Разработка антикризисной программы финансовой реструктуризации предприятия (на материалах ОАО 'ЦентрТелеком')

Разработка антикризисной программы финансовой реструктуризации предприятия (на материалах ОАО 'ЦентрТелеком')

Дипломная работа

по дисциплине «Антикризисное управление»

тема: «Разработка антикризисной программы  финансовой реструктуризации предприятия  (на материалах ОАО «Центртелеком»)»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ЕГО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

.1 Цели, задачи, принципы формирования финансовой стратегии предприятия

.2 Понятие и виды реструктуризации предприятия

.3 Принципы и критерии организации реструктуризации предприятия

. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРЛОВСКОГО ФИЛИАЛА ОАО «ЦЕНТРТЕЛЕКОМ»

.1 Краткая организационно - экономическая характеристика Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»

.2 Характеристика материально-технической базы Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» и оценка эффективности её использования

.3 Оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия

.4 Экспресс-анализ финансового состояния Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»

.5 Общая характеристика финансового состояния предприятия 

.6 Анализ и оценка платежеспособности и финансовой устойчивости Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»

.7 Анализ и оценка эффективности использования оборотного капитала, доходности и рентабельности

.8 Анализ и оценка использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»

.9 Анализ и оценка исполнения обязательств перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами Орловским филиалом ОАО «ЦентрТелеком»

.10 Прогнозирование возможного банкротства на основе использования модели Альтмана

.11 Итоговая оценка финансового состояния Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» для целей проведения финансовой реструктуризации

. РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ОРЛОВСКОГО ФИЛИАЛА ОАО «ЦЕТРТЕЛЕКОМ» В УСЛОВИЯХ ЕГО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

.1 Организационно-методические основы разработки антикризисного плана финансовой реструктуризации Орловского филиала ОАО «Центртелеком»

.2 Разработка базовых элементов антикризисного плана финансовой реструктуризации Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в рамках реализации финансовой стратегии предприятия и оценка их экономической эффективности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А Общая схема финансового менеджмента

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Состав финансового капитала фирмы

ПРИЛОЖЕНИЕ В Организационная структура Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Структура разделов баланса Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» на конец 2003 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Структура разделов баланса Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» на конец 2008 г.

ВВЕДЕНИЕ

Переход от системы плановой экономики к рыночным отношениям, коренным образом изменил условия функционирования предприятий. Предприятия, для того чтобы выжить, должно проявить инициативу, предприимчивость и бережливость с тем, чтобы повысить эффективность производства. В противном случае они могут оказаться на грани банкротства. В рыночных условиях залогом выживания и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также затраты по его расширению и обновлению. В рыночной экономике финансовое состояние - это важнейшая характеристика экономической деятельности во внешней среде. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров по финансовым и другим отношениям.

Любой бизнес начинается с постановки и ответа на три ключевых вопроса: Каковы должны быть величина и оптимальный состав активов предприятия, позволяющие достичь поставленные перед предприятием цели и задачи? Где найти источники финансирования и каков должен быть их оптимальный состав? Как организовать текущее и перспективное управление финансовой деятельностью, обеспечивающее платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия? Решаются эти вопросы в рамках финансового менеджмента и антикризисного управления, являющихся одними из ключевых подсистем общей системы управления предприятием. Финансовый менеджмент - это специфическая система управления денежными потоками, движением финансовых отношений. Современная теория и практика менеджмента приобретает для России особое значение. Переход российской экономики на рыночные отношения объективно предполагает необходимость изучения форм и методов антикризисного управления на уровне основного хозяйственного звена. Практическое использование такого опыта на отечественных предприятиях - одна из первоочередных задач и один из главных резервов их хозяйственного благополучия.

В рыночных условиях, где постоянны только перемены, возникает потребность в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными. Обостряющаяся конкуренция инициирует стремление субъектов рынка догнать и перегнать остальных, пока не поздно, а для этого нужны механизмы, которые помогут решить появившиеся проблемы. Изменения в окружающей среде и кризисные явления также являются стимулами для преобразования бизнеса. Одним из таких действенных механизмов финансового оздоровления предприятия является реструктуризация, которую можно представить по трем классическим направлениям:

вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;

реструктуризация и реорганизация действующих фирм;

выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.

Таким образом, актуальность разработки финансовой стратегии предприятия в условиях его реструктуризации диктуется тем, что в рыночных условиях, где действуют жесткие условиях игры на рынке, высока активность со стороны конкурентов, возникает необходимость разработки и внедрения антикризисной стратегии управления предприятием, направленной, в конечном итоге, на достижение эффективной работы предприятия в долгосрочном периоде.

Объектом исследования дипломной работы является Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком», занимающееся удовлетворение потребностей различных субъектов хозяйствования в телекоммуникационных услугах. Предметом исследования является формирование эффективной финансовой политики развития Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» на основе разработки финансовой стратегии предприятия в условиях его реструктуризации.

Основная цель данной дипломной работы заключается в разработке методов и механизмов, направленных на финансовое оздоровление Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в условиях его реструктуризации на основе проведения комплексного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

В свете поставленной цели основными задачами дипломной работы являются:

изучение теоретических основ системы управления финансами на предприятии;

изучение теоретико-методических основ организации и проведения реструктуризации предприятий в рыночных условиях хозяйствования;

проведение экономического анализа хозяйственной деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»;

проведение комплексного анализа финансовой деятельности предприятия для целей финансовой реструктуризации;

разработка организационно-экономических положений финансовой стратегии Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в условиях его реструктуризации;

разработка системных мероприятий по финансовому оздоровлению Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» и оценка их эффективности.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ЕГО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

.1 Цели, задачи, принципы формирования финансовой стратегии предприятия

Трансформационные процессы, происходящие в отечественных компаниях, во многом связаны с финансами. Анализ денежных потоков, поиск эффективных источников финансирования, выгодных инвестиционных решений, разработка разнообразной учетной и налоговой политики - все это ставится во главу угла деятельности современных предприятий (Приложение А).

В условиях нестабильной экономической среды, высокой инфляции, кризиса неплатежей, непредсказуемой налоговой и денежно-кредитной политики государства многие предприятия вынуждены ориентироваться на выживание. Это выражается в решении текущих финансовых проблем на основе формирования финансовой политики предприятия.

Финансовая политика - это целенаправленное использование финансов для достижения стратегических и тактических задач, определенных учредительными документами (уставом) корпорации.

Содержание финансовой политики многогранно и включает следующие звенья:

- разработку оптимальной концепции управления финансовыми (денежными) потоками предприятия, обеспечивающую сочетание высокой доходности и защиты от коммерческих рисков;

- выявление основных направлений использования финансовых ресурсов на текущий отчетный период (декаду, месяц, квартал) и ближайшую перспективу (год и более длительный период). При этом учитываются возможности развития производственно-торговой деятельности. Прежде всего, это относится к состоянию макроэкономической (налогообложение, учетная ставка банковского процента, нормы обязательного резервирования для банков, нормы амортизационных отчислений по основным средствам и др.);

- осуществление практических действий, направленных на достижение поставленных целей (финансовый анализ и контроль, выбор способов финансирования предприятия, оценка реальных инвестиционных проектов и финансирования активов и т.д.) [19].

Единство трех ключевых звеньев определяет содержание финансовой политики, стратегическими задачами которой являются:

а) максимизация прибыли как источника экономического роста;

б) оптимизация структуры и стоимости капитала, обеспечение финансовой устойчивости и деловой активности предприятия;

в) достижение финансовой открытости предприятия для собственников (акционеров, учредителей), инвесторов и кредитов;

г) использование рыночных механизмов привлечения капитала с помощью эмиссии корпоративных ценных бумаг, финансового лизинга, проектного финансирования;

д) разработка эффективного механизма управления финансами (финансового менеджмента) на основе диагностики финансового состояния предприятия с учетом постановки стратегических целей деятельности корпорации, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения.

При разработке эффективной системы управления финансами постоянно возникают проблемы гармонизации развития интересов предприятия, наличия достаточного объема денежных ресурсов и сохранения платежеспособности (Приложение Б) [38].

Исходя из продолжительности и характера решаемых задач, финансовая политика классифицируется на финансовую стратегию и финансовую тактику.

Современная концепция стратегического управления основывается на теориях конкурентной стратегии и конкурентного преимущества, разработанных американским ученым М. Портером в 80-х гг. прошлого столетия. Где под экономической стратегией понимался обобщенный план управления предприятием, ориентированный на достижение основополагающих целей компании путем определения и реализации долгосрочных конкурентных преимуществ.

Финансовая стратегия компании представляет собой сложную многофакторную ориентированную модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании.

Экономическая сущность финансовой стратегии обусловлена финансовыми отношениями компании с экономическими субъектами и государственными органами, взаимодействием с ними в процессе осуществления деловых отношений в области финансов.

Место и роль финансовой стратегии неоднозначно оценивается в экономической литературе. Чаще всего финансовая стратегия компании понимается, как инструмент регулирования используется в связке с инвестиционной стратегией. Отдельные исследования трактуют финансовую стратегию как часть финансового менеджмента (Л. Павлова). Однако более обоснованно было бы рассматривать финансовую стратегию как органичный элемент финансово-бюджетного регулирования компании:

в методологическом плане сущность и механизмы формирования финансовой стратегии компании должны анализироваться как одна из проблем финансовых отношений, финансовой оценки реализации стратегических целей компании;

в схеме экономического регулирования финансовая стратегия должна рассматриваться как компонент общей стратегии компании в ряду с продуктовой, инвестиционной, маркетинговой и другими видами стратегических решений.

Финансовая стратегия является одним из пяти функциональных элементов стратегического управления (производство, маркетинг, инновации, кадры и финансы). Объектом управления финансами в предприятиях выступают капитал и денежные потоки. Эти категории имеют стратегическое значение, так как их состояние в значительной мере определяют конкурентные преимущества и экономический потенциал акционерной компании. Предприятия с достаточным объемом собственного капитала (более 60 % от общего объема капитала) и положительным сальдо денежных потоков (приток денежных средств выше их оттока) имеет большие возможности для привлечения дополнительных денежных ресурсов с финансового рынка [59, 61].

Таким образом, финансовая стратегия - долговременный курс финансовой политики, рассчитанный на перспективу и предполагающий решение крупномасштабных задач корпорации. В процессе её разработки прогнозируются основные тенденции развития финансов, формируется концепция их использования, намечаются принципы организации финансовых отношений с государством (налоговая политика) и партнерами (поставщиками, покупателями, кредиторами, инвесторами, страховщиками и др.). финансовый оздоровление реструктуризация

Стратегия предполагает выбор альтернативных путей развития предприятия. При этом используются прогнозы, опыт, интуиция специалистов (менеджеров) для мобилизации финансовых ресурсов на достижение поставленных целей.

К важнейшим направлениям разработки финансовой стратегии компании относятся:

- анализ и оценка финансово-экономического состояния;

- разработка учетной и налоговой политики;

- выработка кредитной политики;

- управление основным капиталом и принятие амортизационной политики;

- управление оборотными активами и кредиторской задолженностью;

- управление заемными средствами;

- управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;

- ценовая политика;

- выбор дивидендной и инвестиционной политики;

- оценка достижений компании и ее рыночной стоимости (цены).

Гипотетическая модель финансовой стратегии предприятия включает следующие взаимосвязанные блоки (рисунок 1):

Рисунок 1 - Гипотетическая модель формирования финансовой стратегии предприятия [36, 39]

Применение инструментов и методов финансовой стратегии носит ситуационный характер: конкретные факторы, включая социально-экономические и политические, определяют выбор той или иной их комбинации в различных вариантах. Исследование взаимодействия финансовой стратегии с управлением компанией позволяет сделать вывод о важнейшей роли финансовой стратегии.

Составной частью финансовой стратегии предприятия является перспективное финансовое планирование, ориентированное на достижение параметров в деятельности корпорации: объем и себестоимость продаж, прибыль и рентабельность, финансовая устойчивость и платежеспособность.

Финансовое планирование компании имеет следующую целевую направленность:

. Обеспечение финансовыми ресурсами и денежными средствами деятельности компании.

. Увеличение прибыли по основной деятельности и другим видам деятельности, если они имеют место.

. Организация финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и дебиторами.

. Обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов.

. Обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости.

Финансовая тактика направлена на решение частных задач конкретного этапа развития предприятия путем своевременного изменения способов организации финансовых связей, перераспределения денежных ресурсов между видами расходов и структурными подразделениями [30].

При относительно стабильной финансовой стратегии финансовая тактика должна отличаться гибкостью, что вызывается изменением рыночной конъюнктуры (спроса и предложения на ресурсы, товары, услуги и капитал). Стратегия и тактика финансовой политики тесно связаны. Правильно выбранная стратегия создает благоприятные возможности для решения тактических задач и, как следствие, достижения общей цели деятельности предприятия.

1.2 Понятие и виды реструктуризации предприятия

Переходный характер российской экономики требует особого подхода к выявлению и использованию факторов экономического развития, важную роль среди которых играет системная реструктуризация организаций. Она преследует цель быстрой адаптации предприятий к рыночным условиям хозяйствования, мобильности управления, роста показателей экономического развития, увеличения уровня занятости, обеспечения стабильности российского общества.

Коренные преобразования на микроуровне проводились по ряду направлений: во-первых, изменение форм собственности расширило количество организационно-правовых форм предприятий; во-вторых, переход от отраслевого принципа управления к корпоративному потребовал изменения структуры промышленности в стране; в-третьих, переход к рыночным условиям хозяйствования изменил цели и приоритеты деятельности предприятий, что повлекло за собой преобразование структурной организации.

Современные формы преобразований представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Современные формы преобразований и их характеристика [10].

По оценкам зарубежных авторов, преобразование бизнеса - это организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению (ревитализации) и обновлению.

Рефрейминг - это сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Часто корпорации упорно следуют своим представлениям и теряют способность вырабатывать свежие ментальные модели относительно того, что они собой представляют и чем могут стать. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Реструктуризация - это важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Реструктуризация - это область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление и обновление, может быть использовано для «залечивания ран» или для уменьшения их глубины. Многие компании останавливаются на реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами. Но они не станут по-настоящему конкурентоспособными, если не используют плоды этих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.

