|
Причины образования запасов
|
Функции запасов
|
|
Природные и географические
|
Невозможность непрерывного воспроизводства
|
Устраняют несоотвествие между моментами
производства, транспортировки и потребления товаров
|
|
Технико-технологические
|
|
|
|
Организационно-экономические
|
Хозяйственный механизм экономической системы
|
Устраняют диспропорциональность объемов и
структуры спроса и предложения
|
|
Экономические
|
Экономическая выгода
|
Позволяют получить спекулятивную прибыль
|
Примечание - Источник: [9, с. 202]
Имеется, однако, ряд соображений в пользу минимизации
запасов. К их числу относятся:
) Плата за физическое хранение запаса;
) Упущенный доход, который мог бы быть получен при
вложении омертвленных в запасе средств в предприятия с твердым доходом (в
простейшем случае - учетный процент);
) Потери в количестве запасов (испарение, усушка, утруска,
радиоактивный распад, хищения);
) Качественные изменения (ухудшение потребительских
свойств вследствие необратимых процессов в хранимом продукте - разложение,
гниение, ухудшение внешнего вида, старение изоляции);
) Устаревание (моральный износ), особенно характерный
для модных товаров, бытовой электроники, персональных компьютеров, литературы
по ним и их программному обеспечению [12, с. 20].
Необходимость надежного обеспечения спроса, подкрепляемая
серьезными экономическими последствиями недопоставок, вынуждает увеличивать
запасы, что приводит к временному исключению из оборота значительных
материальных ценностей [13-14].
При необоснованном сокращении запасов (например, вследствие
нарушения поставщиком сроков или объемов поставок) возможна остановка
производства. Применяемые к неаккуратному поставщику санкции лишь отчасти
компенсируют убытки предприятия.
Недостаток нужных населению товаров в розничной торговой сети
возрождает забытые было очереди, ставит на грань выживания обнищавшие группы
населения и может привести к тяжелым социально-экономическим последствиям.
1.2 Характеристика моделей в управлении запасами
Материальные запасы образуются в логистических системах в
основном из-за несовпадения интенсивностей входного и выходного потоков или их асинхронности.
Поскольку выходной поток, как правило, задан для логистической системы
(производственный спрос или сформированный портфель заказов производственных
предприятий и оптовых посредников) или его интенсивность определяется внешними
факторами (спрос в розничной торговле), то уровень запаса регулируется путем
изменения параметров входного материального потока. Поэтому; строго говоря,
объектом управления в теории запасов являются не сами запасы, а параметры
входного потока (главным образом его интенсивность,- размер заказа и интервал
между поставками), а уровень запаса служит лишь в качестве контролируемого
параметра (своего рода измерителя).
Эффективное управление запасами позволяет организации
удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы
каждого товара, которые максимизируют чистую прибыль.Речь может идти как о
внешнихпотребителях, которые покупают товары, так и о внутренних, использующих
складированные товары внутри организации. Во второй части говорится об
определении объема запасов, необходимых для удовлетворения ожиданий
потребителей, который обеспечит максимальную отдачу вложенных в эти товары
средств. Эти две составляющие эффективного управления запасами не противоречат,
а фактически дополняют друг друга.
Для того, чтобы запас мог обеспечивать имеющуюся потребность,
необходима реализация процесса управления запасами. Под управлением запасами
понимается деятельность, направленная на обеспечение требуемого уровня запаса.
Алгоритм управления запасами:
) определение объема потребности в запасе;
) определение состава статей затрат, связанных с
созданием и поддержанием запаса;
) расчет оптимального размера заказа, пополняющего
запас;
) согласование условий пополнения запаса;
) проектирование алгоритма управления запасами.
) управление запасами, наряду с нормированием,
предусматривает организацию контроля за их фактическим состоянием [3, с. 76].
Пополнение и содержание запасов связано с несколькими
категориями затрат, представленными в таблице 1.2.
Таблица 1.2 -Основные виды затрат, связанные с запасами
|
Затраты постоянные
(независимые)
|
Затраты переменные
(зависимые)
|
|
Затраты пополнения
(обновления)
|
Затраты, независимые от размера одной партии, а
затем от размера текущего запаса (например, затраты на содержание отдела
снабжения, собственного автомобильного парка)
|
Затраты, зависимые от размера одной партии, а
затем от размера текущего запаса (например, затраты на оформление договора,
транспортные расходы, зависимые от количества поставок, издержки страхования)
|
|
Затраты содержания
|
Затраты, независимые от размера запаса
(например, амортизация складских зданий, складского оборудования, затраты на
содержание складского персонала)
|
Затраты, зависимые от размера запаса (например,
затраты на дополнительные складские площади, убытки от естественной порчи
товара, воровства, издержки страхования, стоимость замороженного капитала)
|
|
Убытки от недостатка
|
Затраты, независимые от размера недостатка
(размер недополученной в будущем прибыли от утерянного клиента)
|
Затраты, зависимые от размера недостатка
(стоимость срочного заказа по более высокой цене за единицу, объем
невыпущенной продукции из-за отсутствия сырья, утраченная прибыль от каждой
непроданной позиции)
|
Примечание - Источник: [20, с.108]
Прибыль фирмы можно повысить за счет увеличения объемов
продаж или сокращения затрат на содержание запасов. Увеличение объемов продаж
часто возможно, если высокий объем затрат ведет к более высокой доступности
запасов и к более стабильному уровню обслуживания. Низкие объемы запасов могут
снизить коэффициент удовлетворения спроса потребителей, в результате чего часть
продаж оказывается упущенной. Однако обычно затраты, связанные с большими
объемами запасов, превышают получаемые за счет этого выгоды. Методы снижения
затрат, связанных с запасами, включают такие действия, как сокращение числа
задерживаемых заказов или экспедиторских отправок, реализация устарелых или
неликвидных запасов и повышение точности прогнозов. За счет более совершенного
планирования запасов также можно сократить или устранить перераспределение
запасов между региональными складами и отправку небольших партий.
Модели движения запаса на складе зависят от условий закупок.
Если организация закупает продукты одинаковымипартиями через равные интервалы
времени, а их отпуск со склада осуществляется равномерно в течение года, то
график движения остатков на складе будет соответствовать ломаной линии
(рисунок1.1).
Рисунок 1.1- График изменения производственного запаса в условиях
равномерных закупок и потребления
Примечание:Источник:[9, с. 219]
Логистическая система запасообразования должна
функционироватьтаким образом, чтобы:
а) не возникали ситуации дефицита,
б) большие запасы не пролеживали длительное время наскладе,
если это не связано с экономической целесообразностью,
в) среднегодовой запас не был велик, так как и без того
оборотныхсредств всегда не хватает. Следовательно, необходимы:расчет
оптимальных значений параметров системы запасообразования;достижение полной
управляемости ими; поддержаниедвижения запаса в оптимальном режиме.
В зависимости от того, какие параметры системы
запасообразования являются для логистиков определяющими при принятии решений о
закупках и пополнении запасов, различают различные стратегии управления
запасами. Основныестратегии предполагают использование одновременно двух
параметров (например, периодичность контроля запасов и объем партии поставки,минимально
и максимально допустимые величины остатковна складе). Эти стратегии отличаются
тем, как осуществляетсяконтроль за остатками и делается заказ новой партии-
постоянно, с определенной периодичностью или по мерерасходования продуктов. В
зависимости от выбранной стратегиилогистик может заказывать продукты
одинаковыми партиямиили регулировать объемы поставок, ориентируясь на
состояниетекущего запаса. Каждая из четырех стратегий имеет свои плюсыи минусы
и довольно узкую сферу эффективного применения [9, с. 219].
Таким образом, теоретически имеется две основные модели
управления запасами и две производные модели. Основные:
) модель управления запасами с фиксированным размером
заказа (или двухбункерная система);
) модель управления запасами с фиксированным интервалом
времени между заказами.
Производные:
) модель управления запасами с установленной
периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня;
) модель управления запасами «минимум-максимум».
Модель управления запасами с фиксированным размером заказа.
Методика управления запасами на основе фиксации размера
заказа заключается в том, что заказы на пополнение запаса делаются в момент
снижения запаса до заранее определенного, порогового уровня запаса в объеме,
равном оптимальному размеру заказа (рисунок 1.2). Все параметры модели
рассчитываются таким образом, что при соблюдении исходных данных модель
гарантирует бездефицитное обслуживание потребности в условиях определенности
(т.е. в условиях постоянного темпа потребления). Исходные данныедля
расчета параметров модели:
1) объем потребности в запасе, ед.;
) оптимальный размер заказа, ед.;
) время выполнения заказа, дни; возможная задержка
поставки, дни.
Расчетные параметры модели с фиксированным размером заказа:
1) максимальный желательный запас, ед.;
) пороговый уровень запаса, ед.;
) страховой запас, ед.
Рисунок 1.2- Движение запаса при фиксированном размере заказа
Примечание - Источник:[3, с. 231]
Максимальный желательный запас в отличие от последующих двух
основных параметров не имеет непосредственного воздействия на движение запаса в
целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной
загрузки площадей склада с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат.
Пороговый уровень запаса (или точка повторногозаказа)
определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной
заказ. Величина порогового уровня должна быть рассчитана таким образом, что
поступление заказа на склад происходит в момент снижения текущего запаса до
уровня страхового запаса. При расчете порогового уровня задержка поставки не
учитывается.
Страховой (или гарантийный) запаспозволяет удовлетворять
потребность в запасе на время предполагаемой задержки поставки.
Классическая модель управления запасами с фиксированным размером
заказа работает автоматически, т.е. без привлечения специалистов для принятия
решений о восполнении запаса, с гарантией отсутствия дефицита запаса только в
случае постоянного потребления запаса. Модель применима ограниченному спектру
условий функционирования и взаимодействия поставщиков и потребителей, требует
непрерывного учета текущего запаса на складе. Это приводит к повышению затрат
ее использования. Однако максимальный желательный запас в этой модели, как
правило, имеет меньший размер, чем в модели с фиксированным интервалом времени
между заказами в связи с частой привязкой интервала времени между заказами к
календарю[3, с. 231].
