Разработка маркетинговой стратегии развития фирмы

Разработка маркетинговой стратегии развития фирмы

ВВЕДЕНИЕ

Главный признак современной рыночной экономики - это принцип свободы хозяйственной деятельности. Этот принцип рыночной экономики декларирует право любого хозяйствующего субъекта, будь то человек, семья, группа, коллектив предприятия, выбирать желаемый, целесообразный, выгодный, предпочтительный вид экономической деятельности и осуществлять эту деятельность в любой допускаемой законом форме. Закон же призван ограничивать и запрещать те виды экономической и хозяйственной деятельности, которые представляют реальную опасность жизни и свободе людей, общественной стабильности, противоречат нормам морали. Все остальное должно быть разрешено как в форме индивидуальной трудовой, так и в ее коллективных и государственных формах деятельности. Таким образом, в современной рыночной экономике действует следующий исходный принцип: "Каждый субъект вправе избирать для себя произвольную форму экономической, хозяйственной деятельности, кроме запрещенных законом, ввиду их общественной опасности".

В условиях рыночной экономики функция маркетинга состоит в организации свободного и конкурентного обмена для обеспечения эффективного соответствия предложения и спроса на товары и услуги. Это соответствие не является спонтанным и требует:

организации материального обмена, иными словами, физического потока товаров между производством и потребителем;

- организации коммуникации, иными словами, информационного потока, предшествующего обмену, сопровождающего его и следующего за ним для обеспечения эффективного соответствия предложения и спроса.

Таким образом, роль маркетинга в обществе состоит в организации обмена и коммуникации между продавцами и покупателями. В данном определении акцентируются задачи и функции маркетинга безотносительно к цели процесса обмена. В такой формулировке он относится как к коммерческой, так и к некоммерческой деятельности и вообще к любой ситуации, в которой осуществляется свободный обмен между организацией и потребителями товаров и услуг, ею предлагаемых.

В последнее время стратегии в маркетинге получают все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы, и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, сейчас маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы. Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому актуально рассматривать маркетинг не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия.

Целью данного проекта является разработка маркетинговой стратегии развития фирмы.

Задачами данного проекта являются:

определение сущности и видов маркетинговой стратегии;

- анализ факторов влияющих на определение стратегии предприятия;

выработка и обоснование маркетинговой стратегии развития.

Объектом исследования является ООО «Ритейл Групп», осуществляющее следующие виды деятельности:

- управление магазинами розничной и оптовой торговли

приобретение, продажа, сдача в аренду, а также совершение иных гражданско-правовых сделок с недвижимым имуществом

услуги, связанные с недвижимым имуществом, включая собственное или принадлежащее третьим лицам

торговля оптовая и розничная одеждой (мужской, женской и детской, одеждой из кожи, спортивной одеждой)

розничная торговля аксессуарами одежды

розничная торговля обувью и изделиями из кожи

внешнеэкономическая деятельность

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

управление маркетинговая стратегия торговая

1.1 Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» [5;c.31], Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации»[6;c.65]. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегичность управления 50-60-х гг. - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде. Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

Рис 1. Сравнение оперативного и стратегического управления

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [3;c.23].

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.

Организация выполнения стратегических планов.

Координация действий по реализации стратегических задач.

Мотивация на достижение стратегических результатов.

Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений, например, можно отнести:

реконструкцию предприятия;

внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

выход на новые рынки сбыта;

приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей.

Основные из них:

инновационный характер;

направленность на перспективные цели и возможности;

сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

субъективность оценки;

необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления [10].

.2 Направления развития организации

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Стратегия должна

а) синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления.

б) интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации - миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.

в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

г) воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук.

д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени.

е) концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты (нулевой уровень дерева целей) должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты (остальные уровни дерева целей) - соответствующие руководители и ответственные исполнители;

ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества [8; с.194]

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности [3;c.47].

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса [1;c.58]. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста:

П е р в у ю г р у п п у эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста:

Ко в т о р о й г р у п п е эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста:

Т р е т ь е й г р у п п о й эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста [7;c.211].

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Стратегии сокращения:

Ч е т в е р т ы м т и п о м эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Так же выделяют следующие виды стратегий развития организации:

. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, распределения средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и удаления тех из них, которые не согласуются с целями фирмы.

. Стратегия нововведений

. Стратегия капиталовложений

. Стратегия развития фирмы

. Стратегия поглощения других производств

. Стратегия зарубежного инвестирования

. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности

. Стратегия внешнеэкономической экспансии путем создания заграничного производства, экспорта в третьи страны, заграничного лицензирования [4;c.165].

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

.3 Маркетинг как основа развития организации

Маркетинг как концепция управления предприятием в условиях конкуренции стал известен благодаря эффективности его применения в коммерческой сфере. Введение в научный оборот самого термина «маркетинг» связывают с началом XX в. Термин укоренился в американском варианте английского языка как соединение двух слов «market getting», что переводится на русский язык как «освоение рынка», а еще лучше - «обретение рынка».

Современная концепция маркетинга - результат многолетней эволюции взглядов предпринимателей на свою деятельность на рынке и сам рынок, происходящей вследствие развития производительных сил общества. Гибкость данной концепции проявляется в повышении уровня маркетинга - от «совершенствования производства» через «интенсификацию коммерческих усилий» к социально-этическому маркетингу. Современная концепция маркетинга - это социально-этический маркетинг. Формула социально-этического маркетинга:

Прибыль фирмы = Удовлетворение клиента + Учет интересов общества

Из формулы ясно, что сегодня доходы компании зависят от ее умения наладить активные контакты с покупателями путем изучения рынка, создания эффективных систем распределения, продвижения, стимулирования продаж. Существенным дополнением к этим системам являются уровень корпоративной культуры и социальная ответственность каждого исполнителя за результаты предпринимательского труда перед обществом. Для концепции социально-этического маркетинга (СЭМ) характерны следующие черты:

• создание необходимой гармонии между производственными возможностями и здоровыми потребностями общества. В результате цель СЭМ - удовлетворение разумных потребностей общества в соответствии с его гуманными интересами;

• каждая компания обязана иметь четкие стандарты сервисного обслуживания, экологических оценок и руководствоваться ими на всех этапах маркетинговой деятельности;

• фирма обязана использовать новейшие природоохранные технологии, способствующие выполнению главной миссии - удовлетворение запросов клиентов безопасными товарами и услугами. В этой черте заключена главная логика СЭМ: помимо рыночной ориентации необходимо соблюдать режимы безопасного производства, распределения и потребления;

• любая компания обязана иметь комплекс социальных программ, включающий направления материальной поддержки, социальной защиты, обучения и переподготовки кадров, благотворительности и патронирования. Все эти направления являются составляющими элементами имиджа компании, ее репутации.

