фирмой, предприятием.
Однако менеджером мы называем не любого руководителя, а лишь того, который достиг определенного профессионально-творческого потенциала. Ибо эффективно управлять людьми - это значит принимать ответственные, эффективные, порой рискованные решения, организовывать собственную творческую деятельность и коллектива, создавая условия для того, чтобы предприятие было конкурентоспособным и прибыльным.
Среди менеджеров можно встретить людей, далеко отстоящих друг от друга на социальной лестнице. Это может быть управляющий небольшой фирмой из десятка человек и президент корпорации, имеющей свои филиалы во многих странах мира. Менеджер не столько должность, сколько профессия, требующая комплекса профессиональных, управленческих, психологических, экономических и, конечно, творческих качеств личности.
В настоящее время во всем мире глубоко осознана мысль о том, что подготовка, обучение менеджера - процесс длительный. Необходимо его непрерывное самообразование и саморазвитие.
В условиях перехода к рынку профессия менеджера стала и у нас одной из престижных. Но стать по-настоящему престижным, авторитетным менеджером сможет не каждый руководитель, а лишь тот, кто сможет развить себя как творческую, конкурентоспособную личность. Но достичь всего этого вы сможете только при условии, если систематически будете поддерживать в себе стремление к самосовершенствованию и саморазвитию.
Итак, менеджер - человек, достигший определенного профессионально-творческого потенциала, принимает ответственные, эффективные, рискованные решения, организовывает собственную творческую деятельность и коллектива, создавая условия для того, чтобы предприятие было конкурентоспособным и прибыльным.
1.1 Менеджер - творческая личность
В современном мире роль и значение менеджера трудно переоценить. Менеджер - это и профессия, и призвание. Анализ его управленческих, коммуникативных, нравственных и других личностных качеств показывает, что они должны быть таковы, чтобы он мог успешно решать весьма сложные проблемы, творческие задачи. А для этого он должен быть сам творческой личностью.
Попытка перечислить все наиболее значимые качества менеджера как творческой личности показала, что только наиболее значимых удается выделить порядка 50-60 качеств. Однако ядро, или, как говорят психологи, системообразующих качеств, характеризующих менеджера с точки зрения его творческого потенциала, может быть выделено порядка 10-15. На их базе и осуществляется непрерывное его саморазвитие как творческой личности.
Так, например среди качеств менеджера, которые называет профессор Б.Миллер, выделяются следующие:
профессиональная компетентность;
профессиональная честность;
способность к риску;
обязательность;
предприимчивость и постоянная одержимость делом;
умение руководителя слушать собеседника;
умение говорить так, чтобы поняли подчиненные, без двусмысленностей
в постановке задач;
умение правильно писать;
вести деловую переписку;
умение вести себя с людьми;
смелость в принятии решений;
коммуникабельность, общительность;
целеустремленность;
трудолюбие;
восприимчивость к новому, развитое интуитивное мышление;
способности к коммерческой деятельности;
конструктивно-критическое мышление;
направленность на дело, практичность;
стремление к успеху, к лидерству;
честность;
интеллигентность;
высокая общая культура.
Творческая личность - это человек, способный к непрерывному саморазвитию и самореализации в одном или нескольких видах творческой деятельности.
Никто не способен сделать столько для человека в плане его образования, воспитания и развития, сколько может и должен сделать он сам.
Все процессы начинаются с самопознания.
Каждый менеджер, какими бы выдающими творческими способностями он ни обладал, имеет свои неповторимые индивидуальные способности. Глубокое знание своих индивидуальных особенностей и способностей чрезвычайно важно, так как это, по существу, знание своих достоинств и недостатков.
Существует 18 мини-характеристик различных типов творческих личностей менеджеров:
. Целеустремленный, но не фанатичный.
. Эврист, генератор идей, но не прожектер.
. Решительный, но не авантюрный.
. Гибкий, но не демагог.
. Требовательный, но не жесткий.
. Независимый, но не самоуверенный.
. Энергичный, но не суетливый.
. Авторитетный, но не авторитарный.
. Оптимист, юморист, но не клоун.
. Принципиальный, но не придирчивый.
. Коммуникабельный, но не болтливый и не демагог.
. Лидер, но не карьерист.
. Новатор, но не технократ.
. Конкурентоспособный, но не стяжатель.
. Интеллигентный, но не интеллигентствующий.
. Революционер, но не популист.
. Реформатор, но не волокитчик.
1.2 Менталитет менеджера
Менталитет личности - это интегральная характеристика интеллектуальных способностей личности усматривать (видеть) и решать проблемы соответствующего уровня трудности, социальной, теоретической и практической значимости.
Чем социальнее, теоретически и практически значимее совокупность проблем, которые усматривает личность, чем оригинальнее способы их решения, чем большую перспективу имеют результаты творческой деятельности личности, тем выше уровень и масштаб интеллекта, т.е. тем выше его менталитет.
