Исследование организационной культуры на примере ООО 'Газпром трансгаз Томск'

Исследование организационной культуры на примере ООО 'Газпром трансгаз Томск'

Введение

В настоящее время многие промышленные предприятия осуществляют преобразования в формах и методах управления, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие новых экономических отношений.

Необходимость преобразований вызвана существующей социально-экономической ситуацией, которая предъявляет высокие требования к ускорению адаптации современных промышленных предприятий к быстро меняющимся условиям жизнедеятельности и к повышению конкурентоспособности производимой продукции по сравнению с иностранными производителями. Главная задача современных промышленных предприятий - преобразование в эффективные субъекты рыночной экономики, способные к самосохранению и саморазвитию. Для выполнения данной задачи предприятиям необходимо изменить подходы к проведению изменений корпоративных ценностей, сделав их управляемыми.

Изменения корпоративных ценностей будут эффективны, при условии, если они будут проводиться системно во всех основных направлениях жизнедеятельности предприятия. Организационная культура является одним из направлений проведения изменений корпоративных ценностей в рамках реализации стратегии предприятия. Анализ и изменение организационной культуры невозможны без учета соответствующих социально психологических аспектов и внедрения HR-технологий.

Для обеспечения управления изменениями организационной культуры необходимо создать методическую базу, которая позволит руководителям предприятий проектировать и реализовывать процессы изменений, оценивать их эффективность. Принимая решение о проведении изменений организационной культуры, руководители должны четко представлять позицию, в которой находится предприятие и его желаемое состояние, а также владеть алгоритмом проведения желаемых изменений.

Таким образом, управление изменениями организационной культуры можно считать одним из ключевых путей обеспечения развития предприятия, а методическое обеспечение управления изменениями корпоративных ценностей можно рассматривать в качестве актуальной научной проблемы, имеющей важное народнохозяйственное значение.

Таким образом, целью этой работы является исследование организационной культуры на примере ООО «Газпром трансгаз Томск».

Объектом исследования данной работы являются теоретические и методологические аспекты организационной культуры, а предметом - система корпоративных ценностей ООО «Газпром трансгаз Томск».

Методологической основой работы является диалектический подход к научному познанию организационной культуры промышленного предприятия, позволяющий всесторонне изучить объект и предмет исследования с позиций прошлого и настоящего времени, экономической ситуацией в стране.

Общая характеристика ООО «Газпром трансгаз Томск»

Территория, на которой сегодня предприятие занимается поставкой природного газа, сопоставима по своим размерам с Западной Европой. Магистральные газопроводы «Газпром трансгаз Томск» проложены в Тюменской, Новосибирской, Кемеровской, Томской, Омской, Иркутской областях в Алтайском и Хабаровском крае, на Камчатке и Сахалине.

Общество в настоящее время эксплуатирует 8 компрессорных и 1 насосно-компрессорную станцию; 129 газораспределительных станций; 7768 км газопроводов, в том числе 1600 км нефтепроводов.

Компания, вместе с входящими в ее состав 20 филиалами (15 линейно-производственных управлений, Управление аварийно-восстановительных работ, Управление материально-технического снабжения и комплектации, Управление автомобильного и специального транспорта, Инженерно-технический центр и Томскавтогаз).

Среди потребителей ООО «Газпром трансгаз Томск» такие флагманы российской промышленности, как Западно-Сибирский и Новокузнецкий металлургические комбинаты, Кемеровский «АЗОТ», Томский нефтехимический комбинат, Сибирский химический комбинат, новосибирский завод «Искра». «Газпром трансгаз Томск» сегодня поставляет природный газ предприятиям областных энергосистем, цветной металлургии, стройиндустрии, химической промышленности и сельского хозяйства. Из них крупнейшими, кроме названных, являются АО «Тюменьэнерго», АО «Томскэнерго», АООТ «Юргинский машиностроительный завод», АО «Топкинский цемент», ОАО «Кузбассэнерго», АООТ «Новосибирскэнерго», ОАО «Новосибирский металлургический завод», АО «Новосибирский оловокомбинат», АООТ «Новосибирский электродный завод», АОЗТ «Коенское», ОАО «Омскэнерго», ОАО «Омскшина», ОАО «Омсктехуглерод», АО «Алтайэнерго», ОАО «Алтайкрайгазсервис», совхоз «Сухореченский».