Маркетинговые возможности фирмы - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может достичь наибольших успехов. Оценить рыночные возможности фирмы с точки зрения целей и ресурсов можно за таким алгоритмом:

совместима ли возможность, которая открывается на рынке, с целями фирмы в отрасли получения прибыли, обеспечения конкретного объема сбыта, роста количества продаж, завоевания благосклонности клиентов?

имеет ли фирма необходимый капитал для выхода на рынок?

имеет ли фирма необходимые производственные или маркетинговые "ноу-хау"?

имеет ли фирма необходимые возможности для распространения товара?

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов маркетинга. Со слов их руководителей, ситуация на рынке такая и изменяется так быстро, что нет смысла осуществлять формальное планирование. И все же такая позиция ошибочна. Польза от формального планирования маркетинга очень существенна и заключается в том, что это планирование на перспективу:

поощряет руководителей постоянно думать на перспективу;

ведет к четкой координации усилий, которые организует фирма;

ведет к установлению четких показателей, с целью последующего контроля;

вынуждает фирму четко определять свои задания и политические установки;

делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям;

наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Стратегическое планирование маркетинга - это управленческий процесс создания и поддержки стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложения вспомогательных целей и заданий, большой хозяйственный портфель и стратегии роста. Различают четыре этапа стратегического планирования: 1) составление программы фирмы; 2) определение целей и заданий; 3) анализ и разработка плана хозяйственного портфеля; 4) определение стратегии роста фирмы.

Для практической реализации программы деятельности фирмы на основе обеспечения выбранной стратегии маркетинга складывается план маркетинга, который включает такие разделы:

. Сводка контрольных показателей.

. Изложение текущей маркетинговой ситуации.

. Перечень опасностей и возможностей.

. Перечень заданий и проблем.

. Стратегия маркетинга.

. Программа действий.

. Бюджеты.

. Порядок контроля.

В связи с тем, что каждая фирма действует в специфических условиях и решает свои конкретные задачи, система маркетинга претерпевает значительные изменения в зависимости от того, где она внедряется. Данный факт служит одной из причин того, что маркетологи должны учитывать отраслевые особенности при увязке ресурсных возможностей и запросов потребителей в рыночной среде.

Тщательный анализ и учет совокупных факторов рыночной среды - залог коммерческого успеха для любой организации.

.4 Особенности маркетинга розничного торгового предприятия

Розничная торговля представляет собой производственную деятельность по продаже товаров или услуг конечному потребителю для их личного некоммерческого использования. Розничная торговля имеет ряд функций:

• за счет большого числа предприятий розничной торговли происходит удовлетворение потребности конечного покупателя по месту его жительства или работы. При этом, большие объемы поставок от поставщика делятся на мелкие порции товара, соответствующие желаниям и потребностям конечного покупателя;

• через розничную торговлю производитель получает информацию о спросе на товар, являясь наиболее чувствительным индикатором регулирования объемов производства;

• через розничную торговлю происходит освоение новых рынков и осуществляется продвижение новых товаров;

• розничная торговля выполняет рекламные функции товара производителя.

Одно из первых и наиважнейших решений, которое приходится принимать розничному торговцу - это определение целевого рынка. На какую аудиторию будет ориентирована марка магазина: с высоким, средним, низким уровнем доходов? Нужна ли покупателям широта и глубина ассортимента или узко специфичная товарная группа? Пока не будет определен и охарактеризован целевой рынок, розничному торговцу будет сложно принимать обоснованные решения по эффективному ведению своего хозяйства: ассортиментной политике, распределению рекламных средств, уровню цен, классу обслуживания, уровню развития мерчендайзинга и т.д. Если этот этап становления бизнеса будет игнорирован торговцем, тогда он не сможет наиболее полно (в нужное время и в нужном месте) обслуживать потребности аудитории, что, в конечном счете, может пагубно повлиять на восприятие розничной марки торговца и уходе клиентов к конкурирующим маркам магазинов.

Но, даже определив свою целевую аудиторию, розничные торговцы должны периодически проводить маркетинговые исследования (мониторинг покупателей, составление психологического портрета, мотивацию совершения покупок, составление клиентской базы данных) с целью наиболее глубокого удовлетворения постоянно меняющихся вкусов покупателей.

Товарный ассортимент компании, занимающейся розничной торговлей, должен соответствовать ожиданиям и представлениям целевой аудитории. Этот важный элемент маркетинговой политики розничной марки все чаще становится ключевым инструментом борьбы с конкурирующими организациями. В рамках ассортиментной политики важно принять решение о:

широте (количество продуктовых линий) товарного ассортимента;

его глубине (количество изделий в одной продуктовой линии);

совместимости (между различными продуктовыми линиями);

высоте (средняя цена в продуктовой линии);

качестве (покупатель заинтересован в качестве не меньше, чем в количестве предоставляемых товаров).

Одной из целей марка - менеджера в розничной торговле является формирования «оптимального» ассортиментного ряда товаров, который давал бы максимальную прибыльность (зачастую для оценки прибыльности ассортимента применяют показатель прибыли товарной категории на кв. метр в определенный период времени) и максимально удовлетворял потребности покупателей. Каждую неделю производители предлагают сотни новых товаров, из которых более половины отклоняются магазинами. Приобретая одно новое наименование, розничный торговец должен отказаться от продажи какого-то другого (например, товар с плохой динамикой продаж или большим количеством поступивших на него рекламаций), поскольку торговые площади магазина не безграничны, и каждый дополнительный метр обходится слишком дорого. Наиважнейшими критериями выбора марок производителей для розничного торговца являются доказательства потенциальной прибыльности товара, дальнейших планов рекламной поддержки и стимулирования сбыта, а также того, что товар примет потребитель.

В целом можно сказать, что розничные торговцы постоянно совершенствуют свои ассортиментные или закупочные навыки. Они используют различные способы прогнозирования спроса, отбора марок производителей, контроля над запасами, использования торговых и складских помещений, представления и демонстрации товаров, что позволяет им максимально гибко адаптироваться под постоянно изменяющиеся нужды покупателей.

Принятие маркетинговых решений в области установления цен на товары/услуги представляет сложную задачу для розничного торговца. Цены - это ключевой фактор в позиционировании розничной марки. Определение розничных цен должно проводиться в соответствии с характеристиками целевого рынка, набором предлагаемых товаров и услуг и уровнем конкуренции.

Конечно, все розничные торговцы хотели бы устанавливать высокие наценки и продавать при этом как можно больше, однако эти две цели чаще всего бывают несовместимыми (за исключением, когда розничная марка уже раскручена, узнаваема и пользуется спросом, и соответственно розничный торговец может устанавливать премиальные цены без боязни падения продаж и потери клиентов). Сложность управления ценой связана с тем, что на ее формирование воздействует множество различных факторов (как внутреннего, так и внешнего характера): затраты на транспортировку, состояние спроса, уровень конкуренции, стадия жизненного цикла товара, политика поставщиков/владельцев марки, меры государственного регулирования цен.

