Выбор стратегии развития производственного предприятия обувной отрасли и ее реализации

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Выходя на рынок с тем или иным товаром, услугой, предприниматель должен понимать и учитывать закономерности развития рыночной системы хозяйствования. Во-первых, это отсутствие дефицита товаров и услуг. Во-вторых, непрерывный поиск возможностей улучшения товаров и услуг, ускорения продажи и закрепления на рынке сбыта.

На рынке происходит естественный отбор производителей. Остается лишь тот, кто создает лучшие условия продажи своих товаров. Рынок сам создает условия, при которых производится только та продукция, которая нужна обществу. Этому способствует конкуренция, которая в условиях подчинения производства спросу отметает все устаревшее и непрогрессивное.

Функционируя по существу в новой структуре экономики, российские предприятия-производители перешли к более широкому использованию рыночных методов регулирования своей деловой активности.

Таким образом, изменения в экономике России, связанные с переходом к рыночным отношениям, динамика качественных и количественных параметров финансового состояния предприятий за годы реформ требуют от руководителей предприятий принципиально новых методов управления.

В настоящее время в научной литературе и периодической печати появляется достаточно много публикаций, посвященных адаптации крупных организаций к изменяющейся внешней среде. Однако такие же проблемы возникают и у более мелких предприятий в различных отраслях. Особенно актуален этот вопрос для инновационных производственных предприятий, которые вынуждены приспосабливаться к рыночным условиям хозяйствования.

Степень разработанности проблемы. Решению этой проблемы посвящены труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, а также практиков, занимающихся этой проблемой непосредственно в организациях. К ним следует отнести таких авторов, как Ансофф И., Багиев Г.Л., Асаул А.Н., Виханский О.С., Наумов А.И., Гончарук В.А., Ефремов В.С., Карлоф Б., Клейнер Г., Лабмен Ж-Ж., Лютенс Ф., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Филонович С.Р. и др. Все они используют различные подходы к проблеме адаптационного развития, что говорит о многогранности проблемы и сложности правильного выбора для конкретного предприятия.

Цели и задачи исследования. Цель исследования заключается в разработке рекомендаций по выбору стратегии развития производственного предприятия обувной отрасли и ее реализации.

Задачи исследования:

определение роли и места организации (фирмы) в современном обществе;

анализ внешней и внутренней среды ооо «гера плюс»;

выбор стратегий развития;

разработка рекомендаций по реализации комплексной стратегии развития ооо «гера плюс».

Объект и предмет исследования. В качестве объекта исследования выбрана производственное предприятие обувной отрасли ООО «гера плюс». Предметом исследования являются стратегии развития компании.

Методологическая и теоретическая основа исследования. Основу исследования составляет труды отечественных и зарубежных исследователей в области стратегического управления и предпринимательской деятельности, к которым относятся Ансофф И., Багиев Г.Л., Ефремов В.С., Попов С.А., авторский коллектив под руководством Содатовой И. Ю., Стрикленд А.Дж., и др. В качестве научных подходов используется системный и ситуационный анализ, методы моделирования и экспертного опроса, а также специфические подходы и методы, характерные для менеджмента и его органических составляющих.

Информационно-эмпирическая база исследования включает материалы периодической печати, официальные Интернет-сайты в области менеджмента, предпринимательства, управления, а также статистические данные, предоставленные руководством компании.

Практическая значимость работы заключается в научном обосновании стратегии развития для производственной предпринимательской фирмы. Руководители фирмы дали положительное заключение на результаты исследования. Разработанные рекомендации могут быть использованы предпринимательскими организациями, находящимися на аналогичном этапе эволюционного развития.

Структура выпускной работы. Выпускная работа включает введение, основную часть заключение, список использованных источников.

В первом разделе определяется роль и место организации (фирмы) в современном обществе. Дается понятие организации (фирмы). Анализируются предпосылки создания инновационной производственной фирмы и этапов ее развития.

Второй раздел посвящен анализу деятельности ООО «гера плюс». Приводится общая характеристика компании. Анализируется состояние внешней и внутренней среды.

В третьем разделе представлены рекомендации по выбору общей стратегии развития, а также комплексной стратегий развития компании.

Четвертый раздел посвящен разработке рекомендаций по реализации комплексной стратегии развития ооо «гера плюс», включающих разработку нового товара, продвижение товаров, управление инновациями и технологиями, повышение производительности, совершенствование системы управления, совершенствование хозяйственного механизма, управление персоналом и развитием.

Список использованных источников включает 70 наименований.

1 Роль и место организации (фирмы) в современном обществе

1.1 Понятие организации (фирмы)

Бизнес нельзя сводить лишь к коммерции (торговле) и коммерческому посредничеству. Бизнес - это, прежде всего, производство, составляющее основу любой экономики, ее, так называемый «реальный сектор».

Фирма - институт экономики, обособленный субъект экономической деятельности, осуществляющий свои функции во внешней экономической среде, к которой относятся потребители, поставщики, государство, конкуренты, природные условия и общество в целом.

С точки зрения права, организация - самостоятельный хозяйствующий (ведущий ту или иную деятельность с целью реализации ее результатов на рынке) субъект, созданный в порядке, установленном Гражданским кодексом РФ, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

С точки зрения экономики, организация представляет собой (рис. 1.1) хозяйственную единицу, в которой планомерно и целенаправленно комбинируются факторы производства, чтобы посредством изготовления и реализации изделий (работ, услуг) обеспечить достижение целей этой хозяйственной единицы и ее собственника.

В то же время фирма - "генератор богатства" общества (рис. 1.2):

генерирует товары и покупательную способность для их приобретения,

поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал,

создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе.

Рисунок 1.1 - Модель организации¹

Рисунок 1.2 - Роль фирмы в обществе (фирма - "генератор богатства")²

1.2 Производственный процесс - основа деятельности фирмы

Производственная деятельность в широком смысле - деятельность человека, коллектива людей, государства, направленная на создание новых материальных и иных ценностей.

Общая системотехническая модель производственного процесса показана на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Модель производственного процесса

Место производственного процесса в общей схеме воспроизводства отражено на рисунке 1.4.

Как правило, современное промышленное производство очень сложно. Его особенности заключаются:

в комплексном характере необходимости учета экономических, технических, политических факторов;

сложности как технической, так и организационной;

тесной связи с внешней средой предприятия;

быстрой номенклатурной обновляемости;

резком росте значения кадрового потенциала предприятий.

Рисунок 1.4 - Роль производственного процесса в системе воспроизводства

Конкретным содержанием управления производственной деятельностью являются, в частности:

выбор и обоснование производственной структуры предприятия, его производственной мощности, специализации цехов, рабочих мест;

определение состава оборудования с учетом его технико экономических характеристик;

организация технической подготовки и технического обслуживания производства;

определение и управление кадровым составом предприятия;

выбор и организация производства продукции, исходя из интересов рыночных потребителей;

получение в результате производства необходимого соотношения экономических результатов (прибыли и затрат);

определение и организация рационального движения предметов труда, темпов выпуска и запуска в производство всей номенклатуры продукции;

организация материально-технического снабжения производства, исходя из его бесперебойного функционирования;

организация управления предприятием;

решение задач социального развития коллектива.

1.3 Предпосылки создания инновационной производственной фирмы и этапы ее развития

Исходными предпосылками создания фирмы как субъекта предпринимательского права является, естественно, извлечение прибыли путем удовлетворения потребительского спроса. Бизнес является коммерческим делом предприимчивых людей, приносящим им прибыль. Таким образом, бизнес - это приносящая доход деятельность. Кроме того, бизнес - это и совокупность отношений между всеми его участниками, образующими команду единомышленников с целью получения дохода, развития фирмы.

Отдельно стоит сказать об инновационной производственной фирме. Кроме тезиса о том, что производство является основой для устойчивой работы любой рыночной экономики, инновационная деятельность субъектов данной экономики стимулирует сам процесс развития рынка.

Совокупность управленческих, технологических и экономических методов, обеспечивающих внедрение и производство нового продукта или услуги представляет собой инновационную политику производственного предприятия. Ее цель - предоставить предприятию существенные преимущества по сравнению с фирмами-конкурентами, определив и заняв новую рыночную нишу.

В своем развитии инновационная фирма проходит три этапа: пионерный, систематизации и интеграции (рис. 1.5).

Рисунок 1.5 - Стадии развития инновационной фирмы

Пионерная стратегия - это период инноваций, новых продуктов, процессов и услуг, которые создаются для рынка. Группа основателей фирмы имеет ясные цели, высоки энтузиазм и преданность делу. Как только продукция получает признание у потребителей, начинается быстрый рост организации, сокращаются время окупаемости затрат сил и средств. Все тяжело работают на достижение общих целей.   Такие группы обычно возглавляются менеджерами, абсолютно преданными организации, целеустремленными и работающие без излишних формальностей, без структуры или системы. Структура инновационной фирмы напоминает паутину (рис. 1.6) Залог выживания - инновационная восприимчивость и способность изменяться.

Лозунг фирмы - добиться успеха во что бы то ни стало.

Рисунок 1.6 - Типичная структура инновационной фирмы на пионерной стадии¹

Одним из недостатков инновационных предпринимательских фирм является то, что у них практически нет времени, возможности или склонности к целенаправленному взращиванию или воспитанию управленцев. Когда наступает кризис, практически невозможно немедленно найти менеджера внутри фирмы. Приходится нанимать профессионального менеджера, не прошедшего пионерного этапа. Это может послужить причиной конфликта и нового кризиса.

Кризис разрешается путем систематизации, которая представляет второй этап развития инновационной компании. Систематизация означает наведение порядка, создание четко работающей структуры, разработку последовательности действий, логику, функциональность и разделение обязанностей.

Те, кто ранее работал под контролем управляющего директора наконец-то получают возможность руководить собственными подразделениями. Они начинают вырабатывать собственную политику и методологию, в то время как продукция и рынок остаются неизменными. Такое разделение обязанностей способно принести пользу, например, прояснить приоритеты, развить системы работы с покупателями и т.д. Опасный момент наступает, когда функции подразделений начинают довлеть над функциями фирмы в целом, когда управление направлено на сохранение функций подразделения любой ценой.

Существует мнение, что тот, кто хорош на пионерной стадии, редко бывает хорош на стадии, требующей поддержки определенного уровня производства. Для обеспечения эффективности производственной деятельности требуется оптимизация всех используемых ресурсов - людских, финансовых, материальных. Поэтому деятельность инновационной компании должна быть упорядочена и хорошо организована. Существовавшая до этого система соответствовала реализации инноваций. Но когда инновацию требуется тиражировать в миллионах экземпляров, без определенной доли бюрократизма не обойтись .

Система обладает запасом стабильности по отношению к внешним воздействиям. Она создается тогда, когда уже существует рынок для продукции и все, что остается - это производить эту продукцию эффективным образом.