Таким образом, специфика интеллектуальной деятельности личности, в том числе современного руководителя, его интеллектуального потенциала определяет ее менталитет. Менталитет как понятие не часто используется в нашей повседневной практике, но как много мы смогли бы достичь, сколько провалов бы избежать, если бы каждый руководитель брался за решение тех проблем и задач, которые соответствуют уровню и масштабу его интеллекта, с одной стороны, и уровню и масштабу его организации, фирмы, с другой.
К сожалению, проблема менталитета современного руководителя остается неразработанной ни в социологии, ни с точки зрения психологического механизма его развития и диагностики, ни в области педагогики, с точки зрения обучения и воспитания личности с ориентацией на целенаправленное формирование и саморазвитие должного уровня менталитета.
Критерием истины является, как известно, практика, практическая деятельность людей. Поэтому управляя, организуя людей, важно знать, какого же уровня и масштаба проблему, задачу способен ставить и решать руководитель. Если это масштаб проблемы сегодняшнего дня, решение которой снимает противоречия лишь ситуативных задач - это говорит о низком уровне менталитета руководителя. Если же руководитель способен, казалось бы, из безвыходного положения найти выход, если фирма, которая до его прихода была на грани банкротства, а с его приходом ее дела не просто поправились, а она стала набирать темп в своем развитии. Все это дает основания говорить о высоком уровне менталитета его руководителя.
Ограниченность же взглядов, видение только частных, лишь сиюминутных проблем говорит о низком уровне менталитета личности. И наоборот, видение проблем, разрешение которых открывает значительные перспективы в развитии предприятия, организации, говорит о высоком уровне менталитета руководителя.
.3 Умение рисковать
Развивая в себе способности к принятию принципиально новых, оригинальных, порой неожиданных для окружающих творческих решений, очень важно одновременно воспитывать в себе решительность и ответственность за их исполнение.
В книге Ли Якокка Карьера менеджера, где описывается блистательная карьера менеджера-комерсанта, не без основания утверждается, что в принятии управленческих решений главное - это решительность. Но именно этой-то решительности часто не хватает. Вот что в связи с этим пишет Ли Якокка: Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятие решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием. Однажды я сказал Филиппу Колдуэллу, возглавившему компанию Форд после моего ухода: Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние пять процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь - это фактор времени.
Действительно, в процессе принятия управленческих решений практически всегда есть доля риска.
Риск возможен по нескольким причинам и зависит от нескольких факторов. В принципе факторы риска можно развести на две большие группы: внешние и внутренние, которые обусловлены самой способностью руководителя - современного менеджера принимать решения.
Риск, как правило, связан с решением управленческой задачи, где либо нет исчерпывающей информации для принятия решения, либо вероятность получения желаемого результата очень мала, либо нет достаточно благоприятных условий для осуществления намеченного, или принимающий решение испытывает затруднения в выборе из нескольких возможных вариантов наиболее удачного.
Поэтому руководителю очень важно знать не только экономические, правовые аспекты риска, но и самого себя, свои способности к принятию решений в ситуациях риска.
На Европейском конгрессе менеджеров, который проходил в Португалии в 1988 году, обсуждался вопрос: Что лучше - высококомпетентный руководитель при плохой структуре или же посредственный при структуре оптимальной?
Дискутанты сошлись на том, что предпочтительнее первый вариант. Именно поэтому все были едины в том, что наиболее эффективные капиталовложения в нынешних условиях - это те, что направляются на подготовку, тренировку и постоянное освежение уровня знаний и умений менеджеров.
Важнейшей чертой компетентного руководителя признана его предприимчивость, которая проявляется в поиске новых сфер рационализации и выгодного вложения ресурсов, в обоснованном риске.
Семь правил риска
1. Помните, что жизнь - это всегда выбор. Поэтому, принимая решение, либо вы продвигаетесь вперед, либо будете отброшены назад.
. Принимая решение, думайте, просчитывайте все возможные ходы, насколько это возможно вперед, на перспективу.
. Если это возможно, то соберите дополнительную информацию, посоветуйтесь, но не затягивая, принимайте решение только сами.
. Бойтесь стереотипов, не бойтесь думать и действовать рискованно!
. Помните древнюю как мир заповедь: утро вечера мудренее. Поэтому, если возможно, отложите принятие решения до следующего утра.
. Принимайте решение не только лучшее, но и выполнимое.
. Чаще работайте на пределе своих способностей, и вы достигнете успеха!
2. Профессионализм менеджера
.1 Эвристические методы принятия решений
Вы в своей жизни, вероятно, встречали человека, который, прежде всего, поражал вас тем, что у него чрезвычайно развитое воображение, оригинальные и неожиданные суждения, идеи, которые свойственны высокоразвитому интуитивному мышлению. Такого человека мы, как правило, называем творческой личностью. А способность к генерированию новых идей есть все основания отнести к одному из важнейших признаков творческой личности.
