 000 тыс. руб. на
членские взносы в ассоциации и некоммерческие партнерства.
Дивиденды акционерам Общества по итогам
работы в 2009 году выплачены в полном объеме.
Анализ финансовой устойчивости и
ликвидности предприятия приведен в таблице:
Таблица 13
Анализ финансовой устойчивости и ликвидности
предприятия
|
№ п/п
|
Наименование
показателя
|
Определение
|
Норматив
|
Значение
|
|
|
|
|
2009 Год
|
2010 год
|
Изменение
(гр.6-гр.5)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1.
Показатели финансовой устойчивости
|
|
|
|
|
|
1.1
|
Коэффициент
капитализации
|
Показывает,
сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы
собственных средств. Рост показателя в динамике свидетельствует об усилении
зависимости организации от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. о некотором
снижении финансовой устойчивости, и наоборот
|
<=1,5
|
0,40
|
0,83
|
+ 0,43
|
|
1.2
|
Коэффициент
финансовой независимости (автономии)
|
Показывает
какая часть запасов и затрат формируется за счет собственных средств. Чем
выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и
независимо от внешних кредитов предприятие.
|
>= 0,4-0,6
|
0,71
|
0,55
|
0,16
|
|
1.3
|
Коэффициент
маневренности собственного капитала
|
Отражает часть
собственных оборотных средств, находящуюся в мобильной форме, что позволяет
относительно свободно маневрировать этими средствами
|
~0,5
|
0,53
|
0,58
|
+ 0,05
|
|
1.4
|
Коэффициент
финансовой устойчивости
|
Показывает
обеспеченность оборотных активов долгосрочными источниками формирования
|
>=0,6
|
0,71
|
0,72
|
+ 0,01
|
|
2.
Показатели ликвидности
|
|
|
|
|
|
2.1
|
Коэффициент
текущей ликвидности (коэффициент общей ликвидности)
|
Этот
коэффициент дает общую оценку ликвидности активов (платежеспособности) и
показывает, сколько рублей текущих активов приходится на 1 руб. текущих
обязательств (краткосрочных обязательств по платежам), а также платежные
возможности организации при условии своевременного погашения дебиторской
задолженности, реализации готовой продукции и материальных оборотных средств.
Если текущие активы превышают текущие обязательства, то организация
рассматривается как работающая нормально.
|
>=2
|
2,4
|
2,3
|
0,1
|
|
2.2
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
Наиболее
жестким критерием ликвидности активов организации является коэффициент
абсолютной ликвидности, показывающий, какую часть краткосрочной задолженности
организация может погасить в ближайшее время за счет имеющихся денежных
средств и краткосрочных финансовых вложений, то есть наиболее ликвидных
активов.
|
>= 0,2-0,5
|
0,8
|
0,4
|
0,4
|
|
2.3
|
Коэффициент
критической (быстой, срочной) ликвидности
|
Ликвидность
организации с учетом предстоящих поступлений от дебиторов характеризуется
коэффициентом критической ликвидности, показывающим, какую часть текущей
задолженности организация может покрыть в ближайшее время при условии
своевременного и полного погашения дебиторской задолженности, то есть этот
коэффициент характеризует ожидаемую платежеспособность организации на период
средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности.
|
>=1
|
1,3
|
1,1
|
0,2
|
|
2.4
|
Коэффициент
обеспеченности собственными средствами
|
Характеризует
наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой
устойчивости организации. Значение данного коэффициента менее 0,1 дает
основание для признания структуры баланса неудовлетворительной, а организации
- неплатежеспособной.
|
>=0,1
|
0,57
|
0,4
|
0,17
|
|
3.
|
Чистая рентабельность
продаж
|
Показывает,
какую сумму чистой прибыли получает предприятие с каждого рубля проданного
товара (работ, услуг)
|
в коп.
|
2,7
|
4,0
|
+ 1,3
|
Стоимость чистых активов с начала
отчетного периода увеличилась на 52 640 тыс. руб. и составила на 31.12.2010
года 470 942 тыс. руб.
Подытоживая все вышесказанное можно
сделать следующие выводы. В настоящее время ОАО "Измеритель" является
стабильным и динамично развивающимся предприятием. Увеличение в 2010 году по
сравнению с 2009 годом почти всех финансовых показателей Общества
свидетельствует, о том, что вслед за экономикой России предприятие преодолело
кризис 2008 года. Однако, нельзя не отметить, что негативной тенденцией
деятельности общества является наличие неиспользуемых производственных площадей
и оборудования. Именно с этой целью в следующем разделе работы будет дано
обоснование развития на базе ОАО "Измеритель" производство изделий
металлоконструкций.
2.2
Прединвестиционная стадия
В современном мире широкую популярность
приобрели металлоконструкции. Строители активно используют их благодаря
значительным преимуществам перед другими строительными материалами - меньшему
весу, простоте изготовления, легкости монтажа, прочности и надежности в
эксплуатации. Российский рынок металлоконструкций ежегодно растет на 15 - 20%,
и предложение не поспевает за спросом.
C применением
металлоконструкций возводятся здания самого разного назначения - промышленные и
производственные цеха, складские комплексы, торговые и офисные центры,
спортивные сооружения, включая бассейны и корты, гаражные комплексы для всех
видов транспорта, ангары. Поэтому неудивительно, что понятие
"металлоконструкции" включает в себя широкий спектр изделий, которые
существенно отличаются друг от друга.
Металлоконструкции условно можно разделить
на шесть групп - три основные и три дополнительные. К основным относятся
строительные металлоконструкции, объединяющие все типы металлических каркасов
зданий любого назначения (перекрытия, колонны, ригели, связи, прогоны,
купольные конструкции и т.п.), ограждающие конструкции (оцинкованный
профилированный лист, трехслойные сэндвич-панели, оконные переплеты и блоки,
металлические двери и ворота), а также модульные здания, или
"блок-контейнеры" (в обиходе их называют бытовками).
К дополнительным группам относятся
металлические емкости (резервуары, цистерны и прочие емкости промышленного
назначения), вышки (опоры ЛЭП, радио-, телевышки, вышки сотовой связи и т.п.),
а также нестандартные металлические конструкции (эстакады, дорожные ограждения
и знаки, конструкции мостов).
Одним из основных сегментов рынка
строительных металлоконструкций являются металлоконструкции быстровозводимых
зданий, позволяющие в более короткие сроки проводить строительные работы,
включая фундаментные, вне зависимости от климатических условий. (При этом
следует заметить, что, в отличие от обычных, быстровозводимые здания не требуют
глубокого фундамента). Собственно, быстровозводимое здание и представляет собой
каркас из металлоконструкций (главным образом, из стали), обтянутый специальной
пленкой или обвешанный сэндвич-панелями. Каркас имеет вертикальные стойки и
горизонтальные прогоны для крепления внешней и внутренней обшивки, установки
окон, дверей и внутренних перегородок. Поскольку сталь подвержена коррозии, ей
необходима защита от внешних воздействий в виде оцинковки или окраски
(деревянные части каркаса обрабатываются огнезащитным составом). В качестве
утеплителя сэндвич-панели могут использоваться пенополистирол, минеральная вата
или пенополиуретан. Эксперты советуют останавливать выбор именно на панелях,
которые совмещают в себе свойства внешнего и внутреннего покрытия. Монтаж
длится от трех недель до нескольких месяцев в зависимости от площади здания. В
свою очередь, цена зависит от типа здания. Так, 1 кв. м "коробки"
типового гипермаркета обойдется заказчику в среднем в 10 - 15 тыс. руб.
Стоимость рынка металлоконструкций в
России сегодня оценивается более чем в 24 млрд руб. (около 700 млн евро) и
растет на 15 - 20% в год. Цены на нем напрямую зависят от цен на металлопрокат.
В свою очередь на рынке металлопроката в последние годы наблюдаются резкие
скачки цен. Вслед за прокатчиками с интервалом в 2 - 3 месяца цены на свои
изделия повышают и производители металлоконструкций. Причины такой
"замедленной реакции" - желание сохранить клиентов или набрать
необходимый объем портфеля заказов, так как резкое повышение цен приводит к
кратковременным изменениям в структуре спроса в сторону других строительных
материалов.
