Особенности деловой карьеры

Особенности деловой карьеры

Содержание

Введение

. Теоретические основы управления деловой карьерой на предприятии

.1 Понятие и сущность, типология, особенности деловой карьеры

.2 Факторы становления и развития деловой карьеры на предприятии

. Анализ практики управления деловой карьерой сотрудников в супермаркете «Парус»

.1 Общая характеристика предприятия

.2 SWOT-анализ

.3 Анализ использования и мотивации персонала на предприятии

.4 Принципы управления деловой карьерой сотрудников в деятельности предприятия

. Предложения по совершенствованию системы управления деловой карьерой сотрудников в ООО «ДВ-Торг»

.1 Рекомендации по формированию системы управления деловой карьерой сотрудников на предприятии

.2 Анализ экономической эффективности предложенных рекомендаций

Заключение

Список литературы

Введение

В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее кадров.

Деловая карьера затрагивает ряд важных социально-экономических вопросов: удовлетворенность работой и производительность труда руководителей; преемственность управленческого профессионального опыта и культуры организации; бесперебойность и рациональность замещения ключевых должностей и др. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию систем управления карьерой персонала.

Профессионализм кадров во многом определяет качество и динамизм экономических преобразований не только в конкретных организациях, но и в масштабах всего общества. Кроме того, возрастает интерес к проблемам самоуправления карьерой со стороны каждого работника, что связано с демократизацией российского общества. Свобода выбора путей движения в социальной структуре порождает конкуренцию и ставит перед каждым человеком проблему повышения его конкурентоспособности на рынке труда.

В то же время, в теории управления организацией проблема формирования управляющего воздействия на процесс развития деловой карьеры работников разработана не в полной мере. Это, в свою очередь, на практике отражается в существовании множества проблем в области развития и продвижения кадров.

В современных условиях во многих российских организациях управление развитием и продвижением кадров не имеет научного обоснования, бессистемно. Работники зачастую слабо представляют себе перспективы своего дальнейшего продвижения (вплоть до незнания следующей должностной ступени), а также своих преемников на случай оставления текущей должности.

В подборе кандидатов доминирует субъективизм (единоличное решение руководителя), среди факторов развития деловой карьеры господствует протекционизм, ориентированный не на профессиональные качества, а на родственные и другие связи претендентов на руководящие посты. Отсутствие целенаправленного воздействия на процесс формирования и развития деловой карьеры приводит к непрофессионализму в управлении, в снижении эффективности использования ресурсов организаций.

Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом организации посвящены труды российских и зарубежных исследователей: Т.Ю. Базарова, А.П. Волгина, М.В. Грачева, А.П. Егоршина, И.В. Зорина, П.В. Журавлева, Е.В. Маслова, В.Т. Пихало, В.В. Травина, Э. Шейна и др.

Указанные авторы при рассмотрении общих проблем управления персоналом в организации уделяют большое внимание вопросам управления карьерой кадров. При этом деятельность по управлению деловой карьерой представлена как одно из звеньев процесса управления человеческими ресурсами организации и не предполагает специального выделения системы управления в единстве и взаимосвязи ее элементов: принципов, целей, функций, методов и др. Вместе с тем, такое понимание является недостаточным для решения организационно-методических проблем управления деловой карьерой кадров.

Общим экономическим проблемам рационального использования человеческих ресурсов, профессионального развития, обучения, оценки, аттестации персонала уделено большое внимание в работах Е.В. Галаевой, Н.Л. Зайцева, Э.М. Короткова, З.П. Румянцевой, А.Б. Скоробогатова, Г.Х. Попова и др. В рамках данного подхода изучается совокупный, а не индивидуальный субъект трудовой деятельности, функционально-стоимостной аспект отношений человека и организации. Однако, при анализе совокупного процесса развития и продвижения кадров понятие «карьера» не находит адекватного применения.

Психологические аспекты управления деловой карьерой изучены в работах В.Н. Князева, Е.Г. Молл, А.В. Филиппова и др. В то же время, многие достижения психологии в области познания закономерностей, движущих сил, факторов формирования карьеры кадров не востребованы управленческой наукой и практикой.

При социологическом подходе карьера рассматривается как объективное явление в жизни человека, организации и общества, в основу возникновения этого явления ставится стратификационное поведение личности в социальном пространстве. Поэтому в рамках данного подхода большое внимание уделяется изучению и формированию структуры карьерного пространства и путей развития карьеры. Данный подход используется в работах Л.А. Кудринской, В.Л. Романова и др.

Указанные подходы к пониманию деловой карьеры не противоречат друг другу. В то же время, резервы их взаимодополнения в полной мере не использованы. Разрозненность знаний в области управления деловой карьерой кадров, в свою очередь, не позволяет выработать целостное представление о решении данной проблемы. Требуется интегративный подход к решению этой проблемы. Межнаучный синтез результатов современных исследований, взаимоусиливающее сотрудничество теории управления, экономики труда, социологии, психологии могут способствовать разработке адекватной методологии и методики управления деловой карьерой кадров в организации.

Целесообразность решения проблем и неполнота имеющихся разработок в области управления деловой карьерой кадров определили актуальность и выбор темы настоящей дипломной работы.

Целью дипломной работы является исследование процесса управления деловой карьерой кадров в организации.

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

–       рассмотреть понятие и сущность, типология, особенности деловой карьеры;

–       выявить факторы, влияющие становления и развития деловой карьеры на предприятии;

–       дать общую характеристику исследуемого предприятия;

–       провести SWOT-анализ исследуемого предприятия;

–       провести анализ использования и мотивации персонала на исследуемом предприятии;

–       определить основные принципы управления деловой карьерой сотрудников в деятельности исследуемого предприятия;

–       разработать и предложить рекомендации по формированию системы управления деловой карьерой сотрудников на исследуемом предприятии;

–       произвести расчет экономической эффективности предложенных рекомендаций.

Объект исследования - предприятие ООО «ДВ-Торг» (супермаркет «Парус»), г. Владивосток.

Предмет исследования - организационно-методические аспекты формирования системы управления деловой карьерой кадров в ООО «ДВ-Торг».

Теоретическую базу исследования составили положения и принципы теории управления, фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, социологии и психологии карьеры. В основу методологии исследования положены системный, ситуационный, процессный подходы. В качестве методического инструментария использованы методы сравнительного, структурного анализа.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы управления деловой карьерой на предприятии

.1 Понятие и сущность, типология, особенности деловой карьеры

В современной научной литературе существует множество определений понятия «карьера», каждое из которых отражает определенную сторону этого феномена. Это многообразие дефиниций характеризует карьеру как сложное, многоаспектное явление.

Слово «карьера» произошло от итальянского «carriera», что в переводе на русский язык означает: «бег, жизненный путь, поприще». Уже в самой этимологии заложена двойственность в современном понимании карьеры, динамичная и статичная характеристики этого явления. Карьера понимается, во-первых, как процесс движения; во-вторых, - как результат этого движения [15].

Так, С.И. Абакумова определяет карьеру как «путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения» [1].

В других определениях статика карьеры описывается как «форма профессионального продвижения с включением всех промежуточных должностей», как «достигнутый человеком результат деятельности и соответствующий этому социальный и должностной статус», как «фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником» [39,40,17].

В данных определениях речь идет о карьерном маршруте, образе карьерного пути, карьерограмме, играющей большую роль в деле достижения целей карьеры, являясь движущей силой, важным элементом целеполагания субъекта карьеры и планирования организацией карьеры своих работников [8,22,10] .

Процессная сущность карьеры выражается в определениях такими понятиями, как «продвижение», «достижение», «рост».

Карьера рассматривается как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой)» [15].

Процессный подход в широкой трактовке рассматривает ее как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни, успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности [13].

В узком смысле карьеру связывают с трудовой жизнью человека, с его профессиональной деятельностью. Под деловой карьерой понимают «индивидуальную последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест, поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника [11].

Наряду с двойственностью в понимании деловой карьеры имеет место двойственность карьеры как процесса. С одной стороны, она включает внутреннее развитие, т.е. качественные изменения, происходящие с субъектом карьеры, с другой стороны - процесс его внешнего формального продвижения в среде: в системе иерархии, пространстве организационных позиций.

Развитие включает прежде всего изменения профессионально-квалификационных характеристик субъекта карьеры, «изменений навыков, способностей, квалификационных возможностей, продвижение в деятельности развитии способа деятельности [25].

Кроме того, в процессе развития карьеры изменяется степень влияния человека в социальном окружении, имеет место «достижение известности, славы», получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, то есть меняется социальный статус, положение субъекта карьеры в коллективе.

В процессе развития карьеры происходит также рост уровня благосостояния субъекта карьеры. Карьера представляется динамикой социально-экономического положения [14].

С развитием в карьере связаны также изменения в восприятии карьеры ее субъектом: самооценка промежуточных результатов и общего характера протекания своей карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. В этом смысле карьеру трактуют как «субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом» [17].

Таким образом, содержанием развития в карьере является профессиональный рост, статусно-ролевое, личностное развитие субъекта карьеры.

Продвижение предполагает перемещение человека в пространстве организационных позиций, предполагающее последовательную смену функций, статуса, социально-экономического положения, успешное продвижение по ступеням профессиональной, социальной, должностной, имущественной или иной иерархии [14].

Другими словами, речь идет о продвижении как внешних, «видимых» для стороннего наблюдателя формализованных изменениях. При этом каждое из направлений продвижения отражает одно из перечисленных выше направлений развития субъекта карьеры, являясь структурированным закреплением уровней развития в иерархии позиций, лестнице ступеней.

Так, квалификационные разряды, дифференцируя людей по уровню развития профессиональных знаний, умений и навыков, фиксируют уровни профессионального развития; должностные ступени, отражая различие в уровне полномочий, ответственности, власти, фиксируют уровни статусно-ролевого развития субъекта карьеры; в ступенях лестницы вознаграждения (ранжировании работников по уровням заработной платы, по качеству и разнообразию предоставляемых социальных льгот и других имущественных привилегий) фиксируется развитие благосостояния субъекта карьеры.

Двойственность карьерного процесса является одной из наиболее важных характеристик для понимания сущности карьеры.

При этом, развитие и продвижение в карьере взаимодействуют между собой, дополняя друг друга. Развитие (профессиональное, статусно-ролевое) является основой для продвижения, т.е. освоения новых позиций (должностей, квалификации), а продвижение, в свою очередь, стимулирует дальнейшее развитие субъекта карьеры, расширяя пространство и положительно подкрепляя результаты его трудовой деятельности. Движение руководителя в системе управления необходимым образом сопровождается развитием личности, а развитие - есть предпосылки движения [37].

Таким образом, полноценная карьера рождается в диалектическом взаимодействии процесса и результата, развития и продвижения (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Взаимодействие основных составляющих карьеры.

Специального рассмотрения требует продвижение, основанное не на реальном развитии, а на «ловкости карьеризма».

Карьеризм трактуют как достижение индивидуальных целей любыми средствами, в ущерб успешной деятельности предприятия, как продвижение, основанное на способности подчиняться, личной преданности, связях с нужными, влиятельными людьми, знании неписаных аппаратных законов, на угодничестве, политическом приспособленчестве, протекционизме, в том числе криминальном [15].

Таким образом, для карьеризма характерно выделение субъектом карьеры в качестве главного приоритета достижения высокого формального статуса и игнорирование при этом морально-нравственных ценностей. Необходимо отметить, что карьеризм характеризуется большинством исследователей как негативное, аномальное управленческое развитие.

По мнению В.Л. Романова, причиной возникновения карьеризма следует считать отсутствие формирующего воздействия на карьерный процесс в организации. «Развиваясь в стихийном варианте, карьерный процесс в значительной степени дискредитировал себя в общественном мнении... это связано с тем, что его продукцией нередко становятся так называемые карьеристы - люди, для которых карьера является самоцелью» [33].

Во многом из-за процветавшего в нашем обществе в доперестроечный период карьеризма понятие «карьера» имело негативный оттенок.

Изучение карьеризма представляет определенный научный интерес. Во-первых, через познание причин возникновения карьеризма как аномального явления можно повысить эффективность мер по предупреждению и профилактике этой «болезни». Во-вторых, через изучение патологии можно лучше понять сущность здоровых явлений.

В частности, карьеризм предполагает наличие сильной мотивации к продвижению, рождающей большой заряд энергии, которая может способствовать развитию высокой работоспособности. Кроме того, карьеристы хорошо ориентируются в «нужных связях» и могут быть источником знания о неформальной коммуникационной структуре, существующей в организации по поводу принятия решений по должностному продвижению.

В качестве необходимого условия карьеры следует выделить отбор как механизм, посредством которого внутреннее развитие сопровождается внешним продвижением.

Отбор в карьере включает процесс оценивания и выбора. Оценивание происходит на основе измерения и сравнения уровня развития субъекта карьеры (личностных качеств, потенциала, результатов труда) с определенным эталоном или с уровнем развития других кандидатов на движение. Выбор осуществляется на основе результатов оценивания кандидата средой.

Карьера предполагает в большей или меньшей степени целенаправленное, но обязательное оценивание и выбор организацией кандидатов для продвижения. Отсутствие эффективной системы отбора кадров, ориентированной на компетентность, может повлечь за собой серьезные последствия, вплоть до ослабления организации как социально-экономической системы.

В результате замещения свободных должностей непрофессионалами снижается эффективность использования ресурсов организации, а проникновение в высшие слои одного некомпетентного руководителя может явиться причиной цепной реакции замещения руководящих постов ему подобными.

«Некомпетентное начальство старается окружать себя подчиненными, не слишком уверенными в себе и неспособными изобличить его некомпетентность, один некомпетентный менеджер тянет за собой целую группу других некомпетентных, и все они прячутся за общей слабостью всей системы» [18].