И в школе, и в вузе, к сожалению, развитию интуиции, способностей к генерированию новых идей уделяют недостаточное внимание. Педагоги и школы, и вуза в основном обращают внимание на логические методы решения задач. В том числе в процессе решения творческих задач.
Если все известные методы решения творческих задач разделить по признаку доминирования логических эвристических (интуитивных) процедур и соответствующих им правил деятельности, то можно выделить две большие группы методов:
а) логические методы - это методы, в которых преобладают логические правила анализа, сравнения, обобщения, классификации, индукции, дедукции и т.д.;
б) эвристические методы.
Эвристический метод словестно можно представить в виде некоторой системы правил, то есть описания того, как нужно действовать и что нужно делать в процессе решения задач определенного класса. Из разнообразного набора правил деятельности в решении задач принципиально можно выделить два больших класса предписаний: алгоритмы или алгоритмические предписания и эвристики - эвристические предписания. Если алгоритмы жестко детерминируют наши действия и гарантируют в случае их точного выполнения достижение успеха в решении соответствующего типа задач, то эвристики и эвристические предписания лишь задают стратегии и тактике наиболее вероятное направление поиска идеи решения, но не гарантируют нам успеха решения.
Эвристические методы решения творческих задач - это система принципов и правил, которые задают наиболее вероятностные стратегии и тактики деятельности решающего, стимулирующие его интуитивное мышление в процессе решения, генерирование новых идей и на этой основе существенно повышающие эффективность решения определенного класса творческих задач.
О продуктивности эвристик и эвристических правил в решении творческих задач хорошо знают изобретатели и рационализаторы. Однако и они часто их используют стихийно. А это чрезвычайно затрудняет их практическое применение. Поэтому обучение решению творческих задач и в школьной, и в вузовской практике в основном осуществлялось методом проб и ошибок, то есть далеко не лучшим образом.
2.1.1 Метод мозгового штурма
Метод и термин мозговой штурм или мозговая атака предложены американским ученым А.Ф.Осборном (за основу взят вариант эвристического диалога Сократа).
Изобретателями было отмечено, что коллективно генерировать идеи эффективнее, чем индивидуально. В обычных условиях творческая активность человека часто сдерживается явно и не явно существующими барьерами (психологическими, социальными, педагогическими и т.д.). Эту ситуацию удобно выразить при помощи шлюза. Творческая активность человека чаще всего потенциально сдерживается, как вода при помощи шлюза. Поэтому нужно открыть шлюз, чтобы ее высвободить. Жесткий стиль руководства, боязнь ошибок и критики, сугубо профессиональный и слишком серьезный подход к делу, давление авторитета более способных товарищей, традиции и привычки, отсутствие положительных эмоций - все это выполняет роль шлюза. Диалог в условиях мозговой атаки выступает в роли средства, позволяющего убрать шлюз, высвободить творческую энергию участников решения творческой задачи.
Руководитель группы, опираясь на демократический стиль общения, поощряя фантазию, неожиданные ассоциации, стимулирует зарождение оригинальных идей и выступает как их соавтор. И чем более развиты способности руководителя к сотрудничеству и сотворчеству, тем эффективнее, при прочих равных условиях, решение задачи.
Эвристические правила применения метода коллективного поиска оригинальных идей
1. Формируются малые творческие группы по 5-7 человек: а) генерирования идей; б) критического анализа предложенных идей; в) защиты критикуемых идей; г) окончательной оценки предложенных идей. Не исключена возможность, что все участники поэтапно выполняют все вышеуказанные функции решения творческой задачи последовательно.
. Руководитель должен стремиться к доброжелательному, демократическому стилю общения, а для этого предоставлять всем участникам равные права высказывать любые идеи, рассуждать вслух, бросить подходящую реплику.
. Руководитель должен постоянно поощрять и направлять ход дискуссии, приобщая к решению творческой задачи всех участников дискуссии.
. На первых этапах (на этапе генерирования идей) никто из участников не имеет права критиковать предложения, выдвинутые идеи, высказывать иронические замечания, т.е. руководитель добивается абсолютного запрета критики.
. В процессе генерирования идей руководитель постоянно поощряет и направляет ход дискуссии, побуждает участников игры к поиску аналогий, объединению или, наоборот, разъединению элементов, интенсификации или, наоборот, замедлению процесса, поиску все новых функций объекта и т.д.
. На этапе критики идей любая форма их защиты запрещена. Автор высказанной идеи должен и сам высказать свое мнение о ее недостатках.
. На заключительных этапах дискуссии критика вновь запрещена, высказываются лишь предложения в пользу конкретизации, развития наиболее оригинальной идеи, предложения по ее практической осуществимости.
. Общий итог, анализ выдвинутых идей, обобщение критических замечаний подводит руководитель.
