Мотивация трудового поведения и деятельности
Содержание
Введение
. Составляющие мотивации персонала
. Принципы построения системы мотивации труда персонала
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Повышение конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют строительные предприятия по-новому рассматривать комплекс вопросов менеджмента. При этом неизбежны изменения и требований к персоналу. Главным становится признание высокой социальной ответственности сотрудников организации, и в первую очередь - менеджеров.
Современный подход в менеджменте - это адекватная реакция на перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды с учетом человеческих ценностей. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться трудовыми ресурсами превращаются в главный фактор успеха предприятия.
Понятие «кадровый менеджмент» можно трактовать как создание условий для высокопроизводительного труда персонала посредством активной целенаправленной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы:
- отношение к труду как источнику доходов предприятия;
создание каждому сотруднику простора для деятельности, чтобы он мог внести личный вклад в общее дело;
активная социальная политика.
К общим целям кадрового менеджмента до недавнего времени относились, прежде всего, подбор компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать на рабочем месте, совершенствование профессиональной подготовки работников.
Современные производственные отношения, возрастающий образовательный и профессиональный потенциал работников в строительной отрасли предопределили широкое применение в системе управления персоналом социальных технологий.
Управление социальным развитием в строительных организациях и предприятиях теснейшим образом взаимодействует с технической и экономической сторонами функционирования организации для достижения ее основных целей, но в то же время, будучи специфическим видом менеджмента, имеет свой объект, свои задачи, формы выработки и реализации управленческих решений.
По мнению видных отечественных исследователей в области социальных технологий - А.Я. Кибанова, И.Е. Ворожейкина, Ю.В. Волкова, В.И. Иванова, Г.В. Слуцкого, Г.Ю. Семигина и др., управление социальными процессами на любом уровне, включая организации, - важнейшая задача, предусматривающая обеспечение лидерства работника как главной производительной и социально-творческой силы общественного прогресса, повышение значимости личного фактора трудового процесса, создание максимально благоприятных условий для удовлетворения материальных и духовных потребностей работников, реализации их способностей, умений и навыков.
В философии менеджмента кадров сотрудники - это активы предприятия, человеческий капитал. Он предполагает большую мотивацию и стимулирование труда.
При использовании в кадровом менеджменте социальных технологий требуется активная позиция и от самого сотрудника. Он не должен являться объектом каких-то применяемых к нему мер или лицом, которому лишь спускают сверху указания и распоряжения. Он лично ответствен за результаты труда, успехи и достижения. Это предъявляет особые требования к структуре предприятия, его политике в области организации производства и создания определенных условий труда. И то, и другое должно оставлять место для личной инициативы. Кадровая политика из «реагирующей» превращается в активную, стратегическую часть общей политики предприятия. Работа с персоналом в строительных организациях в настоящее время выходит на первый план и превращается в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений.
1. Составляющие мотивации персонала
В связи с этим возникает проблема выявления механизма, стимулирующего трудовые усилия персонала.
Мотивация - это процесс создания индивидууму стимулов для достижения поставленных перед ним целей. В процессе мотивации участвуют потребности и мотивы. Потребности - это внутреннее побуждение к действию. Поскольку удовлетворение потребностей выступает как целенаправленная деятельность, оно является источником активности личности. Собственно мотивация завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности совершить трудовой процесс с той или иной степенью эффективности.
Для мотивации работника нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается достаточным для мотивации одних людей, может быть совершенно неважно для других. Кроме того, действенность мотивации всегда связана с конкретной ситуацией. В начале 40-х годов XIX в. американский психолог А. Маслоу выдвинул теорию иерархии человеческих потребностей. Он классифицировал потребности, разделив их на базисные (потребности в пище, безопасности, уважении в коллективе и другие) и производственные, или мета-потребности (в справедливости, благополучии, гармонии, порядке и единстве социальной жизни). Согласно А. Маслоу, базисные потребности человека постоянны, а производственные могут изменяться. Мета-потребности ценностно равны друг другу и поэтому не имеют иерархии.