Главным субъектом отбора в карьере является социальная среда. Развитие и продвижение сопровождаются освоением субъектом карьеры этой социальной среды (условно ее можно также назвать карьерной средой). Продвижение происходит в процессе освоения некоторого пространства этой среды, формализованного профессиональными, должностными, статусными и другими позициями, то есть социального пространства (можно назвать его также карьерным пространством).

Социальное пространство формируется на основе механизма социальной стратификации, то есть выделения в обществе «множества социальных образований, представители которого различаются между собой неравным объемом власти и материального богатства, прав и обязанностей, привилегий и престижа» [22].

Большую часть социальной жизни человек проживает в одной или различных организациях, и социальным (карьерным) для него является организационное пространство. Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях [33].

Внешним выражением «организационной» жизни является освоение человеком социального пространства организации.

Таким образом, карьера представляет собой единство динамики и статики: неразрывность карьерного процесса (развитие, отбор, движение) и карьерограмму как проекцию процесса на карьерное пространство (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Схема взаимодействия основных компонентов карьеры кадров в карьерной среде

Обобщая вышеизложенное, можно дать следующее определение понятию «деловая карьера», отражающее различные аспекты.

Деловая карьера - это процесс профессионального, статусно-ролевого, личностного развития человека в организации, сопровождающийся его продвижением по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на них позиций.

Таким образом, в соответствии с общим пониманием деловой карьеры, под сущностью деловой карьеры в организации следует понимать развитие и продвижение кадров в карьерной среде и освоение им карьерного пространства организации.

При этом в качестве карьерной среды следует рассматривать совокупность факторов, оказывающих влияние на процессы развития и продвижения менеджера в организации.

Под карьерным пространством понимается совокупность должностного, профессионального, статусного и монетарного векторов продвижения менеджера в производственной организации.

Указанное выше определение описывает деловую карьеру как процесс развития и продвижения, имеющий непосредственное отношение к конкретному индивиду. Однако, деловую карьеру можно также рассматривать как совокупный процесс профессионального, статусно-ролевого развития кадров в рамках определенной организации как социально-экономической системы, сопровождаемый их продвижением в структуре должностей, статусов, квалификации, вознаграждения.

В таком аспекте понятие «карьера» в имеющихся разработках не используется, хотя именно о совокупном субъекте управленческой деятельности и его изменении (развитии, продвижении) идет речь при рассмотрении организационно-экономических проблем управления человеческими ресурсами организации: экономической эффективности профессионально-должностного развития и приращения потенциала управленческого персонала; текучести кадров управления; функционально-стоимостного анализа затрат на управление их деловой карьерой.

Многоаспектность деловой карьеры выражается и в многообразии ее видов. Все они в различных сочетаниях определяют ее особенности. Поэтому, в целях управления деловой карьерой требуется их систематизация, группировка по основаниям, имеющим приоритетное значение для формирования системы управления деловой карьерой.

По среде развития деловую карьеру делят на межорганизационную и внутриорганизационную [15].

Межорганизационная деловая карьера отражает особенности прохождения менеджером пути овладения знаниями, умениями и навыками в определенной или разных областях профессиональной деятельности в процессе работы «на различных должностях в разных организациях» [15].

Данный вид карьеры означает, что карьерограмма работника проходит через пространства различных организаций. Внутриорганизационная карьера охватывает стадии и особенности развития работника в конкретной организации.

По этому же основанию можно выделить внутридолжностную деловую карьеру как профессионально-квалификационное развитие в рамках конкретной должности в организации.

По направлениям движения работника в структуре организации выделяют такие виды внутриорганизационной деловой карьеры, как вертикальная, горизонтальная, и ступенчатая. Вертикальная карьера предполагает должностной рост, «подъем на более высокую ступень структурной иерархии». Чаще всего деловую карьеру отождествляют именно с этим ее видом [15].

Горизонтальная карьера представляет собой перемещение работника в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и др.).

Ступенчатая деловая карьера является комбинацией горизонтального и вертикального видов карьеры.

Как уже было отмечено, в процессе продвижения субъект деловой карьеры осваивает карьерное пространство, двигаясь по различным векторам. По характеру происходящих изменений в процессе развития и продвижения в организационном пространстве можно выделить такие виды деловой карьеры, как должностная, профессиональная, статусная и монетарная (карьера дохода).

Должностная деловая карьера - это продвижение субъекта карьеры по должностям, перемещение в системе иерархии управления организации.

Профессиональная деловая карьера - это профессиональный рост, продвижение по квалификационным разрядам тарифной сетки той или иной профессии.

Статусная деловая карьера предполагает возрастание статуса, авторитета, престижа работника в организации, происходящее одновременно с повышением его в должности либо выражаемое присвоением различных рангов, званий за выслугу лет, выдающийся вклад в развитие фирмы и т.д.

Монетарная деловая карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот и привилегий, что тоже может происходить как одновременно с должностным ростом, так и автономно.

Е.Г.Молл выделяет восемь типов управленческой карьеры, характерных для нынешнего этапа развития России. Это суперавантюрная карьера, авантюрная, традиционная, последовательно-кризисная, прагматичная (структурная), отбывающая карьера, преобразующая и эволюционная.

Суперавантюрная карьера предполагает «очень высокую скорость должностного продвижения (расширения влияния) с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности» [30].

Е.Г. Молл выделяет два типа суперавантюрных карьер - случайные и совместные. К случайным относятся те, в основе которых лежит удачное стечение обстоятельств. Совместная карьера - это продвижение «с более сильным лидером или обеспечение быстрого продвижения детям, членам семьи, друзьям (протекционизм)» [30].

Из данной классификации в целях дипломной работы для разработки эффективного управления деловой карьерой кадров ООО «ДВ-Торг» интерес представляет традиционная управленческая карьера как постепенное продвижение кадров.

Именно постепенное продвижение, по мнению Е.Г. Молл, позволяет руководителю овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них [30].

Знание типологии способствует более эффективной реализации управления деловой карьерой, для которого важно обеспечить взаимодействие всех ее видов и комплексное воздействие на каждый из них.

Будучи продуктом общего разделения труда, трудовая деятельность предполагает такое разделение, что отражает сложность профессиональной сферы деятельности. Так выделяют функциональное, структурное, технологическое разделение труда [13].

Функциональное разделение труда включает распределение между различными группами работников управления основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, контроля и др.

В основе структурного разделения труда лежит разделение труда по уровнями и звеньям организационной структуры. Уровни управления (вертикальное разделение управленческого труда) отражают необходимость применения принципа иерархии в управлении, обусловленного ограниченностью сферы контроля каждого руководителя.

Вертикальное разделение труда проявляется в наличии трех основных уровней управления - низового, среднего и высшего. Однако, эти три уровня являются общими, типичными для всех предприятий, и в зависимости от размеров, масштабов и характера деятельности предприятия фактических уровней иерархии может быть значительно больше.

Звенья управления (горизонтальное разделение управленческого труда) предполагают специализацию кадров по различным направлениям деятельности предприятия, образующим подсистемы предприятия: персонал, производство, финансы, маркетинг, НИОКР и др.

Технологическое разделение труда в управлении является следствием существования определенных стадий процесса получения основного продукта управленческой деятельности - решения. В зависимости от стадии процесса принятия управленческого решения содержанием труда работника может быть подготовка, принятие или реализация решения.

От уровня, занимаемого работником в иерархии управления, напрямую зависит содержание профессиональных требований к его деятельности. Чем выше уровень, тем сильнее акцент в деятельности смещается от тактического в сторону стратегического управления, тем больше количество подчиненных, выше материальная ответственность, значение контрольной функции в деятельности работника, содержание труда в технологической цепи принятия решения ближе к ее началу - планированию. Все это необходимо учитывать при оценке результатов труда, потенциала работника [17].

Понимание характера разделения труда в организации может способствовать наиболее адекватному осуществлению процесса построения карьерного пространства, в частности, профессионально-должностной его составляющей - организационной структуры.

В современной теории существует множество различных концепций профессий, акцентирующих внимание либо на требованиях к компетентности, либо на особенностях ролей, присущих труду работника в организации [28].

Компетентность как понятие в современной науке отражает степень выраженности, проявленности присущего человеку профессионального опыта в рамках компетенции конкретной должности, уровень знания и овладения той или иной стороны (сферы) служебной деятельности, глубокое понимание тех или иных конкретных проблем, деловую надежность, способность успешно и безошибочно решать конкретные задачи, особенно в нестандартных ситуациях [22].

При этом компетентность имеет отношение к конкретному работнику, а компетенция - к определенной должности.

Требования к компетентности, варьируя в зависимости от положения работника в системе разделения управленческого труда в организации, условно подразделяются на две основные группы [11].

Во-первых, называют знания и умения, присущие специфике управленческого труда, обусловленной особенностями предмета труда - информации, и продукта труда - решения. Сюда относят:

–       способности и предприимчивость в усваивании и использовании полученной информации;

–       умение принимать решения в условиях неопределенности;

–       способность к системному восприятию и интерпретации информации,

–       структурированию проблем и методическому поиску их разрешения.

–       Во-вторых, отмечают умение работать с людьми и управлять собой. Например, главное в деятельности руководителя любого ранга - это работа с людьми не только непосредственно подчиненными ему, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционированием управляемого объекта как внутри предприятия, так и за его пределами. При этом в качестве одной из важных функций руководителя в работе в людьми выделяют функцию по подбору и расстановке персонала, что по сути означает управление карьерой.

Кушпов В.И. называет десять ролей, выполняемых работником, в рамках таких групп, как: межличностные, информационные, роли, связанные с принятием решения. В частности, в группе межличностных ролей выделяют роль «связующего звена», среди связанных с принятием решений - роль распределителя ресурсов (в том числе и профессионального потенциала подчиненных) [28].

Многообразие ролей является существенной характеристикой содержания труда и диктует необходимость более тщательной подготовки работников к переходу на новую должность. Ролевое развитие выступает в качестве важного условия успешной деловой карьеры работника.

1.2 Факторы становления и развития деловой карьеры на предприятии

Для наиболее эффективного управления объектом важно знать не только его строение, но и явления, оказывающие непосредственное или опосредованное влияние на его развитие. В отношении деловой карьеры в качестве таких явлений выступают факторы карьерного развития работника: движущие силы и детерминанты.

Движущие силы деловой карьеры - это явления, активизирующие карьеру, выступающие причинами ее развития. В качестве движущих сил деловой карьеры можно назвать потребности, ценности, мотивы работника как субъекта карьеры (внутренние движущие силы), а также цели и интересы организации как карьерной среды (внешние).

Главными движущими силами карьерного развития являются внутренние: потребности, ценности, мотивы человека. Эта область карьерной проблематики достаточно полно изучена в рамках психологии управленческой карьеры.

В качестве потребностей как движущих сил деловой карьеры можно назвать: потребности в успехе, власти; самоуважении и уважении; потребность в самореализации, структурировании трудового опыта; в развитии; расширении пространства судьбы.

Среди ценностей можно выделить ценности: самореализации, профессионализма, независимости. Потребности и ценности комбинируются в мотивы деловой карьеры, среди которых могут быть названы такие группы мотивов, как: общественно-социальные, творческие, духовно-психологические, экономические, амбициозные [33].

Для управления деловой карьерой наиболее важным является знание и распознавание двух основных мотивов карьеры работника: мотива, связанного со стремлением к получению более интересной работы и мотив, основанный на честолюбии. Первый является созидающим, второй содержит потенциальную опасность возникновения карьеризма.

Внешние движущие силы карьерного развития, которыми являются цели и интересы карьерной среды (организации), в теории деловой карьеры находят слабое отражение, хотя в большинстве случает выступают определяющими. «Внешний по отношению к человеку источник, питающий энергией карьерный процесс, находится в социальной среде... потребности и интересы общества, его образований» [23].

В качестве основных целей организации, побуждающих ее к содействию карьерному процессу можно назвать: стремление к повышению производительности, уменьшению текучести кадров, обеспечению целостности организационной структуры, к развитию.

Сложность деловой карьеры обусловлена в том числе и множеством факторов, оказывающих влияние на ее развитие. Факторный анализ при управлении деловой карьерой позволяет выявить как благоприятствующие, так и препятствующие карьере явления для дальнейшего воздействия на них с целью оптимизации процесса развития карьеры посредством нивелирования (устранения, ослабления действия) факторов-помех и содействия влиянию факторов-помощников.

Многообразие факторов, условий деловой карьеры порождает трудности в их восприятии и учитывании при анализе, что вызывает необходимость их упорядочивания, классификации. Проблема систематизации факторов развития деловой карьеры в литературе еще недостаточно разработана. Вместе с тем, классификация факторов карьерного развития представляет определенный интерес для ее дальнейшего использования в процессе управления деловой карьерой.

При классификации факторов карьеры работника используются следующие основания: время (продолжительность, период), характер оказываемого воздействия, его природу. При этом в качестве главного, сквозного основания для анализа любых групп факторов используется среда происхождения, то есть рассматривают факторы, связанные с субъектом карьеры, а также факторы карьерной среды.

По времени (продолжительности) действия факторы можно разделить на кратковременные (ситуативные) и постоянно действующие (устойчивые).

Ситуативные факторы в зависимости от стадии общего карьерного развития можно разделить на факторы, действующие на этапе зарождения (стартовые условия), развития карьеры и т.д.

По характеру оказываемого влияния можно выделить факторы торможения (сдерживания, сопротивления) и факторы благоприятствования развитию деловой карьеры. Вместе с тем, многие факторы могут оказывать двойственное влияние, будучи в одном случае содействующими, а в другом - тормозящими развитию деловой карьеры, поэтому выяснение характера действия каждого из факторов требует ситуационного подхода. Общий анализ предполагает рассмотрение каждого из факторов в контексте «опасности-возможности».

Стартовые условия деловой карьеры действуют в период зарождения карьеры, однако во многом определяют все ее дальнейшее развитие. Среди них выделяют следующие основные группы: базовое обучение, наличие неформального опыта управленческой деятельности, семья (родители), характер самоопределения, готовность к управленческой деятельности, социальные условия, в которых человек родился и вырос [29].