Оживление (ревитализация) - это усиление роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Часто источники роста неуловимы, что делает процесс его достижения более проблематичным и длительным, чем реструктуризация. Из всех четырех элементов оживление - самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно обеспечивает людей новыми навыками и новыми целями, что позволяет компании регенерироваться (рисунок 2).

Рисунок 2 - Четыре элемента преобразования [14]

Существуют различные виды преобразований по определенным критериям (таблица 1.2) [13].

Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия оперативного (обеспечение выживания на короткий срок) и долгосрочного характера (восстановление конкурентоспособности на длительное время).

Таблица 1.2 - Типология преобразований

Стадия жизненного цикла предприятия. В зависимости от стадии развития предприятия и его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида:

) превентивные преобразования, цель которых - увеличение стоимости предприятия, сохранение собственности и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повышением эффективности его функционирования;

) преобразования предприятия, находящегося в условиях кризиса, сконцентрированные на решениях по возвращению дееспособности, преодолению кризиса и превращению предприятия в действующее.

Уровень преобразований. Изменения могут быть внутренними (выработка операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования) и внешними (реорганизация видов деятельности и структуры предприятия путем расширения (слияния, присоединения), сокращения (разделения, выделения) и преобразования акционерного капитала).

Функциональные сферы преобразований. Реформирование предприятия можно представить как совокупность преобразований в следующих сферах:

производственной (составляющие производственно-технической базы);

организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей);

кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников);

финансовой (активы и пассивы) [11, 43, 50].

Наступательная и оборонительная стратегии осуществления преобразований. Предприятия, испытывающие финансовые трудности, чаще всего предпочитают оборонительную стратегию: предприятие, испытывая в течение определенного времени трудности с реализацией своей продукции, стремится сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность работников предприятия, распродать излишние производственные мощности и виды бизнеса, чтобы выправить свое финансовое положение. Один из вариантов оборонительной стратегии - политика предприятия, направленная на то, чтобы отстоять свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами: сокращение затрат на производство, снижение цен и обеспечение себе успеха на рынке. Предприятие, руководствующееся наступательной стратегией, выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес единицы, предприятия.

Революционные и эволюционные модели изменений. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или радикально, в виде крупных скачков.

Для революционной модели управления изменениями характерны радикальное переосмысление, перепроектирование предприятий и производственно-хозяйственных процессов, глубокие и всеохватывающие перемены, мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами), привлечение к участию убежденных сторонников перемен, использование для решительного устранения опасных тенденций.

Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и ее членов. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, Ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система («организация» в институциональном понимании). Цель изменений - одновременное повышение производительности организации и качества труда [27].

Особым средством и инструментом в процессе антикризисного управления является наиболее радикальный способ преобразований предприятий - реструктуризация.

Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильностью, главная цель реструктуризации - обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменениям в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организации - в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Например, проводится функциональная реструктуризация - определенные структурные преобразования внутри организации исходя из ее функций, зависящие от выбора объекта реструктурирования и направленные на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения.

Существуют следующие виды функциональной реструктуризации:

производственная (объект - конечный продукт производства, технология производства);

рыночная (объект - система поставки и сбыта);

финансовая (объект - денежные потоки внутри организации);

социальная (объект - трудовые ресурсы);

управленческая (объект - структура управления, стиль, отношения).

Производственная реструктуризация включает ряд элементов.

Внедрение производственных инноваций. Многие предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, пытаются обрести свою нишу за счет радикальных производственных преобразований, т.е. производства совершенно новой продукции на прежних или вновь созданных мощностях. Другой пример проведения данного вида производственной реструктуризации - реинжиниринг или модернизация бизнеса.

Технология реструктуризации. Основной принцип данного вида производственной реструктуризации - интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки для производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качество и технические характеристики, а также нормализовать денежный оборот между организациями - звеньями технологической цепочки.

Финансовая реструктуризация рассматривает движение денежных потоков. Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит отражение в балансе, то удобно рассматривать данный вид реструктуризации в разрезе статей баланса организации. Поэтому финансовая реструктуризация, в свою очередь, подразделяется на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.

Реструктуризация активов включает в себя реструктуризацию внеоборотных активов и дебиторской задолженности.

Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать «технологией управления воздушным шаром», поскольку в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает «балласт».

Реструктуризация пассивов включает в себя реструктуризацию собственного капитала и кредиторской задолженности.

Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организации. Фактически речь идет либо о смене собственников организации (как номинальных, так и реальных), либо об усилении позиций определенных сторон за счет других.

Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование организации.

Реформирование, а точнее «реинкарнация», организации - типичный, хотя и не совсем корректный способ проведение финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий-должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все «здоровые» активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, однако не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, но уже под новым именем (именами). «Старое» же предприятие, не имеющее никаких активов, является формальным ответчиком по обязательствам.

Управленческая реструктуризация предполагает изменение внутрисистемных отношений - управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами, преобразование структуры и системы управления.

Во всем мире фирмы, занимающиеся бизнесом, считают необходимым провести реструктуризацию своей деятельности, направлений работы и даже стратегических целей. Крупные корпорации в США, Европе, Азии и Латинской Америке вынуждены приспосабливаться к новым условиям под влиянием следующих фундаментальных изменений:

) растущее значение рынков капитала, которые определяют стоимость капитала, стоимость компаний и относительную степень их риска;

) интенсивное развитие и использование информационных технологий во всех сферах корпоративного планирования и деятельности: информационная революция охватила банки, финансовые структуры, фирмы, занятые обслуживанием бизнеса, а также производственные фирмы. Информационные технологии позволяют создавать новые отрасли услуг, которые несколько лет назад нельзя было представить: продажа предметов потребления и других товаров через Интернет, другие виды торговли, осуществляемые с помощью электронной сети;

) рост благосостояния и более высокие требования потребителей к жизненным стандартам и качеству товаров и услуг. Повышение уровня благосостояния приводит к неожиданным изменениям предпочтений потребителей и возможностей рынка. В результате таких изменений компании, выпускающие традиционные потребительские товары, проигрывают, а компании, поставляющие предметы роскоши и штучные товары, выигрывают.

) растущее понимание необходимости максимального повышения благосостояния акционеров как основной цели корпорации;

) все большее понимание менеджерами корпораций важности реструктуризации и повышения стоимости акций; в противном случае конкуренты предпримут попытки поглотить их компанию. Попытки конкурентов поглотить государственные компании на рынках капитала свидетельствуют о явственной тенденция к доминированию корпоративных требований и приоритетов [62].

Корпорации проводят реструктуризацию для решения таких задач, как совместная деятельность; рост и разностороннее развитие; соответствие требованиям рынка капитала; пересмотр приоритетов сфер бизнеса; изменение целей менеджмента.

Совместная деятельность характерна для экономических структур, созданных в результате организационных изменений (возможно, слияния или разделения). Если стоимость вновь созданной компании превышает сумму стоимости двух объединившихся компаний, то это может быть результатом эффективности совместной деятельности. Такой эффект достигается благодаря увеличению доходов или снижению расходов.

Рост и разностороннее развитие. В большинстве случаев реструктуризация продиктована необходимостью получения дополнительной прибыли и экономических выгод на основе расширения производства, формирования более разветвленной сети распространения товаров, а также создания более прочной экономической базы для поддержания научных исследований и разработок и проведения рекламных кампаний. Недавние слияния в нефтедобывающей, алюминиевой, фармацевтической отраслях промышленности ряда стран отчасти произошли именно по этим причинам.

Соответствие требованиям рынка капитала. От стоимости ценных бумаг компании на рынке капитала зависит, будет ли эта компания поглощаемой или поглощающей в случае возможного слияния. Кроме того, потенциальная стоимость дочерней компании на рынке капитала может привести к ее отделению - полному или частичному - от основной фирмы. Наконец, стоимость ценных бумаг компании определяет «уровень вознаграждения», к которому данная компания может стремиться. Названный уровень имеет непосредственное отношение к стоимости капитала и определяет степень финансовой поддержки, которую получат будущие инициативы менеджеров компании.

Пересмотр приоритетов сфер бизнеса. В конце 90-х гг. XX в. многие компании старались определить для себя ведущую сферу бизнеса. Потребность в такого рода действиях объясняется несколькими факторами:

стоимость акций компании на рынке ценных бумаг в значительной степени определяет ведущую сферу бизнеса;

высокая стоимость акций на рынке ценных бумаг характерна для быстрорастущих коммерческих структур или групп компаний, которые предусматривают в своей деятельности высокие технологии, информационные технологии и секторы «новой экономики»;

компании с высокой стоимостью получают крупные преимущества, в том числе возможность обеспечения низкого уровня капитальных затрат, могут отклонять нежелательные предложения о слиянии и реализовывать без особых усилий подобные предложения в отношении других компаний.

Изменение целей менеджмента. Менеджеры могут преследовать цели повышения своего личного благосостояния в ущерб корпоративному. Иногда они ради престижа стремятся увеличить численность сотрудников корпорации, которая не соответствует ее размерам, вследствие чего избыточный персонал приводит к снижению прибыли и стоимости акций. Менеджеры могут также стремиться к созданию более спокойной обстановки на работе, даже если это приведет к снижению стоимости акций [61].

Работая в частной фирме, они могут попытаться добиться объединения с государственной компанией, что повышает ликвидность собственности, которой они располагают.

.3 Принципы и критерии организации реструктуризации  предприятия

Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации. Ее цели:

обеспечить стабильное и эффективное функционирование;

увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;

оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

При реструктуризации должны быть соблюдены следующие требования:

) сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;

) согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;

) решение проблем погашения задолженности перед кредиторами;

) увеличение реальных поступлений в бюджет;

) минимально возможное сокращение и создание новых рабочих мест;

) защита прав акционеров [8].

Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы механизмы использования имеющихся у предприятия преимуществ.

При разработке и реализации стратегии происходят итерационный процесс оценки внешних условий деятельности, внутрифирменного потенциала; идентификация внутрифирменного потенциала и внешних условий; выбор стратегии; разработка мер реализации этой стратегии.

Эффективность реструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее осуществления - это основное правило, в соответствии с которым осуществляются изменения на предприятии, достигается успех, решаются проблемы (рисунок 3).

Рисунок 3 - Принципы реструктуризации [12].

Принцип системности - это поиск и определение связей, целостности, сопоставление свойств, нахождение границ внутренней и внешней среды. Данный принцип позволяет концентрировать внимание на главном, оценивать связи, разграничивать их на внешние и внутренние, понимать свойство как проявление целого в одном случае и как проявление отдельного - в другом.

Принцип последовательности требует проведения исследования по определенной, заранее разработанной технологии. В использовании этого принципа большое значение имеет ответ на вопрос, с чего начать и как двигаться к результату. При этом каждый предыдущий этап становится исходной базой для последующего.

Принцип целенаправленности означает, что любое преобразование должно иметь вполне определенную цель, которая определяет выбор решений и последовательность их разработки, интегрирует Деятельность в самых сложных ее вариантах. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять предполагаемый результат, коренные изменения, которые произойдут в деятельности компании. Реструктуризация компании - долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных, Целенаправленных усилий. Важно, чтобы разрешение временных кризисных ситуаций не сводило на нет долгосрочные стратегические действия, а служило бы их поддержкой.

Принцип корпоративности, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени, - это понимание и принятие всеми работниками целей реструктуризации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

Принцип оперативности и гибкости. При реструктуризации часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к меняющимся условиям. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

Принцип концептуальности. Реструктуризация должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (цели, этапы, фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов управления.

Принцип прозрачности. Любой работник организации должен знать и понимать сущность и значение тех мероприятий, которые проводятся при реструктуризации. Целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества в результате эффективного управления приводит к оптимальным решениям. Важно не испортить то хорошее, что было в организации.

Принцип ииновационности или постоянного улучшения - это постоянный поиск и инициирование перспективных изменений потребностей, использование новых форм коммуникации (например через Интернет), стремление быть первым. Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.

Принцип мониторинга или эффективного контроля. Контроль - это обратная связь, позволяющая корректировать все действия, находить и оценивать новые решения. Реструктуризация предусматривает сокращение затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, но требует наличия четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства), без которого невозможна успешная реструктуризация. Показатели контроля необходимы на каждом этапе реструктуризации.

Принцип стабилизации и управляемости. Изменения, которые происходят при реструктуризации, не должны проводиться стихийно. Долгая реструктуризация ведет к застою, поэтому при ее проведении необходимо соблюдать ограниченность во времени. Главной задачей здесь является возможность проведения успешных изменений, которые заключаются в использовании собственных достижений и превращении их в фундамент последующей деятельности.

Эффективность проведения реструктуризации связана с определением ее критериев.

Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:

«жесткие», которые поддаются количественному измерению;

«эластичные», которые не могут быть измерены количественно.

«Жесткие» критерии эффективности реструктуризации - это привлечение внешних инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).

«Эластичные» критерии эффективности реструктуризации - это число руководителей верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал» [13].

Поскольку у большинства руководителей российских предприятий не хватает разнообразных управленческих и профессиональных навыков, необходимых для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем.

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРЛОВСКОГО ФИЛИАЛА  ОАО «ЦЕНТРТЕЛЕКОМ»

.1 Краткая организационно - экономическая  характеристика Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»

Одной из примет начала XXI века специалисты называют широкое проникновение в повседневную жизнь человека информационных технологий. Сегодня средства связи и информатизации одни их главных факторов прогресса, без которых невозможно представить поступательное развитие экономики, науки и образования. 21 век - век рассвета информационных технологий и новых средств телекоммуникаций и без преувеличения можно сказать, что: «Миром правит связь».

В Орле и Орловской области лидером в области телекоммуникаций можно, по праву, назвать Орловский филиал открытого акционерного общества «Центральная телекоммуникационная компания» [2, 7].

Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» является структурным подразделением ОАО «Центральная телекоммуникационная компания».

Открытое акционерное общество «ЦентрТелеком» было учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 г. N 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества», а также постановлением Правительства Российской Федерации от 22 декабря 1992 г. N 1003 «О приватизации предприятий связи» и действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12.95 N208-03. Предприятие является крупнейшим оператором стационарной связи РФ, оказывающий широкий спектр услуг связи и обеспечивающий доступ к мировым информационным ресурсам частным клиентам, бизнес-структурам и государственным органам в пределах Центрального федерального округа.

