Управленческая команда в организации
Негосударственное
образовательное учреждение высшего профессионального образования
Московский
психолого-социальный институт
Факультет
государственного и муниципального управления
Кафедра
государственного и муниципального управления
Курсовая
работа
по
дисциплине: «Теория управления»
на тему: «Управленческая
команда в организации»
Москва 2010
г.
Введение
Актуальность темы исследования. Различные формы командного
управления - предмет пристального внимания и ученых, и практиков-управленцев.
Главная причина такого интереса ясна: высокая динамичность технологических,
экономических и социальных процессов требует радикального пересмотра таких
понятий как управление и организация, вызывает к жизни новые управленческие
концепции.
Сегодня длительная процедура принятия финансовых решений может привести
не только к упущенной выгоде, но многомиллионным убыткам. По оценкам экспертов,
только в результате реструктуризации российских предприятий и организаций можно
повысить производительность труда не менее чем в 2-3 раза и обеспечить реально
высокую эффективность производственно-хозяйственной деятельности.
Руководители и собственники современных предприятий осознают, что
экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и
эффективных технологий, но и может быть обеспечен за счет использования
управленческого ресурса - новых технологий управления. Одной из таких
технологий является организация управления организацией - посредством создания
высокоэффективных управленческих команд.
В связи с этим особую актуальность приобретают исследования, направленные
на выявление условий, в которых возможны и эффективны новые коллективные формы
управления, их взаимодействие и сосуществование с управленческими традициями
России.
При всем многообразии теоретических подходов и практических методов
решения данных задач в разнообразных условиях, как показывает западная
практика, наибольший эффект приносит создание команд, нацеленных на решение
конкретных проблем организации. Именно команда становится ядром, осваивающим
производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим
новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим
новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства
и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего.
Степень научной разработанности проблемы. Проблемам, связанным с
формированием управленческой команды посвящены многочисленные научные
публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов по
командообразованию.
Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в
построение модели формирования команд, являются работы следующих видных
российских и зарубежных авторов: А.А. Авдеев рассматривает технологии
формирования команды, Е.П. Валь изучает проблемы эффективной мотивации
персонала, Т.П. Галкина рассматривает вопросы группового управления, Т.Д.
Зинкевич-Евстигнеева - автор тренинговых программ по деловым коммуникациям,
командообразованию, инновационному менеджменту, соавторы предыдущего
специалиста Д.Ф. Фролов и Т.М. Грабенко изучают вопросы командообразования,
В.В. Исаев рассматривает вопросы организации работы команды управления
проектом, вопросы фирменной культуры, технологии формирования работоспособных
команд, В.И. Корниенко разработал курс «Формирование управленческой команды».
Этот курс успешно реализуется как в Российской академии государственной службы
при Президенте РФ, так и в других учебных заведениях. Имеет более 40
публикаций, используемых в педагогической деятельности и управленческой
практике, М.В. Красностанова разработала современные методы оценки персонала,
Ю.Н. Лапыгин последнее десятилетие посвятил формированию научной школы,
ориентированной на стратегическое развитие организаций.
Объект исследования - управленческая команда
Предмет исследования - процессы формирования управленческой
команды в организации их деятельность.
Цель исследования - теоретическое обоснование управленческих команд в организации
и выработка предложений по созданию эффективных управленческих команд.
Задачи исследования:
- раскрыть понятие и сущность управленческих команд в организации;
показать важнейшие этапы командообразования и методы формирования
управленческих команд;
- выявить условия для эффективного существования управленческой команды;
выявить и проанализировать проблемы деятельности управленческой команды в
процессе работы;
рассмотреть способы и методы для повышения эффективности управленческой
команды;
выявить проблемы формирования управленческих команд на российских
организациях.
Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка
используемой литературы.
Глава 1. Теоретические основы исследования управленческой
команды в организации
1.1 Понятие и сущность управленческой команды
Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку
управленческой пирамиды организации (группа топ-менеджеров во главе с
генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и
при этом образуют полноценную команду.
Команда
- это социальная группа, члены которой доверяют своему лидеру. [Калабин А.