Модель управления запасами с фиксированным интервалом времени
между заказами.Методика управления запасами на основе фиксации интервала между
заказами заключается в том, что заказы на пополнение запаса делаются в заранее
определенный момент через фиксированные интервалы между заказами в размере,
который обеспечивает пополнение запаса до максимально желательного уровня. В этой
модели заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят
друг от друга на равные интервалы, например 1 раз в месяц, 1 раз в неделю и
т.п. (рисунок 1.3).
Рисунок 1.3- Движение запаса при фиксированном интервале времени
между заказами
Примечание - Источник:[3, с. 243]
Фиксированный интервал времени между заказами должен иметь
оптимальный размер. Оптимизация уровня запаса связывается с оптимизацией
размера заказа на восполнение запаса. Таким образом, определять оптимальный
интервал времени между заказами следует на основе оптимального размера заказа.
Оптимальный размер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на
содержание и пополнение запаса, а также достичь наилучшего сочетания таких факторов,
как используемая площадь складских помещений, издержки на хранение запаса и
стоимость заказа.
Так или иначе, модель с фиксированным размером заказа не позволяет
избежать дефицита запаса при колебании потребности. В целом результат
управления запасами по методике с фиксированным интервалом времени между
заказами дает худший результат, чем по методике с фиксированным размером
заказа, так как в последнем случае имеется постоянный контроль над уровнем
запаса, что позволяет быстро принять решение о пополнении запаса. Модель с
фиксированным интервалом времени между заказамитакже учитывает задержку
поставки путем ограничения страхового запаса. Если прогноз потребления до
момента будущей поставки был точным, механизм модели предохранит потребителя от
дефицита материальных ресурсов при сбоях поставки.
Модель управления запасами с установленной периодичностью
пополнения запаса до постоянного уровня.
Одним из результатов проектирования моделей, предназначенных для
управления запасами при наличии колебаний потребности, является модель с
установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня. Эта
модель предполагает, что дефицит запаса недопустим и ориентирована на ситуацию,
когда затраты на содержание запаса ниже издержек в результате дефицита, что приводит
к необходимости накапливать достаточно большой объем запаса.
В модели с установленной периодичностью пополнения запаса до
постоянного уровня заказы производятся в установленные моменты времени и при
снижении запаса до порогового уровня. Таким образом, эта модель включает
элемент модели с фиксированным интервалом времени между заказами (установленная
периодичность выдачи заказа на пополнения запаса) и элемент модели с
фиксированным размером заказа (отслеживание порогового уровня запаса).
Совместное использование этих элементов позволяет предохранить логистическую
систему от дефицитного состояния без излишнего завышения объема запаса (рисунок
1.4).
запас материал ассортимент полуфабрикат
Рисунок 1.4- Движение запаса при установленной периодичности
пополнения запаса до постоянного уровня
Примечание - Источник:[3, с. 261]
Отличительную особенность модели с установленной
периодичностью пополнения запаса до установленного уровня состоит в том, что
заказы делятся на две категории.
Плановые заказы производятся через заданные интервалы
времени. Возможны дополнительные или внеочередные заказы, если запас на складе
снижается до порогового уровня
Интервал времени между заказами устанавливается как исходная
величина, плановые заказы выдаются в объеме, который определяется либо по
формуле из модели с фиксированным интервалом времени между заказами, либо
экспертно с учетом возможного изменения потребности в запасе в будущие периоды.
Дополнительные заказы, рассчитанные по тем же принципам,
делаются только при снижении запаса до порогового уровня.
Исходные данные для расчета параметров модели с установленной
периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня совпадают с моделью
управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами. Такими
показателями являются:
) объем потребности в запасе, ед.;
) интервал времени между заказами, дни; время
выполнения заказа, дни;
) возможная задержка поставки, дни.
Расчетные параметры модели с установленной периодичностью
пополнения запаса до постоянного уровня совпадают с расчетными параметрами
модели с фиксированным размером заказа.
К ним относятся:
) максимальный желательный запас, ед.; пороговый
уровень запаса, ед.;
) страховой запас, ед.
Модель с установленной периодичностью пополнения запаса до
постоянного уровня позволяет удовлетворять изменяющиеся потребности в запасе с
минимальным уровнем дефицитая.
2. Анализ управления запасами на ООО «Аксофт»
.1 Организационно-экономическая характеристика организации
Компания ООО «Аксофт» уже более 10 лет поставляет стартерные
аккумуляторные батареи, смазочные материалы, автомобильные лампы и др.
продукцию для автомобилей.
Широкая номенклатура товаров позволяет формировать выгодные
предложения для любого сегмента потребителей: от владельца старого легкового
автомобиля до водителя большегрузного транспорта.
Ассортимент товаров, представленный продукцией передовых
европейских, украинских и российских заводов позволяет в полной мере
удовлетворять потребности покупателей
По товарной специализации торговое предприятие можно отнести
к комбинированному, объединяющему несколько товарных групп, родственных по
общности спроса и удовлетворяющих определенный круг потребностей (торговля
аккумуляторами, автокосметикой и запчастями).
Однако, основной специализацией ООО «Аксофт» являются
аккумуляторные батареи. Предприятие предлагает широкий ассортимент современных
стартерных батарей, изготовленных в Германии, Австрии, Южной Корее, России и
Украине для легковой, грузовой, сельскохозяйственной и дорожно-строительной
техники.
Современные автомобили, укомплектованные двигателями
последних поколений, требуют от аккумулятора повышенной пусковой мощности.
Кроме того, системы безопасности и комфорта автомобиля также потребляют
энергию. Предлагаемые аккумуляторы класса премиум торговых марок «Varta», «Banner», «Medalist» легко справятся с
запуском современных автомобилей даже в холодное время года. Кроме того, эти
аккумуляторы абсолютно не требуют обслуживания.
Владельцам подержанных автомобилей без дополнительных
потребителей энергии подойдут «стандартные» аккумуляторы производства Украины и
России, стоимость которых также значительно ниже импортных аналогов.
Владельцам элитных автомобилей, буквально «напичканных»
мощными электропотребителями, и фанатам суперсовременной аудио и видео
аппаратуры в автомобиле предлагаются аккумуляторы класса люкс (Optima, Varta,Ultra,Dynamic, Banner,RunningBull), разработанные по
передовым технологии AGM.
Аккумуляторы для мотоциклов, скутеров, моторных лодок,
уборочных машин дополняют предлагаемый ассортимент автомобильных аккумуляторов.
В таблице 2.1 указаны основные показатели работы предприятия
за последние 4 года.
Таблица 2.1 - Анализ экономических показателей ООО «Аксофт»
за 2007-2010 г., тыс.бел.руб.
|
Статья
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
2010г.
|
|
1) Выручка с
НДС
|
167714,1
|
204246,0
|
306371,4
|
365036,2
|
|
1а) Выручка без
НДС
|
142083,2
|
172588,2
|
258882,2
|
304196,8
|
|
2) Материалы
|
22859,3
|
23547,8
|
37013,3
|
62383,3
|
|
3) Зарплата
|
32228,2
|
32637,1
|
47043,3
|
61058,3
|
|
4) Отчисления
в ФСЗН
|
11278,9
|
11422,3
|
16464,0
|
21370,2
|
|
5) БелГосСтрах
|
337,7
|
343,0
|
493,1
|
641,4
|
|
6) Налоги с выручки
|
1735,5
|
2093,8
|
3071,8
|
3421,8
|
|
7) Коммунальные платежи
|
496,1
|
570,5
|
748,9
|
966,5
|
|
8) Арендная плата
|
7052,4
|
7205,5
|
8361,7
|
10898,6
|
|
9) Прочие расходы
|
973,1
|
1364,5
|
1731,3
|
2073,6
|
|
10) Себестоимость
|
53654,6
|
54848,8
|
76723,7
|
99451,3
|
|
11) Прибыль
|
10179,3
|
37249,0
|
65349,7
|
69489,2
|
|
12)
Рентабельность
|
7,2
|
21,6
|
25,2
|
35,0
|
Примечание - Источник: собственная разработка по данным
предприятия
Как видно из таблицы 2.1, рентабельность и прибыль организации
за последние 4 года растет, что связано с выходом на новый рынок потребителей,
расширением ассортимента, сокращением транспортных издержек, успешно
проведенными мероприятия по продвижению продукции (реклама, система скидок,
акции, повышение мотивации сотрудников, курсы повышения квалификации).
У предприятия на данный момент есть 2 основных конкурента.
) ОДО «Активест»
Несомненным плюсом предприятия является разветвленная
дилерская сеть, и как следствие - большое число сервисных центров,
обеспечивающих гарантийное и постгарантийное обслуживание, что повышает
привлекательность для клиентов.
«Активест» специализиреутся исключительно на аккумуляторных
батареях, что снижает привлекательность торговых точек и в секторе розничной
торговли снижает конкурентоспособность предприятия.
) ООО «СоюзЗапчасти»
Компания «СоюзЗапчасти» по характеру ведения бизнеса близка к
«Активест».
К плюсам предприятия можно отнести широкий ассортимент
предлагаемых к продаже товаров, активную рекламу.
К минусам - очевидные проблемы с планированием поставок (либо
с поставщиками), что выражается в периодическом образовании дефицита на
основные виды батарей в сезоны резкого повышения спроса, не очень удачное
расположение розничного магазина, отсутствие возможности совершения покупок с
доставкой.
Предприятие достаточно молодо и входило в бизнес, когда
местный рынок был по большей части поделен.
В отсутствие явных преимуществ возможности предприятия по
наращиванию присутствия на рынке ограничены.
Организация ООО «Аксофт» занимается также реализацией
некоторых видов товаров для автомобилей:
) автокосметикой;
) аккумуляторами;
) автолампами;
) жидкостями: антифризами, маслами, дистиллированной
водой, тосолом, тормозной жидкостью.
Штат сотрудников ООО «Аксофт» включает 6 человек: директор,
бухгалтер, менеджер по обслуживанию клиентов, менеджер по продажам, два
водителя.
Предприятие осуществляет мелкооптовую и розничную торговлю.
Основными клиентами являются физические лица, приобретающие
товары для собственного потребления, а также автобазы и другие предприятия,
имеющие собственный автопарк.
При ведении бухгалтерского учета в 2008 г. ООО «Аксофт»
руководствуется Законом РБ «О бухгалтерском учете и отчетности» и другими
нормативными документами.