Предприятие динамично развивается, практически удваивая объемы капиталовложений на ведение капитального ремонта. На производственных объектах линейной части магистральных газопроводов устанавливается современное оборудование, внедряется система телемеханики.

Сегодня в ООО "Газпром трансгаз Томск", где трудятся более тринадцати тысяч человек, практически отсутствует текучка кадров. Показатель текучести кадров (6,7%) соответствует естественному уровню и способствует своевременному обновлению коллектива.

Таблица 1 - Укомплектованность кадрами ООО "Газпром трансгаз Томск". Динамика за 2009-2011 гг.

Таблица 2 - Структура персонала ООО "Газпром трансгаз Томск" по категориям

Таблица 3 - Структура персонала ООО "Газпром трансгаз Томск" по возрасту

Средний возраст работников ООО "Газпром трансгаз Томск" на 31.12.2011 года составляет 43,3 года.

В целом люди гордятся своей работой, труд на предприятии считается престижным и почетным. Высокий доход и качественная социальная защита делают Общество привлекательным с точки зрения трудоустройства. Не остается без внимания и деятельность профсоюзной организации Общества. Более 98% работников являются её членами. Это очень высокий показатель по сравнению с другими предприятиями отрасли.

Дружный союз единомышленников, объединенных не только профессией, но и призванием - таков коллектив ООО "Газпром трансгаз Томск". У предприятия героическое прошлое, славное настоящее и перспективное будущее, которое вершится уже сегодня. В том числе и профсоюзной организацией.

Рис.1. Логотип организации

Корпоративная форма: в организации для технических работников существует единая форма с символикой «Газпром», синего цвета. Возможны два варианта: брюки и куртка, комбинезон и куртка. Для руководящего звена предусмотрен деловой стиль в одежде - строгие костюмы.

Карьерный рост также присутствует.

Миссия: максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Стратегическая цель: становление компании как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Стратегии: - повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктов переработки.

расширение и диверсификация деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты) за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью.

совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности.

персональная ответственность руководителей за принятые управленческие решения.

Ценности: преемственность поколений, уважение к труду, обществу и земле, на которой оно ведет свою деятельность, где живут и трудятся его работники.

Для сотрудников организации основной ценностью является работа в одной из крупнейших нефтегазовых компаний страны. Каждый сотрудник понимает свою значимость в работе компании и старается выполнить свою работу наиболее качественно.

Организационная культура ООО "Газпром трансгаз Томск" совмещает в себе черты двух типов: клановой и рыночной с преобладаением последнего типа. Это свидетельствует о том, что компания развивается и планирует свои дальнейшие действия на достижение и удержание лидирующих позиций на рынке энергетических компаний. Внимание, уделяемое развитию черт клановой культуры, говорит о том, что руководство понимает значимость и ценность своих сотрудников, выделяет средства на их развитие, потому что достижение стратегических целей без первоклассной работы квалифицированного персонала может быть весьма затруднено.

Организация ориентирована на результаты, а главным является выполнение поставленных задач. Акцент сделан на стремлении побеждать. Успех обусловлен проникновением на рынки, увеличением рыночной доли и удержанием лидерских позиций (состояние «теперь»). По результатам опроса выявлено смещение в сторону клановой культуры. Сотрудникам важна дружеская атмосфера внутри коллектива в сочетании с атрибутами рыночной культуры (лидерство, соперничество). Есть желание снизить структурированность и формальность многих рабочих операций перевести акцент на сплоченность коллектива в целом и на личность каждого работника в частности.

Оценка персоналом корпоративной культуры

При анализе полученного материала были рассмотрены два измерения в проявлении культуры в организации. Во-первых, культура декларируемая (официальная) и культура реальная. Декларируемая культура в свою очередь развивается на исследуемом предприятии в двух направлениях: как портрет фирмы, ориентированный на внешних и как ориентированный на внутренних клиентов.

Декларируемая культура выражается в исследуемой организации в форме линий бизнеса (Leitlinien), миссии (Visionen) и других официально сформулированных ценностей, которые можно обнаружить в таких документах, как годовые отчёты, концепции политики ООО "Газпром трансгаз Томск" в области управления персоналом, рассылаемые по внутренней сети документы (сообщения, оповещения, отчёты), газета и пр.

