Финансово-экономический исследование ООО 'Вятка-фарм'

  • Вид работы:
    Отчет по практике
  • Предмет:
    Эктеория
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    71,69 kb
  • Опубликовано:
    2012-02-08
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Финансово-экономический исследование ООО 'Вятка-фарм'

Содержание

управление планирование рентабельность ценовой

Введение

1. Общая характеристика ООО "Вятка-фарм"

. Характеристика элементов системы управления

.1 Характеристика функций управления

.2 Организационная структура управления

.3 Технические средства управления

.4 Информация

2.5 Методы управления

.6 Технология управления

.7 Управленческие решения

. Финансово-экономический анализ ООО "Вятка-фарм"

3.1 SWOT - анализ

. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

Прохождение преддипломной практики предусмотрено учебным процессом и является его неотъемлемой составной частью.

Цель преддипломной практики - закрепление теоретических основ управления организацией в практических условиях деятельности и подготовка материала для выполнения дипломной выпускной работы.

Задачей практики является: изучение структуры предприятия, анализ системы управления предприятием, изучение финансово - экономической деятельности и т.д.

Данный отчет написан по предприятию - ООО "Вятка-фарм". В ходе практики я ознакомилась с принципами и методами планирования; с системой показателей, характеризующих общую и расчетную рентабельность продукции; с принципами бухгалтерского учета и т.д.

1. Общая характеристика предприятия

Объектом исследования выбрана аптечная сеть "Вятка-фарм".

Фармацевтический бизнес - это наиболее устойчивый сегмент рынка даже в условиях кризиса, имеющий свои особенности. Высокие требования к уровню квалификации сотрудников фармацевтических компаний наряду с дефицитом специальных обучающих программ делают необходимой разработку корпоративных учебных программ, отражающих характерные черты российского фармрынка для всех категорий сотрудников.

Сеть аптечных киосков "Вятка-фарм" является общество с ограниченной ответственностью, созданное в мае 2005 года в соответствии с действующим законодательством РФ, а также Федеральным Законом РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Учредителями ООО "Вятка-фарм" являются 3 физических лица, доли которых распределены следующим образом: 40%, 40%, 20%.

Учредительными документами ООО "Вятка-фарм" служат учредительный договор и устав Общества (приложение Б).

В мае 2005 года открыта первая аптека по адресу г. Киров, ул. Горького 12. В декабре 2005 года открыт второй аптечный пункт №2 на ул. Профсоюзной, 82, в мае 2006 года открывается аптечный пункт №3 на ул. Шорина 30, ул. Милицейская, 58, в августе 2006 года открывается аптека по ул. Некрасова, 24.

Затем в октябре 2008 года открывается аптека: на ул. Маклина, 30.

В 2009 году открылись аптеки по адресам ул. Милицейская, 58, ул. Некрасова, 24.

Миссия аптечной сети "Вятка-фарм": Мы стремимся стать предпочтительным источником товаров для здоровья и красоты у широких слоев российских потребителей в городе Кирове; быть лидером по доле рынка в ключевых категориях лекарственных средств, парафармации, косметики и гигиены.

Вид деятельности всех аптек и аптечных пунктов ООО "Вятка-фарм" - розничная торговля лекарственными средствами без права работы с сильнодействующими и ядовитыми веществами, согласно списков ПККН, без права изготовления. Также имеют право торговать изделиями медицинского назначения.

Продажи лекарственных препаратов составляют 70 % общих продаж в стоимостном выражении, доход от продаж парафармацевтики не превышает 30% от общего объема продаж. Нелекарственный ассортимент в аптеке позволяет решить вопросы ценовой конкуренции в сфере продаж лекарственных средств. Таким образом, происходит постепенная трансформация восприятия аптеки в сознании потребителя: социальная функция аптеки смещается на второй план, снижается необходимость посещения аптечного учреждения только для покупки лекарственного средства, все чаще потребитель обращает свой взор на аптеку как на место покупки товаров для заботы о себе и своих близких.

В соответствии с данной тенденцией меняется и позиционирование аптечных учреждений: аптека - не просто место для продажи лекарственных средств, а магазин товаров для красоты и здоровья.

Нелекарственный ассортимент представлен в аптеке тремя основными группами:

-  биологически-активные добавки и космецевтика;

-       косметические средства;

-       перевязочные средства.