Учет осуществляется по журнально- ордерной системе. Используются
следующие журнал-ордера: №№ 1, 2, 6, 7, 8, ведомость отгрузки и реализации
продукции - №16, ведутся оборотные ведомости движения ТМЦ, кассовая книга и
прочая документация.
Все результаты хозяйственно-финансовой деятельности
ежемесячно отражаются в Главной книге.
Моментом реализации продукции являются:
) факт отгрузки продукции;
) выполненная работа;
) оказанные услуги (выручка по отгрузке).
При выполнении работ, услуг или выпуске продукции под крупные
заказы отдельных потребителей предусмотрена предоплата в размере 50-100 % от
стоимости работ, услуг или продукции с последующим отнесением ее на реализацию
на момент выписки отгрузочных документов.
.2 Оценка системы управления запасами на ООО «Аксофт»
Заказы на ООО «Аксофт» делаются в строго определенные моменты
времени, отстающие друг от друга на равные интервалы времени. Фиксированный
интервал времени между заказами должен иметь оптимальный размер, рассчитываемый
на основе оптимального размера заказа. Исходя из этого, можно сделать вывод,
что на ООО «Аксофт» используется модель управления запасами с фиксированным
интервалом времени.
Таблица 2.2 - Интервал времени между заказами отдельных
товарных групп на ООО«Аксофт»
|
Группы товаров
|
Интервал между заказами, нед.
|
|
Автокосметика
|
4
|
|
Автолампы
|
4
|
|
Аккумуляторные батареи
|
4
|
|
Тормозные жидкости и антифризы
|
4
|
Примечание - Источник: собственная разработка
Максимальный желательный вООО «Аксофт» рассчитывается с
учетом планируемой потребности в товаре.
Планируемая потребность товара в каждом отчетном периоде равна
объему продаж периода прошлого года.
Учитывая годовое увеличение продаж (таблица 2.3).
Таблица 2.3- Пример расчета планируемой потребности на 2010г
|
|
Объем продаж, 2009 г., б.р.
|
Цена за 1 шт., б.р.
|
Объем продаж, 2009 год, шт
|
Темп роста плановый на 2010 г., %
|
План продаж на 2010 г., шт
|
Выполнение плана продаж, %
|
|
1
|
63838,2
|
7225
|
9
|
110
|
10
|
112
|
|
2
|
179766,1
|
7395
|
24
|
110
|
28
|
112
|
|
3
|
4141716,0
|
10540
|
393
|
110
|
447
|
112
|
|
4
|
1807464,7
|
1615
|
1119
|
110
|
1272
|
112
|
|
5
|
3503307,7
|
10200
|
343
|
110
|
390
|
112
|
|
24
|
3676305,1
|
4480
|
821
|
110
|
902
|
109
|
|
25
|
794571,2
|
2516
|
316
|
347
|
109
|
|
26
|
270330,6
|
8424
|
32
|
110
|
35
|
109
|
|
27
|
1154088,5
|
7200
|
160
|
110
|
176
|
109
|
|
28
|
252795,0
|
7888
|
32
|
110
|
35
|
109
|
|
«∙∙∙»
|
«∙∙∙»
|
«∙∙∙»
|
«∙∙∙»
|
«∙∙∙»
|
«∙∙∙»
|
«∙∙∙»
|
|
96
|
364276,9
|
22525
|
16
|
110
|
18
|
109
|
|
97
|
563113,0
|
46750
|
12
|
110
|
13
|
109
|
|
98
|
2502927,4
|
5100
|
491
|
110
|
539
|
109
|
|
99
|
312494,0
|
13600
|
23
|
110
|
25
|
109
|
|
100
|
510638,9
|
20400
|
25
|
110
|
28
|
109
|
Примечание - Источник: собственная разработка по данным
предприятия
Прогнозирование потребности в заказе осуществляется в
компании ООО«Аксофт» на основе статистических данных с помощью наивного
прогноза с корректировкой на запланированный объем продаж.
Прогнозирование потребности начинается с составления годового
плана продаж.
Показатели, учитываемые при планировании:
) темп прироста объема продаж в предыдущем периоде;
) изменения в направлении деятельности клиента (планы
развития, организация новых направлений деятельности);
) ожидаемые изменения в запросах клиента (популярность
товаров, ценовые категории);
) изменения в закупаемом ассортименте клиента (изменения
в ассортиментной политике, новые товарные группы);
) изменения в финансировании (планируется ли
увеличение бюджета на закупку аккумуляторных батарей);
) новые товарные группы, торговые марки, вводимые в
ассортимент компании в прогнозируемом периоде;
) выполнения договорных обязательств клиентами в части
оплаты (не касается деятельности розничного магазина);
) планируемые маркетинговые мероприятия компании;
) действия конкурентов.
Достоинствами прогнозирования потребности с помощью наивного
метода является его простата, отсутствие затрат. Недостаток - неточность
прогнозирования.
Неточность прогнозирования регулярно приводит к:
1) значительным затратам на содержание малоподвижного
запаса;
2) недополучению прибыли в связи с упущенными продажами
высоколиквидных позиций товара;
3) уменьшению лояльности клиентов.
Прогноз составляется на основе спроса предыдущего периода и
не учитывает ситуацию на рынке, действия конкурентов. Корректировка на процент
увеличения продаж осуществляется на весь товарный ассортимент в целом (таблица
2.4). При этом не учитывается жизненный цикл товара (товары на пике и на спаде
заказываются по одному принципу).
Товарный ассортимент не классифицируется, не выбираются
важнейшие товарные позиции, которые приносят стабильную прибыль и товарные
позиции, которые необходимы лишь для поддержания ассортимента.
Таблица 2.4 - Прогноз потребления аккумуляторных батарей на
2011г.
|
Наименование товара
|
Объем продаж в 2010 г по плану 2009г., шт.
|
Объем продаж в 2010г., шт.
|
Прогнозируемый объем продаж в 2011г, шт.
|
Прогнозируемый объем продаж в 2011г, шт. с
учетом плана продаж (120%)
|
|
VARTA Standart 100R
(100А/ч)
|
9
|
9
|
9
|
11
|
|
VARTA Standart 55R
(55А/ч)
|
6
|
6
|
6
|
7
|
|
VARTA Standart 62R
(62А/ч) аккумулятор
|
41
|
42
|
42
|
50
|
|
VARTA Standart (74А/ч)
аккумулятор
|
488
|
510
|
510
|
612
|
|
Аком АКБ 6СТ-100 Торнадо Евро
|
37
|
39
|
39
|
47
|
|
Аком 6СТ-55 Гранд Евро1
|
87
|
91
|
91
|
109
|
|
АКОМ 6СТ-55 Реактор Евро (55 а/ч) аккумулятор
|
16
|
17
|
17
|
20
|
|
Аком АКБ 6СТ-60 Классик Евро
|
55
|
57
|
57
|
68
|
Примечание - Источник: собственная разработка по данным
предприятия
Современные экономические условия заставляют предприятие
искать новые методы прогнозирования спроса, способствующие сокращению общих
логистических издержек, помогут выйти на новый прогрессивный уровень развития.
Страховой запас - это товары, предназначенные для
бесперебойного обеспечения предприятия необходимой продукцией, в случае
возникновения непредвиденных или непредсказуемых ситуаций. Страховой или
гарантийный запас при нормальных условиях является неприкосновенным. Страховой
запас нужен на случай сбоев в поставках, при колебаниях спроса на товары, при
закупках товара партиями. Размер необходимого страхового запаса должен быть
рассчитан точно, так как средства, вложенные в страховой запас, выводятся из
оборота. Страховой запас рассчитывается на основе данных о времени задержки
поставки и дневного спроса.
Страховой запас предназначен для сокращения логистических и
финансовых рисков, связанных с непредвиденными колебаниями спроса на продукцию,
невыполнением договорных обязательств по поставкам материальных ресурсов
(нарушением сроков, объемов поставок) и другими непредвиденными
обстоятельствами.
Предприятие использует два склада -площадью 115 квадратных
метров в и сбытовой склад, площадью 30 квадратных метров, расположенный в одном
здании с розничным магазином.
Страховой запас является неприкосновенным в обычных условиях
функционирования организации. Однако, учитывая, что основной деятельностью
компании является розничная торговля, то страховой запас необходимо размещать
именно в складе меньшей площади, находяшимся на территории магазина.
Маленькая площадь склада не позволяет держать большой запас
товара, поэтому страховой запас не может гарантировать абсолютно все
непредвиденные обстоятельства.
Руководством компании была предложена стратегия по более тщательному
прогнозированию спроса, чтобы уменьшить величину страхового запаса.
Таким образом, страховой запас ООО «Аксофт» снижает или
предотвращает только издержки, связанные с нарушением сроков поставок (таблица
2.5). Его величина равна троекратному объему реализации товара за время
выполнения заказа.
Рассчитывается следующим образом:
|
 (2.1)
|
|
гдеЗстр- страховой запас
Q- годоваяпотребность в товаре, равная плану продаж на 2010 г.
- количество рабочих дней в годуз- время
выполнения заказа, дн
Размер заказа является постоянно пересчитываемой величиной и
рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического
потребления ожидаемому, поставка пополняет запас на складе до максимального
желательного уровня.
Разница максимально желательного и текущего запасов
определяет величину заказа, необходимую для восполнения запаса до максимального
желательного уровня на момент расчета, а ожидаемое потребление за время
выполнения заказа обеспечивает это восполнения в момент осуществления поставки.
Из максимального желательного запаса вычитается количество
товара, присутствующее на складе, результатом является, количество подлежащее
закупке.
Окончательное значение округляется до единиц.
Отрицательное значение указывает на отсутсвие необходимости
осуществлять закупку данного товара.
Полный логистический цикл (цикл исполнения заказа)- интервал
времени между подачей заказа и доставкой заказанного продукта или услуги
конечному потребителю.
