Прогнозирование прибыли фирмы ООО 'Спранди Интернешнл'

Введение

В условиях нормальной рыночной экономики автоматически происходит сопряжение личностных интересов отдельных товаропроизводителей и первичных хозяйственных систем (предприятий, объединений и организаций) с интересами общества. Это достигается с помощью рыночного механизма спроса-предложения и сопутствующей ему конкуренцией.

Характерным признаком нормального рынка является достаточно объективная оценка реального вклада каждой хозяйственной единицы в конечные результаты общественного производства. В результате действия рыночного механизма устанавливается причинно-следственная связь между деятельностью любой хозяйственной ячейки и ее прибыльностью. Прибыльность зависит от многих факторов стохастического характера. Современный уровень постановок и решения, сложных аналитико-статических задач микроэкономического анализа связан со сбором и обработкой экономической информации, имеющей тенденцию к старению и, естественно, потере ценностей. В связи с этим особую актуальность приобретают вопросы информационно-статического анализа ограниченного объема информации, статической интерпретации полученных результатов и выявленных закономерностей.

Таким образом, в дипломной работе мне необходимо провести анализ конкурентоспособности. Для решения основной проблемы надо провести стратегический анализ и построить прогноз.

Практическая потребность в прогностике (прогностика - это научная дисциплина, изучающая общие принципы и методы прогнозирования развития объектов любой природы, закономерности процесса разработки прогнозов) вызвана развитием и совершенствованием системы управления во всех структурах общества и, особенно, систем программного планирования развития, предусматривающих разработку долгосрочных программ.

.        Эти задачи решаются посредством применения целого комплекса методик прогнозирования, то есть совокупности специальных правил и приемов (одного или нескольких методов) разработки конкретных прогнозов. Методики постоянно совершенствуются.

.        Задача прогнозирования в общем случае сводится к получению оценки будущих значений упорядоченных во времени данных на основе анализа уже имеющихся данных. Существуют различные алгоритмы поиска закономерностей в существующих данных.

.        При прогнозировании используются различные методы, но вне зависимости от них, необходимо решить два вопроса: что является прогнозируемой величиной и что является входными данными. В большинстве случаев прогнозируемой величиной являются значения временного ряда на интервале [T(n+1), T(n+f)], где T(n) - текущий момент времени, а f - интервал прогнозирования. Иногда возникает необходимость предсказать не значения временного ряда на заданном интервале, а вероятность того, что он будет вести себя каким-то образом (возрастать, убывать, находиться в некоторых пределах и т.д.). А также при исследовании метода следует учесть возможную погрешность прогноза.

Глава 1. Текущее положение фирмы «Спранди Интернешнл» и обстановка в отрасли

. Тенденции на рынке спортивной одежды в России

На сегодняшний день на российском рынке существует не так много областей, где еще есть резервы и потенциал для стремительного развития. Рынок спортивной одежды относится именно к таким сегментам. Эксперты полагают, что объем его через пять лет увеличится почти в два раза. Рынок спортивной одежды в России в последние годы стал одним из наиболее динамично развивающихся сегментов. И резервы роста еще далеко не исчерпаны.

Важно отметить, что темпы роста этого рынка в денежном выражении (около 20-30% ежегодно) значительно выше, чем в натуральном, что свидетельствует об увеличении доли рынка среднего и верхнего сегментов.

Среди причин роста рынка спортивной одежды (кроме увеличения предложения и роста доходов населения) основными являются:

·              стремление населения к здоровому образу жизни;

·              популяризация активного образа жизни, вследствие чего значительная часть спортивной одежды приобретается не для занятия спортом, а для свободного времяпрепровождения (это привело к расширению ассортимента лидирующих брэндов в сегменте lifestyle).

Перспективность рынка спортивной одежды

Несмотря на внушительный текущий объем российского рынка спортивной одежды, его потенциальная емкость значительно выше, благодаря чему он по праву считается одним из самых перспективных и быстрорастущих в мире (см. рис. 1). Ожидается, что в течение следующих 5-10 лет он достигнет объема в 6-8 млрд долларов в год. Осознавая это, большое количество зарубежных производителей спортивной одежды выходят на российский рынок либо усиливают интенсивность своей работы на нем, адаптируют свои коллекции к потребностям российского клиента. Один из репрезентативных фактов, иллюстрирующих привлекательность российского рынка для зарубежных производителей спортивной одежды, - выставка ISPO, проведенная в Москве в 2005 году, на которой присутствовало более 200 лидирующих зарубежных брэндов, многие, из которых до этого на российском рынке представлены не были.

Рисунок 1. Объем российского рынка спортивной одежды (млрд долл. США)

Структура производства и продаж спортивной одежды

Именно иностранные производители являются лидерами на российском рынке спортивной одежды: на их долю приходится около 80% рынка в денежном выражении. Значительная часть товаров, представленных в России под зарубежными брэндами, имеет азиатское происхождение, поскольку многие крупнейшие мировые фирмы предпочитают выносить свое производство в страны Юго-Восточной Азии. На долю товаров европейского происхождения приходится порядка 10%. Еще около 10% составляют изделия отечественного производства: долгое время они занимали незначительную долю и лишь несколько лет назад ситуация стала меняться. Активно развиваются российские производители, такие как Baltic Bridge, BASK, Bosco Sport, Grishko, RedFox, Stayer, Stels, ЭФСИ и некоторые другие.

Сегментирование рынка спортивной одежды по цене.

Этот рынок можно сегментировать по цене. Принадлежность к тому или иному сегменту определяет, как правило, и место реализации спортивной одежды. Одежда верхнего ценового сегмента продается в специализированных бутиках; среднего - в монобрэндовых бутиках и мультибрэндовых сетях; низшего ценового сегмента - на рынках и в небольших не входящих в сети магазинах.

Давно известно, чем более популярен спорт, тем шире спектр определенных требований, предъявляемых к товару, напрямую зависящий от запросов потребителей и их финансовых возможностей.

Сегодня во всем мире наступает эра спортивного стиля в одежде. Практически все серьезные мировые спортивные брэнды, наряду со специализированной одеждой, выпускают коллекции для повседневной носки и активного отдыха.

До последнего времени сумской потребитель, совершая покупку, придерживался устаревших стереотипов. С другой стороны, дорогой западный производитель, зная о низкой покупательной способности нашего населения, тоже не торопился на наш рынок.