Сегодня ОАО «ЦентрТелеком» имеет 15 филиалов, образованных в ходе реорганизации компании, результатом которой стало объединение 17 ведущих региональных операторов связи на базе оператора связи Московской области. ЦентрТелеком занимает пятое место в России по объему продаж услуг связи после Ростелекома, МТС, Вымпелкома и Мегафона. Крупнейший акционер компании - холдинг «Связьинвест».

Основной целью общества является удовлетворение потребностей населения региона, органов государственной власти и управления, обороны, безопасности и правопорядка, других хозяйствующих субъектов и юридических лиц в услугах связи, а также получение прибыли.

Основными видами деятельности акционерного общества являются:

развитие новых и эксплуатация существующих сетей и технических средств связи на территории Орловской области, направленных на удовлетворение потребностей населения, органов государственной власти и управления, обороны, безопасности и правопорядка, а также иных хозяйствующих субъектов и юридических лиц в услугах телефонной, телеграфной, факсимильной связи, передачи данных и других видов документальных сообщений, включая межмашинный обмен между ЭВМ, а также радиовещание по проводной, радио, оптической и другим электромагнитным системам;

- осуществление специальной связи;

- обеспечение защиты Госсекретов Российской Федерации.

Орел - современный административный, промышленный, научный и культурный центр. Здесь органично сочетаются многоотраслевая промышленность и сельское хозяйство, малый бизнес и крупное производство. Развита и в Орловской области телекоммуникационная структура, чему способствует благоприятный инвестиционный климат в области. На IX ярмарке инвестиций был представлен новый проект «Российские универсальные платежные системы», разработанный специалистами Орловского филиала в рамках программы «Электронная Россия», что способствовало привлечению инвестиций для развития телекоммуникаций Орловской области в размере 180 млн. рублей.

История Орловской электросвязи начинается в далеком 1858 году, когда была построена телеграфная линия от Москвы через Тулу до Орла. В 1892 году открылась первая телефонная станция. После войны с 1848 года в Орле начала работать первая декадно - шаговая АТС на 200 номеров.

Переходным этапом в развитии электросвязи Орловской области можно назвать 1994 год, когда предприятие связи и информатики «Россвязьинформ» Орловской области было преобразовано в открытое акционерное общество «Электрическая связь Орловской области». Именно с этого времени взят курс на модернизацию оборудования и цифровизацию средств связи.

В 2001 году завершено строительство внутризоновской волоконно-оптической линии связи. А в 2002 году предприятию в Париже был вручен диплом и Золотая медаль Ассоциации содействия промышленности SPI, которой была отмечена деятельность «Электрической связи Орловской области» в 2001 году, как наиболее эффективно и динамично развивающейся компании России.

декабря 2002 года в рамках реорганизации компаний электросвязи ОАО «Электрическая связь Орловской области» было преобразовано в Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком». Начало нового века, как было сказано, предполагает внедрение новейших технологий в области связи. Уходят в прошлое декадно-шаговые АТС, полным ходом идет строительство волоконно-оптических линий связи, расширяется спектр новейших телекоммуникационных услуг. Первой ласточкой качественно новых услуг в Орле, в конце 90-х годов стала технология ISDN, позволившая не только получить быстрый доступ в сеть, но и одновременно задействовать на одной паре медных проводов и модем, и телефон. Сегодня более 180 абонентов пользуются этой услугой, из них 16 физические лица.

Настоящий прорыв в сфере услуг наступил в марте 2003 года с построением мультисервисной сети, созданной Орловским филиалом ОАО «ЦентрТелеком» и компанией «Техносерв А/С» на базе технологий Cisco Systems. Мультисервисная сеть позволяет передавать различные виды информации: текстовые, голосовые, Интернет-данные, видеоизображение по одному каналу связи с очень высокими скоростями. Мультисервисная сеть позволяет поднять информационное общение в регионе на более качественный уровень, усилить интерес инвесторов к Орловщине, объединить технические и интеллектуальные ресурсы региона, обеспечить круглосуточной, непрерывной, надежной связью телекоммуникационную инфраструктуру области. Руководители банков, крупных промышленных структур области заинтересованы в возможностях этой сети - передачи данных с высокими скоростями, получением большого количества услуг одновременно с отличным качеством. На базе мультисервисной сети организована Автоматизированная система расчетов Российские универсальные платежные системы. Система АСР-РУПС реально позволяет создать инструмент электронной бюджетной федерализации РФ, основанный но современных коммуникационных технологиях обработки расчетно-платежной информации, в связи с чем значительно повышается роль предприятий связи как on-lain поставщиков бюджетной информации. Орловский филиал «ЦентрТелеком» является также крупнейшим провайдером на территории Орловской области и предоставляет возможность выхода во «всемирную паутину как по коммутируемом доступу, так и с использованием технологий ADSL и SHDSL.

Таким образом, на сегодняшний день Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» успешно работает во всех сегментах телекоммуникационного рынка, предоставляя услуги местной, междугородной и международной телефонной связи, документальной связи, передачи данных, интеллектуальные услуги, ISDN, доступ в Интернет по коммутируемым и выделенным каналам, в также обеспечивает кабельное телевидение, проводное и эфирное вещание, предоставляет в аренду каналы связи.

Общество выполняет договорные обязательства по организации и осуществлению мероприятий, предусмотренных мобилизационными заданиями, накоплению, хранению и обновлению материальных ценностей мобилизационного резерва и других аналогичных запасов по существующим номенклатурам. Обеспечивает создание и содержание в готовности специальных формирований, передаваемых в особый период в состав Вооруженных Сил РФ. Создает условия для проведения мероприятий по Гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям, организует и осуществляет учет, и бронирование военнообязанных, соблюдает требования режима секретности.

Общество осуществляет строительно-монтажные работы подрядным и хозяйственным способом, изготовление стройматериалов и изделий, осуществляет специальные строительно-монтажные работы по устройству сетей, сооружений, монтажу оборудования связи, а также выполняет функции заказчика, занимается составлением проектно-сметной документации, оказанием инжиниринговых услуг. Стратегическими направлениями развития Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» являются совершенствование и продвижение услуг на базе мультисервисных сетей связи, формирование пакетов услуг и тарифов, дифференцированных для различных категорий пользователей, развитие межрегиональных и транспортных сетей связи.

Орловский филиал ОАО «Центртелеком» формирует инвестиционный портфель посредством выпуска, реализации и приобретения ценных бумаг, а также других финансовых операции. Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» - это открытая рыночная компания, ценные бумаги которой обращаются в Российской торговой системе, на Московской межбанковской валютной бирже, размещены на мировых фондовых рынках по программе депозитарных расписок. Доверие инвесторов и эффективность инвестиционной политики позволяют Обществу привлекать финансовые ресурсы на отечественном рынке заемного капитала. Головная компания имеет долгосрочный кредитный рейтинг «B-» (прогноз «стабильный») и «ruBBB-» по российской шкале кредитного рейтинга (агентство «Standard& Poor’s»). Международное рейтинговое агентство «Fitch Ratings» присвоило компании приоритетный необеспеченный рейтинг в иностранной валюте «B-» (прогноз: «Негативный»), краткосрочный рейтинг в иностранной валюте «B», а также национальный рейтинг «BВ(rus)» (прогноз «Стабильный»).

С развитием новых технологий, междугородная и международная связь не только не потеряла своего значения, но, наоборот, стала еще актуальнее. В 2003 году трафик междугородных переговоров составил 32, 5 млн. минут, а в 2008 году этот показатель увеличился на 10 %.

В конце 2003 года в Орле появились первые универсальные карточные таксофоны. И сегодня таких таксофонов боле 200, которые установлены в отделениях электросвязи, государственных структурах, учебных заведениях, на центральных улицах Орла, а также в райцентрах, селах и поселках области. Теперь качественная местная, междугородная и международная связь стала ещё доступнее.

Одной из приоритетных задач орловских связистов остается телефонизация сельских районов области. В состав Орловского филиала входят семь структурных подразделений: Ливенский, Мценский, Волховский, Кромской и Свердловский РУЭС, ЦУЭС, Сервисный цкетр. Цифровые станции уже построены и работают в поселках Покровском, Кромы, Корсаково, Сосково, в городах Дмитровск и Новосиль. В этом году планируется завершение строительства волоконно-оптической линии связи на участках Мценск - Ливны, протяженностью 176 километров и Орел - Волхов - Мценск - 120 километров, что позволит ввести в эксплуатацию SDH-кольцо.

С 2002 года в Орле введен новый стандарт беспроводной связи DECT. Орловские связисты совместно со специалистами ЗАО «Италтел» установили мощный коммутатор на пятьдесят тысяч номеров, из которых более тридцати тысяч уже введено в эксплуатацию. Цифровой сигнал обеспечивает высокое качество телефонного соединения без необходимости прокладки дополнительных кабелей, что по достоинству оценили более пяти тысяч абонентов.

Не забывают в Орловском филиале и о социальных проектах. В рамках Всероссийской программы телефонизации жилья инвалидов - участников Великой Отечественной войны установлено более полутора тысяч телефонов.

В Орловском филиале ОАО «ЦентрТелеком» 2009 год считают годом максимального удовлетворения запросов клиентов, понимая, что качество услуги определяется не только ее технической стороной, но и массой других факторов, и в первую очередь - человеческим. И с задачей этой блестяще справляются коллективы абонентского, расчетного отделов, отдела продажи услуг и Сервисного центра, ведь от их профессионализма и знаний, умения общаться с любым, даже самым привередливым клиентом - зависит успех работы с абонентами.

Проводные и беспроводные домашние и корпоративные телефоны, предоставление местных, международных и междугородных телефонных соединений, подвижная радиосвязь Алтай и дополнительные виды обслуживания, видеотелефония и услуги аудио - видеоконференцсвязи, передача данных, Интернет и ISDN, мультисервисная сеть и частные виртуальные сети, документальная электросвязь и проводное вещание, 219015 номеров монтированной, 185087 номеров задействованной емкости и более 50% уровень цифровизации телефонной сети, порядка 30 телефонов на 100 человек населения и почти сто тысяч абонентов - и все это далеко не предел в развитии телекоммуникаций Орловской области.

Прогресс отрасли связи, его позитивное влияние на эффективность государства и уровень жизни граждан - важные факторы обеспечения достойного статуса России в глобальном информационном обществе и мировой экономике.

В 2009 году представлено услуг связи на сумму 433186 тыс. руб., что составляет 100,3 % к уровню 2008 г. Наибольший темп роста по сравнению с другими отраслями имеют услуги городской и сельской телефонной связи 152,3 % и 160 % соответственно, однако основную долю 55 % в структуре основных доходов составляют услуги междугородной и международной телефонной связи. Доходы от основной деятельности, полученные за счет развития (увеличения объема основных услуг) составили 35275 тыс. руб. Доходы, полученные за счет увеличения тарифов и других факторов, влияющих на величину доходов, составили 52816 тыс. руб. Одним из важнейших вопросов продолжает оставаться рост дебиторской задолженности за услуги связи. На 01.01.2010 г. она составила 79200 тыс. руб. против 68175 тыс. руб. на 01.01.2009 г.

Объем льгот (сумма расходов, подлежащих возмещению), предоставленных в соответствии с законами Российской Федерации в 2009 году составил 29056,27 тыс. руб. Сумма полученной компенсации составила 17227,81 тыс. руб. или 59,3%.

Затраты на производство возросли по сравнению с 2008 годом на 124,15 % и составили 324243 тыс. руб. Наблюдался значительный рост затрат по статьям: заработная плата и отчисления на социальные нужды в связи с увеличением среднемесячной заработной платы, амортизация за счет применения коэффициентов ускорения, электроэнергия за счет роста цен. Рентабельность производства от реализации услуг составила 36,6%.

В 2009 году продолжалось дальнейшее развитие средств междугородной телефонной связи. За 2009 год емкость АМТСЭ «Алкатель С-12» увеличена на 32 магистральных канала в направлении УАК5. Увеличение количества междугородных каналов позволило повысить качество междугородной и международной телефонной связи. В 2009 году на ТФОП Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» работает одна АМТС/АТС «Алкатель С-12» (2850 каналов) и АМТС «Кварц», при этом задействованная емкость АМТС КЭ «Кварц» существенно снижается с каждым годом. Прирост автоматических каналов АМТС в 2009 году составил 54 канала. Реорганизованы трассы прохождения первичных групповых трактов на внутризоновых системах передачи, ликвидированы транзиты ТЧ, организованы транзиты по ПГ. Все райцентры Орловской области обеспечены автоматической междугородной телефонной связью, выход на которую осуществляется без набора собственного номера.

Общая монтированная емкость ГТС составила на 01.01.2010 г. - 180439 номеров. Коэффициент использования станций ГТС - 78,6 %. Коэффициент использования монтированной емкости ГТС снизился в связи с вводом новых станций в конце 2009 года. Монтированная емкость цифровой сети составила 86604 номера. Коэффициент использования цифровых станций составил 57,1%. Прирост основных телефонных аппаратов ГТС составил 5140 телефонов. Из общего числа телефонных аппаратов 84,6 % составляют квартирные аппараты. Количество квартирных телефонов в расчете на 100 семей в 2009 году составило 65,75 ТА, против 62,37 ТА в 2008 году.

Общая монтированная емкость СТС составила на 01.01.2010 г. - 39988 номеров. Коэффициент использования монтированной емкости станций СТС на 01.01.2010 г. составил 77,8% (на 01.01.2009г. - 79,1%). Монтированная емкость электронных станций СТС составила 4880 номеров. Коэффициент использования емкости электронных станций составил 65,9%.

Прирост основных телефонов СТС за 2009 г. составил 1178 телефонов. Удельный вес квартирных телефонов в общем их количестве составляет 85,9%. Телефонная плотность на 01.01.2010г. составила 9,82 ТА на 100 человек сельского населения, против 9,28 ТА в 2008г. Количество квартирных телефонов на 100 семей в сельской местности на 01.01.2010 г. составляет 24,10 ТА, против 22,65 ТА в 2008г.

В 2009 году выручка от продажи товаров, услуг, работ составила 518971 тыс. руб. Темп роста выручки составил 117%. В 2009 году представлено услуг связи на сумму 512473 тыс. руб., что составляет 118 % к уровню 2008 г. Рост доходов от новых услуг в 2009 году по отношению к 2008 г. - 165%.

