Управление персоналом и культура инновационной организации
Содержание
Введение
.Персонал как функциональная подсистема предприятия в стратегии инновационной деятельности
2.Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации
3.Стимулирование работников инновационной организации
4.Культура инновационной организации
Вывод
Список литературы
Введение
Перспективы достижения стратегических целей повышения конкурентоспособности российской экономики, значительного увеличения доли российских компаний на высокотехнологичных мировых рынках во многом определяются эффективностью подготовки управленческих кадров для инновационной сферы. Важно подготовить специалистов, способных управлять инновационными процессами как на уровне организации, так и на региональном и национальном уровнях; формировать, совершенствовать и развивать соответствующие инновационные системы.
Инновационная деятельность, заключающаяся в разработке, внедрении, освоении и коммерциализации новшеств, становится эффективной лишь при взаимообусловленности и оптимальном функционировании главных носителей и главных субъектов инновационных процессов. Среди них особое место занимает предприятие и его инновационная деятельность.
Персонал, являющийся важнейшей функциональной подсистемой в условиях инновационной деятельности предприятия, обладает особенными стратегическими и оперативными функциями. Целью фирмы при переходе к интенсивному типу хозяйствования становится необходимость адаптации персонала к сложным и меняющимся экономическим реалиям. Речь идет о разработке и внедрении новых форм стимулирования и мотивации трудовой деятельности, об организации новых подходов к управлению человеческими ресурсами, основанных на преодолении психологического сопротивления людей нововведениям и поощрении положительных эмоциональных состояний и психологического переживания. Используя современные психологические и педагогические знания, можно мобилизовать бессознательные и подсознательные реакции, действия и желания для эффективной производственной деятельности.
1. Персонал как функциональная подсистема предприятия в стратегии инновационной деятельности
Противоречия между массовым традиционным производством и необходимостью инновационного развития особенно обострились при переходе к рыночным отношениям. Устаревшие технологии и массовая продукция не требовали от работника гибкости мышления, совершенствования коммуникативных процессов, четкой согласованности действий в условиях неопределенности результатов.
Инновационное управление персоналом в первую очередь ориентировано на высококвалифицированную рабочую силу, на личность новатора-ученого и новатора-менеджера. Ключевой фигурой инновационной деятельности становится интеллектуал с эффективной системой восприятия, мышления, особым типом личных потребностей в творчестве, со своеобразной формой самореализации и интеграции в социальную систему. Для новатора большое значение приобретает и ощущаемая смысловая значимость труда, и высокая степень внутренней мотивации, и высокая удовлетворенность работой.
Многоплановость задач, возникающих в процессе инновационной деятельности, предполагает включение в нее различных категорий сотрудников, которых можно разделить на три группы. Первая группа - это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи и активно участвовать в процессе нововведений. Вторую группу специалистов представляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продвижение новшества от идеи до конкретного коммерческого результата. Именно они должны принимать решения в условиях неопределенности, идти на финансовый и предпринимательский риски, уметь преодолевать организационные и психологические трудности в управлении инновационной деятельностью.
Новатор-ученый и новатор-руководитель проекта образуют "ядро" квалифицированного персонала. На периферии расположены работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшеств. "Периферия" является необходимым компонентом инновационной деятельности. Именно от нее зависит результативность проектов. Эту группу квалифицированных сотрудников, обеспечивающих так называемую "систему поддержки", часто называют "научным привратником". Именно эти работники обеспечивают процесс оперативной информацией, анализом внешней среды и внутренних возможностей, осуществляют практическую деятельность по реализации инноваций.
Привлечение высококвалифицированной рабочей силы, полная реализация интеллектуального потенциала невозможны в рамках традиционных подходов к управлению трудом. Инновационная деятельность ставит задачи как создания гибких и адаптивных форм управления, так и поиска новых мотиваций и стимулов трудовой деятельности. Это под силу только инновационным подходам к управлению персоналом.
2. Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации
Управление персоналом инновационной организации включает в себя множество проблем. Так, хотя материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях, существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников. Важная роль в управлении персоналом отводится оцениванию, обучению и управлению карьерой. Кроме того, ни одна организация, а тем более инновационная, не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой конкретной ситуации.
Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания - все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.
