разработать направления совершенствования технологии набора и отбора персонала в ООО «Веста Строй».
Объект исследования - персонал ООО «Веста Строй».
Предмет исследования - технология набора персонала организации.
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ И МЕТОДЫ НАБОРА ПЕРСОНАЛА
персонал кадры отбор управление
1.1. Место поиска и отбора в общей системе работы с персоналом
Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.
Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров являются:
постановка четких целей организации;
разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.
Поиск и отбор кадров наиболее тесно связаны с такими направлениями работы в сфере управления персоналом, как кадровое планирование, анализ работы, оценка исполнения, система стимулирования, введение в должность, обучение и развитие персонала, а также со сложившейся организационной культурой.
Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.
При поиске и отборе кадров надо иметь в виду три основные положения:
. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться изолированно, как просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы, поиск и отбор должны быть вписаны в общий контекст кадрового плана и в существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом;
. Необходимо принимать во внимание не только уровень технической компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего сплоченность рабочей группы;
. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.
Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой-то один признак или решение какой-то одной задачи. Отбор работников, отвечающих по свои профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.
Комплексный подход к найму и отбору персонала состоит по меньшей мере из пяти основных задач:
узнать о том, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена;
определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;
найти возможные источники и методы привлечения подходящих кандидатов;
определить, какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;
обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей: уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.); уровень брака; частота поломок оборудования; эффективность использования необходимых материалов, комплектующих; уровень производственного травматизма; количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.
Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.
Однако, надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.
1.2 Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров
Принципы подбора, прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее - на основе требований к конкретным постам, должностям. В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т.е. необходимо учитывать не только общие соответствия должности и кандидата, но и конкретную ситуацию.
Большое значение имеет принцип сочетания при подборе кадров работников из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организация знает их. Такие кадры можно планомерно готовить к выдвижению, зачисляя их в резерв; Не «свои» не просто знают, например, свое предприятие. Они привыкли к нему, в том числе и к его недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в систему неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи.
Поэтому только сочетание и тех и других определяет успех в подборе кадров. Если надо круто изменить ситуацию на том или ином участке, или если там возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, то без внешних кадров не обойтись; И все же основа подбора - свои, воспитанные во время пребывания в резерве работники.
В процессе подбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип сочетания «старых и молодых кадров». Первые носители опыта, традиций они обеспечивают преемственность и устойчивость руководства. Молодые как правило более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого коллектива.
Важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировались соответствующими положительными качествами другого. В результате появиться работоспособный коллектив.
Ещё один принцип подбора кадров - принцип динамизма сочетания мобильности и стабильности. Первое позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он обычно очень весом. Стабильность ориентирует работника на устойчивые, перспективные результаты. Она уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, а ряде случаев рождает самоуспокоенность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руководитель при появлении новых штатных единиц, чтобы привлечь новых специалистов. Мобильность - это планомерное организованное движение кадров, она включает и выдвижение, и ротацию.
Только сочетание мобильности и стабильности обеспечивает нужный эффект в подборе хозяйственных кадров. При этом очень важно было бы установление оптимальных сроков пребывания в той или иной должности, которые должны позволить овладеть данным участком работы, выработать или реализовать ряд крупных мероприятий, словом показать себя; Отсутствие гарантий на такого рода период работы ведет к неуверенности работника, определяет его тяготение к краткосрочным мерам, а иногда вообще порождает стремление жить и работать по принципу «после меня - хоть потоп».
Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:
первичное знакомство с претендентами;
сбор и обработку информации о них по определенной системе;
оценку качеств и составление достоверных «портретов»;
сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;
сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;
назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора;
Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах.
На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов.
Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, и в этом главный недостаток данного метода.
Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.
Во многих фирмах претенденту на должность предлагается заполнить анкету. В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно. Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:
предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.
информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.
выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.
предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.
Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80-90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.
Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п.
Немало сведений о претенденте можно получить из анкет, резюме, характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, то достаточно приблизителен.
Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.
Нужно иметь в виду, что ответы на многие тесты находятся под влиянием национального, социального и культурного опыта, поэтому в чистом виде лучший тест - математическая задача, лишенная всего этого.
Но окончательный выбор происходит с помощью менее формализованных методов, так как тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными, и, как показывают исследования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%). Кроме того, недостаток тестов связан с высокими издержками.
Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих.
Формой проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы.
В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем - ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует - главное общий вывод, а то и просто сам факт их Наличия.
И совсем уж мала надежность (несмотря на высокую популярность) графических (экспертиза почерка) и астрологических методов. Они рискованны, и поэтому имеют вспомогательный характер.
При необходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.
Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.
Основными правилами окончательного отбора претендентов являются: выбор наиболее подходящих для организации работников; обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей; улучшение морально-психологического климата; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.
Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.
1.3 Организация процесса набора персонала
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников.
Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты - вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:
-нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;
-во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников;
-не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;
-недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров;
-отделы кадров многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в кадрах;
-не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;
-при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.
Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.
Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).
Если говорить об источниках поиска кадров на имеющиеся в организации вакансии, то здесь существует две возможности: искать нужных людей вне организации (внешний рекрутинг) или внутри самой организации (внутренний рекрутинг).
Большинство российских организаций преимущественно обращается к внешним источникам. При этом организациям приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них.
Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников являются объявления в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить те 20-30% работников, которые по всем основным параметрам устраивают нанимателя.
Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет. Интернет дает организациям возможность подобрать требующийся персонал с минимальными затратами. Сегодня существует множество специализированных сайтов, полностью посвященных различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможности размещения собственных мини-резюме, новости и др.).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
-при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
-при перераспределении персонала;
-при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
-повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
-повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
-смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.
Роль внутреннего рекрутинга, сегодня многими предприятиями сильно недооценивается. Внутренний рекрутинг - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг в сравнении с внешним имеет как свои плюсы, так и свои минусы:
Преимущества внутренних источников привлечения персонала: появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве); низкие затраты на привлечение кадров; претендент на должность знает данную организацию; сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент); освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации; быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации; «прозрачность» кадровой политики; высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента); решается проблема занятости собственных кадров; повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом; улучшает моральный дух у работников, получивших повышение; поднимает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе; дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов; требует меньших затрат, чем внешние источники
Недостатки внутренних источников найма: ограничение возможности для выбора кадров; возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя; появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами; нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя; количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами; вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением; может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом.
Внешние источники. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.
При наборе персонала извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.