На ближайшую десятилетку 300-процентный рост российского рынка прогнозирует Всемирная федерация индустрии спортивных товаров (WFSGI). Вопрос только в том, кто в дальнейшем обеспечит этот рост - российские фирмы или их иностранные конкуренты? По различным данным, доля отечественных производителей составляет около 15%, такую же долю обеспечивают ведущие европейские и американские фирмы, а остальное - страны Юго-Восточной Азии, в первую очередь Китай. Эксперты расходятся во мнениях, можно ли считать бедой прочную оккупацию иностранными брендами одного из самых перспективных секторов экономики. С одной стороны, жесткая конкуренция идет на благо потребителю, обеспечивая ценовое и качественное разнообразие, а с другой - доходы иностранных фирм развивают зарубежную легкую промышленность.

В ближайшие годы потеснить "большую тройку" - Adidas, Reebok, Nike и примкнувшую к ним Puma. Но постепенно российские производители набирают обороты, успешно осваивая методы и стили работы конкурентов во всех областях сегмента - casual, life style, sport fashion и других. Наибольшая конкуренция идет именно в сфере привнесения спортивного стиля в обычную повседневную одежду и движения на массовый потребительский рынок, так называемый sport massmarket - рынок спортивной стилистики. Для раскрутки товаров западные фирмы активно привлекают спортивных звезд, что приносит им наиболее существенные дивиденды, ведь большинство покупателей одежды спортивного стиля и в Европе, и в России ориентируются не только на цену, но в значительной степени и на бренд. С этим у российских производителей туго. Основная проблема - деньги. Таким образом главная задачи компании Sprandi удерживать свое положение на рынке и постараться войти в «Большую тройку», не уступая им ни в качестве производимой продукции, ни в авторитете в глазах покупателей!

Сегодня без доли сомнения можно сказать, что Sprandi - это успешная компания. Основа этого успеха заключается в том, что команда Sprandi стремиться создавать продукт, который в полной мере отвечает ценностям и ожиданиям наших потребителей. Известно, что сейчас на рынке представлено разнообразие выбора, и это важно, что наши покупатели в должной степени оценили достоинства наших товаров.

Наши товары - это основа нашей деятельности. Процесс разработки новой товарной категории мы начинаем с глубокого осмысления того, для чего будет предназначаться, кем и как будет использоваться каждая отдельная позиция.

На следующей стадии, после создания четкой картины потребителя и его привычек потребления, мы решаем какой уровень исполнения будет нужен, какие материалы оптимально подойдут для этого, и как все детали будут сочетаться. Как правило, мы создаем несколько разновидностей новой модели, до того момента, когда можно приступать к следующему этапу - тестированию.

Тестирование для нас имеет принципиальное значение - если что-то в наших моделях не совершенно, мы не будет предлагать такие модели нашим покупателям. Только после тестирования и учета всех тонкостей отдельно взятой модели, наши товары запускаются в производство.

Наши ключевые ценности "Динамичность, Доступность, Высокие Технологии, Новая Россия и Международная компания, Стиль и Долговечность" являются значимыми для наших потребителей. В результате долгих изысканий мы смогли внедрить эти ценности в наши товарные категории, предназначенные для различных пользователей.

Отдельной группе потребителей присущ ряд характеристик, которые в свою очередь определяют, как в итоге будет выглядеть продукт. Эти характеристики зависят от той среды/ сферы деятельности, в которой наш продукт будет использоваться. Мы называем эти сферы жизни "Мирами", которые олицетворяют сущность наших продуктов. На сегодняшний день мы подразделяем наш товарный ряд на Три Мира:

§   Спорт

§   Отдых

§   Город

Каждый из Миров содержит определенный ассортимент товаров, отражающий смысл и сущность этих категорий.

Индивидуальные продукты в пределах каждой категории были разработаны с учетом определенных требований потребителей и их привычек потребления. Так, например, условия, в которых будет эксплуатироваться обувь, в свою очередь будут влиять на тип используемых материалов и т.д.

2. Устройство компании

International Limited.

Юридически в России компания зарегистрирована в Москве по адресу ул. Верейская, дом 29, стр. 154, Бизнес-центр «Верейская Плаза», 6 этаж.

Телефон: (495) 589-14-64 (многоканальный)

Факс: (495) 589-14-66

В Санкт-Петербурге же компания зарегистрирована под юридическим лицом ООО «Грэйт» и располагается по адресу Торфяная дорога д.7 ТК «Гулливер».

В Санкт Петербурге находится 11 магазинов сети:

. В Торговых комплексах

Гулливер, Сенная, Гранд Каньон, Приморский, Мега Дыбенко и Мега Парнас, Румба, Пионер, Орион

.        Отдельно стоящие магазины

Лиговский и Светлановский

Компания Sprandi производит и реализует оптом и в розницу одежду, обувь и аксессуары для спорта, города и отдыха.

Главой компании является господин Шахани Динеш.

. О компании

Sprandi - это акроним (инициальная аббревиатура) имени Президента компании и его семьи. Стрела на логотипе означает движение вперед, что отражено в рекламном лозунге компании

Компания Sprandi International Limited была зарегистрирована в Гонконге в 1994 году.

- Создание торговой марки Sprandi, предлагающей качественную обувь для занятий спортом и повседневной носки по демократичным ценам и выход на российский и восточно-европейский рынки спортивных товаров (Россия, Польша).

- Запуск первой коллекции одежды для спорта и отдыха.

Миссия, ценности и стратегии компании

Миссия Sprandi заключается в том, чтобы сделать спорт и активный отдых на природе и в городе доступным для всех и каждого, предлагая стильный, качественный и технологичный товар по приемлемым ценам.

Приверженность ценностям Sprandi. Структура и география

Производственные и сбытовые подразделения компании SPRANDI International Limited находятся в 9 странах: Россия, Гонконг, Китай, Индия, Украина, Румыния, ОАЭ, Литва, Польша, Чехия.

Это интересно знать: Самый большой офис Sprandi расположен в России, где находятся ведущие команды по маркетингу и развитию продукта (обувь и одежда).

Ниже на рис.1 прдставлена иерархия власти в компании.