Главной причиной роста цен является
обостряющийся дефицит металлопроката, несмотря на то что, по данным Росстата,
объемы металлургических производств и выпуска металлопроката в стране постоянно
увеличиваются. Противоречие объясняется просто: значительный объем выпускаемой
продукции идет на экспорт. Экспортные поставки более выгодны металлургическим
комбинатам, поскольку цены на металлопрокат на мировом рынке растут быстрее,
чем на внутреннем. Для сравнения: тонна металлопроката в России сегодня стоит
21 - 35 тыс. руб. (600 - 1000 евро), а, например, в Финляндии - 42 тыс. руб. (1200
евро).
Прибыльность в сегменте металлоконструкций
составляет в среднем 7 - 15%, но может достигать и 30 - 40%. В последние годы
все больше производителей стремятся к универсализации: специализированные
заводы (например, заводы мостостроения) расширяют линейку предлагаемой
продукции. Универсальными производителями формируется примерно 50 - 52% от
общего числа предложений на рынке. При этом вышеупомянутые предприятия
(расположенные в основном на территории ЦФО и на Урале) производят более 70%
всего объема рынка. Спросом пользуется и продукция производителей из СНГ и
европейских стран - Белоруссии, Финляндии, Люксембурга, Словении и т.д. На
Дальний Восток поставки осуществляются китайскими и корейскими компаниями.
Рассмотрим более детально основные характеристики
и конкурентные преимущества производимого товара.
Металлические конструкции представляют собой строительные
конструкции, применяемые, как несущие в каркасах зданий и других инженерных
сооружениях (стальные металлические конструкции), в большепролётных покрытиях,
обшивках стеновых и кровельных панелях (алюминиевые металлические конструкции).
Металлические конструкции обладают следующими
характеристиками позволяющими применять их в разнообразных сооружениях:
· надёжность;
· лёгкость;
· индустриальность;
· непроницаемость.
Надёжность металлических конструкций обеспечивается сходством
их действительной работы (распределение напряжений и деформаций) с расчётными
предположениями. Материал металлических конструкций (сталь, алюминиевые сплавы)
обладают большой однородностью структуры и достаточно близко соответствуют
расчётным предпосылкам об упругой или упругопластической работе материала.
Лёгкость. Из всех изготавливаемых в настоящее время несущих
конструкций (железобетонные, каменные, деревянные) металлические конструкции
являются наиболее лёгкими.
Расход материалов на конструкции зависит от отношения
объёмной массы материала к его расчётному сопротивлению: С=Y/R (1/м)
Чем меньше значение С, тем относительно легче конструкция.
Благодаря высоким значениям расчётных сопротивлений для малоуглеродистой стали
с=0,00037 1/м, для стали класса С-60 с=0,00017 1/м, для дюралюминия марки Д16-Т
с=0,0001 1/м, для бетона марки 300 с=0,00185 1/м, для дерева с=0,00054 1/м.
Индустриальность. Металлические конструкции в основной своей
массе изготовляются на заводах, оснащённых современным оборудованием, что
обеспечивает высокую степень индустриальности их изготовления. Монтаж
металлических конструкций также весьма индустриален, так как производится
специализированными организациями при помощи высокопроизводительной техники.
Непроницаемость. Металлы обладают не только значительной
прочностью, но и высокой плотностью - непроницаемостью для газов и жидкостей.
Плотность металла и его соединений, осуществляемых при помощи сварки, является
необходимым условием для изготовления и возведения листовых конструкций. При
применении металлических конструкций должно учитываться основное требование,
которое выполняется на нашем производстве: экономия металла. Требование
экономии металла определяется его относительно высокой стоимостью.
Транспортабельность. В связи с изготовлением металлических
конструкций на заводе с последующей перевозкой их на место строительства, в
проекте предусматривается возможность их перевозки целиком или по частям (отправочными
элементами) с применением соответствующих транспортных средств.
Технологичность. Конструкции проектируются с учётом
требований технологии изготовления и монтажа с ориентацией на наиболее
современные и производительные технологические приёмы, обеспечивающие
максимальное снижение трудоёмкости.
Скоростной монтаж. Конструкции соответствуют возможностям
сборки их в наименьшие сроки с учётом имеющегося монтажного оборудования.
Долговечность конструкции определяется сроками её физического
и морального износа. Физический износ металлических конструкций связан главным
образом с процессами коррозии, для избежания этого применяются новейшие
технологии обработки металлов, предохраняющие их от коррозии. Моральный износ
связан с изменениями условий эксплуатации.
Эстетичность. Конструкции независимо от их назначения должны
обладать гармоничными формами. Особенно существенно это требование при
проектировании металлоконструкций общественных зданий и сооружений.
Все эти требования удовлетворяются конструкторами нашей фирмы
на основе выработанных наукой и практикой принципов проектирования.
Экономия металла в металлических конструкциях достигается на
основе реализации следующих основных направлений: применение в строительных
конструкциях низколегированных и высокопрочных сталей, использование наиболее
экономичных прокатных и гнутых профилей, изыскание и внедрение в строительство
современных эффективных конструктивных форм и систем (предварительно -
напряжённых, висячих, трубчатых и т.п.), совершенствование методов расчёта с
использованием ЭВМ.
Для выделения целевой группы потребителей проведем
сегментирование рынка, которое позволит фирме сконцентрироваться на
определённой группе потребителей, привлечь в эту группу рынок города Смоленска
и близко расположенных к нему райцентров, в которых немного фирм, занимающихся
производством аналогичных товаров.
Далее, уже в рамках выделенного сегмента рынка, можно
определить покупателей на товар. Это будут:
. Государственные строительные фирмы, занимающиеся постройкой
зданий промышленного назначения, жилых многоэтажных зданий;
. Коммерческие строительные фирмы, занимающиеся аналогичной
деятельностью;
. Люди, ведущие строительство для себя.
Сегментацию рынка можно проиллюстрировать следующим образом:
Таблица 14.
Сегментация рынка.
|
Наименование
сегмента
|
Процент
|
|
1.
Государственные строительные фирмы
|
36
|
|
2. Коммерческие
строительные фирмы
|
45
|
|
3. Объекты
энергетики
|
12
|
|
4.
Индивидуальные застройщики
|
7
|
|
ИТОГО
|
100
|
Рынки сбыта.
. Государственные строительные фирмы;
2. Коммерческие строительные фирмы;
. Объекты энергетики;
. Индивидуальные застройщики.
Проанализируем емкость рынка. Основными металлическими
конструкциями, используемыми в строительстве дома, являются несущие балки.
В среднем на один этаж требуется тридцать таких балок.
В нашем городе на данный момент строится примерно пятнадцать
таких домов. В основном строятся девятиэтажные дома.
Исходя из этих данных, рассчитаем потенциальную ёмкость
рынка:
Vn= N*S, где
Vn - потенциальная ёмкость данного сегмента (только
для балок);
N - средняя норма потребления товара;
S - число потребительных сегментов.
Число строящихся одновременно домов по Смоленскому району15
Число этажей в одном доме9
Число используемых балок на одном этаже30
Время строительства одного дома в годах2
Vn = (15*9*30) /2 = 2025 (балок)
Эти расчёты верны только в том случае, если ведётся
строительство только жилых домов. Так как на самом деле строятся и другие
здания, потенциальная ёмкость рынка (для балок) ещё больше.
Мы посчитали потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка на
2011 год.
Потенциальная ёмкость имеет тенденцию к росту. Поэтому нашей
фирмой были проведены исследования с целью определить количественный
коэффициент роста потенциальной ёмкости. В результате мы выяснили, что при
неизменности экономической ситуации на рынке в первый год потенциальная ёмкость
увеличится в 1.2 раза, во второй год в 1.4 раза, то есть:
Vn (2012) = Vn (2011) * 1.2;
Vn (2013) = Vn (2012) * 1.2*1.4
Таблица 15.