Управленческие команды в бизнесе [Электронный ресурс] / Режим доступа: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461
<#"512701.files/image001.gif">
Рис. 1 - Набор проектов для формирования профессиональной управленческой
команды
Проект
по формированию профессиональной управленческой команды, безусловно, далеко не
прост, но чрезвычайно выгоден для решения с точки зрения среднесрочной и
долгосрочной перспектив. Так, например, при правильном подходе эффект начнет
проявляться не ранее, чем через 6 месяцев, а весь проект лучше планировать на 2
года. Это позволит не только правильно включить его в бюджет (да, к сожалению,
бесплатных решений не предусмотрено, есть такая проблема), но и обойтись без
резких движений, не нервировать участников бизнеса более чем это необходимо. Да
и человеку вообще свойственна некоторая инерционность, это тоже необходимо
учитывать. [А. Фридман. Первым лицам организации посвящается [Электронный
ресурс]/ Режим доступа: <#"512701.files/image002.gif">
Рис. 2 - Виды возможных взаимоотношений руководителей и компании
управленческий команда руководитель взаимоотношение
Одним из возможных видов взаимоотношений руководителей и компании
является конфронтация.
Если руководитель находится в состоянии конфронтации с организацией, то
это проявляется в нарушении им четко установленных корпоративных правил (не
факт, что написанных). Правда, важно различать «конфронтационное» поведение и
«ошибочное» поведение. Разница, как говорится, небольшая, но существенная.
Конфронтацией принято считать неподобающее действие в том месте, где
существуют правила, которые описывают стандарты поведения. Ошибкой же считается
неправильное действие при отсутствии четких норм правильного поведения. Кстати,
именно поэтому за ошибки не следует наказывать. Если они начинают повторяться,
то это пространство целесообразно «разлинеить» при помощи четких правил, снизив
тем самым уровень неопределенности. В итоге можно будет отделить агнцев от
козлищ: первые начнут соблюдать правила, вторые - станут их нарушать. Но - уже
не смогут дискутировать по поводу ранее имевшей место неопределенности.
Для оценки реальной ситуации всегда рекомендуется использовать несложное
правило:
· 1 нарушение - случайность;
· 2 нарушения - закономерность;
· 3 нарушения - статистика.
Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.
Так, например, типичным примером конфронтации являются такие хорошо
знакомые всем явления как опоздания или нарушения сроков сдачи отчетов. Иные
руководители этим даже бравируют, нарушая те или иные нормы достаточно
демонстративно.
Причины конфронтационного поведения разнообразны, но их можно обобщить в
один вектор: руководитель недоволен теми или иными «параметрами» своего
положения в организации и, сопротивляясь корпоративным нормам, поднимает свое
«эго». А заодно и сигнализирует о том, что недоволен. Иногда это гораздо проще
сделать посредством сопротивления чему-то, чем, выполняя что-то. Особенно, если
обладаешь определенным набором ресурсов, а любой руководитель им обладает.
Если конфронтационное поведение руководителя достаточно устойчиво, то это
таит определенную опасность. Дело не только в последствиях самого нарушения
правил как такового. Ну, действительно - какой вред в том, что руководитель
опаздывает? А если при этом не происходит других отрицательных явлений?
Но, если система корпоративного управления не может справиться с
нарушением своих же правил, то это наглядно демонстрирует всем участникам не
только слабость власти, но и то, что правила можно нарушать в
принципе. А это уже намного опаснее самого нарушения. Действительно - если
можно нарушить правило, то почему надо соблюдать договоренности? Стараться?
Прикладывать усилия? И сам руководитель, и остальные сотрудники начинают делить
правила на обязательные и необязательные. Как вы понимаете, руководствуются они
при этом не только и не столько интересами дела, а, скорее, своими личными
мотивами и стремлением делать/ не делать что-либо. И получается, что бизнес
становится малоуправляемым, появляется большой «управленческий люфт», так как
никогда нельзя предвидеть, какое соглашение или установка будут нарушены в каком
случае, насколько и кем. Персонал начинает напоминать группу гурманов возле
«шведского стола»: каждый выбирает, что, когда и насколько он будет выполнять.