2 Характеристика элементов системы управления

2.1 Характеристики функций управления

Функцией управления является специфический вид деятельности по обоснованию, выработке, принятию и выполнению управленческих решений.

Исследование функций управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов управления.

На исследуемом предприятии представлены такие виды функций управления как:

1.   Общие функции управления:

а)   планирование (Служба экономического анализа и планирования);

б)      организация (Служба управления делами);

в)      мотивация (Блок по работе с персоналом);

г)       контроль (Блок учета и отчетности);

2.   Специфические функции управления;

а)   финансы (Финансово-экономический блок);

б)      информация (Центр информационных технологий);

в)      социальное развитие (работа с персоналом, социальная ответственность).

В качестве функциональных подсистем системы управления на предприятии выделяются следующие:

1. Постановки целей.

. Прогнозирования.

. Стимулирования.

. Учета и контроля.

. Принятия решений и др.

Требования к подсистеме постановки целей заключаются в наличии миссии предприятия, основных целей и задач организации и целом и подразделений, критических факторов успеха, политики предприятия и др.

К целевым подсистемам предприятия можно отнести следующие:

1)   управления качеством;

2)      регулирования затрат и управления ресурсами;

)        управления развитием предоставляемых услуг и сервисов;

)        управления социальным развитием коллектива.

Процесс управления хозяйственной деятельностью на предприятии заключается в выполнении общих и специфических функций управления. В практике ООО "Вятка-фарм" между органами управления функции распределяются неравномерно: порой они распыляются или дублируются.

За выполнение каждой функции управления отвечает конкретное подразделение (блок) предприятия.

Распределение ответственности и функций в организации происходит посредством должностных инструкций, регламентов нормативных документах.

Все функции организации, за исключением управленческих, выполняют рядовые исполнители, находящиеся на первом (низшем) уровне иерархии. На более высоких уровнях находятся менеджеры, управляющие подчиненными сотрудниками.

В процентном соотношении функционального персонала на предприятии 5%, а линейного - 95%.

2.2 Организационная структура управления

Организационная структура и организационная структура управления ООО "Вятка-фарм" представлены в приложениях А, Б.

Организационная структура ООО "Вятка-фарм" является линейно-фyнкциoнaльной cтpyктypой управления.

В рамках данной структуры в полной мере реализуется принцип единоначалия, т.е. во главе компании находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство.

Руководители подразделений более низших уровней подчиняются только руководителю, а вышестоящий орган не может отдавать распоряжения исполнителям минуя их непосредственного руководителя.

Преимуществом данной структуры является более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатком является отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Территориальный менеджер относится к категории руководителей.

В задачу территориального менеджера входит:

-  организация и контроль деятельности персонала на вверенной территории;

-       поддержание эффективных отношений между руководством компанией и розничными аптеками;

-       регулярное проведение мониторинга работы аптек, ведение учета продаж;

-       организация необходимых мероприятий по улучшению кадровой политики на вверенной территории.

При подборе специалиста на такого рода вакансию, зачастую работодатель предъявляет следующие требования к кандидатам:

-  наличие высшего образования;

-       опыт работы с компьютерными программами;

-       опыт работы с людьми;

-       знание рынка продукции, с которой нужно работать (медицинское, лекарственное направление и т.д.);

-       опыт руководящей работы.

Заведующий аптекой относится к категории руководителей.

На должность заведующей аптеки назначается лицо, имеющее высшее фармацевтическое образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

В обязанности заведующей аптекой входит:

-  руководство аптекой в соответствии с действующим законодательством;

-       организация работы коллектива по осуществлению своевременного и качественного обеспечения населения лекарственными препаратами, взаимодействие с другими учреждениями здравоохранения;

-       обеспечение наличия минимального ассортимента лекарственных средств, необходимых для оказания медицинской помощи, установленного федеральным органом исполнительной власти в сфере здравоохранения;

-       контроль за выполнением работниками аптеки приказов и распоряжений;

-       анализ деятельности аптеки и на основе показателей ее работы принимает меры по улучшению обеспечения населения лекарственными препаратами;

-       организация финансово-хозяйственной деятельность аптеки с использованием новых экономических подходов и методов управления.

Заведующая аптеки принимает участие в решении возникающих в процессе деятельности аптеки задач в области организации лекарственного обеспечения населения; осуществляет рациональное использование трудовых, финансовых и материальных ресурсов аптеки; организует работу по кадровому планированию, рациональной расстановке, использованию, обучению и оценке квалификации средних фармацевтических кадров; контролирует качество выполнения работы подчиненными сотрудниками и соблюдение ими правил внутреннего трудового распорядка.