Глава 2. Выявление проблемы и постановка задачи исследования

На российском рынке в сфере торговли спортивной одежды работает очень много компаний, которые всеми силами продвигают свою продукцию на рынке (Nike, Reebok, Adidas, Sprandi, New Balance и т.д). Помимо таких компаний, существует еще и ряд компаний, которые продают товары этих же брендов под лицом крупных российских и мировых компаний (СпортМастер, Интерспорт, СпортЛенд и т.д.). Sprandi по сравнению с такими крупными компаниями на рынке существует относительно недолго ( чуть более 10 лет) и продавать свою продукцию компания начинала на обычных рынках, в связи с чем у многих людей продукция компании ассоциируется с теми временами, когда было очень много дешевой и некачественно обуви и одежды, из-за чего не у всех есть доверие к компании как к сильному бренду. На данный момент продукция больше не продается на рынке совсем. Теперь продажи происходят исключительно через фирменные магазины! И первоочередной задачей фирмы является повышение конкурентоспособности бренда и увеличение прибыли.

Для этого фирма развивает: улучшает обслуживание в магазинах(тренинги по обучению продавцов и руководителей магазинов), улучшено качество товара(новые материалы и ужесточение контроля при производстве товар), разработан собственный стиль и интерьер магазинов, а так же подписаны договора о сотрудничестве с известным реп исполнителем ТИМАТИ и бегуном Сергеем Лукиным. Первый является лицом коллекции Sprandi город, а второй Sprandi- спорт. Привлекая таких известных людей, компания рассчитывает на увеличение популярности бренда, а вследствие чего высокие продажи.

Проблемой работы является определение конкурентоспособности компании на рынке.

Цель данной работы - анализ текущего положения и прогноз будущих продаж.

Глава 3. Сущность стратегического управления <#"511024.files/image002.gif">

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут принести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение нацелено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

.2 Анализ внутренней среды ООО «Спранди Интернешнл»

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Анализ ресурсов и стратегических возможностей организации предполагает рассмотрение её в различных аспектах. На ряду с условиями баланса всех её ресурсов, необходимо рассматривать её возможности в ключевых направлениях деятельности - разработке, производстве, маркетинге, доставке и предпродажном обслуживании продукции или услуг.

Следует отметить, что понятие «ресурсы» не ограничивается теми физическими средствами, которыми организация владеет. Стратегические возможности в сильной степени зависят также от внешних ресурсов, находящихся в цепочке «производство - маркетинг - использование товаров или услуг потребителем».

Общий алгоритм процесса анализа ресурсов и стратегических возможностей изображён на рис. 2.

Рис. 2 - Алгоритм анализа ресурсов и стратегических возможностей организации

Оценка ресурсов - это процесс выявления ресурсов, имеющихся либо доступных для организации, которые обеспечивают её стратегии. Часть этих ресурсов лежит вне организации. Оценивается количество и качество ресурсов.

Анализ «цепочки ценности» - этот анализ предусматривает рассмотрение всех аспектов деятельности организации, вносящих вклад в создание ценности (для покупателя) товара или услуги, исследование ресурсов и связей между аспектами деятельности.

Сравнительный анализ - стратегические возможности часто трудно оценить в абсолютных единицах. Производятся сравнительные оценки (хуже или лучше) по трём направлениям - историческому, с отраслевыми нормами, с наилучшей практикой.

Оценка баланса - сбалансированность ресурсов - один из главных факторов успешной реализации стратегии. Анализируются балансы продуктового портфеля, персонала, «гибкости» организации (способность к перестройке).

Выявление ключевых факторов - это заключительный этап системного анализа ресурсов и возможностей организации. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации и в сопоставлении с угрозами и возможностями внешнего окружения определить область наивысшей компетенции организации.

Оценка ресурсов организации.

Оценка ресурсов призвана определить внутренние возможности ресурсной базы организации, их природную сущность, количество и качество. Оцениваются все ресурсы, к которым организация имеет доступ, а также ресурсы, находящиеся вне организации, но доступные ей.

Этот анализ позволяет выделить наиболее критичные ресурсы, обеспечивающие высшую компетенцию организации.

Ресурсы целесообразно сгруппировать следующим образом:

физические ресурсы (здания, оборудование) - оценивается количество, возраст, текущие состояние, возможности.

финансовые ресурсы - оцениваются наличный капитал, оборотные средства, учёт кредиторов и должников, характер взаимоотношений с участниками финансовой деятельности.

нематериальные ресурсы - оценивается интеллектуальная собственность, все внешние связи и взаимоотношения, имидж организации.

Планирование ресурсной базы является важным фактором при поддержании устойчивого роста организации. Главная идея теории ресурсной базы - организация должна непрерывно улучшать свои ресурсы и способности для использования преимуществ в изменяющихся условиях.

Анализ цепочки ценностей.

Для установления связи между основными видами деятельности организации и её конкурентными преимуществами широко используется анализ «цепочки ценностей», предложенный специалистом по управлению М. Портером. Эти преимущества в значительной мере определяются добавленной ценностью продукта. Покупатель никогда не покупает продукт, он покупает удовлетворение потребности, то есть некоторую ценность для него. Производитель призван обеспечить требуемую ценность.

«Цепочка ценностей» представляет собой модель организации и показана на рис. 3.

Рис. 3 - Структура «цепочки ценностей»

Деятельность организации представлена в виде системного взаимодействия основных и поддерживающих видов деятельности. Все основные функции организации объединены в следующие группы:

• Входная логистика - виды деятельности, связанные с получением, хранением и распределением входных факторов (сырье, материалы, технологические среды и прочее).

• Производственная деятельность - все функции, превращающие входные факторы в конечный продукт (услугу) - изготовление, сборка, наладка, испытания, упаковка и прочее.

• Выходная логистика - получение продукта из производства, хранение, распределение, доставка потребителю. Для организаций, занимающихся обслуживанием,- мероприятия по доставке потребителя к месту к месту получения услуги (стадионы, концертные залы и тому подобное).

• Маркетинг и сбыт - все виды деятельности, связанные с предоставлением информации потребителю о продукте (услуге) и создание возможности их приобретения.

• Послепродажное обслуживание - все виды деятельности, повышающие ценность покупки для потребителя товара/услуги, - упаковка, наладка, ремонт, запасные детали и прочее.