Напротив, базисные потребности располагаются согласно принципу иерархии - в восходящем порядке от «низших» материальных до «высших» духовных. Ниже представлены пять последовательных ступеней потребностей работника в соответствии с «пирамидой Маслоу».
Физиологические нужды - в дыхании, пище, воспроизводстве, одежде, жилище, физической активности, отдыхе - бесспорно, самые важные. На работе человек проводит значительную часть своего времени, и поэтому имеет большое значение, насколько он обеспечен приемлемыми санитарно-гигиеническими условиями на рабочем месте - отсутствие в атмосфере вредных компонентов, наличие спецодежды, средств зашиты, перерыв в работе для отдыха и приема пищи, а самое главное - материальное вознаграждение за свой труд, достаточное, чтобы удовлетворить свои потребности и содержать семью, полноценно отдыхать и восстанавливаться. Однако этого еще не достаточно. Требования работника, направленные на другие цели, могут принимать не менее острый характер. К первичным, или врожденным, относится и вторая ступень иерархии: потребность в безопасности - стремление оградить себя от внешних опасностей, угроз и насилия. Так как большинство работников находится в определенной зависимости и от администрации, и от окружающего их общества, потребность в безопасности, очевидно, может приобретать большое значение. Произвол руководства, его поведение, создающие неуверенность в завтрашнем дне и стабильности условий труда, проявление дискриминации - все это может стать мотиваторами потребности безопасности на всех служебных уровнях - от рабочего до директора. Также к нуждам безопасности относятся такие немаловажные требования, как отсутствие преступных посягательств или любых форм давления при выполнении работником своих служебных обязанностей, соблюдение правил и норм техники безопасности на рабочем месте.
Следующая ступень в иерархии потребностей открывает социально-психологические, или, в отличие от врожденных, физиологических и нужд безопасности, приобретенные потребности в принадлежности к коллективу, в общении, заботе и участии в совместной деятельности. На этом в основном держится сплоченность производственного коллектива.
Потребность в уважении со стороны других, в самоуважении также относится к социально-психологическим потребностям и занимает более высокий уровень. У некоторых работников это проявляется в стремлении к служебному росту, высокому статусу, получению престижной должности, признанию и высокой оценке своих заслуг. Если это перерастает в потребность власти, то такие люди чаще всего проявляют себя как настойчивые и энергичные индивиды, стремящиеся отстаивать свои позиции, не боящиеся конфронтации. При определенных условиях они способны стать лидерами или руководителями.
И, наконец, высшая ступень, венчающая эту иерархию, - стремление человека к выявлению или самореализации через творчество. Современное производство далеко не всегда способствует удовлетворению такой потребности работника, а научное управление иногда даже сознательно подавляет такие стремления, выдвигая требования точного соблюдения технологии, инструкций и указаний руководства. При этом следует помнить, что менеджер всегда находится в преимущественном положении в реализации этой потребности по сравнению с исполнителем, у которого иногда надо создавать чувство причастности к процессу управления, чтобы у работника не угас дух инициативы и творчества, не возникло чувство постоянной неудовлетворенности и конфликтных ситуаций на этой основе.
Согласно принципу иерархии, потребности более высокого уровня становятся наиболее актуальными, требующими удовлетворения лишь после того, как удовлетворены предыдущие запросы работника. Поэтому принцип иерархии называют также принципом доминанты - господствующей в данный момент потребности. Маслоу полагал, что самоудовлетворение не выступает мотиватором поведения: потребность движет человеком, пока она не реализована. Это перекликается с мнением Ф. Тейлора, который считал, что напряженный, неудовлетворенный собой и окружающей его средой работник - это не обязательно плохой работник, а, наоборот, постоянно что-то ищущий, к чему-то стремящийся и, прежде всего, к вознаграждению за свой труд.
Однако если потребности человека постоянно не удовлетворяются, то наступает эмоциональное расстройство, разочарование, которое проявляется в полной пассивности, а иногда и в агрессивных чувствах, гневе. Рабочий, например, может переключить свою энергию на деструктивное поведение по отношению к администрации, конфликты с непосредственным руководителем, коллегами.