Основной задачей провизора (фармацевта) является выполнение работы по организации работы в торговом зале в соответствии с установленными в Компании стандартами, Политикой и процедурами и нормативными документами. Способствовать повышению объёма продаж, обеспечивая удовлетворение запросов покупателей и своевременное решение возникающих проблем.

На данном этапе деятельности ООО "Вятка-фарм" данная организационная структура управления вполне функциональна и позволяет решать поставленные перед Обществом задачи.

2.3 Технические средства управления

При анализе технических средств управления исследуется совокупность технических средств, применяемых для сбора, обработки, представления и использования информации кадрами управления.

Руководитель находиться в кабинете рядом с подчиненными и может быстро и оперативно отслеживать процесс выполнения указаний подчиненными, производить корректировку их деятельности. У каждого руководителя в компании имеется личный кабинет, стол, компьютер, телефон, факс. Связь и оперативное общение всех отделов и сотрудников происходит через компьютерную сеть, электронную почту сотрудников и руководителей.

Нужно отметить, что все рабочие места в организации оснащены современными средствами труда: компьютеры, факсы, телефоны, принтеры, сканеры и т.п.

К тому же все отделы предприятия объединены единой информационной сетью (используются программы автоматизированные системы управленческого документооборота и базы данных), в результате чего директор, его заместители и начальники подразделений имеют удобный и постоянный доступ к любой информации.

С внедрением программного обеспечения АСУД и СУБД у каждого специалиста появилась возможность ознакомиться с внутренними документами, приказами и распоряжениями предприятия, прочей информацией в кратчайшие сроки с момента поступления документов.

2.4 Информация

Информационное обеспечение системы управления представляет собой совокупность сведений и данных, необходимых для обоснования, выработки, принятия и выполнения решений по достижению целей и задач организации.

Информационные потоки в организации изначально проходят через отдел управлении делами. В частности вся поступающая информация собирается в отделе, и в последствии перенаправляется по службам и отделам.

Направление информации осуществляется как по горизонтали, так и по вертикали.

Информация поступает ежедневно, и ее перераспределение идет немедленно в момент поступления. Малейшие задержки могут привести к непоправимым последствиям из-за просрочки выполнения поступивших указаний, неправильное распределение документов ведет к увеличению времени доведения информации до сведения специалистов, а это в свою очередь может отразиться на качестве работы организации.

Структура информации, которая функционирует на предприятии в процессе управления, представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Виды информации, имеющие место в ООО "Вятка-фарм"

Критерий

Виды информации

По роли в процессе управления

а) аналитическая, б) прогнозная,

в) отчетная, г) нормативная

По возможности использования

а) необходимая, б) достаточная,

в) избыточная

По степени деятельности предприятия

а) экономическая, б) управленческая,

в) социальная, г) технологическая

По источнику возникновения

а) внутриорганизационная б) внешняя

По степени преобразования

а) первичная, б) производная,

в) обобщенная

По виду носителя

а) бумажный носитель, б) электронный носитель

По времени поступления

а) периодическая, б) постоянная,

в) эпизодическая, г) случайная


Из таблицы видно, что на предприятии существуют все основные виды информации, необходимые для эффективной работы и функционирования организации.

Вся информация системы, которая представляет собой внешнюю и внутреннюю информацию, поступает руководителям, т.е. в управляющую систему. На основе полученной информации управляющая система (менеджмент) вырабатывает команды управления и различные управленческих решения.

Обратная связь пополняет внутреннюю информацию в результате реализации управленческого решения и обеспечивает корректировку отклонений от плана в процессе функционирования организации.

Внедрение современных информационных систем управления предприятием позволяет оптимизировать бизнес-процессы, резко повысив качество и скорость управления.

2.5 Методы управления

Методы управления характеризуются совокупность способов и приемов управления, обеспечивающих достижение целей и решение задач организации.

На предприятии ООО "Вятка-фарм" применяются следующие методы управления, называемые также методами воздействия:

1)   организационно-распорядительные (организационно-административные), основанные на прямых директивных указаниях;

2)      экономические, обусловленные экономическими стимулами;

3)   социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно-распорядительные методы представлены в организации ООО "Вятка-фарм" приказами, распоряжениями, оперативными указаниями, отдаваемыми письменно или устно директором или начальниками отделов.