Эти группы основных видов деятельности тесно связаны с обеспечивающими/поддерживающими видами деятельности:

• Приобретение входных факторов - приобретение всех видов
входных факторов для всех видов деятельности.

• Технологические разработки - все виды деятельности по созданию продукции (НИОКР, разработка технологий, подготовка производства и так далее).

• Управление человеческими ресурсами - это наиболее важные функции, охватывающие все виды деятельности (подбор, приём, подготовка и переподготовка кадров, разработка структуры организации, система наказаний и поощрений и другие).

• Инфраструктура организации включает в себя функции планирования, организации, финансирования, отчетности, контроля качества и тому подобное, в том числе функции по созданию и сохранению культуры организации.

В заключение надо отметить, что модель "цепочки ценности"относится практически к любому типу организации и является хорошим инструментом для анализа ресурсных возможностей организации по целому ряду направлений.

Сравнительный анализ.

Наряду с анализом «цепочки ценности», полезным является сравнительный анализ возможностей организации, позволяющий оценить их с гораздо более широкой точки зрения. Сравнительный анализ предполагает сопоставление возможностей организации с их состоянием во времени и в отрасли.

• Исторический временной анализ - исторический анализ предусматривает сопоставление распределения ресурсов организации во временной перспективе, для того чтобы выявить существенные изменения. Обычно используется следующие финансовые показатели: «объём продаж/капитал», «объём продаж/численность». Наряду с этим, анализируются изменения в распределении ресурсов между видами деятельности.

• Сравнение с отраслевыми нормами - исторический анализ может быть существенно улучшен дополнительным сравнением показателей деятельности организации с показателями отрасли в целом, или организациями производящими те же продукты/услуги. Это позволяет увидеть результаты деятельности организации и её ресурсы в более широкой перспективе, и отражает тот факт, что именно относительное положение организации важно для оценки её способности выживания в конкурентной среде.

• Сравнение с наилучшими результатами/BENCHMARKING - недостатки сравнения с отраслевыми нормами могут быть компенсированы использованием другого объекта сравнения, а именно: наилучших результатов, достигнутых в отрасли или вне её, и установлением определённых целевых показателей.

Оценка баланса ресурсов.

Наличие ресурсов организации само по себе не гарантирует её успешную деятельность. Важна степень их сбалансированности. Баланс ресурсов анализируется по трём основным направлениям.

• Анализ портфеля - очень редко организации реализуют стратегию одного продукта или одного рынка. Поэтому важной частью анализа стратегических возможностей организации является установление того уровня деятельности, который обеспечивает сбалансированность набора продуктов/услуг так называемого портфеля организации. «Сильный» портфель организации должен обеспечивать её стратегическое преимущество.

• Баланс персонала - для успешной деятельности в организации должен существовать и поддерживаться баланс трудовых ресурсов по количеству, по профессиям, по квалификации.

Это требуется для всех видов деятельности (производство, НИОКР, маркетинг, финансы и так далее). То, как различные профессии и квалификации распределены и связаны между собой в рамках цепочки ценности, является потенциальным источником конкурентного преимущества организации. Эти связи являются «нематериальным активом», трудновоспроизводимым для конкурентов.

Такой баланс особенно важен в организациях, оказывающих профессиональные услуги, где иногда возникает необходимость комбинирования различных специальностей.

Наряду с изложенным выше подходом к оценке баланса, рассматривается соотношение личностных характеристик персонала с требованиями эффективной работы. Полезным будет и анализ возрастного уровня ключевых специалистов организации.

• Анализ гибкости ресурсов - следующим фактором, который требует оценки, является степень гибкости, адаптивности ресурсов организации. Важно оценить то, как ресурсы увязываются с неопределённостями воздействия на организацию.[1]

SWOT -анализ

Последним большим этапом анализа ресурсов является определение ключевых факторов стратегических возможностей, вытекающих из предыдущих этапов анализа. Только на этой стадии анализ можно сделать осмысленную основных сильных и слабых сторон организации и их стратегическую значимость.анализ организации. SWOT - аббревиатура, составленная из первых букв английских слов:

(S) Strengths - силы, сильные стороны организации;

(W) Weaknesses - слабости, слабые стороны организации;

(О) Opportunities - возможности организации во внешней среде;

(Т) Threats - угрозы внешней среды для организации.

Определяем ключевые факторы стратегических возможностей.

ССВУ (SWOT) анализ является весьма полезным способом суммирования всех этапов анализа окружающей среды организации.

Идея анализа - сопоставить сильные и слабые с тороны организации с возможностями и угрозами внешнего окружения с целью выработки коррекции действующей стратегии, либо разработки новой.

Процедура ССВУ-Процедура ССВУ-анализа сводится к следующей последовательности действий:

1. Выявление текущей, реализуемой стратегии, которой следует организации.

2.       Определение не более 7-8 ключевых изменений внешнего окружения(возможности и угрозы), действующие (в том числе, в будущем) на организацию.

.        Определение важнейших (в сумме не более 8) факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество (сильные стороны) и основные ограничения (слабые стороны) в разрезе ресурсов организации в соответствии со след. аспектами:

Оценка ресурсов;

Анализ «цепочки ценностей»;

Анализ качества и использования ресурсов;

Оценка баланса;

Анализ экономических затрат;

Анализ эффективности использования ресурсов;

Анализ финансов;

Сравнительный анализ;

Анализ портфеля;

Баланс персонала;

Анализ гибкости ресурсов.

В основу процесса отбора должна быть положена концепция ценностей.

Можно также использовать оценки, полученные путем обработки результатов взаимной оценки подразделенний организации.

4.       Полученные результаты сводятся в матрицу следующего вида

Каждый фыактор левого столбца рассматривается сквозь набор факторов окружающей среды (возможностей и угроз) и ему присваивается оценка «+» либо взвешенное значение «++», «+++» или «-», «--», «---», либо «0» по следующим правилам:

А. «+» присваивается, если сочетание факторов приносит выгоду организации.

·    Сильная сторона может помочь организации использовать возможности, либо смягчить (нивелировать) угрозу.

·        Слабая сторона может быть скомпенсирована изменением внешнего окружения.

Б. «-» присваивается, если сочетание факторов негативно скажется на деятельности организации.

·  Сильная сторона может быть ослаблена (нивелирована) изменениями внешней среды.