Потенциальная ёмкость рынка
|
Годы
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Потенциальная
ёмкость рынка
|
2025
|
2430
|
3402
|
Прогноз объёмов продаж.
При планировании объёма продаж на 2011 год мы будем учитывать
следующее:
1. Потенциальную ёмкость рынка;
2. Ёмкость рынка увеличивается;
3. Наше производство при полной загрузке может выпускать
продукции, примерно, в два раза больше.
Как видно из выше приведённых факторов (влияющих на объём
выпуска), объём выпуска определить сложно, поэтому прибегнем к допущению:
При выполнении этого условия нам выгоднее всего выпускать
продукции столько, сколько требуется заказчику, то есть 2025балок в 2011 году,
2430 балок в 2012 году и 3402 балки в 2013 году.
Таблица 16.
Факторы микросреды, влияющие на сбыт.
|
Положительные
факторы
|
Отрицательные
факторы
|
|
1. Стабильность
поставок
|
1.
Нестабильность поставок сырья
|
|
2.
Бесперебойность работы предприятия
|
2. Забастовка
рабочих нашего предприятия
|
|
3. Приобретение
новых заказчиков
|
3. Потеря
существующих связей с заказчиками
|
|
4. Заказчики
удовлетворены качеством нашей продукции
|
4.
Неудовлетворённость заказчика качеством нашей продукции
|
|
5.
Положительное отношение контактной аудитории
|
5. Плохое
отношение к нам контактной аудитории
|
Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов
можно следующим образом:
. Создать производственные запасы, наладить контакты с
новыми поставщиками;
2. Постоянно контролировать настроение рабочих, свести к
минимуму вероятность забастовок;
. Постоянный поиск новых связей, но нужно учитывать,
что всё таки более надёжные - это старые, проверенные связи;
. Постоянный контроль за качеством продукции.
Таблица 17.
Факторы макросреды, влияющие на сбыт.
Отрицательные
факторы
|
|
1. Принятие
законов, предусматривающих льготы для производителей
|
1. Принятие
законов, ущемляющих права производителей
|
|
2. Наличие
тенденции роста строительства жилых домов
|
2. Наличие
спада тенденции строительства жилых домов
|
|
3. Потребность
в строительстве промышленных зданий
|
3. Нет
надобности в строительстве промышленных зданий
|
|
4. Спад
инфляции
|
4. Рост
инфляции
|
|
5. Удешевление
энергоносителей
|
5. Удорожание
энергоносителей
|
|
6. Повышение
общего уровня покупательной способности
|
6. Снижение
общего уровня покупательной способности
|
При отрицательном влиянии факторов макросреды мы практически
не можем ничего поделать. Если наличие, каких - либо отрицательных факторов существует
постоянно, можно сменить вид деятельности.
2.3
Организационно экономическая составляющая бизнес-плана
С целью сохранения полной загрузки высокотехнологичного
оборудования и высококвалифицированного персонала на базе энергомеханического
цеха и цеха по изготовлению нестандартного оборудования ОАО
"Измеритель" за счёт высвобождающейся численности и производственных
площадей в процессе реформирования вспомогательного производства,
предполагается создать фирму ОАО "Металлические конструкции".
Создание фирмы предполагает оставление контрольного пакета
акций за ОАО "Измеритель".
Юридический адрес фирмы:
г. Смоленск ул. Бабушкина д.5
тел.313088 - Генеральный директор Андреев Сергей Николаевич.
Основным родом деятельности создаваемого предприятия будет
производство, монтаж и продажа металлических конструкций. Особенность
заключается в том, что при производстве этого вида продукции будет
использоваться высвобождающиеся производственные площади, оборудование и
производственный персонал. Оборудование легко переналаживается в течении одной
смены (8 часов), что сводит к нулю инвестиционную составляющую.
Основной целью создаваемой организации будет:
· сохранение и использование
высвобождающегося оборудования и производственных площадей ОАО
"Измеритель" в ходе реформирования его вспомогательного производства,
основные производственные фонды которого легко могут быть переналажены в
течении одной смены (8 часов) на выпуск требуемых металлоконструкций, что
сводит к нулю инвестиционную составляющую;
· создание новых рабочих мест для
высококвалифицированного персонала, подлежащего сокращению при оптимизации
численного состава при падении объёмов основного и реформировании
вспомогательного производства ОАО "Измеритель".
Административно - технический и управленческий персонал имеет
высшее профильное образование, рабочие и служащие - среднетехническое и
среднеспециальное образование.
Основные средства производства:
- производственные
помещения,
- оборудование,
- автотранспорт.
Всё это ОАО "Измеритель" передаёт как учредитель ОАО
"Металлические конструкции" в уставный капитал.
Таблица 18.
Перечень должностей и численный состав предприятия.
|
N п/п
|
Должность,
участок
|
Количество
|
Ср. зарплата в
месяц, руб.
|
|
1.
|
Директор
|
1
|
60000
|
|
2.
|
Главный инженер
|
1
|
50000
|
|
3.
|
Зам. директора
по коммерции
|
1
|
45000
|
|
4.
|
Главный
бухгалтер
|
1
|
45000
|
|
5.
|
бухгалтер
|
1
|
20000
|
|
6.
|
Экономист
|
1
|
20000
|
|
7.
|
конструктор
|
1
|
25000
|
|
8.
|
Инженер по
снабжению
|
1
|
20000
|
|
9.
|
механик
|
1
|
25000
|
|
10.
|
мастер
|
5
|
100000
|
|
11.
|
секретарь
|
1
|
8000
|
|
12.
|
кладовщик
|
1
|
8000
|
|
13.
|
Монтажный
участок
|
15
|
300000
|
|
14.
|
Участок
металлоконструкций
|
15
|
300000
|
|
15.
|
Участок
армокаркасов
|
10
|
200000
|
|
16.
|
Механический
участок
|
8
|
144000
|
|
17.
|
Кузница
|
2
|
40000
|
|
18.
|
Участок
металлоизделий и нестандартного оборудования
|
8
|
144000
|
|
19.
|
Ремонтный
участок
|
6
|
108000
|
|
20.
|
уборщик
|
2
|
12000
|
|
21
|
водитель
|
2
|
30000
|
|
ИТОГО
|
84
|
1704000
|
Примечание: зарплата основных рабочих дана при условии полной
занятости и полной месячной выработки. При планировании объёма выпуска на 2011
год мы будем учитывать следующее:
. Потенциальную ёмкость рынка;
. Ёмкость рынка увеличивается;
. Наше производство при полной загрузке может выпускать
продукции, примерно, в два раза больше.
Как видно из выше приведённых факторов (влияющих на объём
выпуска), объём выпуска определить сложно, поэтому прибегнем к допущению: объем
производства равен объему продаж.
При выполнении этого условия нам выгоднее всего выпускать
продукции столько, сколько требуется заказчику, то есть 2025 балок в 2011 году,
2430 балок в 2012 году и 3402 балки в 2013 году.
При расчёте себестоимости воспользуемся следующей формулой:
S = S (пост.) /N + S (пер.), где
(пост.) - условно-постоянные расходы;
S (пер.) - условно - переменные расходы;
N - планируемый годовой выпуск продукции.
Условно-постоянными расходами в нашем случае будем считать:
заработную плату управленческого и обслуживающего персонала, амортизационные
отчисления.
Примем для нашего предприятия сумму амортизационных
отчислений - 2000000 руб., заработную плату из табл.18.
Таблица 19.
Условно - постоянные расходы (рассчитанные на год).
|
Зарплата
управленческого персонала, руб.
|
4716000
|
|
Зарплата
обслуживающего персонала, руб.
|
1692000
|
|
Амортизационные
отчисления, руб.
|
2000000
|
|
ИТОГО руб.
|
8408000
|
За условно-переменные расходы принимаем: зарплату основных
рабочих, затраты на энергоносители, стоимость материала, прочие затраты
(хранение, реклама, маркетинговые исследования). Эти расходы зависят от выпуска
продукции, следовательно, каждый год разные.
Зарплату основных рабочих принимаем по табл.18.