2.1.2 Метод эвристических вопросов
Метод эвристических вопросов целесообразо применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся информации в самом процессе решения творческой задачи. Кроме того, эвристические вопросы служат дополнительным стимулом, формируют новые стратегии и тактики решения творческой задачи. Не случайно в практике обучения их также называют наводящими вопросами, так как удачно поставленный педагогом вопрос наводит ученика на идею решения, правильного ответа.
Метод эвристических вопросов базируется на следующих закономерностях и соответствующих им принципах:
. Проблемности и оптимальности. Путем искусно поставленных вопросов проблемность задачи снижается до оптимального уровня.
. Дробления информации (эвристические вопросы позволяют осуществить разбивку задачи на подзадчи).
. Целеполагания (каждый новый эвристический вопрос формирует новую стратегию - цель деятельности).
Правила метода эвристических вопросов
1. Эвристический вопрос должен стимулировать мысль, а не подсказывать идею решения задачи.
. В вопросах должна быть минимальная информация.
. При постановке серии вопросов:
а) постоянно снижайте уровень проблемности задач;
б) необходимо, чтобы они были логически взаимосвязаны;
в) интересно поставлены;
г) стимулировали как логические, так и интуитивные процессы мышления;
е) разбивайте задачу на подзадачи, этапы.
Достоинство метода эвристических вопросов заключается в его простоте и эффективности для решения любых задач. Эвристические вопросы особенно развивают интуицию мышления, общую логическую схему решения творческих задач.
Недостатки и ограничения этого метода заключаются в том, что он не дает особенно оригинальных идей и решений и, как другие эвристические методы, не гарантирует абсолютного успеха в решении творческих задач.
2.1.3 Метод эмпатии (метод личной аналогии)
Метод аналогий всегда был важным эвристическим методом решения творческих задач. Процесс применения аналогии является как бы промежуточным звеном между интуитивными и логическими процедурами мышления.
Чаще всего эмпатия означает отождествление личности одного человека с личностью другого, когда пытаются мысленно поставить себя в положение другого. Не случайно эмпатия, или личная аналогия, в решении творческой задачи понимается как отождествление человека с техническим объектом, процессом, некоторой системой. Когда применяется метод эмпатии, то объекту приписываются чувства, эмоции самого человека; человек идентифицирует цели, функции, возможности, плюсы и минусы, например машины, со своими собственными. Человек как бы сливается с объектом, объекту приписывается поведение, которое возможно в фантастическом варианте. Таким образом, в основе метода эмпатии (личной аналогии) лежит принцип замещения исследуемого объекта, процесса другим. С учетом сказанного метод эмпатии - это один из эвристических методов решения творческих задач, в основе которого лежит процесс эмпатии, то есть отождествление себя с объектом и предметом творческой деятельности, осмысление функций исследуемого предмета на основе вживания в образ изобретения, которому приписываются личные чувства, эмоции, способности видеть, слышать, рассуждать и т.д.
Эвристические правила применения метода эмпатии
. Помните, что в основе метода эмпатии лежит принцип личной аналогии, то есть приписывание объекту исследования личностных человеческих свойств и качеств.
. Расскажите членам группы, что значит войти в образ, вжиться в образ.
. Объясните членам группы, как мысленно присвоить объекту исследования способности чувствовать, слушать, видеть, рассуждать, т.е. иметь человеческие свойства и качества.
. Проиллюстрируйте членам группы на конкретных примерах, как вы сами применяете метод эмпатий (например, чтобы сконструировать новый вариант шестеренки, нужно себя мысленно представить ею).
. Достоинства метода эмпатии являются его огромные, поистине неисчерпаемые возможности для развития фантазии, воображения и получения оригинальных решений творческих задач. Однако метод эмпатии позволяет получить чаще всего лишь идею решения задачи.
К недостаткам и ограничениям этого метода следует отнести то, что на первых порах с его применением возникает много отвлечений. Этод метод вначале не воспринимается всерьез. К тому же он требует больших затрат времени.
2.2 Умение преодолеть стрессовые ситуации
В деятельности любого руководителя - у одного в большей, у другого в меньшей степени - возникают стрессовые ситуации. Не случайно нервно-эмоциональные расстройства называют болезнями руководителей. Поэтому для руководителя важно не только эффективно управлять коллективом, но и овладеть методикой саморегуляции психических состояний, аутогенной тренировкой с тем, чтобы научиться преодолевать стрессовые ситуации и развить в себе способности к стрессоустойчивости.
Естественно, может возникнуть вопрос: а нельзя ли избежать стрессовой ситуации? Нам представляется, что нет! Жизнь современного руководителя полна неожиданностей, риска, успехов и неизбежных неудач, а следовательно, и нервно-эмоционального напряжения.
Какие действия и ситуации приводят к нервно-эмоциональному напряжению и стрессу?
Все виды конфликтных ситуаций.
Критика, особенно несправедливая, высказанная в оскорбительной, грубой форме.
Необоснованные, неожиданные, психологически неприемлимые решения, приказы, распоряжения.