В зависимости от конкретной рыночной ситуации розничным торговцем могут применяться различные решения по определению конечной цены:

. Дифференцированное ценообразование, которое может быть: пространственным, временным, персонифицированным, количественным.

. Конкурентное ценообразование, которое направлено на сохранение ценового лидерства на рынке. Здесь розничный торговец может использовать следующие методы ценообразования: «ценовые войны» (используются в основном на рынке монопольной конкуренции), цены «снятия сливок» (престижные цены), «цены проникновения» (более низкие начальные цены по отношению к ценам конкурентов), цены по «кривой освоения» (представляют собой компромиссный вариант между ценами «снятия сливок» и «проникновения»).

. Ассортиментное ценообразование представляет собой достаточно большой арсенал подходов. Многие из них обоснованы на психологическом восприятии цены покупателем. Учитываются, в частности, психология ценового барьера, психология восприятия чисел, психология сравнения цен, психология престижных цен и др.

. Стимулирующее ценообразование основано на использовании различного рода скидок, бонусов, зачетов (накопительные, единовременные, за объем покупаемого товара, за частоту покупок, сезонные и т.д.).

Розничные торговцы, как и агенты по недвижимости, неустанно повторяют, что есть три ключа к успеху - это «место, место и еще раз место». Например, люди в большинстве случаев при планировании покупок учитывают фактор близости: выбирают ближайший банк, заправочную станцию, булочную и т.д. Выбор месторасположения магазина торговца - чрезвычайно важный вопрос маркетинговой программы марка, так как от этого напрямую зависит товарооборот, воспринимаемый имидж марки и даже контингент посетителей.

Обычно при выборе «идеального» расположения своей торговой точки руководствуются следующими параметрами:

• интенсивность людских потоков перед торговым объектом (замеры потоков можно осуществлять с помощью «пиплметров» - специальных устройств, напоминающих автоматическую ручку, либо вручную);

• близость от станций метрополитена (в пределах нескольких минут пешком);

• большие, «смотрительные» витрины, которые давали бы возможность демонстрации торгового зала извне или оформления соответствующим ассортиментом;

• привлекательный внешний вид, фасад здания;

• удобство подхода/подъезда, место для парковки авто.

Основная задача в розничной торговле - это заманить покупателя в магазин. Учитывая, что рядом существует большое количество конкурентов, торгующих примерно таким же ассортиментом, очень важно, чтобы покупатель зашел именно в ваш магазин. При выборе магазина покупатель в первую очередь обращает внимание на привлекательность фасада, наружной рекламы. Исследования показывают, что в случае если вывеска выполнена оригинально, красиво и аккуратно, 75% проходящих мимо людей заходят в магазин .

В заключении можно сказать, розничная торговля в настоящее время относится к одному из самых успешных и динамично развивающихся секторов экономики нашей страны. Учитывая эту благоприятную тенденцию, рынок розничных торговых услуг России стал объектом пристального внимания иностранных розничных операторов и инвесторов. Поэтому российским розничным торговым компаниям необходимо уделить повышенное внимание процессам функционирования маркетинговых программ в рамках своей деятельности, направлять свои усилия на удержание доли рынка, формирование лояльности потребителей, активное противостояние появляющейся «западной» конкурентной угрозе [11].

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «РИТЕЙЛ ГРУПП»

.1 Анализ внутренней среды ООО «Ритейл Групп»

.1.1 Анализ уставной и организационно-правовой деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «Ритейл Групп» учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, в частности, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также настоящим уставом Общества и учредительным договором, заключённым учредителями Общества.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также быть истцом или ответчиком в суде. Общество приобретает статус юридического лица с момента его государственной регистрации и создаётся без ограничения срока деятельности.

Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, только в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Печать Общества может также содержать фирменное наименование Общества на иностранном языке, а также товарный знак, знак обслуживания, символ, логотип или иное обозначение Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Участниками Общества являются:

Vollution Holding Ltd., Компания, зарегистрированная и внесённая в реестр по законам Республики Кипра с регистрационным номером НЕ 240384 с местом нахождения Кипр, Лимассол, 3095, Агиос Николас, ул. Омиру, 20.

Крикун Олег Васильевич - паспорт 03 04 709843 выдан УВД Прикубанского округа города Краснодара 27.09.2003г.

Общество вправе создавать филиалы и представительства в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью « Ритейл Групп».

Сокращённое наименование Общества на русском языке: ООО «Ритейл Групп». Наименование Общества на английском языке: Limited Liability Company «Retail Group».

Место нахождения Общества: Россия, 350000, г. Краснодар, Центральный административный округ, ул. Красная, 76.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Органы управления обществом:

общее Собрание Участников

совет Директоров

генеральный директор (единоличный исполнительный орган управления Общества).

2.1.2 Анализ основных экономических показателей

Таблица 1- Анализ экономических показателей OOO «Ритейл Групп»

Наблюдается повышение выручки в отчётном периоде по сравнению с предшествующим. Прибыль значительно возросла по сравнению с предыдущим отчётным периодом, что обусловлено оптимальным выбором ассортимента продукции, удачными рекламными и PR- компаниями и эффективным хозяйствованием в целом.

Значительно увеличился показатель производительности труда. Повышенная производительность является показателем более высокой эффективности организации бизнеса, напрямую влияющей на экономические и финансовые результаты. Рост показателя оборачиваемости капитала свидетельствует об эффективности использования ресурсов.

Наблюдается так же тенденция к увеличению показателя фондоотдачи. Показатель фондоотдачи показывает, что на каждую вложенную в основные средства тысячу рублей производится продукции на 44500 рублей. На итоговое значение показателя фондоотдачи могли повлиять такие факторы как:

·        изменение соотношения производственных и непроизводственных основных фондов

·        изменение структуры технологического оборудования и проведение капитальных ремонтов ключевых единиц оборудования

·        проведение плановых модернизаций оборудования

·        изменение объёмов выпуска продукции под влиянием рыночных и других факторов

Показатель фондоемкости снизился и показывает, что на 1 рубль товарной продукции приходится 0,12 рублей основных производственных фондов.

.1.3 Анализ организационной структуры управления

Организационная структура управления ООО «Ритейл Групп» - линейно-функциональная. Такой тип ОСУ стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию в функциональных областях.

Также этот тип организационной структуры управления имеет ряд недостатков. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Высшим органом управления Общества является общее собрание участников, которое определяет количественный состав Совета директоров Общества, избирает его членов и прекращает их полномочия. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором. Офис включает в себя таких специалистов как бухгалтер, юрист и финансовый директор.