Затраты на энергоносители в первый год составят порядка
170000 руб. В последующие годы принимаем во внимание вероятное увеличение
тарифов на 15% по отношению к предыдущему. Получим следующие цифры:
год - 195500 руб.
год - 224825 руб.
Затраты на материал принимаем исходя из норм расхода
металлического профиля на одну балку (около 160 кг.), в ценах 2011 года - 1460
руб. на одну балку (при закупках больших партий).
Исходя из плана выпуска, имеем затраты на материал по годам:
год - 2956500 руб.
год - 3547800 руб.
год - 4966920 руб.
Просуммировав данные по годам о расходах на хранение
материала и готовых изделий, рекламу, маркетинговые исследования, имеем:
год - 70000 руб.
год - 55000 руб.
год - 59000 руб.
Данные о переменных расходах сведём в таблицу 20, и
рассчитаем себестоимость единицы продукции.
Таблица 20.
Переменные расходы, расчёт на единицу продукции.
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Зарплата
рабочих, руб.
|
955400
|
1158500
|
1399200
|
|
Затраты на
энергоносители, руб.
|
170000
|
195500
|
224825
|
|
Стоимость
материала, руб.
|
2956500
|
3547800
|
4966920
|
|
Хранение,
реклама, маркетинг, руб.
|
70000
|
55000
|
56000
|
|
ИТОГО, руб.
|
4151900
|
4956800
|
6646945
|
|
На единицу
продукции, руб.
|
2031.55
|
2024.94
|
1943.24
|
Используя данные таблиц 9 и 10, рассчитаем себестоимость
единицы продукции по годам:
S (2011) = 8408000/2025 + 2031.55 = 6183.65
руб.(2012) = 8408000/2430 + 2024.94 = 5485.02 руб.(2013) = 8408000/3402 +
1943.24 = 4414.73 руб.
Глава 3. Оценка эффективности бизнес-плана производства
металлоконструкций на базе ОАО "Измеритель"
3.1
Финансовый план
С созданием нашего предприятия, на нашем рыночном сегменте мы
являемся как бы единственным продавцом (по причине низкой цены на продукцию),
но всё равно этот рынок нельзя назвать чистой монополией, потому что при
ухудшении качества нашего товара или при сильном завышении цены, у нас сразу же
появятся конкуренты в лице аналогичных фирм, расположенных в соседних регионах.
Поэтому наш сегмент рынка наиболее близок к олигополистической конкуренции.
Мы считаем своей задачей получить максимальную прибыль, но с
тем расчётом, чтобы цена товара была приемлемой для наших потребителей и они не
ушли бы от нас к нашим конкурентам. Поэтому, учитывая поставленную задачу, мы
будем определять цену методом "средней издержки плюс прибыль", но не
будем также забывать об уровне текущих цен.
Придерживаясь общей методики расчёта цены, при её определении
будем следовать следующему плану:
1. Постановка задачи ценообразования;
2. Определение спроса;
. Прогноз издержек;
4. Анализ цен и товаров конкурентов;
5. Выбор метода ценообразования;
. Установление окончательной цены;
Нашей задачей будет являться следующее:
С одной стороны мы, конечно, хотим получать максимальную
прибыль, с другой стороны мы не хотим привлекать на наш сегмент рынка
конкурентов и терять клиентуру. Исходя из этого при определении цены будем
использовать метод "средней издержки плюс прибыль", но также не будем
забывать о ценах конкурентов.
Спрос на нашу продукцию не эластичен, так как наш товар не
имеет замены, его купят столько сколько нужно, не больше, не меньше (купят не
обязательно у нас, могут и у конкурентов).
На все три года положим прибыль, равную 15%, тогда цена с
учётом себестоимости (см. стр.25) будет:
Р (2011) = S (2011) + S (2011) *0.15 = 2813.77
руб.
Р (2012) = S (2012) + S (2012) *0.15 = 2726.59 руб.
Р (2013) = S (2013) + S (2013) *0.15 = 2519.41 руб.
Получившаяся цена немного ниже чем у конкурентов, примерно на
3 - 4 %, что говорит о конкурентоспособности нашего товара. Поэтому, мы
считаем, что потребители нашего сегмента будут покупать наш товар. Основными
нашими заказчикам будут всевозможные строительные фирмы, частные лица, ведущие
строительство в нашем городе, и использующие в строительстве металлические
конструкции.
При прогнозировании доходов и расходов предприятия,
воспользуемся расчётными данными, полученными ранее.
В качестве доходов принимается величина выручки за
произведённую и реализованную продукцию.
В качестве расходов - итоговые данные таблиц 19, 20.
Таблица 21.
Доходы и расходы.
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Доходы, руб.
|
56978840,25
|
66256130,70
|
85710320,82
|
|
Расходы
(условно-постоянные и переменные), руб.
|
49547000
|
57614000
|
74517150
|
|
Валовая
прибыль, руб.
|
7431840,25
|
8642130,70
|
11193170,82
|
|
Налог на
прибыль (24%), руб.
|
1783640,22
|
2074110,28
|
2686360,27
|
|
Чистая прибыль,
руб.
|
5648200,03
|
6568020,41
|
8506810,55
|
Прибыль, точка безубыточности, запас прочности.
Таблица 22.
Прибыль.
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Годовая
прибыль, руб.
|
7431840,25
|
8642130,70
|
11193170,82
|
|
Прибыль на
единицу продукции, руб.
|
3670,00
|
3550,64
|
3290,01
|
Точку безубыточности рассчитаем по формуле:
Т б/у = Р пост. /1-К пер., где
Т б/у - точка безубыточности; Р пост. - условно - постоянные
расходы; К пер. - удельный вес условно-переменных расходов в объёме продаж.
Рассчитаем К пер. по каждому году:
К пер. (2011) = 4151900/5697884,25 = 0,72
К пер. (2012) = 4956800/6625613,7 = 0,74
К пер. (2013) = 6646945/8571032,82 = 0,77
Т б/у (2011) = 8408000/1-0,72 = 3002857,14 руб.
Т б/у (2012) = 8408000/1-0,74 = 3233846,15 руб.
Т б/у (2013) = 8408000/1-0,77 = 3655652,17 руб.
Тогда запас прочности равен:
год: 5697884,25 - 3002857,14 = 2695027,11 руб.
год: 6625613,70 - 3233846,15 = 3391767,55 руб.
год: 8571032,82 - 3655652,17 = 4915380,65 руб.
В нашем случае затраты на НИОКР будут идти на сбор и
проработку информации о последних разработках в области строительства (с
использованием металлических конструкций), использование накопленных знаний с
целью снижения затрат на производство, улучшение качества выпускаемой
продукции. Также мы прислушиваемся к пожеланиям заказчиков и стараемся учитывать
их при производстве нашей продукции.
Также затраты на НИОКР идут на исследования производства,
направленные на его оптимизацию, с целью понижения себестоимости продукции.
Как видим, проект по всем показателям является эффективным,
приносит доход, может создать новые рабочие места.
3.2
Оценка рисков и пути их минимизации
Начнем анализ рисков, присущих предприятию с анализа
инфляционного риска.
Риск изменения покупательской способности денег, более
известный как инфляционный риск, предопределяется главным образом темпами
инфляции в стране, что отрицательно сказывается на сбережениях граждан, а также
на стоимости ценных бумаг с фиксированным доходом.
Влияние инфляционного риска применительно к ООО
"Металлические конструкции" основан на общей динамике инфляции в
целом по России.
За январь - март 2011 г. инфляция на потребительском рынке
составила 3.5%, что в 1.5 раза ниже, чем было за аналогичные периоды 2009 и
2010 гг. (соответственно 5.4% и 5.2 процентов) (рис.4).
Траектория инфляции имела характер, традиционный для данного
периода года - после подъема темпов инфляции в январе до 1.8% (против 1.1% в
декабре 2010 г.), в феврале и марте темпы прироста цен снизились, составив 1.0%
и 0.8% соответственно.
Рис.4 Динамика инфляции в России за период январь-март
2009-2011гг.