Финансовые ошибки, просчеты, нарушения, которые, как правило, обнаруживаются неожиданно, вдруг, в самый неподходящий момент.
Необоснованное понижение в должности, в заработной плате, необоснованные лишения премий, поощрений, награждений.
Нагромождение всевозможных дел и дефицит времени на их выполнение.
Личные неблаговидные поступки.
Длительные дискуссии, переходящие в споры, которые заканчиваются не в вашу пользу.
Разочарование в работе, в ранее принятой точке зрения, позиции, в ранее отстаиваемых подходах и установках.
Длительное ожидание чего-либо, в связи с этим перевозбуждение (например, в связи с годовым отчетом, ответственным докладом и т.д.).
Чаще всего факторов возникновения стрессовой ситуации бывает одновременно несколько. Более того, стрессоустойчивость руководителя значительно понижается, если он только что перенес какую-либо травму, болезнь.
В условиях стресса и сразу после стрессовой ситуации люди ведут себя по-разному. Чаще всего проявляются две формы поведения. Одни впадают в угнетенное, подавленное состояние, их переживания могут быть таковы, что они ведут к депрессии. Другие как бы становятся неуправляемы, что проявляется в излишней внешней суетливости, повышенной возбудимости.
И в том и в другом случае требуется время, чтобы снять нервно-эмоциональное напряжение, уменьшить переживание от всего того, что создало стрессовую ситуацию.
Приемы и методы преодоления стрессовых ситуаций:
на работе необходимо переключиться на диаметрально противоположный вид деятельности по сравнению с тем, который создал вам стрессовую ситуацию;
попытаться расслабиться, снять напряжение, используя доступные вам типы аутогенной тренировки, целенаправленного самовнушения (дыхательные упражнения, упражнения, ориентированные на терморегуляцию области лба, конечностей и т.д.);
заняться любимым видом спорта (лыжи, плавательный бассейн, волейбол и т.д.);
произвести мысленный анализ и переоценку ценностей (опираясь на приемы самовнушения добиться того, чтобы более реалистично и трезво подойти к оценке источника стрессовой ситуации, убедив себя, что все это не стоит того нервно-эмоционального напряжения, которое вы испытываете).
2.3 Владение искусством общения
Философская по содержанию и поэтическая по форме мысль об исключительной роли общения в жизнедеятельности человека принадлежит французскому писателю Сент-Экзюпери, который сказал: Самая большая роскошь - это роскошь человеческого общения.
В наш бурный информационно-технологический век, к великому сожалению, мы все чаще замечаем, как сужаются возможности для непосредственного контакта между людьми, а их неформальное - человеческое общение - часто все более отодвигается на второй план. В условиях роста стоимости вещей обесценивается обычное человеческое общение.
В повседневной спешке и постоянном марафоне за деловым успехом мы часто забываем остановиться и не замечаем в своем коллеге по работе простого человека, наделенного всеми человеческими чувствами, сомнениями и радостями, достоинствами и недостатками. То есть теми же личностными качествами, которыми обладаем и мы сами.
Понять сложный, многогранный, многомерный мир управленческих взаимоотношений, в которые вступает ежедневно руководитель любого ранга, можно прежде всего поняв человека, с которым он вступает в непосредственное общение. Понять другого человека - значит войти в его положение, значит мысленно представить, каковы его цели, жизненные планы, возможности и наиболее вероятная направленность его действий.
Настоящий менеджер-руководитель любого ранга должен постоянно помнить, что каждый его сотрудник - личность, а как каждая личность, он уникален и хоть в чем-то, но превосходит тебя. Поэтому руководя - не подавляй, обучая - учись, отдавая - вбирай, впитывай в себя все то лучшее, что есть у того, с кем ты общаешься. А для того чтобы общение было для тебя не только необходимостью, но и естественной потребностью, проявляй к твоему сотруднику, собеседнику неподдельный, искренний и глубокий интерес.
В общении как процессе могут быть выделены следующие фазы:
. Приветствие, обращение собеседников друг к другу.
. Постановка вопроса, проблемы, просьбы, высказывания предложения одной из сторон.
. Активное слушание и обмен информацией.
. Выдвижение идей, версий, гипотез решения проблем.
. Нахождение оптимального способа решения прблемы, задачи.
. Принятие решения.
. Завершение общения (пожелания взаимных успехов, высказывание о намерениях на будущее и т.д.).
Мы перечислили эти фазы с тем, чтобы менеджер как активный субъект и объект общения знал и помнил о них.
Для руководителя любого ранга, т.е. менеджера, важно овладеть не только любой из выделенных фаз, но что особенно важно, научиться слушать собеседника.
Но слушать - это не значит бездействовать. Необходимо вникнуть в смысл не только того, о чем говорит собеседник, но и понять, для чего он это говорит, что он от вас хочет, с чем он к вам пришел? Что вы можете для него сделать? Не спешите перебивать собеседника, дайте ему выговориться, излить душу.
