Подбор персонала в гостиничном бизнесе
Подбор персонала в гостиничном
бизнесе на примере гостиницы
Содержание
Введение
Глава 1. Подбор и расстановка персонала в организации:
теоретические основы подбора персонала гостиничного предприятия
1.1 Проблемы гостиничной индустрии на современном этапе
1.2 Место подбора кадров в системе управления персоналом
организации
1.3 Подбор, отбор и найм персонала гостиничного предприятия
Глава 2. Анализ системы подбора персонала гостиницы ООО
"Экоотель Снегирёк"
2.1 Общая характеристика гостиницы ООО "Экоотель
Снегирёк"
2.2 SWOT - анализ положения
2.4 Оценка эффективности системы подбора и расстановки персонала на
предприятии
Глава 3. Совершенствование системы подбора и расстановки персонала
ООО Экоотель "Снегирек"
3.1 Предложения и рекомендации по совершенствованию системы подбора
персонала
3.1.1 Формулирование плана мероприятий
3.1.2 Разработка профессиограммы и общая схема профотбора
3.1.3 Совершенствование процедуры найма
3.2 Экономическое обоснование целесообразности внедрения проекта
совершенствования системы подбора и расстановки персонала
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Актуальность выбранной темы. Гостеприимство - одно из
фундаментальных понятий человеческой цивилизации - уже давно превратилось в
индустрию, в которой заняты многие миллионы профессионалов. Индустрия
гостеприимства объединяет туризм, гостиничный и ресторанный бизнес,
общественное питание, отдых и развлечения, организацию конференций и совещаний.
Роль гостиничного хозяйства в отечественной экономике и
индустрии туризма остается чрезвычайно важной. С одной стороны оно является
одним из основных поставщиков бытовых и жилищно-коммунальных услуг для
потребителей не связанных с целями туризма. С другой стороны, проводя в
пределах гостиничных комплексов более половины совокупного времени пребывания
на курорте, туристы осуществляют там от 25 до 72%% своих расходов.
Таким образом, в современном мире туризм рассматривается как
социально-экономическое явление, оказывающее прямое и опосредованное влияние на
развитие всей связанной с ним инфраструктуры.
Однако, в России, обладающей колоссальными туристскими
ресурсами, туризм еще не достиг уровня развития, адекватного своим
потенциальным возможностям. Туристские объекты остаются невостребованными
вследствие неразвитости инфраструктуры туристских услуг, несовершенства
механизмов государственного регулирования на различных уровнях власти,
отсутствия мотивации для частных инвестиций в туристские рынки и эффективных
методов экономического анализа туристского комплекса регионов.
Вопросы управления туристским комплексом, адаптации
зарубежного опыта развития туризма активно обсуждаются современными российскими
исследователями.
подбор профессиональный персонал гостиничный
"Индустрия гостеприимства" является собирательным понятием
для многочисленных форм предпринимательства, которые функционируют на рынке
услуг и связаны с приемом и обслуживанием гостей. Основные направления этой
сферы: размещение; общественное питание; перевозка (транспортные услуги); отдых
(рекреация).
Индустрия гостеприимства - это сфера
предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются
на принципы гостеприимства, характеризующиеся щедростью и дружелюбием по
отношению к гостям.
Именно в этой сфере бизнеса персонал
является важнейшим ресурсом предприятия, поскольку 90% услуги, предоставляемой
гостиничным предприятием, составляет качественная работа сотрудников отеля.
Особую значимость здесь приобретает подбор персонала.
Подбор персонала - одна из важнейших
функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.
Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор
кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От
качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в
системе управления во многом зависит успешность работы организации.
Таким образом, означенное направление
кадровой работы имеет важное значение как для системы управления персоналом,
так и для предприятия в целом.
Теоретико-методологической основой исследования послужили
труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам методологии, теории и
практики управления персоналом, вопросам лидерского стиля и кадровой политики
организации: Анисимова О.С., Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Виханского О.С.
Кибанова А., Наумова А.И. и др. авторов.
В то же время вопросы подбора персонала в
индустрии гостеприимства, подходящей для небольших предприятий еще не нашли
должного отражения в зарубежной и отечественной литературе. Это и
предопределило выбор темы для настоящей дипломной работы.
Непосредственной фактологической базой дипломного проекта
явились соответствующие материалы и документы, предоставленные ООО
"Экоотель Снегирёк".
В качестве основных методов исследования использовались
диалектический метод, системный подход к категориям "система управления
персоналом" и "подбор персонала", логический и сравнительный
анализ, структурный и функциональный анализ.
Информационная база исследования представлена научными
трудами по менеджменту, управлению персоналом, менеджменту туризма материалами,
опубликованными в периодических научных изданиях, а также размещенных на
тематических интернет-сайтах.
Целью настоящей работы является изучение
методов подбора персонала в практике деятельности ООО "Экоотель Снегирёк".
Объектом изучения в настоящей работе
является ООО "Экоотель Снегирёк"
Предметом изучения является изучение
возможностей подбора персонала в индустрии гостеприимства в практической
деятельности предприятия.
Достижение поставленной цели предопределило
решение следующих научно-практических задач:
изучение теоретических основ подбора
персонала в системе управления предприятием индустрии гостеприимства;
анализ практики применения методов подбора
и расстановки персонала в деятельности ООО "Экоотель Снегирёк";
разработка рекомендаций по
совершенствованию системы подбора персонала с целью повышения эффективности
деятельности компании;
Структурно работа состоит из введения, трёх глав, заключения,
списка использованной литературы и приложения.
Во введении определены цели и задачи работы, обоснована ее
актуальность.
Первая глава посвящена изучению теоретических и
методологических аспектов подбора персонала предприятия индустрии
гостеприимства.
Во второй главе анализируется состояние системы управления
персоналом и степень развития системы подбора и расстановки персонала ООО
"Экоотель Снегирёк".
В третьей главе подготовлены предложения по повышению
эффективности подбора персонала ООО "Экоотель Снегирёк" и сделана
оценка прогнозной эффективность этого проекта.
В заключении подводятся основные итоги исследования.
Глава 1.
Подбор и расстановка персонала в организации: теоретические основы подбора
персонала гостиничного предприятия
1.1 Проблемы
гостиничной индустрии на современном этапе
В связи с развитием мирового туризма всё возрастающий интерес
к поиску путей эффективного развития этой отрасли появляется и в России причем,
как со стороны государства, так и предпринимателей. В настоящее время это одна
из наиболее динамично развивающихся отраслей экономики, хотя по сравнению с
другими государствами она пока не является высокодоходной индустрией и заметным
источником дохода в бюджете страны. На долю России приходится около 1 % мировых
турпотоков и этот показатель постоянно увеличивается но к сожалению, не так быстро
как этого хотелось бы.
В индустрии социально-культурного сервиса и туризма по
прежнему много проблем. Выделим основные:
·
туризм
как отрасль рыночной экономики не нашел должной законодательной поддержки со
стороны государства в вопросах стратегического ориентирования, касающегося
сферы туризма;
·
не
используется передовой опыт других стран в области дифференцированного
налогообложения туристской отрасли, поэтому за счет накоплений российских
граждан активно развивается не российский, а зарубежный курортно-туристский
комплекс;
·
не
разработана единая система нормативных правовых актов и экономических
механизмов, обеспечивающих эффективное функционирование индустрии туризма;
·
слабо
развита система профессиональной подготовки кадров для индустрии туризма, недостаточен
уровень научного обеспечения в этой сфере деятельности;
·
отсутствуют
эффективные механизмы для привлечения отечественных и иностранных инвестиций в
сферу российского туризма;
Сейчас всю рекреационную сферу обслуживает, по сути, один
Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. "Об основах туристской деятельности
в Российской Федерации", который не охватывает ее в полной мере, не
затрагивает соучаствующих в рекреационном обеспечении иные отрасли хозяйства.
Никак не связывает элементы системы в единый рекреационный комплекс.
Признав туризм как одну из приоритетных отраслей экономики
Российской Федерации (ст.3 ФЗ "Об основах туристской деятельности в
РФ"), государство, с течением времени утратило наступательность в
выработке стратегических ориентиров и механизмов развития отрасли. В результате
за последние десять лет не принято ни одного законодательного акта в сфере
туризма, что лишний раз подтверждает безразличное отношение едва ли не к
самой эффективной по экономическим и социальным критериям отрасли. В России на
сегодняшний день нет единой системы законодательства о туризме. Отдельные
нормы, регулирующие отношения в сфере туристской деятельности, содержатся в
нормативно-правовых актах различных отраслей права. И именно отсутствие
системности зачастую приводит к несогласованности, противоречивости требований
в различных документах, неопределенности, отсутствию единства понятийной и
терминологической базы.
Таким образом, государственная политика как завершенная
система законодательных основ и продуманных механизмов развития туристской
отрасли так и не была сформулирована, а приоритетные направления
государственного регулирования туристской деятельности по поддержке и развитию
внутреннего, въездного, социального и самодеятельного туризма (ст.4 ФЗ "Об
основах туристской деятельности в РФ") остались нереализованными.
Тем не менее, за прошедшие годы в нашей стране в сфере
туризма произошли положительные изменения. Туризм приобрел другой политический
статус.
Указом Президента России от 18 ноября 2004 г. образовано
Федеральное агентство по туризму с прямым подчинением правительству Российской
Федерации.
В Госдуму РФ внесены поправки в Закон "Об особых
экономических зонах в Российской Федерации", касающиеся создания
туристско-рекреационных зон.
В федеральном бюджете Правительство РФ увеличило
финансирование на поддержку развития туризма с учетом финансирования
инфраструктуры туристической индустрии по федеральным целевым программам.
С начала 90-х годов Российская Федерация приступила к
формированию национального туристского рынка, который в настоящий момент
активно становится частью международного. По оценкам Всемирного совета по
туризму и путешествиям туристический рынок нашей страны в ближайшее десятилетие
будет бурно развиваться, переживет бум инвестиций, войдет в тройку мировых
лидеров по объемам капиталовложений в туристскую отрасль. Россия будет
лидировать по среднегодовому росту капитальных инвестиций в туристский сектор,
который может составить 9,8 %, и в итоге может превратиться в один из ведущих
центров международной индустрии гостеприимства.
Следует сказать, что не смотря на положительные сдвиги
последних лет, гостиничный комплекс страны переживает нелегкие времена.
Созданный в основном в советский период, он медленно и трудно входит в рыночные
отношения.
Россия сейчас предлагает туристам фактически только два
варианта размещения: либо отели класса "люкс", которые очень дороги
(от $250 в сутки) и есть далеко не везде, либо "базы размещения"
советских времен - по ценам 100-200 рублей в сутки в регионах или 200-500
рублей в Москве, но с минимумом удобств и почти полным отсутствием нормального
сервиса.
Очевидно, что гостиничный бизнес находится в прямой
зависимости от развития туристского бизнеса. Согласно данным Российского союза
туриндустрии, по меньшей мере, треть иностранцев, желающих посетить Россию, в
итоге остаются дома. Они не готовы платить по $200-300 за ночь в пятизвездочном
отеле, а гостиницы советского типа туристов не привлекают. Средний же класс
гостиниц, наиболее распространенный на Западе, в российской гостиничной
индустрии не освоен и до сих пор остается в острейшем дефиците. При этом даже
растущий интерес частных и корпоративных инвесторов к гостиничному бизнесу пока
не дает оснований говорить, что ниша современных отелей эконом-класса вскоре будет
заполнена.
Причиной такому положению дел является специфика гостиничного
бизнеса в условиях высокой степени неопределенности российского рынка.
В международной практике гостиничная индустрия является одной
из наиболее прибыльных. По мнению экспертов, ежегодный прирост в сфере туризма
будет составлять 4,2% до 2012 года.
В мировой практике срок жизни средней успешной гостиницы
составляет 35-50 лет, после чего бизнес нуждается в обновлении. В странах с
устоявшимися гостиничными традициями гостиница стареет вместе с хозяином и
своими клиентами, которые ходят в одно и то же предприятие десятилетиями.
Российские клиенты, в отличие от посетителей гостиниц многих европейских стран,
быстро меняют пристрастия. Однако гостиницы теряют клиентов не только по
причине непостоянства последних: многие модные предприятия не способны
длительное время удерживать должный уровень, а значит, и гостей. Открывая
гостиницу, учредители "горят" ей, вкладывают в ее развитие большие
деньги. Но через некоторое время интерес ослабевает, начинается экономия на
зарплате сотрудников, в результате профессионалы уходят, и предприятие начинает
умирать. К упадку ведет непрофессиональный менеджмент. Гостиница начинает
приходить в упадок, когда в нем перестают обращать внимание на мелочи, считают многие
отельеры. Гостиница всегда должна выглядеть так, как будто только что
открылась, создавать впечатление праздника. Но многие предприятия теряют этот
образ. Менеджеры перестают обращать внимание на детали, и гостиница
"затухает". Как отмечают отельеры, у каждой гостиницы "своя
болезнь" и свои пути возрождения. Тем не менее, существует схема, которой
должен руководствоваться управляющий, призванный "оздоровить"
предприятие. В первую очередь необходимо выявить причины, приведшие гостиницу в
упадок. Для этого нужно проанализировать общую ситуацию на рынке и положение
дел внутри гостиницы. На основе анализа составляется бизнес-план, определяющий
пути развития предприятия. Чтобы не ошибиться в выборе пути, очень важно
правильно определить потенциальных клиентов гостиницы. . Один из способов
вдохнуть вторую жизнь в гостиницу - полностью поменять концепцию, интерьер, и
т.д. Он требует значительных средств, по сути, это открытие нового предприятия.
Второй путь - постепенная реорганизация предприятия - требует меньших
финансовых вложений, но больших усилий со стороны управляющего. Как правило,
обновление гостиницы начинается с обновления команды. Хороший персонал может
вытянуть любое предприятие. При этом на менеджерские позиции лучше всего
поставить человека, с работой которого собственник знаком и уверен в том, что
он справится. Управляющему важно не только подобрать квалифицированный
персонал, но и создать команду единомышленников. Это должны быть люди,
способные работать одной командой и столько, сколько это необходимо. Чтобы люди
начали так работать, необходимо создать соответствующую мотивировку. Кроме
предоставления перспектив карьерного роста, заработной платы, комфортных
условий работы, чтобы мотивировать персонал, полезно развесить в служебных
помещениях девизы, определяющие стремления коллектива и воодушевляющие на
работу. Смена менеджмента - мера необходимая, однако, одной ее недостаточно.
Для того чтобы заставить людей поверить в произошедшие изменения, мало просто
поменять менеджмент и объявить об этом.
Следуя логике работы более подробно этот аспект будет
рассмотрен далее.
1.2 Место
подбора кадров в системе управления персоналом организации
Система управления персоналом - это совокупность связанных и
взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и
выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных
документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах
внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате
труда, положении о кадровой службе и других документах.
Схематично система управлением персонала представлена на
рис.1.
Рис.1 - Система управления персоналом организации
Главная цель управления персоналом (конечный желаемый
результат) - обеспечить соответствие количественных и качественных
характеристик персонала целям организации. Выделяют несколько целей
организации:
·
экономическая
- рост прибыли;
·
научно-техническая
- внедрение достижений НТП, рост производительности;
·
производственно-количественная
- эффективное производство и реализация.
·
социальная
- удовлетворение социальных потребностей.
Задачи управления персоналом - это определенные виды работы,
которые должны быть выполнены для достижения главной цели. Выделяют три основные
задачи в управлении персоналом:
·
обеспечить
организацию высококачественными кадрами;
·
обеспечить
непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное
использование трудового потенциала;
·
согласовать
производственные и социальные задачи.