Постоянно выполняется контроль за их выполнением.

Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда.

Экономические методы управления организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. В ООО "Вятка-фарм" действует повременно-премиальная система оплаты труда. Она предусматривает следующие виды выплат: должностной оклад, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсации, премии и другие выплаты.

Главная цель применения социально-психологических методов управлении - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

В качестве основных форм такого воздействия можно выделить корпоративные вечера, плановые задания в группе, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод организационной культуры и как форма участия трудящихся в управлении.

ООО "Вятка-фарм" прилагает значительные усилия для развития кадрового потенциала, повышения профессионализма, творческого отношения к труду, обеспечения социальной защищенности и здорового социального климата в коллективе.

Социальная политика Общества представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

2.6 Технология управления

Технология управления может характеризоваться совокупностью взаимосвязанных управленческих процессов, направленных на обоснование, выработку, принятие и выполнение решений управленческих процессов.

В организации ООО "Вятка-фарм" наблюдается проявление следующих связей между функциональными подразделениями по всем направлениям.

·    вертикальные.

ü между директором, руководителем отдела и начальниками служб и подразделений;

ü  между работниками отделов и подразделений и их непосредственными начальниками и руководителями отделов;

·    горизонтальные.

ü между функциональными подразделениями предприятия;

ü  между отделами и службами предприятия;

ü  между компанией ООО "Вятка-фарм" и прочими организациями.

Руководитель отдела может в любой момент наладить связь с вышестоящими органами управления и руководителями отделов.

Начальник отдела получает информацию своевременно и должен отреагировать на нее в срок.

От своевременной обработки этой информации руководителем и ее доведением до подчиненных зависит корректная и эффективная работа всего отдела и организации в целом.

Руководители всех подразделений имеют возможность решения проблем на любом уровне управления, обладают правом издавать приказы и распоряжение, не противоречащие общей политике операционной компании.

Управленческий цикл управления ООО "Вятка-фарм" состоит из следующих этапов:

Ø анализ ситуации во внешней и внутренней среде организации;

Ø  определение целей и задач деятельности предприятия;

Ø  осуществление реализации целей и задач в деятельности организации;

Ø  получение результатов деятельности;

Ø  анализ результатов и корректировка целей и деятельности предприятия на основе данного анализа.

2.7 Управленческие решения

В организации ООО "Вятка-фарм" выделяются следующее методы принятия управленческих решений:

·    автократические с предварительными консультациями со специалистами;

·        автократические с предварительным обсуждением в коллективе;

·        на основе проведенного ситуационного анализа;

·        на основе экспертных оценок;

·        на основе "Мозгового штурма".

ООО "Вятка-фарм" как компания, стремящаяся соответствовать лучшей мировой практике корпоративного управления, прилагает серьезные усилия для обеспечения соблюдения прав и законных интересов своих акционеров, инвесторов, работников, клиентов и партнеров. Поэтому все принимаемы управленческие решения проходят одобрение на самых высших уровнях управления компанией.

Все принимаемые на предприятии управленческие решения должны служить достижению поставленных целей организации и не противоречить выполняемым в ней функциям.

На предприятии широко применяются программы по электронному документообороту. Используемые системы электронного документооборота обеспечивают значительное сокращение сроков принятия управленческих решений.

3. Финансово-экономический анализ

Большое значение для развития товарооборота и улучшения обслуживания покупателей имеет правильное размещение торговой сети. ООО "Вятка-фарм" расположен в удачном месте для торговли (вдали от конкурентов), поэтому большой спрос на все товары.

Состав и структура товарооборота представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Состав и структура товарооборота

Каналы реализации

2008

2009

2010

2010 к 2008,%


тыс.руб

%

тыс.руб

%

тыс.руб

%


Товарооборот, тыс.руб.

6775,0

100%

10741,0

100%

17389,0

100%

146,5%

По каналам реализации:








Розничная торговля

6775,0

100%

10741,0

100%

17389,0

100%

146,5%

Состав товарооборота

Лекарственные средства

4742,5

70,0%

7411,3

69,0%

11876,7

68,3%

250,4%

Космецевтика

1693,8

25,0%

2846,4

26,5%

5008,0

28,8%

295,7%

ИМН

338,7

5,0%

483,3

4,5%

504,9

2,9%

149,1%


Из таблицы видно, что выручка к 2010 году заметно выросла, причем доля лекарственных средств уменьшилась на 1,7%, а космецевтики увеличилась на 3,8%, что говорит о увеличивающейся популярности лечебной косметики.