Две черты политики найма работников сразу бросаются в глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях. Первая - акцент на поиск и найм творческих работников. Такие действия ни для кого не являются большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации рассматривают это как приоритет при найме работников, что обычно не относится к менее инновационным компаниям. Вторая - предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки. Одни инновационные организации уделяют больше внимания этому критерию, другие меньше, но тем не менее обычно все они нанимают работников широкого профиля.
Некоторые инновационные организации проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они нанимают специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областях. При этом часто в отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных школ, вузов они стремятся нанимать их в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.
Часто инновационные организации стремятся при найме работников к вариациям их географических и национальных характеристик, особенно если для организации необходимы знания особенностей развития различных стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов к решению любой проблемы развития бизнеса. Работники с различным образованием из разных стран генерируют самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Из этого множества идей организация отбирает самые перспективные и стремится их реализовать.
Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал.
Первым из распространенных средств развития персонала, которыми часто пользуются инновационные компании, является ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами.
Второе средство - это детальное, продуманное управление продвижением персонала.
Третье - это введение некоторой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей.
Действительно, многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Идея такого перемещения состоит в том, что, приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взгляд на ход событий, новые идеи, постепенно через несколько лет работы они истощаются. С этой точки зрения, работника следует перемещать на новое место работы, где он снова будет продуктивен и полон новых идей.
Таким образом, ротация воздействует на индивидуальное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новыми ситуациями, подвергается освежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды.
Большая часть работы в инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться. Как показали Р. Кац и Т. Аллен, такие группы, которые слишком долго объединяют одних и тех же членов, начинают отвергать все приходящие извне идеи, которые отличаются от установленных в группе норм. Появляется сильный синдром "изобретено не здесь". Путем ротации работников инновационные организации борются с этой тенденцией отрицания приходящих извне идей. Такие организации склонны к регулярному обновлению всех групп. В то же самое время ротация обеспечивает разнообразие перспектив для каждой группы. Например, в группу маркетинга, состоящую из нескольких человек, может быть включен финансист по базовому образованию. Другой член группы может оказаться инженером. Члены группы могут оказаться из разных стран. До объединения в группу они могли иметь совсем различный опыт работы.
Менее инновационные организации технологического профиля обычно имеют более однородный состав высшего управления. Для них является типичным, когда высший уровень управления компании в целом и руководство ее структурных подразделений состоят преимущественно из специалистов с техническим образованием. В таких организациях другие специалисты не имеют практически никаких шансов попасть на высший уровень управления. Если кто-то и проникает туда, то не удерживается там долго. Их или отвергают, или не воспринимают серьезно. Это приводит к слишком узкому взгляду на проблемы организации. Некоторые организации рассматривают определенный деловой опыт в начале карьеры как очень важный для осуществления инновационной деятельности в компании.
Для наиболее инновационных организаций, как правило, характерны стабильность персонала и низкая текучесть кадров. Такая ситуация в первую очередь отражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Работники, которые уходят из организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные навыки, которые организация могла бы использовать. Дня того чтобы сохранить профессиональные навыки, умения, компетенции, организация должна сохранять работников.
Но эта традиционная причина для ограничения текучести персонала не является единственной. В инновационных организациях каждый работник представляет собой важное звено в сети информации и знаний организации. После нескольких лет работы каждый человек знает многих людей в организации. Когда кому-то нужна какая-то специфическая информация, он знает, куда нужно обратиться. Если уходит работник, то оказывается утраченным звено в информационно-коммуникационной сети организации. То общее знание об организации, которое уносит с собой работник, гораздо труднее заместить, чем его технические навыки.
В дополнение к техническим и общим знаниям, которые работник уносит с собой, он уносит и его возможности общения в организации на свойственном ей языке. Вновь нанятый работник может иметь те же самые технические навыки, но он совсем не обязательно сможет так же легко общаться с другими работниками в организации.
Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в организацию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые ориентированы на длительную работу водной компании. Если человек выражает желание всю свою трудовую жизнь проработать в одной организации, то он с гораздо большей вероятностью будет принят на работу, чем тот человек, который просто подыскивает работу "для начала", чтобы потом найти лучшую работу.
Ряд инновационных организаций использует также определенную компенсационную политику для того, чтобы бороться с текучестью кадров. Когда зарплата связывается со стажем работы в организации, то это фактически является отсроченной компенсационной политикой. Выдающиеся молодые работники не получают финансового вознаграждения немедленно. Они получают продвижение по служебной лестнице. Их зарплата постепенно поднимается по мере их утверждения в организации год за годом. Они знают, что финансовое вознаграждение будет, но не сразу, а когда работник проявит свое стремление оставаться верным своей организации.