·        Слабая сторона может не дать организации воспользоваться возможностью, либо организация может быть еще более ослаблена изменением внешней среды.

В. «0» ставится в отсутствии взаимовлияния.

Когда вся процедура закончится, будут получены данные для сопоставления текущей стратегии с изменением окружения и для выработки будущих действий.

Анализ ССВУ, таким образом, представляет собой механизм для системного осмысления того, до какой степени организация может сопоставить себя с окружением. Однако для этого необходимо ясное понимание как окружения, так и ресурсов возможностей организации.

Анализ ССВУ будет особенно результативен, если он включает в себя сравнение с конкурентами. Это можно сделать, используя концепцию ключевых компетенций. Ключевая компетенция представляет собой те конкретные сильные стороны, которые выводяторганизацию на первые места по сравнению с конкурентами, и те области слабых сторон, которые нужно избегать.

Глава 5. Методы проведения исследования

Среди выше перечисленных методов стратегического анализа для оценки элементов внешней среды, кроме анализа макросреды и непосредственного окружения, и выявления сильных и слабых сторон было решено использовать ПЭСТ-анализ.

Для анализа внутренней среды будем использовать оценку ресурсов организации.

Для оценки сильных и слабых сторон, и выявления ключевых факторов успеха будем использовать SWOT - анализ.

Глава 6. Исследовательская часть

.1 Анализ внешней среды ООО «Спранди Интернешнл

Анализ макросреды.

К факторам макросреды обычно относят:

• экономическое состояние страны.

• политико-правовой аспект.

• социальное и культурное окружение.

• научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы, темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы. Увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов. Для фирмы ООО «Спранди Интернешнл» особое значение имеют: популярность спорта и уровень налогов в стран, что влияет на получаемую фирмой прибыль.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. Политико-правовая составляющая для фирмы ООО «Спранди Интернешнл» заключена в законах и нормативных актах, регулирующих деятельность в сфере предоставления услуг, торговую деятельность.

Изучение социальной компоненты макроокружения, позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п. Для фирмы ООО «Спранди Интернешнл» изучение социальной компоненты даёт возможность предлагать конкурентную заработную плату, и набирать наиболее подходящий персонал.

Анализ научно-технического и технологического развития общества, позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. Сильного влияние на фирму ООО «Спранди Интернешнл» развитие научно-технического прогресса не оказывает, но этот фактор постоянно отслеживается, что позволяет фирме внедрять и использовать наиболее значимые новые технологии производства.

Анализ непосредственного окружения.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера..

В настоящее время на территории города Санкт-Петербурга и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной деятельность по продаже спортивной одежды и обуви, что является угрозой. По Санкт-Петербургу можно выделить четыре группы конкурирующих фирм:

конкурентов-гигантов: Intersport, Спортмастер, SportLand.

средних фирм Nike, Reebok, Adidas, New Balance, Sprandi и др.

малых организаций: франчайзинг известных брендов;

частных лиц, занимающихся продажей продукции на рынках.

Таким образом, фирм занимающихся продажей спорт. товаров можно подразделить:

в зависимость от размера фирмы

в зависимости от ассортимента

узкоспециализированные на одном виде товаров.

фирмы представители большого, разнообразного ассортимента брендов, товара.

по принципу географии продаж:

Продажи в Санкт-Петербурге

Продажи в России

Региональные продажи

Продажи по миру

Структуру потребительского рынка продаж спорт. Одежды и обуви в России составляют все организации занимающиеся производством и реализацией либо только реализацией родукции.

Существенно, что сегмент рынка в России по продаже спортивных товаров постоянно растет, в связи с сильно возросшей популярность спорта в стране, отчего популярность спортивных брендов сильно возросла и пользуется спросом в магазинах, как крупных компаний, так и средних и малых, что обусловлено:

стабильным рынком оказания данных услуг,

доступной ценной за вход в рынок,

победами российских спортсменов и команд на международных турнирах

богатыми спортивными достижениями.

Способность покупателей диктовать свои условия фирме Sprandi выражается в виде пожеланий:

качество товара,

хорошее обслуживание

в выборе формы оплаты: наличный/безналичный расчёт,

возможности бронирования товар,

получения скидок и бонусов как постоянных клиентов.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Количественный анализ фактора воздействия.

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

ПЭСТ-анализ.

.        Политический аспект:

условия существования монополии: большое количество фирм делает невозможным существование монополии на данном рынке. - 0

законы, охраняющие внешнюю среду: законы и акты, регламентирующие сферу предоставления услуг. - возможность

налоговая политика: налоги установленные государством даю возможность нормально функционировать и получать прибыл. - возможность

стабильность правительства: многие национальные проекты способствую увеличению спроса на спортивные атрибуты, что ведёт к увеличению спроса на товар. - возможность

.        Экономический аспект:

уровень процентной ставки: процент, под который даётся кредит, является важным условием развития фирмы, так как высокая процентная может не позволить взять кредит, или взять кредит на меньшую сумму, чем рассчитывала фирма. - возможность

инфляция: инфляция играет значительную роль в формирование цены, и её рост ведёт за собой увеличение стоимости оказываемых фирмой услуг. - угроза

покупательская способность потребителя: партнёры фирмы имеют возможность заказа услуги на длительный промежуток времени - от нескольких дней, до нескольких недель. - возможность

наличие финансов: у фирмы имеются средства для ремонта и обслуживания магазинов, рекламы, закупки нового оборудования, оплаты труда и прочих расходов. - возможность

.        Социально культурный аспект.

распределение доходов: заработная плата каждого работника ООО «Спранди Интернешнл» составляет определённый процент от получаемой фирмой прибыли. - возможность

отношение к рабочему времени и отдыху: обусловлено в соответствии с текущим законодательством РФ. - 0

уровень образования: в фирме работает персонал с различным уровнем образования, так же производится обучение персонала. - возможность

изменения условий жизни: в связи с улучшением благосостояния населения увеличивается и спрос дорогие качественные спортивные товары, что в свою очередь влияет на увеличение продаж. - возможность

демографическая ситуация: увеличение населения города, увеличивает спрос на одежду, обувь, что в свою очередь влияет на увеличение прибыли. - возможность

.        Технологический аспект.

период смены технологий: фирма следит и за выпуском новых материалов и технологий и старается внедрять её в производство. - возможность

объём бракованного товара: у фирмы имеются проблемы с качеством товара. - угроза

Возможности и угрозы.