Таблица 2.5 - Расчет страхового запаса на 2011 г.
|
Номер товарной позиции
|
Q, шт
|
tз, дн
|
Количество раб. дн. в году
|
Зстр, шт
|
|
1
|
10
|
3
|
220
|
1
|
|
2
|
27
|
3
|
220
|
1
|
|
3
|
439
|
3
|
220
|
18
|
|
4
|
1249
|
3
|
220
|
51
|
|
5
|
383
|
3
|
220
|
16
|
|
«∙∙∙»
|
«∙∙∙»
|
«∙∙∙»
|
«∙∙∙»
|
«∙∙∙»
|
|
24
|
910
|
3
|
220
|
37
|
|
25
|
350
|
3
|
220
|
14
|
|
26
|
36
|
3
|
220
|
1
|
|
27
|
178
|
3
|
220
|
7
|
|
28
|
36
|
3
|
220
|
1
|
|
«∙∙∙»
|
«∙∙∙»
|
«∙∙∙»
|
«∙∙∙»
|
«∙∙∙»
|
|
96
|
18
|
3
|
220
|
1
|
|
97
|
13
|
3
|
220
|
1
|
|
98
|
544
|
3
|
220
|
22
|
|
99
|
25
|
3
|
220
|
1
|
|
100
|
28
|
3
|
220
|
1
|
Примечание - Источник:собственная разработка по данным
предприятия
В цикле исполнения заказа можно выделить следующие основные
составляющие:
) время на составление заказа и его оформление в
установленном порядке;
) время на передачу заказа поставщику;
) время ожидания постановки заказа в очередь на
выполнение
) время выполнения заказа, складывающееся из
технологического времени, времени межоперационных простоев и др. или времени
комплектации, если заказ выполняется из наличных запасов;
) время на доставку продукции заказчику.
Во избежание дефицита товар должен заказываться тогда, когда
относительный его объем запаса окажется ниже точки заказа. Точка заказа
(пороговый уровень запаса) - это уровень запаса, при достижении которого,
производится очередной заказ.
Целевой размер заказа - определенный объем продукции,
покупаемый у поставщика.
Товарная линия поставщика - все товары, которые могут быть
заказаны одним заказом на наиболее удобных условиях поставки.
Цикл заказа - среднее количество времени, необходимое для
продажи, перемещения, или иного использования товаров в том объеме, которого
достаточно для получения целевого размера заказа от основного поставщика этой
линии.
Рассмотрим цикл заказа, иллюстрирующий действующую систему
управления запасов для товарной позиции«VARTAStandart 74R аккумулятор» на декабрь
2011г.
Исходные данные для цикла заказа «VARTAStandart 74R аккумулятор» на декабрь
2011г.находятся в таблице 2.6.
Таблица 2.6- Исходные данные для цикла заказа «VARTAStandart 74R аккумулятор» на декабрь
2011г.
|
Периодичность заказа
|
1.12-7.12.2011
|
8.12-14.12.2011
|
15.12-21.12.2011
|
22.12-30.12.2011
|
|
Объем продаж, шт
|
3
|
8
|
8
|
3
|
|
Остаток на складе перед заказом (с учетом
страх. запаса), шт
|
5
|
0
|
0
|
5
|
|
Максимальный
желательный заказ, шт
|
8
|
8
|
8
|
8
|
|
Размер заказа, шт
|
3
|
8
|
8
|
3
|
|
Время выполнения
заказа, дн
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
Задержка заказа, дн
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Страховой заказ, шт
|
4
|
4
|
4
|
4
|
|
Потребление за время выполнения заказа, шт
|
1
|
1
|
1
|
1
|
Примечание - Источник: собственная разработка
Из таблицы 2.6 видно, что несмотря на отсутствие задержек,
страхового запаса не хватает, чтобы удовлетворить спрос. Можно сделать выводы,
что из-за нерациональной модели управления запасами на ООО «Аксофт»компания
несет большие издержки от дефицита товара.
В случае, если в некоторый период времени необходимого товара
нет в наличии, потребитель может поступить одним из следующих способов:
1) купить товар-заменитель
2) купить необходимый товар у конкурента
3) полностью перейти к закупкам у конкурента
Первыйвариант не приводит к каким-либо негативным
последствиям, а второй и особенно третий приводят к значительным потерям. Для
оценки вероятности каждого из вариантов необходимо производить дополнительные
исследования. Если дополнительных данных нет, можно исходить из предположения,
что потребитель выберет второй вариант - купит необходимый ему товар у
конкурентов. То есть, фирма понесет потери в виде недополученной прибыли.
Потери от дефицита растут пропорционально
продолжительностидефицитной ситуации. Дефицит товаров,вызванный
недостаточностью сбытовых и товарных запасов, подрывает репутацию организациив
глазах клиентов, что в ситуации высокой конкуренцииведет к потере доли рынка
сбыта.
3. Совершенствование управления запасами на предприятии на
основе АВС и XYZ- анализа
.1 Система управление запасами на предприятии на основе ABC -анализа
Классификация АВС требует наличия классификатора номенклатуры
запаса, в нашем случае это ассортимент продукции с объемом продаж и валовой
прибылью за год. Для последующего заполнения таблицы требуется реализовать ряд
этапов.
Первый этап: выбор критерия классификации. В нашем анализе
объектом классификации является валовая прибыль от продаж товаров, реализуемых
предприятием ООО «Аксофт», за год.
Второй этап АВС-классификации включает расчет нарастающего
итога значения критерия классификации по номенклатурным позициям.
Удельный вес значения конкретного критерия классификации рассчитывается
как отношение значения критерия каждой позиции к итоговой сумме годовой
прибыли.
Удельный вес первой позиции номенклатуры переписывается в
столбец нарастающего итога. Для последующих номенклатурных позиций производится
суммирование нарастающего итога предыдущей позиции с удельным весом текущей
позиции.
Третий этап: выделение групп классификации. Выделение групп
классификации, основанных на правиле Парето, в соответствии с которым 80%
значений качественного критерия определяется 20% количества выбранной
совокупности объектов.
В результате анализа получены три группы товаров в каждом из
четырех кварталов 2010 г (таблица 3.1).
Таблица 3.1 - АВС-классификация в I-IV кварталах
|
Количество товарных позиций в группах А, В и С
|
|
I квартал
|
II квартал
|
III квартал
|
IV квартал
|
|
A
|
17
|
16
|
17
|
14
|
|
B
|
18
|
15
|
18
|
21
|
|
C
|
65
|
69
|
65
|
65
|
|
Объем выручки групп товаров A, B и С
|
|
I квартал
|
II квартал
|
III квартал
|
IV квартал
|
|
A
|
78,72
|
78,75
|
81,69
|
82,92
|
|
B
|
14,47
|
12,79
|
12,16
|
|
C
|
5,55
|
6,79
|
5,52
|
4,91
|
Примечание - Источник: собственная разработка
Имеет место выполнение правила Парето: на долю ̴ 20% товарных позиций приходится ̴ 80% валовой выручки за квартал.
В группу В включены позиции, позволяющие получить до 15%
выручки.
Оставшиеся номенклатурные позиции включены в группу С.
В группу А попали товары, обеспечивающие непрерывность
процесса торговли, их отсутствие может стать критичным для фирмы и привести к
ощутимым потерям.
ABC - классификация помогает выделить позиции
имеющие большую долю в объеме продаж, что важно и с точки зрения управленияих
запасами, так как эти запасы будут наиболее дорогими.
Цель анализа, заключающаяся в том, чтобы отделить
существенные позиции запасов от несущественных, достигнута.
Следующей целью является установление соответствующего учета
и контроля в разрезе групп запасов.
Кроме этого в разрезе групп запасов должны осуществляться
адекватные мероприятия по оптимизации размеров заказа и поставок.
3.2 Система управление запасами на предприятии на основе XYZ-анализа
XYZ-классификация - второй метод группировки
номенклатуры запаса, позволяющий систематизировать решения по управлению
запасом.
Основным признаком классификации XYZ является характер спроса
(продаж):
а) товары, продаваемые в больших количествах, имеющие
массовый характер спроса - группа X;
б) товары, потребляемые в средних размерах (в количественном
выражении) - группа Y;
в) товары, продаваемые нерегулярно, разово - группа Z.
Если известны данные за несколько периодов
(дней, месяцев, кварталов) в соответствии с XYZ - классификацией весь
ассортимент делится на три группы в зависимости от степени равномерности спроса
и точности прогнозирования следующим образом.
В группу Х включают товары, спрос на
которые равномерен, либо подвержен незначительным колебаниям. Объем реализации
по товарам, включенным в данную группу, хорошо предсказуем.
В группу Y включают товары, которые
потребляются в колеблющихся объемах. В частности, в эту группу могут быть
включены товары с сезонным характером спроса. Возможности прогнозирования
спроса по товарам группы Y - средние.
В группу Z включают товары, спрос
на которые возникает лишь эпизодически. Прогнозировать объемы реализации
товаров группы Z сложно.
Для получения количественной оценки характеристики
потребности требуется воспользоваться статистическим рядом отгрузок.
Проведение анализа происходит в несколько этапов:
)Определениепризнака, на основе которого конкретную позицию
ассортимента относят к группе Х, Y или Z, является коэффициент вариации спроса, описывающего
потребность в запасе. Коэффициент вариации V, представляет собой отношение
значения среднеквадратичного отклонения ряда к среднеарифметическому значению.
Основное достоинство коэффициента вариации заключается в возможности оценки
фактических отклонений реализации от среднего значения за период продаж как в
меньшую, так и в большую стороны.
В первую очередь рассчитывается среднегодовое значение
товарооборота по каждой товарной группе, т.е. математическое ожидание:
|
 (3.1)
|
|
где Рх - валовая выручка по данной позиции за
месяц,
Мх - математическое ожидание
Далее расcчитывается дисперсия, как отклонение от среднего:
гдеDx - дисперсия,
Рх - валовая выручка по данной позиции за месяц
Мх - математическое ожидание
Следующим этапом расчитывается среднеквадратичное отклонение
как корень из дисперсии.
Коэффициент вариации - есть отношение среднеквадратичного
отклонение к математическому ожиданию в процентах.
) Выстраивание ассортимента продукции в порядке возрастания
коэффициента вариации.
) Разделение ассортимента на группы X, Y, Z.
Номенклатурные позиции со значением коэффициента вариации от
0 до 10% попадают в категорию X, от 10 до 20% - в категорию Y, остальные - в категорию
Z
В результате анализа получено, что в группу Х, группу
регулярного спроса, входит примерно 19% товарных позиций; в группу Y, группу
нерегулярного спроса, входит около 60% товарных позиций; группу Z, группу со спонтанным
спросом вошло до 22% товарных позиций ассортимента (таблица 3.2).