Вместе с тем, в I квартале 2011
года на динамике потребительских цен отразились не только сезонность, но и
факторы, имеющие административный и событийный характер (например, в отдельных
регионах в предвыборный период осуществлялось сдерживание регулируемых тарифов
на платные услуги, принимались административные меры по сдерживанию роста цен
на хлеб).
Более ясное представление о характере
инфляции дает анализ “базовой” инфляции (индекса потребительских цен, с исключением
цен на товары, динамика цен на которые подвержена сезонным колебаниям, а также
регулируемых тарифов на платные услуги, оказываемые населению), динамика
которой в значительной степени отражает влияние монетарных факторов.
Теперь проведем анализ кредитного риска ООО
"Металлические конструкции".
Несмотря на различия в основных принципах и практических
нормах финансового и бухгалтерского учета, финансовая отчетность фирмы нередко
содержит данные относительно ее финансового положения и сведения об эффективности
ее хозяйственной деятельности в прошлом, которые могут пригодиться
руководителям для анализа и прогнозирования будущей работы компании. При
проведении анализа финансовых результатов деятельности фирмы на основе ее
финансовой отчетности используется ряд специальных коэффициентов, с помощью
которых можно сравнивать показатели разных компаний или данные по одной и той
же компании за разные периоды времени.
Для оценки кредитного риска проанализируем эффект финансового
рычага.
Сущность действия финансового рычага (левериджа) состоит в
том, что если рентабельность совокупного капитала выше, чем ставка по кредитам,
то рентабельность собственного капитала при использовании кредитов можно
заметно увеличить. И чем больше разница между рентабельностью и процентной
ставкой, тем выше результат.
Рассчитаем эффект финансового рычага по приведенной ниже
формуле:
ЭФР = (PBIT/PBT) * [ (PBT*
(1-T)) / (PBT* (1-T) - E)] =
= [PBIT/ (PBT* (1-T) - E)] * (1-T), где
PBIT - прибыль до выплаты налогов и процентов или
валовой доход;
PBT - прибыль до выплаты налогов (отличается от PBIT на сумму
выплаченных процентов);
T - ставка налога на прибыль (в долях единицы);
E - сумма обязательных платежей из прибыли после
налогообложения.
Из вышеприведенной формулы видно, что налог на прибыль
снижает уровень риска. Например, если бы ставка налога на прибыль равнялась
100%, то финансовый риск отсутствовал бы. На первый взгляд это парадоксальный
вывод, но он легко объясним - чем больше ставка налога на прибыль, тем в
большей мере уменьшение прибыли отражается на поступлениях в бюджет в виде
налога на прибыль и в меньшей степени на прибыль, остающуюся в распоряжении
предприятия. Более того, чем больше налог на прибыль, тем меньше прибыли
остается у предприятия и тем меньше предприятие принимает обязательств по
выплатам за счет чистой прибыли. Если же такая вполне разумная политика
отсутствует (т.е. предприятие не регулирует свои обязательные платежи в
зависимости от получаемой прибыли), то повышение ставки налога на прибыль
влечет за собой повышение финансового риска предприятия.
Эффект финансового рычага рассчитанный для ОАО
"Измеритель" приведен в Таблице 23.
Таблица 23.
Расчет эффекта финансового рычага.
|
Показатель
|
2011
|
2012
|
2013
|
Изменение
|
|
|
|
|
2012 г. к 2011
г.
|
2012г. К 2013г.
|
|
PBIT
|
7431840,25
|
8642130,70
|
11193170,82
|
-47434
|
-62704
|
|
PBT
|
7431840,25
|
8642130,70
|
11193170,82
|
-47434
|
-62704
|
|
T
|
0,24
|
0,24
|
0,24
|
0
|
0
|
|
E
|
4000
|
3600
|
100
|
-400
|
-3500
|
|
ЭФР
|
1,047595
|
1,074391
|
1,023596
|
0,026796
|
-0,050795
|
Используя данный подход, мы получим показатель, характеризующий
финансовый риск предприятия в полной мере. Он показывает, как изменится
прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия при изменении валового дохода на
1%.
Для разработки текущих производственных
планов наиболее актуально рассмотрение производственных и финансовых рисков,
которые принято объяснять интенсивностью использования финансового и
операционного рычагов, являющихся по своей сущности инструментами анализа
чувствительности. Рассмотрим обобщающую категорию этих двух механизмов -
операционно-финансовый леверидж или сопряженный риск операционного и
финансового рычагов.
Исходным в рассмотренной схеме является
операционный леверидж, влияние которого выявляется путем оценки взаимосвязи
между выручкой предприятия, его прибылью (до вычета процентов и налогов) и
расходами производственного характера. К последним относятся совокупные расходы
предприятия, уменьшенные на величину расходов по обслуживанию внешних долгов.
Влияние финансового левериджа выявляется путем оценки взаимосвязи между чистой
прибылью и прибылью до выплаты процентов и налогов. Рассмотренные виды
левериджа и их влияние, опосредованное взаимосвязью описанных показателей,
могут быть представлены путем перекомпановки и детализации статей отчета о
прибылях и убытках.
Выбор более или менее капиталоемких
направлений деятельности определяет уровень операционного левериджа, выбор
оптимальной структуры источников средств связан с финансовым левериджем. Что
касается взаимосвязи двух видов левериджа, то однозначную и безапелляционную ее
характеристику вряд ли можно сделать. Тем не менее, является достаточно
распространенным мнение, что они должны быть связаны обратно пропорциональной
зависимостью - высокий уровень операционного левериджа предприятия предполагает
желательность относительно низкого уровня финансового левериджа и наоборот.
Объяснение этому очевидно с позиции как общего риска, так и совокупных
постоянных расходов.
Определим значения операционного (Таблица
24) и финансового (Таблица 7) левериджа для ООО "Металлические
конструкции" за 2011-2013 гг.
Рассчитаем операционный леверидж по
следующей формуле:
Выручка - переменные расходы/прибыль до
налогообложения
Таблица 24.
Расчет операционного левериджа ООО "Металлические
конструкции"
|
Значение
|
2011
|
2012
|
2013
|
Изменение
|
|
|
|
|
2012 к 2010
|
2012 к 2013
|
|
чистая прибыль
|
5648200,03
|
6568020,41
|
8506810,55
|
-30536
|
-31468
|
51330640,2
|
59688110
|
77203510
|
110419
|
8269
|
|
выручка
|
56978840,25
|
66256130,70
|
85710320,82
|
100902
|
-111065
|
|
расходы
|
49547000
|
57614000
|
74517150
|
44167,6
|
3307,6
|
|
операционный
леверидж
|
2,501602127
|
4,742607
|
36,51451
|
2,24100443
|
31,7718994
|
Рассчитаем финансовый леверидж по
следующей формуле:
Прибыль до налогообложения/чистая прибыль
Таблица 25.
Расчет финансового левериджа ООО
"Металлические конструкции"
|
Значение
|
2011
|
2012
|
2013
|
Изменение
|
|
|
|
|
2012 к 2011
|
2013 к 2012
|
|
Прибыль до
налогооблажения
|
7431840,25
|
8642130,70
|
11193170,82
|
-47434
|
-62704
|
|
Чистая прибыль
|
5648200,03
|
6568020,41
|
8506810,55
|
-30536
|
-31468
|
|
Финансовый
леверидж
|
1,67766321
|
1,776197
|
0,809875
|
0,09853369
|
-0,96632176
|
Теперь определим сопряженный эффект
операционного и финансового рычагов:
=2,5*1,7=4,2
=4,7*1,8=8,4
=36,51*0,8=29,6
Таким образом, при изменении объема продаж
на 1% получаемая прибыль изменилась бы в 2011 году на 4,2%, в 2012 году
на 8,4%, в 2013 году на 29,6%, а при изменении объема продаж, например, на 10%
с сохранением той же структуры финансирования - на 42%, 84% и 296%
соответственно.
Совершенно очевидно, что наибольший
предпринимательский риск возникает для ООО "Металлические
конструкции" в 2013 году, поскольку даже небольшое изменение в объеме
продаж оказывает очень большое влияние на изменение уровня прибыли. К тому надо
отметить, что описанный выше риск постоянно возрастает, в 2012 году он
увеличился вдвое, а вот уже к 2013 году достигнет критического значения.