Таблица 3 - Состав и структура издержек обращения предприятия

Статьи издержек

2008

2009

2010

2008 к 2010,%


тыс.руб

%

тыс.руб

%

тыс.руб

%


Расходы на оплату труда

864,0

63,2%

1560,0

67,4%

2160,0

67,2%

250,0%

Транспортные расходы

120,6

8,8%

203,1

8,77%

258,3

8,0%

214,18%

Издержки обращения по содержанию основных средств

56,2

4,1%

90,5

3,91%

107,2

3,33%

190,75%

Расходы, связанные с товарными запасами

85,1

6,2%

115,9

5,0%

220,4

6,9%

258,99%

Расходы, связанные с командировками

0

0,00%

1,5

0,06%

8,1

0,25%

0,63%

Товарные потери

2,3

0,17%

6,6

0,29%

10,6

0,33%

460,87%

Прочие расходы

238,9

17,53%

338,1

14,6%

450,3

14,0%

188,49%

Всего издержек

1367,1

100,00%

2315,7

100,00%

3214,9

100,00%

235,20%


Анализируя структуру и динамику издержек обращения необходимо указать, что самыми объемными для предприятия являются расходы, связанные с оплатой труда и прочие расходы, совместно составляющие более половины всех издержек. Положительной тенденцией является рост расходов на оплату труда, отрицательной - рост товарных потерь и расходов, связанных с товарными запасами. В целом по организации произошел абсолютный рост расходов на 235%.

Таблица 4 - Эффективность использования трудовых ресурсов на торговом предприятии

Показатели

2008

2009

2010

2010 к 2008,%

Товарооборот, тыс.руб

6775,0

10741,0

17389,0

146,5%

Среднесписочная численность работников, чел

8

13

15

187,5%

Фонд оплаты труда, тыс.руб

864,0

1560,0

2160,0

250,0%

Уровень фонда оплаты в% к выручке

12,8%

14,5%

12,4%

96,9%

Среднегодовая оплата труда 1 работника - всего, тыс.руб

108,0

120,0

144,0

133,3%

Товарооборот на 1 рубль расходов на оплату труда, руб

6,9

8,1

103,8%

Прибыль (убыток) продаж, тыс.руб.

483,9

879,5

1045,5

216,1%

Валовой доход, тыс.руб.

1451,5

2638,5

3888,5

267,9%

Валовой доход в расчете на 1 рубль расходов на оплату труда

1,7

1,7

1,8

105,9%

Приходится в расчете на 1 работника, тыс.руб.

846,9

826,2

1159,3

136,9%

выручки от продажи товаров.





 Прибыли

60,49

67,65

69,7

115,2%

валового дохода

181,4

203,0

259,2

142,9%


Изучая расчеты можно прийти к выводу, что средняя оплата труда на предприятии составляет около 12000 рублей в месяц, что примерно на 4000 рублей меньше уровня 2008 года. Повысился показатель товарооборота на 1 рубль расходов на оплату труда на 3,8%, вырос валовой доход в расчете на 1 рубль расходов на оплату труда на 5,9%. По сравнению с 2008 годом, когда на 1ого работника приходилось 846 900 рублей выручки и 60 490 рублей прибыли в 2010 году на 1ого работника приходилось 115930 рублей выручки и 69 700 рублей прибыли.

Таблица 5 - Основные экономические показатели деятельности коммерческой организации

Показатели

2008

2009

2010

2008 к 2010,%

1

2

3

4

5

Товарооборот, тыс. руб.

77754

87412

93689

120,5%

Валовая прибыль, тыс.руб.

1451,5

2638,5

388,5

267,9%

Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.

784

1206,3

1815,4

232%

Прибыль от продаж, тыс.руб.

483,9

879,5

1045,5

216,1%

Чистая прибыль, тыс.руб.

289,5

446,5

652,6

225,4%

Среднесписочная численность работников, чел

8

13

15

187,5%

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

1547,8

2346,6

3003,1

194,0%

Фонд оплаты труда, тыс.руб.

864,0

1560,0

2160,0

291,7%

Среднегодовая оплата труда работника, тыс.руб.

108,0

120,0

144,0

133,3%

Получено чистой прибыли, тыс.руб.