Данную схему не следует понимать буквально. Администратор должен знать, что социальные потребности более высокого порядка могут проявляться уже и на первых ступенях иерархии до того, как низшие потребности будут удовлетворены на сто процентов. У некоторых людей уровень стремлений может быть надолго подавлен, снижен в результате пережитых лишений и стрессов.
Теория А. Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей и удовлетворить потребности каждого работающего возможно посредством такого образа действий, который способствовал бы достижению целей всей организации.
Свою концепцию стимулирования выдвинул известный американский специалист по промышленной психологии Ф. Герцберг. Его «мотивационно-гигиеничская» теория, или теория «обогащения работы», классифицирует побуждения к труду по характеру их действия. Мотивация складывается под влиянием двух групп факторов.
Первая группа - «факторы гигиены», или внешние условия среды, - заработная плата, отношения с товарищами, поведение руководства, физические условия труда, степень непосредственного контроля за работой, организационно-техническое обеспечение и т.д. Удовлетворительное состояние этих факторов, по мнению Ф. Герцберга, рассматривается как «само собой разумеющееся». Если же в этой области дело обстоит плохо, то появляются нарушения трудовой дисциплины, текучесть рабочей силы, травматизм, ограничение выработки, производственные конфликты. Улучшение внешних факторов лишь первое время действует как стимул. Но затем люди привыкают к лучшему и опять принимают его как должное.
Настоящий стимулятор для человека - сама работа, осознание своих достижений, признание их окружающими, стремление к служебному продвижению, чувство ответственности и собственного роста, самореализация в труде. Это - вторая группа факторов, или собственно мотиваторы. В отличие от «факторов гигиены» такие моральные стимулы действуют длительно и более надежно. Ради такой работы люди готовы стерпеть и тяжелые внешние условия, например интенсивные физические нагрузки или негативное отношение со стороны руководителя.
Ф. Герцберг призывает управляющих «обогатить работу», сделать ее радостной и интересной и этим вскрыть огромные резервы, таящиеся в человеке. Трудовые процессы должны быть соответствующим образом перестроены, пусть сам персонал в какой-то степени управляет ходом своей работы. Необходимо разнообразить операции, выполняемые одним человеком, подбирать их по способностям и склонностям, смягчать характер надзора, устранять некоторые виды контроля, давать работникам задания, требующие повышенной квалификации, увеличивать сложность заданий, отмечать успехи работников.
Согласно данной теории, работник, заинтересованный самим трудом, будет не так уж требователен насчет заработной платы и иных социальных благ. Он будет терпимее и к условиям труда. Более того, люди, у которых работа удовлетворяет их потребностям в служебном росте, достоинстве, ответственности и признании, начинают обращать внимание на внешние условия только тогда, когда они становятся совсем уж нетерпимыми или несправедливыми.
Теория Ф. Герцберга призывает менеджеров приспособиться к новым явлениям, действительно имеющим место в эпоху научно-технической революции. Она обещает повысить эффективность труда путем использования инициативы и творческих способностей трудящихся, а также преодолеть отчуждение рабочих от процесса управления. Однако автор данной теории признает, что, несмотря на достижения индустриальной социологии, многие аспекты трудовой мотивации все еще не ясны. Данное утверждение относится в полной мере и к строительной отрасли.
Российскими исследователями вопросов мотивации управленческого труда выделяются следующие основные ее типы: трудовая, материальная, моральная, статусная и предпринимательская мотивация.
В основе трудового типа мотивации производственного руководителя лежит потребность в самом труде и в содержательности собственно управленческого труда, которая увеличивается по мере служебного роста и связана с желанием личности использовать полностью свои способности в процессе управленческой деятельности. Мотивированные таким образом менеджеры уверены, что любой труд имеет смысл сам по себе и является неотъемлемым способом существования человека, а труд руководителя, кроме того, средством самореализации.
Третий тип мотивации - моральная - свойственен сравнительно ограниченному кругу хозяйственных руководителей. Моральный тип мотивации в качестве своей базы имеет потребность в общественной полезности самой работы и ее результатах, осознании своего долга перед обществом.