Единственным сдерживающим фактором становится персональная совесть, а этот
«узел» весьма ненадежен. Кроме того, следует помнить, что для подавляющего
большинства людей совесть является величиной отнюдь не абсолютной, а
относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает
«совесть» организации по отношению к нему самому и, соответственно, определяет
величину своих встречных обязательств. Согласитесь, что такая ситуация
открывает большой простор для расхождений в ожиданиях организации и персонала.
Так же руководитель может находится в состоянии саботажа.
Саботажем принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но
- выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями.
Например: если руководитель не согласен с той или иной задачей, но не
рискует отказаться от выполнения в открытую, то он обустраивает все таким
образом, чтобы в результате доказать неправильность, некорректность задания и
неправоту отдававшего распоряжение. При этом он как бы ни при чем и разводит
руками: вот, дескать, мы старались, но…….
В сравнении с конфронтацией, саботаж является свидетельством
менее негативного настроя руководителя по отношению к организации, но часто это
состояние более опасно своей незаметностью. Если конфронтация видна
практически сразу, то саботаж иногда распознается только на интуитивном
уровне, путем сопоставления целей с процессом исполнения и результатами работы.
Для четкой диагностики необходима серьезная аналитика, включение в детали и
подробности. Кроме того, саботаж часто выявляется post factum, когда ресурсы
уже истрачены и время упущено.
Следующим видом взаимоотношений может быть оптимизациия.
Если руководитель находится в состоянии оптимизации, то он совсем не
против довести ту или иную работу до положительного результата. Единственный
нюанс: если не придется сильно напрягаться. В отличие от состояния саботажа,
менеджер не стремится что-либо доказать своему руководителю. Но и не старается
приложить то количество усилий, которое необходимо для получения результата и
которые он вполне способен был бы приложить, если бы находился в другом
состоянии. Знакомые всем, до боли, слова: «Мы пробовали…», «Пока не получается,
но….», «Звонили, но пока не дозвонились….».
В общем, если сладкий плод падает в протянутую в нужном направлении руку,
то - никаких проблем. Но тянуться этот руководитель уже не будет. Убедившись, что
без труда рыбка из пруда извлечена быть не может (к пруду то он подойдет,
конечно), руководитель - оптимизатор сразу садится за составление убедительного
объяснения по поводу недостижения искомого результата. Иногда, знакомясь с
обоснованиями неизбежности проигрыша, поневоле прикидываешь - что бы было, если
бы те ресурсы, которые потратили на объяснение невозможности положительного
результата, потратили бы на его достижение.
Но начальник так же может быть и исполнителен по отношения к компании.
Руководитель в состоянии исполнительности готов честно выполнять
свои обязанности. Не стоит иронически относиться к слову честно. Имеется в виду
следующее: руководитель все ресурсы, которое есть в его распоряжении,
направляет на достижение положительного результата. Все ресурсы. Не меньше, но
- и не больше.
Руководитель четко выполняет свои обязанности, как говориться, «от сих до
сих». Все что положено - сделает. Все, что приказано в рамках «положено» -
сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не
будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть «вширь и вглубь» и искать
себе работу.
Если хотите, чтобы он вносил полезные для дела предложения, не забудьте
вписать в его функционал такую фразу: «Каждый последний четверг месяца обязан проанализировать
… по параметрам… с помощью… с целью поиска возможностей изменения… на…%,
результат чего в письменном виде представлять своему непосредственному
руководителю не позднее 29 числа каждого месяца». Уфф, примерно так или близко
к этому. Не напишите - не обижайтесь.
С одной стороны, подобная модель, в общем, не самая плохая, бывает и
хуже, но - раздражает безумно. А где же огонь в глазах??!! А самому подумать??
В общем, руководитель в этой позиции напоминает хорошего наемника, ландскнехта.
Есть четко поставленная задача? Нет проблем, выполняем со всем
профессионализмом.
Забыли конкретную задачу поставить, а в обязанности не сподобились
вписать работу, которую следует выполнять без специальной команды? Тоже нет
проблем, сидим и курим, если не висит табличка «Курить запрещается». И
бесполезны упреки типа «Что же ты, сам не видишь - сколько работы?». В общем,
брак исключительно по расчету, никакой любви.