Кроме того, необходимо отметить, что некоторые компании позволяют своим работникам преследовать в какой-то мере свои личные цели, а другие исходят из того, что все цели разрабатываются и утверждаются менеджментом. Между этими крайностями существуют несколько вариаций.
Инновационные организации значительно различаются между собой по методам оценивания персонала, которые они используют. Одно измерение различий - это стиль оценивания. Другие измерения - это то, кто проводит оценивания, а также используемые критерии и данные.
Стиль оценивания. В традиционной организации смотрят на то, что человек делает и как - хорошо или плохо. В итоге часто формулируется краткое заключение: "отличный работник", "хороший", "средний", "ниже среднего". Отличные работники могут быть продвинуты по службе, на них смотрят как на будущих руководителей организации. Хорошие работники могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не обязательно слишком успешную. Те работники, которые не удовлетворяют средним стандартным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу.
Некоторые организации разработали систему оценивания, в которой не делается заключений типа "хорошо" или "плохо" о прошлой деятельности человека. Логика этой системы состоит в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать. Если же людям говорят, что они средние работники, то возможны две реакции. Одни могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Другие могут смириться с тем, что они просто середнячки, и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации.
Кто участвует в оценивании. Во многих организациях оценивание нередко проводится непосредственно начальником данного сотрудника без учета чьих-либо мнений. Более инновационные организации стремятся учесть мнение как можно большего числа людей. Как минимум человек, проводящий оценивание работника, говорите людьми, находящимися на том же иерархическом уровне, что И оцениваемый работник. Возможно, он к тому же общается с клиентами работника - как внутренними, так и внешними. Кроме того, он может обратиться к начальнику, коллегам и подчиненным работника.
Критерии и данные, используемые при оценивании. В ходе оценивания работника все организации смотрят на тот вклад или результат, которых достиг данный работник. Но организации существенно различаются потому, как, собственно, определяется этот результат и какие еще критерии рассматриваются при оценивании.
При оценивании во многих инновационных организациях принимаются во внимание и такие критерии:
насколько менеджеры заботятся о развитии своих подчиненных;
способствуют ли они инвестициям в инновации;
как они относятся к торговой марке и другим важным нематериальным активам;
вступают ли они в кооперацию с другими бизнес-единицами и т.п.
В наиболее инновационных организациях именно участие в инновационной деятельности является ключевым критерием при оценивании работников.
Близость человека, проводящего оценивание, к работнику. При использовании простейшей системы оценивания оно может проходить на любом, в том числе и значительном, расстоянии от работника. То есть любой, кто знает цели, установленные для бизнес-единицы, может оценить деятельность менеджеров, изучив финансовые отчеты. При такой системе даже люди, которые никогда не посещали бизнес-единицу и которые никогда даже не видели менеджеров, вполне могут провести такое оценивание.
3. Стимулирование работников инновационной организации
В настоящее время большинство организаций в своей деятельности используют широкий спектр методов стимулирования своих сотрудников, включая не только денежное, материальное стимулирование, но и служебное продвижение, развитие карьеры, а также социальные и имманентные стимулы.
В инновационных организациях вознаграждение за усовершенствование уже выпускаемой продукции отличается от вознаграждения за разработку новой продукции. В ряде случаев организации используют коллективное, групповое, а не индивидуальное вознаграждение. Наконец, инновационные организации нередко вознаграждают усилия по достижению результата, а не собственно результат. Проанализируем эти особенности системы стимулирования работников инновационных организаций более подробно.
Денежное, материальное стимулирование активно используется организациями, в том числе и инновационными. В организациях выплачивается зарплата, начисляются надбавки, премии, которые могут быть связаны с инновационной деятельностью. Так, организации обычно выдают премии и надбавки тем работникам, которые приводят к успеху инновационные проекты, являясь членами проектных рабочих групп.
Когда используются денежные вознаграждения, они могут применяться как индивидуально, так по отношению к группе. В ситуациях, когда целая группа, команда осуществляет инновации, может очень вредить делу то, что вознаграждение получают только некоторые работники, например руководители группы, а не полностью вся группа.
Вместе с тем денежные вознаграждения, являясь очень четкими и ясными, не всегда представляют собой наилучший способ стимулировать работника вести инновационную деятельность. Изучение поведения ученых и исследователей выявило, что чрезмерно большие денежные вознаграждения могут на самом деле привести к уменьшению творческой результативности у многих из них.