Но подлинного общения руководителя со своими сотрудниками часто не происходит по целому ряду причин. Наиболее характерные из них:
Наличие социальных, психологических и других барьеров и помех.
Отсутствие психологической совместимости руководителя и сотрудника (отдельные черты характера, манеры поведения одного не нравятся другому). Руководитель (или, наоборот, сотрудник) когда-то в какой-то ситуации допустил неуважительное отношение. И это отчуждение продолжает быть барьером в общении.
Руководитель или подчиненный были ранее не искренни, а еще хуже совершили нечестный поступок один к другому. Это надолго, а иногда навсегда создает барьер в общении.
Отношения носят слишком формальный, официальный характер.
Выражение лица одного из собеседников бесстрастное, равнодушное, а иногда даже скучное по отношению ко всему тому, что говорит другой.
Руководитель систематически стремится показать свое превосходство и тем самым подавляет и даже унижает своего сотрудника.
Если руководитель в ситуации общения периодически отвлекается (на телефонные разговоры, продолжает что-то писать, имеет безучастный вид).
Для общения неблагоприятная обстановка (например, много посторонних людей).
Если один из собеседников показывает, что он куда-то спешит.
Для руководителя очень важно знать, а самое главное уметь творчески использовать в зависимости от складывающейся ситуации правила делового, но одновременно и доверительного общения:
Там, где это возможно и уместно, здоровайтесь за руку.
Если вы сидите за рабочим столом, а к вам зашел посетитель, то в этот момент лучше выйти из-за стола и пригласить его сесть.
Начав разговор, поинтересуйтесь личными делами, проблемами, которые волнуют собеседника.
Не хмурьтесь, улыбнитесь, будьте открыты с собеседником.
Избегайте фраз: ...меня это не интересует... и А у меня на этот счет другое мнение..., Я бы хотел вам напомнить...
Ищите зону общих интересов, то, что может вас сблизить с собеседником.
Постарайтесь уступить собеседнику в мелочах, но в решении главной проблемы убедите собеседника в целесообразности вашего подхода, вашей точки зрения.
Постарайтесь, чтобы собеседник ушел от вас с хорошим настроением.
.4 Как вести споры и дискуссии
менеджер профессиональный некомпетентность работник
Мы часто говорим, что истина рождается в споре. Но истина может и погибнуть в споре под обломками личных мнений, взаимных оскорблений и обид.
Поэтому менеджеру - современному руководителю в процессе обсуждения производственных, да и любых других проблем необходимо овладевать искусством ведения споров, дискуссий, чтобы направлять их в конструктивное, творческое русло.
Споры, дискуссии все более активно входят в жизнедеятельность наших коллективов. Коллектив, где существует единственно верное мнение - мнение его руководителя, рано или поздно приходит к застою. Как бы ни был талантлив руководитель, но если он не владеет искусством спора, ведения полемики и дискуссии, то он либо идет на поводу у коллектива, либо становится его узурпатором. Не случайно на страницах газет и журналов мы все чаще стали читать статьи с характерными названиями: Овладевайте искусством спора!, Уважайте мнение меньшинства.
Поиск истины требует, как известно, сопоставления различных точек зрения, обсуждения и активной дискуссии всех заинтересованных сторон.
Дискуссия - это публичное обсуждение какого-либо спорного вопроса, проблемы с целью коллективного поиска правильного, доказательного решения.
Дискуссия позволяет активно формировать у ее участников умения сопоставлять различные подходы, точки зрения, аргументировано отстаивать свою позицию, свой взгляд, убеждения, видение на способы, средства решения того или иного вопроса, проблемы.
Современный руководитель должен не бояться дискуссий, активной полемики, споров и борьбы мнений, так как истина выявляется не в декларациях, а в доказательном, аргументированном обосновании своей точки зрения, своей позиции.
Правила ведения дискуссий
- Не допускайте логическое доказательство заменять ссылкой на авторитетное мнение.
В процессе дискуссии необходимо четко очертить круг обсуждаемых вопросов, перечень и последовательность решаемых проблем.
Хорошими стимулами процесса дискуссии являются реплики: это интересная мысль, давайте коллективно подумаем, так ли я вас понял?.
Выслушайте все аргументы и контраргументы.
Не спешите обобщать, делать выводы.
Опровергая, не переходите на личностное обвинение и тем более не вешайте ярлыков.
Помните, в дискуссии побеждает более хладнокровный спорщик силой своих аргументов, а не эмоций.
Аргументируя, опирайтесь на законы логики.
Каждая мысль в процессе данного рассуждения должна опираться на одно и то же определенное по объему содержание.
Истинность тезиса может быть косвенно доказана путем опровержения противоположного.
Если одно суждение что-то утверждает, то другое отрицает все остальное, т.е. третьего суждения не дано.