Со временем стадия систематизации завершается кризисом. Компания начинает терять контакт с потребителями. Удовлетворение потребностей самой системы становится самоцелью в ущерб удовлетворения нужд потребителей. Энергия расходуется на ведение внутренних войн, интриги и подсиживания. Внимание компании направлено внутрь себя. Именно этот кризис составляет суть проблемы, с которой сталкиваются многие фирмы, пытающиеся управлять новыми технологиями. Фирма становится благодушной, занимается производственными и финансовыми проблемами, снижением затрат, что необходимо для сохранения конкурентоспособности на зрелом, насыщенном данным видом продукции рынке. Но если фирма не хочет попасть в трудное положение по причине устаревания изделия, ей следует возродить дух пионерной стадии, растерянный в заботах о благоустройстве собственной системы.

Третья стадия - это стадия интеграции системы с предпринимательством. Она не означает возвращение в начало цикла. Суть ее - в интеграции передовых методов производства или оказания услуг с непрерывной модернизации изделий.

Отметим, что совершенно недостаточно уповать на простую адаптацию структуры к новым условиям с последующей поддержкой ее в рабочем состоянии. Управление технологическими изменениями означает непрерывное управление конфликтами и различными интересами. Конфликтуют инвестиции в сегодняшний день и в заманчивое будущее. Это творческий конфликт, правильное разрешение которого может обернуться благом, но управлять им отнюдь не легко. Грош цена инновационной компании, если она не сможет научиться управлять будущим. Последнее требует особых управленческих подходов, не похожих на те, которые используют фирмы, управляющие лишь настоящим.

Различия между инновационным и традиционным стилем управления приведены на рисунке 1.7, из которого видно, что менеджеры инновационных фирм концентрируют свое внимание на людях, а не на системах.

Упомянем одну из сложных проблем, с которой приходится сталкиваться инновационным фирмам. Дело в том, что им приходится решать задачу поддержания текущей деятельности, одновременно внедряя новые технологии. Наряду с модернизацией существующей продукции необходимо разрабатывать фирменные стили управления и модернизировать имеющееся производство (сравнивать-то не с чем). Нужно организовывать производство не ломая действующую систему. Это означает, что инновационная фирма должна использовать разные методы управления на разных участках своего бизнеса, что добавляет сложности управлению.

Рисунок 1.7 - Различия между инновационным и традиционным стилем управления¹

Процесс технологических перемен напоминает пересадку сердца. Если операция будет проведена неумело - пациент умрет. Кроме того, существует опасность, что новое сердце будет отторгнуто организмом.

1.4 Жизненный цикл фирмы

Фирмы зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них живут бесконечно долго, но ни одна из них не способна жить без изменений. Новые фирмы организуются постоянно, но «умирают» также постоянно.

Как и всякая система фирма имеет свой жизненный цикл как смену определенных состояний с предсказуемыми изменениями в течение времени.

Жизненный цикл фирмы теснейшим образом связан с жизненным циклом товара. Последний используется для объяснения того, как товар проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка.

Выделяют следующие этапы жизненного цикла фирмы:

этап предпринимательства, когда фирма находится в стадии становления;

этап коллективности, когда развиваются инновационные процессы, формируются миссия, деловые контакты, нарастают доходы;

этап формализации и управления, когда создается стабильная структура и упор делается на эффективность, увеличивается прибыль;

этап выработки структуры, когда расширяется производство и рынок, формируются перспективы развития, диверсифицируется производство;

этап упадка, когда в результате конкуренции уменьшается спрос на продукцию фирмы и снижаются доходы.

При создании фирмы, когда творческий процесс протекает свободно, появляется стремление к стабильному и устойчивому развитию, при этом решаются две задачи: обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Зрелость фирмы проявляется в том, что она начинает беспокоиться об эффективности инвестиций и возможности инноваций, увеличивает объемы производства и расширяет рынок.

«Симптомами» упадка можно назвать следующие:

снижение спроса вследствие усиления конкуренции;

увеличение конкурентной силы поставщиков;

сложности управления возросшим объемом производства;

усложнение и замедление инновационного процесса;

снижение эффективности производства (рентабельности).

Рисунок 1.8 - Жизненный цикл фирмы¹

Цели фирмы:

Удовлетворение потребностей индивидов, входящих в фирму (социальный аспект).

Совершенствование структуры фирмы, ее адаптация к внешним и внутренним изменениям.

Создание и поддержание потенциала для будущего развития в качестве гарантии непрерывности существования фирмы (выживание, прибыль- способ выживания).

Удовлетворение внешних требований к фирме и предъявление своих требований вовне (государство и фирма).

2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Гера Плюс»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Гера Плюс»

Компания «Гера Плюс» начала свое существование 7 лет назад. За это время небольшое производство обуви превратилось в крупное обувное предприятие региона.

На предприятии численностью 97 человек предполагается выпускать 40000 пар обуви в год. На территории фабрики размещено 2 здания. В главном производственном корпусе 2 этажа, на которых расположены раскройный, вырубочный и заготовочный цеха. Склад сырья и материалов, а также пошивочный цех расположены в главном производственном корпусе, а склад готовой продукции - в отдельном здании. Производство во всех цехах организовано по поточной форме. Оборудование как покупается, так и приобретается через капитальное вложение (перечисление, наличный расчет). Режим работы - двухсменный. Руководство предприятием осуществляет Генеральный директор.

Производство обуви основано на использовании разработок отечественных и зарубежных производителей обувного оборудования, что позволяет увеличивать производительность и вместе с тем повышать качество. Кожаная обувь является основной продукцией.

К каждому сезону дизайнеры компании предоставляют новые модели обуви. Следуя закону перемен, компания «Гера Плюс» создает изделия, способные удовлетворить все требования, которые предъявляются к хорошей обуви. В предлагаемом модельном раде обуви есть как спортивная обувь, так и повседневная обувь. Все модели обуви с верхом из натуральной кожи, которая обладает необходимыми свойствами: хорошо сохраняет тепло, паро- и влагопроницаема, стойкая к действию пота, хорошо поглощает и отдает избыточную влагу. Формованная подошва из термоэластопластов (ТЭП) не скользит по мокрому грунту, не оставляет черных полос на полу в помещении, износостойкая и обладает способностью поглощать удары при соприкосновении с твердыми поверхностями. Конструкции верха мужской обуви простые и соответствуют классическому направлению моды.

Компания «Гера Плюс» производит широкий ассортимент современных моделей хорошего качества по доступным ценам. Основной акцент сделан на удобство обуви.

Для того чтобы цены на продукцию были невысокими, сырье, материалы и комплектующие поставляются из ближайших городов и областей, что позволяет сократить транспортные расходы. Вся продукция компании изготавливается из натуральных материалов и экологически безопасна. На всю обувь установлен соответствующий российским ГОСТам гарантийный срок - 70 дней. Обувь сертифицирована и регулярно проходит тестирование и испытания.

Миссия компании "Гера Плюс" определена как наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей в качественной обуви из натуральных материалов. Компания стремится соответствовать высоким мировым стандартам, и нацелена на поиск новых технологических решений.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов учредителя и членов трудового коллектива. Для реализации целей и задач Общество осуществляет следующие виды деятельности, определенные в его Уставе. К ним относятся:

обувное промышленное производство (кроме производства резиновой обуви);

пошив обуви по заказам населения;

оптовая и мелкооптовая торговля;

розничная торговля;

внешняя торговля;

организация собственной торговой сети для сбыта собственной и закупленной продукции;

виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются после получения специального разрешения;

внешнеэкономическая деятельность Общества определяется экспортом, производимой Обществом продукции (работ, услуг) и продукцией третьих лиц, а также любых других меньше минимального размера, предусмотренного действующим законодательством товаров, сырья, оборудования, работ и услуг, не запрещенных к экспорту действующим законодательством и импортом продукции (работ, услуг) как для собственных производственных и социальных нужд, так и для насыщения рынка товарами и услугами

деятельность общества не ограничивается оговоренной в уставе. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие действующему законодательству, признаются действительными;

отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществления такой деятельности как исключительной, общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

В настоящее время управление Обществом осуществляется на тактическом и оперативном уровне. Однако рост объемом производства и увеличение рынков сбыта продукции приводит к необходимости планировать свою деятельность в длительной перспективе, т.е. обратиться к стратегическому управлению.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка - две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней среды фирмы.

Внешняя макросреда фирмы (рис. 2.1) выступает как нечто заданное.

Рисунок 2.1 - Внешняя среда фирмы¹

Основные факторы внешней макросреды фирмы

. Политическая обстановка (стабильность, нестабильность).

. Экономическая обстановка:

состояние общей деловой активности (снижение, стагнация, подъем, стабильность);

инфляция, дефляция;

политика цен;

кредитно-денежная политика и др.

. Социальные факторы:

глубина расслоения общества;

уровень доходов;

уровень безработицы;

социальная защита;

покупательная способность и др.

. Законодательство:

налоги;

правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие);

защита прав потребителей;

законодательство по безопасности и качеству товаров;

законодательство по охране труда и технике безопасности;

законодательство по охране окружающей среды и т.д.

. Научно-технические факторы:

ускорение НТП;

рост ассигнований на НИР и ОКР;

технологическое развитие отрасли и др.

. Природные факторы:

доступность (дефицит) сырья;

рост цен на топливо и энергию;

загрязнение окружающей среды.

. Демографические факторы:

изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости);

возрастной состав населения;

миграция населения;

род занятий;

образование.

. Факторы культурной среды:

культура;

субкультура и др.

Значительно сильнее влияют на организацию факторы деловой среды. Связь между ее элементами представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Внешняя микросреда фирмы (деловая среда)

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

особенностью производственного процесса,

характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим.

Внешняя макросреда мало влияет на деятельность предприятия «Гера Плюс», поэтому целесообразно оценить лишь уровень ее воздействия (см. табл. 2.1).

Значительно большее влияние оказывает деловая среда, анализ которой проводится по методике М. Портера.

Поставщики. Кожи для верха и подкладки будут поступать с кожевенного завода г. Москва (ООО «Митаком»), ткани различных видов, формованные подошвы, металлическую фурнитуру и приспособления - Ростов-на-Дону (ИП Седых М.Н).

Благодаря поставкам сырья, материалов и комплектующих из ближайших районов и использованию дешевой рабочей силы себестоимость обуви, а значит, и цена будут невысокими.

Покупатели. Ассортимент обувных предприятий определяется также из анализа дефицита обуви в конкретном районе с учетом климатических условий. Ростовская область характеризуется мягкими климатическими условиями и, следовательно, большей потребностью в обуви осенне-весеннего и летнего ассортимента.

Мужчины, так же как и женщины хотят носить красивую, модную и удобную обувь, поэтому ООО «Гера-плюс» приоритет отдает производству мужской обуви.