Проанализируем риски, связанные с
инвестиционными проектами ООО "Металлические конструкции".
В 2011 году предприятие внедрит в
производство новый товар - "Балка хребтовая".
Анализ рисков проведен методом сценариев с
применением вероятностного подхода, предполагающего прогнозирование
возможных исходов и присвоение им вероятностей, т.е. разработка определенных
сценариев развития событий. Определение вероятностей опиралось на субъективные
оценки, сделанные специалистами по маркетингу отдела сбыта.
Предполагалось, что на реализацию проекта
предприятие затратит 70 тыс. руб. Данный проект может закончиться двояко. Если
все будет хорошо (А), то предприятие получило бы доход в размере 160 тыс. руб.,
если плохо (Б), то предприятие не получило бы ничего и потеряло бы вложения в
размере 70 тыс. руб. То есть чистая отдача (или просто отдача) составляет в
первом случае 160 тыс. руб. либо минус 70 тыс. руб. Так как доход по данному
проекту не определен, то он является случайной переменной.
Предполагалось, что вероятность исхода А
составляет - 80%, а вероятность исхода Б - 20%.
Выясним ожидаемую отдачу проекта и
связанные с ним риски Таблица 26.
Таблица 26
Отдача от проекта и связанные с ним риски
|
Исход
|
Вероятность
|
Отдача
|
|
А
|
80%
|
+ 160 тыс. руб.
|
|
Б
|
20%
|
- 70 тыс. руб.
|
В данном случае ожидаемая стоимость
переменой дохода (Е) может быть рассчитана по формуле:
Е=160*0,8+ (-70) *0,2=128+14=142 тыс. руб.
Таким образом, у предприятия возникает
риск получения меньшего дохода чем было запланировано на 18 тыс. руб. (160-142).
Рассмотрим основные методы минимизации
рисков, связанных с проектом.
Для того, чтобы оценить риск и принять соответствующее
решение, необходимо собрать исходную информацию об объекте-носителе риска. Эта
первичная стадия носит название “выявление риска" и включает два этапа:
отбор информации о структуре объекта и выявление опасностей или инцидентов.
И основными методами получения исходной информации о
производственных объектах следует отнести:
1.
стандартизированный опросный лист;
2.
рассмотрение
и анализ первичных документов управленческой и финансовой отчетности;
3.
анализ
данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;
4.
экспертизу документации консалтинговыми фирмами.
На втором этапе предприниматель должен провести оценку риска.
Существуют следующие методы оценки финансового риска:
статистический метод оценки
метод экспертных оценок
использования аналогов
комбинированные методы
Методы математической статистики.
Главные инструменты данного метода оценки - дисперсия,
стандартное отклонение, коэффициент вариации. С помощью статистического метода
оценки, то есть на основе расчета дисперсии, стандартного отклонения и
коэффициента вариации можно оценить риск не только конкретной сделки, но и
предпринимательской фирмы в целом (проанализировав динамику ее доходов) за
некоторый промежуток времени.
Методы экспертных оценок.
Экспертный метод может быть реализован путем обработки мнений
опытных предпринимателей и специалистов. Желательно, чтобы эксперты
сопровождали свои оценки данными о вероятности возникновения различных величин
потерь. Можно ограничиться получением экспертных оценок вероятностей
допустимого критического риска либо оценить наиболее вероятные потери в данном
виде предпринимательской деятельности.
Метод аналогий.
Метод аналогий используется в том случае если другие методы
оценки риска неприемлемы. При использовании аналогов применяются базы данных о
риске аналогичных проектов и сделок, исследовательских работ
проектно-изыскательских учреждений. Полученный таким образом данные
обрабатываются для выявления зависимостей в законченных проектах с целью учета
потенциального риска при реализации нового предпринимательского проекта или
сделки.
Комбинированный метод.
Комбинированный метод представляет собой объединений
нескольких отдельных методов или их отдельных элементов. Примером может служить
оценка финансового риска на основе расчета вероятности нежелательного исхода
сделки. В данном случае анализ риска производиться с помощью элементов
статистического, экспертного методов, а также метода аналога.
Затем наступает этап выбора метода воздействия на риски с
целью минимизировать возможный ущерб в будущем. Но так как существует несколько
способов его уменьшения, то возникает проблема оценки сравнительной
эффективности методов воздействия на риск для выбора наилучшего из них.
После выбора оптимальных способов воздействия на конкретные
риски появляется возможность сформулировать общую стратегию управления всем
комплексом рисков предприятия. Это этап принятия решения, конда определяются
требуемые финансовые и трудовые ресурсы, происходит постановка и распределение
задач среди менеджеров, осуществляется анализ рынка соответствующих услуг,
проводятся консультации со специалистами. “процессе принятия конкретного
решения целесообразно различать и выделять определенные области (зоны риска) в
зависимости от уровня возможных (ожидаемых) потерь в финансово-хозяйственной
деятельности. ”.
Для снижения степени финансового риска применяются различные
способы:
диверсификация;
приобретение дополнительной информации о выборе и
результатах;
лимитирование;
страхование (в том числе хеджирование) и др.
Диверсификация представляет собой процесс распределения
инвестируемых средств между различными объектами вложения, которые
непосредственно не связаны между собой, с целью снижения риска возможных потерь
капитала или доходов от него. Диверсификация позволяет избежать части риска при
распределении капитала между разнообразными видами деятельности.
Лимитирование - это установление лимита, т.е.
предельных сумм расходов, продажи, кредита и т.п. Лимитирование является важным
средством снижения степени риска; банками оно применяется при выдаче ссуд и
т.п., хозяйствующим субъектом - при продаже товаров в кредит (по кредитным
карточкам), по дорожным чекам и еврочекам и т.п.; инвестором при определении
сумм вложения капитала и т.п.
Страхование:
Каждое стихийное бедствие и несчастный случай рассматриваются
как опасность, затрагивающая предметы труда, в связи с чем возникает страховое
отношение, то есть объект страховой защиты. Причем страховое событие не
является объектом страхования. Этим объектом выступает риск, который может
произойти, а может и не произойти. Страхование финансовых рисков представляет
собой отношение по защите имущественных интересов физических и юридических лиц
при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных
фондов, формируемых из уплачиваемых или страховых взносов (страховых премий).
Итак, с целью уменьшения степени, уровня вероятного риска рекомендуется
соблюдать ряд правил:
. Не следует избегать риска, надо предвидеть его и стремиться
снизить до возможно более низкого уровня.
. Начиная дело нужно оценить, подумать, какие виды потерь
наиболее возможны, вероятны в данном виде предпринимательства, какова их
ожидаемая величина, насколько часто они способны возникать.
. Не надо особо страшиться потерь, величина которых не
превышает расчетную, ожидаемую прибыль, такие потери в принципе допустимы, но
они не должны быть слишком частыми, их вероятность должна быть существенно ниже
единицы.
. Ожидаемые потери, имеющие ощутимую вероятность появления и
угрожающие убытками, существенно превышающими прибыль, должны настораживать
предпринимателя. В этом случае необходимо, как минимум, образовать специальный
резервный фонд самострахования и четко представлять, из каких источников будут
компенсироваться потери в случае их возникновения.
. Если предприниматель отваживается идти на риск достаточно
вероятных потерь, значительно превышающих прибыль и способных нанести ему
крупный финансовый ущерб, он обязан прибегнуть к страхованию проводимой
операции. Страхование риска представляет один из лучших способов его
уменьшения, но оно связано с новыми потерями в виде страховых взносов, которые
должны быть посильными для предпринимателя. Страховать можно имущество,
коммерческие операции, перевозки грузов, здоровье, жизнь.
. При наличии критического риска желательно разделить его
между всеми участниками операции согласно договору таким образом, чтобы общими
усилиями можно было бы компенсировать возможные потери.