Базовое обучение как группа в ряду стартовых условий деловой карьеры объединяет факторы, связанные с получением общего среднего и профессионального (профессионально-технического, среднего технического, высшего) образования. Среди них особое значение имеют факторы, связанные с получением высшего образования.

Среди данной группы факторов, связанных с субъектом деловой карьеры, называют: уровень успеваемости во время обучения, форму обучения (дневная, заочная), творческую и профессиональную активность субъекта в вузе.

Уровень успеваемости, обнаруженный человеком во время обучения, является отражением его способности получать и демонстрировать знания, при этом косвенно указывая на степень развития психических явлений и процессов: память, внимание, мышление и др. Средний балл в дипломе, как отмечает Л.А. Кудринская, являлся одним из главных стартовых факторов развития карьеры выпускников вузов [24].

Однако, действительный уровень успеваемости может отличаться от зафиксированного в свидетельстве об окончании учебного заведения. Последний может являться следствием ориентации учащегося не на знания, а на отметки, его умения «угодничать» ради положительных отметок, подстроиться под преподавателя, что потенциально содержит в себе угрозу возникновения карьеризма в основе поведения будущего работника. При отборе (в частности в ходе процесса найма, испытательного срока) важно распознать, что стоит за оценками в дипломе кандидата. Это требует объективной оценки существующих знаний кандидата.

Творческая и профессиональная активность в вузе как фактор карьеры называется многими исследователями. Ее положительное влияние не вызывает сомнений. Кандидат, принимавший активное участие в научных конференциях в ходе учебы в вузе, обучения в аспирантуре, с большей вероятностью имеет не только более широкий кругозор знаний, системность мышления, но и опыт публичного выступления, участия в совещаниях. Поэтому в рамках управления деловой карьерой следует выявлять степень актуальности данного фактора в ходе собеседования, при изучении резюме.

К факторам, имеющим отношение к среде, или «вузовским факторам» карьеры в группе базового образования можно отнести: престиж вуза на рынке труда, в глазах потенциальных работодателей, профориентационную активность вуза, его связь с потенциальными субъектами предложения рабочих мест.

Престиж вуза на рынке труда определяется авторитетом, полученным в результате длительного опыта подготовки в рамках вуза специалистов, подтвердивших свою квалификацию достижениями в практической деятельности.

В современных российских условиях за внешним престижем многих вузов стоит не столько действительная ценность подготовки специалистов в данном учебном заведении, сколько прежние заслуги вуза, но несмотря на это, информация о престижности имеет значение при отборе претендентов. В условиях рыночной экономики уровень престижа можно выявить посредством изучения рейтинга вузов, приводимого в периодических изданиях и других источниках.

Профориентациоиная активность вуза, его политика и действия в области обеспечения занятости своих выпускников, может играть значительную роль в карьерном развитии будущего работника. Этот фактор непосредственно связан с предыдущим, то есть престиж вуза определяется и его профориентационной активностью.

Содействие вуза профессиональной ориентации студентов повышает его престиж. Вузы должны быть заинтересованы в налаживании, укреплении связей с потенциальными работодателями, и организации, ориентированные на оптимизацию деловой карьеры кадров, могут найти здесь точки соприкосновения с вузами.

По мнению Л.А. Кудринской, если раньше действовал механизм государственного распределения, то на современном этапе развития России вузы, наряду с субъектом карьеры и организацией, должны стать основными субъектами управления деловой карьерой [24].

Семья, в частности, родители субъекта деловой карьеры играют большую роль в его предварительной ориентации на профессию. Их усилия, направленные на информирование и создание привлекательного образа выбранной профессии в глазах ребенка, в том числе и на основе личного примера, во многом определяют дальнейший выбор ребенком своего поприща.

Так, например, по данным исследований, проведенных Е.Г. Молл на российских предприятиях, устойчивое стремление стать руководителем у детей, чьи родители (мать и/или отец) являются руководящими работниками, встречается в 1,3-1,7 раза чаще (самый высокий показатель характерен для семей, где руководящим работником является мать), чем у их сверстников, родители которых не принадлежат к категории управленческих кадров [40].

Следует отметить, что привлекательность образа конкретной профессии в глазах ребенка на данном этапе определяется также политикой государства в отношении данной профессии и средствами, используемыми им для формирования в общественном сознании положительного образа: пропаганда через СМИ, ИНСТИТУТЫ школы.

Основные факторы деловой карьеры действуют на всех стадиях ее развития, идущих за периодом зарождения, и по происхождению, как уже было отмечено, также рассматриваются относительно субъекта деловой карьеры. По данному основанию их можно разделить на внутренние и внешние.

Внутренние (личностные) факторы, в свою очередь, по происхождению можно разделить на социально-демографические, профессионально-квалификационные, психологические и психо-физиологические.

Среди социально-демографических факторов, оказывающих влияние на карьерное развитие, можно назвать такие характеристики субъекта деловой карьеры, как: пол, возраст, семейное положение, статус родителей, место основного проживания.

Профессионально-квалификационные факторы объединяют в своей группе: образование (уровень знаний на момент оценки), уровень профессиональной компетентности, стаж трудовой деятельности, творческую активность в процессе трудовой деятельности.

Образование во многом определяет карьерное развитие работника. С момента начала профессиональной деятельности образование, полученное в период зарождения деловой карьеры, может быть существенно дополнено учебой в других вузах, прохождением различных курсов обучения, и каждое изменение в образовательном уровне повышает профессиональный потенциал работника и его шансы на дальнейшее продвижение, независимо от того, кто выступал инициатором получения образования: сам субъект или организация.

Уровень профессиональной компетентности является одним из главных факторов развития деловой карьеры. Основой для анализа данного фактора выступает предшествующий оценке практический опыт работы работника в различных должностях и проектах, и прежде всего результаты его работы на предыдущей должности.

Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения, отражая готовность работника к работе на очередной должностной ступени. Однако, в целях наиболее эффективного продвижения работника следует тщательно оценивать не только результаты деятельности в текущей должности, но и потенциал кандидата на повышение [38].

Стаж трудовой деятельности (общий, внутриорганизационный, внутридолжностной) выступает в качестве показателя имеющегося у работника практического опыта наряду с уровнем профессиональной компетентности. При прочих равных показателях преимущество имеет работник с более длительным стажем трудовой деятельности.

Уровень творческой активности в процессе трудовой деятельности является показателем степени креативности - одной из главных черт идеальной модели работника - и проявляется в активном участии работника в обсуждении внутрифирменных проблем на совещаниях, семинарах.

О творческой активности работника можно судить и по его участию в написании статей во внутрифирменных и общих печатных изданиях. Создание условий для реализации творческой активности работников является одной из задач системы управления деловой карьерой, что переплетается с указанными выше задачами углубления карьерного пространства посредством выстраивания дополнительных векторов.

Среди психологических личностных факторов можно выделить: уровень развития познавательных процессов (память, внимание, мышление, воображение), эмоционально-волевые состояния (воля, эмоциональная и стрессоустойчивость), управленческие способности, личностно-деловые качества, установку на карьеру, самоидентификацию с типом карьеры.

К психо-физиологическим факторам карьеры работника можно отнести темперамент, врожденное состояние органов чувств, речи, общее состояние здоровья и работоспособность.

Темперамент во многом определяет пригодность человека к той или иной профессии. Необходимым условием успеха становится отбор людей с тем типом темперамента, который пригоден для данной профессии [17].

Состояние органов чувств (слух, зрение), речи (высота, тембр) может как благоприятствовать, так и препятствовать успешному развитию деловой карьеры работника. В частности, «дефекты органов чувств, речи, внешности» относятся к факторам торможения, поскольку затрудняют процесс общения, налаживания контакта, играют не в пользу имиджа, - одним словом вредят карьере [15].

А относительно имиджа (для которого внешность, манера общения, речь являются ключевыми компонентами), согласно утверждению В.Ю. Иванова, «все, что создает вам помехи или находится на среднем уровне, не будет способствовать росту вашей карьеры» [16].

Общее состояние здоровья как фактор деловой карьеры выделяется многими исследователями. Причем выявлено взаимное влияние здоровья и карьеры друг на друга. С одной стороны, состояние здоровья влияет на характер развития и продвижения, с другой - удовлетворенность карьерой влияет на общее состояние здоровья. Работоспособность во многом определяется здоровьем, а также может зависеть от степени заинтересованности работника работой.

Внешние факторы можно рассматривать на макро- и микроуровне.

На макроуровне можно выделить такие факторы, как экономическая, политическая ситуация, законодательно-правовая среда, уровень криминогенности, социокультурные и национальные особенности, сложившиеся в обществе, политика государства в области профессионализации, управления трудовыми ресурсами.

Среди внешних факторов макроуровня выделяют также такую группу, как социокультурные и национальные особенности, сложившиеся в обществе. В этой группе можно выделить такой фактор, как менталитет. В частности, некоторые авторы называют черты российского менталитета, оказывавшие или оказывающие негативное влияние на развитие деловой карьеры человека, такие, как «зависть к чужому, карьере» [37].

Особенности русского менталитета уходят корнями в недалекое прошлое России. Социалистическая ментальность «представляет собой продукт нескольких десятилетий тоталитарного правления, оставившего глубокий отпечаток на мотивациях и социальных установках населения и субъектам управления карьерой следует учитывать этот фактор» [19].

Политика государства в области профессионализации кадров имеет важное значение как фактор оптимизации карьеры. Государственная политика в сфере управления человеческими ресурсами может предусматривать составление и реализацию программ по профориентации, психологической поддержке личности. Кроме всего прочего, политика государства в отношении развития и поддержки карьеры влияет на престиж конкретной профессии в обществе, что имеет большое значение в формировании стремления людей к деловой карьере.

На микроуровне все внешние факторы можно условно разделить на две основные группы: организационные и внеорганизационные.

Среди организационных можно выделить: социально-психологические, организационно-психологические, организационно-административные, организационно-структурные, социально-географические группы факторов.

Социально-психологические включают особенности системного окружения работника: тип управленческой команды, в которую он включен (климат), общий климат в группе (подчиненные). Задачей системы управления деловой карьерой является содействие формированию благоприятного климата в организации.

К организационно-психологическим можно отнести организационную культуру, преобладающий в корпорации стиль руководства.

Организационно-административные объединяют такие факторы, как цели, общая и кадровая стратегия, кадровая политика, уровень развития карьерного пространства, требования должностной компетенции, степень осознания важности управления кадровой политикой, а также первый руководитель, руководитель-наставник (куратор), непосредственный начальник (шеф).

Цели и общая стратегия. Организация может иметь различные виды стратегии: предпринимательства, динамического роста, прибыли (рациональности), ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям), резкого изменения курса, - и в зависимости от выбора той или иной характер ориентации предприятия в вопросах развития персонала будет разный [16].

Кроме того, стратегия определяет структуру, а должностная структура является частью общего карьерного пространства. Следовательно, общая стратегия влияет на характер карьеры и косвенно, через карьерное пространство.

Кадровая стратегия и политика непосредственно влияют на развитие деловой карьеры в организации, включая меры, определяющие расстановку, аттестацию, формирование и обучение резерва кадров, а также политику в области набора, отбора и найма, оценки и аттестации, профориентации и адаптации, обучения.

Уровень развития карьерного пространства (в том числе организационная структура) является одним из главных факторов, условий развития деловой карьеры. Наличие адекватного целям предприятия и потребностям персонала карьерного пространства возводится в ранг необходимого условия карьерного развития.

Требования должностной компетенции (в первую очередь, профессиональные) определяют характер профессионализации работника в той или иной должности, а следовательно - особенности (продолжительность, интенсивность) протекания стадий внутридолжностной карьеры.

Уровень развития системы управления персоналом (организационный статус служб управления человеческими ресурсами) определяет характер осуществления всех основных кадровых функций и технологий, в том числе управления деловой карьерой.

Первый руководитель во многом определяет дальнейшее развитие карьеры.

Роль руководителя-наставника (куратора) в развитии деловой карьеры состоит в содействии нормальному протеканию стадий вхождения в организацию, в должность (адаптации, социализации). Наставничество создает идеальные условия для последовательного испытания преимуществ индивидуального подхода [17].

Непосредственный начальник (шеф) играет одну из ключевых ролей в развитии карьеры работника. По мнению С.В. Шекшни, непосредственный руководитель «формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает необходимыми для развития сотрудника ресурсами» [38].

В системе управления деловой карьерой работника его непосредственный руководитель должен занимать одно из ключевых мест.

Организационно-структурные факторы связаны с реорганизациями (расширение, ликвидация), стадией жизненного цикла предприятия.

Реорганизация как фактор деловой карьеры может сыграть как положительную, так и отрицательную роль в развитии карьеры. Положительная роль выражается в расширении возможностей перейти на более высокую ступень.

Стадия жизненного цикла предприятия может определять характер потребности организации в общем росте и, соответственно, карьерном развитии работников. На стадии возникновения и роста организации возможности для карьеры работника определяются возможностями роста предприятия и, как правило, выше, чем на предприятии, находящемся на стадии зрелости или упадка.

В группе социально-географических факторов деловой карьеры можно назвать: престиж фирмы на рынке труда, в глазах общественности, месторасположение предприятия, климатические условия. Безусловно, перечисленные факторы оказывают влияние на карьерное развитие, особенно на выбор работником организации как карьерной среды. Чем выше престиж, благоприятнее место расположения фирмы, тем выше ценность работы в ней, принадлежности к ее имени, тем престижней для членов общества делать карьеру в данной фирме.

Кроме перечисленных, можно назвать такие ситуативные организационные факторы, как наличие (отсутствие) вакансий, конкурентов (претендентов), а также связи (протекционизм).

Протекционизм является одним существенных и специфичных для России факторов деловой карьеры, особенно если речь идет о карьере высокопоставленных лиц, на ключевых управленческих должностях. Получившие широкое развитие в российских организациях протекционизм и семейственность в подборе кадров по принципу личной преданности характерны не только для государственной службы, но и для большинства коммерческих, частных фирм [37].