HR - отдел представляют менеджер по персоналу и специалист по кадрам.

Хозяйственный отдел: слесарь, электрик, грузчики.

IT - отдел включает в себя специалистов по программному обеспечению и контрольно кассовой техники.

Коммерческий отдел - мерчендайзер (оформление витрин, развеска и выкладка товара, соответствующая корпоративным стандартам), менеджер продаж, логист, PR - менеджер (реклама и продвижение товара).

Организационная структура управления ООО «Ритейл Групп» представлена на Рис.2.

Рис. 2. Организационная структура управления ООО « Ритейл Групп»

2.1.4 Функциональный анализ

Общество вправе осуществлять виды деятельности, перечисленные ниже, а также иные виды деятельности, не запрещённые действующим законодательством Российской Федерации. Предмет деятельности Общества включает, в том числе:

управление магазинами розничной и оптовой торговли

приобретение, продажа, сдача в аренду, а также совершение иных гражданско-правовых сделок с недвижимым имуществом

услуги, связанные с недвижимым имуществом, включая собственное или принадлежащее третьим лицам

торговля оптовая и розничная одеждой (мужской, женской и детской, одеждой из кожи, спортивной одеждой)

розничная торговля аксессуарами одежды

розничная торговля обувью и изделиями из кожи

внешнеэкономическая деятельность

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

В рыночных условиях хозяйствования экономическое значение показателя розничного товарооборота вытекает из тех задач, для решения которых он вычисляется. Розничный товарооборот может выступать как один из показателей, определяющих мощность торгового предприятия, так как по его величине можно судить об объеме деятельности предприятия.

Розничный товарооборот может быть использован для характеристики эффективности использования ресурсов предприятия и общей суммы затрат на реализацию товаров. Поскольку товарооборот является показателем, отражающим важнейший конечный результат хозяйственной деятельности торгового предприятия, то его сопоставление с величиной затраченных ресурсов (трудовых, материальных, финансовых) даст представление об эффективности их использования, так как в обобщенном виде показатель эффективности есть соотношение результата и затрат.

Используя данные отчётности за 2009 и 2010 год целесообразно провести анализ общего товарооборота, а также структурный анализ.

Таблица 2 - Анализ товарооборота OOO «Ритейл Групп»

На основании таблицы можно сделать вывод, что в 2010 году товарооборот, как общий, так и по отдельным месяцам, увеличился. Абсолютное отклонение в 2010 году составило 5млн. 29тыс. рублей. Относительное отклонение - 3,1%. Результатом повышения величины товарооборота могли послужить такие факторы как:

) обеспеченность товарными ресурсами, правильность их распределения и использования;

) обеспеченность трудовыми ресурсами, эффективность использования рабочего времени, производительность труда работников;

) состояние, развитие и использование материально-технической базы предприятия.

Таблица 3 - Структурный анализ товарооборота ООО «Ритейл Групп»

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что значительную долю в составе общего товарооборота составляет женская коллекция одежды и аксессуаров - её удельный вес составляет в 2009 году 42,8 %, а в 2010 - 42,2%.

Удельный вес мужской коллекции в составе общего товарооборота 2009 году составил 25,9%, в 2010- 25,2%. Детская коллекция - в 2009 году 31.3%, в 2010 - 32,6% от общего товарооборота.

.1.5 Анализ кадрового потенциала

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

Эффективность предприятия определяется в первую очередь не производительностью оборудования, а производительностью его сотрудников. Кадровый потенциал - это основное богатство предприятия, и его формированию должна уделяться ключевая роль при осуществлении управления предприятием. От этого будет напрямую зависеть конкурентоспособность предприятия и экономический эффект инвестиций в его деятельность. При формировании кадрового потенциала предприятия важную роль играет принцип ориентации на его профессиональное ядро. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность профессиональных способностей сотрудников предприятия, которые позволяют осуществлять его деятельность максимально эффективно, обеспечивая предприятию стратегическое преимущество на рынке.

Это преимущество возникает благодаря тому, что предприятие начинает значительно опережать конкурентов по качеству производимой продукции или оказываемых услуг, а также по степени модернизации предприятия. Речь идет о формировании уникального кадрового состава предприятия, по своему профессиональному и творческому потенциалу значительно опережающего потенциал конкурирующего предприятия. Это позволит предприятию не только быстро преодолевать возникающие трудности, но и повысить доходность в долгосрочной перспективе. На формирование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия - это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала.

ООО «Ритейл Групп» регулярно осуществляет набор резерва на руководящие должности и обучение сотрудников. При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию. Путем усовершенствования умений и навыков работника выполнять производственные задачи, в которых заинтересована компания, обучение позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы; путем создания у работника чувства мастерства в выполнении своей работы и признания руководством его заслуг повышается удовлетворенность работника своей работой. Когда же обстоятельства складываются неблагоприятно, подобные результаты могут быть не достигнуты, например, если направленный на обучение работник не видит цели в своем обучении, или обучение воспринимается им как наказание, либо проявление недовольства им со стороны руководства, или если обучение кажется работнику не соответствующим его потребностям.

В частности, преимущества от обучения работников могут быть следующие;

* более высокий уровень производительности труда и качества работы;

* сокращение брака;

* лучшая адаптируемость к новым производственным методам;

* меньше необходимость жесткого контроля;

* снижение производственных аварий;

* более высокий уровень удовлетворенности работой, что проявляется в сокращении текучести рабочей силы и пропусках работы.

Разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме. Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях. Предметом обучения являются:

Знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.

Навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.

Способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность. В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие основные виды обучения персонала: Обучение при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения - сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности. Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней. Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации.

.1.6 Анализ ценообразования

Франчайзинг всегда предполагает договорные взаимодействия между двумя предпринимателями (компаниями). Одна из сторон (франчайзор) предоставляет право использовать свое имя, фирменный стиль, опыт, знания, технологии, ноу-хау в деятельности другой компании. Другая сторона (франчайзи) вкладывает инвестиции и поступается частью предпринимательских свобод. При этом обе стороны остаются полноценными собственниками своего бизнеса. Ценообразование при франчайзинге носит в большинстве случаев рекомендательный характер - франчайзор доводит рекомендованные цены до франчайзи, которых он должен придерживаться. В ассортименте также присутствуют товары с фиксированной ценой, и франчайзи не может повлиять на её уровень. Каждый сезон завершается распродажей с нарастающими скидками (от 20 до 70%) и специальными акциями. Поскольку сеть франчайзии часто разбросана по регионам, то окончательное слово - за франчайзи, который лучше понимает, что происходит в его регионе. Наценка франчайзи обычно составляет 40%-80%. Чтобы выявить эффективность наценки франчайзи следует сравнить закупочные цены с розничными ценами реализуемых товаров.