% населения носит черную обувь, 40 % (27 млн.) мужчин - среднего возраста, из них 7% (1,9 млн.) предпочитают дорогую заграничную обувь, следовательно, остальная часть мужского населения будут клиентами частных предпринимателей. Исходя из того, что человеку в год необходимо примерно три пары обуви, делаем вывод, что, спрос составляет 81 млн. пар. Из них 10 млн. пар обуви выпускают государственные предприятия, в том числе и армейские заказы, следовательно, остальная часть «падает на плечи» частным предпринимателям.

Реализация производимой обуви в выбранном регионе позволит поддерживать на достаточном уровне качество и не повышать при этом цену.

Значит, продукция будет пользоваться спросом у покупателя.

Конкуренция. Рассматривая этот раздел, важно определить вид конкуренции и выявить сильные и слабые стороны, как своей продукции, так и продукции конкурентов, т.к. объективная оценка позволит выбрать правильную стратегию и успешнее противостоять конкурентам. Строить стратегию обеспечения конкурентоспособности можно опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ.

Таблица 2.1 - Оценка стратегического климата ООО «Гера Плюс»

Учитывая, что обувь повседневная и сырье отечественного производства, то для привлечения покупателей цены будут ниже, чем у других. Оценивая свои достоинства, следует отметить, что они относятся к группе преимуществ низкого порядка, т.е. связаны с возможностью использования дешевой рабочей силы и материалов.

Товары легкой промышленности, в частности обувь, обращаются на рынках монополистической конкуренции, когда много и продавцов, и покупателей, а товар, дифференцированный по свойствам и качеству имеет широкий диапазон цен. Поэтому при такой ситуации необходимо предусмотреть такие запросы потребителей, как гарантии, льготы, ассортимент и другие.

Можно сделать вывод,         что внешняя среда оказывает большое воздействие на предприятие. Поэтому руководству необходимо разработать такие стратегии поведения на рынке, которые позволят использовать открывающиеся возможности и предотвратить угрозы.

стратегия развитие среда продвижение

2.3 Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

продукция;

производство;

маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

НИОКР,

финансовое управление, бухучет и отчетность;

общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах.

2.3.1 Продукция

На предприятии предполагается выпускать повседневную обувь широкого ассортимента с верхом из натуральной кожи (рис. 2.3):

полуботинки с настрочными берцами клеевого метода крепления на формованной подошве из ТЭП для осенне-весеннего сезона, высота каблука 20 мм;

полуботинки с овальной вставкой клеевого метода крепления на подошве из кожволона для летнего времени года, высота каблука 20 мм;

сапоги с настрочной союзкой и отрезной задинкой клеевого метода крепления на формованной подошве из ТЭП, предназначенные для зимы;

туфли;

сандалии;

спортивная обувь.

Мужская обувь соответствует классическому направлению моды: простая лаконичная конструкция верха с небольшим количеством отрезных деталей.

Рисунок 2.3 - Классификационная ассортиментная группировка обуви ООО «Гера Плюс»

Верх из выростка лицевого позволит создать для стопы хорошие условия. Материал имеет низкую теплопроводность, гигроскопичен, паро- и влагопроницаем. Эта мягкая кожа не окажет давления на стопу, но обладает необходимой формоустойчивостью.

Формованная подошва из тэрмоэластопластов имеет отличное сцепление с любым грунтом и поэтому меньше, чем подошвы из других материалов скользит на мокром грунте и по льду, а также может поглощать удары при соприкосновении с твердыми покрытиями, такими как асфальт, плиты, брусчатка.

2.3.2 Финансы

Важнейшей характеристикой финансового состояния предприятия является стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью ее зависимости от некоторых дебиторов и инвесторов.

Финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников в условиях рынка приобретает особую значимость.

Многие предприниматели независимо от формы собственности предприятия предпочитают использовать в дело минимум собственных средств, финансируя его за счет денег взятых в долг, однако если при этом будет допущен значительный перекос в сторону долгов предприятия и в случае одновременного их востребования предприятие может обанкротиться.

Финансовая устойчивость оценивается по соотношению собственных и заемных средств в активах предприятия. Однако этот показатель дает лишь общую оценку финансовой устойчивости предприятия.

В практике аналитической работы используется следующая система показателей:

Коэффициент концентрации собственного капитала (Ккс):

ККС = СК / БН.

Он показывает, какова доля владельца предприятия в общей сумме средств, вложенных в предприятие. Чем выше значение Ккс, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятия.

Хотя по степени привлечения заемных средств существуют различные противоположные мнения, считают, что доля собственного капитала должна быть достаточно велика: не менее 0.6 (60%). В такие предприятия вкладывают свои средства кредиторы более охотно, поскольку они легко могут погасить свои долги за счет собственных средств.

на н.г. Ккс = 613635/1970397=0.311

на к.г. Ккс = 447124/694221=0.644

) Коэффициент финансовой зависимости (Кфз) :

Кфз = БН / СК

Показатель является обратным коэффициенту Ккс. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия.

Если его значение снижается до 1 (100%), то это означает, что владельцы полностью финансируют свое предприятие:

на н.г. Кфз = 1970397/613635=3.211

на к.г. Кфз = 694221/447124=1.553

Интерпретация его такова, что если на начало года в каждом из 3.211 руб., вложенном в активе, 2 руб. 21 коп. являются заемными, к концу отчетного года в каждом из 1.553 руб. - 55 коп. составляют заемные средства.

) Коэффициент маневренности собственного капитала (Км):

По коэффициенту маневренности собственного капитала можно судить, какая часть собственных оборотных средств используется для финансирования текущей деятельности предприятия, т.е. какая часть вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована. Значение этого показателя варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности.

на н.г. Км = 460449/613635=0.750

на к.г. Км = 303265/447124=0.678

) Коэффициент концентрации привлеченного капитала (Ккп):

Показатель является дополнением к показателю концентрации собственного капитала (Ккс + Ккп = 1)

на н.г. Ккп = 1356762/1970397= 0.689+0.311=1

на к.г. Ккп = 247097/694221= 0.356+0.644=1

) Коэффициент структуры долгосрочных вложений ( Ксв ) :

Ксв = ДО / СВ

Коэффициент показывает, какая часть основных средств и прочих вложений профинансирована за счет долгосрочных заемных средств.

) Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств ( Кдп ):

Кдп = ДО / (СК + ДО)

Коэффициент характеризует долю долгосрочных займов, привлеченных для финансирования деятельности предприятия наряду с собственными средствами.

) Коэффициент структуры привлеченного капитала (Ксп):

Ксп = ДО / ПК

Этот показатель позволяет установить долю долгосрочных займов в общей сумме заемных средств.

Во взаимозависимости от состояния кредиторской задолженности, порядков кредитования текущей производственной деятельности и т.п. может иметь большие колебания.

) Коэффициент соотношения привлеченного и собственного капитала (Кс):

Кс = ПК / СК.

Он дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия.

на н.г. Кс = 1356762/613635=2.211

на к.г. Кс = 247097/447124=0.553

Интерпретация его такова: Кс = 0.553 означает, что на каждый рубль средств, вложенный в активы предприятия, приходится 55,3 копеек заемных средств. Увеличение этого показателя в динамике свидетельствует об увеличении зависимости предприятия от привлеченного капитала, т.е. о некотором снижении финансовой устойчивости предприятия.

Следует иметь в виду, что не существует единых критериев для значений этих показателей. Они зависят от многих факторов: отраслевой принадлежности предприятия; принципов кредитования; сложившейся структуры источников средств; оборачиваемости оборотных средств; репутации предприятия.

Из-за трудности доступа к остальным конкретным показателям внутренней среды была проведена их качественная оценка путем экспертного опроса руководящего состава предприятия (см. табл. 2.2)

При этом элементы внутренней среды были сгруппированы в следующие блоки:

1. Продуктовый (проектный) блок - направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

2. Функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) - оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3. Ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4. Организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5. Блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Измерение стратегического потенциала осуществляется с помощью использования общих анкет блоковых оценок, в которых эксперты проставляли оценки по пятибалльной шкале.

Содержание оценок:

- очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения цели - классифицируется как очень сильная сторона стратегического потенциала;

- хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения - сильная сторона;

- среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

- плохое состояние, требует серьезных изменений - классифицируется как слабая сторона стратегического потенциала;

- очень плохое состояние, требует радикальных преобразований - очень слабая сторона.

Таблица 2.2 - Оценка стратегического потенциала ООО «Гера Плюс»

Из таблицы видно, что состояние стратегического потенциала в целом хорошее (оценка 4).

Проведенный анализ может быть использован для выбора стратегий, необходимых для достижения целей организации. Это в полной мере касается текущей стратегии и новой стратегии развития.

3 ВЫБОР СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ

3.1 Общая конкурентная стратегия

Под общими понимаются стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - Общие стратегии по Портеру

Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы «не потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

1 лидерство в снижении издержек;

2 дифференциация;

3 фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенной Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.

Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском. Некоторые из возможных опасностей перечислены в таблицах 3.1 и 3.2.

Таблица 3.1 - Общие конкурентные стратегии

Таблица 3.2 - Риск применения общих конкурентных стратегий

Анализ возможностей компании, ее миссии и целей позволил сделать вывод о том, что в качестве общей стратегии для ООО «Гера Плюс» целесообразно выбрать стратегию дифференциации.

Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену и если издержки контролируются вами, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя.

Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно этот набор качеств и соответственно назначать цену. В этом случае определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями, в качестве заменителя вашей продукции. Создается группу постоянных покупателей.

Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего, примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых производителей и замена данного продукта другими подобными товарами.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией.

1. В том случае, если основа дифференциации, т.е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую конкуренцию.

2. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на 1 определенный сегмент.

3. Если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта (с целью быть всегда на шаг впереди конкурентов), то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут просто использовать результаты ее деятельности в своих интересах.

4. Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

Стратегия лидерства по издержкам требует от фирмы соответствия средним стандартам качества отрасли. Если продукция окажется не отвечающей существующим стандартам, то, вероятно, потребуется установить низкую цену, чтобы продать этот товар, что в свою очередь приведет к снижению прибыли. Преуспевающей компании, делающей ставку на дифференциацию, нужно помнить о себестоимости. В особенности компания должна быть жесткой в вопросе сокращения затрат.

Хотя на первый взгляд эти две стратегии могут показаться разными и совершенно обособленными, при ближайшем рассмотрении оказывается, что у них много общих элементов: обе стратегии требуют большого внимания к качеству продукции (особенно, когда один вариант снижения себестоимости заключается в безотходности производства и исключении необходимости доработки продукции), и оба требуют более пристального внимания и контроля за издержками. В таком случае было бы полезно рассматривать эти две стратегии не как взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации.