Наибольший темп роста по сравнению с другими отраслями имеют новые услуги (164,7%), услуги городской и сельской телефонной связи (138,9% и 153,4 % соответственно). Однако основную долю 42,6 % в структуре основных доходов составляют услуги междугородной и международной телефонной связи.

Прирост доходов от основной деятельности, полученных за счет развития (увеличения объема основных услуг) составил 31176 тыс. руб. Доходы, полученные за счет увеличения тарифов и других факторов, влияющих на величину доходов, составили 46246 тыс. руб.

Объем льгот (сумма расходов, подлежащих возмещению), предоставленных в соответствии с законами Российской Федерации в 2009 году составил 43578,65 тыс. руб. Сумма полученной компенсации составила 16414,1 тыс. руб. или 37,7%.

Затраты на производство возросли по сравнению с 2008 годом на 137 и составили 443667 тыс. руб. Наблюдался значительный рост затрат по статьям: заработная плата и отчисления на социальные нужды в связи с увеличением среднемесячной заработной платы, электроэнергия за счет роста цен и др. Рентабельность производства от реализации услуг составила 17%.

В 2009 году продолжалось дальнейшее развитие средств междугородной телефонной связи. За 2009 год монтированная емкость АМТСЭ «Алкатель С-12» увеличена на 824 канала, задействованная - на 164 канала. Увеличение количества междугородных каналов позволило повысить качество междугородной и международной телефонной связи. В 2009 году на ТФОП Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» работает одна АМТС/АТС «Алка-тель С-12» (2850 каналов) и АМТС «Кварц», при этом задействованная емкость АМТС КЭ «Кварц» существенно снижается с каждым годом. Цифровая АМТС «Алкатель С-12» задействована максимально за счет включения ЦС РУЭС. С окончанием работ по модернизации внутризоновой первичной сети и сети ГТС г.Орла, АМТС КЭ «Кварц» будет демонтирована.

Прирост автоматических каналов АМТС в 2009 году составил 165 каналов. В 2009 году завершена организация мультисервисной сети передачи данных для арендаторов на все районы области. Все райцентры Орловской области обеспечены автоматической междугородной телефонной связью, выход на которую осуществляется без набора собственного номера.

Общая монтированная емкость ГТС составила на 01.01.2010 г. - 177107 номеров. Коэффициент использования станций ГТС - 83,1 %. Монтированная емкость цифровой сети составила 98260 номеров. Коэффициент использования цифровых станций составил 71%.

Прирост основных телефонных аппаратов ГТС составил 5244 телефона. Из общего числа телефонных аппаратов 84,3 % составляют квартирные аппараты. Количество квартирных телефонов в расчете на 100 человек городского населения в 2009 году составило 68 ТА, против 65,75 ТА в 2008 году.

Общая монтированная емкость СТС составила на 01.01.2010 г. - 41908 номеров. Коэффициент использования монтированной емкости станций СТС на 01.01.2009 г. составил 77,4% (на 01.01.2010г. - 77,8%). Монтированная емкость электронных станций СТС составила 8700 номеров. Коэффициент использования емкости электронных станций составил 63,9%.

Прирост основных телефонов СТС за 2010 г. составил 1317 телефонов. Удельный вес квартирных телефонов в общем их количестве составляет 86,5%. Телефонная плотность на 01.01.2009 г. составила 10,24 ТА на 100 человек сельского населения, против 9,82 ТА в 2008 г. Количество квартирных телефонов на 100 семей в сельской местности на 01.01.2009 г. составляет 25,3 ТА, против 24,1 ТА в 2008 г.

За 20089 год выручка от продажи товаров, работ, услуг составила 670217 тыс. руб. Темп роста выручки составил 129,1%. В 2009 году предоставлено услуг связи на сумму 664368 тыс. руб., что составляет 129,6% к 2008 г. Рост доходов от новых услуг в 2009 году по отношению к 2008 году -162,9%.

Наибольший темп роста по сравнению с другими отраслями имеют услуги присоединения и пропуска трафика (209,2%), новые услуги (162,9%), услуги городской и сельской телефонной связи (139,4% и 128,5% соответственно). Основную долю в структуре доходов составляют услуги междугородной и международной телефонной связи (37,7%) и услуги ГТС (38,7%).

Прирост доходов от услуг связи, полученный за счет развития (увеличения объема основных услуг), составил 32213 тыс. руб. Прирост доходов, полученный за счет увеличения тарифов и других факторов, влияющих на величину доходов, составил 119682 тыс. руб.

Объем льгот (сумма расходов, подлежащих возмещению), предоставленных в соответствии с законами Российской Федерации в 2009 году составил 34572,8 тыс. руб. Сумма полученной компенсации составила 21433,7 тыс. руб. или 62%.

Затраты на производство возросли по сравнению с 2008 годом на 122,1% и составили 549875 тыс. руб. Наблюдался значительный рост затрат статьям: «Заработная плата» и «Единый социальный налог» (130,8% и 1127,8% соответственно) в связи с увеличением минимальной тарифной став-1 разряда до 1700 руб.; «Амортизация» (186,9%) в связи с приобретением Лизингового оборудования, учитываемого на балансе лизингополучателя; «Оплата услуг ОАО «Ростелеком» (142,9%) за счет увеличения междугороднего и международного трафиков и изменения схемы взаиморасчетов; «оплата услуг других операторов связи» (127,3%) за счет увеличения объемов Internet услуг с соответствующим увеличением оплаты услуг провайдеров.

В 2009 году не выполнен показатель «Прибыль до налогообложения» (план - 32905, факт - (-24950), отклонение - 57855) по причине начисления суммовых разниц на всю сумму задолженности по ВЭБ.

В 2009 году продолжалось дальнейшее развитие средств междугородной телефонной связи. Во время отчетного периода на АМТСЭ «Алкатель» С-12 монтированная емкость осталась без изменения 2850, задействованная увеличилась на 573 канала. Увеличение числа междугородных каналов позволило повысить качество междугородной и международной телефонной связи. В настоящее время на сети Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» работает одна АМТС/АТС «Алкатель С-12» (2850 каналов), а АМТС «Кварц» закрыта на демонтаж. Цифровая АМТС «Алкатель С-12» задействована максимально за счет включения ЦС РУЭС

Прирост автоматических каналов АМТС в 2009г. составил 203 канала. В 2009 году завершена организация мультисервисной сети передачи данных для арендаторов на все районы области. В настоящее время все райцентры области обеспечены автоматической междугородной телефонной связью. Выход на междугородную связь со всех райцентров осуществляется без набора собственного номера.

Общая монтированная емкость ГТС составила на 01.01.2010 г. -191307 номеров. Коэффициент использования монтированной емкости ГТС на 01.01.2010 г. составил 83,2% (на 01.01.2008 г. - 83,1%). Монтированная емкость электронных станций составила 112460 номеров. Коэффициент использования емкости электронных станций составил 72,4% (на 01.01.2010 г. - 71%).

Прирост основных телефонных аппаратов ГТС составил 12101 телефон. Из общего числа телефонных аппаратов 84,9% составляют квартирные телефоны. Количество телефонных аппаратов на 100 человек городского населения на 01.01.2009 г. составляет 30,67 ТА, против 28,09 ТА в 2010г. Количество квартирных телефонов в расчете на 100 семей на 01.01.2009 г. составило 75,70 ТА, против 68,00 ТА в 2010г.

Общая монтированная емкость СТС составила на 01.01.2009 г. -41986 номеров. Коэффициент использования монтированной емкости станций СТС на 01.01.2009 г. составил 80,4% (на 01.01.2008 г. - 77,4 %). Монтированная емкость электронных станций СТС составила 8828 номеров. Коэффициент использования емкости электронных станций составил 72,9%.

Прирост основных телефонов СТС за 2009 г. составил 1309 телефонов. Удельный вес квартирных телефонов в общем их количестве составляет 86,9%. Телефонная плотность на 01.01.2010 г. составила 11,13 ТА на 100 человек сельского населения, против 10,24 ТА в 2008г. Количество квартирных телефонов на 100 семей в сельской местности на 01.01.2010 г. составляет 27,68 ТА, против 25,30 ТА в 2008 г.

В настоящее время Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» является одним из крупнейших предприятий Орловщины. Организационная структура предприятия представленная в Приложение В. Уставный капитал предприятия составляет 105645 тыс. рублей, добавочный капитал - 287600 тыс. рублей.

.2 Характеристика материально-технической базы Орловского  филиала ОАО «ЦентрТелеком» и оценка эффективности её  использования

Одним из важнейших факторов повышения финансово-экономической эффективности деятельности предприятия является достижение более полного и эффективного использования основных фондов.

Экономическая эффективность использования основных фондов определяется по системе, включающей обобщающие показатели экономической эффективности использования основных фондов, к которым относятся фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность и фондорентабельность.

Показатель фондоотдачи характеризует эффективность использования основных фондов предприятия и показывает, сколько продукции (услуг) (в стоимостном выражении) выпущено на 1 рубль среднегодовой стоимости основных фондов:

ФО = ,

где РП - стоимость реализованной продукции, тыс. рублей;

Ф - среднегодовая стоимость основных фондов.

Показателем, характеризующим потребность в фондах на один рубль произведенной продукции, служит показатель фондоёмкости. Фондоемкость является обратным показателем по отношению к фондоотдаче. Он показывает сколько затрачено основных фондов предприятия для производства 1 рубля продукции.

ФЕ =

Показателем, характеризующим эффективность использования фондов является показатель фондовооружённости, который показывает стоимость основных фондов предприятия, приходящихся на одного работника и рассчитывается по формуле:

ФВ = ,

где Ф - среднегодовая стоимость основных фондов;

Р - среднесписочная численность работников.

Показатель фондорентабельности характеризует эффективность использования основных средств предприятия и прочих внеоборотных активов и показывает какой объем прибыли от реализации продукции (услуг) приходится на 1 рубль среднегодовой стоимости основных фондов.

ФР=,

где Пр - сумма годовой прибыли от реализации;

Ф - среднегодовая стоимость основных фондов [35].

Значения показателей эффективности использования основных фондов Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» представлены в таблице 2.1. Расчет был произведен на основе Бухгалтерского баланса и Отчета о прибылях и убытках за 2009-2008 годы (Приложения Ж).

Таблица 2.1 - Показатели использования основных фондов.

За рассматриваемый период среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 11,4 %.

Фондоотдача основных фондов на Орловском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2009 год возросла на 20,3 %. По итогам отчетного периода на 1 рубль основных фондов предприятия приходилось 77 копеек продукции. На рост фондоотдачи повлияло увеличение стоимости выпускаемой продукции.

Фондоемкость - показатель, обратный фондоотдаче, а потому на Орловском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за рассматриваемый период он изменялся противоположным образом. Так, в 2009 году фондоемкость уменьшилась на 17,3 % по сравнению с 2008 годом. Это означает, что для получения единицы продукции на предприятии в 2008 году требовалось меньше средств производства (в стоимостной оценке), чем в 2008 году.

В 2009 году на каждого работника Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» приходилось 175639,4 рублей стоимости основных средств, что на 11,8 % больше чем в 2008 году.

Таким образом, на основе вышесказанного можно сделать вывод о том, что ситуация на Орловском филиале ОАО «ЦентрТелеком» в последнее время характеризуется увеличением показателей эффективности использования как трудовых ресурсов, так и основных средств. Поэтому, одной из приоритетных целей функционирования предприятия является получение прибыли и обеспечение эффективного развития в условиях рынка. Перед Орловским филиалом ОАО «ЦентрТелеком» стоит задача обеспечить дальнейший рост максимально возможного эффекта от своей деятельности при одновременной оптимизации производимых в этой связи затрат.

.3 Оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Чтобы получить более полную характеристику финансово-хозяйственной деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» рассчитаем ряд основных показателей. Основным источником информации для данных расчетов является Форма №1 «Бухгалтерский баланс», а также Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2009 - 2008 годы (Приложение Ж ). Для расчета показателей, приведенных в таблице 2.2, в сопоставимых ценах используем общий индекс инфляции.

Таблица 2.2 - Показатели деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» [9, 17, 65].

В 2009 году выручка Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в сопоставимых ценах увеличилась на 33489,3 тысяч рублей (21,7 %) по сравнению с 2009 годом. Показатель себестоимости реализации продукции в 2009 году составил 259832 тыс. рублей. По сравнению с 2008 годом он увеличился на 24476,9 тысячи рублей (рост на 27,4 %).

Прибыль от реализации по сравнению с 2008 годом выросла всего лишь на 8,2 %. На это повлиял рост себестоимости продукции.

За 2009 год наблюдается также рост прибыли от финансово-хозяйственной деятельности на 30,9 % и рост балансовой прибыли на 18,5 %.

При этом наблюдается как в 209 году, так и в 2008 году низкий показатель уровня рентабельности основной деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком». За истекший период затраты на производство значительно превышают полученную прибыль. Причем за 2009 год этот показатель снизился на 77,6 %. Неудовлетворительное значение данного показателя объясняется тем, что происходит модернизация оборудования и внедрение новых прогрессивных форм телекоммуникационной связи и услуг.

Нераспределенная прибыль предприятия составила на конец 2009 года 31709 тыс. рублей и выросла на 30,7 % по сравнению с аналогичным показателем прошлого года.

Фонд оплаты труда увеличился в 2009 году на 8429 тысяч рублей или на 42,3 %. Среднесписочная численность работников сократилась на 10 человека, а среднемесячная заработная плата одного работника составила 6400 рублей против 4672 рублей в 2009 году (реальный рост на 24,0 %). Это является, безусловно, положительной тенденцией, но с учетом инфляции и роста цен практически никак не отразилось на качестве и уровне жизни работников.

Таким образом, подводя итоги предварительного анализа финансово-хозяйственной деятельности, можно сделать вывод о том, что Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» является одним из крупнейших предприятий в Орловской области, о чем свидетельствуют высокое значение таких показателей как размер выручки, себестоимость, прибыль, фонд оплаты труда, численность персонала и другие. Деятельность предприятия в 2008 году по сравнению с 2009 годом была более эффективной, наблюдается рост практически всех показателей. Однако предприятию необходимо увеличивать рентабельность своей основной деятельности, что должно стать перспективным направлением его развития, так как этот показатель остается пока низким.