Следующее возможное состояние - лояльность.
Состояние лояльности предполагает, что руководителю в организации
работать нравится, он получает удовольствие не только от вознаграждения, но от
процесса, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров
корпоративного бытия.
Поэтому в работу такой руководитель вносит несколько больше, чем положено
по штату. Но при этом, что очень важно, не зарывается, не переходит границ
своих полномочий. Старается увидеть все «игровое поле», а не только свою узкую
задачу. Интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему
полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Ищет дополнительную
информацию, старается вникать в детали и тонкости. Как говорится, «слуга царю,
отец солдатам».
Но руководитель так же может быть и вовлеченным.
Вовлеченность. В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий
чайник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что буквально все свои
ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела.
Казалось бы, такое состояние души является идеальным. В нашем
распоряжении есть самонаводящаяся боеголовка, которой надо указать цель (а
иногда и не надо, сама найдет), после чего отскочить в сторону.
И все бы хорошо, кабы не досадные мелочи. Так, например, состояние вовлеченности
часто сопровождается следующими симптомами:
· Невыполнение распоряжений, что вызвано либо «потерей фокуса»
- человек так старался сделать все и быть в каждой бочке затычкой, что
элементарно лопухнулся, либо - человек считает, что в обмен на свой непрерывный
энтузиазм он получает право сам решать, что выполнять, а что нет;
Практика показывает, что вопрос настройки управленческой команды отнюдь
не высосан из пальца. Многие первые лица львиную долю своих усилий тратят
именно на борьбу со своими коллегами.
Следует учитывать, что отношение к организации, с одной стороны, зависит
от личностных характеристик руководителя, с другой - от действий самой
организации. Частично проблему можно решить за счет правильного отбора (об этом
речь впереди), но - на этом этапе можно выявить только «хронические» состояния
кандидатов. В большинстве же случаев человек способен менять свое отношение и,
что довольно противно, как в сторону улучшения, так и в сторону ухудшения.
Поэтому лучше не полагаться на то, что в один прекрасный день вам удастся
сформировать управленческую команду из людей, которые «лояльны по жизни», чем
сократить свои затраты на формирование управленческой команды до минимума. Это
- один из тех вариантов, о котором наиболее точно следует сказать: «Возможно в
принципе». Иными словами, не стоит сильно на это рассчитывать, уж очень это
маловероятно. И наоборот, если вы поставите себе задачу разработать комплекс
корпоративных мероприятий для последовательного формирования управленческой
команды (самостоятельно или с привлечением соподрядчика), то такой подход имеет
во много раз больше шансов завершиться успехом.
Любимый вопрос тренеров по командообразованию: «Можно ли
считать командой пассажиров трамвая?» Едут в одном направлении, соблюдают
определенные нормы поведения….
С другой стороны, любое недостаточно обоснованное и чрезмерно упрощенное
суждение опасно, так как обязательно станет тем самым слабым звеном, прочностью
которого и будет определяться как надежность, так и эффективность всей системы
корпоративного управления.
Глубоко
вдаваться в принципы и методы командообразования мы пока не будем, но - одну
модель руководителю организации стоит запомнить «всерьез и надолго». [А.Фридман.
Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс] Режим доступа: <#"512701.files/image003.gif">
Рис. 3 - «Краеугольные камни» управленческой команды
Рассмотрим подробно, что означает данный рисунок.