3.2 Комплексная стратегия развития

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

. Товарно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

. Ресурсно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

. Технологическая стратегия - стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

. Интеграционная стратегия - совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

. Финансово-инвестиционная стратегия - совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

. Социальная стратегия - совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

. Стратегия управления - совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

. Стратегия реструктуризации - совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями.

В таблице 3.3 приводятся данные по текущей комплексной стратегии фирмы, составленная на основе опроса ее руководящего состава.

Таблица 3.3 - Комплесная стратегия ООО «Гера Плюс»

Следует отметить, что основу комплексной стратегии фирмы составляет товарно-рыночная стратегия.

Однако выбор стратегий еще не означает успешность деятельности предприятия. Предстоит длительная работа по внедрению стратегических изменений, связанных с переходом на новую стратегию. Этому должен способствовать опыт, накопленный в процессе становления рыночных отношений.

4 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЛЕКСНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «ГЕРА ПЛЮС»

.1 Разработка нового товара

Процесс создания нового товара отличается рядом принципиальных особенностей, затрудняющих организацию и осуществление руководства им. Во-первых, на различных этапах к участию в работе, так или иначе, привлекаются все функциональные подразделения компании, причем некоторые из них - на протяжении всего процесса. Следует максимально использовать их ресурсы, преодолевая движущее ими естественное нежелание сотрудничать. Во-вторых, приходится одновременно заниматься множеством видов самой разнообразной деятельности, практически закладывающей основу для дальнейшей работы. Следовательно, на повестку дня особенно остро выдвигается проблема умелого планирования во времени, проблема определения контрольных сроков выполнения работ и последующей проверки исполнения с целью оценки достигнутого прогресса. Отсутствие тщательно составленного календарного плана и системы стимулирования темпов работ не только приведет к неразберихе, но и сильно затянет сроки выполнения проекта.

Как правило, товары, требующие проведения значительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, создаются в течение пяти - десяти лет, считая с момента зарождения идеи и до момента получения компанией первой чистой прибыли. Поэтому возникает естественное стремление всячески ускорить течение процесса, не допуская, однако, чрезмерного риска.

Третья принципиальная особенность процесса создания нового товара заключается в необходимости время от времени останавливаться, производить всеобъемлющую ревизию проекта и принимать решения относительно целесообразности его полного прекращения, консервации или продолжения работ в определенном темпе. Точное число таких остановок невозможно определить заранее, хотя наиболее вероятными моментами проведения ревизии, конечно, являются предварительное обсуждение идеи нового товара, выделение крупных средств на научно-исследовательские работы и программы организации сбыта, развертывание опытного производства и начало пробной продажи или эксплуатации, принятие решений о запуске товара в серию и организации его сбыта. Ревизия проекта во всем многообразии технических и экономических аспектов должна становиться все более и более придирчивой и тщательной по мере принятия решений о дальнейшей концентрации ресурсов компании на его осуществление.

Еще одна принципиальная особенность этого процесса заключается в том, что новые товары, аналогичные ныне выпускаемым с точки зрения производства и сбыта не нуждаются в столь длительной и сложной обработке, как товары чужеродного характера, в производстве которых фирма не имеет ни опыта, ни знаний.

С учетом вышеизложенных трудностей, а также избегая излишнего упрощения, можно разделить процесс создания нового товара на следующие основные этапы:

. Поиск идеи нового товара.

. Предварительная оценка идеи и выбор наиболее приемлемого пути ее осуществления.

. Исследование потребительских свойств нового товара и анализ рынка.

. Изучение особенностей процесса производства.

. Организация опытного производства и пробного сбыта.

. Переход к серийному производству и осуществлению комплексной программы маркетинга.

Следует иметь в виду, что по окончании каждого этапа проводится всесторонняя ревизия достигнутых результатов.

Поиск идеи нового товара. Для обеспечения успеха деятельности по разработке новых товаров необходимо наладить постоянное поступление новых идей. Поступающие на рассмотрение идеи должны соответствовать возможностям предприятия. Кроме того, их должно быть достаточно много для обеспечения свободы выбора. Актуальность поступающих идей во многом зависит от того, насколько тщательно разработаны принципы товарной политики предприятия, исходя из его реальных возможностей, и насколько эффективно доведена эта политика до всех звеньев организации. Каждый отдельный сотрудник и каждая отдельная группа работников должны точно знать, в каких именно сферах товарного поиска компания заинтересована больше всего.

Среди основных источников поступления идей новых товаров можно назвать опросы, проводимые среди существующих и потенциальных клиентов и агентов по сбыту, а также исследования отдельных или взаимосвязанных рынков. Источниками идей могут также быть специалисты сферы НИОКР, работники отдела технического обслуживания, коммивояжеры, представители руководства компании, сотрудники патентного отдела, изобретатели. На идеи создания новых товаров можно натолкнуться в процессе анализа ассортимента продукции конкурентов, в ходе изучения разного рода печатных материалов и литературы. Нельзя забывать и о внешних источниках идей, таких, - как профессиональные ассоциации и общества, специализированные выставки и экспозиции и т.п.

Процесс создания нового товара сплошь и рядом длится годы, и поэтому при отборе идеи следует учитывать не сиюминутные запросы клиентуры, а перспективные потребности завтрашнего дня. Пополнение ассортимента новыми товарами всегда связано с риском, и кандидатов на включение в производственную программу фирмы следует отбирать с большой осторожностью.

Предварительная оценка идеи. На этапе предварительной оценки идеи нового товара решаются две задачи.

Во-первых, происходит отсев явно негодных проектов не заслуживающих дальнейшего внимания. И, во-вторых, из числа оставшихся после отсева идей отбираются наиболее удачные и многообещающие, которые можно рекомендовать для экспериментальной проработки сферой НИОКР.

Среди основных проблем, рассматриваемых на данном этапе, можно назвать такие, как ожидаемая потенциальная норма прибыли нового товара, конъюнктурное положение компании, ее способность к восприятию нового товара, соотношение между наличными финансовыми ресурсами и объемом капиталовложений необходимых для осуществления проекта. Дается приблизительная оценка объемов спроса, анализируются устойчивые тенденции его развития, проводится обзор методов, использование которых необходимо для обеспечения успешного сбыта товара, рассматриваются вопросы структуры цен и т.д.

Многие идеи новых товаров тесно связаны с проблемами технического конструирования. Поэтому необходимо дать оценку технической осуществимости предложенной идеи и вероятности успеха в решении стоящих технических задач. Следует остановиться и на проблемах производства, определив, какое именно оборудование потребуется, какими будут издержки производства, имеются ли в достатке необходимые исходные материалы и можно ли гарантировать непрерывность их поставок. В ряде случаев могут возникнуть проблемы юридического характера - как с точки зрения патентной ситуации, так и в связи с возможным риском в процессе использования товара клиентами.

Исследование потребительских свойств товара и анализ рынка. После одобрения идеи на этапе предварительной оценки приступают к проведению исследований технического и экономического характера, а также к исследованию рынка. Объем технических исследований может быть самым разнообразным в зависимости от трудности обеспечения удовлетворительных свойств товара. Чем ближе товар к изделиям существующего ассортимента, тем меньше потребность в технических исследованиях. На этом этапе выясняют физические свойства нового товара, организуют производство небольших партий этого товара в лабораторных условиях, приступают к исследованию проблем его возможного использования, начинают предварительную работу над патентами, проводят предварительные оценки издержек производства. Некоторые товары промышленного назначения, особенно материалы и пищевые продукты, могут поставляться пробными партиями ограниченному кругу клиентов, что позволяет провести предварительную оценку их пригодности для удовлетворения запросов потребителей. Специалисты, ответственные за организацию сбыта, должны также подготовить отчет об экономических возможностях товара.

Изучение особенностей процесса производства. По времени данный этап может частично совпадать с этапом исследования потребительских свойств товара и анализа рынка. Специалисты-техники изучают приемлемые методы производства нового товара и приступают к оформлению информации, необходимой для подачи заявки на патент. Одновременно исследуются проблемы управления качеством нового товара и разрабатываются планы мероприятий, которые следует проводить в этой области на этапе опытного производства и последующих этапах. Специалисты по организации сбыта продолжают поиски потенциальных потребителей, прибегая, если это возможно, к испытаниям в рабочих условиях ограниченных партий нового товара, изготовленного в лаборатории.

Кроме того, на данном этапе специалисты по организации сбыта и специалисты по исследованиям рынка начинают работать над созданием названия товара и его упаковки. Еще раз тщательно проверяется конструкция товара, дабы убедиться, что все заслуживающие внимания предложения и советы, собранные в ходе ограниченных пробных испытаний товара в рабочих условиях, должным образом учтены и использованы. Данные, полученные в процессе исследования и отработки методов производства, а также результаты всестороннего изучения товара, проводившегося на этом и предшествующих этапах, плюс информация о рынке и сведения экономического характера дают достаточно материала для подготовки отчета о состоянии дела, в котором, в частности, даются рекомендации относительно дальнейшего направления работ над проектом.

Организация опытного производства. Одна из основных задач данного этапа заключается в проверке приемлемости и пригодности предлагаемой технологии изготовления товара. Для этой цели развертывают небольшое опытное производство, на котором изготовляются ограниченные партии новинки. Имея в своем распоряжении сравнительно достаточное количество товара, специалисты по организации сбыта могут провести практически всесторонние натурные испытания новинки среди узкого круга клиентов.

Деятельность опытного производства, как правило, дает полный объем исходной информации для запуска нового товара в серию и позволяет довольно точно определить уровень и структуру издержек производства. К этому времени заканчиваются испытания товара на пробном рынке, и производитель получает сведения о возможных путях и способах применения новинки. В ходе опытного производства на товар назначается определенная цена. Одновременно появляется возможность определить и ожидаемую продажную цену товара в условиях серийного производства. На основе всей имеющейся информации можно еще раз, но уже более точно, определить размеры рынка и дать оценку норме прибыли нового товара. Вся полученная информация сводится воедино и представляется на рассмотрение руководителям проекта в виде обстоятельного доклада. Если проект получает их одобрение, он передается на окончательное утверждение высшему руководству компании, после чего приступают к развертыванию серийного производства. Именно в этот момент компания принимает решение о выделении для продолжения работ крупных сил и средств.

Серийное производство и начало комплексной программы сбыта. Утверждение проекта высшим руководством означает, что товар передается в серийное производство и следует приступать к осуществлению комплексной программы его сбыта. Происходит окончательная ассимиляция новинки всеми подразделениями и службами компании. Пока развертывается серийное производство, заканчивают разного рода работы, начатые на предшествующих этапах процесса, такие, как создание упаковки товара, создание тары, в которой его будут отгружать, разработка рекламы, подготовка товаросопроводительной документации, технической литературы и т.п. Другими словами, заканчивается комплексная подготовка к выпуску новинки на рынок, размеры которого значительно больше размеров пробного рынка, существовавшего в период опытного производства.