Реальная культура центрального офиса ООО "Газпром трансгаз Томск" неоднородна; между локальными культурами отделов существуют некоторые различия. Однако в целом локальные культуры, скорее (во взаимозависимости) дополняют, чем исключают друг друга, что позволяет говорить о наличии реальной общей культуры организации. Реальная культура проявляется в однообразии и монотонности, а также в форме высказываний сотрудников об этом.

Таблица 4 - Классификация культуры в ООО "Газпром трансгаз Томск"

Однако вопрос, на который следует ответить исходя из сформулированной нами в начале работы цели и поставленных задач, является: Как воспринимают корпоративные ценности руководство и рядовые сотрудники ООО "Газпром трансгаз Томск"? Ответ на данный вопрос мы попытаемся дать, анализируя реальную культуру. Согласно чему было проведено исследование путем анкетирования (Программа анкетирования и анкета представлены в Приложении А и Б).

Согласно анализу полученных результатов (см. Приложение В), можно отметить, что рабочие ООО "Газпром трансгаз Томск" оценивают корпоративную культуру предприятия выше среднего, а менеджеры дали средние оценки корпоративной культуре предприятия.

Наиболее высоко рабочие оценивают поведенческо-деятельностный компонент корпоративной культуры ООО "Газпром трансгаз Томск" (х=7,1), т.е. рабочий персонал доволен работой на предприятии, у рабочих сложились хорошие отношения с менеджерским составом.

Наиболее низко рабочие оценивают рефлексивный компонент корпоративной культуры (х=6,1), т.е. рабочих менее интересует то, как они воспринимаются и оцениваются другими индивидами или общностями в ООО «Газпром трансгаз Томск», не обладают большим стремлением соответствовать положительному образу данного предприятия, поднимать его престиж.

Почти одинаково персонал оценил организационный (х=6,6) и эмоциональный (х=6,7) компоненты корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Томск», т.е. менеджеры и рабочие достаточно хорошо знают, что означает символика предприятия; имеют представление о целях, задачах и о структуре ООО «Газпром трансгаз Томск». Большинство персонала заинтересованы в своей работе и стремятся проявить себя.

Наиболее высоко (х=9,3) рабочие оценили третий аспект корпоративной культуры предприятия, т.е. им больше всего нравится в ООО «Газпром трансгаз Томск» организация различных праздников, а наименее удовлетворены они расположением зданий предприятия, их чистотой и удобством (х=4,8).

Также, рабочие высоко оценивают 10 (х=8,3), 31 (х=8) и 32 (х=8,2) аспекты корпоративной культуры предприятия, т.е. они довольны и гордятся тем, что являются рабочими данного промпредприятия, согласны с тем, что работа требует от них большой самостоятельной активности, творческого подхода, а также, довольны менеджерским составом ООО «Газпром трансгаз Томск».

Менеджеры, в отличие от рабочих, наименьшее количество баллов присвоили эмоциональному (х=5,7) и поведенческо-деятельностному (х=5,7) компонентам корпоративной культуры.

Менеджеры менее заинтересованы в деятельности, в организации различных мероприятий для персонала, инициативность и активность менеджеров с возрастом заметно снижается. Менеджеры не так высоко, как рабочие, оценивают деятельность ООО «Газпром трансгаз Томск», а также взаимоотношения с персоналом.

Наиболее высоко менеджеры оценили организационный (х=6) и рефлексивный (х=6) компоненты корпоративной культуры, т.е. менеджеры достаточно хорошо представляют структуру ООО «Газпром трансгаз Томск», существующие подразделения; они знают сформировавшиеся в промпредприятии традиции и ритуалы. Менеджеры выполняют свои обязанности, считают, что трудовая деятельность в нем позволит стать квалифицированным профессионалом в своей области.

Наибольшим количеством баллов менеджеры оценивают 31 аспект корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Томск» (х=8,4), т.е. они довольны, что их деятельность требует большой самостоятельной активности, творческого подхода. Кроме того, они не плохо представляют, что означает символика ООО «Газпром трансгаз Томск» - герб, как звучит лозунг и девиз предприятия (х=4,8).

Результаты показывают, что персонал в целом удовлетворены трудовой деятельностью в данном предприятии, хотя и отмечают различные недостатки, которые на разных этапах деятельности имеют свои особенности.