на 1 работника

36,19

34,35

43,51

120,2%

Рентабельность, %





текущих затрат

19,5%

28,2%

23,6%

121,1%

продаж

7,1%

8,1%

7,5%

106,4%


Анализируя расчетную таблицу можно сделать вывод о положительных тенденциях в ООО "Вятка-фарм", так как виден абсолютный рост почти всех показателей, что говорит о расширении деятельности организации. Причем в 2010 году темпы роста предприятия несколько снизились по сравнению с темпами роста 2009 года, но это также может охарактеризовать предприятие с положительной стороны, так как слишком высокие темпы роста говорят о повышении риска деятельности организации.

Стоит обратить внимание на то, что темп роста рентабельности текущих затрат превышает темп роста продаж.

Прибыль, полученная предприятием, как правило, распределяется следующим образом:

-  дивиденды собственникам предприятия в соответствии с Уставом;

-       платежи в федеральные и региональные бюджеты, государственные внебюджетные фонды;

-       расширение деятельности: расширение лекарственного ассортимента, модернизацию и техническое перевооружение, расширение розничной аптечной сети.

Оценим ликвидность бухгалтерского баланса ООО "Вятка-фарм":

-  в 2008 году: А1 < П1, А2 ³П2, А3 ³ П3, А4 £ П4;

-       в 2009 году: А1 < П1, А2 < П2, А3 ³ П3, А4 £ П4;

-       в 2010 году: А1 < П1, А2 ³П2, А3 ³П3, А4 £ П4.

Оценивая по данным показателям ликвидность баланса можно отметить, что ни один уровень ликвидности не позволяет покрыть обязательства компании. Все четыре неравенства не выполняются.

Анализируя ликвидность баланса, можно сделать вывод о том, что предприятие практически не является ликвидным.

В течение анализируемого периода, о чем свидетельствует основные коэффициенты ликвидности, которые не попадают в рамки нормативных значений, причем наблюдается значительное снижение платежеспособности предприятия в 2009 году. Так, например, коэффициент абсолютной ликвидности намного ниже нормативного значения, указывая на то, что предприятие в 2008 году могло погасить 1 %, в 2009 г на 6 % и 2010 годах - 3 % текущих обязательств немедленно за счет собственных денежных средств. Данный факт свидетельствует о дефиците свободных денежных средств. В этих условиях текущая платежеспособность предприятия полностью зависит от надежности дебиторов.

Рассматривая коэффициент промежуточной ликвидности, видно, что предприятие лишь в незначительной мере может погасить свои текущие обязательства в течение периода погашения дебиторской задолженности, так как данный показатель, за весь анализируемый период, был значительно меньше нормативных значений. В 2009 году наблюдается лишь незначительный рост данного показателя с 56% до 53%, но в 2008 году он вырос до 60%, но по прежнему не удовлетворяет нормативам.

Коэффициент текущей ликвидности иначе можно назвать коэффициентом покрытия. Он представляет собой отношение всех оборотных активов к краткосрочным обязательствам и позволяет установить, в какой кратности активы покрывают краткосрочные обязательства. Чем выше величина оборотных активов по отношению к текущим пассивам, тем выше вероятность погашения обязательств за счет имеющихся активов.

В нашем случае в течение 2008-2009 годов он был выше 1 и составлял 1,16. Нормативное значение коэффициента ≥ 2, рассчитанный коэффициент ниже на 116%, что указывает на невысокую платежеспособность предприятия. В рамках экспресс-диагностики проведем оценку вероятности банкротства.

Для этого нам необходимы значения двух коэффициентов, которые представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Коэффициенты для оценки вероятности банкротства

Наименование коэффициента

Нормативное значение

2008г

2009г

2010г

Абсолютное изменение 2010г к 2008г

Относительное изменение 2010г к 2008г, %

Коэффициент абсолютной ликвидности

>0.2

0,01

0,06

0,03

0,02

300

Коэффициент критической (срочной, быстрой, текущей) ликвидности

>1

0,56

0,53

0,6

0,04

107

Коэффициент покрытия (текущей ликвидности)

>2

1,16

1,14

1,16

0

100

Коэффициент восстановления платежеспособности за 6 месяцев

>1

0

0

0,59

0,59

-

Как видим, значения представленных коэффициентов ниже нормативных значений, значит наметилась тенденция их улучшения. Для 2010 года коэффициент восстановления платежеспособности (КВП) в 2010 меньше единицы, значит, нет возможности восстановления платежеспособности в ближайшее время.