Эффективность системы управления персоналом определяется
согласованностью экономических и социальных целей.
Система управления персоналом организации включает общее и
линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем.
На рисунке 2 приведен состав функциональных подсистем системы
управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями
которых являются различные подразделения по работе с персоналом.
В зависимости от размеров организации состав структурных подразделений,
выполняющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших
организациях одно подразделение может выполнять функций нескольких подсистем, а
в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное
подразделение.
Рис.2 - Структура системы управления персоналом организации
Существо любой деятельности может быть охарактеризовано
конкретным перечнем составляющих ее функций.
Система управления кадрами представляет собой комплекс целей,
задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение
постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях,
роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой
социальной эффективности функционирования коллектива. Она состоит из
нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции. Охарактеризуем
трудовой коллектив предприятия.
Трудовой коллектив имеет сложную, многоуровневую структуру.
Различают следующие уровни:
Квалификационная структура (должность, квалификация, стаж
работы).
Профессиональная структура (специальность).
Демографическая структура (пол, возраст, национальность).
Социально-психологическая структура (темперамент, характер).
Подбор кадров должен осуществляться по каждому из вышеназванных
параметров.
Подбор работников с учетом квалификационной и
профессиональной структуры производится исходя из тематики, характера работ,
штатного расписания и тех целей, которые стоят перед фирмой на данном отрезке
времени.
Половозрастная и социально-психологическая структура
коллектива подбирается руководителем на основе своего личного опыта,
возможностей, критерия преданности организуемому делу. Однако имеются некоторые
общие закономерности, "работающие" в любом коллективе и в любое время.
Важным этапом формирования коллектива является подбор людей
по социально-психологическим характеристикам. Опытные менеджеры подбирают людей
с различными темпераментами, характерами, эмоциональной активностью. Это
делается для создания в коллективе разнообразия настроений, для профилактики
конфликтов. Например, работающих вместе двух холериков может
"уравновесить" находящийся рядом флегматик. Эффективно составлять
"пару" сотрудников, один из которых имеет теоретический склад ума, а
другой - хороший организатор. Составят хороший рабочий "тандем" два
работника: ориентированный на конструктивное мышление и критик.
Нельзя забывать и об оптимальных размерах группы в
коллективе. Легко поддаются эффективному управлению группы от 10 до 30 человек
- для низшего уровня управления и для высшего - от 2 до 9 человек. Вместе с
тем, известно, что коллектив сотрудников более 14-15 человек становится
неуправляемым. Здесь нет четких рекомендаций, и все зависит от вида
деятельности и от сложившихся традиций.
Таким образом, адекватный подбор персонала приобретает
огромное значение в современной экономике.
1.3 Подбор,
отбор и найм персонала гостиничного предприятия
С точки зрения бизнеса гостиница
представляет собой предприятие по производству и предоставлению услуг
(гостиничного продукта) коммерческого гостеприимства, которое предлагает свои
удобства и сервис потребителю.
Охарактеризуем общую ситуацию на рынке
персонала для сферы сервиса.
Сегодняшнюю ситуацию на российском гостиничном рынке стоит
разделить на две составляющих: с одной стороны это развитый рынок Москвы
и Санкт-Петербурга, с другой - практически отсутствующий рынок других регионов.
Рассматривая проблемы с персоналом, дадим краткую характеристику ситуации в
Москве и Санкт-Петербурге, так как эти два города задают тенденции развития
гостиничной индустрии.
В Москве и Санкт-Петербурге на сегодняшний день сосредоточены
практически все отели крупнейших западных операторов, соответствующие мировым
стандартам 4 или 5 звезд. Абсолютно все гостиницы этих стандартов имеют очень
жесткие требования по уровню оказываемого сервиса.
Ежегодно в них проводится аудит качества услуг - от состояния
скатертей и матрацев до общения с гостями персонала. Несложно предположить, что
требования к сотрудникам таких отелей более чем высокие. Обязательны не только
профессиональные качества и опыт работы в гостинице, но и свободное владение
одним, а лучше несколькими иностранными языками. Но жесткие требования ведут к
неминуемым трудностям с подбором персонала.
Ситуация с менеджерским составом в московских и питерских
отелях обстоит довольно сносно. На рынке уже существует некоторая база
профессионалов. Частично дефицит покрывается за счет внутренних ресурсов
операторских сетей. Если сотрудник, например, работает супервайзером, то он
может пройти ряд тренингов в другом отеле той же сети и, в общем и целом, будет
в состоянии возглавить одну из служб. Конечно, тут есть одно "но" -
это работает только при условии, что у компании есть соответствующие финансовые
и временные возможности.
Глобальные проблемы гостиницы испытывают, прежде всего, с
наймом линейного персонала особенно в случаях start-up. Тут есть несколько
путей решения задачи.
Во-первых, есть сетевые отели с достаточным бюджетом на
привлечение сотрудников, которые могут позволить себе масштабное размещение
рекламы в СМИ, в метро и постоянное проведение ярмарок вакансий. Таковым,
например, является отель "Ритц Карлтон". Надо сказать, что эта
методика бесспорно эффективна, хотя и требует больших финансовых затрат, а
также привлечения дополнительных человеческих ресурсов.
Те гостиничные операторы, которые не могут себе позволить
подобные траты на привлечение линейного персонала, обращаются в рекрутинговые
агентства. Тем более, если речь идет о персонале, который должен владеть
иностранными языками и опытом работы в гостиничной сфере.
Серьезной проблемой при подборе кадров в гостиничной
индустрии является вопрос зарплаты.
Тут серьезную конкуренцию отелям составляют западные компании
других сфер бизнеса. Практически в любой международной организации зарплата
сотрудников ресепшн превышает уровень оплаты в гостиничной индустрии
практически в 2 раза. В Россию пришло множество западных компаний. Гостиничный
персонал получает предложения о работе в других сферах, так как на рынке
цениться гостиничная "школа". И это касается не только линейного
персонала, но и среднего менеджмента, и руководящего состава. Так, например,
супервайзеры службы приема и размещения или службы обслуживания номерного фонда
- это 100% кандидаты на позиции менеджеров в компании "ИКЕЯ",
"Метро" и другие. А компенсацию, как мы уже говорили, в таких
организациях предлагают выше.
Есть еще одна проблема в подборе низового персонала -
длительность этого процесса. Если любой соискатель на позицию, например,
официанта, может увидеть объявление о найме на улице, зайти по указанному
адресу и приступить к исполнению своих обязанностей в тот же день, то в
гостинице он обязан пройти несколько этапов собеседования, а также
психологическое тестирование, а потом два или три дня ждать решения. Часто за
это время кандидаты уже успевают устроиться на работу. Решение этой проблемы -
сокращение временного промежутка между первым звонком соискателю и его выходом
на работу.
Отдельно стоит сказать о проблеме поиска горничных. В отличие
от офисных помещений, уборка гостиниц требует недюжинной физической подготовки.
В каждом отеле существуют жесткие стандарты и целый алгоритм уборки - как
заходить в номер и что за чем делать, а также строгие ограничения по времени.
Уборщицы-старушки не могут выполнять эту работу, а экономически активным слоям
населения эта работа не интересна.
С точки зрения рядового сотрудника работа в гостиничном
бизнесе это достаточно высокие требования, жесткий контроль и небольшую
заработную плату. Между тем, если в Москве и Санкт-Петербурге ситуация с
кадрами обстоит еще не столь катастрофично и при ряде действий ее можно
значительно улучшить, то в регионах она просто плачевна.
Здесь проблемным является не только линейный, но и
руководящий персонал. Недостаточно источников привлечения людей хоть с какой-либо
практикой работы в отелях. На сегодняшний день в регионах существуют только
старые пансионаты и дома отдыха, откуда по ряду причин гостиницы не готовы
нанимать сотрудников. Там работают люди пенсионного или предпенсионного
возраста, которые очень нерасторопны, имеют закоренелые взгляды на жизнь и
устоявшееся понятие советского сервиса. В силу возраста они не могут пойти в
посудомойки или горничные, так как это тяжелый физический труд, а быть
администраторами им не позволяют жесткие требования гостиниц - это должны быть
юноши и девушки, расторопные, с хорошей улыбкой и знанием языка.
Если ключевые посты в первые 2-3 года существования отеля в
регионе обычно занимают приглашенные иностранные менеджеры, то всю остальную
линейку они должны набирать уже локально. Здесь встает вопрос о требованиях к
соискателям, которые выставляет гостиница. Совершенно нереальным является
условие поголовного знания английского. Бороться с проблемой менеджерского
состава можно только с помощью найма специалистов из смежных сфер, но только
при условии предварительной стажировки. Например, для служб продаж и маркетинга
это могут быть специалисты из индустрии красоты и фитнеса. Либо гостиницы могут
привозить менеджеров из Москвы и Санкт-Петербурга. Если компания готова предоставлять
специалисту высокую компенсацию, то это очень достойное решение
Принципы поиска и найма линейного персонала в регионах
остаются те же, что и в Москве, и в Санкт-Петербурге. Разница лишь в том, что в
регионах иногда требуется еще больший компромисс по критериям отбора
кандидатов. На компромиссы идут как соискатели, так и работодатели. Мы
сталкивались в своей практике с тем, что кандидат с отличным опытом в отельной
индустрии, но без знания английского, обещал, что своими силами
"вытянет" язык за три месяца. Было и наоборот - у соискателя хороший
английский, но профессиональных знаний не хватает. Компания шла на то, чтобы
без всякого результата потратить месяц на обучение соискателя.
Таким образом, персонал играет особую роль
в развитии гостиничного предприятия. В одной гостинице работают специалисты
разных профессий (от 5 до 9 специальностей), практически любая услуга,
оказываемая клиенту, требует кооперации нескольких служб и, следовательно,
координации действий работников разных специальностей. Отсюда вытекает важность
координации разных служб и разных специалистов, которые должны
взаимодействовать таким образом, чтобы все возникающие у клиента проблемы
решались оперативно и без вмешательства менеджмента отеля.
Охарактеризуем общую технологию найма персонала в гостиничном
бизнесе.
Первым этапом является получение ответа на следующие вопросы:
каковы размер и характер рынка рабочей силы? кто составляет конкуренцию? Другие
компании, досуг? какая информация привлечет кандидатов на работу?
Затем нужно ответить на два дополнительных вопроса: какую
информацию следует предоставлять? какой источник найма на работу был бы
наиболее приемлемым для данной вакансии?
Ответ на первый вопрос зависит от размера рынка. Рынок
меньшего размера более специфичен и дает дополнительную информацию. Второй
вопрос касается выбора источника или канала. И здесь размер рынка служит важным
влияющим фактором. Широкое распространение информации о поиске персонала на
большом рынке может потребовать привлечения большого количества используемых
одновременно источников, а для тонкой сети на небольшом рынке может
понадобиться что-то очень специфичное и ограниченное.
Для поиска рабочей силы могут послужить следующие источники:
реклама; агентства по трудоустройству; центры или локальные агентства занятости;
консультанты; агенты по найму; консультанты по трудоустройству уволенных;
существующий штат; список кандидатов; предыдущие претенденты; случайно
обратившиеся претенденты; системы образования; случайная информация.
Подбор кадров для гостиницы по традиции
ведется:
с использованием личных связей (по
знакомству);
по объявлениям (вариант с улицы);
с помощью кадровых агентств;
путем переманивания.
Проблемы подбора персонала высшего и
среднего звеньев руководители гостиниц обычно решают самостоятельно - находят в
кругу своих знакомых либо через кадровые агентства.
Горничных, официантов, барменов,
технических и прочих линейных работников преимущественно набирают по
объявлениям или через государственную службу центра занятости населения.
Некоторые достоинства и недостатки различных источников
комплектования гостиницы кадрами иллюстрирует таблица 1.
Таблица 1. Сравнительная характеристика источников набора
персонала
|
ПРЕИМУЩЕСТВА
|
НЕДОСТАТКИ
|
|
Внутриорганизационное
привлечение персонала
|
|
Предоставление
шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает
психологический микроклимат на производстве)
|
Меньше
возможностей для выбора
|
|
Незначительные
затраты на привлечение рабочей силы
|
При известных
условиях высокие затраты на повышение квалификации
|
|
Знание
претендентом данной организации
|
Возможное
заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного
работника
|
|
Знакомство с
работником, наличие представлений о его умениях
|
Разочарование
среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на
должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества
|
|
Поддержание
уровня оплаты труда в данной организации
|
Слишком тесные
взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых
вопросов
|
|
Возможность
более быстрого выполнения штатной должности
|
С точки зрения
количества перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в рабочей
силе, а с точки зрения качества это происходит часто лишь в случае повышения
квалификации, а при вертикальном назначении на должность - вместе с обучением
выполнению руководящих функций
|
|
Освобождаются
первоначальные должности для молодых кадров "Прозрачность" кадровой
политики Управляемость за счет кадрового планирования Целенаправленное
повышение квалификации персонала Избежание неэкономичной текучести кадров
|
Занятие штатных
должностей или назначение на новую должность "ради сохранения
мира". Нежелание сказать "нет" сотруднику, проработавшему
длительное время на данном предприятии. Снижение активности работающих в
результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на
преемственность (заместитель всегда становится преемником!)
|
|
Привлечение
персонала вне рамок организации
|
|
Более широкие
возможности выбора Новые импульсы для организации Человеку со стороны легче
добиться признания Прием на работу непосредственным образом покрывает
потребность в рабочей силе
|
Более высокие
затраты на привлечение рабочей силы Большая доля принимаемых на работу со
стороны содействует росту текучести рабочей силы ("Здесь все равно
ничего нельзя достигнуть!") Отрицательное воздействие на психологический
микроклимат в организации; Более высокая степень риска испытательного срока
Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует
затрат денежных средств и времени) Расход большего количества времени на
занятие штатной должности Новому для организации человеку,
"поставленному впереди других", приходится вначале заниматься
устранением напряженности В случае перемены должности у людей существуют представления
о более высоких заработках по сравнению с внутризаводским повышением по
работе Блокирование возможностей служебного роста
|
В гостиницах и на предприятиях общественного питания проблема
найма всегда связана с давлением фактора времени, поэтому всегда
предполагается, что персонал будет набран быстро. Поэтому претенденты из не
имеющих работы становятся главным источником найма. Работа с людьми из
"листа ожидания", т.е. из списков кандидатов, не требует привлечения
больших средств. Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных
этапов, где главным является совпадение спроса и предложения. Основные этапы
планирования человеческих ресурсов
1.
анализ
действующего персонала;
2.
оценка
ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени;
3.
прогноз
спроса на кадры в планируемый период;
4.
принятие
мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение
спроса и предложения).
Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь
эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о
текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы
персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и
др.
Кадровое планирование - очень важное и сложное мероприятие
для индустрии гостеприимства из-за ее чувствительности к изменениям внешней
среды, а также к изменениям вкуса потребителей. Обычно наем (рекрутмент)
представляет собой процесс приобретения компанией профессионалов для разных ее
служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение
необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов
и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.
Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый из них -
это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к
предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности
(минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов,
уборка номеров за единицу времени), место и должностное ограничение в структуре
организации, (например, ограничения права на приобретение продуктов на сумму
больше определенной, без согласования с высшим руководством, или ограничения на
принятие чека, превышающего определенную сумму без согласования с начальником
службы размещения), функциональные контакты с другими подразделениями
организации и др.
Продолжением процесса описания работы является спецификация
кадров, т.е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для
выполнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и
мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.
Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают
испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения,
собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему
усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и от
количества кандидатов на эту должность.
Центральным, особо важным и распространенным элементом
процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам
дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от
поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать
свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы,
ну и вообще как построить весь процесс собеседования, другими словами, надо
иметь четкий план собеседования.
Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс
введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к
культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим
членам персонала. Для его проведения требуется четкая программа, которая
повысила бы мотивацию новых работников к труду, и превратила бы введение в
ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала. Эта программа с
продолжительностью в несколько месяцев после принятия на работу помогает новым
работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке, привыкнуть к своим
обязанностям и построить здоровые рабочие отношения с другими сотрудниками
организации.
Разные компании здесь также применяют разные методы адаптации
работников к новым условиям. Текучесть высока в первые несколько месяцев после
поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают
новую работу через три месяца после поступления на работу, а 15% после первого
месяца. Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого
обходится для компании и имеет воздействие на моральную атмосферу в
организации, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение
потребностей клиентов. Американские ученные Вудс и Макаулэй после проведения
опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд
рекомендаций по устранению текучести кадров:
1.
определение
характера организации;
2.
выявление
причин ухода с работы;
3.
опрос
персонала с целью определения ожиданий от работы;
4.
разработка
эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной ориентации;
5.
разработка
эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры;
6.
усваивание
групп качества;
7.
разработка
схем разделения прибыли;
8.
создание
программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;
9.
сохранение
конкурентоспособного размера оплаты труда.
После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои
отношения с нанятыми с их помощью сотрудниками с целью ознакомления их с
философией и размахом деятельности компании.
Все гостиничные службы в зависимости от
наличия контакта с гостем относятся к одному из двух уровней: первый уровень -
службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные
службы); второй уровень - службы, персонал которых практически не контактирует
с гостем (неконтактные службы). Степень MBA (Master of Business Administration) - магистр
бизнес-администрирования - наиболее известная и популярная академическая
магистерская степень в сфере управления бизнесом. Эту квалификацию, как
правило, получают в дополнение к уже имеющемуся высшему образованию с целью
приобретения специальных знаний и навыков в области менеджмента.
В гостиничной индустрии подобное
разграничение служб является очень важным, поскольку определяет требования,
предъявляемые к персоналу. Персонал контактных служб должен отвечать
таким важнейшим требованиям, как:
·
безупречное
поведение (вежливость, тактичность, внимательность, предупредительность в
отношении посетителей в пределах своих должностных обязанностей);
·
знание
этики и психологии общения;
·
коммуникабельность
(способность персонала создавать атмосферу гостеприимства, избегать конфликтных
ситуаций);
·
знание
иностранных языков;
·
опрятный
и привлекательный внешний вид (соответствующие прическа, одежда, маникюр,
макияж, украшения);
·
ограничение
возраста (например, возраст портье по приему не более 30 лет).
Важнейшими требованиями, предъявляемыми к
персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования
и опыт работы в данной сфере. Определить, подходит ли человек для работы в
сфере обслуживания, весьма непросто. Существуют теории, согласно которым
психологическое тестирование, включающее в себя вопросы по оценке
работоспособности и т.д., может стать критерием подбора персонала, однако на
практике все гораздо сложнее. Работник отеля, ресторана должен быть не просто
аккуратным и исполнительным. Он должен уметь устанавливать контакт с людьми,
обладать вполне определенными навыками общения. При подборе персонала, беседуя
с соискателем, следует обратить внимание на умение человека общаться, на
поведение соискателя, на то, как он ведет беседу, насколько легко понимает
настроение собеседника, может ли улыбнуться человеку, как реагирует на
неадекватные ситуации. Например, в ситуации, когда нетрезвый клиент ведет себя
развязно с официанткой, далеко не каждый сумеет обойтись без скандала, свести
проблему на нет. Умение работника находить общий язык с посетителями очень
важно для создания легкой неформальной атмосферы. В особенности это актуально
для привлечения постоянных клиентов. Создать максимально комфортные условия для
клиента, сделать сервис ненавязчивым и вместе с тем первоклассным можно только
в том случае, если обслуживанием занят персонал, способный творчески подходить
к исполнению своих профессиональных обязанностей. Персонал должен уметь
подстроиться под каждого клиента, без слов понимать его потребности. Сегодня
кадровая политика многих гостиничных компаний ориентирована больше на обучение
собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в
других гостиницах. Так, при открытии определенной вакансии сначала
осуществляется внутренний поиск и лишь после неудачи - внешний. Причем часто
гостиницы нанимают сотрудников без опыта работы в данной сфере, поскольку
полагают, что научить человека с нуля проще, чем переучивать.
Глава 2.
Анализ системы подбора персонала гостиницы ООО "Экоотель Снегирёк"
2.1 Общая
характеристика гостиницы ООО "Экоотель Снегирёк"
"Экоотель" - цепочка подмосковных комплексов
отдыха, ориентированных на предоставление максимально широкого спектра услуг
местному населению и туристам.
Основными услугами комплексов "Экоотель" являются:
гостиница уровня 3* или 4*, услуги питания, спортивно-оздоровительные и
культурно-развлекательные услуги, услуги бизнес-центра, бытовое и торговое
обслуживание. В отеле имеется боулинг, бильярд, бассейн, сауна, и спелеокамера,
конференц-зал. "Экоотель" - идеальное место для проведения как
делового или корпоративного мероприятия (семинара, конференции, тренинга,
переговоров), так и отдыха с друзьями или в семейном кругу.
В 2003 году компания приняла своих первых гостей в новом
комфортабельном комплексе "Экоотель Снегирек" в Истринском районе
Московской области. Второй проект, комплекс "Экоотель Богородск",
работает с сентября 2006 г. Комплекс расположен на окраине г. Ногинск, вблизи
живописного озера.
Миссия состоит в предоставлении гостям качественного сервиса
европейского уровня по доступным ценам, сочетая традиции русского
гостеприимства и передовые современные технологии.
Экоотель проявляет индивидуальный и творческий подход к
обслуживанию, стремится предугадывать желания клиентов, отстаивает интересы
наших акционеров, заботится о сотрудниках и уважает интересы государства.
"Экоотель Снегирёк" - по-домашнему уютный и комфортабельный комплекс
отдыха, расположенный недалеко от Москвы на компактной, хорошо организованной
территории.
Комплекс располагается в Истринском районе Московской области
недалеко от Волоколамского шоссе.
Это не только гостиница и ресторан, но большое количество
услуг (сауны и баня, боулинг, теннис, футбол и волейбол, бильярд, бассейн и
др.).
Большой акцент в работе сделан на проведении различного рода
мероприятий. Это корпоративы, семинары, спортивные соревнования, йога, свадьбы,
юбилеи, профессиональные праздники, проводимые в зависимости от числа гостей в
разных залах комплекса. Отличительной особенностью является наличие уникального
универсального зала, в котором можно провести мероприятия численностью
участников до 400 человек.
Лес от комплекса "Экоотель Снегирек" совсем рядом.
В нем помимо пеших прогулок, можно с помощью проката организовать выезд на
лыжах (масса любительских трасс до 10 и более км и "мастерская"
трасса - 2,5 км - коньковая и традиционная). В 10 минутах на машине находится
Ново-Иерусалимский горнолыжный клуб, где также есть прокат.
Гостиница "Экоотель Снегирек" небольшая - 32
номера. В ней обычно живут отдыхающие из Москвы, командировочные и иностранцы.
Однако на праздничные заезды, например на Новый год, 8 марта и другие, в
"Экоотель Снегирек" приезжают гости и из ближайших городов: Красногорска,
Истры, Дедовска, Нахабино. При необходимости, гостиница может обеспечить
размещение до 76 человек гостей при проведении крупных многодневных
мероприятий. Площади залов комплекса позволяют проводить однодневные праздники
численностью до 400 человек.
Номерной фонд гостиницы разделен на два корпуса, выполненных
в разных стилях. В обоих корпусах можно воспользоваться Интернетом не выходя из
номера с помощью своего ноутбука и WI-FI сети. Имеется три категории номеров -
стандарт, полулюкс и люкс. Все номера - в евро-исполнении.
У администратора гостиницы можно заказать услуги (бассейн,
боулинг, баню и т.д.) и туры в Ново-Иерусалимский монастырь и "Танковый
музей". Бронирование производится круглосуточно, как и работа всего
комплекса целиком. В оформлении гостиницы активное участие приняли художники из
Палеха. Все росписи, как в гостинице, так и в боулинге и ресторане сделаны в
старинных русских традициях - многослойность красок, использование яиц и т.д.
Основные декоративные компоненты из натуральных материалов - прежде всего из
дуба. Двери, перила, стойки - в оригинальном исполнении. Большое место в
интерьере занимают витражи и комнатные цветы.
Номерной фонд гостиницы разделён на 2 корпуса. Первый корпус
представляет собой 4-х этажное здание с уютным внутренним пространством и
удобно организованным доступом ко всем услугам "Экоотель Снегирёк".
Здесь находятся 12 номеров: один люкс, пять полулюксов и шесть стандартных
номеров. Просторный номер со спальней, кабинетом и гостевой зоной, которая
отделена от спальни арочным проёмом и завешивается шторами. В номере:
телевизор, холодильник, телефон, пол с ковровым покрытием, одна двуспальная
кровать, письменный стол в кабинете, диван и стол в гостевой зоне, ванна,
площадь 25 кв. м. Каждый из стандартных номеров первого корпуса гостиницы
индивидуален. Все имеют балконы. Кровати во всех номерах двуспальные. Удобства
в них такие же, как и в номерах более высокой категории. Второй корпус
гостиницы был открыт несколько позже и явился откликом на запрос клиентов о
создании условий для более демократичного "загородного" отдыха.
Номера сделаны в духе "Холидей-Инн". Корпус двухэтажный. Номера (20)
почти все одинаковые. Каждый номер (площадью от 16 квм) имеет отдельный вход с
улицы. Все номера укомплектованы так же, как и стандартные номера в первом
корпусе. Корпус увит диким виноградом. Обратную сторону корпуса гостиницы
окаймляет дорожка минигольфа (пока на 5 лунок). Имеется открытый бассейн, зимой
для любителей вырезается прорубь. Рядом находится русская баня и детская
площадка.
Летом устанавливаются столы для настольного тенниса. На
газоне можно не только позагорать и поиграть с детьми, но и посидеть вечером у
костра. Заказ в ресторане можно сделать в любое время дня и ночи. Если вы
захотите, то вам прямо на площадке сделают шашлык или закоптят рыбу.
Небольшой зоопарк (страусы, фазаны, павлины) создает
совершенно необыкновенную атмосферу. Хотелось бы отдельно отметить, что
"Экоотель Снегирек" - это не только уютная гостиница, а целый
культурно-спортивный комплекс для разнообразных вариантов отдыха в Подмосковье.
Вы можете приехать отдыхать с семьей или друзьями и воспользоваться различными
услугами нашего комплекса: баня, сауны, бильярд, бассейн с морской водой (один
час включен в стоимость проживания) или открытый, боулинг и другие. При таком варианте
"Экоотель Снегирек" выступает как полноценный дом отдыха.
Отличительной особенностью обладает и ресторан "Снегирек". В него
часто приезжают гости из соседних Красногорска, Истры, Дедовска, Нахабино.
Ресторан славится своей неповторимой кухней, но еще и
различными залами для организации мероприятий: универсальным (вместимостью до
400 человек), банкетным (до 60 человек), зеркальным (до 35 человек), каминным
(до 35 человек), vip (до 30 человек), так же зоной для барбекю. Именно такое
разнообразие площадок дает возможность нашим клиентам играть в отеле свадьбы,
проводить бизнес-мероприятия, семинары, тренинги, корпоративные вечеринки и
размещаться в нашем отеле. Популярна гостиница еще и для размещения
командированных сотрудников - для этого существует льготная система проживания.
В "Снегирьке" проводились международные фестивали, съемки передач,
сериалов и фильмов, танцевальные конкурсы, выставки.
Основные конкуренты
Недалеко от Москвы расположены дома отдыха, которые подпадают
под определение гостиницы, пансионаты соответствуют уровню обслуживания).
Каждый гость пансионата может выбрать сам систему питания. Наиболее значимыми,
позиционирующими себя как "эко" являются следующие:
Экоферма Коновалово (расположена в 120 км от Москвы на берегу
пруда) предлагает достаточно большой перечень услуг, которые помогут
разнообразить отдых: экопитание, баня, спорт рыбалка, экскурсии, экоотель.
Территория участка полностью благоустроена в соответствии с
санитарно-экологическими нормами. Экоферма оснащена всеми коммуникациями.
Участок имеет три основные территории. Это хозяйственная зона с фермой,
гаражом, домом для персонала, зона отдыха с наличием пруда, экобани, беседок,
развлекательных площадок и садо-огородная зона. Каждодневное меню блюд из
экологически чистых продуктов порадует даже самых привередливых городских
жителей.
На территории Московской области также расположены другие
природоохранные объекты, структура, расположение которых позволяет
организовывать экологический тур: например, Национальный парк "Лосиный остров",
зубриный заказник Приокско-Террасного заповедника.
Экоотель "Романов лес" предоставляет современному
жителю мегаполиса уникальный шанс на полноценный отдых от привычной суеты.
Всего несколько часов пути от Москвы, и гость попадёте в заповедный уголок
настоящей сказочной Руси, в легендарные костромские леса. В распоряжении гостей
24 коттеджа трёх категорий.
На территории находится современный Spa-центр, банный
комплекс и крытый бассейн.
Охарактеризуем результаты деятельности гостиницы, которые
представлены в таблице 3.
В целом за период 2008-2010 гг. наблюдается рост объемов
реализации на 32455,8 тыс. руб. или на 13,2%.
При этом необходимо отметить следующее.
Объем наполняемости номеров в 2010г. снизился на 79878 тыс.
рублей и составил 27861 тыс. рублей, снижение составило 23,3% по сравнению с
2009 г. Таким образом, своего максимального значение выручка от реализации
достигла в 2009 году - 358497,0 тыс. руб.
Таблица 2. Динамика финансовых результатов деятельности
Экоотель "Снегирек"
|
Наименование
показателей
|
2008
|
2009
|
2010
|
Изменение, тыс.
руб. 2010 к 2008
|
Темп роста, %
|
|
Выручка от
реализации продукции (работ, услуг)
|
24616,2
|
35849,7
|
27861,8
|
3245,5,8
|
113,2
|
|
Себестоимость
проданных товаров, продукции, работ, услуг
|
22755,6
|
32907,4
|
25350,1,
|
25945,2
|
111,4
|
|
Валовая прибыль
|
1860,6
|
2942,2
|
2511,7
|
6510,6
|
135,0
|
|
Коммерческие
расходы
|
1484,6
|
1990,2
|
2010,6
|
5259,6
|
135,4
|
|
Прибыль от
продаж
|
376,0
|
952,0
|
501,1
|
1251,0
|
133,3
|
|
Проценты к
уплате
|
214,5
|
497,3
|
556,0
|
3414,6
|
259,1
|
|
Прочие доходы
|
23,9
|
30,6
|
370,8
|
3468,6
|
1548,9
|
|
Прочие расходы
|
134,8
|
170,8
|
154,2
|
194,4
|
114,4
|
|
Прибыль до
налогообложения
|
50,5
|
314,4
|
161,6
|
1110,6
|
319,6
|
|
Текущий налог
на прибыль
|
34,3
|
113,2
|
93,4
|
590,4
|
271,7
|
|
Чистая прибыль
(убыток)
|
16,2
|
227,1
|
74,3
|
581,4
|
458,9
|
Аналогичная динамика наблюдается и по себестоимости, в целом
за период показатель вырос на 25945 тыс. руб. или на 11,4%. Однако если
сравнивать 2010 год с 2009г. - то наблюдается снижение показателя.