2.4 Экспресс-анализ финансового состояния Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»

Аналитическую работу по оценке финансового состояния предприятия рекомендуется производить с помощью экспресс- анализа.

Экспресс-анализ позволяет проводить самооценку финансового состояния предприятия с целью прогноза результата при принятии финансовых решений. Данный вид анализа не предусматривает оценку оптимального количества наиболее важных показателей, характеризующих наиболее общую экономическую ситуацию на предприятии. Основная задача экспресс-анализа заключается в сужении масштабов поиска проблем и их решения. Нормативным документом проведения экспресс-анализа является Постановление Правительства РФ “О некоторых мерах по реализации законодательства по несостоятельности предприятий”.

Анализ финансового состояния предприятия основывается на данных бухгалтерской отчетности: бухгалтерского баланса (Форма №1), отчета о прибылях и убытках (Форма №2), отчета об изменениях капитала (Форма №3), отчета о движении денежных средств (Форма №4), приложения к бухгалтерскому балансу (Форма №5).

Смысл экспресс-анализа заключается в отборе небольшого количества наиболее существенных показателей и постоянное отслеживание их динамики. К этим показателям относятся показатели платежеспособности [6, 16, 17, 54].

Платежеспособность означает наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Главными признаками платежеспособности являются:

- наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете;

- отсутствие просроченной кредиторской задолженности.

При экспресс-анализе необходимо определить следующие коэффициенты:

. Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) - показывает общую обеспеченность предприятия оборотным капиталом для ведения финансово-хозяйственной деятельности и совершенствования погашения текущих обязательств.

. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (Кособс) - характеризует степень участия собственного капитала в формирование оборотных средств.

. Коэффициент восстановления платежеспособности (Квп) - показывает способность предприятия восстановить платежеспособность в течении 6 месяцев. Рассчитывается по формуле:

. Коэффициент утраты платежеспособности (Куп) - показывает вероятность утраты предприятием платежеспособности в течение 3 месяцев.

Таблица 2.3 - Оценка структуры баланса Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком».

Показатели текущей ликвидности для Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» показывают, что предприятие не способно покрыть свои текущие обязательства оборотными средствами. Об этом свидетельствуют значения коэффициентов текущей ликвидности: 1,29 на начало 2009 года и 0,7 на конец 2009 года, т.е. на 1 рубль текущих обязательств приходится 1,29 рублей оборотного капитала, а на конец 2008 года этот показатель составляет 0,7 рублей. Значение данного показателя за исследуемый период не соответствует нормативному значению.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает долю собственных средств в оборотном капитале. В начале 2009 года этот показатель равен 0,22, это означает, что оборотный капитал на 22 % состоит из собственных средств, а остальную часть составляют прочие средства, в т.ч. бюджетные. В конце 2009 года показатель уменьшился до -0,43. Отрицательное значение данного показателя говорит о том, что у анализируемого предприятия практически отсутствуют собственные оборотные средства, необходимые для покрытия его текущих обязательств и обеспечения финансовой устойчивости. Полученные данные показателя КОСОС говорят о низкой степени участия собственного капитала Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»в формировании оборотных средств. Это объясняется тем, что Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» является структурным подразделением ОАО «ЦентрТелеком» и практически все оборотные средства централизуются в головной компании.

Значение коэффициента восстановления платежеспособности свидетельствуют о затруднительной возможности восстановить платежеспособность в течение 6 месяцев Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком», т.к. показатель меньше 1.

Коэффициент утраты платежеспособности на исследуемом предприятии составляет 0,28, что позволяет сделать вывод о том, что у Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» появился риск утратить платежеспособность в ближайшие 3 месяца.

Подводя итоги экспресс-анализа можно сделать следующие выводы:

. У Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» недостаточно оборотного капитала для покрытия текущих обязательств на конец исследуемого периода.

. Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» испытывает финансовую неустойчивость из-за недостатка собственного оборотного капитала.

. Предприятие не имеет возможность восстановить свою платежеспособность в течение ближайших 6 месяцев.

Таким образом, Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» является неплатежеспособным, структура баланса - неудовлетворительной. Все это позволяет сделать вывод о необходимости проведения финансового оздоровления предприятия.

2.5 Общая характеристика финансового состояния предприятия

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. Наиболее общее представление о качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамики этих изменений можно получить путем проведения вертикального и горизонтального анализа.

Вертикальный анализ позволяет оценить структуру средств и их источников, а горизонтальный - динамику показателей финансовой отчетности. Горизонтальный и вертикальный анализ являются дополнением друг друга, поэтому на практике часто строят аналитические таблицы, характеризующие структуру отчета бухгалтерской формы и динамику отдельных ее показателей.

Цель горизонтального анализа состоит в том, чтобы выявить абсолютные и относительные изменения величин различных статей баланса за определенный период, дать оценку этим изменениям. Цель вертикального анализа заключается в расчете удельного веса отдельных статей в итоге баланса и оценке его изменений. Он необходим для проведения сравнения результатов деятельности предприятий, различающихся по величине используемых ресурсов и других объемных показателей (удельный вес отдельных статей в итоге баланса). Динамику показателей отчетности можно проанализировать с помощью горизонтального анализа. Для этого необходимо выбрать базу и принять ее за 100 % по каждой строке отчетности и рассчитать относительные темпы роста [66].

Таблица 2.4 - Вертикальный и горизонтальный анализ баланса Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» за 2009 год.

Анализ баланса Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» за 2008 год свидетельствует о следующем. В активе большую долю занимают внеоборотные активы, но к концу 2009 году эта доля несколько снизилась на 0,78 %, с 83,57% до 82,79% итога баланса. Это произошло вследствие уменьшения удельного веса незавершенного строительства на 0,65% в течение отчетного периода. Оборотные активы возросли запасы на 0,78%.

В пассиве баланса предприятие на 10,76% сократился удельный вес капитала и резервов, несмотря, на что данный раздел все же обладает большей долей в итоге баланса: 84,05% (429960 тыс. руб.) в начале 2008 года и 73,29% (460498 тыс. руб.) в конце. В то же время увеличилась доля краткосрочных обязательств на 11,9 %, вследствие увеличения кредиторской задолженности, и уменьшилась доля долгосрочных обязательств на 1,14% (Приложение Ж).

Таблица 2.5 - Анализ показателей имущественного положения Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» за 2009 и 2008 годы.

Анализ показателей имущественного положения исследуемого предприятия за 2009 и 2008 годы свидетельствует о следующем. Стоимость основных средств занимает преимущественное место в итоге баланса Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком», хотя к концу 2009 года прослеживается тенденция к снижению доли основных средств в активе до 0,81. Доля активной части основных средств большая, и к концу 2009 года выросла до 63%. Износ основных средств составляет примерно 50%. Износ активной части основных средств. К концу 2009 года коэффициент снизился до 0,34. Значение коэффициентов обновления и выбытия показывают, что в 2009 году основные средства практически не поступали и не выбывали, и к концу 2008 года остались практически неизменными.

Согласно Приказа ФСФО России от 23.01.2006 г. №16 «Методические указания по проведению анализа финансового состояния организации» рассчитываются следующие коэффициенты;

К1 - среднемесячная выручка

Для Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»:

К1 2009г = 264539:12 = 22050 (тыс. руб.)

К1 2008г = 355502:12 = 29625 (тыс. руб.)

К2 - Доля средств в выручке

К3 - среднесписочная численность работников

К3 = стр. 760 (ф5)

К3 2009г = 2624 (человек)

К3 2008г = 2614 (человек)

Расчет данных показателей свидетельствует о том, что:

- среднемесячная выручка в Орловском филиале ОАО «ЦентрТелеком» увеличилась с 22050 тыс. руб. в конце 2009 года до 29625 тыс. руб. в конце 2008 года;

- доля денежных средств в выручке составляет 89% в 2009 году и 91% в 2008 году;

- среднесписочная численность работников предприятия в 2009 году уменьшилась на 10 человек вследствие автоматизации производства.

.6 Анализ и оценка платежеспособности и финансовой  устойчивости Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»

В условиях массовой неплатежеспособности и применения ко многим предприятиям процедур банкротства (признания несостоятельности) объективная и точная оценка финансово-экономического состояния приобретает первостепенное значение. Платежеспособность предприятия определяется его возможностью и способностью своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия коммерческих сделок, в том числе на возможность получения кредита. Для оценки платежеспособности рассчитываются коэффициенты, определяющие достаточность оборотного капитала и ликвидность его структуры.

Ликвидность предприятия определяется наличием у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы. Ликвидность и платежеспособность как экономические категории не тождественны, но на практике они тесно взаимосвязаны между собой. Ликвидность предприятия отражает платежеспособность по долговым обязательствам. Неспособность предприятия погасить свои долговые обязательства перед кредиторами и бюджетом приводит его к банкротству. Основаниями для признания предприятия банкротом являются не только невыполнение им в течение нескольких месяцев своих обязательств перед бюджетом, но и невыполнение требований юридических и физических лиц, имеющих к нему финансовые или имущественные претензии [64].

Для Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» характеризующие его платежеспособность коэффициенты приведены в таблице 2.6. Цель расчета - оценить соотношение имеющихся активов, как предназначенных для непосредственной реализации, так и задействованных в технологическом процессе, с целью их последующей реализации и возмещения сложенных средств и существующих обязательств, которые должны быть погашены предприятием в предстоящем периоде.

Таблица 2.6 - Анализ и оценка платежеспособности и финансовой устойчивости Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» за 2008 и 2009 годы [14, 36].

Проведя анализ и оценку платежеспособности и финансовой устойчивости Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» за 2009 и 2008 годы, можно сделать следующие выводы.

За анализируемый период в структуре оборотных средств и краткосрочных обязательств произошли некоторые отрицательные сдвиги. Ухудшилось соотношение между текущими активами и обязательствами (спад коэффициента текущей ликвидности с 1,31 до 0,7). Значение коэффициента абсолютной ликвидности практически не изменилось (0,05) и показывает, что лишь малая часть текущих обязательств. Величина данного показателя находится на уровне ниже достаточного.

В активах Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» оборотные средства занимают незначительное место - 0,15 - 0,17 часть. В 2009 году доля собственных оборотных средств в их общей сумме не высока 0,31 в начале и 0,22 в конце года. К концу 2008 года эта доля снизилась до -0,43, т.е. они практически отсутствовали. Негативным моментом является отрицательное значение данного показателя, что свидетельствует об отрицательной мобильности собственного оборотного капитала. Удельный вес денежных средств в собственном оборотном капитале за исследуемый период составил 1,44 - -0,14.

Финансовая устойчивость фирмы определяет долгосрочную стабильность фирмы. Она связана с зависимостью от кредиторов и инвесторов, т.е. с соотношением «собственный капитал - заемные средства». Наличие значительных обязательств, не полностью покрытых собственным ликвидным капиталом, создает предпосылки банкротства, если крупные кредиторы потребуют возврата своих средств. Но одновременно вложение заемных средств позволяет существенно повысить доходность собственного капитала. Поэтому при анализе финансовой устойчивости следует рассматривать систему показателей, отражающих риск и доходность фирмы в перспективе.

Коэффициент автономии, определяющий долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала, является наиболее общим показателем финансовой устойчивости предприятия. Чем выше эта доля, тем устойчивее предприятие. В зарубежной практике существуют различные точки зрения относительно порогового значения этого показателя. Наиболее распространенная точка зрения - 60 %. В практике российских и зарубежных фирм используется несколько разновидностей данного показателя (доля заемных средств в активах, отношение собственных средств к заемным и др.). Каждый из них в той или иной форме отражает структуру капитала фирмы по источникам его формирования. Коэффициент автономии для Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» составляет 77 %. Несмотря на то, что данный показатель в течение года сократился на 15 % его значение остается приемлемым - предприятия способно погасить кредиты и займы, а также кредиты другим организациям (поставщикам, подрядчикам, дочерним обществам и другим кредиторам).

Наиболее информативен расчет показателей финансовой устойчивости по источникам покрытия потребностей предприятия в запасах и затратах. Среди них большое значение занимают источники собственных оборотных средств (К11). Исходя из данных таблицы 2.6, можно сделать вывод о том, что в 2008 году Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» зависело от внешних кредитов и источников финансирования, запасы и затраты полностью не покрывались собственными средствами, о чем свидетельствует отрицательное значение данного показателя на конец исследуемого периода.

Для оценки финансовой устойчивости предприятия применяется коэффициент соотношения собственного и заемного капитала, показывающий какая часть деятельности фирмы финансируется за счет заемных средств. Значение этого показателя для Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» свидетельствует о значительной зависимости предприятия от внешних источников, причем в течение исследуемого периода наблюдает усиление такой зависимости (показатель возрос с 0,12 до 0,36).

Коэффициент задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами составил 0,34 в начале 2009 года, 0,36 в конце 2009 года и 0,3 в конце 2008 года.

Подводя итог, можно сказать, что Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» относительно платежеспособно и финансово устойчиво. За рассматриваемый период не произошло изменений коэффициента финансовой устойчивости. Собственный капитал предприятия не мобилен и не играет значительной роли. Возрастает коэффициент зависимости от внешних источников финансирования. В связи с этим важной задачей является наращивание собственных оборотных средств.

.7 Анализ и оценка эффективности использования оборотного  капитала, доходности и рентабельности

Анализ эффективности использования оборотного капитала, доходности и рентабельности принято проводить на двух уровнях:

- качественный анализ - о деловой активности судят по широте ассортимента и качеству оказанных услуг;

- количественный анализ - осуществляется через расчет коэффициентов оборачиваемости для оценки эффективности использования имущества и капитала. Поэтому в числителе всегда встает выручка за исследуемый период, а в знаменателе - иной вид имущества с целью расчета количества объектов, которое совершило предприятие при получении выручки.

Финансовый результат и эффективность деятельности предприятия характеризуют показатели рентабельности и прибыльности. Прибыльность - это соотношение прибыли к производственным затратам. Рентабельность характеризует прибыль, получаемую с каждого рубля средств, вложенных в финансовые операции, либо в другие предприятия [34, 35].

Таблица 2.7 - Анализ и оценка эффективности использования оборотного капитала, доходности и рентабельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» за 2009 - 2008 годы.