Таблица 4 - Анализ наценки франчайзи по данным на конец 2010 года

По данным таблицы можно увидеть, что средняя наценка на представленные категории товаров составляет 147%.

2.2 Анализ внешней среды

.2.1 Анализ потребителей

Сегмент рынка «молодежная одежда» не имеет четких возрастных ограничений, т.е. может быть востребована людьми от 14 до 40 лет и выше. Однако существуют форматы, которые можно назвать cугубо молодежными или предельно приближенными к ним.

Российский рынок молодежной одежды на 20% состоит из безмарочной продукции российских производителей, 15% рынка - это брендовая одежда российских и зарубежных компаний, а остальные 65% занимает дешевый импорт из азиатских стран.

Наиболее эффективным вариантом ведения бизнеса в области молодежной одежды является сочетание «собственное производство + ритейл». Именно к этому стремятся отечественные сети и оптимальной стратегией для них будет сочетание собственного производства и продвижения тех западных брендов, которые в ближайшие годы самостоятельно не доберутся до российского рынка. На рынке сейчас господствуют две противоречивые тенденции: тенденция разделения товаров по целевым аудиториям и тенденция появления магазинов, в которых представлены одновременно все направления в едином пространстве. Будущее российского бизнеса в этой области очень перспективно. В ближайшие 3 года рынок одежды будет расти на 10-12% в год, а в дальнейшем стабилизируется из-за перенасыщения как масс-маркетом, так и брендами класса «люкс». В магазинах « Ритейл Групп» представлены такие бренды как United Colors of Benetton и Sisley. Компания предлагает детские, молодежные и стильные вещи на любой вкус.

Марка United Colors of Benetton представлена несколькими линиями:

. Линия Benetton

Представляет модную одежду для широкой возрастной группы - от 18 лет, которая включает в себя как мужские, так и женские модели. Женская коллекция называется Benetton DONNA , мужская - Benetton UOMO. Линия включает в себя группу аксессуаров и обуви.

. Линия 012 - это широкий спектр детских товаров, представляющих одежду для детей от 0 года жизни до 12 лет, а так же аксессуары и предметы для новорождённых. Коллекция для новорождённых называется NEW BORN. Линия также включает в себя группу аксессуаров и обуви для детей.

. Линия UNDERCOLORS - модели нижнего белья для детей и взрослых.

. Линия CASA - товары для дома и домашнего обихода (тапочки, полотенца, халаты, пледы, посуда, свечи).

. Линия PREMAMAN - это одежда и аксессуары для беременных женщин.

Одежда Sisley - это полные коллекции модной мужской и женской одежды для тех, кто любит выделяться из толпы, ценит качество материалов и безупречный крой. Каждая модель богата своими нюансами, нововведениями, креативностью и изысканной утонченностью, со вкусом подобранными тканями и цветами.

В отличие от яркого эпатирующего Benetton-а, Sisley сочетает в себе деловую сдержанность и акценты молодежной моды. Бренд Sisley славится своей яркой и шокирующей рекламой, при этом она остается в памяти намного дольше, чем воспоминания о самой одежде Sisley, выполненной преимущественно в классическом стиле. Таким образом, продукция «Ритейл Групп» рассчитана на различные группы потребителей с уровнем среднемесячного среднедушевого дохода от 15 000 до 40 000 рублей.

.2.2 Анализ поставщиков

Поставщиком OOO «РитейлГрупп» является транснациональная компания Benetton. История марки началась с ярко-желтого свитера, который Джулиана Бенеттон (Giuliana Benetton) связала своему старшему брату Лучано (Luciano). В то время в Италии свитера такого яркого цвета не продавались в магазинах, и в серой послевоенной толпе Лучано, которому едва исполнилось восемнадцать, то и дело ловил завистливые взгляды прохожих. Ревнивые расспросы друзей, соседей, а иногда и вовсе незнакомых людей натолкнули молодого человека на мысль предложить сестре открыть свое дело. В задачу Джулианы входила вязка свитеров. Лучано должен был их продавать. Семья Benetton была небогатой. Отец умер сразу после войны, на руках у матери осталось четверо детей. Чтобы купить вязальную машину, Luciano пришлось продать аккордеон, велосипед и жить впроголодь четыре долгих месяца. Когда накопления достигли нужного уровня, он отправился в Милан и купил это чудо техники.

Первый свитер, который приобрел у Бенеттонов один из соседей, был небесно-голубого цвета; а их первая коллекция (из 20 пуловеров) была названа Tres Jolie. Что в переводе означало «очень мило» или «миленько». Свитера хорошо расходились, и через полгода брат с сестрой продавали 20 штук в неделю.

В 1956-м они приобрели еще несколько вязальных машин и наняли пятерых работников. Небольшое предприятие, во главе которого стоял молодой Luciano, постепенно расширяло производство и в 1965 г. возникла группа Benetton. К тому времени Бенеттоны уже владели фабрикой, построенной по проекту братьев Скорпа, и производили не только свитера, но и другую одежду. Новая фабрика позволила семейству увеличить выпуск в пять раз.

В отличие от других текстильных производителей Benetton изначально сделал ставку на цвет. После поездки на Олимпиаду в Рим компания предложила своим покупателям 35 различных расцветок свитеров, после чего спрос значительно увеличился. Лучано Бенеттон стал первым торговцем в Италии, который отказался от старой схемы торговли через прилавок. Во всех магазинах Benetton было налажено самообслуживание, покупатели выбирали свитера самостоятельно. Трикотаж был аккуратно разложен по стеллажам.

Весь ассортимент можно было охватить одним взглядом. Фирменные магазины и предприятия компании строго соблюдали корпоративный дизайн: яркий цвет присутствовал во всем: от полок и складских автопогрузчиков до униформы продавцов. Тремя слагаемыми успеха компании стали особый стиль моделей, их цвет и ориентация на покупателя со средним достатком. И мир принял эти принципы: в 1969 г. магазинов с лейблом Benetton было уже 500. А в конце 70-х сбылась мечта Лучано - его детище начало экспансию в Америку.

Специально для консервативных американских покупателей была разработана коллекция в иной цветовой гамме. Неоново-зеленый цвет, пользующийся успехом в Старом Свете, преобразовался в ореховый. Учитывая вкусы янки и климатические условия в штатах, коллекция была сделана в светлых природных тонах. В отличие от конкурентов, Benetton, расширяясь, не стремился перенести свое производство в страны с дешевой рабочей силой. Долгое время основные мощности предприятия оставались в родном городе семьи - Тревизо.