Планирование во времени - это залог успешной деятельности при выходе на рынок с новым товаром. Если работа отраслей-потребителей связана с сезонными колебаниями спроса, следует заранее решить, стоит ли выпустить новинку в период спада, когда у покупателей будет больше времени для обстоятельного знакомства с товаром, или необходимо сделать это в начале периода высокой активности, когда они более расположены к совершению закупок. Имеются веские основания для применения обоих методов подхода к проблеме. Во многих случаях разрешению вопроса может способствовать проведение тех или иных популярных специализированных выставок и показов, регулярно устраиваемых в рамках отрасли. Для нового товара выставка служит прекрасной стартовой площадкой, причем средство это столь эффективно, что многие компании, не задумываясь, пользуются им для представления рынку своих новинок. Однако решающим фактором при определении момента выпуска товара на рынок является все же деятельность конкурентов. Если две конкурирующие фирмы одновременно работают над совершенно аналогичными товарами,- а происходит это гораздо чаще, чем принято думать,- в наиболее выгодном положении оказывается тот производитель, который в состоянии предложить новинку первым.

Установив срок выпуска товара на рынок, следует разработать план координации остальных усилий, без которых невозможно обеспечить успех и прибыльность проекта. В ряде случаев необходимо закупить, установить и пустить в эксплуатацию новое или дополнительное производственное оборудование, чтобы иметь возможность использовать его мощности для удовлетворения ожидаемого спроса в момент выхода с новым товаром на рынок. Кроме того, необходимо создать соответствующие товарные запасы для покрытия разумно ожидаемого спроса. При организации сбыта через оптовиков следует заранее обеспечить каждого из них необходимыми количествами товара в зависимости от предполагаемой индивидуальной потребности. Если новый товар предназначен для замены старого, то запасы старого товара в распоряжении оптовиков и самого производителя должны быть сведены к минимуму, необходимому для бесперебойного обслуживания клиентов.

Агентов по сбыту следует заранее обучить обращению с новым товаром. К началу активной сбытовой деятельности и сам производитель и его агенты по сбыту должны иметь полностью укомплектованные запасы нового товара. Рекламу следует приурочить к моменту выпуска товара на рынок, с тем, чтобы стимулировать спрос и максимально использовать пропагандистский эффект новизны. Стимулирование спроса не должно быть преждевременным, поскольку любой отказ от выполнения полученного заказа отрицательно сказывается на благорасположении клиентов к поставщику.

Для каждого нового товара предприятие должно разработать стратегию его жизненного цикла. Каждый товар имеет собственный жизненный цикл с присущим ему специфическим набором проблем и возможностей.

Жизненный цикл товара - изменение объема продаж и прибылей на протяжении времени его жизни.

Продажи типичного товара характеризуются S-образной временной зависимостью, проходящей через пять этапов (рис. 4.1).

Разработка, в ходе которой предприятие находит и воплощает в жизнь новую идею. В это время объем продаж равен нулю, а затраты растут по мере приближения к заключительным стадиям процесса.

Выведение на рынок, сопровождающееся медленным ростом объема продаж. Прибыль отсутствует из-за высоких расходов на маркетинговые мероприятия (рекламу, качество обслуживания и т.п.). Цель маркетинга - создать рынок нового товара.

Рисунок 4.1 - Изменение объема продаж и прибыли на протяжении жизненного цикла товара

Рост, период быстрого завоевания рынка и увеличения прибыли. На этом этапе цель маркетинга - расширить сбыт и совокупность доступных модификаций товара. Расходы на маркетинг стабилизируются.

Зрелость, рост объема продаж замедляется, так как основная масса потенциальных покупателей уже привлечена. Уровень прибыли остается неизменным или снижается из-за увеличения расходов на маркетинговые мероприятия по защите товара от конкуренции (рекламу, повышение качества товара, улучшение сервиса; возможно снижения цен для поддержания объемов продажи). Цель маркетинга - сохранить преимущественное положение товара на рынке как можно дольше.

Упадок, спад объема продаж и сокращение прибылей. Для выигрыша времени в осуществлении изменений в ассортиментной практике и политике предприятие может усилить маркетинговые мероприятия (реклама, упаковка, методы сбыта и т.д.) или же вообще отказаться от производства потерявшего спрос товара.

В ходе процесса управления своим товарным ассортиментом средняя фирма, так или иначе, проводит следующие основные мероприятия:

. Периодическая ревизия существующего ассортимента и принятие решений об изменении конструкции уже выпускаемых товаров, о пополнении товарного ассортимента новыми изделиями и о снятии отдельных товаров с производства.

. Непрерывный, как бы радиолокационный, контроль за действием внешних факторов, таких, как спады и подъемы спроса на отдельные товары на отдельных рынках, перемены в товарном предложении конкурентов, изменения в технологии производства и т. п.

. Проведение технических исследований товаров и процессов в зависимости от потребностей и положения компании.

. Обеспечение соответствующего технического обслуживания клиентуры в организации использования товаров существующего ассортимента и оказание помощи при оценке специфических индивидуальных требований заказчиков.

. Обеспечение необходимой интенсивности усилий по формированию спроса как в процессе оценки или создания нового товара, так и в процессе предложения новинки рынку и стимулирования спроса на нее.

. Проведение целенаправленных поисков идей новых товаров.

Обеспечение координации усилий и максимальной оперативности на протяжении всего процесса разработки нового товара - от момента зарождения первоначальной идеи и далее на стадиях предварительной оценки, технических исследований, опытного производства, серийного производства и выхода на рынок.

4.2 Продвижение товаров

Определение эффективности рекламы торгового предприятия позволяет выяснить целесообразность использования рекламы, условия оптимального ее воздействия на потенциальных покупателей.

Абсолютно точно определить эффективность рекламы часто невозможно.

Однако приблизительные расчеты необходимы, так как они ориентируют на степень целесообразности рекламной деятельности.

Различают экономическую эффективность рекламы и эффективность психологического воздействия рекламы.

Психологическое воздействие не является самоцелью. Оно также направлено, в конечном итоге, на рост товарооборота и прибыли предприятия.

Помимо рекламы, на изменение товарооборота могут влиять и такие факторы, как цены, расположение предприятия т.д. Возможно, что при самой идеальной рекламе мы можем и не получить никакого положительного результата.

При рекламировании дорогих товаров длительного пользования результат может проявиться значительно позже. Покупатель из рекламы узнает о продаже товара, затем выясняет подробную информацию о качестве и свойствах товара, приходит к решению купить товар, готовит средства к покупке и лишь потом покупает его.

Все эти факторы следует учитывать при расчетах экономической эффективности. Дополнительный товарооборот под воздействием рекламы определяется по формуле:

где, Тд - дополнительный товарооборот под воздействием рекламы (руб);

         Тс - среднедневной товарооборот до рекламного периода (руб);

П - относительный прирост среднедневного товарооборота за рекламный период в сравнении с дорекламным периодом (%);

Д - количество дней учета товарооборота в рекламном периоде.

Однако для предприятия рост товарооборота - не самоцель.

Результат, т.е. соотношение между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием рекламы, и расходами на рекламу, определяется формулой:

где Э - экономический эффект рекламирования (%);

Тд - дополнительный товарооборот под воздействием рекламы (руб.);

Нт - торговая надбавка на товар (в % к цене реализации);

Зр - затраты на рекламу (руб.);

Рд - дополнительные расходы по приросту товарооборота (руб.);

Результаты от рекламы могут проявиться в трех вариантах:

1.      равен затратам на её проведение.

2.      больше затрат (прибыльный).

.        меньше затрат (убыточный).

Более наглядно эффективность затрат на рекламу представляет рентабельность рекламы, т.е. отношение полученной прибыли к затратам, определяемая по формуле:

где Р - рентабельность рекламирования товара(%)

П - прибыль, полученная от рекламирования товара (руб.);

З - затраты на рекламу данного товара (руб.).

Экономическая эффективность может определяться соотношением поставленной перед рекламой целью и той суммой денег, которая на эти цели выделяется.

По нашему мнению, реклама может проводиться не для получения дополнительной прибыли, а с целью избежание убытков.

В наше время при росте стоимости арендной платы за помещения, высоких кредитных процентах больших налогах может стоять следующая задача перед рекламой - способствовать быстрой продаже всего товара, чтобы избежать убытков. Складывается ситуация - прибыли от рекламы нет, но поставленная перед рекламой цель достигнута.

Однако, как правило, конкретный результат - получение сиюминутной прибыли при проведении рекламы далеко не всегда представляется возможным. Такая задача может и не ставиться. В условиях конкуренции, когда конкуренты себя рекламируют, предприятие также должно нести затраты на рекламу. Иначе о нем никто не будет знать и оно может разориться. Так же следует учитывать эффективность психологического воздействия рекламы, которую можно определить с помощью следующих методов: наблюдений, экспериментов, опросов. Метод наблюдения является пассивным методом и применяется при исследовании воздействия отдельных рекламных средств на потребителей.

Наблюдатель при этом никак не воздействует на потенциального покупателя и ведет наблюдение за ним незаметно. Этот метод позволяет оценивать психологическое воздействие рекламы в естественном общении потенциального покупателя с конкретным рекламным средством.

По заранее разработанной методике наблюдатель регистрирует какие-то факты и затем их обрабатывает и анализирует.

Эффективность рекламы может определяться, например, отношением числа охваченных радио, телерекламой, печатной рекламой к общему количеству жителей города, какого-то региона. Информацией о степени охвата рекламой населения обладают соответствующие средства массовой информации (тираж газет и т.д.).

При проведении наблюдений необходимо соблюдать сопоставимость данных. Например, наблюдения до и после рекламы должны проводиться в одни и те же дни недели, в одинаковом режиме дня и т.д.

Метод эксперимента используется в условиях, искусственно созданных экспериментаторами. Этот метод используется, например, при определении воздействия на покупателей витрин, упаковки, объявлений в различных рекламных средствах.

Например, один и тот же товар (стиральный порошок, кофе) помещают в упаковку различной емкости, цвета, оформления и анализируют объем продажи данного товара в этих вариантах упаковки. Отмечено, например, что хорошо раскупается кофе в вакуумной упаковке.

Метод опроса трудоемкий, но дает высокую достоверность. Он выявляет непосредственно у самих покупателей их отношение к рекламе в целом и к ее составным элементам. Результаты опроса позволяют оценить эффективность различных рекламных средств, способы подачи информации, ее оформление и т.д.

До проведения опроса тщательно готовится перечень вопросов, анкет и другой инструментарий. Вопросы должны быть достаточно деликатны, чтобы не вызвать у опрашиваемых настороженность, неискренность в ответах или откровенный отказ участвовать в опросе. Они должны быть очень просты, не заставлять людей долго размышлять над ними. Ответ, в основном, должен быть однозначным - "да", "нет". В анкетах опрашиваемый, по возможности, должен в графе против вопросов ставить лишь отметки, а не писать пространные ответы.