На основе анализа аспектов влияния внешней среды на фирму ООО «Спранди Интернешнл», можно выявить и обосновать перечень наиболее важных факторов влияния внешней среды организации.

Для получения более полного представления о макроокружение и непосредственном окружении фирмы ООО «Спранди Интернешнл», необходимо полученные данные занести в таблицу 2. «Возможности/Угрозы».

Таблица 1 - «Возможности и угрозы»

На основе таблицы 2. можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которой рассчитываются факторы внешней среды, оказывающие положительные влияния на развитие фирмы - возможности, в другой факторы внешней среды, оказывающие негативное влияние на деятельность фирмы - угрозы.

Таблица 2 - Матрица «Вероятность/Воздействие» для положительных влияний внешней среды

Таблица 3 - Матрица «Вероятность/Воздействие» для негативных влияний внешней среды

Анализируя полученные матрицы вероятностей/воздействий, видно, что на фирму ООО «Спранди Интернешнл» макроокружение и непосредственное окружение оказывают положительное и негативное влияние в равной форме. Становится видно, что разработка новых материалов/технологий, наиболее вероятное событие, окажущие наибольший положительный эффект на развитие фирмы ООО «Спранди Интернешнл», тогда как рост цен на обслуживание магазинов наиболее вероятное событие, окажущие наибольшее негативное воздействие на развитие фирмы ООО «Спранди Интернешнл».

.2 Анализ внутренней среды ООО «Спранди Интернешнл». Сильные и слабые стороны

Для полного и точного анализа внутренней среды фирмы ООО «Спранди Интернешнл»., решено использовать анализ ресурсных возможностей. На формирование и выбор стратегии значительное влияние оказывают «внутренние» факторы.

Результатом анализа внутренней среды, будет являться составление таблицы сильных и слабых сторон фирмы ООО «Спранди Интернешнл».

Анализ внутренней среды.

· Оценка ресурсов:

·        Физические ресурсы:

Фирма ООО «Спранди Интернешнл» владеет 40 розничными магазинами по России и продает частным предпринимателям свою продукцию под официальной эмблемой бренда.

Финансовые ресурсы:

Основной капитал фирмы ООО «Спранди Интернешнл»составляет около пятидесяти миллионов рублей. Годовая прибыль фирмы ООО «Спранди Интернешнл».на 2007 год составляет 240000000 рублей.

Нематериальные ресурсы:

В фирме ООО «Спранди Интернешнл»работают порядка 1000 сотрудников, начиная от продавцов и заканчивая президентом компании. Фирма ООО «Спранди Интернешнл»имеет имидж компании добросовестно выполняющей свои обязательства перед партнерами и клиентами, ведущей к каждому индивидуальный подход ( предоставляется возможность выбрать оплату за товар (наличный либо безналичный рассчет).

Сильные и слабые стороны.

Для получения более полного представления о положении дел внутри фирмы ООО «Спранди Интернешнл».необходимо полученные данные занести в таблицу 5. «Сильные/Слабые стороны».

Таблица 4 - «Сильные и слабые стороны»

6.3 Swot - анализ ООО «Спранди Интернешнл»

Во всём многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрице SWOT-анализа (см. таблицу 5).

Для фирмы ООО «Спранди Интернешнл» после проведенного анализа
наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения
доли рынка, разработка и введение новых технологий/ материалов.

После позиционирования угроз было выявлено, что к критическому состоянию фирму могут привести: усиление конкуренции, рост цен на обслуживание магазинов, появление новых фирм на рынке. К разрушению компании или её выходу из отрасли может привести нестабильная внутренняя политика государства, например: резкое увеличение инфляции, ужесточение законодательства, ухудшение политической обстановки.

Возможности:

1.   Разработка новых материалов/технологий.

2.       Предоставление новой услуги.

.        Снижение цен на предоставляемые услуги.

.        Снижение налогов.

.        Совершенствование менеджмента.

.        Разорение и уход фирм конкурентов.

.        Предложение о сотрудничестве со стороны крупных фирм.

.        Неудачное поведение конкурентов.

Угрозы:

.     Усиление конкуренции.

2.       Рост цен на обслуживание магазинов.

.        Резкое увеличение инфляции.

.        Ужесточение законодательства.

.        Появление новых фирм на рынке.

.        Ухудшение политической обстановки.

.        Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов.

.        Национализация бизнеса.

Сильные стороны:

.     Качественное оказание услуг.

2.       Доступные цены.

.        Достаточная известность

.        Постоянный рост.

.        Увеличение прибыли.

.        Квалифицированный персонал.

Слабые стороны:

.     Износ материалов.

2.       Отсутствие услуг по обслуживанию товара.

.        Дорогостоящая реклама.

.        Жесткая конкуренция

Таблица 5 - Матрица SWOT - анализа для фирмы ООО «Спранди Интернешнл»

Заполнив матрицу можно увидеть следующие результаты:

среди возможностей наиболее весомыми является разработка новых материалов/технологий предоставление новой услуги и снижение цен, это означает, что, развивая эти факторы, предприятие будет более успешно функционировать на рынке.

угрозой для организации является рост цен на обслуживание магазинов и усиление конкуренции.

среди сильных сторон организации можно выделить: доступные цены, достаточную известность и увеличение прибыли.

слабой стороной организации является: износ материалов.

Таки образом, рассмотрев возможности фирмы ООО «Спранди Интернешнл».ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз и возможностей, можно выделить ключевые факторы, успеха. Доступные цены, качественное оказание услуг, достаточная известность, это те ключевые факторы, благодаря которым фирма ООО «Спранди Интернешнл» может продолжить успешно развиваться. Отсутствие услуг по обслуживанию товара и дорогостоящая реклама, это те угрозы, которые надо учесть при составлении стратегии развития фирмы ООО «Спранди Интернешнл».

Глава 7. Расчетная часть. Прогноз прибыли ООО «Спранди Интернешнл»

Мы будем рассматривать динамический ряд, характеризующий продажи одного из магазинов компании. Ряд задан следующим числами:

Исходные данные - выручки магазина «Sprandi» Мега Парнас, так же на графике 1 отражены продажи магазина за период с марта 2007 по февраль 2008 гг.