7. Нужно избегать как огня дел, связанных
с катастрофическим риском, потери от которого предприниматель не в силах
возместить. Вероятность таких потерь должна быть столь мала, что ей можно
пренебречь (близкой к нулю).
Заключение
Подытоживая все выше сказанное можно сделать следующие
выводы.
Управленческий аспект рассматривает "планирование"
как умение предвидеть будущее предприятия и использовать такое предвидение. При
этом для практического менеджмента более важно не само предвидение, а
готовность к возможным вариантам будущего.
Рамки бизнес-планирования затрагивают три основные области
принимаемых управленческих решений:
управление текущей деятельностью и развитием предприятия;
управление изменениями на предприятии;
принятие разовых решений по отдельным аспектам управления.
Концептуальной задачей управленческого бизнес-плана в целом
является определение целей функционирования предприятия, а также путей и
ресурсов их достижения.
Логика построения управленческого бизнес-плана исходит из
трех определяющих элементов технологии бизнес-планирования:
·
оценка
текущего состояния предприятия. Основная цель - определить, чего реально может
добиться предприятие;
·
определение
желательного состояния предприятия. Определить цели предприятия на ближайший
период;
·
выбор
наиболее эффективных путей достижения поставленных целей. Разработка
оптимальных функциональных стратегий.
Содержание системы контроля должно быть направлено на
выполнение главной задачи - обеспечить менеджмент данными относительно
продвижения предприятия к поставленным целям. Чтобы выполнить свои функции,
контролирующий механизм должен включать следующие элементы:
·
контрольные
точки отслеживания хода выполнения бизнес-плана;
·
промежуточные
финансовые и другие отчеты, позволяющие идентифицировать продвижение к поставленным
целям
Стандартной формы бизнес-плана не существует, но во всех
случаях он должен содержать характерную информацию, необходимую для принятия
решения о возможности финансирования предприятия. Каждый бизнес-план имеет свои
особые черты в зависимости от того, в какой сфере начинает работать
предприниматель, какой капитал он хочет получить от банка или инвестиционной
компании. В данном разделе приводится примерный макет бизнес - плана с учетом
требований Организации промышленного развития Объединенных наций.
Глубина проработки бизнес-плана зависит от объема
запрашиваемого финансирования. В случае малого бизнеса некоторые детали
бизнес-плана могут быть опущены или изложены в сокращенном объеме.
Бизнес-планы, предназначенные для внутреннего пользования (т.е. для
планирования и прогноза деятельности предприятия), могут быть кое в чем
упрощены.
В данной работе была проанализирована деятельность ОАО
"Измеритель".
Были выявлены финансово-экономические показатели деятельности
завода, наличие основных фондов и производственных мощностей.
Из представленных данных видно, что на предприятии остро
стоит проблема физического и морального износа оборудования. В настоящее время
износ машин и оборудования составляет 75%, транспортных средств - 85%,
наблюдается тенденция старения основных фондов. Это в свою очередь требует
больших затрат на содержание и ремонт устаревшего оборудования.
Для решения этой проблемы в 2010 году на предприятии была
разработана Программа реструктуризации и оптимизации производственных мощностей
и основных фондов на период 2011 - 2013 гг., которой предусматривается
техническое перевооружение и реконструкция механосборочных,
механообрабатывающих и радиомонтажных цехов с целью обеспечения стабильного
выпуска высокотехнологичной промышленной продукции, отвечающей современным и
перспективным требованиям МО РФ и соответствующей уровню аналогов ведущих
зарубежных стран.
Анализ динамики объема производства и
реализация готовой продукции показал, что за 2010 год объем произведенной
продукции (с учетом ОКР) составил 1 507 475 тыс. руб.
Объем прямых контрактов на поставку
продукции (выполнении работ) для государственных нужд в 2010 году составил 50 %
от общего числа заключенных договоров на поставку продукции, в 2009 году объем
госконтрактов составлял 11%. Всего объем реализованной для государственных нужд
(с учетом кооперации) продукции в отчетном периоде составил 88%.
За отчетный период выручка от продажи товаров (работ, услуг)
составила 1 501 742 тыс. руб., что на 598 227 тыс. руб. больше, чем в
предыдущем году.
По итогам 2010 года Обществом получена
чистая прибыль в размере 60 821 тыс. руб., что на 36 074 тыс. руб. больше чем в
2009 году. Таким образом, чистая прибыль за анализируемый период возросла на
245,78%
Обществом в отчетном году превышен
показатель по чистой прибыли предусмотренный Бюджетом доходов и расходов на 22
285 тыс. руб.
По итогам 2009 года Обществом была получена чистая прибыль в
размере 24 747 тыс. руб.
Располагаемая и производственная площади за анализируемый
период не изменялись. Небольшой рост наблюдался лишь у площади занятой
оборудованием. При этом если объем съема продукции с 1 м2
располагаемой и производственной площади рос такими же темпами как и объем
производства (27,6% в 2007 году и 24% в 2008 году), то рост съема продукции с 1
м2 площади занятой оборудованием был ниже (19,6% - в 2007 году и 18,4 - в 2008
году), что объясняется тем, что за этот период площадь занятая оборудованием
росла в отличие от располагаемой и производственной площади.
Таким образом, видно что темп роста загрузки производственных
мощностей растет снижающимися темпами.
Анализ загруженности производственных мощностей выявил
существующие резервы использования оборудования. С целью сохранения полной
загрузки высокотехнологичного оборудования и высококвалифицированного персонала
на базе энергомеханического цеха и цеха по изготовлению нестандартного
оборудования ОАО "Измеритель" за счёт высвобождающейся численности и
производственных площадей в процессе реформирования вспомогательного
производства, предполагается создать фирму ОАО "Металлические
конструкции".
Создание фирмы предполагает оставление контрольного пакета
акций за ОАО "Измеритель".
Стоимость рынка металлоконструкций в
России сегодня оценивается более чем в 24 млрд руб. (около 700 млн евро) и
растет на 15 - 20% в год. Цены на нем напрямую зависят от цен на металлопрокат.
В свою очередь на рынке металлопроката в последние годы наблюдаются резкие
скачки цен. Вслед за прокатчиками с интервалом в 2 - 3 месяца цены на свои
изделия повышают и производители металлоконструкций. Причины такой
"замедленной реакции" - желание сохранить клиентов или набрать
необходимый объем портфеля заказов, так как резкое повышение цен приводит к
кратковременным изменениям в структуре спроса в сторону других строительных
материалов.
Прибыльность в сегменте металлоконструкций
составляет в среднем 7 - 15%, но может достигать и 30 - 40%. В последние годы
все больше производителей стремятся к универсализации: специализированные
заводы (например, заводы мостостроения) расширяют линейку предлагаемой
продукции. Универсальными производителями формируется примерно 50 - 52% от
общего числа предложений на рынке. При этом вышеупомянутые предприятия
(расположенные в основном на территории ЦФО и на Урале) производят более 70%
всего объема рынка. Спросом пользуется и продукция производителей из СНГ и
европейских стран - Белоруссии, Финляндии, Люксембурга, Словении и т.д. На
Дальний Восток поставки осуществляются китайскими и корейскими компаниями.
Проведенный анализ эффективности бизнес-плана показывает, что
если доход от сдачи свободных помещений в аренду составляет порядка 5 млн. руб.
в год, то реализация проекта создания предприятия по изготовлению
металлоконструкций будет приносить уже в первый год 5,6 млн. руб., во второй -
6,6 млн. руб., в третий - 8,5 млн. руб. Таким образом,
подтверждена экономическая целесообразность данного проекта.
Библиографический список
1. Адамс
<http://www.oz.by/people/more909597.html> Боб "Бизнес-планирование.
Эффективные методики разработки" // М.: АСТ
<http://www.oz.by/producer/more1205.html>, 2007
. Артемьева Т.А., А.И.
Федоренко Бизнес-планирование инвестиционных проектов как основа реализации
стратегии развития компании // "Инвестиционный банкинг", 2007, N 3
. Баринов
<http://www.oz.by/people/more909158.html> В.