Производительность труда Форма2

Ресурсоотдача Форма2

Фондоотдача  Форма2

Коэффициент оборачиваемости материалов  Форма2

Оборачиваемость текущих обязательств  Форма2

Согласно данным таблицы 2.7, можно сделать вывод о том, что у Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» начиная с начала 2008 года до конца 2009 года, выручка возросла в 1,5 раза с 232781 до 355502 тысяч рублей соответственно. Чистая прибыль с начала 2008 года до конца 2009 года возросла на 12323 тыс. рублей (на 63 %).

Показатель производительность труда одного рабочего возрос на 34,5 % (в 1,35 раза), что свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов.

Показатель ресурсоотдачи характеризует объем реализованной продукции, приходящейся на 1 рубль средств, вложенных в деятельность предприятия. Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» недостаточно эффективно использует имеющиеся в наличии ресурсы, т.к. имеет низкое значение данного показателя: на 1 рубль вложенного капитала в конце 2008 года приходится 62 копейки выпущенной продукции.

Коэффициент оборачиваемости материалов характеризует скорость оборота запасов и затрат, т.е. число оборотов за отчетный период, за который материальные оборотные средства превращаются в денежную форму. Значение этого показателя за исследуемый период возросло в 1,26 раза, что является несомнительно положительной тенденцией. Кроме того, снизилась продолжительность оборота материальных средств за отчетный период.

Оборачиваемость дебиторской задолженности показывает число оборотов за период коммерческого кредита, предоставленного предприятием. В Орловском филиале ОАО «ЦентрТелеком» наблюдается увеличение значения данного показателя с 3,1 в 2010 году до 5 в 2009 году, что свидетельствует о снижении оборачиваемости и об ухудшении отношения с дебиторами. Срок оборота дебиторской задолженности характеризует продолжительность одного оборота дебиторской задолженности в днях. Снижение этого показателя с 116 до72 дней к концу 2009 года является благоприятной тенденцией.

Оборачиваемость текущих обязательств показывает скорость оборота задолженности предприятия. В Орловском филиале ОАО «ЦентрТелеком» наблюдается снижение данного показателя, что благоприятно сказывается на ликвидности предприятия.

Рентабельность - один из основных стоимостных качественных показателей эффективности производства на предприятии, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств в процессе производства и реализации (работ, услуг).

Рентабельность продаж показывает доходность реализации, т.е. какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля реализованной продукции. Этот показатель напрямую связан с динамикой цены реализованной продукции, уровнем затрат на производства и сферой деятельности предприятия. В течении анализируемого периода в Орловском филиале ОАО «ЦентрТелеком» наметилась тенденция к постепенному снижению этого показателя, т.е. к уменьшению доходности реализации, что является неблагоприятным фактором финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Так на 1 рубль реализованной продукции приходилось в начале 2010 года 34 копейки прибыли, в конце 2009 года - 30 копеек и в конце 2008 года 26 копеек прибыли.

Рентабельность оборотного капитала показывает насколько соответствует объем основных средств масштабу бизнеса, т.е. какая прибыль приходиться на 1 рубль оборотных активов. На Орловском филиале ОАО «ЦентрТелеком» значение данного показателя на конец 2008 года составило: на 1 рубль оборотных активов приходиться 29 копеек прибыли. Причем по сравнении с предыдущим периодом величина данного показателя возросла на 0,1 рубль, что является, несомненно, положительной тенденцией.

Обобщая полученные результаты, можно говорить о том, что на исследуемом предприятии за 2009 и 2008 годы средства использовались рационально и эффективно. Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» несколько лучше стало использовать свое имущество - увеличилась рентабельность оборотного капитала, что говорит о незначительном увеличении эффективности использования оборотных средств. Сократились сроки оборота дебиторской задолженности, улучшился показатель оборачиваемости текущих обязательств, оборачиваемости материалов, готовой продукции. Несмотря на это низким остается показатель фондоотдачи, ресурсоотдачи и рентабельность продаж.

.8 Анализ и оценка использования внеоборотного капитала и  инвестиционной активности Орловского филиала  ОАО «ЦентрТелеком»

Для анализа эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности предприятий необходимо рассчитать два показателя: эффективность внеоборотного капитала и коэффициент инвестиционной активности.

Эффективность использования внеоборотного капитала показывает, на сколько соответствует общий объем основных средств масштабу бизнеса.

Коэффициент инвестиционной активности характеризует инвестиционную активность и определяет объем средств, направленных на усовершенствование имеющихся активов предприятия [26, 29].

Таблица 2.8 - Анализ и оценка эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» за 2009 и 2008 годы [21].

Показатель К20 характеризует эффективность использования основных средств организации, определяя, насколько соответствует общий объем имеющихся основных средств (машин и оборудования, зданий, сооружений, транспортных средств, и т.п.) масштабу бизнеса производства. Анализ внеоборотного капитала Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» показал, что он используется относительно эффективно, и к концу 2008 года этот показатель увеличится по сравнению с 2009 годом до 0,06.

Коэффициент инвестиционной активности характеризует инвестиционную активность и определяет объем ресурсов, направленных организацией на модификацию и усовершенствование собственности и на финансовые вложения в другие организации. Доля средств, направленных на усовершенствование имеющихся активов предприятия, составила в конце 2008 года и выросла на 2,5 %. С разработкой проекта «Автоматизированная система расчетов «Российские универсальные платежные системы» и привлечением в регион инвестиций в объеме 180 млн. рублей инвестиционная активность Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» сильно возросла, что является, несомненно, положительным эффектом.

.9 Анализ и оценка исполнения обязательств перед бюджетом  и государственными внебюджетными фондами Орловским  филиалом ОАО «ЦентрТелеком»

Коэффициенты исполнения текущих обязательств характеризуют состояние расчетов предприятия с бюджетом и внебюджетными фондами. Коэффициенты исполнения обязательств перед федеральным бюджетом (К22), бюджетов субъектов федерации (К23), местным бюджетом (К24), а также перед государственными внебюджетными фондами и пенсионным фондом РФ (К25, К26) вычисляются как отношение величины уплаченных налогов к величине начисленных налогов за тот же отчетный период [66].

На расчеты с бюджетом в 2008 году направлено 42158 тысяч рублей (стр.220 формы №4), задолженность перед бюджетом на конец 2008 года составляет 7723 тысячи рублей (стр. 626 Формы №1). В 2008 году в государственные внебюджетные фонды было направлено 31725 тысяч рублей (стр. 150 Формы №4), в том числе 4356 тысяч рублей в Фонд социального страхования, 26659 тысяч рублей - в Пенсионный фонд, 3455 тысяч рублей - в Фонд медицинского страхования (стр. 710, 720, 740 Формы №5). Задолженность перед государственными внебюджетными фондами составляет 1173 тысячи рублей в конце 2008 года. Все это свидетельствует о 100 % выполнении текущих обязательств перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами.

Таким образом, Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» исполняет в полном объеме свои обязательства перед фискальной системой.

.10 Прогнозирование возможного банкротства на основе  использования модели Альтмана

Банкротство предприятий - типичное явление для рыночных условий. Под несостоятельностью (банкротством) понимается признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязательство по уплате обязательных платежей в течение 3-х месяцев с момента наступления долга платежа.

В настоящее время законодательная база, регулирующая процесс банкротства и оценки предприятия, представлена законом от 26.10.2009г. №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» и законом от 29.07.1998 г. №138-ФЗ «Об оценочной деятельности в российской Федерации» [2, 3, 13, 32].

Одна из основных задач анализа деятельности предприятия - оценка степени близости к банкротству. О неблагоприятном финансовом состоянии предприятия свидетельствуют убытки от основной хозяйственной деятельности, недостаток оборотных средств, неспособность погашения срочных обязательств, сложности в получении коммерческих кредитов и другие.

Наиболее точными методами оценки вероятности банкротства являются Z-модели Альтмана. Согласно его моделям можно прогнозировать вероятность банкротства на 1 год с точностью до 90 %, на 2 года - до 70 %, на 3 года - 50 %.

В случае, когда требуется проведение экспресс-анализа банкротства, рекомендуется следующая модель:

,

где КТЛ - коэффициент текущей ликвидности;

ДЗС - доля заёмных средств.

КТЛкон. 2008 г. =1,29

КТЛкон. 2009 г. =0,7

При проведении экспресс-анализа банкротства получается, что у Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» вероятность банкротства менее 50%, т.к. Z<0.

Пятифакторная модель Альтмана:

Доля оборотных средств в активах равна 0,16 в 2010 г., 0,17 в 2008 г.

Рентабельность активов равна 0,04 в 2010 г., 0,05 в 2008 г.

Рентабельность активов, исчисленная по балансовой прибыли равна 0,08 в 2009 г., 0,09 в 2008 г.

Коэффициент покрытия уставного капитала равен 6,04 в 2009 г., 2,52 в 2008 г.

Ресурсоотдача равна 0,51 в 2009 г., 0,62 в 2008 г.

При проведении расчётов пятифакторной модели Альтмана получается, что у Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» вероятность банкротства в 2009 г. была маловероятной (Z > 3), а в 2008 г. вероятность банкротства стала высокая (Z = 2,70).

2.11 Итоговая оценка финансового состояния Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» для целей проведения финансовой  реструктуризации

Согласно федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» ФСФР должна постоянно заниматься мониторингом финансового состояния не только предприятий, имеющих финансовую долю в уставном капитале, но и всех крупных и средних предприятий на данной территории независимо от организационно-правовой формы.

Результаты хозяйственно-финансовой деятельности находят непосредственное выражение в финансовом состоянии организации. Цель проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» состоит не только в установлении и оценке его финансового состояния, но и в разработке мер по его последующему улучшению. В результате оценки финансового состояния Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в 2010 - 2008 гг., можно сделать следующие выводы.

Финансовое состояние предприятия в анализируемый период было неплатежеспособное, а структура баланса - неудовлетворительная. При этом у предприятия выявилась невозможность к восстановлению платежеспособность в течение ближайших 6 месяцев

Предприятие не способно покрыть свои текущие обязательства собственными средствами. Значительных изменений в структуре бухгалтерского баланса Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» за 2008 и 2009 годы не произошло. Среднемесячная выручка в 2009 году увеличилась в 1,3 раза по сравнению с 2008 годом. Изменение произошло в 2009 году в выручке от реализации - в 1,3 раза. Трудовые ресурсы на предприятии используются очень эффективно. Об этом свидетельствуют показатели производительности труда: 101,20; 136 тысяч рублей на одного работника в конце 2008 года и в конце 2009 года.

Внеоборотный капитал используется относительно эффективно. На 1 рубль имеющихся активов предприятия направляется на их усовершенствование 5-6 копеек. Этот показатель, безусловно, мал.

Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» практически полностью исполняет свои текущие обязательства перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами.

У исследуемого предприятия высокая вероятность банкротства. Надежду на улучшение положения дает проведенный экспресс-анализ банкротства, согласно которому у предприятия вероятность банкротства менее 50%.

При значительном множестве негативных значений показателей финансового состояния деятельности анализируемого предприятия имеет место относительная стабилизация этого состояния. Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о необходимости проведения финансового оздоровления предприятия, ведущего к поддержанию и усилению сложившейся тенденции к стабилизации деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком».

Неотъемлемую роль в данном процессе должна сыграть четко сформулированная стратегия развития деятельности предприятия, основанная на использовании различных инструментов её реализации. Анализ деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» показал, что это стабильное предприятие, которое будет эффективно работать и в будущем. Однако для повышения эффективности его функционирования необходим ряд мер, направленный на повышения ряда финансовых показателей и оптимизации финансового состояния предприятия в целом. В связи с этим целесообразно в качестве инструмента реализации финансовой стратегии предприятия выбрать реструктуризацию, которая станет основополагающим условием выхода Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» кризисного состояния.

3. РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ОРЛОВСКОГО ФИЛИАЛА ОАО «ЦЕТРТЕЛЕКОМ» В УСЛОВИЯХ ЕГО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

.1 Организационно-методические основы разработки  антикризисного плана финансовой реструктуризации Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» позволил сделать вывод о необходимости формирования финансовой стратегии развития предприятия как составной части финансовой политики в рамках его реструктуризации. При этом должны быть четко определены цели и задачи. Стратегической целью финансовой стратегии Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» является разработка программы централизованного управления финансами, направленная на финансовой оздоровление предприятия.

Одним из инструментов реализации финансовой стратегии компании является реструктуризация. Под финансовой реструктуризацией понимают комплекс мер, направленных на восстановление финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия или на осуществление процедур ликвидации предприятия в соответствии с законодательством Российской Федерации. Реструктуризация представляет собой финансовое оздоровление предприятия основополагающим условием выхода из кризисного финансового состояния. Реструктуризация становится для многих предприятий основополагающим условием выхода из кризисного финансового состояния.

Необходимость проведения реструктуризации предприятий вызвана рядом обстоятельств:

тяжелым финансовым положением большинства из предприятий;

наличием реальной угрозы проведения процедуры банкротства, и как следствие - потеря части имущественного комплекса и имиджа предприятия;

невозможностью обеспечить рентабельное производство при сложившихся финансово-экономических условиях деятельности предприятия из-за больших накладных расходов, наличия неперспективных видов производства, значительной кредиторской задолженности;

отсутствием благоприятных условий для привлечения потенциальных инвесторов.

Реструктуризация предприятий включает в себя:

Реструктуризацию активов (используемых и неиспользуемых основных средств, запасов, нематериальных активов, долгосрочной и краткосрочной кредиторской задолженности, долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений, денежных средств).

Реструктуризацию пассивов (уставный капитал, резервный капитал, фонды накопления, фонд социальной сферы, целевое финансирование и поступления, нераспределенная прибыль, долгосрочные и краткосрочные заемные средства, кредиторская задолженность (с разбивкой по основным кредиторам и уровням бюджетов)).

Реструктуризацию системы управления (управление производством, персоналом и интеграционное управление).

Разработаем основные положения плана финансовой реструктуризации Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» для целей реализации долгосрочной финансовой стратегии.

В настоящее время большинство специалистов в области управленческого консалтинга предлагают базовую версию процесса реструктуризации, которая предусматривает достаточно жесткую последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Базовая версия процесса реструктуризации [12].