Найденная динамика восприятия и оценки корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Томск» такова:

1)    Рабочие более высоко, чем менеджеры, оценивают корпоративную культуру по характеристикам.

2)      На предприятии традиционным являются празднования Дня химика, Дней Рождения, государственных праздников. Созданы хорошие условия для развития личности работника (клубы по интересам, спортивные мероприятия и др.)

)        В коллективе предприятия сложились теплые, уважительные и располагающие взаимоотношения. Сплоченность персонала хорошая, конфликты фактически отсутствуют. Работники внутри коллектива помогают и поддерживают друг друга. Трудовая деятельность на данном промпредприятии позволяет стать квалифицированным профессионалом в своей области. У работников сложились хорошие отношения с руководителем высшего звена (они всегда могут получить необходимую помощь, совет и др.). Справедливо применяются способы поощрения и наказания персонала. Работники знают критерии, по которым оценивается успешность их деятельности.

)        Выявим особенности восприятия и оценки корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Томск» в изучаемых группах по четырем шкалам методики (см. таблицу 6).

С учетом представленных данных получается, что рабочие оценивают корпоративную культуру ООО «Газпром трансгаз Томск» по параметрам эмоционального и поведенческо-деятельностного компонента более высоко, чем менеджеры.

Таблица 6 - Результаты сравнения восприятия и оценки корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Томск» по четырем шкалам методики среди рабочих (n=70) и менеджеров (n=30).

В целом же работники, находящиеся в различных должностях, удовлетворены трудовой деятельностью в ООО «Газпром трансгаз Томск». Однако высокие оценки корпоративной культуры отсутствуют из - за критичного отношения персонала к деятельности ООО «Газпром трансгаз Томск», в котором они работают.

Подводя итоги можно сделать следующий вывод:

Как показано в исследовании на предприятии существует два направления проявления культуры в организации. Во-первых, культура официальная и культура реальная. Официальная культура ориентирована, прежде всего на внешних и на внутренних клиентов и закреплена в «Концепции политики ООО «Газпром трансгаз Томск» в области управления персоналом». Реальная же культура проявляется в однообразии и монотонности, а также в форме высказываний сотрудников об этом. При этом сам исследуемый персонал, а именно рабочие предприятия оценивают корпоративную культуру ООО «Газпром трансгаз Томск» по параметрам эмоционального и поведенческо-деятельностного компонента более высоко, чем менеджеры. В тоже время заметно, чем выше человек подымается по карьерной лестнице, тем больше проявляются различия восприятия корпоративной культуры, снижается удовлетворенность атмосферой в коллективе, отношениями между ними и высшим менеджерским составом который в свою очередь остается в целом на среднем уровне. Из чего можно заключить, что на предприятии не осуществляется должного внимания к корпоративной культуре компании. Кроме того проиллюстрируем это рядом примеров:

1)      Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. При проведении анкетирования на промышленном предприятии оказывается, что среди рядовых сотрудников и даже среди ключевых лиц нет единого представления об основных целях работы компании. "Максимизация прибыли" и "сохранение производственных мощностей" - весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников.

2)      Без изменений остается рабочее окружение сотрудников. Многие руководители затрудняются ответить на вопрос, где находится столовая на их предприятии, что там происходит и чем там кормят сотрудников. А там, как правило, грязно и невкусно. Это пример невнимательного отношения к рабочему окружению сотрудников, к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании и отношение к менеджерскому составу.

)        Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. Большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе.

В связи, с чем видится целесообразным выработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

На наш взгляд, целесообразно было бы на первом шаге деятельности в рамках построения эффективных внутрикорпоратвных отношений и внутрикорпоративной культуры можно предпринять следующие:

1. Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления

Должны быть реализованы некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий.

а. Изменение стиля руководства

-     делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности

-       привлечение сотрудников к принятию управленческих решений

б. Изменение системы вознаграждения

-     вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы

-       переход от фиксированных окладов к премиальной системе

в. Обучение - проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения

г. Новая кадровая политика

-     подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять

-       подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам

-       перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании

-     переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание благоприятной рабочей обстановки

-       введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих

е. Построение системы внутреннего PR и коммуникации

-     новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций

-       создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.