Материал опросных листков должен легко поддаваться компьютерной обработке для получения статистических данных.

Таким образом, действенная реклама является необходимой при работе розничной торговли. От нее в большой степени зависят результаты деятельности предприятия - товарооборот и прибыль.

4.3 Управление инновациями и технологиями

Перед российской экономикой при реструктуризации организаций встают, в первую очередь, вопросы финансовой стабилизации и совершенствования финансового управления, анализа издержек и совершенствования управления затратами организаций, использования имеющегося научно-технического и инновационного потенциала.

Структура такого потенциала имеет свои, российские, особенности, заключающиеся в том, что он концентрировался в крупнейших институтах, формированиях, а в силу особого назначения иногда и в отдельных городах - наукоградах.

Зарубежный опыт показывает, что и такая структура организации научных исследований и инноватики (с дальнейшей передачей - коммерциализацией технологий для использования производственными фирмами) может иметь место и успешно реализовываться.

Предпринимательская деятельность строится на новой идее удовлетворения покупательского спроса. Нововведение, инновация - это создание принципиально нового продукта или услуги, предоставляющее возможность достижения крупного коммерческого успеха, или обновление и улучшение уже существующих, реализуемых организацией продуктов и услуг.

Отправными точками инновационного процесса является наличие потребности и возможность (финансовая, проектная, технологическая, производственная и т.д. - по жизненному циклу продукта) ее удовлетворения.

Таким образом, инновационный прогресс является одним из основных факторов, определяющих будущее организации.

Очень важно подчеркнуть, что термин «инновация» охватывает не только все многообразие изменений продукта - от внесения мельчайших улучшений до радикальных нововведений, - но и изменения, касающиеся организации и реализации самого бизнес-процесса.

Многочисленные попытки классификации системы новизны продукта показывают, что понятие новизны не является четким (не на каждый «новый» продукт можно получить патент), а некоторые новые продукты есть не что иное, как улучшение, развитие известных продуктов (например, автомобиль, телевизор, пицца и т.д.). Примерная количественная интерпретация этих соотношений следующая:

принципиально новая продукция - 10%; новые группы однородных продуктов - 20%; улучшение существующих продуктов - 26%; дополнение групп однородных продуктов - 26%; сокращение производственных издержек - 11%; перемещение продукта на другие рынки 7%. В основе инновации лежит попытка достижения рыночных конкурентных преимуществ путем опережения конкурентов во времени. Но инновация не является автоматическим процессом, она должна иметь постоянный характер, а для этого необходима соответствующая организация процесса и эффективное управление им. Не существует гарантий успеха инноваций, которые по своей природе являются рискованными действиями, но исследования 40 британских и американских компаний показали тесную корреляцию успеха, определяемого как рост продаж в условиях высоко конкурентного рынка, с некоторыми ключевыми показателями эффективности управления процессом инновации:

наличие четкой и детально разработанной стратегии развития;

проведение исследований широкого диапазона вариантов;

применение системного подхода к организации производства

продукта и к его внедрению на рынок.

Неудачи в реализации инноваций составляют, по разным данным, от 30 до 95% от всего объема новых разработок, общепризнанная средняя величина - 40%.

Одно из важных новых направлений теории и практики инноваций рассматривает ее в качестве параллельного процесса, объединяющего действие рыночных факторов с развитием технологических процессов.

Общая модель процесса инновации:

Сигналы среды (рынки, технологии, конкуренты и т.д.) трансформируются в возможности инновации.

Сигналы объединяются с входной информацией и соотносятся с общей стратегией бизнеса организации и информацией о ее возможностях для выработки ясной концепции и характеристик нового продукта или услуги.

Эта концепция приводит в действие процесс исследований и разработок, в качестве входного компонента которого выступает сочетание новых и известных ранее данных.

Разработка доводится до уровня жизнеспособного продукта или услуги с одновременным фокусированием на развитие продукта и его будущего продвижения на рынок.

Выход инновации на рынок.

Анализ и изучение способов улучшения продукта (следующая инновация), его производственного процесса и технологического обеспечения производства.

Ключом к успеху в конкурентном пространстве абсолютное большинство исследователей, экономистов, политологов считают соединение рыночной экономики с современной цивилизацией. Но, несмотря на то, что в большинстве стран мира действуют рыночные отношения, лишь немногие из них обеспечивают высокий жизненный уровень населения, социальную защищенность, стабильность и организованность.

Видимо, помимо таких систем, как цивилизация, экономика (да, да - рыночная), культура, политика, входит еще какая-то феноменальная, существенным образом влияющая на состояние страны составляющая.

Ситуация в стране зависит от политиков, так же, как погода от синоптиков. А от технологии она зависит непосредственно, поскольку влияет на производительность, а, следовательно, на жизненный уровень.

Таким особым социальным, историческим и экономическим феноменом, генерирующим цивилизацию и культуру, во многом определяющим современное состояние и перспективу государства и общества, является феномен, обобщенно называемый технологией.

Современное расширенное значение понятия «технология» существенным образом отличается от традиционного (внутрипроизводственного), так как в результате ее развития появляются не только новые конкурентоспособные товары, услуги, бизнес-процессы, но и новые виды деятельности, новые рыночные сегменты, освоение которых и приводит фирмы и страны к успеху в пространстве конкуренции.

Под «технологией» в обобщенном виде понимается совокупность методов, средств, операционных процедур, действий и последствий при преобразовании компонентов и составляющих в продукцию (услуги), необходимую для жизнедеятельности человека и общества.

Отсюда понятие «технология» охватывает как инфраструктуру всего общественного устройства (информационные, коммуникационные, управленческие, маркетинговые, банковские и другие технологии - как совокупность действий), так и внутреннюю инфраструктуру фирм, организаций, компаний (офисные технологии, исследований и разработок, логистические, производственные, операционные и т.д.)).

4.4 Повышение производительности

Рассматривая производство как интегрированный процесс, в результате которого сырье превращается в товар, т.е. в экономическую категорию, исходной точкой планирования и составления графика производства устанавливается поступление товара к потребителю.

В системе должны быть учтены возможности задержки, остановки и приняты меры для их временной компенсации.

Отсюда условием повышения производительности в производстве является четкое определение тех сфер, где возможны излишние затраты, и разработка решений, исключающих или, по крайней мере, снижающих излишние затраты.

К таким сферам относятся:

использование оборудования;

применение материалов и энергии;

организация процесса производства.

Эффективные инновации технологических процессов, которые представляют нечто большее, чем покупка нового оборудования, требуют систематической оценки, изучения и развития технологических умений и способностей с целью их последующего использования для повышения производительности и расширения бизнеса.

Главной заботой организации ставится дальнейшая выработка четко выраженной и сфокусированной технологической политики в тех процессах, которые она использует для производства своей конкретной продукции.

Выгода от автоматизации оборудования проявляется в первую очередь в уменьшении непроизводительного времени благодаря повышению устойчивости технологического процесса и резкому сокращению простоя машин при переходе с производства одного вида продукции на другой.

Как правило, разнообразный парк оборудования характеризуется различной степенью автоматизации, что затрудняет определение производственной мощности. Очень часто имеются дополнительные технологические операции, и даже ручные работы, что обусловливает прерывание автоматической технологической операции (выгрузка и загрузка). Кроме того, определенные проблемы возникают в случае, когда работа оборудования, задействованного в автоматизированном производстве, должна прерываться из-за сменного режима работы.

Чаще всего применяются разнообразные автоматизированные технологические системы, имеющие основные и дополнительные средства одного, двух и более типов. Это вызывает сложную структуру процесса, что, в свою очередь, приводит к необходимости введения специальных блоков, которые диспозитивно и оперативно могут применяться для реализации:

переходов между различными транспортными циклами; подвоза и вывоза продукции, оборудования, отходов, складирования и стеллажирования;

переходов между различными циклами обработки и складирования.

Производственный потенциал таких технологических систем в значительной степени определяется временем переналадки, которая требует проведения огромного количества работы, прежде чем система будет готова к изготовлению нового вида продукции. Основными задачами, решаемыми для этого, прежде всего, являются: непосредственное регулирование потока материалов и технологических операций.

Рост производительности рассматривается как одно из необходимых решений в реструктуризации организаций, что объясняется изменением структуры спроса, конкуренцией с импортируемой продукцией, ценовой неопределенностью и инфляцией.

Реструктуризация же должна быть направлена на поиск путей восстановления рентабельности и повышения производительности организаций в изменившихся условиях и, как правило, предполагает поиск не только новых рынков, но и освобождение от непроизводственных активов и социальных объектов, переход на выпуск более качественной продукции и сокращение избыточной рабочей силы, достижение долгосрочной производительной работы организаций.

В странах с развитой экономикой, где рентабельные предприятия составляют около 95%, реструктуризация, по сути, представляет собой постоянный процесс повышения производительности в различных составляющих сферах бизнес-процесса, начиная от маркетинговых исследований, через разработку и производство продукции, ее реализацию на рынке, до четкого определения финансового положения организации.

Этот комплексный процесс существенных изменений, в результате которого повышается производительность, увеличивается прибыльность, захватывает практически все аспекты деятельности организаций и вызывает экономический рост.

Анализ издержек показывает, что весьма существенную долю в них занимают отчисления, связанные как с основными фондами (налог на имущество, амортизация), так и с затратами на технологию и оборудование, на материалы и энергию, на организацию производства и управление им, на управление введением изменений и использование информации и, конечно же - основа всех программ повышения производительности, - на управление людскими ресурсами.

Все это и составляет сферы и резервы роста производительности и качества в организации.

4.5 Совершенствование системы управления

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

решение одних и также вопросов не должно находится в ведении разных подразделений

все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений

на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

В основу структуры управления положена определенная система. Известно 3 основные системы управления производством:

линейная

функциональная

смешанная

Линейная - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.д. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Важным условием в формировании организационной структуры управления предприятием является выбор оптимальной связи между всеми уровнями управления. Для этого необходимо выбирать из существующих видов структур такую, которая позволила бы предприятию добиваться поставленных целей с оптимальным использованием трудовых, финансовых, материально-технических и технологических ресурсов.

Управление предприятием - важнейшее условие обеспечения роста его экономики

В августе 2004 года правительство одобрило принципиальные положения «Концепции реформирования предприятий» и «Типовой программы реформы предприятия», а также наметила подготовку ряда сопровождающих нормативных актов и приложений. Необходимость намеченных преобразований мотивируется тем, что «одним из основных препятствий на пути к экономическому росту становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий».