Валовая прибыль предприятия сложилась за счет выручки от
реализации номерного фонда и дополнительных услуг, а также получение дохода от
оказания услуг по обслуживанию мероприятий. В 2010 году ее значение составило
135% от уровня 2008 года. Коммерческие расходы за период 2008-2010 гг. выросли
на 5259,6 тыс. рублей и составили 20106 тыс. рублей, увеличение произошло за
счет роста фонда оплаты труда в связи с увеличением численности работников.
Прочие расходы в части уплаты процентов по кредитам
увеличились за счет повышения процентов, а также за счет увеличения кредитуемой
суммы на 1897 тыс. руб. Полученные заемные средства погашаются своевременно и в
полном объеме.
По итогам за 2008-2010 гг. наблюдается значительный рост
прочих доходов предприятия на 3468,6 тыс. руб. Прочие расходы предприятия
выросли незначительно и составили в 2010 году 194,4 тыс. руб.
По итогам отчетного периода получена прибыль в сумме 743,4
тыс. рублей. По сравнению с 2009г. сумма прибыли значительно снизилась. Прибыль
сократилась за счет снижения продаж на 23,3%, увеличения размера и ставок
кредита на 11,8%, увеличения расходов по содержанию номеров, удорожания
материалов. Представленные данные говорят о недостаточной эффективности
гостиничного предприятия. Рассмотрим возможные причины этого явления.
2.2 SWOT -
анализ положения
Для определения положения ООО Экоотель "Снегирек"
на рынке экологического отдыха на территории РФ был проведен SWOT - анализ, который помог
выявить сильные и слабые стороны рассматриваемой организации, обозначить
возможности и угрозы исходящие из внешней среды, а также оценить степень
конкурентоспособности.
Сила организации, являясь своеобразным активом, призвана
противостоять угрозам исходящим из внешней среды.
А слабость организации, соответственно являясь пассивом
организации, должна покрываться возможностями внешней среды.
Для оценки деятельности ООО Экоотель "Снегирек"
экспертам, которыми стали сотрудники (10 экспертов - сотрудники гостиничного
комплекса), был предложен оценить сильные и слабые стороны компании.
Данные критерии было предложено оценить по 10-ти балльной
шкале (1 - наименьшая степень привлекательности и конкурентоспособности, 10 -
наибольшая степень привлекательности). На основание полученных данных можно
построить таблицу.
Таблица 3. "SWOT-анализ ситуации в компании
(преимущества / недостатки, благоприятные возможности / угрозы)".
|
ПРЕИМУЩЕСТВА:
Управленческие вопросы решены в общем. Наличие слаженного коллектива, навыки
командной работы и командный дух. Наличие клиентской базы, знание рыночной
потребности, спрос на услуги. Наличие информации о рынке, конкурентах, знание
цен и пр. Уровень оплаты труда ключевых специалистов соответствует рыночному
уровню.
|
НЕДОСТАТКИ:
Отсутствие формализации между подразделениями предприятия, между
руководителями. Отсутствие разделения затрат между бизнесами приводит к
снижению эффективности в контроле затрат. Регулярный менеджмент (отсутствие
структур, не определены стандарты взаимодействия между предприятиями)
отсутствует. Служба управления персоналом не укомплектована полностью, что
снижает ее эффективность
|
|
БЛАГОПРИЯТНЫЕ
ВОЗМОЖНОСТИ: Привлечение средств (в том числе и на условиях внешнего
инвестирования). Сокращение затрат. Перенесение части затрат (заработная
плата) на будущие периоды.
|
УГРОЗЫ:
Недостаточно четкая проработка стратегических планов развития и стратегии
развития предприятия в целом, бюджетов, методик может стать фактором, который
сдерживает развитие предприятия, рост объемов продаж. Неукоплектованность
штата и высокая текучесть персонала
|
Проведенный SWOT - анализ (табл.3) позволяет сделать следующие
выводы:
1.
Система
продаж, которая представленная: технологией продаж, качеством услуг, находиться
на достаточно высоком уровне (7). Это позволяет утверждать, что в случаи
появления новых конкурентов и повышение требований потребителей к качеству
товара рассматриваемая организация сможет не только удержать свои позиции на
рынке, но и увеличить занимаемую долю, привлечь новых покупателей.
2.
Имидж
рассматриваемого предприятия и опыт работы на рынке являются сильной стороной
организации и позволяют привлечь не только разовых клиентов, но и сделать их
постоянными. Также данные показатели характеризуют организацию как стабильную,
способную привлечь и удержать высококвалифицированный управленческий и
неуправленческий персонал, а это в свою очередь не может не отразиться на
качестве обслуживания гостей.
3.
Стабильность
системы расчетов, безусловно, оказывает сильное влияние на деятельность
организации в целом и на рынок в частности. Данный факт позволяет утверждать,
что государство положительно относиться к рассматриваемому бизнесу и постоянно
изменяющиеся требования законодательства оказывают минимальное влияние на
данный вид деятельности.
4.
Экспертами
был отмечен постоянный рост числа конкурентов и их агрессивности. Но благодаря
особому вниманию руководства к уровню квалификации гостиничного персонала,
поддержке основных фондов в должном состоянии, системе продаж, а также
поддержанию имиджа на относительно высоком уровне данный критерий не является
столь опасным для деятельности ООО Экоотель "Снегирек".
5.
Система
управления персоналом организации также была отмечена экспертами как сильная
сторона. Но оценка 5,1 не является безапелляционным показателем в пользу силы.
Хотя, и при оценке всего рынка, эти показатели были отнесены к угрозам. При
детальном, рассмотрение данной группы в системе управления ООО Экоотель "Снегирек"
особое опасение вызывает качество подбора персонала, организация системы
стимулирования (материального и нематериального), что может негативно
отразиться на эффективном функционирование рассматриваемой организации связи с
увеличением концентрации конкурентов (4,9) и способностью конкурентов
обеспечить лучшие условия труда (3,8). Система отбора персонала и не высокая
квалификация неуправленческого персонала не дает возможности для противостояния
повышающимся требованиям к качеству услуг и возможностью снижения цен
конкурентами.
6.
Особое
опасение вызывает не стабильное финансовое положение ООО Экоотель
"Снегирек" (4,6), что оказывает отрицательный эффект на возможность
расширения доли рынка и организации эффективной системы управления. Тем не
менее, во внешней среде организации существует ряд возможностей позволяющие
решить вопросы данного направления и улучшить финансовое положение организации.
7.
Эксперты
оценивают потенциал системы управления организации на рынке как
достаточно высокий, что может способствовать решению проблемы низкой
квалификации производственного персонала.
2.3 Общая
характеристика системы управления персоналом гостиницы ООО "Экотель
Снегирёк"
Чтобы дать полноценное представление о системе управления
персоналом предприятия, необходимо охарактеризовать организационную структуру
предприятия.
Структура комплекса "Снегирек" включает в себя
следующие службы, обеспечивающие предоставление основных гостиничных услуг:
служба управления номерным фондом;
административная служба;
служба общественного питания;
коммерческая служба;
технические службы;
вспомогательные и дополнительные службы.
Служба управления номерным фондом занимается решением
вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в
гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой
или к следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура, обеспечивает
обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое
санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых
помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.
В состав службы входят директор по эксплуатации номеров,
служба приема и размещения, служба горничных, объединенная сервисная служба
(швейцары, коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства), служба
портье, служба консьержа, служба посыльных, инспектор по уборке номеров, служба
безопасности.
От службы приема и размещения зависит первое впечатление,
которое получает гость от гостиничного комплекса. Задача руководителя данной
службы контролировать весь процесс приема и размещения гостей, умело разрешая
конфликты, от которых может пострадать престиж гостиницы.
Данная служба занимается решением вопросов, связанных с
приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам,
оказанием различных услуг, отправкой их домой, бронированием номеров. Перед
руководством комплекса всегда стоит проблема: пойти на риск двойного
бронирования или остаться с недогруженным номерным фондом. Поэтому роль службы
бронирования нельзя недооценивать.
Отдел бронирования в составе службы приема и размещения
должен постоянно следить за конъюнктурой, собирая заявки на бронирование и
фиксируя любое повышение спроса, которое гостиница могла бы использовать,
увеличивая стоимость размещения и давая предприятию больший доход. Номера, не
забронированные заранее, передаются для непосредственной продажи в службу
размещения, которая должна размещать гостей в данные номера по более высокой
цене.
Служба портье осуществляет контроль за номерным фондом
гостиницы, ведя картотеку по занятости номеров и наличию свободных мест, и
выполняет функции информационного центра. Информация через службу портье
движется в двух направлениях: к гостям (если речь идет об информировании о
видах обслуживания, предоставляемых гостиницей, о местных
достопримечательностях, о работе городского транспорта и др.) и в различные
подразделения гостиничного предприятия (о потребностях клиента).
Служба горничных в большинстве случаев является наиболее
функционально значимым подразделением, если речь идет о получении услуг
гостиничного размещения, так как это подразделение отвечает за уборку номеров,
холлов, коридоров и т.п. внутренних помещений, в которых осуществляется прием и
обслуживание клиентов.
Лицо, возглавляющее службу горничных, несет ответственность
за работу персонала по поддержанию чистоты и порядка в жилых и служебных
помещениях гостиницы. Старшая же горничная получает задание и распределяет его
выполнение среди подчиненных, одновременно выполняя административные функции,
возложенные на нее исполнительным директором.
Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и
безопасности в гостиничном комплексе, поскольку гостиница несет ответственность
за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. Экоотелем Снегирек заключен
договор о охране с агентством "Гранит".
Административная служба отвечает за организацию управления
всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы
кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий
труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и
правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической
безопасности.
В состав службы входят секретариат, финансовая служба,
кадровая служба, эколог, инспекторы по противопожарной безопасности и технике
безопасности.
Финансовая служба решает вопросы финансового обеспечения
предприятия, получает отчеты от кассиров каждой торговой точки предприятия,
включая службу питания, службу портье, сувенирные киоски и спортивные
комплексы. Финансовая служба ведет единый финансовый учет на предприятии (то
есть доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по
учету оплачиваемого рабочего времени, выплачиваемые бонусы, а также получаемые
отдельными работниками чаевые).
Кадровая служба решает вопросы подбора, расстановки и
повышения квалификации кадров. В обязанности этого подразделения входит ведение
личных дел всех сотрудников гостиницы.
Секретариат занимается вопросами документационного и
информационного обеспечения деятельности гостиничного комплекса.
Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей
предприятия в ресторанах, кафе или барах комплекса "Снегирек", решает
вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.
Подразделения общественного питания, включающие в себя
ресторан, бары, кафе, службу банкетинга, а также пищеблок (кухню), обеспечивают
гостей услугами питания. Во время аренды комплекса целиком осуществляется
банкетное обслуживание по отдельному заказу. Ресторан как подразделение
общественного питания обслуживает гостей согласно меню. Большую роль при этом
играет профессионализм метрдотелей и официантов, находящихся в непосредственном
контакте с клиентами. Буфетное или барное обслуживание заключается в основном в
обеспечении клиентов спиртными напитками. В барах могут также готовиться
напитки для их употребления в ресторане.
Кухня является производственным центром. Заказы на
производство конкретной продукции поступают из ресторана от официантов (на
основе составленного и предлагаемого клиентам меню), а также из банкетного
зала, работающего по предварительному заказу. Повара готовят необходимые блюда,
а главной обязанностью руководства в этом секторе является лишь контроль за
ценой и качеством конечного продукта.
Коммерческая служба занимается вопросами оперативного и
стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой
деятельности. Коммерческая служба возглавляется коммерческим директором,
который осуществляет контроль за работой этого подразделения и за организацией
банкетного обслуживания. Что касается коммерческой службы индивидуального
обслуживания, то здесь каждый работник имеет право контролировать определенные
географические зоны, представляющие интерес для предприятия.
Представители коммерческого отдела занимаются во многом тем,
что налаживают контакты с организаторами конгрессных мероприятий, ведут
переговоры на перспективное использование номерного фонда гостиницы, обсуждают
вопросы использования помещений под собрания, совещания, выясняют потребности
определенных групп клиентов, поддерживая контакты с соответствующими
подразделениями обслуживания.
Инженерные службы создают условия для функционирования систем
кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических
устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи. В состав
службы входят главный инженер, мастера текущего ремонта, служба благоустройства
территории, связист.
Служба текущего ремонта осуществляет профилактический и
текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования,
но и всего гостиничного предприятия.
Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы
гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, портновской, бельевой
служб, службы уборки помещений, множительной службы, услуги склада и др.
Дополнительные службы оказывают платные услуги. В их состав входят
парикмахерская, бассейн, сауна, солярий, спортивные сооружения и другие
подразделения. Каждая служба имеет свои особенности функционирования.
Экоотель "Снегирек" является малым предприятием,
т.к. численность основного работающего персонала составляет 48 человек. Это
число достигнуто тем обстоятельством, что некоторая часть служащих сотрудничает
с компанией по договорам подряда и не являются штатными сотрудниками
предприятия - охрана, связист, столяр и аналогичные специалисты. Структура
персонала представлена в таблице 4.
Таблица 4. Структура персонала
|
Наименование
категории работника
|
Кол-во (чел)
|
Уд. вес %
|
|
1.
Руководители:
|
3
|
6,3
|
|
2. Специалисты
и служащие
|
20,8
|
|
3.
Производственный персонал
|
28
|
58,3
|
|
4.
вспомогательный персонал
|
7
|
14,6
|
|
Всего:
|
48
|
100,0
|
Структура персонала по возрасту представлена в таблице 5.
Таблица 5 Структура персонала по возрасту.
|
Годы
|
Возраст
|
|
20-25 лет
|
25-30 лет
|
30-35 лет
|
35-40 лет
|
более 40 лет
|
|
2008
|
26%
|
34%
|
30%
|
3%
|
7%
|
|
2009
|
25%
|
34%
|
31%
|
3%
|
7%
|
|
2010
|
25,30%
|
33,30%
|
31,60%
|
3,90%
|
5,90%
|
Представленные данные говорят о достаточно молодом
коллективе, где доля работников в возрасте свыше 35 лет невелика. Это является
типичным для возрастной структуры персонала предприятия гостиничного
предприятия. Структура персонала по уровню образования представлена в табл.6.
Таблица 6. Структура персонала по уровню образования
|
Образование
|
Годы
|
Удельный вес, %
|
Абсолютный
прирост, чел.
|
Темп роста, %
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
2008
|
2009
|
2010
|
2010 к 2008
|
2010 к 2009
|
2010 к 2008
|
2010 к 2009
|
|
Высшее
|
25
|
28
|
29
|
61,0
|
62,2
|
60,4
|
4
|
1
|
116,00
|
103,57
|
|
Среднее
специальное
|
16
|
17
|
19
|
39,0
|
37,8
|
39,6
|
3
|
2
|
118,75
|
111,76
|
|
Итого
|
41
|
45
|
48
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
7,0
|
3,0
|
|
|
Представленные данные говорят о том, что доля персонала с
высшим образованием в динамике только выросла.
Охарактеризуем динамику движения персонала, для чего
рассчитаем коэффициенты движения персонала (текучести, оборота и пр.)