На основе базовой версии представим последовательность действий (этапов) при осуществлении программы финансовой реструктуризации Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»:

) определение целей развития и критериев их достижения;

) оценка экономического потенциала предприятия;

) анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;

) формирование путей и проектов решения проблемы;

) оценка инновационного потенциала;

) выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

) прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;

) разработка программы реструктуризации;

) оценка источников ресурсов, распределение ресурсов;

) выделение первоочередных проектов;

) формирование команд;

) выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;

) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

) определение первоочередных организационных шагов.

Этап 1. Как показывает опыт, на многих предприятиях четко сформированные цели или отсутствуют, или давно непересматривались, или их достижение не поддается контролю (они сформулированы в лозунговом стиле, и их результат неясен, а степень его достижения не может быть измерена).

Поэтому необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов: «Чего мы хотим?» и «Каково состояние нашего предприятия?».

Ответы должна дать проблемная диагностика. Она может проводиться несколькими методами, выбор которых зависит от ситуации, и в первую очередь - от концепции и принципов, которые выбирает руководство. Прежде всего, необходимо определить, к какой из двух крайних концепций оно тяготеет:

концепция выживания, эволюционного развития (плавно, с минимальными перестройками, но надежно улучшать показатели, вплоть до выхода из банкротного состояния, и удерживаться на достигнутых позициях);

концепция прорыва, существенного улучшения всех критериев за минимальное время, ориентация на захват лидирующего положения на рынке (привлекательная, но более рискованная стратегия).

В первом случае целесообразен дескриптивный, описательный подход - от достигнутого состояния к возможным перспективам. Главное внимание уделяется аудиту, оценке, анализу причин сложившегося состояния, выявлению лежащих на поверхности резервов и имеющихся заделов.

Во втором случае более целесообразен нормативный подход - от целей, от конечных результатов к средствам их достижения. Главное внимание уделяется вариантам и способам достижения поставленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия.

Предпочтительно разумное сочетание обоих подходов.

Этап 2. Существуют различные методы оценки составляющих потенциала. В целом они имеют общие черты, но у них есть и некоторые отличия. В систему классификации методов оценки постоянно добавляются новые классификаторы, которые только затрудняют выбор методов оценки. Одной из причин этого является сложность предмета оценки и неделимость экономического потенциал на независимые компоненты. Границы между компонентами размыты, и зачастую найти «разделяющую полосу» бывает трудно.

В настоящее время отсутствует методика, позволяющая комплексно оценить готовность и способность предприятия к использованию им собственных возможностей. Поэтому к оценке экономического потенциала могут быть применены многие методы системного анализа, которые позволяют исследовать систему управления производственную составляющую предприятия, финансовую и т.д. Наиболее часто используются методики, основанные на индикаторном методе и методе экспертных оценок. Они характеризуют уровень потенциала и призваны помочь руководству предприятия проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить резервы повышения, выбрать приоритетные направления его развития.

Опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50 - 60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления. Поэтому в качестве реальных и доступных возможностей организации в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.

Этап 3. Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы (узкие места) и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей.

Из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута и/или которые дают 80 - 90% вклада в достижение цели). Их называют еще стратегически важными проблемами, а изменения, соответствующие их решению, - основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства верхнего звена управления.

отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;

отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и контролировать финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет эффективной финансово-экономической политики;

наличие слабой маркетинговой службы;

низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее;

быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса,

неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения);

недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл, большая «незавершенка», потери, низкая технологическая дисциплина и др.);

недостаточная информированность работающих (о целях и за дачах, а также истинном положении предприятия);

психологическая и (или) профессиональная неготовность большинства руководителей верхнего и среднего звена к эффективной работе в рыночных условиях;

дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др.

Этап 4. Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Он заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап должен проходить в свободной обстановке и требует несколько необычного для практиков взгляда на привычные вещи - в частности, нужно забыть о текучке, требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.

Существуют различные подходы и технологии генерации идей относительно решения проблем. В условиях экспресс методов наиболее подходящим представляется сочетание технологии «мозгового штурма» с морфологическим анализом, проводимым консультантами. Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие, более ясные задачи, и формируются темы проектов.

Все проекты сводятся в единое «поле проектов»; каждый из них оценивается по единому перечню критериев (обусловленных целевыми установками) и по единой методике.

В конце этого этапа появляется стратегически важный результат - уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.

Этап 5. Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности - эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности за счет:

) управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы;

) структурных изменений;

) инноваций.

Необходимо выяснить, за счет, каких конкретных средств можно обеспечить рост эффективности:

выявление и полное использование имеющихся резервов счет формирования заинтересованности людей в увеличении отдачи и повышении эффективности. Основным средство здесь является создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам) комплексного механизм/ управления. Он, в первую очередь, должен содержать механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, систем повышения профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции (из числа существующих). Основными средствами реализации подобных структурных изменений являются техническое перевооружение, реконструкция с выбором рациональной ассортиментной политики, сформированной с учетом маркетинговой информации;

создание и рациональное использование новых видов продукции, услуг и новых технологий за счет активизации инновационных процессов. Основным средством является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) и (или) подготовка и проведение программ по опытному и промышленному внедрению разрабатываемых или уже разработанных новшеств (инновационные программы).

В результате решения задачи строится параметрическая зависимость (нарастающим итогом) результата, эффекта (например, при были или объема выпуска продукции и др.) от объема затрачиваемого ресурса (денег, материалов и др.)

Этап 6. Задача данного этапа - используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала («поля проектов»), выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, которые вносят основной вклад в достижение целей.

При проведении диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах. Наиболее простым способом является отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе важности (приоритетности). Далее рассматривается самая приоритетная группа проектов.

Другой вариант процедуры - оценка важности каждого из проектов (например, по пятибалльной или 10-балльной шкале), с последующим их ранжированием по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных.

Этап 7. Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, «выход на безубыточное функционирование»). Уточняются желаемые сроки достижения цели.

Этап 8. Основные задачи - детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей (требуются 2-3 часа групповой работы); предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, необходимых ресурсов; разработка системы, управляющей реализацией работ, системы мотивации (стимулирования) исполнителей.

Этап 9. Дается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования. Типичными источниками финансирования являются собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств. Меры по программе реструктуризации, как правило, высокоэффективны и в значительной мере могут быть источниками самофинансирования (за счет реинвестирования части финансов, получаемых путем сокращения дебиторской задолженности, реализации сверх нормативных запасов и т.п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия.

Определяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты, для реализации которых руководство выделяет финансовые ресурсы. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.

Этапы 10 - 11. Основные задачи - продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.

Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы.

Первоочередные проекты (3-5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами в течение 1,5-2 дней (с участием консультантов).

Этап 12. Стратегически важные первоочередные изменения:

создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии;

создание службы стратегического планирования;

упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры;

создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля, учитывающих МСФО;

расширение ассортиментной политики, создание новых видов услуг;

создание системы управления инновационными процессами;

реорганизация системы управления персоналом;

переподготовка руководства верхнего и среднего звена в области экономики, финансов и управления;

создание информационно-аналитического центра. Создание и реализация этих направлений в наибольшей мере способствуют достижению желаемых результатов в деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком».

Этап 13. Оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Этап 14. Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо предпринять в ближайшее время - например, подготовка и издание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т.п.

Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии дополняются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо - с консультантами) проектов главных изменений.

Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов, и, прежде всего, проводится работа с людьми. Это самый важный фактор (как и прежде в критической ситуации «кадры решают все»).

Как показывает опыт, обучение навыкам, которые требуются на каждом рабочем месте для реализации изменений, является необходимым, но недостаточным. Важно общее понимание руководителями всех уровней и служащими ситуации (общая система ценностей), проблем, совместных задач. Только в этом случае проблемы могут решаться слаженно в условиях высокой неопределенности и изменчивости.

Руководство Орловского филиала ОАО «ЦентрТелком» должно ежеквартально анализировать ход выполнения программы реструктуризации предприятия, выделяя конкретные мероприятия, включенные в программу, но не реализованные в намеченные сроки и не обеспечившие ожидаемые экономические эффекты. По каждому случаю выделяют его причины и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).

Для более эффективного реформирования необходимо привлекать независимых консультантов, основная задача которых - вскрыть проблему, найти причины ее появления и эффективные способы разрешения. Эффективность консультирования зависит не только от консультанта, но и от существующих на фирме управленческих отношений, а также налаживаемых взаимоотношений между топ-менеджерами фирмы и консультантами. Наибольший успех достигается, тогда когда консультанту удается научить и побудить топ-менеджера самостоятельно осмысливать и переосмысливать ситуации на уровне рефлексивного управления, для которого изучение экономического потенциала и его использование станет естественным систематизирующим фактором.

.2 Разработка базовых элементов антикризисного плана финансовой реструктуризации Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в рамках реализации финансовой стратегии предприятия и оценка их экономической эффективности

Среди мер, направленных на преодоление финансовой неустойчивости и восстановления платежеспособности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» является внедрение финансового прогнозирования. Финансовое прогнозирование представляет собой основу для финансового планирования, которое является составной частью финансовой стратегии предприятия. Финансовое планирование обеспечивает необходимый контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает необходимые условия для улучшения финансового состояния предприятия. По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют до 20 % своих доходов.

Отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечной точкой и целью - расчет потребности во внешнем финансировании.

Неотъемлемой частью финансового планирования является процесс бюджетирования, т.е. процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов [47].

Проведенный в третьей главе анализ выявил проблему дефицита собственных оборотных средств Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком», что приводит к неэффективному использованию оборотного капитала. В настоящее время большинство предприятий (более 80 %) имеют недостаток оборотных средств, в тоже время многие из них работаю с прибылью. Одним из таких предприятий является Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком». В рамках управления оборотным капиталом основное внимание уделим анализу и планированию движения денежных средств предприятия. Бюджетирование потока денежных средств - это комплекс мер и инструментов прогнозирования и систематического регулирования или оперативного управления кругооборотом денежных средств предприятия.

Финансовой наукой выработан стандартный механизм управления денежными средствами, исходя из анализа цикла денежного потока предприятия. Цикл денежного потока - это повторяющийся интервал времени, в течение которого осуществляются вложения денежных средств в оборотные активы, продажа результатов эксплуатации этих активов и получение выручки от реализации.

Рисунок 4 - Цикл денежного потока Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в 2008 году.

Рисунок имеет цикл денежного потока 202,54 дня, а для его обслуживания необходимо привлечь дополнительный капитал в размере 72 916 тыс. руб. в год. Допустим, в результате реструктуризации цикла денежного потока через некоторое время предприятие получило новую модель цикла, где удалось уменьшить срок оборота денежных средств предприятия на 20 %. В результате у финансистов появляется возможность извлечь в результате оптимизации денежных средств дополнительные резервы в размере 162,03 тыс. рублей в день.

Таким образом, управление денежным потокам сводится к минимизации цикла денежного потока и, соответственно, к минимизации капитала, инвестируемого в оборотные активы.

В результате проведенной финансовой диагностики были получены следующие результаты.

Потребности меньше ресурсов

Рисунок 5 - Финансовая диагностика Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»

где СОС - собственные оборотные средства;

ТФП - текущие финансовые потребности, определенные по следующей формуле:

ТФП= запасы сырья и готовой продукции + дебиторская задолженность - кредиторская задолженность

и являющиеся потребностями покрытия неденежных оборотных активов;

ДСО - дефицит денежных средств, равный:

ДСО=СОС-ТФП

Предприятие имеет положительное значительное СОС: постоянные ресурсы покрывают небольшую часть иммобилизованных активов и позволяют профинансировать лишь 59,85 % ТФП. Таким образом, ресурсы Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» недостаточны для покрытия его текущих потребностей.

Среди мер, направленных на увеличение СОС, можно выделить следующие:

наращение собственного капитала, путем дополнительного выпуска акций;

увеличение долгосрочных заимствований;

уменьшение иммобилизации средств.

Недостаточность собственного оборотного капитала побуждает прибегнуть к банковскому кредиту. Вообще, в обращении к банковскому кредиту нет ничего предосудительного для предприятия, если, конечно, не нарушается разумное соотношение между заемными и собственными средствами и не преступается допустимый уровень финансового риска.

Предположим, Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» берет долгосрочный кредит на сумму 70 000 тыс. рублей. При этом показатель соотношения собственных и заемных средств составит 0,52 руб., т.е. заемные средства составляют 52 % от собственного капитала предприятия, что является нормальным значением.

Кроме того, Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» увеличивает собственный капитал, путем дополнительного выпуска акций. Предположим, что предприятие обеспечить дополнительную эмиссию акций на сумму 30 000 тыс. рублей.

Полученные мероприятия позволят привлечь дополнительно сумму в 100 000 тыс. рублей, которую целесообразно вложить в оборотные активы.

Рассчитаем значение коэффициентов финансовой деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» после привлечения дополнительных средств.

Таблица 3.2 - Планируемое значение показателей финансовой деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком».

Таким образом, после получения крупного долгосрочного кредита и дополнительного выпуска акций предприятия, большинство показателей, отражающих финансовое состояние Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком», пришли в норму (таблица 3.2).

Среди мер, направленных на снижение ТФП, можно выделить следующие:

уменьшение оборотных средств;

снижение дебиторской задолженности;

увеличение кредиторской задолженности.

Немаловажную роль играет уменьшение оборотных активов. Многие предприятия плохо управляют запасами, а то и вовсе не контролируют их. Такое легкомыслие способно привести к неплатежеспособности, что и происходит сейчас на анализируемом предприятии. Конечно очень трудно определить идеальный уровень запасов, примиряющий минимизацию затрат на хранение со сведением до ничтожной величины вероятности «разрыва запасов» (когда покупатели согласны брать товар, а его на складе нет). Часто оптимальный уровень запасов определяют опытным путем и практически на глаз. Но есть и более надежные - экономико-математические инструменты. Для Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» целесообразно было бы рассчитывать уровень своих запасов и находить их оптимальное значение.