В ряд основных типов мотивации руководителя выдвинулась статусная мотивация. В ее основе лежит стремление руководителя к достижению и поддержанию определенного социального статуса, служебному продвижению, престижу.
В условиях рыночной экономики наряду с этими мотивационными ориентациями развивается предпринимательский тип мотивации, основанный на желании руководителя иметь собственное дело. Базой предпринимательского типа мотивации является потребность в качественно новой степени свободы, связанная с ориентацией на лидерство, власть, личный экономический интерес и успех. Как показали результаты проведенного исследования, у разных руководителей производства понятие «хозяин своего дела» занимает большее или меньшее место в жизни, однако тот факт, что многие из них являются потенциальными предпринимателями, надо учитывать в плане положительного или отрицательного влияния на интересы строительной организации.
Многие предприниматели, даже имея значительный постоянно растущий уровень дохода, не перестали бы заниматься предпринимательской деятельностью, что позволяет рассматривать ее как очень специфичный, сравнительно новый для нашей страны, тип трудового поведения руководителя.
Вообще деятельность руководителя определяется мотивационным комплексом, состоящим из множества мотивов в различных сочетаниях, меняющихся в зависимости от конкретных обстоятельств. Кроме «традиционных» ценностей и целей (высокое положение в трудовом коллективе и структуре управления, лидерство в первичной группе, авторитет, самореализация, самостоятельность в принятии решений, материальное вознаграждение и другие), мотиваторами являются сложность, высокая интенсивность работы руководителя, наличие элементов риска, «игры» и даже интриг, борьбы в руководстве.
Таким образом, создание системы мотивации персонала для обеспечения высокой результативности - важная функция управления строительной организацией. Добиться высоких результатов с учетом мотивов, движущих человеком, организация может двумя путями: или подбирая людей с сильной внутренней мотивацией, для которых важно удовлетворение достигаемыми результатами, или путем удовлетворения потребностей и пожеланий работника через создание гибкой системы стимулирования - как материального, так и морального.
мотивация материальный моральный стимул
2. Принципы построения системы мотивации труда персонала
Несмотря на то, что о системе мотивации персонала говорится очень много и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему мотивации наиболее эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно ищут новые формы мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности работников фирме и удержания высококвалифицированного персонала в организации.
Общеизвестны принципы, на которых строится система мотивации.
Каждый сотрудник должен четко представлять, каких результатов работы ждет от него руководство, и осознавать значимость своего труда как очень ценного вклада в создание самой лучшей и прибыльной компании, в которой он с гордостью работает, а фирма гордится его вкладам и трудовым потенциалом.
За хорошую работу работник должен получать очень хорошее вознаграждение, не меньше той оплаты, которую за аналогичный труд получают в других организациях. Этот принцип создает чувство удовлетворения материальных проблем сотрудника и является одним из условий снижения текучести высококвалифицированных кадров в другие фирмы.
Каждый сотрудник должен иметь возможность получать необходимые ему для работы навыки и умения. Самосовершенствование на благо процветания организации является залогом быстрого карьерного роста и всячески поддерживается руководством фирмы.
Последнее и самое сложное для менеджеров по персоналу и руководителей - создание единого командного духа, здоровой атмосферы в коллективе и уверенности в завтрашнем дне у сотрудников.
С решением этих задач разнообразными методами менеджеры справляются, пусть и не всегда в полной мере. Однако, несмотря на создание системы мотивации в организации, руководство сталкивается с тем, что персонал не до конца удовлетворен условиями работы, своим положением, и, как следствие, рушится по кирпичику слаженная система мотивации.
Причиной является то, что на эффективность работы персонала влияют факторы, косвенно воздействующие на труд. Это проблемы воспитания и обучения детей, сохранения собственного здоровья, организации досуга семьи, обеспечение комфортабельных условий жизни (строительство дачи, гаража, решение жилищных проблем).
