Особенности управления персоналом инновационной организации
Содержание
Введение
1.Состав персонала
инновационной организации
2.Элементы системы
управления персоналом
3.Система мотивации
персонала
Заключение
Список используемой
литературы
Введение
Управление
персоналом инновационной организации включает в себя множество проблем. Так,
хотя материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях,
существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников.
Важная роль в
управлении персоналом отводится оцениванию, обучению, управлению карьерой.
Кроме того, ни одна организация, а тем более инновационная, не может заранее
знать, как работникам следует вести себя в каждой конкретной ситуации. Поэтому
в большинстве организаций развиваются общие правила поведения, которые могли бы
быть применимы и помочь во многих ситуациях и которые становятся частью
присущей организации культуры.
В данной
работе будут выделены основные элементы системы управления персоналом
инновационной организации, рассмотрены такие элементы, как оценивание,
обучение, управление карьерой, денежные вознаграждения и другие типы стимулов,
вопросы культуры инновационной организации.
На
заинтересованность работников в инновационной деятельности воздействует
множество факторов. Стимулы, цели, положительные примеры развития персонала,
системы оценивания – все это может воздействовать на желание работников
рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации
таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных
к инновационной деятельности.
1. Состав
персонала инновационной организации
Производственная
структура организации представляет собой сочетание производственной и
организационной структур.
Производственная
структура организации - совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих
подразделений организации, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее
«выход»- готовый продукт, новшество.
Организационная
структура – совокупность отделов и служб, занимающихся построением и
координацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и
реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного
проекта.[1]
Специфическими
для инновационной деятельности по сравнению с традиционной являются такие
группы работников, как:
• научный
руководящий персонал;
• научные
работники;
• научно-технический
и научно-вспомогательный персонал;
• технические
специалисты – разработчики по различным профессиям и специальностям
(конструкторы, технологи, программисты, электрики).
Научные
работники – лица систематически занятые научной или научно-педагогической
деятельностью в научных учреждениях, высших учебных заведениях, на предприятиях
и в организациях. К ним относятся все лица, имеющие ученую степень или ученое
звание, независимо от места и характера их работы; лица, ведущие
научно-исследовательскую работу в научных учреждениях и научно-педагогическую
работу в высших учебных заведениях, независимо от наличия ученой степени или
звания, а также специалисты промышленных предприятий, проектных,
проектно-конструкторских и проектно-технологических организаций, не имеющие
ученой степени или звания, но ведущие научную работу. В числе научных
работников не учитываются техники и лаборанты, не имеющие высшего образования,
аспиранты и стажеры-исследователи, а также лица из состава
научно-вспомогательного персонала, привлекаемые для выполнения лишь опытных и
экспериментальных работ.
Особые
требования предъявляются и к работникам кадровых служб научных учреждений. По
своим функциям кадровые службы давно переросли отделы по хранению кадровой
документации, с которой их деятельность начиналась. Основным содержанием их
работы становится: планирование потребностей в персонале, активные методы
набора и найма, управление потерями, анализ текучести, развитие кадров (подготовка
и повышение квалификации, планирование карьеры). Учет и делопроизводство не должны
занимать более 10 % фонда рабочего времени кадровых служб. Соответственно
меняется и состав кадровых служб. Если раньше преобладал конторский персонал в
задачу которого входило получение, обработка и хранение информации о персонале,
то в настоящее время в кадровых службах возрастает численность психологов,
специалистов в области методов оценки и обучения, консультантов по планированию
карьеры и т.д. [2]
В
номенклатуру должностей научных работников входят: главный научный сотрудник,
ведущий научный сотрудник, старший научный сотрудник, научный сотрудник,
младший научный сотрудник.
Научные
работники классифицируются по специальностям, соответствующим 23 отраслям науки
– физико-математические, химические, экономические, технические и т.д.
Распределение
научных работников по уровню квалификации образует квалификационную структуру.