График 1

1.       Проверка гипотезы о наличии тенденции.

Для определения гипотезы о наличии тенденции воспользуюсь методом Фостера-Стюарта. Этот метод позволяет проверить гипотезу о наличии тенденции не только в среднем значении динамического ряда, но и в разбросе уровней.

Для этого составлю таблицу, с помощью которой определю соответствующие параметры  и .

Расчетные формулы

; ; ; .

Табличные значения: , ,  взяты из таблицы.

Метод Фостера-Стюарта

Таблица 2

Расчет показателей:

tp’ = d/σ2 ” = (S - μ)/σ1= ∑St = 11= ∑dt = -1 = 10 т.к. 12 ближе всего к 10

μ = 3,858 σ1 = 1,288 σ2 = 1,964

tp’ = -1/1,964=-0,51

tp” = (11-3,858)/1,288 = tт = 5,54для Pg = 0,01% (вероятность того, что тенденция подчиняется закону)

Т. к. t расчётные t’р, t”р меньше t табличного tт то теория о наличие тенденции не подтверждается.

Для определения тенденции необходимо табличное значение , которое берется из таблицы «Процентные распределения Стюарта».

tтабл.= 5,5869

Вывод

Так как  гипотеза об отсутствии тренда отвергается - это значит, что числовой ряд, выбранный для исследования не набор случайных чисел, он имеет тенденцию и тренд, по которому можно производить дальнейшие вычисления.

Для обеспечения большей достоверности и анализа прогноза целесобразно использовать ретроспективную информацию о продажах спортивных товаров по месяцам расширить от полутора, двух лет(увеличить число n).

2.      
Выбор по коэффициенту детерминации оптимальной прогнозной модели

В практике прогнозирования довольно часто встречаются случаи, когда трудно судить о линейности динамического исходного ряда или когда при графическом изображении его точек нелинейность явно рассматривается «на глаз». Поэтому в данной курсовой работе использую метод наименьших квадратов, с его помощью можно построить практически любые формы нелинейной парной связи. Для этого использую линеаризующие преобразования, так как только линейные по параметрам функции восстанавливаются с помощью метод наименьших квадратов.

Сущность метода заключается в описании модели тренда линеаризующей ее отклонение от точек исходного динамического ряда.

Рассмотрю последовательно функции: линейную, экспоненциальную, степенную, гиперболическую 1 типа, гиперболическую 2типа, гиперболическую 3типа, логарифмическую, обратно логарифмическую, S образную, определив для каждой из них параметры а и b по формулам

                                                                                  (1)

                                                                            (2)

Где

а - начальный или свободный коэффициент, он характеризует уровень пересечения линии регрессии с осью ординат y.

b - коэффициент регрессии, характеризует отклонения регрессии.

y_t - фактическое значение исходного ряда.

n - число наблюдений.

t - время.

a и b - константы, которые обращают сумму квадратов отклонения фактических значений y_t от вычисленных y_t в min.

Важным критерием, позволяющим оценить качество модели (мера качества набора линии регрессии), является коэффициент детерминации.

Он характеризует долю объясненной регрессией дисперсии в общей величине дисперсии зависимой переменной. Чем меньше дисперсия, тем выше коэффициент детерминации, и тем теснее прилегают отдаленные наблюдения к линии регрессии.

Рассчитывается по формуле:

                                                                           (3)

Линейная функция

Определяю параметры a и b при помощи формул (1) и (2).

Определяю коэффициент детерминации по формуле (3).

Экспоненциальная функция

Таблица 4

Определяю параметры a и b при помощи формул (1) и (2).

Определяю коэффициент детерминации по формуле (3)

Степенная функция

Определяю параметры a и b при помощи формул (1) и (2).

Определяю коэффициент детерминации по формуле (3).

Гиперболическая 1 типа функция

Определяю параметры a и b при помощи формул (1) и (2).

Определяю коэффициент детерминации по формуле (3).

Гиперболическая 2 типа функция

Определяю параметры a и b при помощи формул (1) и (2).

Определяю коэффициент детерминации по формуле (3)

Гиперболическая 3 типа функция

Определяю параметры a и b при помощи формул (1) и (2).

Определяю коэффициент детерминации по формуле (3).

Обратнологарифмическая функция

Определяю параметры a и b при помощи формул (1) и (2).

Определяю коэффициент детерминации по формуле (3).

Логарифмическая функция.

Определяю параметры a и b при помощи формул (1) и (2).

Определяю коэффициент детерминации по формуле (3).

S-образная функция.

Определяю параметры a и b при помощи формул (1) и (2).

Определяю коэффициент детерминации по формуле (3).

В ходе проведенного анализа функций, оптимальной прогнозной моделью является обратно-логарифмическая, так как коэффициент детерминации является максимальным r² =0,760987.

Обоснование периода упреждения

ПЕРИОД УПРЕЖДЕНИЯ ПРОГНОЗА - отрезок времени от момента, для которого имеются последние статистические данные об изучаемом объекте, до момента, к которому относится прогноз. Иногда его называют прогнозируемым периодом. В зависимости от периода упреждения прогноза принята следующая классификация экономических прогнозов, оперативные прогнозы (до 1 месяца); краткосрочные прогнозы (не превосходят 1 года); среднесрочные прогнозы (более 1 года, но менее 5 лет); долгосрочные прогнозы (более 5 лет).

Период упреждения принято брать от 1/3 длины исходного динамического ряда, т. к. длина взятого исходного динамического ряда составляет 12 уровней, то период упреждения составляет 4 уровня.

В качестве меры рассеяния наблюдений вокруг линии регрессии принимается общераспространенная характеристика - дисперсия. Ее оценка равна сумме квадратов отклонений, деленной на число степеней свободы.

Она имеет вид

где n - число наблюдений, m - число параметров уравнения тренда, для линейного тренда m=2.

Оценка дисперсии прогноза (доверительный интервал), осуществленного на основании линейного тренда

Где  - среднеквадратичная ошибка тренда,  - заданное (в данном расчете равно 16), - среднее значение независимой переменной t.

Доверительный интервал уменьшается при увеличении продолжительности наблюдения (периода основания прогноза) и растет с увеличением периода упреждения прогноза.