Таблица 7. Показатели движения персонала в динамике
|
Показатели
|
Годы
|
Изменение, в %
2009 к 2008
|
Изменение, в %
2010 к 2009
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
|
|
Численность
работников на начало года, чел.
|
41
|
45
|
48
|
117,1
|
109,8
|
|
Принято, чел.
|
6
|
17
|
13
|
216,7
|
283,3
|
|
Уволено, всего,
чел.
|
2
|
14
|
12
|
600,0
|
700,0
|
|
в том числе по
причине:
|
|
|
|
|
|
|
неудовлетворительные
условия труда
|
1
|
4
|
4
|
600,0
|
700,0
|
|
неблагоприятный
режим работы
|
0
|
3
|
2
|
600,0
|
700,0
|
|
Численность
работников на конец года, чел.
|
45
|
48
|
49
|
108,9
|
106,7
|
|
Коэффициент
оборота по приему
|
14,0
|
36,6
|
26,8
|
192,1
|
262,0
|
|
Коэффициент
общего оборота
|
18,6
|
66,7
|
51,5
|
277,1
|
358,3
|
|
Коэффициент
текучести
|
4,7
|
30,1
|
24,7
|
532,0
|
647,3
|
|
среднесписочная
численность
|
43
|
47
|
49
|
112,8
|
108,1
|
Охарактеризуем показатели движения персонала. Анализ движения
и текучести рабочей силы определяется с помощью коэффициентов оборота по
приему, увольнению, коэффициента текучести (таблица 8.).
Коэффициент текучести кадров определяется по следующей
формуле (Ктк):
Ктк = (Уз / СЧп) *100, (3.)
где Уз - уволенные по причинам прямо или косвенно зависящим
от предприятия.
Коэффициент общего оборота определяется по следующей формуле
(Коо):
Коо = ( (Кпп + Куп) / СЧп) *100. (4.)
Таблица 8. Анализ движения и текучести рабочей силы
|
Показатели
|
Годы
|
Изменение, в %
2009 к 2008
|
Изменение, в %
2010 к 2009
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
|
|
Численность
работников на начало года, чел.
|
41
|
45
|
48
|
117,1
|
109,8
|
|
Принято, чел.
|
6
|
9
|
4
|
66,7
|
150,0
|
|
Уволено, всего,
чел.
|
2
|
6
|
3
|
150,0
|
300,0
|
|
в том числе по
причине:
|
|
|
|
|
|
|
в связи с
окончанием срока работ или договора в связи с переходом на учебу, призывом в
армию, уходом на пенсию и по другим причинам, предусмотренным
законодательством
|
1
|
3
|
2
|
150,0
|
300,0
|
|
из-за
неудовлетворительной организации труда и зарплаты
|
1
|
2
|
1
|
150,0
|
300,0
|
|
- увольнение
за нарушение трудовой дисциплины
|
0
|
1
|
1
|
150,0
|
300,0
|
|
Численность
работников на конец года, чел.
|
45
|
48
|
49
|
108,9
|
106,7
|
|
Коэффициент
оборота по приему
|
14,0
|
19,4
|
8,2
|
59,1
|
138,7
|
|
Коэффициент
общего оборота
|
18,6
|
32,3
|
14,4
|
77,6
|
173,4
|
|
Коэффициент
текучести
|
4,7
|
12,9
|
6,2
|
133,0
|
277,4
|
|
среднесписочная
численность
|
43
|
47
|
49
|
112,8
|
108,1
|
Совокупность управленческих процессов на предприятии включает
в себя планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль.
Кадровая стратегия предприятия основывается на следующих
базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как
организационной системы:
предприятие рассматривает персонал, как человеческий ресурс,
способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских
позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования,
развития и качества;
управление персоналом Экоотель "Снегирек"
основывается в первую очередь на преобладании экономических и
социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций
управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом
линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные
полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право
принятия решения в пределах установленной компетенции;
персонал предприятия рассматривается как капитал,
приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как
долгосрочные инвестиций в развитие организации;
персонал предприятия является носителем его корпоративной
культуры и ценностей, во многом способствует созданию положительного
обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала,
идентификации и поддержи атмосферы доверия, приемлемости и
"благорасположенности" общества к деятельности организации на
региональном, государственном и международном уровнях;
предприятие, как работодатель, и персонал выступают как
социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы и достижения,
определяемые стратегией и политикой предприятия. Предприятие обеспечивает
своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных
потребностей в соответствии вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и
задач предприятия;
организация ориентируется на установление длительных трудовых
отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового
законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся
уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в
направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной
компетенции сотрудника;
Генеральной целью реализации кадровой стратегии Экоотель
"Снегирек" является обеспечение качества ее персонала на уровне,
позволяющее наиболее эффективно реализовать стратегические цели и задачи
организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества
персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и
количественных характеристик текущим и перспективным потребностям предприятия.
Среди методов управления на предприятии можно выделить:
экономические (предусматривают управление деятельностью и
финансами предприятия);
административные (предусматривают ведение кадровой политики
на предприятии);
социально-психологические (предусматривают управление
социально-психологическим климатом в коллективе).
Охарактеризуем систему оплаты труда сотрудников.
В ООО Экоотель "Снегирек" применяются
повременно-премиальная, сдельно-премиальная и простая повременная формы оплаты
труда.
Повременно-премиальная система предполагает,
что помимо заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное
время, выплачивается премия за выполнение и перевыполнение определенных
показателей работы, указанных в положении о премировании. Данная система
применяется для оплаты труда барменов и поваров, а также для администрации. При
сдельно-премиальной системе работнику сверх заработка по прямым сдельным
расценкам начисляется и выплачивается премия за количественные и качественные
показатели работы. Эта система применяется к оплате труда официантов. Простая
повременная система оплаты труда предполагает, что величина заработной
платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленного
оклада. По данной системе производится оплата труда менеджеров, гардеробщиков,
мойщиков посуды, водителей, грузчиков, уборщиков.
Мотивация может быть материальной, социальной, обучение
персонала. К материальной относится такие показатели, как премии и доплаты. К
социальной относится социальная гарантия. К обучению персонала так же относится
повышение квалификации, обучение нового персонала. Охарактеризуем методы
материального стимулирования, применяемы в ООО Экоотель "Снегирек"
(см. рис.3)
Рис 3. Методы материального стимулирования работников на ООО
Экоотель "Снегирек"
Итак, основными методами материального стимулирования являются
премии про итогам года и текущая премия, которые занимают 25 и 27%
соответственно.
Кроме того, одним из методов стимулирования также является
обучение персонала (см. рис.4)
Охарактеризуем данные по обучению персонала
Рис 4. Количество обученного персонала ООО Экоотель
"Снегирек"
Количество обучающего персонала на предприятии ежегодно
растет, но очень сильно видны изменения в 2009 году, что обусловлено снижением
последствий кризиса в экономике. Необходимо постоянно анализировать систему
обучения персонала, поскольку она имеет прямое отношение к результативности
труда, повышение уровня знаний как новичков, так и специалистов и т.д.
Данные нашего анализа говорят о том, что компания уделяет
большое внимание обучению новичков, тогда как повышению квалификации
сотрудников достаточно внимания не уделяют.
Охарактеризуем систему подбора и расстановки кадров
персонала.
2.4 Оценка
эффективности системы подбора и расстановки персонала на предприятии
Подбор кадров для гостиницы по традиции
ведется: с использованием личных связей (по знакомству); по объявлениям
(вариант с улицы); с помощью кадровых агентств; путем переманивания.
Проблемы подбора персонала высшего и
среднего звеньев руководители гостиниц обычно решают самостоятельно - находят в
кругу своих знакомых либо через кадровые агентства. Горничных, официантов,
барменов, технических и прочих линейных работников преимущественно набирают по
объявлениям или через государственную службу центра занятости населения.
Сегодня кадровая политика многих
гостиничных компаний ориентирована больше на обучение собственных кадров, чем
на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в других гостиницах. Так,
при открытии определенной вакансии сначала осуществляется внутренний поиск и
лишь после неудачи - внешний. Причем часто гостиницы нанимают сотрудников без
опыта работы в данной сфере, поскольку полагают, что научить человека с нуля
проще, чем переучивать.
При построении системы обучения в
гостинице важно учитывать следующие факторы:
·
привязка
обучения к стратегии гостиницы, иначе оно не принесет положительных
результатов;
·
формирование
у персонала восприятия обучения как неотъемлемой части работы, более того, как
привилегии, а не обременительной обязанности; необходимость продвижения
тренингов внутри компании;
·
поддержание
постоянного контакта с топ-менеджментом и менеджерами отделов для получения
своевременной информации о потребностях в обучении;
·
разработка
качественного учебного продукта, учитывающего особенности индустрии
гостеприимства и конкретной гостиницы;
·
постоянный
мониторинг рынка тренинговых услуг;
·
контроль
и оценка эффективности обучения.
Знания иностранного языка от горничных и
швейцаров в наших гостиницах не требуют, но практика подсказывает, что какой-то
минимум знаний для общения с клиентами все-таки необходим.
Поэтому сейчас во многих высококлассных
гостиницах принято приглашать преподавателя английского языка, который работает
со всеми категориями сотрудников, обучая персонал необходимому в работе набору
фраз. Наиболее перспективных сотрудников направляют на переподготовку или
повышение квалификации в специализированные учебные заведения (за счет
гостиницы).
Успешно сдавшим экзамены выдаются
сертификаты или удостоверения государственного образца в зависимости от
количества учебных часов.
Согласно исследованию, проведенного на
предприятии ООО Экоотель "Снегирек", оказалось шесть наиболее
распространенных средств отбора специалистов.
Каждый из средств имеет свои плюсы и
минусы. И в разных ситуациях его роль может изменяться от "наиболее
эффективного" к "абсолютно неприемлемому". Правильное средство
уменьшит риск неудачи и снизит неминуемые расходы предприятия на отбор и
подготовку нового специалиста, а работник получит лучшие шансы найти достойную
работу.
Таблица 9. Главные характеристики средств подбора кадров на
предприятии
|
Средства
|
Позитивные
черты
|
Отрицательные
черты
|
Применение
|
Проблема
отбора
|
Решение
проблемы
|
|
Прием
сотрудника по рекомендации со старого места работы
|
Полная реальная
информация Доброжелательный климат Профессиональное уважение
|
Обязанности
перед специалистом Узкая аудитория
|
Фирмы, которые
поддерживают деловые отношения, или являются авторитетными однопрофильными
предприятиями
|
Затраты на
поддержку уровня работника, возможность быть "своим " в организации
|
Применение
психологических советов
|
|
Прием
сотрудника из числа родственников или знакомых
|
Гарантирована
порядочность и ответственность
|
Моральное
обязательство. Риск низкой квалификации. Отсутствие претендентов.
Неподтверждение информации о возможностях и способностях.
|
Тенденция
отказа от средства
|
Отсутствие
выбора
|
Пытаться
избегать этого средства
|
|
Прием
сотрудника по объявлению
|
Быстрый
Эффективный Дешевый Большое количество вариантов (аудитория)
|
Многовато
бесполезной работы, Узкие рамки черт, Отсутствие уверенности Риск, Большой
объем информации
|
Фирмы, которые
занимаются бизнесом, который связан с продажами, агентской деятельностью,
нестабальностью и негарантированным заработком
|
Отсутствие
полноценного выбора, связанное с большим объемом информации, затраты времени
|
Применение
информационных технологий и методик
|
|
Прием
сотрудника с помощью КА
|
Направленные на
требования работодателя
|
Формальный
подход Отсутствие уверенности в уровне КА Дорого Неполная возможность успеха
|
Зажиточные
предприятия
|
нет полного
объема требований профессии
|
Более детальный
подход к проблеме, применению информационных технологий
|
|
Прием
сотрудника по личной инициативе
|
Дешевый
Возможность приобрести нужного специалиста
|
Занижена оценка
кандидата Отсутствие доверия к рабочему
|
Применяется
очень редко
|
Трудности при
определении необходимых данных, затраты времени
|
Применение
информационных технологий
|
Для более детального анализа рассмотрим порядок приема и
основные требования на ООО Экоотель "Снегирек". На данном предприятии
существует регламент "Порядок приема персонала в организацию"
(табл.10.)
Таблица 10. Порядок приема персонала в организацию ООО
Экоотель "Снегирек"
|
Мероприятия
|
Срок
|
Должностные
лица
|
Документы
|
|
Объявление о
наличии вакантных мест (газеты, радио, телевидение)
|
За 1 месяц до
освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы
|
Зам. директора,
инспектор ОК, секретарь-референт
|
Рекламные
объявления, штатное расписание, расчет потребности в кадрах
|
|
Предоставление
документов на кадровую комиссию
|
За 3 дня до
заседания
|
Инспектор ОК
|
Личное
заявление, листок по учету кадров, документ об образовании, рекомендательное
письмо
|
|
Собеседование
|
В день
проведения собеседования
|
Кадровая
комиссия: зам. директора, юрисконсульт, инспектор ОК, начальник службы безопасности
|
Протокол
заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении
собеседования
|
|
Оценка
работников, прошедших кадровую комиссию (собеседование)
|
В течение
недели со дня проведения кадровой комиссии
|
Начальник ОК,
руководитель, юрисконсульт, инспектор ОК
|
Оценка
работника: психологический портрет, медицинская справка, тесты на
профессиональную пригодность
|
В день приема
на работу
|
Зам. директора,
руководитель, инспектор ОК, юрисконсульт
|
Приказ о приеме
на временную работу (с испытательным сроком), трудовая книжка, трудовой
договор, должностная инструкция
|
|
Получение
рабочего места и изучение внутренних документов предприятия
|
В течение
недели после приема на работу
|
Руководитель
подразделения, инспектор ОК, бухгалтер, юрисконсульт
|
Договор о
материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт
приемки-передачи рабочего места
|
|
Прием на работу
с испытательным сроком
|
Проведение
испытательного срока (от двух недель до шести месяцев)
|
Зам. директора,
руководитель подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт
|
Приказ о приеме
на работу с испытательным сроком
|
Итак, как мы видим, соответственно данному регламенту на
предприятии проводится последовательный отбор персонала в организации. Однако в
регламенте ничего не указывается об анализе подбора персонала - как
анализируется персонал на предприятии, каким образом проводится анализ наличия
вакантных мест и т.д.? К сожалению, на данном предприятии нет четкого регламента
оценки методов персонала, количества персонала. Вместе с тем, подбор и оценку
персонала в ООО Экоотель "Снегирек" можно оценить как
удовлетворительную. В качестве основных недостатков можно назвать - отсутствие
моделей рабочих мест, которые бы полностью предоставляли картину рабочего
места, и необходимые качества работника для этой вакансии. Другим недостатком
являются - отсутствие отбора метода найма персонала в соответствии с видами
конкретных работ и потребностями организации, предприятие не работает с
кадровыми агентствами, не влияет на подбор персонала у кандидата наличие
рекомендательных писем (которые впоследствии проверяются).
Рассмотрим процедуру подбора и расстановки персонала в ООО
Экоотель "Снегирек".
Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает
правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного
персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться
наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем
установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала.
На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном
случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.
Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение
определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной
активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть
зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между
собственником рабочей силы и ее покупателем.
Однако в ООО Экоотель "Снегирек" наем - это не
просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует работа по отбору
наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место,
причем функцию отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы.
Наймом персонала занимается отдел кадров предприятия. При
приеме на работу в ООО Экоотель "Снегирек" каждый кандидат заполняет
анкету (Приложение 1).
Именно на основании анкеты принимается первичное решение о
приеме или отказе.
Никакого тестирования сотрудника не проводится. И если в
случае с управленческими должностями проводится собеседование, то при наборе
рабочих и служащих первоначальное решение о приеме принимается на основании
данных об опыте работы согласно трудовой книжке. Окончательное решение
принимается на основании краткого последующего собеседования, которое
проводится специалистом отдела кадров. Процедур профессиональной диагностики не
проводится. В случае положительного решения по результатам собеседования с
работником заключается трудовой договор, положения которого регламентируются
порядок дальнейших взаимоотношений работника и администрации.