К числу наиболее характерных проблем, препятствующих эффективному функционированию экономики на уровне предприятия, в документах отнесены:

Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:

отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

недостаточное знание конъюнктуры рынка;

низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий;

неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.

Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.

Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.

Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой системы управления, как в целом, так и ее отдельных элементов. Опыт отечественных передовых предприятий, а также зарубежных компаний свидетельствует, что основными направлениями совершенствования системы управления являются следующие:

Относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса, как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний, зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано с той мерой, в которой полномочия уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация).

Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и не гибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Вот почему с 70-х годов, в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла многих товаров, расширения номенклатуры продукции, уменьшения объема ее выпуска, усложнения технологических процессов, усиления требований к качеству обслуживания и продукта при решении проблемы своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой - делает процесс принятия решений более действенным. Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях: путем делегирования прав в принятии решения и за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономных структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.

Делегирование власти с высших уровней управления на низшие обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенности и риска, ситуация постепенно изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Решение этой проблемы предполагает делегирование власти с высшего уровня на низшие. Здесь важно помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную ответственность.

Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-президентам.

4.6 Совершенствование хозяйственного механизма

В любой хозяйственной деятельности всегда существует опасность того, что поставленные цели могут быть частично или полностью не достигнуты. Оценка риска проводится по стадии функционирования.

На стадии функционирования необходимо учесть 3 вида риска:

коммерческий, при котором нужно предусмотреть ответные действия конкурентов, т.к. они могут, например, изменить цены или увеличить объем продаж. Возможен также и риск с отсутствием спроса;

организационный включает сложности с подбором кадров и организацией сбыта продукции; неритмичность производства;

технический возможен из-за необходимости доработать технологический процесс, из-за некачественных материалов или комплектующих, из-за неправильно проведенной рекламы.

Одним из наиболее распространенных способов снижения степени риска является страхование. Договор о страховании на случай снижения планируемого уровня рентабельности будет заключен с местной страховой компанией, которая возместит потери прибыли при тарифе 15% от объема застрахованной прибыли.

Однако основным способом снижения риска является постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим.

Существуют 3 пути развития данного направления:

на основе использования модели «идеального бизнеса», суть которой состоит в том, что устанавливаемый теоретический оптимум экономической деятельности предприятия служит ему в качестве мерила фактических результатов;

максимальное использование возможностей по переводу предприятия из «вчерашнего» дня в день сегодняшний, готовя его к будущим вызовам. В связи с этим, усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех, от которых следует отказаться. Одновременно внедряется и то новое, что поможет приумножить результаты деятельности предприятия на рынке или в отрасли знаний, в которой оно специализируется;

максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволяют предприятию получить наивысшие результаты от затраченных усилий и энергии.

Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса. Процветание и экономический рост, как известно, сопутствуют тому предприятию, которое систематически определяет и использует свой потенциал.

Стабильность достигается различными путями. Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами. Здесь в основу необходимо положить принцип, согласно которому предприятие всегда будет терпеть неудачи, если оно не обслуживает своих клиентов на полном уровне. На практике это означает, что клиентов следует тщательно изучать, рассматривать и анализировать, чтобы понять потребности. А для этого необходимо ответить на следующие вопросы: кем являются клиенты - частными или юридическими лицами и что побуждает их покупать продукцию предприятия? Во-вторых - это хорошее знание конкурентов.

Система управления должна нацеливать маркетинг на проведение активной маркетинговой политики, а, следовательно, необходимо знать: кто является конкурентом, что помогает им удерживать своих клиентов и что надо сделать, чтобы переманить клиентов? Важным моментом в проведении активной маркетинговой политики является работа с поставщиками сырья. При этом надо обратить внимание на формирование надежных связей, обеспечить возможность обслуживания.

Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность предприятия, по мнению руководителей крупнейших зарубежных компаний, является определение идеалов корпорации. На этом фактически основан весь бизнес. Причем эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как президента компании, так и рядовых работников.

Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений.

В период динамического развития НТП предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы вынести эти испытания, система организации производства на каждом предприятии должна обладать определенным запасом прочности.

Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью соответствующей системы организации управления производством и сбытом продукции.

В связи с усилением конкуренции за рынки сбыта наблюдается повышение внимания к качеству продукции. Данный фактор, в свою очередь, обусловливает необходимость проведения соответствующих изменений в системе управления качеством продукции. В зарубежных странах это нашло свое выражение в перенесении акцента с управления контролем за качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы.

Необходим также новый подход к размещению промышленного оборудования и разработке рабочих мест. При размещении оборудования следует придерживаться правила, согласно которому все то, что предназначено для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте (от начала до конца технологического цикла). В рамках классической школы управления, как известно, все оборудование размещается не по сходству изделий или продукта, а по схожести технологических операций, поэтому путь движения материалов намного длиннее, поэтому увеличивается и время их ожидания своей очереди на обработку. В результате растут внепроизводственные потери, замедляется поток материалов в целом и т.д. Такой вид размещения оборудования был определен, когда доля затрат живого труда в стоимости продукции была высокой. В условиях современного производства, когда основным источником роста его эффективности становится экономия затрат ручного труда, материально-энергетических ресурсов, более эффективной формой размещения оборудования является ячеечная. При этом время технологической обработки сокращается на 80%. При внедрении ячеечной формы требуется соблюдение сбалансированности технологических операций, т.е. чтобы все они были приблизительно одинаковыми по своей продолжительности.

Опыт процветающих фирм Америки и стран Запада показывает, что практическое использование новых методов организации промышленного производства дает снижение запасов и незавершенного производства на 50-100%, потребности в производственных площадях - на 30-50%, общих издержек производства - на 30-50% и т.д.

Осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит ему быть не просто восприимчивым к преобразованиям. Которые происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь.

4.7 Управление персоналом и развитием

Среди объективных закономерностей повышения производительности учет социальных факторов, формирование совокупного работника, соответствующего современным представлениям и развитию, приобретает все более важное значение.

От того, какими темпами будет происходить формирование совокупного работника, будут зависеть не только темпы повышения производительности, но и острота социальной напряженности. Пренебрежение социальными факторами ведет не только к дальнейшему ослаблению конкурентных позиций, но и к превращению развития организаций в долгий и трудный процесс.

Экономико-математический бум привел к созданию высокоабстрактных моделей, базирующихся на детерминистском материализме, рассматривающем человека главным образом как рационального, стремящегося к максимальной выгоде индивида. Такие модели внесли существенный вклад в решение многих теоретических и практических проблем.

Однако со временем математизация экономической науки превратилась в чрезмерное увлечение технической стороной анализа в ущерб его экономическому содержанию. В высокоабстрактных математических моделях не находилось места для реального человека (с его привычками, обычаями, идеологией, культурой, предпочтениями, религией, моралью и множеством других, не поддающихся формализации факторов, из которых в конечном счете и складывается вектор экономического поведения - поведения потребителя, а следовательно, и рынка в целом).

Любая попытка встроить реального человека в модели систем «всеобщего равновесия» или «оптимального функционирования экономики» мгновенно разрушала всю безупречную логику этих моделей.

В современных бизнес-процессах активизация человеческого фактора представляет собой комплекс действий по совершенствованию форм моральной и материальной мотивации труда, его организации, так как фактор этот (не забудем - человеческий) во многом также зависит и от состояния рынка труда, уровня и характера занятости и не занятости, остроты социальной напряженности в общественном сознании и психологии.

Изменения в укладе производства, сдвиги в отраслевой и профессиональной структуре рабочей силы сопровождаются изменением всей системы потребительских предпочтений, прежде всего возрастанием значимости не только материальных, но и моральных стимулов труда. А это требует таких изменений в формах организации труда, которые ослабили бы регламентацию и контроль за процессом труда, обеспечили бы передачу этих функций непосредственным пользователям.

Но быстрое моральное старение техники и профессий, угроза потери квалификации при переходе на новые виды технологий порождает и развивает у работников страх, профессиональный стресс.

Активизация человеческого фактора представляет собой комплекс действий по совершенствованию форм моральной и материальной мотивации труда, его организации, так как фактор этот (не забудем - человеческий) во многом также зависит и от состояния рынка труда, уровня и характера занятости и незанятости, остроты социальной напряженности в общественном сознании и психологии.

Изменения в укладе производства, сдвиги в отраслевой и профессиональной структуре рабочей силы сопровождаются изменением всей системы потребительских предпочтений, прежде всего возрастанием значимости не только материальных, но и моральных стимулов труда. А это требует таких изменений в формах организации труда, которые ослабили бы регламентацию и контроль за процессом труда, обеспечили бы передачу этих функций непосредственным пользователям.

Но быстрое моральное старение техники и профессий, угроза потери квалификации при переходе на новые виды технологий порождает и развивает у работников страх, профессиональный стресс.

Получается, что возможность повышения производительности на основе нововведений (организации, техники, технологии, управлении) зачастую гасится из-за боязни работников потерять профессию, рабочее место, заработную плату, наконец.

Эти противоречия имеют объективный характер, и их разрешение может быть достигнуто только управленческими средствами, подбором конкретных методов и форм активизации человеческого фактора.

Причем не только на основе повышения заинтересованности работников в изменениях, но и мотивирования профессиональной переподготовки, повышения их квалификации.

С целью стабилизации занятости в организациях используются следующие методы:

маневрирование трудовыми ресурсами в рамках организации;

привлечение временных работников в периоды циклического подъема;

переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.

Все эти действия проводятся организациями в рамках специально разработанных долгосрочных программ по стабилизации занятости.

Основная их задача - сохранить необходимое число наиболее квалифицированных работников, мотивировать их желание постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Процесс этот сложный и во многом зависит как от персонала, так и от руководства.

Руководство определяется, как способность воздействовать на сотрудников для достижения общей цели, а власть - как потенциальная способность влиять на людей через поощрение, принуждение или побуждение.

Руководитель-автократ склонен к централизации власти, руководитель-демократ склонен к распределению обязанностей, поощряющий активное участие подчиненных.

Соответственно различается и поведение в руководстве: понимающее (взаимное доверие) и плановое (выполнение детального плана подчиненными по срокам, графикам).

Мотивирование в своей концепции опирается на подходы: традиционный; человеческого фактора; человеческих ресурсов; теории потребностей (иерархических, приобретенных). Структура мотивирования деятельности состоит в умении прилагать теории мотивирования к структуре деятельности для улучшения производительности и для морального удовлетворения

Основные виды и методы мотивирования деятельности включают в себя:

упрощение структуры мотивирования - уменьшение количества заданий, выполняемых одним человеком, направленных на улучшение производительности;

чередование заданий - систематическое чередование выполняемых подчиненными задач, вносящее разнообразие в работу и стимул;

расширение задачи - слияние нескольких задач в более объемную, вносящую разнообразие и побуждающую изобретательность в работе;

обогащение задачи мотивирования - включение в деятельность достижений, поощрений и других сильных стимулов.