В качестве показателей квалификации используются официальные ученые степени –
кандидат наук, доктор наук и звания – доцент, профессор, член-корреспондент
РАН.
В последние
годы в российской статистике науки выделяют персонал, занятый НИР. Сюда
относятся четыре категории работников: исследователи, техники, вспомогательный
персонал (библиотекари, работники патентных служб, лаборанты, и т.д.), прочий
персонал (работники хозяйственных служб, канцелярии, материально-технического снабжения
и т.д.).
В науке
больше, чем в любой другой сфере деятельности, успех зависит от индивидуальных
способностей научных работников и степени их подготовки. Это усложняет процесс
управления в научных учреждениях. К тому же в нашей стране в последнее время
зачастую сами сотрудники ищут источники финансирования. Сейчас такими
источниками являются в основном гранты фондов и зарубежные контракты.
2. Элементы
системы управления персоналом
Цель
кадрового планирования – обеспечить организацию нужным количеством людей
нужного профиля и в нужное время.
Кадровое
планирование – неотъемлемая часть стратегического инновационного планирования.
Это особенно важно в связи с высокой стоимостью инноваций и высоким риском, с
повышенными требованиями к качеству специалистов. Особенностью кадрового
планирования в этом случае является то, что на первых фазах инновационного
процесса отсутствует достаточно полная информация, позволяющая определить все должности.
В этом случае определяется профессиональный профиль нужных специалистов с
описанием требуемого образования и опыта, на основании такого описания
составляются должностные инструкции в первом приближении.
Здесь могут
применяться методы аналогии, когда сравниваются различные фирмы сходного
профиля, исследуя и анализируя инновационную деятельность которых можно
определить и ориентировочный состав специалистов и взаимосвязь между планированием
человеческих ресурсов и эффективностью инновационной деятельности фирмы. В
процессе диффузии инновации методы аналогии наиболее часто используются
фирмами, относящимся к «раннему большинству» и «отстающим», которые ориентируются
на фирмы- «пионеры» (ранние реципиенты).[3]
Для фирм,
работающих в условиях постоянных изменений, развития, инновационной
деятельности, роль кадрового планирования приобретает наибольшее значение.
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
• Сколько
работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование
потребности в кадрах)?
• Каким
образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая
социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?
• Каким
образом можно использовать работников в соответствии с их способностями
(планирование использования кадров)?
• Каким
образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров
для выполнения квалифицированных видов работ (планирование кадрового развития)?
• Каких
затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию
персонала)?
С точки
зрения системного подхода главной составляющей организации является система
человеческих ресурсов. Прочие составляющие организации – информационные,
материальные, технологические будут неэффективными, в случае если человеческая система
не отвечает критериям, требованиям, задачам инновационного процесса.
При
укомплектовании людьми нового направления производственной деятельности
предприятия возможны два источника кадровых ресурсов – внешняя и внутренняя
среда.
С точки
зрения меньшего сопротивления со стороны коллектива организации изменениям,
неизбежным при проведении инноваций, целесообразно наилучшим образом
использовать внутренние кадровые резервы. При этом необходимо ответить на
вопросы:
• Каким
образом можно использовать работников в соответствии с их способностями?
• Каким
образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров
для выполнения квалифицированных видов работ?
Для
своевременного и эффективного решения данных вопросов менеджер по кадрам
создает систему кадровой работы по развитию и использованию внутренних кадров
(РИВК), являющуюся частью системы кадрового менеджмента.
Система РИВК
состоит из основных подсистем: резерв на выдвижение – подбор и подготовка
резерва квалифицированных научных, инженерных, рабочих кадров на выдвижение; ротация
кадров – перемещение сотрудников по горизонтали организации из одного
функционального подразделения в другое со сменой специальности; наставничество
– привлечение опытных и высококвалифицированных сотрудников для
профессионального обучения молодежи; обучение – организация непрерывного
обучения или повышения квалификации с отрывом или без отрыва от производства.