"Бизнес-планирование" // М.: Инфра-М
<http://www.oz.by/producer/more12061.html>, 2007
. Боумэн К. Основы
стратегического менеджмента /Пер. с англ. под ред.Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.
- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 175 с.
. Буров <http://www.oz.by/people/more909334.html>
В. "Бизнес-план фирмы. Теория и практика" // М.: Инфра-М
<http://www.oz.by/producer/more12061.html>, 2011
. Веснин В.Р. Основы
менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики.
Издательство "Триада, Лтд", 2007. - 384 с.
. Виханский О.С.
Стратегическое управление: Учебник для студентов вузов, обучающихся по
направлению и спец. "менеджмент". - М.: Изд-во МГУ, 2010. - 252 с.
. Волков
<http://www.oz.by/people/more9010007.html> А., Марченко
<http://www.oz.by/people/more9056832.html> А.
"Бизнес-планирование" // М.: Инфра-М
<http://www.oz.by/producer/more12061.html>, 2011
. Воробьев А.Д.
Планирование на предприятиях региона: стратегическое и долгосрочное //
"Экономический анализ: теория и практика", 2009, N 7
. Головань
<http://www.oz.by/people/more9032506.html> С. "Бизнес-планирование и
инвестирование" // М.: Феникс
<http://www.oz.by/producer/more12097.html>, 2009
. Гомола
<http://www.oz.by/people/more9028264.html> А., Жанин
<http://www.oz.by/people/more9028265.html> П.
"Бизнес-планирование" // М.: Academia
<http://www.oz.by/producer/more120511.html>, 2010
. Дубровин
<http://www.oz.by/people/more9038638.html> И., "Бизнес-планирование
на предприятии" // М.: Дашков и К
<http://www.oz.by/producer/more120432.html>, 2011
. Евланов Е.Г. Теория
и практика принятия решений. М.: Экономика, 2009
. Зелль
<http://www.oz.by/people/more9016606.html> А. "Бизнес-план.
Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов" // М.: Ось-89
<http://www.oz.by/producer/more120197.html>, 2007
. Йеннер
<http://www.oz.by/people/more9051219.html> Томас, "Маркетинговое
планирование" // М.: Гуманитарный центр
<http://www.oz.by/producer/more1203801.html>, 2010
. Ковалева
<http://www.oz.by/people/more9032666.html> В. "Моделирование финансово-экономической
деятельности предприятия" // М.: Кнорус
<http://www.oz.by/producer/more12063.html>, 2009
. Козенкова
Особенности финансового планирования в группе компаний // "Финансовая
газета", 2008, N 12
. Лапыгин
<http://www.oz.by/people/more9012040.html> Ю. "Бизнес-план.
Стратегии и тактика развития компании" // М.: Омега-Л
<http://www.oz.by/producer/more120372.html>, 2011
. Лопарева
<http://www.oz.by/people/more9038109.html> А.
"Бизнес-планирование" // М.: Инфра-М
<http://www.oz.by/producer/more12061.html>, 2010
. Ляпунов
<http://www.oz.by/people/more909955.html> С.
"Бизнес-планирование" // М.: Инфра-М
<http://www.oz.by/producer/more12061.html>, 2009
. Ляско
<http://www.oz.by/people/more9036822.html> В. "Стратегическое
планирование развития предприятия" // М.: Экзамен
<http://www.oz.by/producer/more120154.html>, 2005
. Максютов
<http://www.oz.by/people/more9010200.html> А. "Бизнес-планирование
развития предприятия" // М.: Альфа-Пресс
<http://www.oz.by/producer/more120407.html>, 2006
. Макушева Ю.,
Стрелкова Л. "Внутрифирменное планирование" // М.: Юнити, 2011
. Методические
рекомендации по составлению бизнес-плана [Электронный ресурс] / - Режим доступа
к статье: <http://www.bizplan.ru/bizplan.html>
. Минько
<http://www.oz.by/people/more9058157.html> А. "Методы
прогнозирования и исследования операций" // М.: Инфра-М
<http://www.oz.by/producer/more12061.html>, 2010
. Моран
<http://www.oz.by/people/more9057556.html> Гвен, "Бизнес-план"
// АСТ <http://www.oz.by/producer/more1205.html>, 2008
. Морошкин
<http://www.oz.by/people/more9037945.html> В.
"Бизнес-планирование" // М.: Инфра-М
<http://www.oz.by/producer/more12061.html>, 2009
. Носова
<http://www.oz.by/people/more9038621.html> Н., Загородников
<http://www.oz.by/people/more9040481.html> С., Сивчикова
<http://www.oz.by/people/more9040482.html> Т.
"Оперативно-производственное планирование" // М.: Дашков и К
<http://www.oz.by/producer/more120432.html>, 2010
. Одинцова
<http://www.oz.by/people/more9028598.html> Л. "Планирование на
предприятии" // М.: Academia
<http://www.oz.by/producer/more120511.html>, 2009
. Орлова
<http://www.oz.by/people/more905912.html> Е. "Бизнес-план. Методика
составления и анализ типовых ошибок" // Омега-Л
<http://www.oz.by/producer/more120372.html>, 2011
. Петухов
<http://www.oz.by/people/more9012038.html> С. "Бизнес-планирование.
Как обосновать и реализовать бизнес-проект" // М.: Омега-Л
<http://www.oz.by/producer/more120372.html>, 2011
. Приходько Е.
Реализация финансового планирования в компании // "Финансовая газета.
Региональный выпуск", 2009, N 16
. Просветов
<http://www.oz.by/people/more9028886.html> Г. "Бизнес-планирование.
Задачи и решения" // М.: Альфа-Пресс
<http://www.oz.by/producer/more120407.html>, 2008
. Ридинг
<http://www.oz.by/people/more907809.html> Клайв "Стратегическое
бизнес-планирование. Динамическая система повышения эффективности и обеспечения
конкурентного преимущества" // М.: Баланс Бизнес Букс
<http://www.oz.by/producer/more120371.html>, 2007
. Романова
<http://www.oz.by/people/more905323.html> М. "Бизнес-планирование"
// М.: Инфра-М <http://www.oz.by/producer/more12061.html>, 2007
. Смирнов Э.А.
Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2010.
. Содержание
бизнес-плана [Электронный ресурс] / - Режим доступа к статье:
<http://www.biz-plans.ru/stat1.html>
. Структура
бизнес-плана [Электронный ресурс] / - Режим доступа к статье:
<http://www.biz-plans.ru/stat3.html>
. Теория и практика
антикризисного управления: Учебник для вузов /Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П.
Белых и др. Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Конкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ,
2009. - 469 с.
. Уткин Э.А., Кочетков
А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. - М.: Ассоциация авторов и
издателей "Тандем", Издательство ЭКМОС, 2009. - 176 с.
. Ушаков
<http://www.oz.by/people/more906201.html> И. "Бизнес-план" //
Питер <http://www.oz.by/producer/more1202.html>, 2008
. Фатхутдинов Р.А.
Производственный менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
2007. - 447 с.
. Фатхутдинов Р.А.
Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. - М., ЗАО
"Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2009. - 208 с.
. Цвиркун
<http://www.oz.by/people/more9022408.html> А., Акинфиев
<http://www.oz.by/people/more9022409.html> В. "Бизнес-план. Анализ
инвестиций. Методы и инструментальные средства" // М.: Ось-89
<http://www.oz.by/producer/more120197.html>, 2009
. Черняк
<http://www.oz.by/people/more9012086.html> В. "Бизнес-план. Теория и
практика" // М.: Альфа-Пресс
<http://www.oz.by/producer/more120407.html>, 2007
. Щепотьев А.В.
Бизнес-план. Экономическая целесообразность и законодательная обязанность //
"Право и экономика", 2008, N 1
. Экономическая
стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред. Градова А.П. - СПб, Специальная
литература, 2009.
. Юкаева В.С.
Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: ОПС, 2007.
. Янг <http://www.oz.by/people/more9022379.html>
Дэвид "Привлечение инвесторов. Маркетинговый подход к поиску источников
финансирования" // М.: Альпина
<http://www.oz.by/producer/more12030.html>, 2009