Условия найма. Практически все работники заняты на
условиях бессрочного трудового договора. С вновь принятыми работниками
заключаются договора по новой форме, но тоже бессрочные. Гарантии занятости,
обеспеченные таким типом трудового договора - принципиальная установка руководства.
Индивидуальные контракты (их немного, около 20) заключены по
всем управленческим позициям - от начальников подразделений до директора. Кроме
того, на условиях индивидуального контракта работает небольшая часть
вспомогательных рабочих. Все контракты так же бессрочные, обеспечивают те же
условия занятости, кроме зарплаты, она оговаривается индивидуально. Условия
индивидуальных контрактов находятся вне сферы компетенции ОК, их решает
директор.
Одновременно составляется приказ о приеме на работу, где оговаривается
должность, размер установленной заработной платы и испытательный срок. В своей
дальнейшей трудовой деятельности работник должен будет руководствоваться
правилами внутреннего трудового распорядка, своими должностными инструкциями,
положениями об отделе.
Цель найма сотрудников для ООО Экоотель "Снегирек"
заключается в том, чтобы привлечь в организацию квалифицированных сотрудников,
способных четко и грамотно исполнять все обязанности, предписанные
соответствующими должностными инструкциями. Источники поиска сотрудников,
используемые в компании:
Подача объявления об открытии вакантных должностей в
специальных печатных изданиях по трудоустройству, а так же в Интернете;
Услуги рекрутинговых агентств, специализирующихся на подборе
персонала для всех категорий персонала.
Рекомендации друзей и родственников.
С целью иллюстрации эффективности системы подбора и
расстановки персонала охарактеризуем результаты исследования
ценностно-ориентационного единства сотрудников, проведенного в двух
подразделениях компании. Для исследования сплоченности коллектива воспользуемся
тестом "Определение ценностно-ориентационного единства группы (ЦОЕ)"
(В.С. Ивашкин, В. В Онуфриева) (Анкета к тесту в Приложении 2 к настоящей
работе). Шкалы теста: ценностно-ориентационное единство. С использованием
названного теста можно тестировать отношения внутри группы. Тест походит для
любого возраста. Тип теста: вербальный, состоит из 21 вопроса.
Методика нацелена на выявление ЦОЕ на основе групповой
общности при выборе наиболее ценностно-значимых качеств из стимульного списка.
Методика оценки результатов теста выглядит следующим образом:
1.
Вычислите
число выборов (Н), сделанных испытуемым.
2.
Подсчитайте
число выборов, приходящихся на каждое качество.
3.
Подсчитайте
количество выборов, приходящихся на 5 самых популярных качеств (Н).
4.
Подсчитайте
количество выборов, приходящихся на 5 самых непопулярных качеств (М).
5.
Вычислите
коэффициент ценностно-ориентационного единства (С) по формуле.
С= ( (Н-М) *100%) /60;
Критерии оценки: Если: С >= 50%, ЦОЕ высокое, оценка 3
балла. 30% < С< 50%, ЦОЕ среднее, оценка 2 балла, в остальных случаях -
ЦОЕ низкое, оценка 1 балл.
Рассмотрим результаты опроса менеджеров с использованием
названного теста (таблица 11).
Таблица 11. Сводные показатели по методике В.С. Ивашкина,
В.В. Ануфриева
|
показатель
|
|
|
м
|
д
|
э
|
рейтинг
|
|
человек
принявших в опросе участие
|
17
|
|
|
|
|
|
|
Трудолюбие
|
д
|
7
|
|
7
|
|
7
|
|
Дружелюбие
|
м
|
5
|
5
|
|
|
5
|
|
Принципиальность
|
м
|
2
|
2
|
|
|
2
|
|
Сдержанность
|
э
|
8
|
|
|
8
|
8
|
|
Веселость
|
э
|
6
|
|
|
6
|
6
|
|
Справедливость
|
м
|
5
|
5
|
|
|
5
|
|
Аккуратность
|
д
|
4
|
|
5
|
|
4
|
|
Общительность
|
э
|
5
|
|
|
5
|
5
|
|
Честность
|
м
|
9
|
9
|
|
|
9
|
|
Активность
|
д
|
3
|
|
3
|
|
3
|
|
Исполнительность
|
д
|
2
|
|
2
|
|
2
|
|
Искренность
|
э
|
1
|
|
|
1
|
1
|
|
Порядочность
|
м
|
9
|
9
|
|
|
9
|
|
Настойчивость
|
д
|
1
|
|
1
|
|
1
|
|
Организованность
|
д
|
2
|
|
2
|
|
2
|
|
Обаяние
|
э
|
1
|
|
|
1
|
1
|
|
Отзывчивость
|
э
|
5
|
|
|
5
|
5
|
|
Правдивость
|
м
|
6
|
6
|
|
|
6
|
|
Приветливость
|
э
|
2
|
|
|
3
|
2
|
|
Деловитость
|
д
|
1
|
|
1
|
|
1
|
|
Скромность
|
м
|
1
|
1
|
|
|
1
|
|
общее число
выборов
|
85
|
85
|
37
|
21
|
29
|
85
|
|
общее
количество выборов приходящихся на 5 самых популярных качеств (Н)
|
28
|
|
|
|
|
|
|
общее
количество выборов приходящихся на 5 самых непопулярных качеств (М)
|
5
|
|
|
|
|
|
Представим графически наиболее важные показатели
представленной таблицы:
Рис.5. Соотношение выбора положительных и отрицательных
качеств
Представленные на диаграмме данные позволяют говорить о том,
что в общей доле ответов самые популярные качества набрали более 25% выборов.
Представим графически ранжированность выбранных качеств по степени желаемости.
(рис.6)
Рис.6. Порядок предпочтений респондентов (ранжированность
качеств)
Сделаем расчет согласно предлагаемой методике
С= ( (28-5) *100%) /60 = 38,33
Представленные цифры свидетельствуют, что ЦОЕ среднее, что в
немаловажной степени определяется эффективностью системы управления персоналом.
В процессе сбора информации для написания дипломной работы
было проведено исследование профессионально-значимых качеств сотрудников ООО
Экоотель "Снегирек" и сравнить их с требованиями к личности работника
в области сервиса.
Социально-культурный сервис имеет дело с индивидуальными
запросами людей, с их разнообразными вкусами и настроением. Это определяет
особые требования к личностным качествам работников в области сервиса, где
высоко ценится умение и способность работать с людьми. Анализ научной
литературы по предмету позволил сформировать следующий набор качеств:
экстравертность (открытость); выражение личной заботы о человеке;
доброжелательность; безоценочное отношение к клиенту; развитость речевой
культуры; высокая компетентность во взаимодействии с людьми, умение убедить
человека; ответственность; энергичность; умение работать в коллективе;
эмоциональная устойчивость, сдержанность, устойчивость к стрессу;
жизнерадостность. Для специалиста предприятия гостиничной сферы - человека,
постоянно работающего с людьми - способность к общению жизненно необходима. Это
один из важнейших навыков, которым должен обладать специалист в данной сфере.
Цель экспериментального исследования: изучение
профессионально важных качеств работников в сфере социального сервиса на
примере коллектива ООО Экоотель "Снегирек".
Предмет исследования: профессионально важные качества
работников сферы социального сервиса
Объект исследования: работники ООО Экоотель
"Снегирек".
Гипотеза: основывается на предположение, что специалисты в
области социального сервиса должны обладать следующими профессионально важными
качествами: эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость, экстравертность.
Диагностика профессионально важных качеств сотрудников ООО
Экоотель "Снегирек" проводилась при помощи следующих методик:
1. Опросник Айзенка
Цель: диагностика уровня выраженности эмоциональной
стабильности.
Опросник Айзенка. Опросник предназначен для диагностики
экстраверсии, интроверсии и нейротизма, включает также девять вопросов,
составляющих "шкалу лжи". Ответы, совпадающие с ключом, оцениваются в
один балл. Испытуемому предлагается ответить на 57 вопросов. Вопросы направлены
на выявление вашего обычного способа поведения. На вопросы может быть два
варианта ответа знак + (да), если нет знак - (нет)". Ответы, совпадающие с
ключом, оцениваются в 1 балл. (Приложение 3)
В настоящем исследовании была использована только шкала эмоциональной
стабильности и шкала правдивости.
Текст опросника и ключи находятся в Приложении 3 и 4.
. Исследование стрессоустойчивости и социальной адаптации
работников ООО Экоотель "Снегирек" методикой Холмса и Раге. (Бланк в
приложении 5)
Описание методики: Доктора Холмс и Раге
(США) изучили зависимость заболеваний от различных стрессогенных жизненных
событий у более чем у пяти тысяч пациентов.
Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням
обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На
основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному
жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от
степени его стрессогенности.
Данная методика содержит 43 события. Испытуемому необходимо
вспомнить все события, случившиеся с ним в течение последнего года и отметить
их в бланке (см. приложение 5).
Обработка результатов: Подсчитывается по каждому
бланку общая сумма и соотносится с представленным "ключом" ответов.
(Приложение 6)
Обработка результатов: количество баллов
набранных испытуемым по каждой шкале, дает представление о выраженности у него
тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.
Таким образом, диагностика профессионально важных качеств
работников ООО Экоотель "Снегирек" проводилась по 2-м методикам,
изучающих различные стороны личности. Специальная аппаратура в исследовании не
применялась. Диагностика проводилась в индивидуальной форме в рамках аттестации
работников ООО Экоотель "Снегирек".
Первым профессионально важным качеством, изучаемым в данной
работе была эмоциональная стабильность.
Эмоциональная стабильность по тесту Айзенка:
- 8 баллов - 5;
- 11 баллов - 4;
- 15 баллов - 3;
выше 15 баллов - 2.
Оценки за эмоциональную стабильность представлены в табл.12.
Таблица 12. Число и процент работников ООО Экоотель
"Снегирек" с различными оценками эмоциональной стабильности
|
Оценки
|
|
5
|
4
|
3
|
2
|
|
Чел.
|
%
|
Чел.
|
%
|
Чел.
|
%
|
Чел.
|
%
|
|
7
|
58
|
3
|
25
|
2
|
16
|
0
|
0
|
Эмоциональная стабильность оценена оценкой 5 у 6 чел. (58 %),
оценкой 4 - у 3 чел. (25 %) и оценкой 3 - у 2 чел. (16 %). Оценка 2 и 1 по
результатам диагностики никому не поставлена.
Процент работников с различными оценками за эмоциональную
стабильность представлен на рис.7.
Рис.7. Эмоциональная стабильность работников ООО Экоотель
"Снегирек" по тесту Айзенка
Подавляющее большинство работников ООО Экоотель
"Снегирек" можно считать эмоционально стабильными, лишь невысокий
процент работников выявили средние показатели эмоциональной стабильности.
Таким образом, в целом работников ООО Экоотель
"Снегирек" отличаются выраженной эмоциональной стабильностью.
. В результате обработки данных анализа по методике Холмса и
Раге, получился групповой результат, который представлен в диаграмме:
Рис.8. Показатели стрессоустойчивости работников ООО Экоотель
"Снегирек" по методике Холмса и Раге
Интерпретация результатов: 1-пороговая степень
сопротивляемости стрессу; 2-высокая степень сопротивляемости стрессу; 3 -
низкая степень сопротивляемости стрессу. Не менее важными факторами
профессиональной пригодности являются, такие качества личности как
стрессоустойчивость, которая определяется как психофизическое состояние
человека, обеспечивающее оптимальную адаптацию к экстремальным условиям,
позволяющее решать возложенные на него служебные и бытовые задачи без потерь
(физических и психических), т.е. находясь в состоянии психического равновесия;
и социальная адаптация - это показатель того, насколько личность приспособлена
к социуму. Если мы говорим, о высокой степени стрессоустойчивости и социальной
адаптации, то имеем в виду личность с наиболее развитыми процессами нервной
системы, с отсутствием какой-либо тревожности, мнительности, и с достаточно
развитыми волевыми качествами, что естественно помогает личности прекрасно быть
адаптированным к условиям и положениям социума. Личности с низкой
стрессоустойчивостью и адаптацией, очень тревожны, преобладает часто
негативное, подавленное настроение, у таких лиц чаще возникают стрессовые
ситуации, что может вызвать негативное отношение к работе или вообще к снижению
эффективности в профессиональной деятельности.
Полученные данные по проведенной методике свидетельствуют о
преобладании у 40% высокой стрессоустойчивости, что свидетельствует об
отсутствии у сотрудников излишней тревожности, мнительности, вспыльчивости,
однако у 60% сотрудников наблюдается низкое или пороговое значение
стрессоустойчивости и социальной адаптации, а это в свою очередь
характеризуется среднем уровнем устойчивости к стрессу, активностью,
подвижностью психических процессов, адекватной оценкой ситуации и развитым
самоконтролем. В результате можно предположить, что испытуемые характеризуются
"нормальным" уровнем социальной ответственности, присутствует
достаточно ответственное отношение к выполнению служебных заданий и
организованность в работе.
Представленный анализ позволил нам определить граничные
диапазоны выраженности профессионально-значимых личностных качеств сотрудников
ООО Экоотель "Снегирек".
Подводя итог анализу системы подбора и расстановки персонала
на предприятии сделаем основные выводы:
1)
Форма
анкеты не отвечает современным требованиям поскольку является очень краткой и
не содержит себе дополнительной, важной для принятия решения о приеме
информации, как например: семейное положение, военная обязанность и т.п.
2)
Собеседование
с сотрудником должно быть полноценным и включать в себя как минимум 2 ступени:
специалист ОК, непосредственный начальник сотрудника. В случае приема персонала
на управленческую позицию отборочное собеседование целесообразно проводить с
участием генерального директора. Сейчас это практикуется на предприятии
применительно к управленческим должностям, но при приеме на рядовые должности
такое правило не соблюдается.
3)
Привлечение
рекрутинговых агентств для подбора всех категорий персонала представляется не
совсем оптимальным решение для рассматриваемой компании, поскольку является
достаточно затратным методом. И если при приеме на работу, например, начальника
отдела оправдано, то при приеме рядовых сотрудников оборачивается неоправданно
высокими затратами. Эти деньги можно потратить, например на развитие персонала.
4)
В
процессе подбора персонала не исследуются профессионально значимые качества
сотрудника, такие как экстравертность, стрессоустойчивость. Безусловно,
выраженные профессиональные рекомендации важны, однако настоящий комфорт гостям
смогут создать только люди склонные к этой деятельности, не воспринимающие свою
работу как тяжкий труд.
Согласно этим выводам и будет построена третья глава
настоящей работы.
Глава 3.
Совершенствование системы подбора и расстановки персонала ООО Экоотель
"Снегирек"
3.1
Предложения и рекомендации по совершенствованию системы подбора персонала
3.1.1
Формулирование плана мероприятий
Без правильного подбора и расстановки кадров невозможно
успешное выполнение ни одного сколько-нибудь социального или экономического
начинания.
Для организации этого направления кадровой работы на
гостиничном предприятии должна быть проработана методология, включающая в себя
определенную последовательность этапов: анализ работ, которые предстоит
выполнить организации, разработка требований к персоналу, который эти работы
может осуществить, рекрутирование работников извне и изнутри организации,
методы тестирования и интервьюирования работников, используемые при отборе и
найме, расстановке персонала.
Обозначим следующие задачи в рамках проблемы отбора
персонала:
1.
Анализ
перспективной и текущей потребности в персонале.
2.
Усовершенствование
процедур собеседования. Для этой цели рекомендуется разработать профессиограммы
для отдельных должностей, на основании которых должен быть составлен перечень
тестируемых компетенций. Помимо этого необходимо подобрать комплекс методик,
позволяющих оценить кандидата с точки зрения наличия профессионально-значимых
личностных характеристик.