В 70-х в сферу интересов Benetton попадает пошив джинсовой одежды. В 1974-м компания покупает первый «чужой» бренд - Sisley, а за счет покупок американских компаний Nordica, Rollerblade и Prince открывает новый для себя спортивный рынок. В связи с увеличившимся «ассортиментом» в декабре 1985 года принимается имя Benetton Group. В середине 90-х спортивное направление компании выделяется в отдельную компанию Benetton Sportsistem.

Но Бенеттон не останавливается на достигнутом. Страстный любитель спортивных автомобилей, Лучано в 1985 г. покупает собственную автомобильную команду для участия в "Формуле-1". В 1991 г. Михаэль Шумахер переходит в Benetton Team, после чего становится чемпионом мира. Лучано очень гордится тем, что Benetton - единственная текстильная компания, участвующая в «формуле». Тем более что рекламные результаты от гонок с лихвой перекрывают затраты. В 2000 г. одежда от Benetton становится официальной формой итальянской сборной на Олимпиаде в Сиднее.

На сегодняшний день империя Benetton насчитывает восемь тысяч магазинов. Компания торгует своей продукцией в 120 странах и имеет 5000 точек розничной торговли по всему миру. Сфера ее деятельности - от производства одежды и роликовых коньков до телекоммуникаций. На долю повседневной одежды приходится 71,9% оборота Benetton Group, на спортивные товары - 19,9%, на аксессуары - 8,2%.

Benetton владеет брендами: United Colors of Benetton, Sisley, Playlife, Nordica, Prince, Killer Loop и Rollerblade. Во главе группы продолжает стоять семья Бенеттонов. Все ключевые посты заняты этим семейством. Президентом с 70% акций является Лучано Бенеттон, за дизайн отвечает его сестра Джулиана, финансовыми вопросами занимается их брат Джильберто.

.2.3 Анализ конкурентоспособности

Обычно каждый отдельно взятый бренд розничного магазина принадлежит к одному из четырех общих типов потребительских предложений, и в зависимости от типа они будут конкурировать с разными брендами производителей и с другими торговыми марками. Можно выделить следующие типы: немаркированные товары, бренды-имитаторы, высококлассные розничные марки и инновационные предложения.

Традиционные стратегии розничных магазинов по отношению к собственным маркам - немаркированные товары и бренды - имитаторы. А стратегии высококлассных марок розничных магазинов и марок инновационных предложений розничные фирмы приняли сравнительно недавно.

Собственные марки лишь инструмент, позволяющий розничному магазину достичь своих стратегических целей: завоевать определенную долю рынка и в итоге повысить прибыльность. Но роль собственных марок торговой сети в повышении прибыльности не сводится к такому простому стратегическому инструменту, как повышение доли собственных марок в ассортименте до максимально возможного уровня, хотя большинство розничных магазинов следует именно этой стратегии.

Прямыми конкурентами «Ритейл Групп», а именно марок Benetton и Sisley, считаются такие торговые марки как «Zara» и «MEXX».

Для того чтобы определить какой из трёх брендов занимает лидирующие позиции и является наиболее конкурентоспособным необходимо провести исследование мнений потребителей и составить «Многоугольник конкурентоспособности».

Имидж бренда - 9 из 10ти респондентов оценили популярность бренда Zara как высокую, United colors of Benetton - 8 человек, MEXX - 7 опрошенных.

Сервис - сервис консультантов-продавцов играет важную роль в продажах. Порой уровень сервиса зависит от того придёт ли клиент ещё раз или нет. 8 респондентов из 10ти отметили сервис в магазинах MEXX как высокий, 7 человек сказали то же о магазинах Zara и 6 о United colors of Benetton.

Ассортимент - 9 из 10ти опрошенных уверенно сказали, что в сети магазинов United colors of Benetton всегда богатый выбор товаров, 8 человек благоприятно высказались об ассортименте Zara и MEXX.

Обновление коллекции - 9 из 10ти респондентов отметили , что в магазинах United colors of Benetton постоянно обновляется коллекция и всегда есть новые модели. 8 человек считают, что обновление коллекции регулярно производится в MEXX, и 7 человек - в Zara.

Ценовая политика - ценовая политика Zara полностью устраивает 9 человек из числа опрошенных, United colors of Benetton - 7 человек, MEXX - 6 человек.

Дизайн магазинов- 9 респондентов отметили оригинальность и уют в дизайне магазинов United colors of Benetton и MEXX. 8 человек отметили дизайн Zara.

Качество услуг - 9 человек оценили качество услуг Zara как высокое, United colors of Benetton - 7 человек, и MEXX - 6 человек.

Качество тканей - 9 человек из 10ти отметили высокое качество тканей бренда Zara, United colors of Benetton - 7 человек и MEXX - 6 человек.

Реклама - 7 респондентов считают рекламные кампании United colors of Benetton очень привлекательными. Zara и MEXX также отметили 7 человек.

В таблице приведены параметры с оценкой по десятибалльной шкале, на основании которых и будет проводиться анализ.

Таблица 5 - Анализ конкурентоспособности

На основании таблицы можно сделать вывод, что наибольшей конкурентоспособностью обладает бренд «Zara». Второе место занимает United colors of Benetton, третье - MEXX. Практически все респонденты чувствуют себя довольными после покупки одежды брендов United colors of Benetton, Zara и MEXX.

Завершить стратегический анализ деятельности ООО «РитейлГрупп» целесообразно проведя SWOT-анализ. Для этого следует выявить возможности и угрозы внешней среды организации, а также её сильные и слабые стороны. Чтобы устранить слабые стороны и предотвратить угрозы внешней среды необходимо использовать сильные стороны и возможности организации.

Таблица 6 - матрица SWOT на примере ООО «РитейлГрупп»

3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «РИТЕЙЛ ГРУПП»

.1 Описание маркетинговой стратегии развития ООО «Ритейл Групп»

Разработка маркетинговой стратегии компании может быть организована как силами сотрудников компании, так и с привлечением внешних специалистов к выполнению отдельных работ. Для разработки маркетинговой стратегии концентрированного роста, которая основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью расширения рынка, необходимо выполнить следующие задачи:

Провести анализ внешней среды и оценить рыночное положение и текущую маркетинговую стратегию компании.

Оценить состояние маркетинговой деятельности внутри компании (организация маркетинговой деятельности, маркетинговая информационная система, полнота выполнения функций маркетинга). Определить пути достижения поставленных целей (маркетинговые стратегии).

Российский рынок одежды не полностью насыщен и является сейчас малорискованным, что привлекает инвесторов не только из данной отрасли, но и из принципиально других сфер бизнеса. За период с 2006 по 2010 годы объем продаж одежды в России вырос на 32,5% до 1032,7 млн. шт. Импорт одежды в Россию за этот же период увеличился на 54,5%: с 633,8 до 979,1 млн. шт.