Под первым пунктом подразумевается Единство целей. А это значит, что управленческая
команда должна разделять корпоративные цели, причем не в смысле «Дальше -
Больше - Лучше», а в деталях: цифрах, продуктах, клиентах и других параметрах,
в зависимости от Вашего бизнес -сегмента. Причем главное - не то, сколько раз
Вы им рассказывали об этих целях, а в том, удалось ли Вам «продать» им эти
цели;
Второй пункт схемы показывает Единый взгляд на распределение
ролей. Т.е. управленческая
команда должна одинаково понимать, кто есть кто. И не только понимать, но и
признавать правильность установленного порядка и видеть привлекательные для
себя перспективы возможного развития этих самых ролей;
Третий пункт - это Единый взгляд на средства достижения
целей: управленческая
команда должна единообразно воспринимать как стратегию организации
(формализованный и обоснованный набор предстоящих действий организации на
рынке), так и содержание внутрикорпоративных бизнес-процессов, а также -
распределений полномочий по корпоративной иерархии;
И, наконец, четвертый - Конструктивные взаимоотношения: члены управленческой команды должны
ХОТЕТЬ и УМЕТЬ конструктивно взаимодействовать при решении оперативных задач,
рабочих вопросов, устранении неизбежных проблем и внедрении необходимых
преобразований.
Это, своего рода, четыре «краеугольных камня», которые должны
обеспечивать вашей управленческой команде стабильность и управляемость.
Так же важным фактором для успешного существования управленческой команды
является эффективность. Эффективную команду можно охарактеризовать
общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако
есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это
нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход
к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший
вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем
дополняют ее характеристику. Эффективной можно назвать такую команду, в которой
· неформальная и расслабленная атмосфера;
· задача хорошо понята и принимается;
· члены прислушиваются друг к другу;
· обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
· выражают как свои идеи, так и чувства;
· конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и
центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
· группа осознает, что делает, решение основывается на
согласии, а не на голосовании большинства.
При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою
миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.
В данном параграфе мы рассмотрели рекомендации по повышению эффективности
и сокращению ошибок управленческими командами. Но ошибки в работе могут быть
также следствием сложного процесса формирования российского бизнеса. О чем
предлагаю поговорить в следующем параграфе.
.3 Проблемы формирования управленческих команд на российских
организациях
В последнее время организационная культура рассматривается как ключевой
инструмент развития организации, а потому внимание исследователей привлекают не
только проблемы ее диагностики, но и возможности формирования, создания
организационно-культурной среды определенного типа. В самом общем смысле
организационная культура - это совокупность ценностей, норм, традиций,
верований, мифов, способов поведения, наиболее типичных для организации.
Рассмотрим организационную культуру как ценностно-нормативное пространство, в
котором разворачивается взаимодействие работников организации. В этом
ценностно-нормативном пространстве одно из значимых мест занимают ценности и
нормы, имеющие отношение к способам взаимодействия личности и организации,
личности и группы. Они и определяют доминирующую в организации ориентацию -
коллективистскую или индивидуалистическую. Не случайно параметр
«индивидуализм-коллективизм» рассматривается как один из существенных
признаков, дифференцирующих организационные культуры по различным типам.
Российская деловая культура на протяжении многих лет оценивалась
исследователями как коллективистская, что позволяло строить социологам и
консультантам по управлению оптимистические прогнозы относительно
распространения на российских организациях групповых форм управленческой
деятельности и, в частности, командного менеджмента. Однако в последние годы в
корпоративной культуре отмечаются существенные сдвиги в сторону автономизации и
индивидуализма. В связи с этим оценка организационной культуры предприятий по
признаку «индивидуализм-коллективизм» часто носит противоречивый характер. Так,
многие исследователи отмечают, что для современной российской деловой культуры
характерны: наличие большой дистанции между руководителями и подчиненными,
невнимание руководителей к потребностям и интересам подчиненных, отсутствие
эмоционального контакта между ними.
Российские организации отличаются концентрацией власти у высшего
руководства. Совещания, на которых принимаются управленческие решения, строятся
иерархично. Почти не практикуется передача полномочий в принятии решений
подчиненным. Со своей стороны, подчиненные в организациях в России испытывают
меньшее доверие к руководителям, чем в западных странах. В то же время
некоторые исследователи до сих пор приписывают российским менеджерам
коллективистские, патерналистские ориентации. Американская исследовательница Шила
Паффер считает, что руководители российских предприятий при выраженном
авторитарном стиле управления склонны проявлять излишнюю заботу о подчиненных
опекать их.