∑(yt - ŷ)² = 2187724111882,34

Таким образом

Учитывая, что прогноз осуществляется для

 и

При доверительной вероятности 0,05

 , (из табл. Стьюдента)

Период упреждения прогноза

Так как период упреждения равен 31, тогда прогноз прибыли ООО «Спранди Интеренешнл» можно проводить до 10 месяцев вперед, на декабрь 2008 года.

Получение точечного и интервального значения прогноза

По виду представления прогнозы подразделяются на точечные и интервальные.

Интервальный прогноз - это прогноз, результат которого представлен в виде доверительного интервала характеризующего объекта прогнозирования для заданной вероятности через осуществление прогноза.

Точечный прогноз - это прогноз, результат которого представлен в виде единственного значения характеристики объекта прогнозирования без указания доверительного интервала.

Точечный прогноз.

Находим методом наименьших квадратов, используя оптимальную модель обратно-логарифмического тренда

Учитывая данные рассчитанные раннее в пункте 3.1., составлено уравнение регрессии для обратно-логарифмической модели. Уравнение имеет вид

 - точечный прогноз.

В соответствии с рассчитанным периодом упреждения t =31, точечный прогноз составляет

Интервальный прогноз.

Интуитивно ощущается не достаточность точечной оценки и необходимость получения интервальной оценки, с тем чтобы прогноз, охватывая некоторый интервал значений прогноза, был более надежным или более достоверным и точным.

Точность прогноза тем выше, чем меньше величина ошибки, которая представляет собой разность между прогнозируемым и фактическим значениями исследуемой величины. Точность прогноза оценивается величиной доверительного интервала для заданной вероятности его осуществления, а под достоверностью понимается оценка вероятности осуществления прогноза в заданном доверительном интервале. Таким образом, точность прогноза выражается с помощью вероятностных пределов фактической величины от прогнозируемого значения. Для вычисления доверительного интервала границ вводится коэффициент - значение t-статики Стьюдента.

∆ = tα,ν *Sп

где Sп - выборочная среднеквадратическая ошибка тренда;

- значение - статики Стьюдента.

Доверительный интервал прогнозирования учитывает возможность отклонения от тренда.

Найдём величину доверительного интервала прогнозирования:

t = α = 0,10

ν = n - 1 = 22 - 1 = 21

∆ = 1,3722*211515=290240

Таким образом, точечный интервальный прогноз прибыли ООО «Спранди Интернешнл» на декабрь 2008 года будет равен ≈ 290240 рублям.

Прибыль ООО «Спранди Интернешнл» на 2008 год составит: 3926470± 209240рублей.

Таким образом, интервальный прогноз, записанный в стандартной форме, на декабрь 2008 года составит

Заключение

Наука развивается успешно только тогда, когда развитие ее теоретических методов исследования отвечает новым задачам, возникающим перед ней. Логика развития микроэкономики диктуется необходимостью обобщения наблюдаемых факторов и возникновением новых задач теоретического значения, ориентированных на значительное углубление и повышение производительности микроэкономического анализа. Для успешного решения подобных задач необходимы новые методы исследования, которые нельзя создать без привлечения теоретико-информационного подхода и соответствующего ему аналитического аппарата.

Внедрение методов, для получения необходимой для выработки управленческих решений экспресс-оценки показателей и процессов в реальном масштабе времени, затрагивает ряд сложных методологических и теоретических вопросов, порождает комплекс новых проблем, разработка которых может способствовать информационно-статический подход, творческое освоение которого может сделать реальным перспективы успешного развития прикладных методов микроэкономики

В дипломной работе спрогнозированы выручки магазина с мая 2007 по февраль2008г. Использован теоретический материал, описаны формулы и принципы прогнозных значений характеристик, проведена проверка гипотезы на наличие тенденции, выполнено обоснование периода упреждения прогноза. Так же произведён выбор оптимальной прогнозной модели по коэффициенту детерминации, получен точечный и интервальный прогнозы.

В вычислениях использовано девять прогнозных моделей: линейная, степенная, гиперболическая 1 типа, гиперболическая 2 типа, гиперболическая 3 типа, логарифмическая, обратнологарифмическая, S-образная и экспоненциальная. Все расчёты сделаны методом наименьших квадратов.

Проведя техническую часть прогноза, необходимо учитывать так же, что прогноз не является 100% исходом события.

Прогноз на 12/2008, (t=22) cоставит

с доверительным интервалом 209240, с вероятностью 0,01%

Список использованной литературы

1.   Учебное пособие «Основы стратегического управления» - И.А. Румянцев.(2001 г.)

2.       Учебное пособие «Теория и методы прогнозирования» - Е.С. Голик (2002 г.)

.        Книга «Информационная микроэкономика» - ч.1 Б.П. Ивченко, Л.А. Мартыщенко, И.Б. Иванцов.(1998 г.)

.        Книга «Информационная микроэкономика» - ч.2 Б.П. Ивченко, Л.А. Мартыщенко, И.Б. Иванцов.(1998 г.)

5.       Интернет ссайты: <http://www.openbusiness.ru/html/sport.htm>

.        Бухгалтерские отчеты по продажам.

.        Конспекты лекций.

Глоссарий

Интерпретация - толкование, объяснение, раскрытие смысла чего-либо.

Стратегия предприятия - совокупность решений, направленных на реализацию видения организации в длительной перспективе, в идеале согласующая ее ресурсные возможности с изменяющимися внешними воздействиями и, в особенности, со своими рынками, покупателями, клиентами, а также с ожиданиями всех соучастников деятельности организации.

ПЭСТ-анализ - анализ конкретных факторов влияния на организацию экономических, соцальных и технологических аспектов влияния.

LIFESTYLE - Это современная околоспортивная одежда для города, трендовая и стильная. Линия небольшая, но в едином стиле, цельная. Коллекция отличается использованием новых тканей, современных технологий. С лаконичным (спокойным) дизайном выполненные из хороших тканей, интересного кроя и с модными аксессуарами (фурнитурой).

Sport massmarket - рынок спортивной стилистики.

Прогнозирование - научнообоснованное предвидение.

Прогноз - результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, матматической, графичесской или другой форме суждения о возможном состоянии объекта или среду в будующий период времени.

Метод экстраполяции - выбрать наиболе существенные показатели, определить характер их изменения от прошлого к настоящему и рапространить его на будущее, установив тем самым будущую скорость и направление его изменения.