В ближайшей перспективе тенденция роста продаж одежды сохранится. По оценкам BusinesStat, к 2015 г продажи вырастут до 1290,6 млн. шт.

Проведя анализ внешней среды и оценив рыночное положение, организацией определена стратегическая цель - открытие второго магазина United colors of Benetton в городе Краснодаре.

Открытие магазина планируется в центре города в торгово-развлекательном центре с парковкой, где поток людей максимален как в выходные, так и будние дни, на площади в 100 квадратных метров. Магазин должен работать без выходных, по 12 часов в день. Целевая аудитория - молодежь и люди среднего возраста, в целом все обычные посетители торговых центров. Это могут быть как студенты, так менеджеры среднего звена и предприниматели со средним или высоким уровнем дохода. Стратегия продаж будет заключаться в сервисе наивысшего уровня.

Покупатели данной марки - это люди, которые привыкли к высококачественному обслуживанию, и организация намеревается впечатлять клиентуру с помощью эталонного сервиса. Все сотрудники пройдут тренинг, посвященный искусству обслуживания. Цель - удовлетворить всех клиентов, никто не должен уходить из магазина недовольным, даже если он/она ничего не купил/а. Построение лояльности клиентов здесь имеет огромное значение. Менеджер по закупкам, как и маркетолог магазина, должны максимально тщательно изучать тенденции в моде, внимательно отслеживая тенденции будущего сезона и планируя ассортимент магазина.

В этой связи интересен маркетинговый прием, используемый в качестве стандарта деятельности персонала на Западе в торговых магазинах, включая магазины одежды: при отсутствии в магазине подходящего размера, модели, цвета, (например, рубашки), продавец рекомендует покупателю посетить магазин конкурента, где сейчас, возможно, есть нужная модель. При кажущейся неправильности такого подхода (рекомендовать своего конкурента) прием на самом деле эффективен как средство построения лояльности покупателя - сообщение от магазина к покупателю здесь примерно следующее: мы настолько заинтересованы помочь нашим клиентам, что готовы пожертвовать сделкой и отдать ее конкуренту. Весьма вероятно, что клиент вернется в следующий раз в магазин, где так горячо "принимают к сердцу" его проблемы.

Работники будут обучены справляться с разными типами проблем. Зная покупателей по имени, встречая постоянного клиента, продавец строит отношения, близкие к дружеским, укрепляя лояльность покупателя. На сегодняшний день в странах Запада маркетинговые коммуникации модных магазинов - как крупных сетей, так и бутиков, в большинстве случаев опираются на популярную теорию, именуемую Differencial Congruence. Она учитывает особенности потребительского поведения людей, которые стремятся приобретать модные вещи (теория относится не только к рынку одежды, но и к другим рынкам модных товаров - косметики, спортивных аксессуаров, и др.). Суть теории в следующем: маркетинговая политика компании направлена на формирование имиджа магазина как максимально адекватного образу потенциальных покупателей (self-image), что в итоге приводит к построению покупательской лояльности данному магазину: как аффективной (высокая оценка магазина, эмоциональная приверженность, устные рекомендации, нечувствительность к предложениям конкурентов), так и поведенческой (повторные покупки, увеличение стоимости разовой покупки).

Применение ритейлером теории Differencial Congruence предполагает:

• Наличие четкой концепции позиционирования магазина либо сети торговых точек: кто мы, что мы предлагаем, для кого мы это предлагаем и в чем наша особенность/отличие от конкурентов.

• Подробный портрет целевого рынка: кто наши клиенты - с точки зрения социо-демографических параметров (пол, возраст, доход, занятость, и др.), поведенческих (где покупают одежду, по какой цене, как часто, с кем советуются, величина разовой покупки, количество визитов в магазины перед покупкой, медиа-предпочтения, др.) и, что наиболее важно, психографических (способ выполнения свободного времени, интересы, хобби, психология, мотивация, др.). Либо, если маркетинговая стратегия магазина это предполагает, портрет сегментов рынка, на основе указанных выше параметров. Данное условие выполнимо, естественно, при проведении торговой сетью комплексного исследования рынка, как правило, единичного либо выполняемого раз в несколько лет.

Формирование лояльности не обязательно означает внедрение программ поощрения - скидок, подарков, купонов и т. д. Если марка ассоциируется в сознании покупателя с его собственным стилем жизни, то он будет покупать одежду именно этой марки. Но главное: приверженность одной марке приводит к тому, что клиент не только покупает одежду сам, но и информирует о марке свою референтную группу.

Конкуренция на данном рынке высока и обойти её можно только товаром, который будет расширять ассортимент, представленный на рынке, а также демократичными ценами на предлагаемые товары.

В магазине будут представлены две торговые марки:

United colors of Benetton

Sisley

Многоообразие моделей и цветов позволит удовлетворить любую вкусовую потребность каждого покупателя. Здесь можно будет одеть как ребёнка от 0 лет до 14, так и взрослого. А также подобрать все необходимые аксессуары к выбранному комплекту. Одежда в магазине будет в основном свободного стиля - джинсы, футболки, свитера: как женская, так и мужская, с упором на унисекс, у которого самый быстрый оборот. Пополнение коллекции будет производиться каждые две недели.

Необходимо учесть соблюдение единых стандартов реализуемых в фирменной розничной сети, соответствие магазина фирменной концепции дизайна (оформление интерьера, вывески, торгового оборудования, рекламных материалов на местах продаж), зонирования торгового пространства; следование концепции мерчендайзинга - правилам формирования ассортимента и визуального представления товаров в магазине.

Атмосфера в магазине - это образ магазина или впечатление, создаваемое его оформлением. Атмосферу нельзя ни измерить, ни определить - зато ее можно почувствовать. Царящая в магазине комфортная, волнующая или соблазнительная атмосфера будет притягивать потребителей, обогащая их новыми приятными впечатлениями. Вот почему нужно уделять особое внимание атмосфере в месте продажи. В магазине будет оформлена зона отдыха - удобный диван и плазменный монитор, на котором будут транслироваться модные показы последних коллекций представленных в зале брендов. То есть посетители смогут отдохнуть и одновременно увидеть модели не только на вешалах, но и то, как они сидят на теле; смогут без труда подобрать себе увиденные на моделях комплекты.

Стратегия маркетинга будет состоять из двух направлений: увеличение информированности покупателей о магазине United colors of Benetton; проведение рекламной кампании с использованием нескольких СМИ.

Информированность постоянных покупателей данной сети будет поддерживаться путём смс-рассылки, в которой будет говориться об открытии нового магазина. Цель наружной рекламы - привлечение потенциальных покупателей. Несколько призматронов будут установлены в разных районах города Краснодара. Другая реклама не потребуется, так как бренд уже известен жителям города Краснодара. Оборудование, которое потребуется для открытия магазина перечислено в таблице 7.