Зарубежные
менеджеры полагают, что непрерывное образование и развитие руководителей и их
сотрудников определяют величину экономического роста фирмы. Разработкой прикладных
задач непрерывного обучения кадров менеджеров занят ряд исследователей.
Обучение по
смежным профессиям, переобучение и переориентация работников являются
нормальным явлением для инновационной деятельности, прежде всего в связи с
постоянным изменением техники и технологии производства. Для разработчиков
важно знание смежных профессий, поскольку многие инновации делаются на «стыке»
различных научных отраслей.
Основной
формой подготовки научно-педагогических и научных кадров являются аспирантура и
докторантура. Аспирантура – форма подготовки кандидатов наук в системе
послевузовского профессионального образования. Она открывается в учреждениях
высшего профессионального образования, имеющих государственную аккредитацию, и
научных организациях, имеющих государственную лицензию на право ведения
образовательной деятельности. Срок обучения в очной аспирантуре не должен
превышать трех лет, а в заочной аспирантуре – четырех лет.
Докторантура
– одна из форм подготовки научно-педагогических и научных кадров вышей
квалификации – докторов наук. Подготовка докторантов ведется в очной форме и ее
срок не должен превышать трех лет.
Стажировка –
повышение квалификации или обучение новой профессии путем практической работы в
другом подразделении организации или на стороне.
Аттестация –
комплексная оценка квалификации, уровня знаний, деловых, профессиональных,
личностных качеств, выявление способностей сотрудника. При аттестации
работников учитываются эффективность и качество их труда, личный вклад в
развитие науки и техники – патенты, заявки, публикации, участие в научных
семинарах и конференциях, и т.д.[4]
Конкурсы –
организация показательных профессиональных соревнований среди сотрудников с
целью стимулирования повышения квалификации, выявления лучших показателей
работы как критериев самооценки сотрудников, оценки сотрудников при
аттестациях, оценки качественного уровня данной деятельности в организации по
сравнению с другими организациями.
Однако не во
всех случаях удается подобрать на планируемые в инновационном процессе
должности людей из внутренней среды. Тогда необходимо создать систему
привлечения работников со стороны (ПОРС), которая укрупненно включает этапы:
• определение
источников внешних источников рабочей силы;
• разработка
систем заказа и связи (публикация объявлений в средствах массовой информации,
заключение контрактов с ВУЗами, организация работы студентов во время практики,
установление договоров с консультационными и рекрутинговыми компаниями).
Третьей
важной системой кадрового менеджмента является система отбора кадров, которая
включает мероприятия:
•
собеседование, как наиболее широко применяемый метод. Однако существуют
проблемы психологических "шумов", которые снижают эффективность
собеседований как метода отбора кадров;
• испытания,
показывающие на сколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу;
•
тестирование как разновидность испытаний, производящее оценку психологических
характеристик человека: уровень интеллекта, тип темперамента, тип мышления,
какие-то частные характеристики – агрессивность, энергичность и т. д.;
•
аналитический метод как заключительный, основанный на анализе информации,
полученной из резюме, анкет, рекомендательных писем, собеседования, испытаний и
т. д.;
• определение
критериев отбора. Данная процедура логически связана с предыдущей и выполняется
параллельно ей. При этом очень важно соблюсти баланс между психологической
оценкой и оценкой профессиональных свойств. Менеджеры по кадрам, обычно профессиональные
психологи, зачастую преувеличивают значение психологической оценки перед
профессиональной;
•
планирование проведения процедур отбора, определение состава комиссии, места,
времени.
В
инновационной деятельности гораздо более важно, чем в какой- либо другой,
сформировать команду, способную совместно решать сложные творческие задачи.
Прежде всего,
здесь необходимо наличие катализатора – человека или группы людей,
инициализирующих и стимулирующих творческий процесс. Наиболее эффективными
катализаторами являются предприниматель, руководитель предприятия, менеджер по
инновациям.