Таблица 3.2 - XYZ- классификация в I-IV кварталах
|
I квартал
|
II квартал
|
III квартал
|
IV квартал
|
|
X
|
19
|
18
|
19
|
19
|
|
Y
|
60
|
61
|
59
|
60
|
|
Z
|
21
|
22
|
22
|
21
|
Примечание - Источник: собственная разработка
В течение года в группу X входят 15 товарных
позиций, но в зависимости от квартала, являющимся сезонным для той или иной
группы товаров, в группу Х дополнительно попадали некоторые сезонные товары.
Так, в первом и четвертом квартале в группу Х вошли позиции «79», «63», «72»,
«92». Во втором «75», «92», «88». В третьем - «88», «13», «63», «81» (таблица
3.3).
Таблица 3.3 - Номенклатурные позиции товаров группы Х
|
Товары группы Х
|
Номер товарной позиции
|
Наименование
|
|
Постоянные
|
2
|
AB Герметик силиконовый в ассорт
|
|
29
|
лампа а/м гол. св.-галоген 58520 H7 12V 55W P
|
|
30
|
лампа а/м гол. св.-галоген 50440HU H4 12V 60
|
|
48
|
BRAVO 6СТ-55 аккумулятор
|
|
49
|
BRAVO 6СТ-60 аккумулятор
|
|
51
|
BRAVO 6СТ-74А/ч аккумулятор
|
|
52
|
BRAVO 6СТ-90 аккумулятор
|
|
65
|
Аком 6СТ-55 Гранд Евро1 аккумулятор
|
|
82
|
Q8 Advansed 10W40 208л масло моторное
п/синт.
|
|
87
|
KPI/7-5, моторное масло Q8 синт. 5W40 1л.
|
|
94
|
AS-224 Сварка холодная
57 г
|
|
100
|
Шампунь концентрат 510 мл
|
|
50
|
BRAVO 6СТ-60 Евро аккумулятор
|
|
16
|
SL-624 Герметик радиатора жидк 325 мл
|
|
Дополнительные/ Сезонные
|
72
|
Аком АКБ 6СТ-75 Тотал Евро аккумулятор
|
|
63
|
VARTA Standart 74R (74А/ч) аккумулятор
|
|
92
|
Тосол Дзержинский ТС-40 1кг
|
|
75
|
Антифриз Classic X-FREEZE зеленый 1кг
|
|
79
|
Вода дистилированная "Вита" 1,5л РБ
|
|
88
|
Q8 Excel 5W40 4л масло моторное
синт.
|
|
81
|
ЕЭС моторное масло Q8 п/синт. D10W40 1л.
|
|
13
|
FS-900 очиститель
топливной сист 473г
|
Примечание - Источник: собственная разработка
Классификация XYZ дополнит АВС анализ, что поможет дать
рекомендации по управлению запасами. Объединение результатов АВС и XYZ классификаций в матрице
АВС-XYZ - популярный и очень информативный инструмент управления
запасами. В результате совмещения классификаций, была получена трехмерная
матрица в каждом анализируемом периоде (таблица 3.4).
Таблица 3.4- АВС/XYZ-классификация в I-IV кварталах
|
I квартал
|
II квартал
|
III квартал
|
IV квартал
|
|
AX
|
3
|
6
|
10
|
7
|
|
AY
|
5
|
6
|
7
|
6
|
|
AZ
|
9
|
4
|
-
|
1
|
|
BX
|
2
|
4
|
1
|
3
|
|
BY
|
14
|
6
|
17
|
15
|
|
BZ
|
2
|
5
|
-
|
3
|
|
CX
|
13
|
7
|
7
|
8
|
|
CY
|
42
|
49
|
37
|
40
|
|
CZ
|
10
|
13
|
21
|
17
|
Примечание - Источник: собственная разработка
Разброс поквартальных данных (рисунок 3.2) в самой важной
группе АХ связан с сезонным изменением спроса, из-за чего часть товаров в
течение года переходит из группы Х в группы Y и Z и наоборот.
Рисунок 3.1 - Диаграмма, показывающая соотношение групп
АВС/XYZ классификации в I-IV кварталах
Примечание - Источник: собственная разработка
Низкое количество товарных позиций в группе AXв первом квартале связано
с переориентацией бизнеса, начатой в 2010году.
Как видно из рисунка, среди всех групп преобладающими
являются группы CY и CZ. Это связано с тем, что бизнес ориентирован на новую
продукцию: до 2010 года организация занималась реализацией преимущественно
аккумуляторных батарей, с 2010 года фирма занялась также активными продажами
ламп, косметики и тормозных жидкостей. И на начальном этапе жизненного цикла
товара некоторые номенклатурные позиции попали в группы Y и Z, что является
нормой.
Кроме того, в группу CZ попали сопутствующие товары,
например, набор клемм для аккумуляторов.
Таким образом, в результате последовательных АВС и XYZ
анализов, наложений классификаций в трехмерную матрицу мы получили инструмент
для качественного управления запасами.
Использование классификации АВС/XYZ позволяет определить
оптимальую систему планирования ресурсов, минимизировать издержки по содержанию
засов и выбрать оптимальную схему контроля[14].
Некоторые стратегии управления запасами, прежде всего
периодические, эффективны лишь для определенных групп запасов. В одном случае
это группа А, в другом - группа С или Z и т.д.
Очевидно, что немногочисленность наименований и высокая
стоимость запасов группы А требует особого подхода к их управлению, в то же
время многочисленная группа С не столь прихотлива в управлении.
Материалы группы А и В необходимо заказывать часто, но
небольшими партиями. Запас при этом будет снижаться. Материалы группы С
заказывают редко и в больших количествах. Запас в физическом выражении при этом
растет, но, т.к. по стоимости данная группа занимает небольшой удельный вес, на
потребность в оборотных средствах это существенно не влияет.
Общие рекомендации для групп товаров по степени их важности:
Группа А.
) Точный расчет оптимальных параметров системы
запасообразования, времени и объемов поставок.
) Тщательный складской учет иконтроль запасов.
) Частые поставки, интенсивный анализ рынка,
основательный анализ цен, издержек и качества работы поставщика
) Создание небольших запасов, по возможности работа «с
колес», отгрузка прямо в цех или покупателю.
Группа С.
) Прощенные расчеты параметров, времени и объемов
заказа.
) Упрощенный складской учет.
) Редкие поставки.
) Минимальный контроль за состоянием запасов.
) Максимальная автоматизация всех действий по управлению
запасами.
) Создание большого запаса в физическом выражении при
незначительных вложениях оборотных средств.
XYZ-анализ - результат дальнейшего развития
дифференцированного подхода. Каждой группе товаров требуется своя стратегия
запасообразования:
Группа Х.
) Можно использовать в поставках по выталкивающей
технологии.
) Главная стратегическая задача - не допустить
снижения объемов продаж.
) Закупки «точно в срок», синхронно с потреблением или
образованием минимальных запасов.
Группа Y.
) Характеризуется колеблющимся уровнем потребления.
) Может планироваться по выталки вающей технологии.
) Товары этой группы нужны для максимальной загрузки
склада, создания полноценных запасов в максимально возможном объемес поставкой
строго по графику, соответствующему графику колебания потребления.
) Главная стратегическая задача: предотвратить
создание излишних запасов, недопуская снижения объемов продаж.
Группа Z.
1) Товары этой группы характеризуются нерегулярным
потреблением, поэтому можно использовать планирование поставок по вытягивающей
технологии.
2) Закупки в случае возникновения потребности.
) Создание минимальных страховых запасов.
Общая рекомендация ориентации группы Х на работу по схеме
«точно в срок» по подгруппе АХ может привести к успешной реализации технологии
«точно в срок» и к грандиозному провалу в случае срыва поставок и в силу
высокой значимости группы А.
Работа с группой Z в подгруппе AZ может привести к замораживанию
крупного капитала. При отрицательном отношении к группе Z и минимизации запаса
подгруппы AZ возможны серьезные потери, если в качестве критерия
ABC-классификации были приняты показатели, следящие за реализацией продукции
А-класса. Дефицит в таком случае будет крайне нежелателен. Поэтому для группы Z при совмещении с
классификацией АВС возможна комбинация подходов минимизации и максимизации в
зависимости от групп А, В и С.
В общем случае группа AZ в номенклатуре запаса должна быть
подвергнута серьезному анализу. Возможно, что единичный и крайне выгодный заказ
должен быть исключен из номенклатуры классификации как нетипичный. Наличие
такого заказа в общем списке номенклатуры может привести к нежелательному
искажению информации.
Позиции CX в силу привлекательного для традиционного
бизнеса постоянного характера потребления не могут быть исключены из сферы
внимания, в целом такое отношение типичное для группы С. Именно эта группа
может стать полигоном обработки навыков поставки по схеме «точно в срок», так
как вероятные срывы и высокие риски, свойственные такой работе, не будут
фатальными для организации.
Матрица АВС/XYZ дает хорошую информацию для стратегического
перемещения позиций номенклатуры. Например, появление позиций группы CZ может
быть вызвано пренебрежением руководства к продвижению продукции группы С, что
является целесообразным. Проведение маркетинговых мероприятий позволит
переместить эти позиции в группу CY с выраженной тенденцией спроса, что в дальнейшем
может привести к перемещению их в группу BY [22, с. 127].
Таким образом, для оптимального управления запасами
необходимо придерживаться следующих правил.
) Для товаров AX и AY групп необходимо рассчитывать
оптимальный размер запаса. Контроль над запасами должен обслуживаться самыми
опытными и квалифицированными сотрудниками.
) Для товаров группы AZ необходим ежедневный контроль
и страховой запас.
) Стратегии по управлению группами BX, BY и BZ
осуществляется по одинаковым и индивидуальным способам планирования и срокам
закупок.
) Товары группы СХ можно доверить работникам с
небольшим опытом. Им будет несложно работать с категорией, где заказы
происходят реже, допуски по отклонениям выше, и жестко лимитируется лишь сумма,
расходуемая на данную товарную позицию за определенный период.
) Закупка товаров групп CX, CY и CZ производится на квартал
с ежемесячной проверкой хранения на складе.
) Поквартальный детальный анализ товарных позиций,
меняющих группу классификации АВС/XYZ; выяснение причин, определение
сопутствующих проблем.
Заключение
В движении материальных потоков неизбежно наступает момент,
когда товары превращаются в запасы - накопленные, временно не используемые
материальные ресурсы. Причем на протяжении их жизненного цикла это происходит
неоднократно, сопровождаясь сменой местонахождения и выполняемых функций.