Решающую роль в снижении ТФП играет снижение дебиторской задолженности Орловским филиалом ОАО «ЦентрТелеком». В этом направлении необходимо сокращать длительность отсрочек платежей. Необходимо также снизить удельный вес сомнительных клиентов, систематически напоминая дебиторам о пришедшем сроке расчета, проводя селективную политику по отношению к дебиторам. Полезно также повысить эффективность взаимодействия собственных коммерческих и финансовых служб с тем, чтобы оперативно прекращать сотрудничество с клиентами, задерживающими платежи или вовсе не оплачивающим их. Существенным фактором, оказывающим влияние на оздоровление финансового состояния предприятия, является погашение дебиторской задолженности. Одним из вариантов решения этой проблемы может стать договор-цессия, т.е. уступка требований и передача права собственности [2]. Цессия - это документ заемщика (цедента), в котором он уступает свое требование (дебиторскую задолженность) кредитору (банку) в качестве обеспечения возврата кредита.

Также дебиторская задолженность может быть уменьшена посредством финансирования под уступку прав требований [2]. Финансирование под уступку прав денежного требования (факторинг) можно определить как деятельность специализированного учреждения (факторинговой компании или факторингового отдела банка) по взысканию денежных средств с должников своего клиента и управлению его долговыми требованиями.

Рассчитаем, какую сумму Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» сможет получить в результате использования факторинга:

Средняя дебиторская

задолженность =

Условия факторинговой компании:

%-ный резерв дебиторской задолженности;

комиссионные - 2,5 % на среднюю дебиторскую задолженность, подлежащие оплате при приобретении дебиторской задолженности;

% дебиторской задолженности после вычисления комиссионных и резерва.

) Рассчитаем доходы от факторинга

Таблица 3.3 - Доходы от факторинга      тыс. рублей

) Эффективная годовая стоимость факторинга = годовая стоимость/средняя полученная стоимость = п.8/п.6 = 26,7 %.

В результате проведения факторинговой операции Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» получит 599 тыс. рублей (п.6*5) за год, т.е. за один срок оборота дебиторской задолженности, который составляет 72 дня, предприятие получит 119,83 тыс. рублей. Часть от вырученных финансовых ресурсов предприятию целесообразно направить в производственную деятельность, а часть на осуществления комплекса маркетинга.

В процессе своего функционирования предприятие не может обойтись без использования основных принципов маркетинга. Главными целями маркетинговой деятельности являются обеспечение оптимальной пропорциональности между спросом и предложением продукции определенного вида и ассортимента благодаря гибкому реагированию на динамику спроса и маневрированию имеющимися ресурсами; формирование системы договорных и рыночных отношений со всеми элементами и структурами производства и потребления как на внутреннем, так и на внешнем уровне; воздействие на производственный процесс в целях стимулирования, обновления и совершенствования ассортимента и улучшения качества выпускаемой продукции (услуг); активный поиск новых рынков сбыта, расширение существующих, достижение оптимального уровня социально-экономической эффективности рыночных отношений.

Для Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» элементами организации маркетинговой деятельности являются:

- разработка стратегии и тактики по расширению сегментов рынка, завоеванию новых рынков;

- оперативное и достоверное выявление существующего и потенциального спроса покупателя на товары и услуги посредством комплексного изучения состояния рынка и перспектив его развития;

- эффективная организация научно-исследовательской деятельности по созданию новых образцов и моделей продукции, а также гибкая организация производства;

- координация и планирование производства и финансирования;

- создание и совершенствование рациональной системы сбыта и распределения продукции;

- последовательное регулирование и корректирование в соответствии с изменяющимися обстоятельствами всей деятельности, включая управление производством, транспортировкой, сбытом, рекламой, техническим, сервисным и гарантийным обслуживанием, другими услугами в рамках мероприятий по расширению сбыта.

Использование маркетинга в деятельности предприятия позволит подсказать огромное количество идей, которые касаются самых различных сфер деятельности: товарная политика, исследование потребностей и намерений потребителей, рыночная ценовая политика, сбыт, продвижение товара, реклама, сервис и т.д. Он позволяет хозяйственным звеньям получить стратегическое обоснование своих действий, т.е. выяснить и оценить перспективы своей работы на определенный и длительный период.

Для финансово-экономического оздоровления Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» необходима разработка комплексной программы реструктуризации предприятия. Данная программа полезна не только предприятиям находящимся на грани финансово-экономического кризиса, но и вполне благополучным, каким является Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком». Реализация такой программы приведет к улучшению хозяйственной и финансово-экономической деятельности, повышению эффективности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, формирование товарных, финансовых рынков и конкуренция предъявили новые, жесткие требования к предприятиям. Чтобы обеспечить выживание предприятия в современных условиях необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние своего предприятия и его активов. Финансовое положение компании оценивается с помощью доступной отчетно-учетной информации. Основным инструментом для этого служит финансовый анализ, при помощи которого объективно оценивают внутренние и внешние отношения анализируемого объекта, а затем по его результатам принимают обоснованные решения.

Финансовый анализ представляет собой процесс, основанный на изучении данных о финансовом состоянии и результатах деятельности предприятия в прошлом с целью оценки перспективы его развития.

Финансовый анализ является составной частью финансовой политики предприятия и служит основой для разработки его финансовой стратегии.

В современной науке под финансовой стратегией понимается комплекс мер и действий, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании, ориентированных на долгосрочную перспективу.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» позволил создать объективную основу для разработки финансовой стратегии предприятия в условиях его финансовой реструктуризации. Он позволил оценить текущее и перспективное финансовое состояние, возможные и целесообразные темпы развития предприятия с позиции финансового обеспечения, а также выявить доступные источники средств и оценить возможность и целесообразность их мобилизации.

Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» позволил дать оценку материально-технической базы предприятия; платежеспособности и финансовой устойчивости; эффективности использования оборотного капитала, доходности и рентабельности; эффективность использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности; исполнению обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами. Также было проведено прогнозирование потенциального банкротства Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» на основе использования моделей Альтмана.

На основе проведенного комплексного анализа финансовой деятельности предприятия была сформирована основная цель финансовой стратегии Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком», которая заключается в разработке программы централизованного управления финансами, направленной на финансовое оздоровление предприятия. В связи с этим основным инструментом финансовой стратегии была выбрана финансовая реструктуризация. Сущность реструктуризации заключается в рационализации структуры баланса, повышении рентабельности, ликвидности и финансовой устойчивости Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком».

В частности для исследуемого предприятия были рекомендованы следующие меры по реструктуризации:

- бюджетирование, являющееся процессом определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов, что позволяет уменьшить значение иммобилизованных средств во внеоборотных активах, снизить значение операционных расходов и увеличить фондоотдачу;

- оптимизация денежного цикла предприятия, направленная на его минимизацию;

- увеличение размеров внеоборотного капитала путем привлечения дополнительных ресурсов (долгосрочный кредит и дополнительный выпуск ценных бумаг), при этом рассчитаны новые значения основных финансовых показателей;

- управление дебиторской задолженностью на основе цессии или факторинга, в результате чего предприятие получит свободные денежные средства, которые целесообразно направить в производственную деятельность и на осуществление комплекса маркетинга.

Разрабатываемые мероприятия по реструктуризации необходимо оформить в комплексную программу реструктуризации Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком», что позволит повысить эффективность функционирования предприятия в рамках реализации долгосрочной стратегии развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Налоговый кодекс Российской Федерации// Справочно-правовая система «Гарант».

. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая и вторая. Официальный текст по состоянию на 1 декабря 1998 года. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 1999. - 560 с.

. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»// Справочно-правовая система «Гарант».

. Постановление Правительства РФ от 27 декабря 2008 г. N855 «Об утверждении Временных правил проверки арбитражным управляющим наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства»// Справочно-правовая система «Гарант».

. Постановление Правительства РФ от 29 мая 2008 г. N 257 «Об обеспечении интересов Российской Федерации как кредитора в делах о банкротстве и в процедурах банкротства»// Справочно-правовая система «Гарант».

. Постановление Правительства РФ от 25 июня 2003 г. N 367 «Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа»// Справочно-правовая система «Гарант».

. Устав Орловского филиала ОАО «Цетртелеком».

. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес - процессов. - М.: Изд-во Эксмо, 2009.-592 с. - (МВА).

. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: Дело и сервис, 2000. - 255с.

. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. - М.: Альпина Паблишер, 2002.

. Алпатов А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры// Общество и экономика. - №3. - 2000 г.

. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб. практ. пособие/В. Г. Балашов, В. В. Григорьев, В. И.Гусев и др. - Дело, 2001 - 839 с.

. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России. Учеб. пособие для вузов/И.К.Ларионов, Н.И.Брагин, А.Т.Алиев и др.-М.: Издат. Дом «Дашков и К», 2001 - 247с.

. Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб./ Под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М, 2205. - 620 с. - (Высшее образование).)

. Астрицкий Д., Наноян В. Экономический анализ финансового положения предприятия // Экономист. - 2000. №12. - с.55-59.

. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 480с.

. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001.-215 с.

. Бир Стаффорд. Мозг фирмы: Пер. с англ. Изд. 2-е стереотипное. - М.: Едиториал УРСС 2009 - 416 с.

. Бланк И.А. Управление денежными потоками. - К.: Ника-центр, Эльга, 2002 - 736 с.

. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб: Питер, 2002 - 416с.

. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. - СПб.: Питер, 2002.-554с.

. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001- 400с.

. Быкова Е.В. Показатели денежного потока в оценке финансовой устойчивости предприятия // Финансы. - 2000. - №12. - с.56-59.

. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М., Омега-Л, 2008 - 472 с.

. Герчикова И.А. Основные экономические показатели хозяйственной деятельности фирм //Маркетинг. - 1996. - №6.-с.82-83.

. Глазунов В.Н. Анализ финансового состояния предприятия// Финансы. - №2. - 1999 г.

. Гуляр Ф., Келли Д. Преобразования организаций. - М.: Дело, 2000.

. Дафт Ф.Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2001 - 832с.

. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 3е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Бухгалтерский учет», 1999. - 352с.

. Жарковская Е. П. Антикризисное управление: учебник/Е.П. Жарковская, Б.Е.Бродский.-2-е изд., исп. и доп.-М.: Омега-Л, 2009 - 357 с.

. Зуб Анатолий Тимофеевич Антикризисное управление: Учеб. пособие для студентов вузов/А.Т.Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 319 с.

. Карелина Светлана Александровна. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства): учеб. - практ. пособие/С.А.Карелина. - М.: Волтерс Клувер, 2010. - 360с.-ISBN 5-466-00130-9(в пер.). Агентство CIP РГБ.

. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2001 - 768с.

. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности.-2-е изд., перераб и доп.-М.: Финансы и статистика, 1997.

. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009 - 424 с.

. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: Учебное пособие. - М.: ДеКА, 2008.

. Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле.- М.: АО «ДИС», «МВ-ЦЕНТР», 1994.-256 с.

. Крутик А.Б. Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб: Питер, 2001 - 432с.

. Мазур И.М. ШапироВ.Д. Реструктуризация предприятий и компаний . - М., 2001.

. Маренков Н. А. Антикризисное управление: Учеб - метод. пособие/Н. Маренков, В. Касьянов, - Ростов н/Д: Феникс, 2008 - 507 с.

. Менеджмент в России и за рубежом. Все о теории и практики управления бизнесом, финансами, кадрами №3. 2001г.

. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001 - 512с.

. Одинцов М., Ежкин Л. Реструктуризация - путь повышения конкурентоспособности производства // Экономист. - 2000. - №10. - с.58-65.

. Основы бизнеса./Под ред. Ю.Б.Рубина. Учебник. 6-е издание, переработанное и дополненное. - М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2009 - 784 с. (Университетская серия).

. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.: Под. ред. Д.Д. Вачурова.-М.: Высш. Школа, 2002 - 367с.

. Основы предпринимательства. Серия «Высшее образование». Ростов-на-Дону:Феникс, 2008 - 512 с.

. Остапенко В., Подъяблонская Л., Мешков В. Финансовое состояние предприятия: оценка, пути улучшения // Экономист. -2000. №7. - с.37-42.

. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/В.Н. Парахина, Л.С.Максименко, С.В. Панасенко.- М.: КНОРУС, 2009 - 496 с.

. Райзберг Б., Костецкий Н., Янковский Е. Антикризисное управление - основа оздоровления предприятий // Экономист. - 2000. - №10. - с.31-36.

. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. - М.: «Издательство ПРИОР», 2001. - 320с.

. Ричард Брейли, Стюард Майерс. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1997. - 1120с.

. Родионова Н.А. Антикризисный менеджмент. - М., 2009.

. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002 - 336с.

. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями: Учебник для вузов. - М.: ГУ ВШЭ, 2000 - 504с.

. Управление организацией: Учебник Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - С.: ИНФРА-М, 2001.

. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Линса. - М.: ИНФРА-М, 2001 - 586с.

. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000 - 352с.

. Уткин Э.А. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зеркало», 2003. - 272с.

. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов.5-е изд. - СП б.: Питер,2009. - 448 с.: ил.-(Серия «Учебник для вузов»).

. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/ Г.Б. Поляк, И.А. Акадис, Т.А. Краева и др.; Под. ред. проф. Г.Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002. - 518 с.

. Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Анализ и практические выводы/Финкельштейн Сидни; Пер. с англ.- 2 - изд. - М.: Альпани Бизнес Букс, 2009 - 394 с.

. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996.

. Черникова Ю.В., Юн Б.Г., Григорьев В.В. Финансовое оздоровление предприятий: теория и практика: Учеб.-практич.пособие.-М.:Дело, 2009 - 616 с.

. Чернышева З.Д. Методика оценки платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия. - Белгород: 1999.- 42 с.

. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа предприятия.- М.: ИПО «МП», 1996.

. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа.- М.: ИНФРА-М, 1996.

. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Теория финансового анализа. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 208 с.

. Шешленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учеб. пособие для вузов/ Г.И. Шешленко. Н.: НарТ, 2002 - 175 с.

. Юн Г. Б. Методология антикризисного управления: Учеб.-практич. пособие. - М.: Дело, 2008 - 432 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А Общая схема финансового менеджмента

ПРИЛОЖЕНИЕ Б  Состав финансового капитала фирмы

ПРИЛОЖЕНИЕ В Организационная структура Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Структура разделов баланса Орловского филиала  ОАО «ЦентрТелеком» на конец 2010 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д  Структура разделов баланса Орловского филиала  ОАО «ЦентрТелеком» на конец 2008 г.