Затем
необходим когнитариат – группа людей, ключевой ресурс инновации,
обеспечивающий, с одной стороны, стабильность организации за счет глубоких
профессиональных знаний, опыта, умений, но, с другой стороны, гарантирующий
высокий коэффициент развития организации за счет стремлений к
совершенствованию, адаптивности, гибкости, восприимчивости нового, активности.
Ядром
когнитариата являются творческие личности – прометеи, генераторы, которые
способны вырабатывать качественно новые идеи. Исследования проведенные в
российских научных учреждениях показывают, что только 3% являются генераторами
идей, активными эрудитами – 10%, ремесленниками – 87%.
Талантливые
люди выделяются и особенностями личности – независимостью в суждениях, чувством
юмора, неподчинению власти, нестандартностью мышления, увлеченностью одним в
ущерб другому, любовью к развлечениям для выхода «иррациональных» импульсов.
Также в команду
должны входить люди не только инициирующие творческий процесс, но продолжающие
и обеспечивающие его: помощник; координатор; модератор (оппонент, критик); контролер;
шлифовщик; исполнитель.
Так в
инновационной команде должны выполняться функции:
• инициация и
стимулирование инновационного процесса – катализатор;
• развитие,
оформление, доведение новых идей до степени интеллектуального продукта –
шлифовщики и исполнители, выполняющие работы по сбору необходимых знаний,
анализу, синтезу, проектированию;
• критику и
контроль идей и интеллектуального продукта – модераторы, контролеры;
• связь с
горизонтальными подразделениями организации и с внешней средой – координаторы;
• обеспечение
внутренней и внешней поддержки – помощники (аниматоры), координаторы.
Если
рассматривать отдельно научную деятельность, то, как показывает практика,
наличие сильного ученого, являющегося хорошим генератором идей или хорошим
катализатором, приводит к концентрации вокруг него научных коллективов. В
противном случае, в научных учреждениях обычно наблюдается автономия отдельных
ученых и групп. Руководитель при этом выполняет роль координатора.
Наибольший
эффект достигается если талантливый ученый имеет профессионального помощника –
опытного и инициативного менеджера, берущего на себя административную работу.
При этом по отношению к научным работникам рекомендуется применение
демократичного или даже либерального стиля управления с сочетанием
индивидуального подхода. Как показывают исследования, 15-20 % ученых не могут
работать в условиях строгой регламентации.
3. Система
мотивации персонала
По мере
развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все
сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли
и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый
человек сам должен определять свое поведение.
В данном
случае мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой
управления персоналом, а создание условий для более полного выявления его
трудового потенциала приобретает ключевое значение для жизнеспособности фирм.
Мотивация –
это процесс побуждения к деятельности для достижения общих целей.
Система
мотивации инновационной деятельности рассматривается, прежде всего, с точки
зрения мотивации творчества.
Мотивация
творчества основана на следующих стимулах:
•
биологических;
•
экономических;
•
социально-психологических;
• идеальных.
Биологические
стимулы творчества на уровне личности – это желание экономить силы, энергию. Но
на уровне организации – это уже экономия ресурсов.
Биологический
стимул на уровне личности имеет большое значение в инновационной деятельности
предприятия. Результат его проявления – небольшие модификационные внутрипроизводственные
инновации, такие как усовершенствование средств труда, технологических
процессов, рабочего места. Но в сумме такие рацпредложения могут дать значительный
эффект.
Экономические
стимулы – это прямые (денежные) и косвенные (через свободное время)
материальные выгоды. Для инновационного предпринимателя, организующего
венчурные фирмы, прямой материальный стимул является основным. То же самое
можно сказать о менеджерах по инновациям.
Среди ученых
также выделяют наличие прагматиков, которые могут быть ценными и
высококвалифицированными специалистами, но творческий труд для них в основном
является средством достижения материальных жизненных целей. Для многих научных
работников большое значение может играть косвенный экономический стимул, поскольку
творческим личностям очень важно иметь свободный режим дня и дополнительное
время для саморазвития.