Возможно, эффективность логистических систем повысилась бы
при отсутствии запасов, в создание и содержание которых вкладываются денежные
средства.
Однако обслуживание покупателя на максимально высоком уровне
требует постоянного наличия значительных запасов любого товара. Но создание
излишков часто приводит к появлению мертвых запасов. А большой объем последних
снижает рентабельность вложений (и даже приводит к убыткам).
В следствие очевидной противоречивости желаемых результатов
многие организации испытывают трудности при разработке всеобъемлющей,
скоординированной, эффективной программы управления запасами.
Тема данной работы была рассмотрена на примере системы
управления запасами предприятия ООО «Аксофт».
Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать
следующие выводы:
) Для успешного ведения бизнеса в логистической
системе не обойтись без запасов, т.к. эффективное управление запасами позволяет
удовлетворять ожидания покупателей и оптимизировать параметры системы
запасообразования. Но минимизировать логистические издержки можно только
) Экономическая характеристика предприятия показала,
что рентабельность организации растет, это связано с выходом на новый рынок
потребителей, расширением ассортимента, сокращением транспортных издержек.
Действующая система управления запасами работает по модели с
фиксированным интервалом времени между заказами, однако ее нельзя признать
эффективной, т.к. интервал поставок был выбран по наитию.
) Цикл заказа товарной позиции «VARTAStandart 74R аккумулятор» за декабрь
2010г. показал, что страхового запаса, который рассчитывается как троекратный
объем реализации товара за время выполнения заказа, несмотря на отсутствие
задержек, не хватает, чтобы удовлетворить спрос.
) Из-за нерациональной модели управления запасами на
ООО «Аксофт» компания несет большие издержки от дефицита товара. Это
подтвердили «Отчеты о потерях, вызванных дефицитом на некоторые товарные
позиции», ежеквартально составляющиеся менеджером по продажам в течение года.
) Еще одной причиной неэффективности действующей
модели управления запасами является неточный метод прогнозирования спроса, не
учитывающий сезонность товаров. Для доказательства четко выраженной сезонности
был произведен расчет индексов сезонности за последние два года и построен
график зависимости индексов сезонности от времени ярко выраженную сезонность
спроса, т.к. повышение уровня спроса приходилось на одни и теже месяцы из года
в год.
6) В результате последовательных АВС и XYZ анализов,
наложений классификаций в трехмерную матрицу был получен инструмент для
качественного управления запасами.
7) На основе ABC/XYZ классификации были предложены различные модели
управления запасами по товарным группам продукции. Так, для группы товаров AX наилучшим образом
подходит модель с фиксированным размером заказа. Для BX и CX - модель управления
запасами с фиксированными интервалом времени. Для AY и AZ - модель управления
запасами с установленной периодичностью пополнения до максимального уровня. Для
BY и BZ, СY и СZ - модель управления
запасами минимум-максимум.
Список использованных источников
|
1) Траут, Д. , Райнс, Э.Маркетинговые войны /
Д. Траут, Э. Райс. - СПб:Питер, 2009. - 256 с.
|
|
2) Гаджинский, А.М. Логистика: учебник / А.М.
Гаджинский. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. - 312 с.
|
|
3) Стерлигова, А.Н. Управление запасами в цепях
поставок: учебник / А.Н. Стерлигова. - Москва: Инфра-М, 2008
|
|
4) Лукинский, В.С. Модели и методы теории
логистики / В.С. Лукинский. - СПб:Питер, 2008. - 448 с.
|
|
5) Сергеев, В.И. Менеджмент в бизнес-логистике
/ В.И. Сергеев. - М.:Филинъ, 1997. - 772 с.
|
|
6) Родников, А. Н. Логистика: терминологический
словарь / А.Н. Родников. - М.: Экономика, 1995. - 251 с.
|
|
7) Зеваков, А.М. Логистика материальных запасов
и финансовых активов / А.М. Зеваков - М.: Наука, 2005. - 351 с.
|
|
8) Слонимская, М.А. Управление запасами: учебно-методическое
пособие для студентов / М.А. Слонимская. - Минск:БГЭУ, 2007. - 44 с.
|
|
9) Полещук, И.И. Логистика: учебное пособие /
И.И. Полещук. - Минск: БГЭУ, 2007.
|
|
10) Радионов, Р.А. Логистика: управление
сбытовыми запасами / Р.А. Радионов - М., 2006. - 246 с.
|
|
11) Логистика: учебное пособие / А.Н. Аникин [и
др.]; под ред. Б.А. Аникина. - М: ИНФРА, 2008. -326 с.
|
|
12) Рыжиков, Ю.И. Теория очередей и управление
запасами / Ю.И. Рыжиков. - СПб: Питер, 2001. - 376 с.
|
|
13) Линдерс, М.Р., Харольд, Е.Ф. Управление
снабжением и запасами. Логистика: пер. с англ. / М.Р. Линдерс, Е.Ф. Харольд -
СПб.: Полигон, 1999. - 433 с.
|
|
14) Сток, Дж., Дуглас, М. Ламберт.
Стратегическое управление логистикой / Дж. Сток, М. Ламберт Дуглас - М.:
Инфра-М, 2005. - 608 с.
|
|
15) Грызанов, Ю.П., Файницкий, А.И. Управление
товарными запасами в торговле / Ю.П. Грызанов, А.И. Файницкий.- М.:
Экономика, 1993. - 215 с.
|
|
16) Гордон, М.П. Логистика товародвижения /
М.П. Гордон - М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. - 164 с.
|
|
17) Бродецкий, Г.Л. Управление запасами / Г.Л.
Бродецкий - М.:Эксмо, 2007. - 280 с.
|
|
18) Неруш, Ю.М. Коммерческая логистика: учебник
для вузов / Ю.М. Неруш - М.: ЮНИТИ, 2001. - 389 с.
|
|
19) Миротин, Л.Б., Сергеев, В.И. Основы
логистики. Учебное пособие/ Л.Б. Миротин, В.И. Сергеев- М.: ИНФРА-М, 2007. -
200с.
|
|
20) Шрайбфедер, Дж. Эффективное управление
запасами / Дж. Шрайбфедер - М.: Альпина бизнес букс, 2008. - 304 с.
|
Приложение А
Таблица А.1 - ABC анализ товаров в первом квартале
|
Объем продаж, бел. руб.
|
Объем продаж в убывающем порядке, бел. руб.
|
Номер товарной позиции
|
Объем продаж товара в суммарном объеме продаж,
%
|
Нарастающий итог
|
|
Группа
|
|
26941,94
|
20258820,00
|
8
|
17,15
|
17,15
|
1
|
А
|
|
53419,35
|
14345473,33
|
12
|
12,14
|
29,29
|
2
|
|
|
5052253,50
|
11757600,00
|
10
|
9.95
|
39.24
|
3
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
52986,67
|
2552362,86
|
53
|
2,16
|
74,60
|
15
|
|
|
30000,00
|
2538400,00
|
70
|
2,15
|
76,75
|
16
|
|
|
42000,00
|
2328685,71
|
50
|
1,97
|
78,72
|
17
|
|
|
80000,00
|
2194266,67
|
73
|
1,86
|
1,86
|
1
|
В
|
|
17767,74
|
2154816,00
|
4
|
1,82
|
3,68
|
2
|
|
|
253125,00
|
2090826,67
|
14
|
1,77
|
5,45
|
3
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
399891,43
|
531437,14
|
45
|
0,45
|
14,85
|
15
|
|
|
512671,43
|
528308,57
|
51
|
0,45
|
15,30
|
16
|
|
|
677828,57
|
512671,43
|
34
|
0,43
|
17
|
|
|
391314,29
|
485585,71
|
38
|
0,41
|
0,41
|
1
|
С
|
|
973645,71
|
445945,50
|
25
|
0,38
|
0,79
|
2
|
|
|
485585,71
|
421200,00
|
69
|
0,36
|
1,15
|
3
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
3151846,67
|
4666,67
|
76
|
0,00
|
5,54
|
63
|
|
|
180000,00
|
4258,06
|
86
|
0,00
|
5,55
|
64
|
|
|
44166,67
|
1935,48
|
92
|
0,00
|
5,55
|
65
|
|
Примечание - Источник: собственная разработка
Приложение Б
Таблица Б.1 - ABC анализ товаров во втором квартале
|
Объем продаж, бел. руб.
|
Объем продаж в убывающем порядке, бел. руб.
|
Номер товарной позиции
|
Объем продаж товара в суммарном объеме продаж,
%
|
Нарастающий итог
|
|
Группа
|
|
19741,94
|
55470578,57
|
51
|
18,08
|
18,08
|
1
|
A
|
|
80825,81
|
39848537,04
|
72
|
12,99
|
31,07
|
2
|
|
|
201600,00
|
32193428,57
|
63
|
10,49
|
41,56
|
3
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
240944,52
|
7051111,11
|
85
|
2,30
|
74,39
|
14
|
|
|
5806,45
|
6988612,59
|
62
|
2,28
|
76,67
|
15
|
|
|
160258,06
|
6376163,27
|
59
|
2,08
|
78,75
|
16
|
|
|
59922,58
|
6095185,19
|
89
|
1,99
|
1,99
|
1
|
В
|
|
162580,65
|
5807851,85
|
82
|
1,89
|
3,88
|
2
|
|
|
130645,16
|
4126007,03
|
29
|
1,34
|
5,22
|
3
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
4126007,03
|
1759766,40
|
30
|
0,57
|
13,38
|
13
|
|
|
1759766,40
|
1711622,45
|
68
|
0,56
|
13,94
|
14
|
|
|
13792,28
|
1637611,11
|
71
|
0,53
|
14,47
|
15
|
|
|
49447,13
|
1455125,51
|
54
|
0,47
|
0,47
|
1
|
С
|
|
19161,45
|
1446559,18
|
60
|
0,47
|
0,95
|
2
|
|
|
133568,75
|
1403743,20
|
38
|
0,46
|
1,40
|
3
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
305555,56
|
13792,28
|
31
|
0,00
|
6,77
|
66
|
|
|
16666,67
|
12962,96
|
93
|
0,00
|
6,78
|
67
|
|
|
44444,44
|
12774,19
|
8
|
0,00
|
6,78
|
68
|
|
Примечание - Источник: собственная разработка
Приложение В
Таблица В.1 - ABC анализ товаров в третьем квартале
|
Объем продаж, бел. руб.