В организациях же с низким инновационным потенциалом и низким уровнем инновационной активности ситуация иная. Участие в инновационном проекте порой губит там все возможности для продвижения. Работники, которые принимали участие в неудачных, не оправдавших ожидания проектах, часто оказываются вынужденными покинуть организацию. Обычный, нормальный путь продвижения в таких организациях предполагает участие в стабильной, постепенной, предсказуемой, безо всяких сюрпризов и неожиданностей работе, которая приносит небольшой, но постоянный доход. Успех в получении такого дохода ведет к служебному повышению и постепенному расширению обязанностей работника.
В наиболее инновационных организациях работники принимают участие в таком большом числе инновационных проектов, что неудачи просто неизбежны. Здесь действует принцип, что на ошибках учатся. Если человек никогда не испытывал неудачу, он никогда не научится выходить из сложных ситуаций, он никогда не научится иметь дело с людьми, попавшими в тяжелое положение. А и тот и другой опыт очень важен, и предполагается, что человек, занимающий высокое положение в инновационной организации, должен иметь такой опыт.
Социальные стимулы часто недооцениваются и используются явно недостаточно. Они могут оказывать сильные воздействия на работников, но очень немногие организации используют их настолько активно, насколько они этого заслуживают.
Примером успешного применения социальных стимулов является одна из наиболее инновационных организации - компания 3M. Тот сотрудник, который успешно разрабатывает новый продукт в этой компании, становится передовиком в его бизнес-единице. Заметим, что если работник продолжает работать над проблемой, даже когда возникают сложности и неудачи, и в конце концов достигает успеха, то он вознаграждается даже больше, чем тот, кто "напал на жилу" быстро и легко. Если работник настойчиво продолжает развивать свою идею, несмотря на повторные неудачи и несмотря на позицию высшего управления, которая не позволяет ему и дальше тратить время "зря", тогда в случае успеха работник становится настоящим героем.
Если работники получают такое социальное признание за инновационную деятельность, то они будут ее продолжать. Окружающие их люди, видя их признание за разработку инноваций, будут стараться тоже участвовать в такой деятельности. И по мере того, как новаторы будут получать социальное вознаграждение, разовьется позитивная динамика и будет поддерживаться инновационная деятельность в организации.
Другой часто упускаемый из виду тип вознаграждения - это имманентные вознаграждения. Некоторым людям, для того чтобы ощущать себя счастливыми, необходимо иметь возможность продолжать заниматься своей работой. И это важное для них вознаграждение - иметь возможность продолжать любимую ими работу. Сама по себе деятельность является имманентным, истинным, подлинным вознаграждением людям, которые ею занимаются.
Многие инновационные компании разрабатывают отдельные служебные лестницы для имманентно мотивированных сотрудников, чтобы не вынуждать их бросить свою любимую работу ради продвижения по службе. Так, они могут быть повышены в звании, ранге без перевода их в управление.
Рассмотрим основные факторы, которые определяют значительные различия между методами стимулирования инновационной деятельности.
Существуют значительные различия между методами стимулирования усовершенствований существующих продуктов и разработкой новой продукции или новой области бизнеса, т.е. различия между методами стимулирования приростных и базовых инноваций. Другими словами, применяемые стимулы должны зависеть от степени новизны или радикальности результатов инновационной деятельности.
Работники, которые развивают новые продукты и даже более того- новые виды бизнеса, находятся в другой ситуации. Во многих компаниях работники нередко рискуют своей карьерой, участвуя в рискованном инновационном проекте. Поскольку разработка радикальных инноваций приводит к высоким рискам для работников, вовлеченных в эту деятельность, постольку компаниям следует специально вознаграждать сотрудников за участие в таких инновационных проектах.
Когда работники разрабатывают новую продукцию по своей собственной инициативе, без специального поручения или разрешения организации, они могут получить неординарные вознаграждения. Такие "несанкционированные новаторы" особенно ценятся в высокоинновационных организациях, поскольку они часто позволяют компании открыть новые прибыльные виды бизнеса.
Наиболее инновационные организации имеют гибкую организационную структуру, в которой легко находится место для новых видов бизнеса. Если новый бизнес небольшой, то он может совместно использовать штат и инфраструктуру старой структур-нон единицы. По мере роста новой единицы постепенно формируется се собственный штат, и в конце концов, когда новый бизнес достаточно разрастется, он декларирует свою самостоятельность, независимость. Отделение нового бизнеса от старого не будет включать в себя каких-то резких перемен, поскольку штат новой единицы будет уже сформирован и постепенно перейдет из старой бизнес-единицы в новую.