Таким образом, экономическая характеристика предприятия показала положительные и отрицательные стороны развития ООО "Вятка-фарм", как развивающуюся и расширяющую свою рыночную нишу оптовую организацию.

3.1 SWOT - анализ

Для выявления основных проблем необходимо использовать эффективного маркетингового инструмента SWOT-анализ, с помощью которого были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а так же его возможности и угрозы.

Возможности компании:

1. Увеличение объемов продаж за счет сотрудничества с новыми партнерами.

2. Сотрудничество непосредственно с предприятиями-производителями для снижения цены на медикаменты.

. Внедрение маркетинговой поддержки.

4. Использование связей.

5. Появление поставщиков с более выгодными предложениями.

6. Неудачное поведение конкурентов.

7. Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей.

8. Углубление ассортимента с целью наилучшего и полного удовлетворения потребностей уже имеющихся покупателей.

9. Использование собственных технологий и ноу хау компании.

10. Возможность быстрого роста предприятия в следствии резкого увеличения спроса в одном или нескольких сегментах рынка.

11. Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов.

12. Использование технологий Internet для увеличения объемов продаж Возможность эксплуатации более совершенных технологий.

13. Упрочнение репутации компании.

14. Сохранение занимаемой доли на рынке и ее постоянное наращивание.

15. Контроль над уровнем сервиса и повышение качества на всех этапах работы.

16. Организация - PR акций, позволяющих привлечь новых покупателей и укрепляющих имидж организации.

17. Увеличение количества сопутствующих услуг при покупке товара с целью увеличения прибыли и повышения уровня сервиса.

18. Четкий, систематический контроль, позволяющий с максимальным эффектом использовать все возможности организации.

19. Эффективная мотивация сотрудников, приводящая к повышению производительности труда.

20. Достоверный мониторинг уловит изменение вкусов потребителей и их предпочтений.

21. Известность со знаком "плюс" добавит преимуществ в конкуренции.

22. Совершенствование менеджмента, позволяющее оптимизировать штат работников.

23. Обслуживание новых групп потребителей, способствующее созданию положительного имиджа организации.

24. Расширение предприятия - открытие новой аптеки - завоевание доли рынка.

Угрозы компании:

1. Угроза поглощения лидером в отрасли компании Ошибки в планировании Новые стандарты лицензирования.

2. Увеличение продаж парафармацевтической продукции в магазинах и супермаркетах, на рынках.

3. Ужесточение конкуренции между действующими на фармацевтическом рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли.

4. Введение государством новых регулятивных требований, повышающих издержки компании.

5. Ужесточение налогового законодательства.

6. Демографический спад.

7. Изменение структуры потребителей.

8. Форс-мажорные обстоятельства.

9. Инфляция, рост налогов, изменение вкусов покупателей повлияют на тактику и стратегию компании.

10. Появление новых конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов, которые будут необходимы для удержания своей конкурентной позиции на рынке.

11. Неблагоприятная политика государства, приводящая к выходу из отрасли.

12. Отсутствие рекламной политики, удерживающей покупателей при изменении их вкусов.

13. Недостаток финансовых средств для быстрого увеличения доли на рынке.

Сильные стороны компании:

1. Квалифицированный персонал:

•    на работу принимаются только дипломированные специалисты;

•        внимание уделяется рекомендациям с прежних мест работы;

•        кандидаты проходят специализированное тестирование.

. Высокий уровень обслуживания.

3. Наличие торговых точек в больницах и торговых центрах.

4. Наличие аптек в каждом районе.

5. Регулярное проведение семинаров и тренингов для персонала на базе аптеки.

6. Наличие базы данных имеющихся препаратов (поступившие, проданные).

7. Формирование ассортимента в соответствии с сезонными особенностями спроса.

8. Постоянный мониторинг перечня жизненно-необходимых и важных препаратов.

9. Предоставление скидок инвалидам и пенсионерам в размере 5% и крупным постоянным потребителям в размере15-35%.

Слабые стороны компании:

1. Узкий ассортимент.

2. Аптеки расположены в районах с малой проходимостью.

3. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению.

4. Отсутствие "изюминки", которой нет и у конкурентов.

5. Полное отсутствие системы маркетинга на предприятии.

6. Недостаток информации о конкурентах.

7. Отсутствие деятельности по формированию имиджа.