Противоречия в оценках преобладающего типа организационной культуры
российских предприятий обусловлены, по нашему мнению, не только различным
уровнем их организационного развития (что, безусловно, оказывает влияние и на
характеристики организационной культуры). Они могут быть вызваны и
неоднозначной интерпретацией признака «индивидуализм коллективизм»,
В организационной культуре может преобладать либо «индивидуализм», когда
люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о
своей семье и своих родственниках, либо «коллективизм», который характеризуется
тесной взаимосвязью человека с группой. При выраженном «коллективизме» группа
заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им
поддержку и безопасность взамен на их преданность.
Какие же условия способствовали утверждению в российской организационной
культуре ценностей и норм «строгого коллективизма»? Причины этого заключаются в
том, что деловая культура в России формировалась в противоречивых исторических
условиях: Традиции бизнеса складывались как под воздействием природных, так и
социальных факторов, что обусловливало их изменчивость и разноликость. Суровые
природные условия побуждали зачастую «наваливаться всем миром», использовать
коллективные формы трудовой деятельности: крестьянскую общину в сельском
хозяйстве и артель в ремесленном производстве. При этом почти всегда это
делалось на добровольной основе, с учетом интересов всех субъектов
хозяйствования. В годы социализма в культуре стали доминировать
коллективистские установки в их крайних проявлениях. Сплоченность группы
ставилась выше самореализации личности. Это привело к тому, что коллективность,
соборность как особенности национальной культуры и организации деловой жизни
трансформировались в принципы «жестокого коллективизма», которые
провозглашались основными регуляторами общественных и экономических отношений.
Формирование организационной культуры, основанной на философии общего
дела и командной работе, предполагает изменение характера коллективистских
установок, перехода при взаимодействии личности и группы от стратегии «строгого
коллективизма» к «Гибкому, открытому коллективизму». Большая роль в
формировании новой организационно-культурной среды принадлежит лидерам.
Утверждение командной культуры предполагает уменьшение дистанции между первым
руководителем и группой топ-менеджеров, установление непротиворечивых
внутригрупповых отношений. Современные исследования дают все основания
предполагать, что деловой мир в целом движется в сторону конвергенции,
взаимодополнения. Изменения во внешней среде, которая характеризуется высокой
конкурентностью и динамичностью, ставят в более благоприятные условия
организации, в которых нормы и ценности делового взаимодействия смещаются от
формальных к персонифицированным отношениям, от автократического к
гуманистическому стилю управления, от консервативного к инновационному
характеру деятельности.
Трансформация жестких коллективистских установок топ-менеджеров
современных российских деловых структур в направлении гибкого, отрытого
коллективизма позволит активно использовать в управлении личностные и групповые
ресурсы, обеспечивая не только эффективную коммуникацию, но и высокую
конкурентоспособность, и адаптацию российских предприятий к глобальным
проблемам мирового рынка.
В данном параграфе автор курсовой работы выработал
предложения, которые могли бы послужить повышением эффективности внутри команды
организации и применены на практике. Рассмотрел проблему формирования
управленческих команд как дилемму коллективного и индивидуального в
организационной культуре российских предприятий.
Рассмотрев данную главу автор показал, что работа в команде - это, прежде
всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами
группы Команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом,
работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель,
обладающий всеми нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит
не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.
Заключение
Цель исследования определена как теоретическое обоснование
управленческих команд в организации и выработка предложений по созданию
эффективных управленческих команд.
В первой главе были описаны теоретические основы исследования
управленческой команды в организации. Автор в данной главе раскрыл, что сильная
управленческая команда - залог эффективной деятельности любой структуры.
Поэтому вопросам формирования управленческой команды уделяется большое
внимание. В силу того, что каждая команда специфична из-за особенностей стоящих
перед нею задач и условий организации, не может существовать единой схемы ее
формирования. Однако общая тенденция развития команд позволяет выделить три
основных этапа их формирования: организационный, "сыгровка",
собственно команда (когда объединенные вместе специалисты говорят о себе:
"Мы - команда"). [Боровикова Н.В. Понятие и сущность управленческой
команды/ статья для организации “Bi to Be”- 2005] Сложность задачи, внешние
условия, личность руководителя являются основными интегральными факторами
(первичными), влияющими на процесс командообразования. Показателями,
определяющими формирование команды, которые прослеживаются во всех первичных
(интегральных) факторах и которые в первую очередь учитываются при подборе
кадров, являются профессиональные и личные качества всех членов команды. При
этом немаловажно определение ролей каждого участника управленческой
деятельности, распределение и принятие обязанностей и полномочий, в результате
чего достигаются взаимозаменяемость и совместимость членов команды.