Таблица 7 - Потребности в оборудовании

Таблица 8 - Потребности в персонале

На должность менеджера магазина и менеджеров смен будет объявлен конкурс среди сотрудников компании. Продавцы и кассиры будут наняты по объявлениям с прохождением испытательного срока.

Открытие магазина планируется провести торжественно. Гостей мероприятия будет ожидать показ коллекции осень-зима 2011/12, конкурсы, подарки и море позитива. Будут разыграны дисконтные карты с номиналом 10 и 15%.

.2 Расчёт экономической эффективности от внедрения мероприятий маркетинговой стратегии ООО « Ритейл Групп»

Чтобы получить сумму, требуемую для открытия магазина, следует подсчитать единовременные затраты. К таковым относится закупка оборудования на общую сумму равную 188714 тысяч рублей. Средства, направленные на покупку оборудования будут получены из прибыли от реализации продукции.

Для определения эффективности проекта необходимо рассчитать годовые текущие расходы, которые составят:

Таблица 10 - Годовые затраты

Анализ выручки других магазинов сети позволяет предположить, что среднемесячная выручка объекта должна составить 4000000 рублей. Из этого следует, что годовая выручка составит 48000000 рублей.

Таким образом, можно найти годовую прибыль от реализации проекта:

Прибыль = 48000000-19171000 = 28829000 рублей.

Экономическая эффективность = прибыль за год/годовые затраты = 28829000/19171000 = 1,5

Период окупаемости = 1/1,5= 0,6 или 219 дней.

Рентабельность продаж = прибыль за год/выручка за год = 28829000/48000000 = 0,6, т.е. на один вложенный рубль будет получено 0,6 рублей.

Таблица 11 - Сравнение основных показателей деятельности до и после внедрения проекта

Из таблицы видно, что годовая выручка после внедрения проекта повышается на 39,3 %, что составляет 48 миллионов рублей. Так же повышается фондоотдача. Показатель фондоотдачи показывает, что на каждую вложенную в основные средства тысячу рублей производится продукции на 47500 рублей. Значительно повышается производительность труда. Повышенная производительность является показателем более высокой эффективности организации бизнеса, напрямую влияющей на экономические и финансовые результаты.

Прибыль от реализации после внедрения проекта увеличивается на 246%, что говорит о его высокой эффективности и целесообразности внедряемых мероприятий. Рост фондовооруженности показывает высокий уровень оснащённости работников основными производственными фондами. Рост фондовооружённости обеспечивает повышение производительности труда, рентабельности производства, снижение себестоимости продукции, улучшение её качества. Фондоёмкость остаётся на прежнем, оптимальном, уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Маркетинговая стратегия и общая стратегия компании во многом совпадают. Маркетинг заботится о потребностях потребителей, о способности компании их удовлетворять. Эти же факторы определяются миссией и задачами компании. Многие компании на практике называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга

Максимальная эффективность маркетинговых мероприятий может быть достигнута при минимальных затратах и максимальной отдаче. Здесь важно сопоставлять свои затраты с намеченными результатами. Но нужно осознать, что есть четкая взаимосвязь между объемом сбыта и затратами на реализацию комплекса маркетинга, описываемая функцией реакции сбыта. Эта функция показывает, что чем больше компания тратит на маркетинг в рамках определенного отрезка времени, тем выше вероятный объем сбыта. Поскольку на том этапе развития, когда разрабатывалась стратегия ООО « Ритейл Групп», перед компанией стоял вопрос укрепления позиций на уже освоенном сегменте рынка, широкой рекламной кампании предприятие не проводило.

Итак, в рамках данного проекта был проведён анализ внешней среды и оценено рыночное положение, что дало возможность выбрать маркетинговую стратегию компании. А именно стратегию концентрированного роста. Стратегической целью было обозначено открытие магазина United colors of Benetton. Чтобы получить средства для реализации данной цели целесообразно провести политику сокращения расходов. А именно:

разумное сокращение персонала и распределение рабочей силы

пересмотр дисконтной системы скидок

максимально эффективное использование торговых площадей и повышение такого показателя как выручка на один квадратный метр.

В план мероприятий по реализации проекта вошло:

поиск наиболее подходящего помещения (по критериям: приближённость к центру города, наличие парковки, наличие рядом пунктов остановки городского автотранспорта, привлекательность фасада здания, высокая проходимость)

закупка оборудования по максимально низким ценам (тщательный анализ поставщиков оборудования)

повышение квалификации персонала (на такие должности как менеджер магазина и менеджеры смен были задействованы сотрудники, которые входят в кадровый резерва компании; а также найм новых сотрудников)

выбор оптимальных рекламных каналов

закупка оптимальной партии товара

выбор стратегии продаж (сервис высокого уровня)

поддержка положительного имиджа компании

поддержка лояльности покупателей (на поведение покупателя оказывает влияние четыре основные группы факторов: факторы культурного уровня (культура, субкультура, и социальное положение), факторы личного порядка (реферативные группы, семья, роли и статусы), факторы личного порядка (возраст и этап жизненного цикла семьи, род занятий, экономическое положение, образ жизни, тип личности и представление о самом себе) и факторы психологического порядка (мотивация, восприятие, усвоение, убеждения и отношения) - все они дают представления о том, как эффективнее охватить и обслужить покупателя).

Рассчитав основные экономические показатели эффективности можно увидеть, что прибыль от реализации товаров в первый год составит 28829000 рублей. Проект окупиться через 219 дней при коэффициенте эффективности 1,5. Таким образом, исходя из данных расчетов, проект является эффективным и быстро окупится, ведь одежда является естественной потребностью любого человека. Спрос на неё стабилен.

Одежда выполняет не только утилитарную функцию, но и является предметом стиля, моды. Благодаря этому люди меняют одежду чаще, если она вышла из моды.

Красивая качественная одежда, как признак принадлежности к высшему обществу может стоить дорого, поэтому при продаже одежды можно иметь высокую выгоду.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд.-СПб.:Питер, 2006.-816с.

. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/Под ред. проф. В.А.Алексунина.-М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.-716с.

. Виханский О.С.Стратегическое управление - М.:Экономистъ, 2006.

. Герчикова Р. Н. Менеджмент. М.: “Банки и биржи”. Изд-во ЮНИТИ, 2005.- 418с.

. Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент.- Минск: БГЭУ, 2009.- 307с.

. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. 14 изд.- Киев: Вильямс, 2008.- 928с.

. Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е издание.- СПб.: Питер, 2007.

. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент/ Р. А. Фатхутдинов.- СПб.: Питер, 2008.- 448с.

. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: (пер. с англ.) / Питер Ф. Друкер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.

. http://www.stplan.ru