Новые программы мотивирования разделяются на следующие типы:

оплата по вкладу - поощрение работников в зависимости от их вклада в повышение производительности; разделение прибыли - программа мотивирующей компенсации, состоящая в поощрении работников при реализации поставленных задач;

кадровый акционерный план - программа мотивирующей компенсации, позволяющая работникам стать совладельцами фирмы; единовременная премия - программа мотивирующей компенсации, состоящая в одноразовом вознаграждении работников в зависимости от их вклада;

плата за профессионализм - программа мотивирующей компенсации, устанавливающая зависимость размера заработной платы работников от количества выполненных задач.

В практическом применении этих программ для повышения производительности возможны варианты и сочетания, определяемые конкретными условиями бизнес-процесса организации.

Развитая в производственном отношении организация постоянно требует новых, более совершенных знаний и умений, и проблема состоит в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации занятых в производственном процессе. Он реализуется через процессы образования, обучения и развития.

Обучение - это планомерный процесс изменения структуры подхода, знания, изменения через учебный процесс для достижения эффективной производительности труда. Его цель в производственной ситуации - развить индивидуальные способности для удовлетворения настоящих и будущих нужд организации.

Развитие - важный первичный процесс, в результате которого индивидуальный рост и рост организации поддерживают свой потенциал, при этом образование - важнейший вкладчик в этот процесс через постоянное непосредственное влияние на формирование знаний и умений, характера и культуры, устремлений и достижений.

Обучение в отличие от образования - кратковременный систематический процесс, направленный на улучшение определенных умений и навыков, предназначенных для решения конкретных задач.

Поскольку кадры являются важнейшим капиталом организаций, то повышение квалификации кадров мотивируется программами, в том числе и специальными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенных исследований установлено следующее.

. С точки зрения экономики, организация представляет собой хозяйственную единицу, в которой планомерно и целенаправленно комбинируются факторы производства, чтобы посредством изготовления и реализации изделий (работ, услуг) обеспечить достижение целей этой хозяйственной единицы и ее собственника.

Основу деятельности фирмы составляет производственный процесс.

Производственная деятельность в широком смысле - деятельность человека, коллектива людей, государства, направленная на создание новых материальных и иных ценностей.

Совокупность управленческих, технологических и экономических методов, обеспечивающих внедрение и производство нового продукта или услуги представляет собой инновационную политику производственного предприятия. Ее цель - предоставить предприятию существенные преимущества по сравнению с фирмами-конкурентами, определив и заняв новую рыночную нишу.

Одним из недостатков инновационных предпринимательских фирм является то, что у них практически нет времени, возможности или склонности к целенаправленному взращиванию или воспитанию управленцев.

. В процессе анализа внешней и внутренней среды ооо «гера плюс» установлено следующее.

Компания «Гера Плюс» производит широкий ассортимент современных моделей обуви хорошего качества по доступным ценам. Основной акцент сделан на удобство обуви.

Миссия компании определена как наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей в качественной обуви из натуральных материалов. Компания стремится соответствовать высоким мировым стандартам, и нацелена на поиск новых технологических решений.

В настоящее время управление Обществом осуществляется на тактическом и оперативном уровне. Однако рост объемов производства и увеличение рынков сбыта продукции приводит к необходимости планировать свою деятельность в длительной перспективе, т.е. обратиться к стратегическому управлению.

Сделан вывод о том, что внешняя среда оказывает большое воздействие на предприятие. Поэтому руководству необходимо разработать такие стратегии поведения на рынке, которые позволят использовать открывающиеся возможности и предотвратить угрозы.

Анализ внутренней среды позволил сделать вывод о том, что состояние стратегического потенциала в целом хорошее (оценка 4).

Проведенный анализ может быть использован для выбора стратегий, необходимых для достижения целей организации. Это в полной мере касается текущей стратегии и новой стратегии развития.

. Предложены варианты стратегий развития фирмы. Анализ возможностей компании, ее миссии и целей позволил сделать вывод о том, что в качестве общей стратегии для ООО «Гера Плюс» целесообразно выбрать стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену и если издержки контролируются вами, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности. Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно этот набор качеств и соответственно назначать цену. В этом случае определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями, в качестве заменителя вашей продукции. Создается группу постоянных покупателей.

По своему содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Поэтому в качестве интегрирующей предложена комплексная стратегия, включающая товарно-рыночную, ресурсно-рыночную, технологическую, интеграционную, финансово-инвестиционную, социальную, управленческую стратегии.

. Однако выбор стратегий еще не означает успешность деятельности предприятия. Предстоит длительная работа по внедрению стратегических изменений, связанных с переходом на новую стратегию. Этому должен способствовать опыт, накопленный в процессе становления рыночных отношений.

Разработаны рекомендации по реализации комплексной стратегии развития ооо «гера плюс», охватывающие разработку нового товара, продвижение товаров, управление инновациями и технологиями, повышение производительности, совершенствование системы управления, совершенствование хозяйственного механизма, управление персоналом и развитием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.   Конституция РФ. - М.: Мир, 2000

2.      Гражданский кодекс РФ (ч. I принята 21.10.94, ч. II - 26.01.2003)

.        ФЗ «Об акционерных обществах» от 26.12.2002 г. №202-ФЗ // www.rusjur.ru

.        ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8.02.2005 г. № 14-ФЗ. // www.rusjur.ru

.        ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» от 12.05.2002 г. // Российская газета, 2002

.        ФЗ «Об инвестиционной деятельности» от 26.06.1991 г. // science.garant.ru

7.   Алоян А. Малый бизнес: проблемы и приоритеты // Деловой мир. - 2001. - № 133.

8.      Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / При содействии Э.Дж. Макдональда. - СПб и др.: Питер, 2006.

.        Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

.        Антюганов С., Зиновьев В., Стронгина Н. Малое предпринимательство: заметки о развитии // Вопросы статистики. - 2005. - № 9.

.        Аркин П.А. Правовые основы предпринимательской деятельности. - СПб.: СПбТИ (ТУ), 2011.

12. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. / Под общей ред. проф. Г.Л. Багиева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.

.     Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. - М.: Экономика, 2006.

14.    Беря Г. Создать свою фирму. - М.: Дело, 2006.

.        Блинов А. Развитие предпринимательства // Экономист, 2005.- №6.

.        Бляхман Л.С. Предпринимательство в России: Экономика и организация. СПб.: СПбГУ, 2002.

.        Боумен К. Основы стратегического менеджмента/ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.

.        Бусыгин А.В. Предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 2006.

.        В лабиринтах современного управления (стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда). Сборник статей / Сост.ред. Грегори Р. Райтер. Вып.1. - М.: ОАО «НПО» Из-во «Экономика», 2006.

.        Велесько Е.И. и др. Стратегическое управление - Б.: БГЭУ 2006.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М: Гардарика, 2003.

.        Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.: Дело, 2009.

.        Горшков И. Система информационного обеспечения инновационной деятельности России // Финансовый бизнес. - 2006. - № 5.

.        Доветов М.Ш. Введение в безопасность предпринимательства - СПб.: СПбГИЭА, 2003.

.        Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика - СПб: «Питер» 2006.

.        Ефремов В.С. Стратегии бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Финпресс, 2005.

.        Занковский А.Н. Организационное поведение - М.: Флинта: МПСИ, 2007.

.        Зотова О. Малая экономика и рынок // Вопросы экономики. - 2008. - № 8. - С. 157.

29. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации -М.: Инфра-М, 2011

30.    Управление качеством / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

31. Кабаков В.С., Шатрова Е.В. Стратегия предпринимательства. - СПб.: СПбГИЭА, 2003.

32.    Казанцев А.К., Крупанин А.А. Менеджмент в предпринимательстве. - М.: ИНФРА-М, 2010

.        Как вам называться? Новые организационно-правовые формы коммерческих организаций // Малый бизнес России. - 2006. - №1

.        Карлофф Б. Деловая стратегия - М.: Экономика, 1991.

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2007.

.        Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопросы экономики. - 2005. №9.

.        Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. - СПб.: Питер Ком, 2006.

.        Котлер Ф. Основы маркетинга - М.: Прогресс, 1990.

.        Крупенин А. А. Основы предпринимательства. - СПб.: СПбГИЭА, 2005.

.        Крутик А.Б. Малый бизнес и инфраструктура // Экономика и жизнь. - 2003. - №35.

.        Крутик А.Б., Пименова А.Л. Введение в предпринимательство. - СПб.: Политехника, 2002.

42. Кузнецов Н.Г., Солдатова И.Ю. Менеджмент организации. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.

.     Лабмен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива - СПб.: Наука, 2003.

44.    Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации. - М.: Русская деловая литература, 2006.

.        Люсов А. Развитие малого предпринимательства // Деньги и кредит. - 2005 - № 6.

.        Лютенс Ф. Организационное поведение - М.: ИНФРА-М, 2006.

.        Малый бизнес и его развитие в регионе // ЭХО. - 2005. - № 4.

.        Малый бизнес и инфраструктура//Экономика и жизнь. - 2007. - №35. С. 10-12.

.        Малый бизнес России. Проблемы и перспективы // РАМП. - 2003. - № 2-7.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1999.

.        Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. - СПб.: Ун-т экономики и финансов, 2005.

.        Организация малого предприятия // Человек и труд. - 2000.- № 2.

.        Половинкин П.Д., Савченко В.Е. Экономическая сущность и содержание предпринимательской деятельности. - СПб.: СПбУЭФ, 2009.

54. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров. Управление развитием организации. Модуль 4. - М.: Инфра-М, 2006.

.     Попов Ю. Организации предпринимателей России: становление и борьба за влияние // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №3.

56.    Практическое пособие по организации и экономике предпринимательской деятельности / Под ред. В.П. Панагушина. - М.: Либрис, 2002.

.        Прокопенко И.И. Управление производительностью. - Киев: Техника, 1990.

.        Российский экономический журнал, №7, 2007.

59. Солдатова И.Ю., Чернышев М.А. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009

.     Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2003.

61.    Стоун М. и др. Прямое попадание: факторы успеха прямого маркетинга / В. В. Козлова. - Минск: Амалфея, 2009.

.        Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2005.

.        Тим А. Практический маркетинг - СПб: Питер, 2006.

.        Томилов В.В. Организационная культура предпринимательства. - СПб: Изд-во СПб УэиФ, 2001.

.        Томилов В.В., Крупенин А.А. Экономико-организационные основы предпринимательства. - СПб.: СПбУМ, 2003.

.        Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

.        Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.

.        Хизрич Р., Питерс М. Предпринимательство, или Как завести собственное дело и добиться успеха - М.: Прогресс-Универс, 2007.

.        Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова - СПб., 2002.

.        Энджел Д.Ф. и др. Поведение потребителей, - СПб.: Питер, 2006.