Карьеризм как отклонение в развитии деловой карьеры черпает силы именно из существующего субъективизма в принятии решений по карьере. Одна из задач управления деловой карьерой состоит в нейтрализации фактора протекционизма.

Внеорганизационные факторы включают: семейное окружение, друзей (детства, по учебе, первичным этапам работы).

Семейное окружение как фактор может оказывать неоднозначное влияние. Семья может быть источником карьерной энергии на службе, а может быть и ее глушителем. Несомненно, этот фактор должен учитываться при управлении деловой карьерой работника.

Друзья (детства, по учебе, первичным этапам работы) оказывают влияние на карьеру работника тем, что закрепляют его новый социальный статус при перемещении на очередную карьерную ступень, а также способствуют расширению связей, а значит возможностей выбора направлений межорганизационной карьеры [37].

Рассмотрение деловой карьеры кадров как объекта управления позволяет сделать вывод о том, что это сложное, многоаспектное, многофакторное явление.

Обобщая результаты различных исследований, можно определить понятие «деловая карьера» как процесс профессионального, статусно-ролевого, личностного развития менеджера в организации, сопровождаемый его продвижением по ступеням должностей, квалификации, престижа, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на них позиций.

Под сущностью деловой карьеры в организации следует понимать развитие и продвижение работника в карьерном пространстве организации. В качестве необходимого условия деловой карьеры необходимо выделить отбор как механизм, посредством которого развитие работника сопровождается его продвижением. Субъектом отбора является организация.

В рамках классификации видов деловой карьеры для целей исследования важным представляется ее деление по характеру происходящих изменений на должностную, профессиональную, статусную и монетарную, а также по среде развития на межвнутриорганизационную и внутридолжностную.

Знание периодизации деловой карьеры позволяет понять закономерности ее развития во временном аспекте: взаимосвязь с возрастными характеристиками; изменения во времени, происходящие в процессе протекания стадий его работы в рамках организации и определенной должности. Целесообразность управления стадиями деловой карьеры связана с экономичностью использования управленческого потенциала организации на основе регулирования динамики трудовой отдачи кадров.

Пространственная модель карьеры кадров представляет собой изменение проекции его положения на каждый из векторов карьерного пространства и может быть описана двумя основными характеристиками: карьерным профилем и карьерограммой.

Карьерным профиль фиксирует совокупность позиций, занимаемых конкретным работником на каждом из карьерных векторов в момент анализа. Карьерограмма отражает последовательность занимания работником позиций на векторах карьерного пространства в течение определенного времени (или с начала развития карьеры).

Среди основных групп факторов становления и развития деловой карьеры можно выделить: движущие силы, стартовые условия, основные факторы. Особое место в деятельности по управлению деловой карьерой должно быть отведено исследованию в группе основных детерминант организационных факторов, имеющих прямую или косвенную связь с экономическими процессами.

Среди организационных факторов важно выделить и учитывать в формировании управленческого воздействия на деловую карьеру следующие:

–       социально-психологические: тип управленческой команды, в которую включен работник, общий климат в группе;

–       организационно-психологические: организационная культура, преобладающий в корпорации стиль руководства;

–       организационно-административные: цели, общая и кадровая стратегия и политика, уровень развития системы управления персоналом и карьерного пространства, требования должностной компетенции, первый руководитель, руководитель-наставник (куратор), непосредственный начальник (шеф);

–       организационно-структурные: факторы, связанные с реорганизациями (расширение, ликвидация), стадией жизненного цикла предприятия;

–       социально-географические: престиж фирмы на рынке труда, в глазах общественности, месторасположение предприятия, климатические условия.

Кроме перечисленных, можно назвать такие ситуативные организационные факторы, как наличие (отсутствие) вакансий, конкурентов (претендентов), а также связи (протекционизм).

Таким образом, для эффективного управления деловой карьерой кадров необходимо учитывать ее структуру и содержание во временном и пространственном аспектах, а также многообразие факторов ее формирования и развития.

2. Анализ практики управления деловой карьерой сотрудников в супермаркете «Парус»

.1 Общая характеристика предприятия

ООО «ДВ-Торг» - один из крупнейших операторов розничной торговли в г. Владивостоке, являющееся владельцем сети супермаркетов, в т.ч. супермаркета «Парус».

Супермаркет «Парус» расположен по адресу: пр-т 100-летия Владивостоку, 68. Месторасположение определяет его постоянных покупателей, которыми являются работники офисов и жильцы близлежащих домов. Супермаркет общей площадью 5 800 кв. метров был открыт 9 мая 2005 года.

Преимущества позиций супермаркета:

Внедрение передовых технологий розничной торговли.

Мультиформатность: сочетание форматов, рассчитанных на потребителей с различными уровнями доходов, что позволяет охватить максимальное количество покупателей.

Регулярное проведение маркетинговых исследований, на основе которых определяются принципы формирования ценовой и ассортиментной политики.

Регулярное проведение комплексных рекламных кампаний.

Квалифицированный менеджмент компании.

Главной стратегической задачей компании ООО «ДВ-Торг» на ближайшие три года является рост доли рынка в обороте розничной торговли продуктами питания, опережающий рост рынка в целом. Реализовать данную задачу планируется путем открытия новых объектов сети на освоенных территориях.

В результате реализации инвестиционной программы открылся второй супермаркет в г. Владивостоке. Магазины под торговой маркой «Парус» относятся к формату «супермаркет». Общее количество ассортиментных позиций составляет более 20 000 наименований, в том числе и непродовольственные товары. В супермаркете широко представлено собственное производство: салаты, холодные и горячие закуски, овощные и мясные полуфабрикаты, разделка рыбы, свежая выпечка, гриль, свежеприготовленная кулинарная продукция и другая продукция высокой степени готовности.

Организационная структура управления представлена на рисунке 2.1.

Организация ООО «ДВ-Торг» имеет линейную структуру разделения системы управления на составляющие части.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «ДВ-Торг»

Руководство торговой организацией осуществляется генеральным директором по принципу единоначалия. Генеральный директор передает свои функции по руководству коммерческому директору супермаркета «Парус».

Аппарат коммерческого отдела состоит из товароведов по закупке и сбыту товаров. Помимо аппарата коммерческой службы, выполняющей оперативные функции, созданы функциональные структурные части: планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел кадров, служба охраны; обслуживающая часть, к которой относятся административно-хозяйственный отдел, транспортный отдел.

В супермаркете работа планово-экономического отдела объединена с финансовой и возложена на бухгалтера, кроме того, бухгалтерия организации ведет учет и отчетность, разрабатывает баланс доходов и расходов, проводит инвентаризации, контролирует соблюдение финансово-сметной и штатной дисциплины.

В супермаркете существуют работники, занятые обслуживанием покупателей и продажей товаров - это продавцы-консультанты и кассиры, применяется товарно-отраслевая специализация работников на продаже определенных групп товаров. Она применяется в каждом торговом отделе, то есть товароведы занимаются определенной товарной группой, в секциях работают квалифицированные продавцы, которые дают достаточно подробные консультации покупателям при выборе товаров в секции торгового зала. Разделение труда способствует рациональному использованию квалифицированных кадров и повышению уровня обслуживания покупателей.

Для ликвидации хищений и потерь, а также нечестности покупателей в супермаркете установлена бригада контролеров-охранников. Также супермаркет снабжен системой видеонаблюдения. Работники супермаркета несут частичную материальную ответственность только за личное нанесение ущерба предприятию.

Высшим органом организации является Совет учредителей, состоящий из учредителей ООО «ДВ-Торг». Учредители выполняют свои обязанности в Совете учредителей в качестве добровольцев. Не более одной трети общего числа членов Совета могут быть работниками организации.

Генеральный директор организации осуществляет текущее руководство деятельностью организации и подотчетен Совету учредителей.

Учредительными документами ООО «ДВ-Торг» являются:

1.       Учредительный договор, подписанный участниками,

2.       Устав, утвержденный участниками.

Направление деятельности супермаркета «Парус» - розничная торговля на рынке продовольственных товаров. Эта ниша рынка была выбрана неслучайно. Несомненно, на рынке продовольственных товаров очень большое количество конкурентов, но продовольственные товары - это, пожалуй, единственные товары, которые будут необходимы всегда.

Даже при резком сокращении доходов, а соответственно, и спроса населения, тот минимум, который останется у потребителя, будет потрачен в первую очередь на продукты питания. Но рынок продовольственных товаров имеет преимущества не только в кризисных ситуациях. В настоящее время при удачном выборе месторасположения магазинов, можно достигнуть наибольшей выручки от торговли продовольственными товарами.

Далее проведем оценку экономических показателей деятельности предприятия в динамике за 2007-2009 годы. Документально-информационной основой оценки компании является бухгалтерский баланс (приложение 1) и отчет о прибылях и убытках (приложение 2) ООО «ДВ-Торг» за 2007-2009 гг.

В таблице 2.1 представлено формирование и распределение балансовой прибыли предприятия в анализируемом периоде.

Таблица 2.1 − Формирование балансовой прибыли ООО «ДВ-Торг» в 2007-2009 гг., тыс. руб.

По данным таблицы 2.1 выявлен финансовый результат: прибыль в 2008 г. составляла 11828 тыс. руб., в 2009 г. - 7192 тыс. руб., а в 2010 г. - в размере 14752 тыс. руб. Изменение суммы балансовой прибыли в сопоставлении 2007 года с 2009 годом произошло за счет следующих факторов:

- прибыли от реализации продукции (Пр)

ПрD2009/2007 = 26062 - 19602 = 6460 тыс.руб.

прочих операционных доходов (Од)

ОдD2009/2007 = 23097 - 4965 = 18132 тыс.руб.

прочих операционных расходов (Ор)

ОрD2009/2007 = 33996 - 11629 = 22367 тыс. руб.

внереализационных доходов (Вд)

Вд D2009/2007 = 987 - 78 = 909 тыс.руб.

внереализационных расходов (Вр)

Вр D2009/2007 = 1398 - 1188 = 210 тыс.руб.

В результате влияния рассматриваемых факторов балансовая прибыль ООО «ДВ-Торг» в 2009 увеличилась относительно балансовой прибыли 2007 года на 2924 тыс. руб.

Общий финансовый результат отчетного периода отражается в отчетности в развернутом виде и представляет собой сумму прибыли (убытка) от реализации продукции, реализации основных средств, нематериальных активов и иного имущества и результата от финансовой и прочей деятельности; прочих внереализационных операций.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли составляется таблица 2.2, в которой используются данные бухгалтерской отчетности организации из формы №2 (приложение 2).

Таблица 2.2 − Динамика показателей прибыли ООО «ДВ-Торг»

Из данных таблицы 2 следует, что прибыль в 2009 г. по сравнению с 2008 г. снизилась на 40,42%. За 2010 год предприятие получило прибыли почти в 2 раза больше, чем в 2009 году. Такой результат получился за счет резкого увеличения операционных доходов (почти в шесть раз).

Выручка от реализации товаров, услуг, работ растет (в 2009 году 104,57 от выручки за 2008 год, а в 2010 году - 157,24% от 2009 года).

Себестоимость продукции увеличилась (в 2008 году она составила 104,80 % от 2009 года, а в 2010 году - 157,88 % от 2009 года).

На рисунке 2.2 представлена динамика прибыли от реализации продукции и балансовой прибыли ООО «ДВ-Торг».

Рисунок 2.2 − Динамика прибыли от реализации продукции и балансовой прибыли ООО «ДВ-Торг»

Если в 2008 году темп роста прибыли от реализации продукции и темп балансовой прибыли свидетельствуют о спаде в работе предприятия, то эти показатели за 2010 год показывают хорошие результаты.

Рентабельность продаж определим следующим образом:

Ra= (1)

Ra2007===

Результаты расчета рентабельности ООО «ДВ-Торг» в 2008-2010 гг. представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 − Анализ рентабельности ООО «ДВ-Торг» в 2007-2009 гг.

Анализ таблицы 2.3 показывает, что рентабельность ООО «ДВ-Торг» в течение анализируемого периода снизилась с 4,40% до 3,56%, что свидетельствует о неправильном распределении компанией затрат (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 − Динамика рентабельности продаж ООО «ДВ-Торг» в 2008-2010 гг.

2.2 SWOT-анализ предприятия

Для того, чтобы провести Swot-анализ, в первую очередь необходимо дать оценку внутренней и внешней среде предприятия.

По сведениям, данными отделом кадров супермаркета «Парус», можно провести анализ уровня образования и возрастного уровня работников ООО «ДВ-Торг».

Большинство рабочих имеют среднетехническое образование и возраст от 25 лет до 40, т.е. люди, имеющие сознательность и оформившееся взгляды. Далее 27% рабочих имеют возраст от 18 лет, до 25 (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Распределение по возрасту

Образование, численность и состав персонала имеют для предприятия первостепенное значение. Поэтому на предприятии намечена новая система мотивации и стимулирования персонала. В ней предусматривается система участия в прибылях, зависимость оплаты труда от других конечных результатов деятельности организации (объема продаж, качества продукции, экономии издержек).

Социальный фактор является наиболее важным, он очень сложен для анализа, и требует длительного анализа. Проведем анкетирование работников, на вопрос о поддержке руководства в управлении организацией, изменение стратегии и отношения к работе. Судя по полученным анкетным данным, большинство работников согласны с управлением на предприятии. Мнения опрошенных, выражены следующим графиком (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Поддержка работниками руководства в управлении организацией

Можно сделать вывод, что в целом абсолютное большинство поддерживает руководство и доверяет ему. Но тут надо действовать осторожно, избегая непопулярных действий, таких как сокращение и понижение заработной платы. Как видно из графика, 35% рабочих боится, что изменения затронут его лично. Т.е. это такие люди, которые привыкли к «насиженному месту» и так просто его не покинут. Следующие 60% понимают и поддерживают изменения, реформирование стратегии и руководству в целом, понимая, что организации это необходимо и выгодно. На них надо опираться. Это «фундамент». Основная группа основывает свою поддержку на доверии к руководству.