Заключение

Подводя итоги по проделанной работе можно сделать следующие выводы:

На предприятии существует два направления проявления культуры в организации. Во-первых, культура официальная и культура реальная. Официальная культура ориентированна, прежде всего на внешних и на внутренних клиентов и закреплена в «Концепции политики ООО «Газпром трансгаз Томск» в области управления персоналом». Реальная же культура проявляется в однообразии и монотонности, а также в форме высказываний сотрудников об этом. При этом сам исследуемый персонал, а именно рабочие предприятия оценивают корпоративную культуру ООО «Газпром трансгаз Томск» по параметрам эмоционального и поведенческо-деятельностного компонента более высоко, чем менеджеры. При этом заметно, чем выше человек подымается по карьерной лестнице, тем больше проявляются различия восприятия корпоративной культуры, снижается удовлетворенность атмосферой в коллективе, отношениями между ними и высшим менеджерским составом который в свою очередь остается в целом на среднем уровне. Из чего можно заключить, что на предприятии не осуществляется должного внимания к корпоративной культуре компании. Кроме того проиллюстрируем это рядом примеров:

1)      Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. При проведении анкетирования на промышленном предприятии оказывается, что среди рядовых сотрудников и даже среди ключевых лиц нет единого представления об основных целях работы компании. "Максимизация прибыли" и "сохранение производственных мощностей" - весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников.

2)      Без изменений остается рабочее окружение сотрудников. Многие руководители затрудняются ответить на вопрос, где находится столовая на их предприятии, что там происходит и чем там кормят сотрудников. А там, как правило, грязно и невкусно. Это пример невнимательного отношения к рабочему окружению сотрудников, к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании.

)        Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. Большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе.

В связи, с чем нами были выработаны следующие рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры:

Изучив особенности существующей корпоративной культуры объекта нашего исследования - ООО «Газпром трансгаз Томск», выявлено наличие определенного ряда проблем. Эти проблемы во многом связаны с руководством предприятия и теми методами, при помощи которых они пытаются решать стоящие перед ними проблемы в области корпоративной культуры.

Поэтому, на наш взгляд, целесообразно было бы на первом шаге деятельности в рамках построения эффективных внутрикорпоратвных отношений и внутрикорпоративной культуры можно предпринять следующие:

1. Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления

Должны быть реализованы некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий.

а. Изменение стиля руководства

-     делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности

-       привлечение сотрудников к принятию управленческих решений

-       четкий контроль конечных результатов работы

б. Изменение системы вознаграждения

-     вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы

-       переход от фиксированных окладов к премиальной системе

в. Обучение - проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения

г. Новая кадровая политика

-     подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять

-       подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам

-       перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании

д. Внимание к рабочему окружению

-     переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание благоприятной рабочей обстановки

-       введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих

е. Построение системы внутреннего PR и коммуникации

-     новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций

-       создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.

Список использованных источников

.Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12. - С. 11-21

.Заржевский С.Г. Организационная культура в современной России: Автореф. дис. канд. филос. наук.   М., 2007.

.Камерон К., Курнн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.

.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: ИНФПА - М., 2009.

.Корпоративная культура российских промышленных предприятий: прошлое никогда не умирает.// #"516113.files/image002.gif">

Рисунок В.1 - Особенности восприятия и оценки корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Томск» среди менеджеров и рабочих

Рисунок В.2 - Особенности восприятия и оценки организационного компонента корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Томск» персоналом

Таблица В.3 - Особенности восприятия и оценки эмоционального компонента (II) корпоративной культуры персоналом.

Рисунок В.3 - Особенности восприятия и оценки эмоционального компонента корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Томск» рабочими и менеджерами

Таблица В.4 - Особенности восприятия и оценки рефлексивного компонента (III) корпоративной культуры персоналом ООО «Газпром трансгаз Томск».

Рисунок В.4- Особенности восприятия и оценки рефлексивного компонента корпоративной культуры персоналом ООО «Газпром трансгаз Томск»

Таблица В.5 - Особенности восприятия и оценки поведенческо - деятельностного компонента (IV) корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Томск» среди менеджеров и рабочих

Рисунок В.5 - Особенности восприятия и оценки поведенческо - деятельностного компонента корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Томск» среди менеджеров и рабочих