|
Объем продаж в убывающем порядке, бел. руб.
|
Номер товарной позиции
|
Объем продаж товара в суммарном объеме продаж,
%
|
Нарастающий итог
|
|
Группа
|
|
13161,29
|
33282347,14
|
51
|
16,32
|
16,32
|
1
|
А
|
|
53883,87
|
31878829,63
|
72
|
15,63
|
31,95
|
2
|
|
|
134400,00
|
19316057,14
|
63
|
9,47
|
41,42
|
3
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
3870,97
|
4666596,73
|
64
|
2,29
|
75,26
|
15
|
|
|
106838,71
|
4646281,48
|
82
|
2,28
|
77,54
|
16
|
|
|
39948,39
|
4276798,37
|
58
|
2,10
|
79,64
|
17
|
|
|
108387,10
|
4193167,55
|
62
|
2,06
|
2,06
|
1
|
В
|
|
87096,77
|
3825697,96
|
59
|
1,88
|
3,93
|
2
|
|
|
23225,81
|
2252324,29
|
44
|
1,10
|
5,04
|
3
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
22355,03
|
873075,31
|
54
|
0,43
|
14,00
|
16
|
|
|
80141,25
|
867935,51
|
60
|
0,43
|
14,42
|
17
|
|
|
30205,10
|
858000,00
|
80
|
0,42
|
14,85
|
18
|
|
|
35316,73
|
842245,92
|
38
|
0,41
|
0,41
|
1
|
С
|
|
656964,49
|
830370,84
|
24
|
0,41
|
0,82
|
2
|
|
|
842245,92
|
797747,96
|
42
|
0,39
|
1,21
|
3
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
13333,33
|
10370,37
|
93
|
0,01
|
5,51
|
63
|
|
|
35555,56
|
8516,13
|
8
|
0,00
|
5,51
|
64
|
|
|
177777,78
|
3870,97
|
15
|
0,00
|
5,52
|
65
|
|
Примечание - Источник: собственная разработка
Приложение Г
Таблица Г.1 - ABC анализ товаров в четвертом квартале
|
Объем продаж, бел. руб.
|
Объем продаж в убывающем порядке, бел. руб.
|
Номер товарной позиции
|
Объем продаж товара в суммарном объеме продаж,
%
|
Нарастающий итог
|
|
Группа
|
|
25500
|
123454800
|
63
|
39,20
|
39,20
|
1
|
A
|
|
52200
|
38159550
|
52
|
12,12
|
51,32
|
2
|
|
|
148800
|
12225150
|
51
|
3,88
|
55,21
|
3
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
45000
|
6092160
|
85
|
1,93
|
77,37
|
12
|
|
|
45900
|
4728000
|
82
|
1,50
|
78,87
|
13
|
|
|
65520
|
4396680
|
45
|
1,40
|
80,27
|
14
|
|
|
15000
|
4198860
|
37
|
1,33
|
1,33
|
1
|
B
|
|
172500
|
4172400
|
43
|
1,33
|
2,66
|
2
|
|
|
38700
|
3786240
|
30
|
1,20
|
3,86
|
3
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
9480
|
927000
|
56
|
0,29
|
14,26
|
19
|
|
|
109650
|
884310
|
71
|
0,28
|
14,54
|
20
|
|
|
58500
|
884310
|
72
|
0,28
|
14,82
|
21
|
|
|
225720
|
864510
|
62
|
0,27
|
0,27
|
1
|
С
|
|
4198860
|
832290
|
66
|
0,26
|
0,54
|
2
|
|
|
1076610
|
830670
|
55
|
0,26
|
0,80
|
3
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
165000
|
15000
|
15
|
0,00
|
4,91
|
62
|
|
|
54000
|
14400
|
21
|
0,00
|
4,91
|
63
|
|
|
144000
|
9480
|
33
|
0,00
|
4,91
|
64
|
|
Примечание - Источник: собственная разработка
Приложение Д
Таблица Д.1 - XYZ анализ товаров в первом квартале
|
январь
|
февраль
|
март
|
Mx
|
Dx
|
Gx
|
K
|
K
|
Nп/п
|
Группа
|
|
1
|
8980,6
|
14764,2
|
3197,1
|
8980,6
|
22299521,8
|
4722,2
|
52,6
|
0,0
|
30
|
X
|
|
2
|
17806,5
|
18500,9
|
17112,0
|
17806,5
|
321508,7
|
567,0
|
3,2
|
0,0
|
87
|
|
|
3
|
1684084,5
|
2992618,2
|
375550,8
|
1684084,5
|
1141506886795,5
|
1068413,3
|
63,4
|
2,0
|
94
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
16
|
10000,0
|
10660,0
|
9340,0
|
10000,0
|
290400,0
|
538,9
|
5,4
|
6,5
|
92
|
|
|
17
|
14000,0
|
17976,0
|
10024,0
|
14000,0
|
10539050,7
|
3246,4
|
23,2
|
6,9
|
48
|
|
|
18
|
26666,7
|
38906,7
|
14426,7
|
26666,7
|
99878400,0
|
9993,9
|
37,5
|
6,9
|
52
|
|
|
19
|
5922,6
|
9114,9
|
2730,3
|
5922,6
|
6793729,3
|
2606,5
|
44,0
|
8,7
|
25
|
Y
|
|
20
|
84375,0
|
156009,4
|
12740,6
|
84375,0
|
3420989121,1
|
58489,2
|
69,3
|
8,8
|
44
|
|
|
21
|
16200,0
|
26325,0
|
6075,0
|
16200,0
|
68343750,0
|
8267,0
|
51,0
|
9,0
|
70
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
77
|
36666,7
|
40846,7
|
32486,7
|
36666,7
|
11648266,7
|
3413,0
|
9,3
|
15,9
|
40
|
|
|
78
|
2000,0
|
2254,0
|
1746,0
|
2000,0
|
43010,7
|
207,4
|
10,4
|
16,1
|
99
|
|
|
79
|
5333,3
|
5514,7
|
5152,0
|
5333,3
|
21921,2
|
148,1
|
2,8
|
16,2
|
36
|
|
|
80
|
2193,5
|
2621,3
|
1765,8
|
2193,5
|
121975,4
|
349,2
|
15,9
|
17,8
|
14
|
Z
|
|
81
|
22400,0
|
24864,0
|
19936,0
|
22400,0
|
4047530,7
|
2011,8
|
9,0
|
18,9
|
96
|
|
|
82
|
6838,7
|
7324,3
|
6353,2
|
6838,7
|
157171,5
|
396,4
|
5,8
|
21,1
|
10
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
98
|
1050615,6
|
1191398,0
|
909833,1
|
1050615,6
|
13213138617,6
|
114948,4
|
10,9
|
71,4
|
8
|
|
|
99
|
60000,0
|
71820,0
|
48180,0
|
60000,0
|
93141600,0
|
9651,0
|
16,1
|
74,4
|
4
|
|
|
100
|
14722,2
|
15635,0
|
13809,4
|
14722,2
|
555442,2
|
745,3
|
5,1
|
77,3
|
9
|
|
Примечание - Источник: собственная разработка
Приложение Е
Таблица Е.1 - XYZ анализ товаров во втором квартале
|
Nп/п
|
апрель
|
март
|
июнь
|
Mx
|
Dx
|
Gx
|
K
|
K
|
Nп/п
|
|
|
2
|
26941,9
|
24678,8
|
29205,1
|
3414482,5
|
1847,8
|
6,9
|
0,0
|
92
|
X
|
|
16
|
53419,4
|
51977,0
|
54861,7
|
53419,4
|
1386863,0
|
1177,7
|
2,2
|
9,6
|
29
|
|
|
29
|
1375335,7
|
1243303,5
|
1507367,9
|
1375335,7
|
11621672257,1
|
107803,9
|
7,8
|
11,4
|
20
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
92
|
27777,8
|
27777,8
|
27777,8
|
27777,8
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
84,5
|
36
|
|
|
94
|
38888,9
|
38422,2
|
39355,6
|
38888,9
|
145185,2
|
381,0
|
1,0
|
86,8
|
39
|
|
|
100
|
74074,1
|
72592,6
|
75555,6
|
74074,1
|
1463191,6
|
1209,6
|
1,6
|
99,3
|
34
|
|
|
1
|
6580,6
|
5791,0
|
7370,3
|
6580,6
|
415727,0
|
644,8
|
9,8
|
0,0
|
30
|
Y
|
|
3
|
67200,0
|
59337,6
|
75062,4
|
67200,0
|
41211555,8
|
6419,6
|
9,6
|
1,2
|
94
|
|
|
4
|
20516,1
|
17623,4
|
23408,9
|
20516,1
|
5578761,7
|
2361,9
|
11,5
|
2,0
|
100
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
96
|
40895,1
|
34311,0
|
47479,2
|
40895,1
|
28900291,9
|
5375,9
|
13,1
|
91,7
|
59
|
|
|
98
|
5555,6
|
4727,8
|
6383,3
|
5555,6
|
456810,7
|
675,9
|
12,2
|
98,0
|
45
|
|
|
99
|
14814,8
|
12488,9
|
17140,7
|
14814,8
|
3606620,9
|
1899,1
|
12,8
|
98,8
|
53
|
|
|
33
|
6387,2
|
4758,4
|
8015,9
|
6387,2
|
1768493,0
|
1329,8
|
20,8
|
12,0
|
57
|
Z
|
|
34
|
44522,9
|
311,7
|
88734,2
|
44522,9
|
1303090119,5
|
36098,3
|
81,1
|
12,0
|
1
|
|
|
36
|
19620,4
|
3041,2
|
36199,7