Значит, действия будут чаще всего трактоваться как положительные. Самые опасные 2% опрошенных, которые имеют сомнения и недоверие к руководству. Это, как правило, люди старые и обиженные жизнью. Они пессимисты и могут стать наиболее серьезными противниками выбранной стратегии, а также настраивать против, остальное большинство. К счастью пока их мало. Еще 3% безразличны вообще. На них нельзя рассчитывать, но они неопасные до тех пор, пока что-то не изменится или руководство не будет принимать непопулярные действия. Но в целом ситуация в коллективе благоприятная, т.к. у руководства есть основа - доверие большинства.

деловой карьера сотрудник управление

Вопросами организации сбыта являются анализ сбытовых издержек, определение торговых наценок, разработка мероприятий по повышению рентабельности работ по сбыту товаров и деятельности фирмы в целом. При анализе сбытовых издержек считаются затраты на выполнение следующих функций: на транспорт, реализацию ассортимента, хранение, контакты, информацию, управление продажами, прочие издержки. Следует иметь в виду, что длинный канал сбыта эффективен при малых объемах продаж, а короткий канал - при значительных. Конкретные зоны эффективности различных видов каналов сбыта определяются по конкретным товарам и рынкам.

Решение вопросов стимулирования сбыта товара начинается с расчета затрат на мотивацию по одному из следующих методов:

–       метод исчисления от наличных средств или возможностей товаропроизводителя;

–       метод исчисления в процентах к сумме продаж;

–       метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли;

–       метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.

Маркетологи и товароведы супермаркета «Парус» просчитывают затраты исходя из конкретных целей. Мотивация включает все виды маркетинговой деятельности: разработку концепции маркетинга, информационное обеспечение, исследование рынка, стимулирование повышения конкурентоспособности товара, организацию деятельности всех подразделений фирмы с позиций маркетинга, рекламу, товародвижение, планирование и контроль маркетинга. Средства на мотивацию по каждому направлению могут подразделяться на две части:

–       на оплату всех расходов по решению данной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, рекламы и т.п.);

–       на дополнительную оплату или премирование работников любых подразделений фирмы, участвующих в реализации концепции маркетинга.

Стимулирование объекта - использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и (или) усилить ответную реакцию рынка. К ним относятся стимулирование потребителей, сферы торговли, стимулирование собственного торгового персонала фирмы. Рассмотрим подробнее методы стимулирования, которые применяются в работе супермаркета «Парус» по этим направлениям.

Для улучшения восприятия продукта покупателем и формирования позитивного имиджа магазина проводятся мероприятия, цель которых донести информацию о возможности выгодной покупки.

В супермаркете «Парус» проводятся акции для покупателей к различным праздникам. В основном это лотереи и розыгрыши, но кроме этого в праздничные дни каждый покупатель может получить подарок от супермаркета «Парус». За прошедший год среди покупателей супермаркета «Парус» было разыграно большое количество призов и подарков, например, к весенним праздникам - микроволновую печь, а к Новому году «Парус» приготовила своим покупателям настоящий сюрприз - незабываемую поездку в Грецию на двоих.

На сегодняшний день существует две системы информирования покупателей:

1)      «Новинка»

Новый товар, появившийся в магазине, выделяется среди других продуктов специальным ценником: НОВИНКА. Это специальный шаг для информирования покупателя и повышения узнаваемости продукта.

2)      «Корзина здоровья»

Полезные продукты, употребление которых важно для поддержания здорового образа жизни, выделяются среди других продуктов с помощью специальных воблеров, которые информируют покупателей о профилактических и оздоровительных свойствах продукта.

Стимулирование торгового персонала осуществляется с применением следующих методов: премии, конкурсы, конференции продавцов, путевки и т.п.

Товарная политика предприятия - это система решений и действий предприятия, связанных с разработкой и управлением его товарами. Наличие у предприятия продуманной товарной политики позволяет правильно формировать ассортимент, поддерживать удачные товары и устранять нежелательные, извлекать из товаров наибольшую выгоду, своевременно и с пользой внедрять новые товары.

Основная цель товарной политики, проводимой в супермаркете «Парус» состоит в том, чтобы товары, продаваемые предприятием, оптимально соответствовали, с одной стороны, рыночному спросу по количеству и качеству, с другой стороны - ресурсам фирмы. На основе этой общей цели предприятие ставит конкретные цели товарной политики по отдельным товарам и для определенных ситуаций на рынке.

Обобщающие выводы об эффективности проводимой в супермаркете товарной политики можно представить в виде таблицы 2.4.

Таблица 2.4 - Состояние товарной политики в супермаркете «Парус»

Определение в потребности товара невозможно без его учета. Учет производится как в стоимостном выражении, днях продажи, так и в физическом выражении - в штуках, единицах, массах, упаковках.

Так как супермаркет большой, с широким ассортиментом и большими товарными массами, здесь предусмотрены специальные системы сбора такой информации. Основным техническим средством решения этой задачи является применение в узлах расчёта магазина контрольно-кассовых машин, которые аккумулируют и выдают расчлененные итоги.

При продаже весовых товаров применяются весы типа «масса - цена - стоимость»; стоимость тоже печатается на чеке, и одновременно вся информация об акте продажи вводится в ЭВМ. Машина корректирует хранящиеся в ней данные о товарном запасе и объеме реализации.

Однако, результаты, выдаваемые АСУ немного «запаздывают», т.е. например, в 11 часов утра, можно узнать остатки на 9 часов утра. По некоторым скоропортящимся товарам это недопустимо, так как их заказывают каждый день, а в некоторых случаях и два раза в день. Поэтому товаровед специально выходит в торговый зал, чтобы узнать остатки на данный момент времени.

Сокращение количества оборотов товарной массы отрицательно влияет на эффективность коммерческой работы предприятия, так как увеличивает издержки.

Закупка товара непосредственно зависит от сбытовой политики супермаркета. Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе сбыта, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями предприятия. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по сбыту предлагается организовать оперативный учет причин отказа потребителей от заключения договоров.

Цель организации такого учета состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявления конкретных причин, почему переговоры не завершились подписанием договора. Ежемесячно эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от заключения договора, обобщаются и передаются руководителям предприятия и структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений.

Прозрачность информации по учету и движению продукции уже сама по себе становится главным и решающим фактором в организации всей деятельности предприятия и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе дает возможность не только осуществлять оперативный контроль над соблюдением условий заключения договоров на поставку, но и делает также прозрачной историю потребителя. Последняя в первую очередь необходима тем исполнителям на предприятии (товароведам), которые непосредственно заключают договоры на поставку.

Анализ организации маркетинговой деятельности супермаркета «Парус» показывает, что в настоящее время, с одной стороны, роль руководителя службы сбыта стала более значимой, так как именно на него возлагается вся ответственность за реализацию произведенной продукции и поступление финансовых средств. С другой стороны, он, как и раньше, практически лишен всяких рычагов воздействия на производственный процесс. Даже планирование, которое осуществляется под заказ, может быть скорректировано производственниками исходя порой просто из местнических интересов.

На 2011 г. ООО «ДВ-Торг» ставит перед собой маркетинговую цель, которая заключается в оказании услуг потребителям в выбранных сегментах рынка и удовлетворение их потребностей, выполнении договорных поставок, расширении рынков сбыта услуг и минимизации уровня материальных запасов организации.

Среди факторов, формирующих покупательские предпочтения и влияющих на их рыночное поведение, можно выделить:

1.       Уровень цены на услуги организации.

2.       Ассортимент услуг, предоставляемых организаций.

.        Качество услуг, предоставляемых организацией.

.        Доступность услуг, предоставляемых организацией.

.        Доход.

На предприятии проводились следующие маркетинговые мероприятия - это исследования потребителей, конкурентов.

Путем проведения анкетного опроса была получена информация о основных группах потребителей супермаркета «Парус», и на основе этого, выбор целевого сегмента, на который будет направлена деятельность предприятия. Группу респондентов составили посетители супермаркета.

Результаты исследования позволяют составить обобщенный образ потребителя.

Основные покупатели попадают в возрастную группу от 30 до 40 лет (40% опрошенных), покупатели возрастной группы от 25 до 30 лет составляют (23% опрошенных), от 40 до 50 лет (21% опрошенных), от 20 до 25 лет (16% опрошенных) - «молодежная группа».

Рисунок 2.6 - Профессиональный статус потребителя

По роду деятельности можно выделить четыре группы: служащие (32% опрошенных), рабочие (31%), предприниматели (26%), студенты (11%), таким образом, основная часть потребителей является работающим населением.

Рисунок 2.7 - Среднемесячный доход потребителя

Распределение потребителей по доходу показывает, что большинство имеет доход на уровне среднего. Почти у половины покупателей доход свыше 15 000 тыс. руб. У трети опрошенных потребителей он составляет от 20 000 до 30 000 тыс. руб. Больше 22% это покупатели с высоким уровнем дохода.

Рисунок 2.8 - Уровень образования потребителей

Более половины респондентов имеют среднее специальное или не полное среднее образование. Анализ показателей деятельности, целей и стратегий конкурентов - важнейший этап проведения исследования конкуренции на рынке. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегий наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта.

Прогноз поведения конкурентов строится на основе учета следующих факторов: размеров, темпов роста и прибыльности предприятий конкурентов; мотивов и целей производственно-сбытовой политики и др. На базе анализа факторов формируются выводы о сильных и слабых сторонах стратегии конкурентов. Данные, полученные при анализе, занесем в таблицу 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ конкурентов и конкуренции

При сравнительном анализе конкурентных преимуществ фирм можно сделать вывод, что ни одна из этих фирм не является большим конкурентом супермаркета «Парус» кроме «ВЛ-март», супермаркета компании В-Лазер. Степень подробности анализа зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента. ООО «ДВ-Торг» главным образом изучает у конкурентов:

–       размер и темпы увеличения прибыльности предприятия, мотивы и цели производственно-сбытовой политики;

–       текущую и предшествующую стратегию сбыта;

–       структуру затрат;

–       систему организации сбыта;

–       уровень управленческой культуры.

Выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов представляет собой конечный итог исследования конкуренции на рынке. Выявленные недостатки в деятельности конкурентов используются для разработки собственной маркетинговой стратегии.

Доступность трудовых ресурсов обусловлена уровнем зарплаты, который может предложить ООО «ДВ-Торг», поскольку высококвалифицированные трудовые кадры стоят достаточно дорого. Ситуация компенсируется за счет повышения квалификации кадров непосредственно в самом ООО «ДВ-Торг».

Кредитные ресурсы также в целом доступны, однако, на кредит банки начисляют высокие процентные ставки. В результате чего, использовать кредитные ресурсы просто не выгодно.

В таблице 2.6 представлен краткий анализ факторов внешней среды ООО «ДВ-Торг».

Таблица 2.6 - Анализ факторов внешней среды ООО «ДВ-Торг»

Данные таблицы 2.6 показывают, что ресурсы (сырьевые, трудовые, кредитные) в целом доступны для ООО «ДВ-торг».

Необходимым условием хозяйственной деятельности торгового предприятия является обеспечение его товарами. Для обеспечения ритмичной работы, широкого выбора товаров и наиболее полного удовлетворения спроса покупателей должны быть определены товарные запасы. Норматив текущих запасов товаров ООО «ДВ-торг» планирует поквартально в сумме и в днях оборота. При этом норматив текущих товарных запасов в днях на квартал одновременно является и нормативом товарооборачиваемости.

Процесс товароснабжения розничной торговой сети заключается в организации доведения товаров от производителей до розничной торговой сети в количестве и ассортименте, соответствующих спросу населения.

Для детального рассмотрения процесса товароснабжения необходимо выделить предприятие ООО «Дв-торг» в общей схеме товароснабжения.

Рисунок 2.9 - Схема товароснабжения в ООО «ДВ-торг»

Процесс товароснабжения можно подразделить на следующие основные этапы:

–       организация закупки товаров;

–       распределение по торговым предприятиям;

–       организация завоза;

–       приемка и хранение товаров.

ООО «ДВ-торг» использует складскую форму завоза товара, под которой понимают поступление товаров в магазины со складов оптовых и розничных организаций, которые, принимая крупные партии товаров от поставщиков, выполняют все необходимые операции (распаковка, подсортировка, проверка качества и т.д.) по подготовке товаров к их дальнейшему продвижению в розничную торговую сеть.

Для анализа товароснабжения на предприятии существуют специальные методики, одной из такой методик является «расчет показателей поставки».

Рассчитаем показатели, характеризующие общую ситуацию с поставками на предприятии.

Таблица 2.7 - Оценка ритмичности поставок на примере пива

–       группа №1 - Пиво «Сибирская корона»;

–       группа №2 - Пиво «Ярпиво»;

–       группа №3 - Пиво «Клинское»;

–       группа №4 - Пиво «Студеное»;

–       группа №5 - Пиво «Три медведя».

Произведем оценку ритмичности поставок по следующим коэффициентам:

1)      коэффициент ритмичности - определяют отношением числа периодов, за которые выполнен план, к общему их количеству;

2)      коэффициент вариации (вариантности): V = (δ * 100) / Ts,

δ - среднее квадратическое отклонение;

Тs - процент выполнения плана за год;

)        коэффициент аритмичности: КР = 100 - V.

Таблица 2.8 - Результаты оценки ритмичности поставок

Выводы: При анализе основных показателей можно сделать заключение о том, что предприятие не эффективно проводит политику товароснабжения. Товар на предприятие завозится нерегулярно и часто не довозится. Из-за этого предприятие терпит убытки, связанные с потерей выгод, которые можно было бы получить при продаже данного товара.