Существуют различия между индивидуальными и групповыми вознаграждениями. Индивидуальные вознаграждения обычно оказываются наиболее подходящими в инновационных организациях, когда отдельные сотрудники развивают инновации вне рамок своей служебной деятельности. Они особенно важны в тех случаях, когда индивидам приходится преодолевать значительные барьеры и сопротивление. Такие "нелегальные инновации" могут вести к значительным индивидуальным вознаграждениям в инновационных организациях.
Естественно, что групповые вознаграждения подходят в том случае, когда успешные инновации являются результатом командных, а не индивидуальных усилий. Однако масса сложностей возникает, когда границы проектной группы размыты и неясно, где провести черту между инновационной командой и остальной организацией. Так, часто идеи изменений и усовершенствований продукции приходят не только от членов проектной команды, но и из самых различных источников - от потребителей, поставщиков, из разных частей организации.
Фактически некоторые инновационные компании фокусируют свою систему вознаграждения в основном на усилиях вести инновационную деятельность. Если работник тратит много усилий на развитие инновационного проекта и делает свое дело хорошо, то он будет вознагражден независимо от того, насколько успешной оказывается разработка инноваций. Предпринятые усилия сами по себе рассматриваются как достойные вознаграждения.
Инновационные компании прекрасно осознают, что далеко не все инновационные проекты будут успешными, поскольку такие проекты, по сути, связаны с риском и не всегда ведут к успеху. Поэтому участники проектных команд никак не наказываются и не караются в случае провала и неудачи инновационного проекта, поскольку наказание в такой ситуации отвращало бы людей от инновационной деятельности. Следовательно, если компания намерена продолжать инвестиции в рискованные инновационные проекты, ей следует вознаграждать усилия, предпринимаемые для их реализации.
Конечно, если работник много раз подряд ошибается, не может достичь успеха, то может возникнуть вопрос о его способностях. Но случайные неудачи или даже повторяющиеся неудачи, сопровождаемые успехами, рассматриваются как норма в инновационных организациях. На ошибках своих инновационных проектов учатся наиболее инновационные компании. Они накапливают большой объем новых знаний посредством удержания работников, которые участвовали в "неудачных" проектах. Наоборот, наименее инновационные компании иногда увольняют работников, если проектные команды не могут достичь поставленных целей, и тем самым они теряют те знания и опыт, которые были накоплены работниками в сложных процессах развития инноваций.
. Культура инновационной организации
стимулирование персонал инновационный непрерывный обучение
Корпоративная культура - это в значительной степени набор неписаных правил, действующих в данной организации. Но никакие правила не могут охватить всех возможных ситуаций. Иногда работники должны действовать по своему усмотрению. При этом их действия в определенной степени зависят от их представлений о том, чего ждет от них организация. Эти представления формируются посредством утверждения определенных целей и принципов, а также распространения каких-то историй из жизни организаций, конкретных примеров и образцов поведения работников.
Культура организации в принципе может или поддерживать и поощрять инновационную деятельность, или, напротив, препятствовать ей.
В наиболее инновационных организациях все делается для того, чтобы обеспечить поддержку инновационной деятельности со стороны культуры организации:
существуют явно выраженные цели и принципы организации, поощряющие инновационную деятельность;
менеджеры постоянно приводят и анализируют примеры из жизни организации, которые иллюстрируют важность инновационной деятельности;
сами менеджеры стараются подавать примеры ответственного отношения к развитию инноваций и др.
В наименее инновационных организациях ситуация противоположная:
общие принципы деятельности организации не выражают поддержку инновационной деятельности;
никогда не приводятся примеры, которые бы настраивали работников на инновационную деятельность, а напротив, распространяются примеры из жизни организации, которые указывают на опасность риска, на то, что работники могут быть уволены из организации, если риск окажется неоправданным;
сами менеджеры никогда не подают положительных примеров поддержки инновационной деятельности.
Рассмотрим ряд измерении корпоративной культуры, которые оказывают существенное влияние на эффективность инновационной деятельности. Во-первых, остановимся на измерениях культуры, которые влияют на поведение внутри организации.