3.
Изменение
технологии найма с акцентом на подбор и последующую расстановку персонала. Это
позволит сформировать в коллективе устойчивые микро-группы (например в рамках
одной смены горничных или портье из людей, которые максимально подходят друг к
другу по психотипу и нивелируют отдельные недостатки друг друга.) Учитывая, что
коллектив ООО "Экоотель Снегирек" сравнительно небольшой, выполнение
этой работы не составит труда для отдела кадров предприятия.
Давая рекомендации по выполнению этих пунктов следует
сказать, что в любой организации запросы на подбор специалистов могут поступать
как от руководителей так и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при
проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по
персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия
менеджеров иллюстрирует таблица 13:
Таблица 13. Координация действий между службой персонала и
линейным менеджментом
|
Процедуры
набора на работу
|
Действия
линейного менеджера (ЛМ)
|
Действия
менеджера по персоналу (МП)
|
|
Постановка
задач приема на работу
|
Постановка
задач и консультация у МП
|
Консультация ЛМ
по состоянию рынка рабочей силы
|
|
Решение об
источниках набора и установление политики компании в отношении набора
|
Принятие
решения о политике набора, консультация у МП
|
Консультация ЛМ
о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
|
|
Решение о
методах набора
|
Консультация МП
по методам набора
|
Определение
методов набора и консультация у ЛМ
|
|
Набор
претендентов из колледжей
|
Иногда
выпускников колледжей
|
Набором
служащих из колледжей
|
|
Изучение
эффективности набора
|
Анализ затрат и
выгод набора
|
Анализ затрат и
выгод набора
|
Основываясь на данных приведенной таблицы рассмотрим в предлагаемую
систему проведения отбора персонала на вакантную должность и расстановки
персонала для компании ООО Экоотель "Снегирек", которая в
совокупности будет являться общей рекомендацией по реализации первого, второго
и третьего пункта предложений, обозначенных в начале настоящей главы.
3.1.2
Разработка профессиограммы и общая схема профотбора
Для компании, подобной рассматриваемой можно порекомендовать
специальную процедуру, позволяющая выделять профессионально важные качества на
основании предварительного изучения технологических и нормативно заданных
("бюрократических") характеристик профессий, как бы переходя от
собственно профессиограммы к психограмме.
Такая процедура позволяет подбирать банки
психодиагностических методик для профотбора на конкретные профессии, составлять
развивающие и обучающие программы для конкретных профессионалов и т.п.
Предлагаемая процедура в научной литературе называется
аналитическое профессиографирование (аналитическая профессиограмма).Е.М.
Иванова определяет аналитическую профессиограмму как "построение
операторной структуры деятельности субъекта труда через анализ основных
нормативных показателей операционально-технологической структуры труда,
изучаемых как система нормативно-ориентирующих признаков, организующих исполнение
операционально-технологических действий субъекта труда" и предлагает
следующий порядок ее построения.
Аналитическое профессиографирование включает два основных
этапа:
) анализ операционально-технологической структуры труда и
) анализ собственно психологической структуры деятельности
субъекта труда.
По сути, психолог должен сначала изучить данную
профессиональную деятельность на основе анализа существующей нормативной
документации (на "бюрократическом" и "технологическом"
языке), а затем все это перевести на язык психологии, что и позволяет ему
выделить на основе психологических характеристик действий сами профессионально
важные качества (ПВК). И уже к этим качествам (к наиболее важным для данной
профессии) подбираются конкретные психодиагностические методики - тесты (или
субтесты). Можно использовать тесты, использованные нами в аналитической части
для анализа ПВК сотрудников ООО Экоотель "Снегирек". Можно
рекомендовать отделу кадров придерживаться ООО Экоотель "Снегирек"
следующих этапов профотбора:
. На основании анализа организационной структуры и
технологических потребностей в персонале осуществить общую оценку потребности в
персонале.
Сама общая потребность в кадрах определяется в соответствии с
базовой и дополнительной потребностью в кадрах. Базовая потребность
определяется из объема работ и выработки на одного работника. Дополнительная
потребность - это различие между общей потребностью и наличием персонала на
начало расчетного периода. При долговременном планировании кадров охватывается
перспектива на период более трех лет.
. Поиск и организация потока претендентов: реклама в СМИ;
обращение в "рекрутинговые" агентства; обращение в службы занятости
населения; использование личных контактов; ярмарки вакансий; школы, гимназии,
вузы и т.п.
. Работа с самими претендентами предполагает следующие
подэтапы:
§ На основании предварительного собеседования -
формирование базы данных о претендентах; подготовка списка кандидатов на
вакантные должности.
§ Сбор предварительной информации от кандидатов:
предварительное собеседование; заполнение стандартной формы анкеты (типа
"Сведения о кандидате"); прием "резюме" от самих кандидатов
и т.п.
§ Проверка информации, полученной от кандидатов:
информация с прежних мест работы и учебы; проверка рекомендаций.
§ Тестирование кандидатов: личностные опросники;
тесты интеллектуальных способностей; тесты специальных способностей; групповые
(в том числе, и игровые) методы отбора; решение проблемных ситуаций и т.п.
Именно здесь могут пригодиться банки психодиагностических методик под конкретные
трудовые посты, составленных на основе предварительного аналитического
профессиографирования.
§ При необходимости, медицинское обследование:
стандартная медицинская книжка, запрос в поликлинику по месту жительства;
запрос в кожно-венерологический диспансер; запрос в наркологический диспансер;
запрос в психоневрологический диспансер. К этой работе может быть подключена
служба безопасности ООО Экоотель "Снегирек".
§ Серия последовательных интервью: со специалистом
отдела персонала (инспектор ОК ООО Экоотель "Снегирек"); с
руководителем подразделения, в котором имеется вакансия; со специально
созданной комиссией ("панельное интервью").
§ Окончательное решение о зачислении на работу
(принимается либо решением руководства, либо специальной комиссией).
- При этом возможны
следующие типичные ошибки при оценке кандидатов:
§ ошибка центральной тенденции (когда часть
кандидатов оценивается средним баллом, т.е. всех подгоняют под
"норму", хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то
хуже);
§ ошибка снисходительности (когда большинство
кандидатов оцениваются высоким баллом, что может привести к приему на работу
неподходящих работников);
§ ошибка завышенной требовательности (большинство
получает очень низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально пригодных
работников);
§ эффект ореола (когда интервьюер оценивает
кандидата, ориентируясь лишь на какую-то одну, самую "главную" его
характеристику, т.е. теряется комплексность оценки);
§ ошибка контраста (когда средний кандидат
оценивается высоко, если он идет после нескольких довольно слабых кандидатов,
или, наоборот, оценивается низко, если идет после сильных кандидатов);
§ стереотипизация в оценке (тенденция сравнивать
кандидата со стереотипом "идеального работника", который у каждого -
свой и может сильно отличаться от реальных требований работы).
4. Часто реальный профотбор продолжается на этапе
профессиональной адаптации, тем более, что сейчас распространена практика
"испытательных сроков", по истечении которого с новичком могут и не
продолжить контракт.
Адаптация персонала предполагает выделение следующих основных
этапов:
а) оценка уровня подготовленности новичка;
б) ориентация - практическое знакомство нового работника со
своими обязанностями и правами;
в) действенная адаптация - помощь в освоении своего нового
статуса;
г) функционирование - постепенное преодоление
производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе (нередко
это происходит через 1-1,5 года после начала работы).
Рассмотрим далее предложения по совершенствованию системы
найма, подготовленные на основании этих рекомендаций.
3.1.3
Совершенствование процедуры найма
Для оптимизации процедуры найма персонала можно рекомендовать
рассматриваемой компании внедрения следующей процедуры, предшествующей принятию
решения о приеме на работу, представляющую собой несколько ступеней отбора:
·
предварительную
отборочную беседу;
·
заполнение
бланка заявления;
·
беседу
по найму (интервью);
·
тестирование;
профессиональное испытание;
·
проверку
рекомендаций и послужного списка;
·
медицинский
осмотр;
·
принятие
решения.
Рассмотрим эти этапы подробно.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.
Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов
деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место
работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не
важно и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы - оценка
уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных
качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно
использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты,
успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк
заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они
должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность
будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада
ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе
можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты
должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая
возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. В
частности для рассматриваемого предприятия можно расширить анкету полями о
семейном положении, владении специализированными программами и инструментами,
добавить пункт рекомендации.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует
несколько основных типов беседы по найму:
·
по
схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не
дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен
к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
·
слабоформализованные
- заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность
включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы.
Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать
реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в
данный момент заслуживают большего внимания;
·
не по
схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для
опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.
Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник
информации, который может дать сведения о личностных особенностях,
профессиональных способностях и умениях кандидата.
Результаты дадут возможность описать как потенциальные
установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности,
которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать
мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту,
специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. Чтобы
выявить профессиональные качества претендента на должность, при подборе
персонала очень важно увидеть человека в реальной жизни, в различных ситуациях,
в том числе и в производственных. В таком случае в центре внимания будет именно
поведение кандидата, его поступки, а не его слова, что даст возможность
прогнозировать профессиональную успешность претендента. Поэтому для
исследования индивидуальных качеств претендента предлагаем использовать
следующую модель (табл.14).
Таблица 14. Модель оценки кандидата для гостиничного
предприятия
|
Личностные
качества
|
Характеристика
|
|
Коммуникативная
компетентность
|
Соблюдение
этики делового общения; способность аргументировано отстаивать собственную
точку зрения и убеждать оппонентов; владение навыками ведения деловых
переговоров.
|
|
Ответственность
|
Обоснованность
и самостоятельность в принятии решений; готовность следовать взятым на себя
обязательствам в достижении результата. Следование в деятельности принципам
служения обществу и государству, соблюдения законности, правил служебной
этики.
|
|
Организаторские
способности
|
Умение
достигать результата за счет эффективного планирования собственной
деятельности и деятельности подчиненных, постановки задач, распределения
функций, полномочий и ответственности. (для линейного менеджменте) Стремление
проявлять инициативу при решении поставленных задач, способность эффективно
действовать в условиях физических и эмоциональных нагрузок (в первую очередь
для персонала зала - официантов).
|
Использование тестовых методик при оценке кандидата (тест
Айзенка, Холмса и Раге) позволит уже на этапе предварительного собеседования
определить соответствие личностных характеристик кандидата
профессионально-значимым характеристикам для рассматриваемой должности и
соответствие кандидата усредненному профилю коллектива.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат
назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с
каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.
Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если
срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций,
профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым
вопросам.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как
правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. Для
рассматриваемой компании это будет актуально в отношении производственных
рабочих.
Ступень 7. Принятие решения. Сравнение
кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему
решение. Принятие и исполнение решения соответствии со стандартной процедурой.
В качестве третьей, завершающей рекомендации, можно
порекомендовать кадровой службе предприятия больше использовать внутренние
источники найма персонала. В этой связи уместно прибегнуть к поиску сотрудников
на некоторые должности (обслуживающие рабочие) среди знакомых, друзей или по их
рекомендациям, что значительно сократит расходы на подбор персонала. Для этого
целесообразно будет как минимум вывешивать на доске объявлений объявление о
перспективной вакансии, для того, чтобы его могли видеть все сотрудники, а
также целесообразным будет рассылать информационное сообщение о открывшейся
вакансии по локальной сети. Эти простые меры позволят проинформировать всех
сотрудников о перспективной вакансии и привлечь в качестве кандидатов
соискателей должности по рекомендации сотрудников предприятия. Положительным
моментом здесь будет следующее:
·
Сотрудник,
рекомендующий своего друга или родственника несет некую моральную
ответственность за нового члена коллектива перед своими коллегами, что позволит
избежать прихода асоциальных типов;
·
Сотрудник,
пришедший на работу по рекомендации своего друга или родственника будет
стараться не подвести человека, рекомендовавшего его на работу;
·
Если
кандидат поступает на работу в подразделение сотрудника, рекомендовавшего его,
то рекомендатель будет являться негласным куратором новичка и это позволит
существенно сократить затраты на адаптацию нового сотрудника.
·
Как
дополнительный положительный момент следует отметить сокращение времени
проверки нового сотрудника, поскольку он имеет "историю", определяемую
репутацией человека рекомендовавшего его.
Следует однако подчеркнуть, что следует быть осторожным в
вопросах прямого подчинения близких родственников, хотя в коммерческих
организациях этот аспект и не имеет законодательных ограничений, это позволит
избежать злоупотреблений.
В качестве улучшения можно предложить
создание программы подбора кадров. Программа будет предлагать "портрет
кандидата" для разных должностей, который может быть отредактирован
менеджером персонала в зависимости от требований фирмы. Она также будет
расставлять акценты и приоритеты: какими качествами кандидат должен владеть
непременно, а которыми - желательно, какой опыт работы является строго
обязательным, а почему его можно и научить в процессе работы. Для этого
полезно, например, представить один полный рабочий день будущего сотрудника и
посмотреть, какая деятельность есть для него главной.
Рис 9. Программа создания портрета
специалиста
То есть, путем экспертных оценок система из списка личных,
профессиональных и психофизических качеств выбирает необходимые для данной
должности и на их основе формирует целостное представление о кандидате. В то же
время с формированием "портрета специалиста" необходимо применить
один или несколько средств подбора специалиста, которые детально были
рассмотрены выше, и выбрать наиболее эффективный для того или иного кандидата.
Путь поиска кандидатов вскоре даст свои результаты, а именно: потенциальные
кадры, которые удовлетворяют первоочередным требованиям, автоматически изымая
других.
Подводя итог настоящего раздела следует сказать, что
предлагаемые рекомендации не повлекут дополнительных затрат для предприятия,
поскольку направлены на изменение процедуры работы кадровой службы. Однако
эффективность их в долгосрочной перспективе будет достаточно высока, что можно
будет отследить по росту производительности труда в целом за счет эффективности
правильно подобранного персонала.
3.2
Экономическое обоснование целесообразности внедрения проекта совершенствования
системы подбора и расстановки персонала
Обосновать прогнозную эффективность представлено проекта
можно с помощью оценки затрат, которые несет предприятие на найм персонала
(затраты на собственно подбор, потери в период испытательного срока и замену не
подошедших сотрудников.).
Учитывая, что средний оклад административного персонала на
предприятии составляет 13450 рублей, заработная плата производственного
персонала составляет в среднем 11238 рублей, подсчитаем во сколько обойдется
найм новых сотрудников на примере административно - управленческого персонала.
По результатам 2009 года было принято 7 сотрудника по
бессрочным трудовым договорам, из которых 3 сотрудника из числа
административно-управленческого персонала, 4 человека специалисты и служащие и
производственный персонал.
Рассчитаем затраты на подбор административного персонала
*3 = 40 350 рублей
Рассчитаем затраты на подбор такого же количества
специалистов и служащих
*3 = 33 714 рублей.
Приведенные цифры свидетельствуют о том, что если бы
кандидаты на административно - управленческие должности выращивались в
коллективе путем развития персонала, то вследствие выбытия действующих
руководителей по разным причинам, их замещали бы свои сотрудники,
соответственно подбор нужно было бы вести на низовые должности. А это обходится
существенно дешевле.
Разница в приведенном примере составляет 6 636рублей, что
равняется почти половине средней заработной платы сотрудника административно
управленческого аппарата.
Экономия на подборе персонала могла бы расходоваться на мероприятия
по развитию персонала.
Кроме того, новый сотрудник нуждается в периоде адаптации к
новой должности, но у грамотно отобранного по психофизическим и
профессиональным параметрам он у него значительно короче, чем у человека о
котором организация ничего не знает и который не впишется в коллектив или не
сможет выдерживать нагрузку на новом месте в силу личных особенностей или
недостатка опыта.