По итогам рассмотрения внешней и внутренней среды предприятия проведем анализ сильных и слабых стороны предприятия (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - SWOT-анализ супермаркета «Парус»

Анализ показывает, что сильными сторонами супермаркета «Парус» можно считать:

удобное месторасположение,

большой ассортимент продукции,

приемлемые цены,

квалифицированный персонал.

Соответственно особо опасны следующие слабые стороны:

слабая маркетинговая стратегия;

слабая организационная структура;

отсутствие искусства конкурентной борьбы.

Наибольшую угрозу представляют:

Выход на приморский рынок федеральных холдинговых компаний;

Усиление давления со стороны конкурентов;

Рост инфляции в и соответственно рост стоимости продаваемых товаров.

Наиболее вероятные благоприятные возможности включают:

Присутствие во всех ценовых сегментах товарных групп;

Постоянная работа по обновлению и расширению ассортимента;

Динамичный рост рынка охлажденных полуфабрикатов;

Лидерство на приморском рынке супермаркетов;

Более полный охват жителей Владивостока;

Повышение лояльности за счет постоянного обновления ассортимента.

К факторам среды прямого воздействия деятельность супермаркета «Парус» относятся: законодательство, поставщики, потребители, конкуренты.

Со стороны законодательства можно ожидать как опасностей, так и возможностей для деятельности предприятия. Так, опасность заключается в установлении более высоких налоговых сборов с предпринимателей. Изменения в законодательстве в области международных отношений (повышение пошлин на ввоз/вывоз товаров, ограничение посещения страны) также негативно отразится на деятельности предприятия.

Со стороны поставщиков опасность заключаются в установлении более высоких цен на товары. Однако, поскольку на рынке Приморского края действует большое количество поставщиков разнообразных товаров, ООО «ДВ-торг» может легко переключиться на других поставщиков, которые предлагают товары на более выгодных условиях.

Возможности со стороны поставщиков заключаются в том, что поскольку супермаркет «Парус» закупает сразу большие партии товаров по сравнению с обычными магазинами, поставщиками могут быть предоставлены существенные скидки как постоянному и крупному покупателю.

Потребители несут в себе также как возможности, так и угрозы для деятельности супермаркета «Парус». Возможности со стороны потребителей заключаются в увеличении числа покупателей. Угрозы со стороны потребителей заключаются в снижении числа покупателей. Эти показатели в первую очередь зависят от уровня благосостояния населения г.Владивостока. если этот уровень будет повышаться, следовательно и число покупателей будет увеличиваться, и наоборот.

Конкуренты таят в себе больше угроз, нежели возможностей. Угрозы заключаются в появлении новых крупных конкурентоспособных супермаркетов, в установлении более низкой цены товары, в предоставлении более широкого ассортимента товаров.

Возможности могут заключаться в том, что некоторые конкуренты могут уйти с рынка, однако это маловероятно.

2.3 Анализ мотивации персонала на предприятии

ООО «ДВ-торг» в процессе мотивации персонала делает упор на эффект от внешнего стимулирования, а именно на использование материальных стимулов для повышения заинтересованности сотрудников в производительном труде. Таким образом, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда предприятие обеспечивает однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

Можно отметить следующие моменты, положительно влияющие на удовлетворение персонала своей работой:

1.      Многообразие предъявляемых работой требований к умениям сотрудников. На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии с требованиями, предъявляемых работой.

2.      Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности сильный фактор мотивации.

3.      Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление успешностью работы увеличивает удовлетворенность работой.

4.      Материальное премирование. Вознаграждение, это самый мощный мотивационный фактор, стимулирующий личную заинтересованность каждого сотрудника фирмы в наилучшем результате его работы.

Эти моменты часто ускользают из внимания многих руководителей, в гонке за прибылью. В результате чего нарушается баланс интересов, что влечет за собой возникновение конфликтов.

Руководство ООО «ДВ-торг» постоянно учитывает и анализирует потребности коллектива компании. Система мотивации работников предприятия схематично представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Мотивационные факторы

Социальная политика компании направлена на стабилизацию трудового коллектива и заботу о каждом работнике. У сотрудников отличные условия работы, высокий уровень заработной платы, на рабочих местах создан дух единой команды, сотрудники выполняют такую работу, которая позволяет им общаться.

Периодически проводятся совещания с линейными руководителями не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов.

Неотъемлемой частью мотивационного процесса является справедливая оценка и поощрение достигнутых результатов. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки происходит постоянное обучение работников с помощью руководителей структурных подразделений, а при необходимости на специальных курсах, организуемых соответствующими институтами или госорганами, кроме этого руководители структурных подразделений для собственного профессионального роста используют дистанционное обучение.

Предприятием предоставляется широкий спектр медицинских услуг. Работники обеспечены спецодеждой, средствами индивидуальной защиты. Развивается культурно-массовая и спортивная работа.

Большой популярностью пользуются ежегодные выезды на различные места отдыха, куда работники компании приглашаются всей семьей. Руководитель точно определяет и реализует потенциал каждого работника, поручает им сложные и важные задачи, требующие полной отдачи. Все это удовлетворяет физиологические потребности, социальные потребности, потребности в уважении и в самореализации сотрудников.

Проведенный анализ управления персоналом в ООО «ДВ-торг» позволяет заключить, что в целом коллектив фирмы функционирует стабильно и благополучно. Но для достижения более высокого уровня эффективности труда управляющего персонала организации и соответственно увеличения объемов продаж можно предложить ряд разработанных рекомендаций, указанных в третьей главе настоящей курсовой работы.

Материальное стимулирование в ООО «ДВ-торг» осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения - заработной платы, премий и льгот. Премии выплачиваются за высокий результат деятельности сотрудника. Это стимулирует групповые интересы в фирме, поощряет коллективизм. Выдаются премии за достижение определенных результатов отдельными работниками при: увеличении объема работ и услуг, росте производительности труда, повышении качества работ и услуг и экономии ресурсов.

Рисунок 2.9 - Структура материального стимулирования управляющего персонала ООО «ДВ-торг» (%)

Материальные льготы, выплачиваемые в ООО «ДВ-торг» сотрудникам являются элементами вознаграждения, и предоставляются в дополнение к прочим формам оплаты труда. Такие формы материального поощрения имеют для управляющего персонала количественную ценность. Материальные льготы содержат такие элементы, которые в общем понимании не являются заработной платой.

Основные цели, которые преследует предприятие при выплате льгот:

–       мотивирование сотрудников и повышение их ответственности;

–       демонстрирование заботы фирмы о потребностях работников;

–       предоставление эффективных, с точки зрения налогообложения, возможностей вознаграждения, которые снижают налоговые обязательства.

Льготы включают в себя:

–       Пенсионное обеспечение (отложенное финансирование, в установленном законом порядке, при помощи вклада в государственный пенсионный фонд, который дает право на гарантированный доход для работника при выходе на пенсию);

–       Оплаченные обеды;

–       Возмещение телефонных затрат. На всех сотрудников куплены sim-карты и оформлен единый тариф. Телефонные счета по этим номерам на сумму до 500 рублей в месяц оплачивает фирма;

–       Оплата бензина;

–       Доступ в Интернет.

Системы оплаты труда ориентируют сотрудников на достижение результата, нужного фирме, учитывают результаты как всего персонала, так и отдельного работника. Правила распределения вознаграждения известны сотрудникам, и их выполнение поддается контролю.

2.4 Принципы управления деловой карьерой сотрудников в деятельности предприятия

ООО «ДВ-торг», подбирая персонал на вакантные места, задействует различные инструменты: дает объявления в СМИ (газеты «Дальпресс», «Из рук в руки», «Работа», Интернет барахолка - farpost.ru), размещает информацию о вакансиях на корпоративном сайте, сотрудничает с кадровыми агентствами (КА «Успех», «SmartStaff»), использует различные публичные площадки для презентации возможностей компании, включая ярмарки вакансий.

Компания формирует вакансии по двум основным направлениям - специалисты офиса, а также администраторы супермаркета, и торговый/обслуживающий персонал.

От специалистов компания ожидает комплексных знаний, что нечасто встречается на рынке труда. Поэтому ООО «ДВ-торг» предпочитает брать молодых сотрудников, способных легко обучаться и генерировать бизнес-идеи, и создавать для них условия, чтобы они становились профессионалами, работая в организации.

Что касается продавцов, то здесь ситуация непростая, поскольку рынок супермаркетов развивается бурно и предложений много. Компании в первую очередь важно представить преимущества работы в ней для потенциального сотрудника.

В связи с тем, что ООО «ДВ-торг» динамично развивается - и отрывает новые супермаркеты и магазины, компания предоставляет серьезные карьерные возможности для своего персонала: при расширении отделов внутри компании, при создании новых структур, запуске новых направлений.

Многие нынешние специалисты офиса и руководители направлений ООО «ДВ-торг» начинали с должностей администраторов и продавцов магазинов. Компания большое внимание уделяет профессиональному развитию сотрудников, разрабатывая программы внутрифирменного обучения, как для продавцов, администраторов магазинов, так и для менеджеров среднего и высшего звена.

Говоря о потенциале должности руководителя ООО «ДВ-торг», о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, чем те, которые он решал до последнего времени, в первую очередь необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций. К важнейшим управленческим компетенциям, особо востребованным в процессе работы руководителя и в значительной степени определяющим его профессиональную успешность, а так же к качествам которые помогаю компании благополучно развиваться, можно отнести следующие качества:

. Уровень квалификации, знание своей работы: наличие высшего образования, соответствующего основному направлению работы; достаточный для успешного выполнения управленческих функций профессиональный опыт (в том числе опыт руководящей работы); хорошая ориентация в смежных областях, важных для успешного руководства (финансы, маркетинг, логистика и др.); владение методами, способными обеспечить успех возглавляемого им подразделения, владение иностранными языками и др.

. Оптимизация процесса управления людьми: способность к правильной расстановке кадров; постановка целей и определение приоритетов; определение полномочий и ответственности; планирование работы подчиненных и др.

. Ориентация на результат: решительность в реализации намеченного; упорство при решении возникающих проблем; способность пойти на разумный (обоснованный) риск в работе; поддержка инициатив подчиненных и собственная способность к проявлению инициативы в решении управленческих задач.

. Формирование сплоченной команды: подбор членов команды; создание условий для успешной работы команды; поддержание на высоком уровне собственного авторитета в глазах членов команды; формирование у членов команды приверженности своей команде.

. Анализ проблем и принятие решений: сбор информации и анализ информации, выделение существенной информации и группировка информации по категориям; анализ проблем и затруднений, снижающих эффективность работы; выработка альтернативных решений; разработка критериев оценки альтернатив и выбор оптимального решения.

. Обмен информацией с подчиненными: подготовка письменных распоряжений и отчетов; проведение совещаний; умение выступать перед аудиторией; личное общение.

. Поддержание исполнительской дисциплины на высоком уровне: четкая постановка целей и задач; четкость в определении требований к работе (к будущим результатам); обеспечение необходимыми ресурсами; контроль исполнения.

. Мотивация труда подчиненных: способность выявить индивидуальные предпочтения подчиненных в отношении материальных и моральных стимулов; способность воодушевить подчиненных на достижение поставленных целей; умение использовать средства материального и морального стимулирования; способность добиться высокого уровня сотрудничества от подчиненных.

. Помощь подчиненным: индивидуальный подход к подчиненным; учет затруднений, с которыми сталкивается подчиненный в своей работе; готовность оказать подчиненному необходимую помощь, если тот ее запрашивает; формирование климата сотрудничества с подчиненными.

. Эффективное использование руководителем собственного потенциала: планирование собственной карьеры; постоянная работа по собственному профессиональному развитию; планирование времени и умение хорошо организовать свою собственную работу; умение поддерживать на высоком уровне собственную работоспособность.

Перечисленные выше компетенции не перекрывают все содержание работы руководителя. В некоторых случаях работа руководителя может требовать наличия дополнительных компетенций, связанных со спецификой деятельности организации или возглавляемого подразделения.

Поскольку работа руководителя предполагает решение значительного числа разноплановых задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованность и др.), то совершенно очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование комплексного подхода.

Наиболее часто используемые методы оценки руководителей в ООО «ДВ-торг» можно выделить следующие: оценка показателей работы подразделения; экспертные оценки; психологическое тестирование; ежегодная оценка рабочих показателей.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планированием карьеры в ООО «ДВ-торг» занимается менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Планирование карьеры в ООО «ДВ-торг»

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом.

Управление карьерой, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. При условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

В настоящее время ООО «ДВ-торг» приглашает талантливых, активных, энергичных людей, преданных своему делу, которые могли бы стать частью профессиональной команды, и добиться больших успехов в одной из крупнейших владивостокских розничных торговых сетей.

ООО «ДВ-торг» предоставляет серьезные карьерные возможности для персонала. При расширении отделов внутри компании, создании новых структур, запуске новых направлений компания использует внутренний кадровый резерв. Многие специалисты офиса и руководители направлений ООО «ДВ-торг» начинали с должностей администраторов и продавцов магазинов.

Компания большое внимание уделяет профессиональному развитию сотрудников, разрабатывая программы внутрифирменного обучения как для продавцов, администраторов магазинов, так и для менеджеров среднего и высшего звена.

Руководителей высшего, среднего звена и линейных менеджеров с осени 2010 года обучаются по программе MBA. Всего в течение ближайших трех-четырех лет компания планирует обучить всех менеджеров по данной программе. Для MBA компания выбрала Open British University (Открытый Британский университет), который работает по программе дистанционного обучения.

В России партнером этого университета является бизнес-школа LINK. ООО «ДВ-торг» инвестирует в обучение сотрудников, поскольку успехи компании на рынке - это и успехи ее команды. Рост компании и ее качественное развитие были бы невозможны без сильных менеджеров.

Таким образом, компания уделяет большое внимание профессиональному росту своих руководителей. В то же время, рядовые сотрудники - продавцы, администраторы и менеджеры торговых залов не проходят никакого дополнительного обучения, не повышают квалификацию. Это существенный минус в управлении карьерой персонала.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса.