Всякая правильная мысль должна быть обоснована другими мыслями, истинность которых доказана практикой.
Правила ведения спора
. Не бойтесь усомниться в правоте собственной точки зрения. Усомниться в самом себе - высокое искусство и сила (Фейербах).
. Чтобы понять своего оппонента, нужно хотя бы временно мысленно встать на его сторону, проанализировать проблему и способы ее решения с его точки зрения, т.е. применить так называемый принцип сочувствия.
. Беседуя, обсуждая, споря, ищите истину, а не навязывайте свою точку зрения и тем более не поучайте.
. Споря, избегайте монолога, следите за аргументами оппонента, т.е. того, с кем спорите и ради чего спорите.
. Споря, правильно поставьте цель, четко определите предмет спора, уточните смысл ведущих понятий, которыми оперирует оппонент, следите за доказательностью суждений.
. Учитесь правильно задавать вопрос своему оппоненту, чтобы его ответ высветил его слабые стороны.
. Споря, опирайтесь на факты. Факты - упрямая вещь.
. Избегайте слов я убежден, как считает большинство.
. Если есть необходимость, то разбейте обсуждаемую проблему на подпроблемы, на ряд взаимосвязанных вопросов.
. Ведите спор не ради спора, а как средство для достижения истины.
В процессе дискуссии, спора нелишне также помнить:
Чем человек менее компетентен и образован, тем чаще он бывает зачинщиком спора.
Спорщик, чаще всего доказывая свой тезис, в процессе спора скатывается на позицию, не соответствующую первоначальной.
В стремлении загрызть друг друга, некорректные спорщики часто переходят границы дозволенного и переходят от аргументации к навешиванию ярлыков и оскорблениям.
Лучший прием против спорщика: дать ему основательно выговориться.
Замечено также, что в споре выигрывает часто не тот, кто более аргументировано отстаивает свою позицию, а кто наделен чувством юмора.
В процессе спора нелишне обратить внимание не только на то, что вас разъединяет, но и на то, что вас объединяет.
.5 Как провести совещание
Совещание - это форма организации делового общения коллектива (группы) с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным для данного коллектива (группы) проблемам.
Однако после совещания или в процессе его проведения иногда возникает проблем больше, чем их было до проведения. Творческий потенциал руководителя, его умение управлять людьми, как в зеркале, проявляются в процессе проведения совещания.
Некоторые правила подготовки и проведения совещания
. Готовясь к совещанию, ответьте для себя на следующие семь вопросов: что будете обсуждать? Какие могут возникнуть проблемы? Каковы варианты их решения? Что может способствовать успеху совещания? Каковы возможные варианты компромисса? Нельзя ли разбить проблему на подпроблемы? Нельзя ли в случае осложнений решить часть проблемы?
. Учитывайте уровень подготовленности, информированности и даже настроения участников совещания.
. Начать даже серьезное совещание бывает уместным с интересной реплики и даже шутки.
. Учитесь излагать суть вопроса, проблемы по возможности кратко.
. Успех совещания во многом зависит от убедительности, аргументированности выступлений ведущего.
. Обращаясь, называйте участников совещания по имени и отчеству, по возможности подчеркивайте их опыт и компетентность по соответствующему вопросу.
. Не нагромождайте слишком много вопросов в рамках одного совещания.
. Выступая, не поучайте, не изрекайте прописных истин.
. Очень эффектно, если фраза, мысль, с которой вы начали совещание, будет использована в его завершении.
Немаловажное значение имеет то, как лучше закончить совещание?
Призвать всех к выполнению тех планов, программ, к достижению тех целей, к которым пришли в результате дискуссии.
Кратко резюмировать ход совещания и расставить свои акценты на тех вопросах, проблемах, которые решались.
Похвалить наиболее удачные предложения, наиболее деловые выступления.
Бросить подходящую шутку, реплику, которая, однако, была бы к месту и разрядила бы обстановку скованности и даже некоторой враждебности, если участники совещания не пришли к желаемому результату.
Привести подходящую цитату, изречение.
Поблагодарить участников совещания за продуктивную работу.
Акцентировать внимание слушателей на самом важном, самом не стандартном подходе, решении, которое достигнуто на совещании.
2.6 Способы доказательств некомпетентности работника
. Давая указание подчиненному, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить, чего вы хотите...
Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера! Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.
. Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если он попросит вас разъяснить что-то из того, что вы сказали.
Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснить такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существующее положение. Подчиненный будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймет все очень быстро...
. Если подчиненный будет переспрашивать одно и то же дважды, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос.
Вы можете поступить так даже в том случае, если он задает вопрос впервые, и, особенно когда его уверенность в своих силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память. Тогда он почувствует вину за зря отнятое у вас драгоценное время.
. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать свое раздражение, если он все еще не понимает, что вы имеете в виду.