Никто не будет спорить с тем, что проблемы важны для каждого человека, а работа является возможностью решить их с помощью получаемого вознаграждения. Однако не очень высокие зарплаты и загруженность работающего в свободное время не позволяют решить их. В результате люди не удовлетворены работой, и любая мотивация сводится к нулю. В конечном итоге руководители приходят к тому, что необходимо решать личные проблемы персонала, на первый взгляд напрямую не связанные работой.
Но желания руководителей удовлетворить социальные нужды сотрудников сталкиваются с финансовыми ограничениями. Все социальные программы требуют больших средств, а их окупаемость никто не гарантирует, никто не гарантирует даже удовлетворенность персонала этими процессами.
Сегодня как никогда ранее обострились все социальные проблемы, которые касаются каждого сотрудника предприятия. Раньше охраной здоровья, организацией отдыха, досуга, лечения детей сотрудников занимались профсоюзы. Сейчас этим практически никто не занимается, но проблемы остаются по-прежнему актуальными.
Система поощрений в рамках штатного расписания позволяет учитывать различия в уровне сложности выполняемой работы и индивидуальные типы трудовой мотивации каждого из участников бизнес-процесса.
Очень важным является установление зависимости оплаты труда как от индивидуальных результатов, так и от результатов работы подразделения или фирмы с учетом степени вклада каждого сотрудника.
Корпоративная система совместной работы заставляет думать об уровне оплаты, о повышении эффективности и качества собственной работы и эффективности бизнеса в целом. Она стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду.
На основе применения корпоративной системы управления можно создать индивидуальную систему мотивации, оплаты и стимулирования труда, учитывающую специфику любой организации и ее бизнес-процесса.
Наиболее «продвинутые» руководители и специалисты уже много лет изучают методы социальной работы. При этом многие из них пришли к выводу, что социальные технологические новации являются методом мотивации сотрудников и закрепления кадров на предприятии.
Текучесть кадров, особенно высококвалифицированных, является большой проблемой, и в первую очередь для небольших фирм.
Какие же проблемы можно решить с помощью социальных новаций?
Это организация бесплатного или льготного питания сотрудников, лечение различных заболеваний и их профилактика, в т.ч. заболеваний, полученных на рабочем месте, организация обучения и отдыха сотрудников и их детей. В чем значение вышеназванных инноваций для создания эффективной системы мотивации персонала? Все эти методы использовались для персонала многих фирм в системе строительной отрасли. Можно сказать, что они являются не только методом мотивации персонала, его закрепления в организации, но и средством снятия конфликтной напряженности, как скрытой, так и открытой.
Человек получает заработную плату, которая не может полностью обеспечить все его социальные потребности, а только прожиточный минимум. Кроме того, работник видит, что одни всячески улучшают свою жизнь, а он получает строго фиксированную определенную сумму. В результате никаких перспектив роста, сплошная монотонность на работе и в жизни.
Одной из составляющей системы мотивации труда персонала строительных организаций является применение коллективно-долевой системы оплаты, что означает следующее:
- Мотивация должна быть построена на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли было бы ошибочным.
- Необходим учет результатов и затрат, чтобы по каждому виду готового конечного результата можно было знать, каковы затраты.
- Разграничение конечного дохода и прибыли. Доход - результат усилий главным образом самого коллектива и присваивается коллективно. Прибыль образуется под воздействием производственных и внепроизводственных факторов и присваивается частным образом.
- Система долевого участия работников в конечных доходах.
- Система материальной заинтересованности работников должна быть сформирована как система инвестирования в работников. Оплата по труду - это инвестиции в качество рабочей силы и трудовой мотивации.
- Безработица - антистимул в деятельности персонала.
- Коллективизм, сотрудничество - принцип формирования системы поощрения.
Суть методики оплаты по эффективности труда состоит в следующем: мера труда не объем трудозатрат, а их эффективность. Основополагающее преимущество данной методики в том, что она побуждает каждого работника предприятия умножать конечный эффект и доход, а не только делить их.
Фонд оплаты по труду должен возрастать по мере увеличения конкурентоспособности продукции. Следовательно, объем продаж не является фондообразующим фактором.