Во второй главе мы рассмотрели практические аспекты в работе
управленческой команда. Автор показал проблемы деятельности управленческой
команды, ее слабые места и что нужно делать для повышения эффективности ее
работы. В главе раскрыта мысль, что эффективность командной деятельности во
многом зависит от умения специалистов «вписать» свои действия в стратегию
команды и добиться их согласованности. Степень согласия по поводу командной
задачи позволяет говорить о выработке общего видения как фактора, определяющего
и прогнозирующего эффективность и продуктивность команды. В результате
выработки общего видения расширяются или складываются представления каждого
конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения
командной задачи, формируются нормы и правила поведения и взаимоотношений. В
результате достигается гибкость командного поведения, ее адаптивность к
постоянно меняющимся условиям окружающей среды.
Список использованной литературы
1. Калабин А.
Управленческие команды в бизнесе [Электронный ресурс] Режим доступа:
www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461.
. Михайлов
И.В. Эффективное управление - Управление организацией, № 11 - 2003.
3. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования.
Современная технология создания команд - СПб.: Речь, 2004.
4. Боровикова
Н.В. Понятие и сущность управленческой команды/ статья для организации “Bi to
Be”- 2005.
. Неизвестный
автор. Формирование управленческих команд [Электронный ресурс] Режим
доступа:http://partnerstvo.ru/lib/up/node/30.
6. Сартан
Г.Н. Тренинг командообразования - Речь - 2005 - 63-82 с.
7. Фридман А.
Управленческая команда: тонкая настройка - Профессия - Директор - март 2008.
8.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение - Юнити - 2006.
9. А.Фридман. Первым лицам
организации посвящается [Электронный ресурс] Режим доступа:
<http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/753164/>
. Моисеев О.Д. Формирование
структуры в организациях - Инфра-М - 2007 - 214-216 с.
. ВКК-Национальный союз
кадровиков [Электронный ресурс] Режим доступа: <http://www.kadrovik.ru/>
12. Ильина Г.Н. Проблема
формирования управленческих команд: Диллема коллективного и индивидуального в
организационной культуре российских предприятий - Социально - гуманитарные
знания. - 2003. - № 6.
13. Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды -
Справочник по управлению персоналом. - 2004. - № 3.
14. Денисова
А. Материальное стимулирование управленческих проектных команд - Управление
организацией-2007-№3.
. Галкина
Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и
статистика - 2001. - 145 с.
. Громова
О.Н. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М., 2003.
17. Травин В.В., Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. - М.: Дело, 2003. - 272 с.
18. Яковлева
Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. СПб.: Питер, 2009. - 240 с.
19. Румянцева З.П. Общее управление
организацией. Теория и практика. М.: Инфра-М, 2007. - 304 с.
. Пашуто В.П.Организация,
нормирование и оплата труда на предприятии. М.: Кнорус, 2005. - 320 с.
. Гольдштейн Г.Я. Основы
менеджмента. 2-е изд., перераб. и доп. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 230с.
22. Резник С.Д.и др. Персональный
менеджмент. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с.
. Ладанов И.Д. Практический
менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М.: Корпоративные
стратегии, 2004. - 496 с.
. Виханский О.С., Наумов А.И..
Менеджмент, М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.
. Лютенс Ф. Организационное
поведение. М.: ИНФРА-М, 2001. - 692 с.
. Данилова Н.И. Социологические
аспекты лидерства в организации// межвузовский сборник научных трудов (выпуск
восьмой). СПб.: СПбАУЭ, 2007. - 311 с.
27. Питер
Ф. Друкер. Энциклопедия менеджмента. М.: Изд. дом "Вильямс", 2004. - 432 с.