Для этого определим расчетные параметры:
1.
сотрудник,
соответствующим образом протестированный и подходящий к своему новому месту
будет приносить организации пользу в новой должности практически сразу. Тем не
менее, предположим, что период адаптации к новым функциям составит две недели,
которые необходимы на психологическую адаптацию самого сотрудника к новой
должности.
2.
Средний
испытательный срок в новой должности составляет 2 - 3 месяца для нового
специалиста, нанятого в организацию со стороны на основании формального
собеседования, без соответствующей адаптации и выяснения соответствия рабочей
микрогруппе. Предположим, что в первый месяц эффективность сотрудника составит
50 %, во второй месяц 75%. К концу второго месяца 100%.
Рассчитаем эффективность работы сотрудника, условно говоря,
срок с которого он начнет отрабатывать свою зарплату на 100%.
. Для нового сотрудника это составит:
Фактическая эффективность = (13450*50%) + (13450*70%) = 16140
руб.
затраты организации на его содержание (без налогов) = 13450
*2 = 26 900 рублей.
Разница составит: 26 900 - 16140 =10 760 рублей
И это без учета начислений на заработную плату.
. Расчет для сотрудника, соответствующим образом оцененного и
поставленного на подходящую должность, составит:
Фактическая эффективность = 13450/ 4 недели = 3362,5 рублей в
неделю
(3362,5 * 2 недели *50%) + (3362,5 * 2 недели *100%) = 10
087,5 руб. в первый месяц.
Во второй месяц эффективность сотрудника уже будет 100%,
таким образом, фактическая эффективность за 2 месяца работы составит:
087,5 + 13450 = 23 537,5 рублей
затраты организации = 13450 *2 = 26 900 рублей.
Разница составит: 26 900 - 23 537,5 =3362,5 рублей
Превышение затрат на период адаптации первого сотрудника над
периодом адаптации второго сотрудника с повышением в должности практически в
три раза.
Приведенные цифры наглядно свидетельствуют, что процедура
подбора и расстановки персонала может принести организации вполне ощутимую
экономию.
Заключение
Понимание значения фактора персонала определяет его роль и
статус в современной организации, т.е. реальную текущую и перспективную
значимость всей системы управления персоналом.
Проблемы взаимодействия с сотрудниками в организации приводят
к выводу, что именно подбор персонала является одной из серьезных причин
повышенной ротации кадров в организации. Основные признаки такой ситуации
следующие: уход значительного количества сотрудников в течение первого месяца
своей работы в компании.
Подводя итоги работы, сделаем основные выводы:
Преданные служащие - самый лучший конкурентоспособный
потенциал фирмы. Поэтому квалифицированный найм персонала один из самых
актуальных вопросов современной практики управления персоналом
Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное
распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам,
рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и
кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и
деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой
работы - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно
действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание
условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка
кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
В процессе анализа рассматриваемой компании ООО Экоотель
"Снегирек" было выявлено, что компания является молодой, динамично
развивающейся и демонстрирующей хорошие финансовые показатели. Однако в системе
найма персонала выявлен ряд недостатков, а именно:
Форма анкеты не отвечает современным требованиям поскольку
является очень краткой и не содержит себе дополнительной, важной для принятия
решения о приеме информации, как например: семейное положение, военная
обязанность и т.п.
Собеседование с сотрудником должно является достаточно
кратким и не отвечает потребностям компании
Привлечение рекрутинговых агентств для подбора всех категорий
персонала представляется не совсем оптимальным решение для рассматриваемой
компании поскольку является достаточно затратным методом.
Учитывая теоретические положения, рассмотренные в первой
главе работы, можно утверждать, что расстановки персонала как отдельной
кадровой работы в компании не ведется, тогда как размеры компании говорят о
насущной потребности в постановке процедуры подбора и расстановки персонала для
повышения управляемости системы.
На основании этих выводов и сформулированы рекомендации в
третьей главе настоящей работы, основной из которых является внедрение
многоступенчатой процедуры подбора и расстановки персонала в компании, суть
которой подробно рассмотрена в третьей главе работы.
Для организации этого направления кадровой работы в
организации должна быть проработана методология, включающая в себя определенную
последовательность этапов: анализ работ, которые предстоит выполнить
организации, разработка требований к персоналу, который эти работы может
осуществить, рекрутирование работников извне и изнутри организации, методы
тестирования и интервьюирования работников, используемые при отборе и найме,
расстановке персонала.
Обозначим следующие задачи в рамках проблемы отбора
персонала:
1.
Анализ
перспективной и текущей потребности в персонале.
2.
Усовершенствование
процедур собеседования. Для этой цели рекомендуется разработать профессиограммы
для отдельных должностей, на основании которых должен быть составлен перечень
тестируемых компетенций.
3.
Изменение
технологии найма с акцентом на подбор и последующую расстановку персонала.
Как представляется, подобные мероприятия, будучи
малозатратными как в финансовом отношении, так и в отношении трудозатрат
специалистов отдела кадров будут высокоэффективны в перспективе развития
рассматриваемой компании.
В заключение хотелось бы повторить, что любые мероприятия по
управлению персоналом должны служить достижению стратегических целей предприятия,
являясь элементами стратегии управления персоналом.
Список
использованных источников
1. Алавердов
А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС,
2007. - 227 с.
2. Алесинская
Т.В. Основы логистики: методы организации управления материальными потоками. Электронный
документ #"512108.files/image010.gif">
Если вы набрали 12 и более баллов по первой шкале, то вы -
экстраверт, (12-18 баллов - умеренная экстраверсия, 19-24 -
значительная), если у вас меньше 12 баллов, то вы - интроверт
(1-7 баллов - значительная, 8-11 - умеренная интроверсия).
Если у вас 12 и менее баллов по второй шкале, то вы
эмоционально устойчивы (до 10 баллов - высокая устойчивость, 11-12 баллов -
средняя); если более 12 баллов - то вы эмоционально неустойчивы (15-18 баллов -
высокая, 19-24 баллов - очень высокая неустойчивость).
Если вы набрали более 4 баллов, то ваши ответы не всегда были
искренними и свидетельствуют о тенденции человека ориентироваться на хорошее
впечатление о себе.
Ответы, совпадающие с ключом, оцениваются в 1 балл. При
анализе результатов следует придерживаться следующих ориентиров.
Экстраверсия:
· больше 19 - яркий экстраверт,
· больше 15 - экстраверт
· 12 - среднее значение,
· меньше 9 - интроверт,
· меньше 5 - глубокий интроверт.
Нейротизм:
· больше 19 - очень высокий уровень
нейротизма,
· больше 14 - высокий уровень нейротизма,
· 9 - 13 - среднее значение,
· меньше 7 - низкий уровень нейротизма.
Ложь:
· больше 4 - неискренность в ответах,
свидетельствующая также о некоторой демонстративности поведения и
ориентированности испытуемого на социальное одобрение,
· меньше 4 - норма.
ЭКСТРАВЕРТЫ - люди, ориентированные на окружающий
мир, непосредственные, активные, открытые в эмоциональных проявлениях, любящие
движение и риск. Для них характерна импульсивность, гибкость поведения,
общительность и социальная адаптированность. Обычно это активные, шумные люди,
"душа компании", заводилы, отличные бизнесмены и организаторы,
обладают внешним обаянием, прямолинейны в суждениях. Как правило, ориентируются
на внешнюю оценку, поэтому могут хорошо сдавать экзамены, тянутся к новым
впечатлениям и ощущениям, оптимистичны, хорошо справляются с работой, требующей
быстрого принятия решения. Вместе с тем, экстраверты имеют предрасположенность
к несчастным случаям.
ИНТРОВЕРТЫ - люди, для которых наибольший интерес
представляют явления собственного внутреннего мира, для них свои теории и
оценки реальности важнее, чем сама реальность. Они склонны к размышлениям,
самоанализу, необщительны, замкнуты и испытывают затруднения в социальной
адаптации и часто социально пассивны. Обычно бывают более чувствительны к
внешним раздражителям, вернее распознают цвета, звуки, более осторожны,
аккуратны и педантичны, показывают наилучшие результаты по тестам интеллекта,
лучше других учатся в школе и вузе, лучше справляются с монотонной работой.
Начальники, занимающие высокие посты, не требующие постоянного общения с
людьми, чаще всего интроверты.
С помощью опросника можно также определить тип своего
темперамента. Если изобразить координаты на листе бумаги и отложить баллы (от 0
до 24) по осям устойчивость (стабильность) - нейротизм и
интроверсия-экстраверсия, то сочетание характеристик укажет на тип
темперамента. В верхней правой части (неустойчивые экстраверты) разместятся
холерики; в правой нижней части - сангвиники; в левой нижней - флегматики и в
левой верхней части - меланхолики.
ХОЛЕРИК - характеризуется высоким уровнем психической
активности, энергичностью действий, резкостью, стремительностью, силой
движений, их быстрым темпом, порывистостью. Он склонен к резким сменам
настроения, вспыльчив, нетерпелив, подвержен эмоциональным срывам, иногда
бывает агрессивен. При отсутствии надлежащего воспитания недостаточная
эмоциональная уравновешенность может привести к неспособности контролировать
свои эмоции в трудных жизненных ситуациях.
САНГВИНИК - характеризуется высокой психической
активностью, работоспособностью, стремительностью и живостью движений,
разнообразием и богатством мимики, быстрой речью. Они стремятся к частой смене
впечатлений, легко и быстро отзываются на окружающие события, общительны. Эмоции
- преимущественно положительные - быстро возникают и быстро сменяются.
Сравнительно легко и быстро переживает неудачи. При неблагоприятных условиях и
отрицательных воспитательных влияниях подвижность может вылиться в отсутствие
сосредоточенности, неоправданную поспешность поступков, поверхностность.
ФЛЕГМАТИК - этот тип темперамента характеризуется низким
уровнем психической активности, медлительностью, невыразительностью мимики. Он
нелегко переключается с одного вида деятельности на другой и трудно приспосабливается
к новой обстановке. У флегматика преобладает спокойное ровное настроение.
Чувства и настроения обычно отличаются постоянством. При неблагоприятных
условиях у него может развиться вялость, бедность эмоций, склонность к
выполнению однообразных действий.
МЕЛАНХОЛИК - характеризуется низким уровнем психической
активности, замедленностью движений, сдержанностью мимики и речи, быстрой
утомляемостью. Его отличают высокая эмоциональная чувствительность к
происходящим с ним событиям, обычно сопровождающаяся повышенной тревожностью,
глубина и устойчивость эмоций при слабом их внешнем проявлении, причем
преобладают отрицательные эмоции. При неблагоприятных условиях у меланхолика
может развиться повышенная эмоциональная ранимость, замкнутость, отчужденность,
боязнь новых ситуаций, людей и различного рода испытаний.
Приложение 5.
Бланк к исследованию стрессоустойчивости и социальной адаптации работников ООО
Экоотель "Снегирек" по методике Холмса и Раге
Бланк № ________
Ф. И.О. ________________
Возраст_________
Инструкция:
Постарайтесь вспомнить все события, случившиеся с Вами в
течение последнего года, и подсчитайте общее число "заработанных"
Вами очков.
|
№
|
Жизненные
события.
|
Баллы
|
|
1.
|
Смерть супруга
(супруги)
|
100
|
|
2.
|
Развод
|
73
|
|
3.
|
Разъезд
супругов (без оформления развода), разрыв с партнером
|
65
|
|
4.
|
Тюремное
заключение
|
63
|
|
5.
|
Смерть близкого
члена семьи
|
63
|
|
6.
|
Травма или
болезнь
|
53
|
|
7.
|
Женитьба,
свадьба
|
50
|
|
8.
|
Увольнение с
работы
|
47
|
|
9.
|
Примирение
супругов
|
45
|
|
10.
|
Уход на пенсию
|
45
|
|
11.
|
Изменение в
состоянии здоровья членов семьи
|
44
|
|
12.
|
Беременность
партнерши
|
40
|
|
13.
|
Сексуальные
проблемы
|
39
|
|
14.
|
Появление
нового члена семьи, рождение ребенка
|
39
|
|
15.
|
Реорганизация
на работе
|
39
|
|
16.
|
Изменение
финансового положения
|
38
|
|
17.
|
Смерть близкого
друга
|
37
|
|
18.
|
Изменение
профессиональной ориентации, смена места работы
|
36
|
|
19.
|
Усиление
конфликтности отношений с супругом
|
35
|
|
20.
|
Ссуда или заем
на крупную покупку (например, дома)
|
31
|
|
21.
|
Окончание срока
выплаты ссуды или займа, растущие долги
|
30
|
|
22.
|
Изменение
должности, повышение служебной ответственности
|
29
|
|
23.
|
Сын или дочь
покидают дом
|
29
|
|
24.
|
Проблемы с
родственниками мужа (жены)
|
29
|
|
25.
|
Выдающееся
личное достижение, успех
|
28
|
|
26.
|
Супруг бросает
работу (или приступает к работе)
|
26
|
|
27.
|
Начало или
окончание обучения в учебном заведении
|
25
|
|
28.
|
Изменение
условий жизни
|
24
|
|
29.
|
Отказ от
каких-либо индивидуальных привычек, изменение стереотипов поведения
|
23
|
|
30.
|
Проблемы с
начальством, конфликты
|
20
|
|
31.
|
Изменение
условий или часов работы
|
20
|
|
32.
|
Перемена места
жительства
|
20
|
|
33.
|
Смена места
обучения
|
19
|
|
34.
|
Изменение
привычек, связанных проведением досуга или отпуска
|
19
|
|
35.
|
Изменение
привычек, связанных вероисповеданием
|
18
|
|
36.
|
Изменение
социальной активности
|
17
|
|
37.
|
Ссуда или заем
для покупки менее крупных вещей (машины, телевизора)
|
16
|
|
38.
|
Изменение
индивидуальных привычек, связанных со сном, нарушение сна
|
15
|
|
39.
|
Изменение числа
живущих вместе членов семьи, изменение характера частоты встреч с другими
членами семьи
|
15
|
|
40.
|
Изменение
привычек, связанных с питанием (количество потребляемой пищи, диета,
отсутствие аппетита и т.п.)
|
13
|
|
41.
|
Отпуск
|
12
|
|
42.
|
Рождество,
встреча Нового года, день рождения
|
11
|
|
43.
|
Незначительное
нарушение правопорядка (штраф за нарушение правил уличного движения и т.п.)
|
11
|
Спасибо за участие в исследовании!!!
Приложение 6.
Интерпретация результатов по методике определения стрессоустойчивости и
социальной адаптации Холмса и Раге
Доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в
том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных
событий у более чем пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим
и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в
жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой
каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в
зависимости от степени его стрессогенности.
В соответствии с проведенными исследованиями было
установлено, что 150 баллов означают 50% вероятности возникновения какого-то
заболевания, а при 300 баллах она увеличивается до 90%.
Большое количество баллов по результатам исследования - это
сигнал тревоги, предупреждающий об опасности. Подсчитанная сумма имеет еще одно
важное значение - она выражает (в цифрах) степень стрессовой нагрузки
испытуемого.
Таблица 1. Сравнительная таблица стрессовых характеристик.
|
Общая сумма
баллов
|
Степень
сопротивляемости стрессу
|
|
150-199
|
Высокая
|
|
200-299
|
Пороговая
|
|
300 и более
|
Низкая
(ранимость)
|
Если сумма баллов - свыше 300, это означает реальную
опасность, т.е. испытуемому грозит психосоматическое заболевание, поскольку вы
близки к фазе нервного истощения.
Подсчет суммы баллов даст возможность воссоздать картину
своего стресса.