Сопротивление инновациям или поддержка их. Менеджеры организации могут активно поддерживать инновации, а могут действовать таким образом, что будут препятствовать инновационной деятельности. Часто используемый способ для поддержки инноваций заключается в распространении примеров положительного опыта инновационной деятельности, пропагандировании успешных прецедентов.
Приводя такие примеры, менеджеры тем самым иллюстрируют несколько положений. Во-первых, инновации важны для организации, она развивается во многом на базе инновационной деятельности; во-вторых, такая деятельность может быть очень сложной, могут возникнуть большие технические и экономические проблемы; в-третьих, такие проблемы можно преодолеть, если проявить настойчивость и упорство.
Четкие или неопределенные распоряжения в отношении инновационной деятельности. В наиболее инновационных организациях менеджеры дают четкие, последовательные указания в отношении инновационной деятельности и участия в инновационных проектах. И это очень важно, поскольку в таком случае ни у кого в организации нет основания считать, что разработка инноваций или участие в инновационном проекте может повредить его карьере.
Страх как средство управления. Некоторые организации имеют культуру управления, основанную па страхе, когда многие работники явно боятся своего руководителя. Уже при его появлении они часто напрягаются и замолкают.
Необходимо отметить, что существует ряд авторов, которые в своих работах рекомендовали использовать страх как движущий фактор инновационной деятельности. Страх может как сдерживать, так и в определенной степени стимулировать инновационную деятельность (например, страх утратить конкурентное преимущество, проиграть конкуренту, страх быть вытесненным с рынка, страх потерять свою работу и т.п.), это палка о двух концах. Важно уметь определить, когда и как использовать такое действенное средство.
Готовность обсуждать и изменять свои убеждения и поведение. Для наиболее инновационных организаций характерно то, что их менеджеры склонны обсуждать и изменять свои убеждения и поведение, и именно это является нормой их организационной культуры. На индивидуальном уровне это проявляется в том, что работники подвергают проверке свои убеждения и представления, и если оказывается, что они неправильны, то корректируют, изменяют их.
Умение выслушать. Умение внимательно слушать является важной чертой корпоративной культуры, способствующей инновациям. Подчиненные часто приходят к менеджерам, чтобы обсудить идеи, которые еще не вполне сформировались. Если менеджер внимательно выслушает работника и поможет ему развить идеи, то может получиться интересный результат. Но если менеджер выслушает невнимательно и упустит идею, то работник вернется к своему рабочему месту, положит свои исследования и идеи в "долгий ящик" и они никак не сработают.
Иногда менеджеров специально учат умению слушать. Они учатся выслушивать своих подчиненных таким образом, чтобы помочь им развить еще не вполне сформировавшиеся идеи, способствовать творческой активности в малых группах.
Распределение заслуг в случае успеха. Компании отличаются по тому, как они определяют заслуги и вину. То, как компания реагирует на успехи и неудачи работников, может существенно воздействовать на ее инновационную деятельность. Обычно компании вознаграждают успех, менеджеры успешных проектов получают продвижение и вознаграждение. Но при этом иногда игнорируются сами проектные группы.
Следующая ситуация довольна типична. Менеджер проекта в случае успеха проекта получает большую премию (известны случаи - до 95% всего вознаграждения за успех проекта), он может также значительно продвинуться по служебной лестнице. Но что получает проектная группа? Часто ее члены получают небольшие премии, при этом, как правило, не получая какого-то существенного продвижения. И это не без основания воспринимается как несправедливость. Такая система вознаграждения демотивирует проектную группу, но она не очень выгодна и менеджеру проекта, если учесть долгосрочные выгоды и перспективы.
Более инновационные организации стремятся более справедливо вознаграждать успех. Например, они сразу различают тех новаторов, которые работают индивидуально, и тех, кто работает в группе. Индивиды, которые самостоятельно разрабатывают инновации, получают индивидуальные вознаграждения. Если инновацию развивает группа, то она же и получает вознаграждение. Группа может получить премию, которую она сама делит между своими членами.
Вина, риск и право на ошибку. Реакция на неудачу различается еще сильнее в разных организациях, чем реакция на успех. В наиболее инновационных организациях работники в таких случаях даже ничего не замечают, поскольку такая ситуация вполне обычна. Только в том случае, если проект был среди тех, куда были инвестированы основные средства организации, досрочное прекращение проекта будет сильно ощущаться и переживаться.