. Если вы можете найти в его работе повод для критики, не упустите эту возможность, даже если его ошибка незначительна и может легко быть исправлена. Кроме того, вы можете попытаться поймать его на ошибках, которых он еще не допустил!
. Дайте ему несколько заданий с подробными инструкциями, но оставьте цель или ожидаемые результаты неясными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путем мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчиненного.
. В процессе выполнения подчиненным вашего задания время от времени меняйте свои указания...
Иногда здесь может помочь отрицание данных ранее указаний, особенно если результаты оказываются не слишком многообещающими.
. В процессе выполнения ваших указаний возникают непредвиденные вопросы, настаивайте на том, чтобы подчиненный снова обратился к вам. Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже в том случае, когда он говорит, что знает, как это сделать. Он возражает против вашего вмешательства? Скажите, что существует много тонкостей и особенностей, которые вы не можете ему объяснить из-за нехватки времени. В конце концов, он, конечно, поймет, что дело скорее в его недостаточной сообразительности, чем в незнании некоторых подробностей.
. Заставляйте подчиненного выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь. В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.
. Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не сможет уложиться. Когда же он, как и предполагалось, их нарушит, вы можете сказать, что он работает с недостаточной отдачей...
. Поручайте ему выполнение тех работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки. После этого подчеркните, что даже неквалифицированный сотрудник мог бы с таким же успехом справиться с ними.
. Усовершенствуйте все, что он делает. Скажите ему, что вы поступаете так, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу 2-3 раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость.
Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего:
Ваш подчиненный засомневается в своих собственных способностях.
Он будет бояться принимать простейшие решения.
Он будет обращаться к вам по поводу самых обычных вопросов.
Ваш подчиненный долго будет сидеть над работой, которую давно надо закончить.
Вы докажите ему, что вы умнее его.
Он придет к выводу, что нужно искать другую работу по плечу.
3. Заключение. Грамотное управление
Искусство управления компанией, предприятием, фирмой в конечном счете сводится к умению грамотно и разумно выполнять следующие функции:
а) организовывать - строить двойной организм предприятия, материальный и социальный;
б) распоряжаться - связывать и объединять, сочетать все действия и усилия;
в) контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям;
д) предвидеть - изучать будущее, прогнозировать и устанавливать программу действий.
В организационном плане администрация компании должна помнить о следующих моментах.
. Только два стимула заставляют людей работать хорошо - жажда заработной платы и боязнь потерять ее.
. Рычаги экономики неумолимы: что второстепенно в смысле оплаты - к тому и интерес меньше.
. Если у человека нет эгоистической заинтересованности в деле, то не будет и полной отдачи. Так уж устроен человек, и бороться с этим бесполезно.
. Человек устает главным образом не от сделанного, а от несделанного.
. Секрет удачного подбора сотрудников прост: надо находить людей, которые сами желают делать то, что хотите им предложить.
. Нужно почаще общаться со своими сотрудниками: это способствует укреплению в них чувства сопричастности к общему делу.
. Для того чтобы хорошо управлять, порядок и последовательность должны цениться даже выше, чем большие дарования.
. Если человек не подходит к своей должности, то не нужно пытаться изменить человека - лучше поменять должность.
. Если какое-то дело пускается на самотек, то можно с уверенностью сказать, что оно скоро развалится.
. Очень хорошо, если молодой человек в делах ведет себя радикально: с возрастом и с опытом он станет более умеренным и консервативным.
. Всякая работа, которая выполняется человеком охотно, не кажется ему тягостней.
. Тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может.
. Кто хочет работать - ищет к этому средства, кто не хочет - ищет причины.
. Поощрение после порицания подобно солнцу после дождя.
. Слово администратора - его обязательство.
. Чем ближе желанная цель, тем больше она мобилизует работника.
Нельзя позволять жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Не давайте и прочно приспосабливаться к чему-то. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо.
Менеджерам, руководящим работникам и администраторам в прцессе их трудовой деятельности не следует забывать об известных истинах.
. Во всяком деле 80% успеха зависит от руководителя и только 20% - от подчиненных.
. 70% производственных конфликтов происходят по вине руководящих работников.
. Научиться господствовать легче, чем научиться разумно управлять.
. Независимость руководителя зиждется более всего на умении сказать нет.
. Руководитель, который слишком боится ненависти, не способен управлять.
. Величие руководителя проявляется в том, как он обращается с младшими сотрудниками.
. Самые лучшие руководители - те, которых мы не замечаем.
. Плохой руководитель знает, что надо делать, хороший - показывает своим подчиненным, как это делается.
. Хороший секретарь удваивает эффективность работы своего шефа, плохой - снижает ее наполовину.
Список использованной литературы
1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. - М.: Нарадное образование, 1995
. Номсин Е.А. Мастерство устного выступления. - М.: Политиздат, 1982
. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес-школа, 1995
. Сухарев В.А. Этика и психология делового человека. - М.: Агенство Фаир, 1997
. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Агенство Фаир, 1997