8. Отсутствие системы доставки лекарств до потребителя (на дом, в офисы, больницы и т.д.

. Отсутствие системы дополнительных скидок.

10. Отсутствие всеобщей круглосуточной работы.

11. Отсутствие бесплатных сопутствующих услуг:

•    измерение сахара в крови;

•        измерение артериального давления.

. Мала доля предприятия на данном рынке.

Установим связь между слабыми и сильными сторонами предприятия и его возможностями и угрозами в форме матрицы СВОТ (рис.1).

Рис.1 Матрица SWOT ООО "Вятка-фарм"


Исходя из данной матрицы, можно сделать следующие выводы:

·   В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

·   Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

·   Для пар, находящихся на поле СИУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

·   Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Таким образом, на основе проведенного SWOT-анализа можно выделить наиболее острые проблемы исследуемой компании, решение которых является стратегической задачей для укрепления позиций ООО "Вятка-фарм" на региональном розничном фармацевтическом рынке.

Основные проблемы ООО "Вятка-фарм":

. Узкий ассортимент продукции.

2. Отсутствие комплекса дополнительных сервисных услуг.

3. Отсутствие гибкой системы накопительных скидок.

4. Отсутствие деятельности по формированию корпоративного имиджа.

5. Отсутствие четкого механизма взаимодействия сети с поставщиками.

6. Мала доля предприятия на данном рынке.

4. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

·   какой бизнес прекратить;

·   какой бизнес продолжить;

·   в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

·   что организация делает и чего не делает;

·   что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Из всего множества существующих типов стратегий для анализируемого предприятия я предлагаю использовать стратегию диверсификации - расширение предприятия как способа улучшения деятельности предприятия в настоящий момент и в будущем.

Для улучшения деятельности ООО "Вятка-фарм" я предлагаю провести следующие мероприятия:

1. Открытие новой аптеки;

2. Расширение сферы услуг;

3. Провести рекламную компанию в СМИ и печатных изданиях.

Таким образом, для улучшения деятельности ООО "Вятка-фарм" необходимо использовать стратегию диверсификации, а именно открытие новой аптеки с новыми услугами, предоставляемыми покупателям.

Заключение

Анализируя весь изученный материал можно сделать выводы, что ООО "Вятка-фарм" является стабильно работающим предприятием.

Анализируя стратегическую политику фирмы необходимо сделать вывод, что основной задачей реализации стратегии является изучение конкурентной среды фирмы, выявление слабых и сильных сторон предприятия.

Анализируя весь изученный материал можно сделать выводы, что ООО "Вятка-фарм" - малое предприятие. На данном предприятии трудится не более 20 высококвалифицированных трудящихся.

ООО "Вятка-фарм" по уровню конкурентоспособности на рынке Кировской области находится на среднем уровне по сравнению с другими сетями аптек, и существуют перспективы роста во всех сферах деятельности, в первую очередь в сфере ценовой политики и области рекламы.

Таким образом, оптовая организация ООО "Вятка-фарм"" имеет большие перспективы, реализовать которые предприятие сможет, выбирая правильную ценовую и ассортиментную политику, применяя различные средства рекламного воздействия на потенциального потребителя, расширяя набор предлагаемых услуг, повышая и удерживая созданный имидж организации. На данный момент организация находится на стадии роста и стабильно приобретает новых клиентов, увеличивая свою прибыль, расширяя занимаемую нишу на рынке Кировской области.

Список литературы

1. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью. - М.: Знание, 1996г. - 75 с.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996г. - 130 с.

3. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 1995г. - 156 с.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 1997г. - 210 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. "Менеджмент" - М.: Гардарика, 1998г. - 160 с.

6. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций - М.: Финстат, 1997г. - 325 с.

7. Карлофф, Бенгт. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: перевод с английского. Научный редактор и автор послесл. В.А. Приписнов - М.: Гардарика, 1991г. - 174 с.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. "Финансы, учет, аудит". - М.: Экономпресс, 1997г. - 85 с.

9. Мескон. Основы менеджмента. - М: Юнити, 1997г. - 450 с.

10. Наумов А. Менеджмент. - М.: Финстат, 1998г. - 325 с.

11. Попов В.М. Сборник бизнес-планов. - М.: Финансы и статистика, 1998г. - 155 с.

12. Радугина. Основы менеджмента. - М.: Гардарика, 1997г. - 160 с.


Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!