В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования ООО «ДВ-торг». Данная экономическая ситуация осложнилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии. Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «ДВ-торг» так же являются:

в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

оперативным управлением персоналом занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Кроме того, недостаточно уделяется внимания повышению квалификации и обучению рядовых сотрудников.

На основе выделенных в ходе анализа недостатков по формированию деловой карьеры персонала ООО «ДВ-торг» следует принять соответствующие меры по их устранению.

К основным мероприятиям по управлению деловой карьерой персонала можно отнести следующие:

совершенствование корпоративной культуры;

мотивация сотрудников и эффективная кадровая политика;

обучение персонала и повышение их квалификации.

Рассмотрим каждый из них более подробно в третьей главе настоящей дипломной работы.

3. Предложения по совершенствованию системы управления деловой карьерой сотрудников в ООО «ДВ-Торг»

.1 Рекомендации по формированию системы управления деловой карьерой сотрудников на предприятии

Как показал анализ, для совершенствования процесса управления деловой карьерой на предприятии необходимо следующее:

совершенствование корпоративной культуры;

мотивация сотрудников и эффективная кадровая политика;

обучение персонала и повышение их квалификации.

Рассмотрим обозначенные проблемы и пути их решения подробно.

Корпоративная культура - система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других [10, с.44].

Корпоративная культура проявляется при формировании мотивационной системы персонала, иерархической структуры организации, системы лидерства, способов ее отношений со средой, в поведении членов организации, что и является ее управленческой составляющей [32, с.42].

Чтобы корпоративная культура была позитивной, работала на создание конкурентоспособного имиджа организации, привлекала потенциальных клиентов и высококвалифицированные кадры, была мотивирующим механизмом для всех сотрудников, необходимо при ее формировании учитывать, что она должна быть социально ответственна, а также акцентировать внимание на качестве трудовой жизни организации [35, с.26].

Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим copyright-by-праздник корпоративную культуру в целом [39, с.77].

Политика руководства ООО «ДВ-Торг» должна заключаться в том, чтобы обеспечивать эффективную работу персонала, который должен обслужить посетителей с исключительным профессионализмом, сдержанностью.

Итак, проанализировав деятельность ООО «ДВ-Торг», можно прийти к выводу, что корпоративная культура оставляют желать лучшего. Поэтому, в ООО «ДВ-Торг» должны стать следующие пути повышения корпоративной культуры:

–       привлечение всего трудового коллектива в процесс улучшения обслуживания;

–       обеспечение индивидуального участия;

–       разработка и реализация планов и долгосрочной стратегии улучшения внутрифирменной культуры.

Программа качества предполагает определение целевых ориентиров, на достижение которых будут направлены мероприятия содержательной части этого документа. Структурно подобный документ можно представить в виде схемы.

При разработке программы контроля корпоративной культуры и необходимо руководствоваться следующими целями:

) сохранение имеющихся клиентов и расширение их круга за счет привлечения новых;

) быстрое решение возникающих проблем, связанных с качеством предложения, благодаря установлению обратной связи;

) возможность оценить мероприятия, улучшающие или ухудшающие культуру на предприятии;

) постоянный контроль за мерами, принимаемыми для повышения культуры предприятия;

) создание основы для обучения и повышение квалификации персонала.

Реализация целей, поставленных выше, предполагает определенные временные рамки. Таким образом, процесс контроля корпоративной культуры состоит из нескольких этапов:

-й этап: Определение масштабов измерения культуры.

Для того чтобы сделать первый шаг - необходимо применить все формы стандартизации, относимые к качеству. Четко определенные масштабы культуры и качества, которые связаны с объемом работ, условиями работы, уровнем подготовки персонала, должны быть реалистичными и достижимыми, чтобы стать основой всех последующих усовершенствований.

-й этап: Постановка вопросов, проверяющих уровень корпоративной культуры.

Мнение клиентов о культуре ООО «ДВ-Торг» должно изучаться на основе листов-опросников. Сфера обслуживания предприятия, включающая склады и хранилища, технические службы и т.д., контролируется на предмет качества с помощью специальных листов качества (внутрипроизводственных стандартов).

-й этап: Контроль. Действия. Оценка. Опросники и листы проверки культуры и качества обслуживания клиентов должны составлять основу для разработка программ профессиональной подготовки персонала. Работа персонала должна быть сфокусирована на повышении культуры и качества обслуживания, качество должно рассматриваться с точки зрения клиента. С другой стороны, программа проверки культуры и качества обслуживания способствует лучшему взаимодействию подразделений между собой.

Конечно, четкое распределение обязанностей между служащими нормально и необходимо. Без четкого разделения труда нормальное функционирование предприятия будет невозможно. Тем не менее, руководству и служащим следует понимать, что разумная просьба покупателя является законом, который необходимо неукоснительно выполнять.

Каждый из сотрудников ООО «ДВ-Торг» должен вносить свой вклад в создание у покупателя хорошего впечатления о магазине. Поэтому, общаясь с покупателями, работники обязаны вести себя «стильно» как с клиентами, так и с коллегами. Идея «стиля» осуществляется благодаря соблюдению следующих правил.

Разговаривая с клиентом или коллегой, сотрудники ООО «ДВ-Торг» должны быть вежливы, доброжелательны, дружелюбны. Человека следует приветствовать следующими словами: «Доброе утро», «Добрый день», «Добрый вечер».

Следует быть внимательными к просьбам клиента. В этом случае любой сотрудник ООО «ДВ-Торг» должен дать совет или оказать необходимую помощь. При разговоре с клиентом настроение персонала должно быть только со знаком «+».

Прощаясь с клиентом, тоже необходимо обратиться к нему по имени: «До свидания, До встречи и т.д.».

Стильным должен быть и язык персонала в письмах. Вся корреспонденция (факсы, письма, телексы, служебные записки) демонстрируют уровень эффективности работы и профессионализма. В ООО «ДВ-Торг» должны оставаться все копии исходящей корреспонденции и должен вестись реестр всей корреспонденции. Кроме того, корреспонденция:

–       должна получить ответ в течении 24 ч;

–       должна быть отпечатана на правильно выбранной бумаге или бланке;

–       должна быть красиво отформатирована;

–       должна быть адресована конкретному лицу с указанием его полного имени;

–       не должна содержать орфографических ошибок;

–       не должна быть написанной от руки;

–       должна под именем и должностью отправителя всегда содержать подпись.

Персоналу следует так разговаривать с клиентом по телефону, как будто он находится перед глазами. Отвечать на звонок следует быстро, не позднее 3-го звонка. Это говорит о вежливости и эффективности работы персонала. Отвечая на звонок, сначала необходимо представиться и представить то место, в которое клиент позвонил, а также предложить свою помощь.

Заканчивая телефонный разговор с клиентом, имя которого известно, следует обратиться к нему по имени и поблагодарить за звонок. Говорить следует спокойно, медленно, давая клиенту возможность обращаться в ООО «ДВ-Торг» с просьбами.

Внешний вид персонала создает для клиента первоначальное впечатление о компании.

Поэтому все сотрудники должны позаботиться о том, чтобы выглядеть нарядными и ухоженными, опрятными.

Если у девушки волосы длиннее плеч, они не должны падать на лицо, их нужны закреплять лентой или заколкой.

Лица мужчин должны быть чисто выбриты, усы и бороды - ухожены и подстрижены (ношение бороды допустимо только для персонала, не контактирующего с клиентами).

Обувь должна быть удобной, в хорошем состоянии и начищенной до блеска.

В обязательном порядке предусматривается пользование дезодорантами и антиперсперантами, а при работах, связанных с физическими нагрузками, принятие душа. Средства личной гигиены должны применяться в меру и не раздражать.

В отдельных подразделениях ООО «ДВ-Торг» - торговый зал, кассы супермаркета «Парус», предусматривается ношение форменной одежды с логотипом, поэтому весь персонал должен неукоснительно выполнять это требование. Форма быть чистой и опрятной.

Работники, контактирующие с покупателями, должны носить черную закрытую обувь без украшений, каблук женской обуви не должен превышать 5 см. Ювелирные украшения должны быть сведены к минимуму. Они должны быть небольшого размера и неброскими. Макияж женщин должен быть неярким. Ногти - чистыми, короткими, с маникюром.

Проведенное исследование организации труда в ООО «ДВ-Торг» позволило определить сильные и слабые стороны системы мотивации персонала в данной фирме:

. сильные стороны:

–       эффективная организационная структура;

–       сложившаяся система приема на работу сотрудников;

–       уделяемое руководством повышенное внимание и поощрение сплоченности и взаимного сотрудничества коллектива;

–       критерии, по которым проходит аттестация эффективности сотрудников;

–       применяемые социально-психологические методы управления персоналом;

–       материальное мотивирование персонала в виде льгот, надбавок и премий сверх заработной платы.

. слабые стороны:

–       злоупотребление административно-правовыми методами управления человеческими ресурсами в фирме, использование принуждения как способа разрешения конфликтов;

–       недостаточное поощрение инициативности и самостоятельности сотрудников;

–       отсутствие у сотрудников чувства причастности к компании;

–       незначительное использование нематериальных факторов мотивации персонала;

–       отсутствие реальной возможности для сотрудников поменять статус, отсутствие видимой и ощутимой перспективы карьерного роста.

Немаловажным аспектом является самостоятельность и инициативность сотрудников. Руководству фирмы нужно чаще прислушиваться к идеям и предложениям сотрудников.

Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первичном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть полезное. И всегда следует объяснить, почему, та или иная идея не подходит для реализации в фирме. Это поощрит инициативность сотрудника.

А в будущем, ощущение небезразличности руководства фирмы к нему, будет мощным стимулом для генерации новых, весьма полезных идей. Людей с постоянным набором разнообразных предложений и идей всегда отличает от остальных сотрудников склонность к творчеству и нестандартность мышления, что служит важным коммуникационным толчком для остального коллектива. Такие сотрудники быстрее вникают в новые проекты и легче приспосабливаются под изменяющиеся условия. Но для них необходимо чувство сопричастности с фирмой.

Успешные компании часто прибегают к нематериальным методам мотивации персонала. Которые работают, в том числе на формирование ощущения соучастия у работников.

Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлечение таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярное информирование их о происходящем в компании всегда идет на пользу фирме.

Сотрудникам ООО «ДВ-Торг» необходимо чувство покорения новых высот, планомерное продвижение вверх. В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство большим и важным проектом и т.д. Это подпитает чувство самоценности и самоуважения в сотрудниках.

Человек, на которого возлагают большую, нежели прежде, ответственность, стремиться оправдать доверие, его ответственность и самостоятельность растет по инерции. В тоже время сотрудник с повышенным чувством ответственности способен быстрее принимать решения, как правило, взвешеннее оценивает непредвиденные форс-мажорные обстоятельства, стремиться больше взять на себя работы.

Формирование устойчивой внутренней мотивации у сотрудников задача важная, сложная и неоднозначная. На основании анализа деятельности ООО «ДВ-Торг» резонно предложить следующие стимулирующие приемы, для достижения более глубокого доверия сотрудников руководству и отождествления персоналом своих личных целей с целями фирмы.

Управление людьми требует знания многих методов и приемов, среди которых можно назвать прием, построенный именно на принципе создания хорошей репутации работнику. Созданная репутация в свою очередь будет приносить неплохие и достаточно ощутимые плоды для успеха фирмы и руководства.

Создание достойной репутации процесс трудоемкий и объемный, от начальника потребуются отличные знания психологии людей, так как к каждому человеку нужен свой подход, выбор различных линий поведения в общении с людьми. Директору следует чаще хвалить и поощрять сотрудников, обязательно в публичной форме, перед остальным коллективом. Этот метод стоит применять ко всем сотрудникам, дабы не выделить «белую ворону» и не спровоцировать конфликтные ситуации [8, с.16].

Также часто повторяя и восхваляя бесконечные достоинства сотрудника, приподнимая мнение о нем в глазах всего коллектива, можно прийти к обратному эффекту действия этого закона, совершенно неожиданному и нежеланному результату. Поэтому руководству нужно искать золотую середину и не прибегать к этому методу каждый раз. Иногда похвалить разумнее и уместнее кивком головы и одобрительной улыбкой.

Руководству ООО «ДВ-Торг» следует помнить, что любое пожелание, высказанное в приказном тоне, воспринимается подчиненным как давление над ним. Чтобы этого избежать, сначала необходимо заинтересовать его в выполнении этого приказа, а уже после излагать суть дела. Тогда работник, выполняя задание, будет чувствовать свою сопричастность, не ощущая психологического давления.

Никто не любит, когда ему приказывают. Просьба, произнесенная командным тоном, перестает быть просьбой, она становится приказом, содержание которого обсуждению не подлежит, оспорить его невозможно, по крайней мере, не желательно. Подчиненному остается лишь выполнить чужую волю молча, безропотно.

Для того чтобы воздействовать на человека, принудить его к нужному на сегодняшний момент действию, приказной тон не годится. Да, он оказывает должное воздействие, но оскорбляет того, к кому обращен. Приказ не оставляет человеку возможности внести предложение, исправить ошибку, проявить инициативу. Даже если действовать по приказу войдет у сотрудника в привычку, это нехорошо, это превратит его в посредственного, уставшего исполнителя и только.

Подобные жесткие, авторитарные отношения между начальником и подчиненным, недопустимы, если руководство планирует и ориентируется на эффективный бизнес. Только тот человек трудится самоотверженно, которого заставили поверить в то, что он незаменим, как специалист, что его мнение важно для директора. Для создания в коллективе подобной благоприятной атмосферы потрудиться необходимо всем, но руководителю - прежде всего.

Метод, при котором руководитель ищет возможность заинтересовать сотрудника, а не отрывисто приказывает, щадит самолюбие человека, заставляет ощутить собственную значимость, но, а самое главное - порождает в человеке желание сотрудничать, (быть сопричастным к тому, чем занимается фирма, принимать участие в ее жизни) а не оставаться равнодушным наблюдателем, не протестовать, сопротивляться воле директора.