Организационная культура в отношении потребителей. Основное измерение отношения к потребителю - это степень доверия. Когда между компанией и ее потребителями создана атмосфера доверия, тогда велика вероятность, что потребители поделятся своими идеями с компанией и между ними установится полезная обратная связь, т.е. будет происходить свободный обмен информацией. Способствуя усилению информационных потоков, доверие между потребителями и компанией ведет к усилению инновационной деятельности в ней.
Необходимо отметить три аспекта управления отношениями с потребителями инновационной продукции, которые существенно влияют на степень доверия потребителей, а именно: выполнение обещаний, методы работы с жадобами, способы осуществления продаж компанией.
Обычно инновационные организации следуют политике уважения любого обещания, сделанного работником организации потребителям. Обещания не пересматриваются, их не забирают обратно, они выполняются. Если работник организации пообещал потребителю слишком много или его обещания оказались слишком дорогостоящими, то его постараются обучить или подсказать, что имеет смысл обещать. Но будут приложены все усилия, чтобы не забирать назад данное уже обещание. Потребители реагируют на это очень благосклонно. Результаты опросов потребителей показывают, что они часто отмечают это как основную причину обращения в данную организацию, поскольку могут доверять словам и обещаниям работников организации.
Инновационные организации часто разрабатывают такие методы работы с жалобами, которые помогают создать атмосферу доверия между организацией и ее потребителями.
Управление изменениями организационной культуры. Организационная культура часто рассматривается как практически неизменная черта, характеристика организации. Однако культура организации, основанная главным образом па неписаных правилах и обычаях, все же медленно изменяется. Важно подчеркнуть, что некоторым организациям удается достаточно успешно управлять этими процессами.
В заключение обсуждения проблем управления корпоративной культурой в инновационной организации остановимся на одной из ее ключевых черт и составляющих - развитии культуры непрерывного обучения и изменений.
В модели управления инновационной организацией обучение является тем элементом, который связывает воедино стратегию, инновационный процесс, ресурсы и организационную структуру. Именно обучающая среда позволяет организации непрерывно получать те преимущества, которые предоставляет инновационная деятельность. Такая непрерывность требует постоянного потока новых идей и представлений и эффективных путей их коммерциализации, раскрытия их рыночного потенциала. Но стимулирование количества новых идей и взглядов не должно сопровождаться понижением их качественных показателей. Поток новых идей должен формироваться путем использования эффективных механизмов отбора и развития наиболее перспективных идей. В итоге стратегия сочетается с инновационным процессом и творческим использованием ресурсов, которые находят поддержку в эффективной и гибкой инновационной структуре. Использованный таким образом поток новых идей выдвигает новые требования к его пополнению, обеспечивая развитие организации, основанное на знаниях.
Можно изменить структуру организации, ее бизнес-единицы и подотчетность и при этом сохранить целостность организации именно благодаря сетям - этому важнейшему элементу инновационной организации.
Целью инновационной организации является интеграция новых сотрудников посредством их гармоничного вовлечения в работу. Посредством общеорганизационной обучающей сети работники приобретенной компании могут быстро воспринять технологии, процессы, культуру, свойственные данной компании, становясь равноправными ее членами. Это способствует усилению чувства собственною достоинства и уверенности в себе у новых работников, и они быстро и безболезненно вливаются в новый коллектив. Менеджеры отмечают, что распределенные обучающие сети организации позволяют им учиться на своем опыте, а также на опыте их подрядчиков, поставщиков, партнеров и потребителей и, кроме того, на опыте других компаний.
Активная инновационная деятельность - это не какое-то статическое состояние организации, к которому она стремится и однажды раз и навсегда достигает. Это - динамическое состояние, которое можно поддерживать только тогда, когда вся организация постоянно вовлечена в процесс непрерывного обучения. Можно сказать, что инновационная организация должна быть вечным двигателем обучения.
Организация должна создать обстановку постоянного обучения, развивать свою способность постоянно совершенствовать процессы генерации и распространения знаний, свои технологические и инновационные платформы, основные умения и навыки. В свою очередь, эти элементы могут получить развитие только в такой среде, в которой новые идеи и знания являются важнейшими ресурсами, и эти ресурсы эффективно управляются и используются в масштабах всей расширенной организации.
Вывод
Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.
Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.
Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.
Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.
Список литературы
1.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент Питер 2009
.Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент ИНФРА-М 2008
.Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации//Управление персоналом, 2008
.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М., 2008
.Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом, 2008г.
.Генкин Б.М., Конакова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом. 2009