В теории менеджмента существует немало предложений современных западных и отечественных ученых по формированию и развитию подобных программ. Большинство программ основано на сочетании двух форм оплаты труда:
а) за отработанное рабочее время и количество произведенных единиц продукции, работ и услуг;
б) денежные поощрения, связанные с достижением определенного уровня эффективности или прибыльности.
В первом случае база для оплаты связана в большей степени с деятельностью работника как таковой, а во втором - с ее результатами. Главный недостаток действующих систем оплаты труда заключается в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Если посмотреть глубже, можно увидеть следующее противоречие: результаты труда коллективные, а оплата индивидуальна. Чтобы преодолеть это противоречие, надо либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты. Первый путь объективно исключен, так как невозможно отделить результаты от их коллективной природы.
Можно отметить следующие недостатки системы участия в прибылях:
- Размер прибыли, получаемой организацией, и, следовательно, величина премий зависят от множества внешних факторов, которые не зависят напрямую от работников.
- Работникам крупных строительных организаций трудно оценить, какое влияние они своей работой оказали на величину прибыли.
3. Не обеспечивается тесной обратной связи между уровнем эффективности и системой управления.
Сегодня в системе строительной отрасли действует программа участия работников в акционерной собственности. Преимущество данной практики состоит в том, что она ничего не стоит работнику, не требует от него никаких дополнительных затрат, но может давать преимущества - в форме дивидендов. Практика западных компаний рекомендует сосредотачивать в руках менеджеров и внешних инвесторов не более 30% акций, у нас в России предлагается обратный вариант - 70% и более.
В отличие от системы участия в прибылях, система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия ресурсов, удовлетворение потребителей, надежность работы. В результате каждый работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной премии. Заключительный вывод американских исследований целиком в пользу коллективного метода формирования заработной платы через формы участия в коллективной собственности.
В 25% крупных компаний стран европейского содружества применяется принцип гибких выплат сотрудникам по их личному выбору, в малом бизнесе он более популярен (42-48%). Такая система, конечно, не универсальна и ее можно предложить только современным инвестиционным компаниям с быстрым ростом прибыли в условиях острой конкуренции на рынке.
Важным моральным воздействием на руководителей является признание определенных достижений, положительных результатов в деятельности возглавляемого руководителем коллектива или, наоборот, критика недостатков его работы. Признание заслуг придает руководителю уверенность, активирует на достижение более высоких результатов.
Заключение
Создание и реализация системы мотивации как работников, так и руководителей является, среди прочих, важной функцией управления производством. Можно назвать два направления для достижения высоких результатов с учетом движущих работником мотивов: принятие на работу персонала с высоким уровнем мотивации, для которого важным является удовлетворение достигаемыми результатами, или же удовлетворение потребностей сотрудников через материальное и моральное стимулирование.
Таким образом, применение мотивационных комплексов в работе с персоналом строительных организаций позволяет выявить значительные резервы повышения эффективности деятельности персонала.
Список использованной литературы
- БарышеваА. Кнут как основное мотивирующее средство? // Управление персоналом. 1999. № 5.
- Батьковский А. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 1.
- Беляева И. Мотивация труда как критерий успеха экономических реформ. Проблемы теории и практики управления. 1996. № 6.
- Васильев В.М., Панибратов Ю.П., Резник С.Д., Хитрое В А. Управление в строительстве М.: Изд-во АСВ, 2001.
- Жуплев А.В., Коньков А.Т., Киснер В.Ф. Мотивация и проблемы малого бизнеса: опыт сравнительного исследования в России и США // Управление персоналом. 2004. № 8.
- Коробейников И.О. Резервы развития предприятий. Н. Новгород: Изд-во Нижегор. гос. ун-та, 2000.
- Маслоу А. Мотивация и личность // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 7, Философия. 1991. № 3.
- Серое В.М. Управление строительством в России. Каким ему быть? // Экономика строительства. 2001. № 10.
- Соколов С.Н. Социальные технологии управления в строительстве: Региональный опыт. - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2002.
- Станкин М. Психологические аспекты стимуляции // Управление персоналом. 1999. № 2.
- Титова Н. Мотивация персонала // ИНФО-Бизнес. 1998. № 10 - 11.