|
19620,4
|
183247574,3
|
13536,9
|
69,0
|
12,1
|
76
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
69
|
1206326,5
|
106156,7
|
2306496,3
|
1206326,5
|
806915719900,7
|
898284,9
|
74,5
|
17,2
|
63
|
|
|
70
|
874312,9
|
276282,9
|
1472343,0
|
874312,9
|
238426619812,5
|
488289,5
|
55,8
|
17,5
|
14
|
|
|
97
|
101851,9
|
79444,4
|
124259,3
|
101851,9
|
334727937,8
|
18295,6
|
18,0
|
92,5
|
61
|
|
Примечание - Источник: собственная разработка
Приложение Ж
Таблица Ж.1 - XYZ анализ товаров в третьем квартале
|
Nп/п
|
июль
|
август
|
сентябрь
|
Mx
|
Dx
|
Gx
|
K
|
K
|
Nп/п
|
Группа
|
|
1
|
4387,1
|
4299,4
|
4474,8
|
4387,1
|
5132,4
|
71,6
|
1,6
|
0,0
|
30
|
X
|
|
2
|
17961,3
|
15626,3
|
20296,3
|
17961,3
|
3634716,2
|
1906,5
|
10,6
|
0,0
|
92
|
|
|
3
|
44800,0
|
37632,0
|
51968,0
|
44800,0
|
34253482,7
|
5852,6
|
13,1
|
1,2
|
94
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
16
|
35612,9
|
4273,5
|
66952,3
|
35612,9
|
654770107,8
|
25588,5
|
71,9
|
9,6
|
29
|
|
|
17
|
13316,1
|
799,0
|
25833,3
|
13316,1
|
104452884,5
|
10220,2
|
76,8
|
9,8
|
52
|
|
|
18
|
36129,0
|
0,0
|
72258,1
|
36129,0
|
870204647,9
|
29499,2
|
81,6
|
10,2
|
83
|
|
|
19
|
29032,3
|
28741,9
|
29322,6
|
29032,3
|
56191,5
|
237,0
|
0,8
|
10,6
|
5
|
Y
|
|
20
|
7741,9
|
7509,7
|
7974,2
|
7741,9
|
35962,5
|
189,6
|
2,4
|
10,7
|
43
|
|
|
21
|
8671,0
|
8237,4
|
9104,5
|
8671,0
|
125309,5
|
354,0
|
4,1
|
10,7
|
79
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
76
|
29629,6
|
888,9
|
58370,4
|
29629,6
|
550686785,6
|
23466,7
|
79,2
|
19,3
|
71
|
|
|
77
|
38518,5
|
770,4
|
76266,7
|
38518,5
|
949948459,1
|
80,0
|
19,5
|
66
|
|
|
78
|
207407,4
|
2074,1
|
412740,7
|
207407,4
|
28107851851,9
|
167654,0
|
80,8
|
19,7
|
12
|
|
|
79
|
6553,1
|
6291,0
|
6815,2
|
6553,1
|
45805,8
|
214,0
|
3,3
|
20,9
|
40
|
Z
|
|
80
|
286000,0
|
268840,0
|
303160,0
|
286000,0
|
196310400,0
|
14011,1
|
4,9
|
22,0
|
97
|
|
|
81
|
18518,5
|
16666,7
|
20370,4
|
18518,5
|
2286236,9
|
1512,0
|
8,2
|
25,5
|
33
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
98
|
4444,4
|
1288,9
|
7600,0
|
4444,4
|
6638353,9
|
2576,5
|
58,0
|
98,0
|
45
|
|
|
99
|
11851,9
|
1659,3
|
22044,4
|
11851,9
|
69259295,8
|
8322,2
|
70,2
|
98,8
|
53
|
|
|
100
|
59259,3
|
5333,3
|
113185,2
|
59259,3
|
1938670324,6
|
44030,3
|
74,3
|
99,3
|
34
|
|
Примечание - Источник: собственная разработка
Приложение З
Таблица З.1 - XYZ анализ товаров в четвертом квартале
|
Nп/п
|
октябрь
|
ноябрь
|
декабрь
|
Mx
|
Dx
|
Gx
|
Kx
|
Kx
|
Nп/п
|
|
|
1
|
8500,0
|
14671,0
|
2329,0
|
8500,0
|
25387494,0
|
5038,6
|
72,6
|
0,0
|
92
|
X
|
|
2
|
17400,0
|
18600,6
|
16199,4
|
17400,0
|
960960,2
|
980,3
|
6,9
|
1,6
|
72
|
|
|
3
|
49600,0
|
55155,2
|
44044,8
|
49600,0
|
20573498,0
|
4535,8
|
11,2
|
1,7
|
51
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
16
|
57500,0
|
58535,0
|
56465,0
|
57500,0
|
714150,0
|
845,1
|
1,8
|
6,9
|
49
|
|
|
17
|
12900,0
|
14486,7
|
11313,3
|
12900,0
|
1678411,3
|
1295,5
|
12,3
|
7,5
|
50
|
|
|
18
|
70000,0
|
136710,0
|
3290,0
|
70000,0
|
2966816066,7
|
54468,5
|
95,3
|
8,9
|
52
|
|
|
19
|
15000,0
|
17010,0
|
12990,0
|
15000,0
|
2693400,0
|
1641,2
|
13,4
|
10,1
|
97
|
Y
|
|
20
|
10000,0
|
11890,0
|
8110,0
|
10000,0
|
2381400,0
|
1543,2
|
18,9
|
10,4
|
41
|
|
|
21
|
4800,0
|
5390,4
|
4209,6
|
4800,0
|
232381,4
|
482,1
|
12,3
|
10,7
|
76
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
77
|
48000,0
|
53616,0
|
42384,0
|
48000,0
|
21026304,0
|
4585,4
|
11,7
|
19,8
|
81
|
|
|
78
|
210000,0
|
237300,0
|
182700,0
|
210000,0
|
496860000,0
|
22290,4
|
13,0
|
19,9
|
69
|
|
|
79
|
5308,0
|
5573,4
|
5042,6
|
5308,0
|
46958,1
|
216,7
|
5,0
|
20,0
|
23
|
|
|
80
|
87750,0
|
104159,3
|
71340,8
|
87750,0
|
179508990,4
|
13398,1
|
18,7
|
24,9
|
99
|
Z
|
|
81
|
75000,0
|
89850,0
|
60150,0
|
75000,0
|
147015000,0
|
12125,0
|
19,8
|
28,3
|
8
|
|
|
82
|
1576000,0
|
1681592,0
|
1470408,0
|
1576000,0
|
7433113642,7
|
86215,5
|
6,7
|
28,4
|
45
|
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
|
98
|
18000,0
|
23814,0
|
12186,0
|
18000,0
|
22535064,0
|
4747,1
|
32,3
|
95,3
|
18
|
|
|
99
|
48000,0
|
59952,0
|
36048,0
|
48000,0
|
95233536,0
|
9758,8
|
24,9
|
95,6
|
86
|
|
|
100
|
72000,0
|
75888,0
|
68112,0
|
72000,0
|
10077696,0
|
3174,5
|
5,4
|
96,8
|
15
|
|
Примечание - Источник: собственная разработка
Приложение И
Таблица И.1 - ABC/XYZ анализ товаров, реализуемых ООО «Аксофт»
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
1
|
z
|
C
|
CZ
|
1
|
y
|
С
|
СY
|
1
|
z
|
С
|
СZ
|
1
|
z
|
C
|
CZ
|
|
2
|
x
|
C
|
CX
|
2
|
x
|
С
|
СX
|
2
|
x
|
С
|
СX
|
2
|
x
|
C
|
CX
|
|
3
|
A
|
AZ
|
3
|
y
|
С
|
СY
|
3
|
y
|
С
|
СY
|
3
|
y
|
C
|
CY
|
|
4
|
z
|
B
|
BZ
|
4
|
y
|
С
|
СY
|
4
|
z
|
С
|
СZ
|
4
|
z
|
C
|
CZ
|
|
5
|
z
|
A
|
AZ
|
5
|
y
|
С
|
СY
|
5
|
y
|
С
|
СY
|
5
|
y
|
C
|
CY
|
|
6
|
z
|
A
|
AZ
|
6
|
y
|
С
|
СY
|
6
|
z
|
С
|
СZ
|
6
|
z
|
C
|
CZ
|
|
7
|
z
|
A
|
AZ
|
7
|
y
|
С
|
СY
|
7
|
y
|
С
|
СY
|
7
|
y
|
C
|
CY
|
|
8
|
z
|
A
|
AZ
|
8
|
y
|
С
|
СY
|
8
|
z
|
С
|
СZ
|
8
|
z
|
C
|
CZ
|
|
9
|
z
|
A
|
AZ
|
9
|
y
|
С
|
СY
|
9
|
y
|
С
|
СY
|
9
|
y
|
C
|
CY
|
|
10
|
z
|
A
|
AZ
|
10
|
y
|
С
|
СY
|
10
|
y
|
С
|
СY
|
10
|
y
|
C
|
CY
|
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
«...»
|
|
90
|
y
|
C
|
CY
|
90
|
y
|
С
|
СY
|
90
|
y
|
С
|
СY
|
90
|
y
|
C
|
CY
|
|
91
|
y
|
C
|
CY
|
91
|
y
|
С
|
СY
|
91
|
y
|
С
|
СY
|
91
|
y
|
C
|
CY
|
|
92
|
x
|
C
|
CX
|
92
|
x
|
С
|
СX
|
92
|
x
|
С
|
СX
|
92
|
x
|
C
|
CX
|
|
93
|
y
|
C
|
CY
|
93
|
y
|
С
|
СY
|
93
|
z
|
С
|
СZ
|
93
|
z
|
C
|
CZ
|
|
94
|
x
|
C
|
CX
|
94
|
x
|
С
|
СX
|
94
|
x
|
С
|
СX
|
94
|
x
|
C
|
CX
|
|
95
|
z
|
C
|
CZ
|
95
|
y
|
С
|
СY
|
95
|
y
|
С
|
СY
|
95
|
y
|
C
|
CY
|
|
96
|
z
|
C
|
CZ
|
96
|
y
|
С
|
СY
|
96
|
z
|
С
|
СZ
|
96
|
z
|
C
|
CZ
|
|
97
|
y
|
C
|
CY
|
97
|
z
|
С
|
СZ
|
97
|
y
|
С
|
СY
|
97
|
y
|
C
|
CY
|
|
98
|
y
|
A
|
AY
|
98
|
y
|
С
|
СY
|
98
|
z
|
С
|
СZ
|
98
|
z
|
C
|
CZ
|
|
99
|
y
|
C
|
CY
|
99
|
y
|
С
|
СY
|
99
|
z
|
С
|
СZ
|
99
|
z
|
C
|
CZ
|
Примечание - Источник: собственная разработка