Стимулы
служебного продвижения, развития карьеры активно увязываются в инновационных
организациях с участием в инновационной деятельности. Никто не может продвинуться
по служебной лестнице или достичь высокой должности, если он не вносит
постоянный вклад в инновационную деятельность такой организации. Этот вклад
может быть сделан или путем участия в инновационных проектах, или другим
способом.[5]
Социально-психологические
стимулы – это наличие единомышленников, признание среди ближнего и дальнего
социального окружения, наличие научных степеней и званий. Люди активно участвующие
в инновационном процессе стремятся к самовыражению, достижению высоких
результатов. Причастность к созданию нового, передового, общение с творческими,
интересными людьми также являются значительными социально-психологическими стимулами
в инновационной деятельности.
Идеальные
стимулы – это желание познать новое, не ведомое ранее, открыть истину, создать
новое. Особенностью инновационной деятельности по сравнению с рутинной,
традиционной является наличие энтузиастов – людей, для которых сам процесс
познания, освоения нового является самоценным, является способом реализации.
Для таких людей мотивация переходит в самомотивацию.
Для
прагматиков стремление к знаниям имеет экономическое обоснование, так как
знания дают возможность профессионального роста, повышения материального
благосостояния, дают власть над людьми. Участие же в инновационной деятельности
предоставляет возможность совершенствовать свои теоретические и практические
знания и навыки.
Особенностью
инновационной деятельности является непредсказуемость результатов, которые
могут быть как положительные, так и отрицательные. Научно-исследовательские
работы могут долгое время не давать желательных результатов. Таким образом,
перед научным менеджером стоит сложная задача мотивировать сотрудников на долговременные
работы, вселять в них уверенность своим оптимизмом и энергией.
Инновационные
компании осознают, что не все проекты будут успешными, поэтому участники
проектных команд никак не наказываются и не караются в случае провала и неудачи
инновационного проекта, поскольку наказание в такой ситуации отвращало бы людей
от инновационной деятельности. Следовательно, если компания намерена продолжать
инвестиции в рискованные инновационные проекты, ей следует вознаграждать
усилия, предпринимаемые для их реализации.
Заключение
В данной
работе были рассмотрены такие аспекты управления персоналом в инновационной
деятельности как: состав персонала ИО, элементы системы управления персоналом,
значение и основные вопросы кадрового планирования, учет личностных и
творческих аспектов, система мотивации и стимулирования персонала.
Активная
инновационная деятельность- это не какое-то статическое состояние организации,
к которому она стремится и однажды раз и на всегда достигает. Это –
динамическое состояние, которое можно поддерживать только тогда, когда вся
организация постоянно вовлечена в процесс непрерывного обучения.
Организация
должна создать обстановку постоянного обучения, развивать свою способность
постоянно совершенствовать процессы генерации и распространения знаний, свои
технологические и инновационные платформы, основные умения и навыки.
В свою
очередь эти элементы могут получить развитие только в такой среде, в которой
новые идеи и знания являются важнейшими ресурсами, и эти ресурсы эффективно
управляются и используются в масштабах всей расширенной организации.
Список
используемой литературы
1.
Дорофеев
В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент. Пенза: Издательство пенз.
Гос. Ун-та, 2005.
2.
Инновационный
менеджмент. Под ред. С.Д. Ильенковой, - М.: Юнити, 2006.
3.
Сурин
А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2008.
4.
Управление
инновациями. Теория и практика. Ю.В. Вертакова, Е.С. Симоненко. Эксмо,2008.
5.
Фатхутдинов
Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер,2006.
[1]
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер,2006.
[2]
Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С.
Д. Ильенковой, – М.: Юнити, 2006 г.
[3]
Управление инновациями. Теория и практика. Ю.В. Вертакова, Е.С. Симоненко.
Эксмо,2008.
[4]
Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент. Пенза: Издательство
пенз. Гос. Ун-та, 2005.
[5]
Сурин А. В., Молчанова О. П. Инновационный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2008.