Однако, окончательно отказываться от приказов не стоит. Так как постоянный просительный тон руководителя может спровоцировать волну недоверия к неуверенному директору. Исходя из этого, руководитель должен самым внимательным образом следить за реакцией подчиненных на свои приказы. Конечно, к разным сотрудникам нужен совершенно различный подход.

Подчиненные должны уважать своего начальника, а чтобы это происходило, нельзя пренебрегать истинными обязанностями руководства, то есть необходимостью отдавать четкие и точные приказы. Именно эта способность отличает грамотного и квалифицированного руководителя, способного добиться плодотворной и активной работы среди своих подчиненных.

Руководству ООО «ДВ-Торг», как было уже сказано выше, следует больше внимания уделять внутренней мотивации персонала. Так как она в довесок к материальному поощрению увеличивает отдачу сотрудников, повышает уровень их увлеченности работой, позволяет формировать прямые аналогии между профессиональной деятельность и личной жизнью. Материальное стимулирование персонала в ООО «ДВ-Торг» вполне приемлемое, но тем не менее можно более полно структурировать направления мотивационных факторов.

В таблице 3.1 приведены возможные акценты мотивации, которые являются дополнительными, но далеко не маловажными в грамотном построении действенной мотивационной системы.

Таблица 3.1 - Акценты мотивации персонала ООО «ДВ-Торг»

Для грамотного управления человеческими ресурсами фирмы, и, как следствие, получения максимального эффекта при минимальных затратах директору нужно чаще проявлять личную инициативу, не оставлять без внимания классических методик руководства, но при этом обогатить их в соответствии с наработанным опытом в этой области и характерными особенностями работы в конкретной организации.

Необходимо направляться к цели путем создания профессиональной и творческой рабочей среды, идти навстречу индивидуальным способностям и талантам сотрудников, пробуждать в них скрытые личностные резервы, поощрять желание экспериментировать и принимать готовность принять на себя ответственность за выполненные задания и достигнутый результат.

Лидер-инициатор, таким образом, станет для сотрудников наилучшим примером и образцом для подражания.

Рассматривая систему обучения как одного из главных направлений управления деловой карьерой на предприятии ООО «ДВ-Торг» можно сказать, что она далека от совершенства.

Развитие бизнеса в условиях конкуренции выдвигает новые требования к сотрудникам компании. На первый план выходит профессионализм и эффективность работы специалистов и менеджеров, их умение продавать. Сегодня уже не вызывает сомнений, что хорошо обученный персонал является реальным преимуществом современного бизнеса.

В ООО «ДВ-Торг» не существует специальной школы обучения персонала, таким образом, подготовка осуществляется непосредственно на рабочем месте. Поэтому обучения вновь прибывших работников, проходят в виде наставничества. Происходит ознакомление с правила порядка организации, изучения норм безопасности, наставлений. Все это происходит в виде инструктажа.

В дальнейшем работник может самостоятельно выполнять порученные ему задания, принимать участия в обсуждении проектов. Большое значения придается саморазвитию и желанию обучаться. В дальнейшем, для того чтобы каждый работник почувствовал себя одним из звеньев большой цепи, практикуются различные ситуации и деловые игры, данные мероприятия проводятся в организации не только для повышения уровня образования, но и для сплочения коллектива. Благодаря этому каждый работник может почувствовать себя незаменимым и нужным в данной организации.

Что касается специальных курсов по повышению квалификации, то в ООО «ДВ-Торг» они не носят постоянный характер. Это и касается всевозможных тренингов и семинаров. Хотя мероприятия и имеют место быть, чаще всего они проводятся хаотично и не являются обоснованными и спланированными. Рассмотрим более подробно формы и методы проводимых когда-либо мероприятий.

Вопросами об обучении и переобучение занимается отдел кадров, но разрабатываемые им программы не всегда получают положительный результат. Одной из главных проблем в компании является именно внутрифирменное обучение. В последнее время компания начала прибегать к услугам специализированных организаций.

Выбор компаний предоставляющих свои услуги на рынки велики. Кто-то каждый раз меняет компанию для обучения персонала, в поисках более подходящих методик. А кто-то придерживается старых традиций и фокусирует свой взгляд на проверенных компаниях. Что же касается компании ООО «ДВ-Торг», то она придерживается старых традиций, и из года в год для обучения и переобучения использует проверенные источники, например, компанию «Сфера» в г. Владивостоке. Данная компания зарекомендовала себя, как квалифицированная и профессиональная компания, предоставляющая различные услуги обучения и переобучения персонала.

Основные минусы существующего обучения в ООО «ДВ-Торг» следующие:

–       на предприятии отсутствуют постоянно действующие курсы по переподготовки и повышению квалификации руководящего состава, поэтому приходится прибегать к услугам компании «Сфера»;

–       не проводится анализ эффективности обучения на предприятии;

–       не проводятся различные опросы и анкетирования по удовлетворенности обучением персонала;

–       наблюдается большой промежуток времени между обучением;

–       нет четкого плана проведения лекций, семинаров, тренингов.

Поэтому, рассмотрев существующую систему обучения в организации, можно предложить ряд мероприятий по повышению эффективности проводимых мероприятий и подойти к этому вопросу более основательно.

Первым и основополагающим этапом в разработке программы обучения персонала является определение потребности в обучении. На этом этапе ООО «ДВ-Торг» необходимо определить какие категории работников, какого возраста и опыта следует обучать и следует ли вообще.

В данном случае повышение квалификации необходимо продавцам-консультантам и кассирам супермаркета, они являются «двигателями торговли», именно от личностных и профессиональных качеств зависит реализация товара.

Знания и умения необходимые продавцам-консультантам и кассирам:

–       правила установления контактов с покупателями;

–       грамотное консультирование по предлагаемым товарам;

–       умение общаться с покупателем, знание основ психологии.

Также необходимо повысить профессиональные знания товароведов в области знания мерчандайзинга. Благодаря повышению профессиональных знаний и умений, товароведы смогут грамотно формировать ассортимент и выкладку товара, что также повысит продажи.

На следующем этапе необходимо разработать программу обучения для персонала. Для того чтобы представить наглядно проблему предприятия и пути ее решения обратимся к дереву целей, представленного на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Дерево целей обучения персонала в ООО «ДВ-Торг »

Для реализации этого плана необходимо провести тренинги товароведам (5 человек) и повысить квалификацию продавцам-консультантам и кассирам(15 человек).

Чтобы достичь поставленных целей, необходимо разработать методы обучения и содержание учебных программ. Теперь рассмотрим ход работы и этапы реализации обучающей программы для менеджера по продаже. Этапы организации курсов представлены ниже:

этап - определение категории сотрудников, которых необходимо обучить;

этап - определение формы и вида обучения;

этап - подготовка мероприятия по проведению обучения;

этап - поиск подходящего учебного заведения;

этап - заключение договора с учебным заведением;

этап - проведение лекций, семинаров и тренингов представителем выбранной организации;

этап - итоговая сдача экзамена, зачета;

этап - оценка обучения.

Определение категории сотрудников, которых необходимо обучить. В данном случае, это товароведы, продавцы-консультанты и кассиры.

Выбирая формы и методы обучения персонала, необходимо в первую очередь учитывать поставленные перед программой цели и особенности работников. Метод обучения - обучение вне рабочего места. Данная форма обучения является более приемлемой для организации процесса обучения в ООО «Дв-Торг».

Подготовки мероприятий по обучению. В разработанной программе, все необходимое предоставляет компания «Сфера», компания ООО «ДВ-Торг» спонсирует обучения своих сотрудников.

Поиск подходящего учебного заведения. Так как на сегодняшний день существует немалое количество сторонних организаций, специализирующихся на организации специальных образовательных программах и курсах повышения квалификации, будет целесообразно прибегнуть к услугам проверенной компании, в данном случае это компания «Сфера».

Заключение договора с учебным заведением о предоставлении обучающих курсов. После просмотра документов, если директора все устраивает, сторонами заключается договор по обучению и переобучению.

Проведение лекций, семинаров и тренингов представителем выбранной организации. Преподаватель предоставляет обучаемым теоретические и практические материалы в виде лекционных и практических занятий. Итоговая сдача экзаменов. В ходе всего обучения, обучаемый персонал набирается необходимыми знаниями и в конце обучения сдает экзамен, в ходе которого выявляются полученные знания и умения.

Оценка обучения. Оценка обучения происходит после того, обучаемый персонал обучающие курсы. Оценку так же может провести директор. Необходимо обратить внимание на то, как увеличился объем продаж и заключения сделок после обучения, как изменилась прибыль предприятия: выросла или наоборот снизилась, окупились ли предприятию затраты на персонал. По итогам оценки можно планировать дальнейшее обучение и повышения квалификации сотрудников.

Теперь более подробно рассмотрим организацию обучения и описание предлагаемых курсов.

Программа тренинга для продавцов и кассиров

. Мотивация продавцов привлекать и позитивно эмоционально общаться с покупателями (продавцы не реализуют функцию сопровождения клиента);

примеры корректного и некорректного поведения;

введение правил позитивного и конструктивного самонастроя продавцов; - алгоритм конструктивного делового общения для сотрудников супермаркета.

. Демонстрация негативных примеров стрессированных продавцов (продавцы сильно утомляются и «не видят» покупателя);

обсуждение типов стресса;

мини-лекция: методы преодоления стресса;

разбор типичных примеров стресса продавцов, его негативных последствий и рекомендации по оптимизации состояния.

. Продавцы не владеют корректными речевыми клише приветствия и сопровождения покупателя;

демонстрация некорректных обращений;

мини-лекция: «Корректные речевые клише»;

ролевая игра «Употребление корректных речевых клише в ситуациях приветствия и сопровождения покупателя» с видеоанализом.

. Продавцы не достигают взаимопонимания с покупателями:

мини-лекция «Слушание и понимание покупателя»;

упражнение «Слушать и понимать»;

мини-лекция «Типы покупателей и требуемые методы общения»;

деловая игра «Выбор метода общения в соответствии с типом покупателя»;

мини-лекция «Подстройка»;

упражнение «Подстройка к покупателю».

. Продавцы провоцируют конфликты с покупателями:

мини-лекция «Конфликтные и бесконфликтные типы общения»;

ролевая игра с видеоанализом «Как не провоцировать конфликты с покупателями».

Цели тренинга:

создание позитивной атмосферы в супермаркете и формирование лояльного отношения покупателей, которые в свою очередь повышают прибыль.

Категории сотрудников, охватываемых программой:

- Продавцы;

Кассиры.

Темы, рассматриваемые в рамках программы:

. Продавец - лицо супермаркета;

. О чем должен общаться продавец с покупателями;

. Грамотное консультирование и помощь в выборе;

. Разрешение конфликтных ситуаций;

. Организация работы продавцов;

. Как заставить покупателя прийти за покупками еще раз.

Формат программы:

Тренинг-семинары, сочетающие в себе информационные блоки материала и активные формы работы, благодаря которым увеличивается усваиваемость изучаемого материала. Продолжительность каждого занятия от 4 часов.

Тематическое содержание занятий:

ТЕМА 1. О чем должен общаться продавец с покупателями. Рассматриваемые вопросы в блоке:

Супермаркет как самая прогрессивная форма организации розничной продажи;

Роль продавца в супермаркете, основные функциональные обязанности;

Как выглядит эффективный продавец, что его отличает от остальных;

Кто такие наши покупатели? Что мы можем им предложить?

Продолжительность: 4-5 часов.

ТЕМА 2. Продавец - лицо супермаркета. Рассматриваемые вопросы в блоке:

Первое впечатление нового посетителя от супермаркета: основные слагаемые успеха;

Встреча и приветствие покупателя (основы невербального поведения: мимика, жесты, поза).

Продолжительность: 10 часов.

ТЕМА 3. Грамотное консультирование и помощь в выборе. Рассматриваемые вопросы в блоке:

Наиболее частые вопросы и правила при ответе на них;

Предложение продукта, соответствующего запросу покупателя;

Как посоветовать не советуя (помощь при выборе, расширение покупки, продажа сопутствующей продукции).

Продолжительность: 10 часов.

ТЕМА 4. Разрешение конфликтных ситуаций. Рассматриваемые вопросы в блоке:

Классификация конфликтных ситуаций, связанных с покупателями;

Работа с жалобами и претензиями по качеству;

Как оставить приятное впечатление у недовольного покупателя;

Как сохранить эмоциональное равновесие и восстановить силы после напряженной ситуации.

Продолжительность: 15 часов.

Результат программы:

Основной результат, на который направлены все усилия - улыбки и хорошее настроение покупателей, повышающие их лояльность к супермаркету и выделение категории постоянных покупателей.

Это достигается посредством системной работы с персоналом, которая включает представление стандартов работы и обучения этим стандартам. Следствием этого является более качественное исполнение своих должностных обязанностей, заинтересованность в качественном обслуживании покупателей. Также образовательные программы обладают мотивирующим эффектом для продавцов, повышается сплоченность и гармонизируются межличностные отношения.

В конечном итоге это приводит к увеличению объемов продаж, так как покупатели чувствуют внимание со стороны персонала, заинтересованность в работе и доброжелательное отношение, характерное для европейского сервиса.

Программа тренинга для товароведов

Цель тренинга: формирование навыков использования знаний по мерчандайзингу продовольственных товаров при организации торгового пространства и выкладки товара на торговом оборудовании.

Семинар ориентирован на товароведов супермаркета «Парус».

Программа семинара-тренинга:

Понятие мерчандайзинга.

Памятка мерчандайзера.

Планировка торговых площадей в зависимости от размещения торгового оборудования (линейная, трек, выставочная).

Распределение торговых площадей: правила организации торгового пространства; правило «золотого треугольника»; понятие алтарной, «холодной», «горячей» зон.

Специфика мерчандайзинга различных групп товаров: гастрономия; кулинария; бакалея; молочные продукты; вина и спиртные напитки; мясо и мясопродукты.