Люди как элемент организации: поведение, власть, лидерство

Люди как элемент организации: поведение, власть, лидерство

РЕФЕРАТ

По дисциплине: Основы менеджмента

На тему: Люди как элемент организации: поведение, власть, лидерство

Содержание

1.  Человек - главный элемент организации

2.       Власть как элемент влияния

.        Руководство и лидерство в системе управления

.        Список литературы

1. Человек - главный элемент организации

руководство персонал лидерство

Рассматривая внутренние переменные организации, мы выделили элемент, который получил название "люди". Когда мы говорим об организации, то у нас возникает перед глазами, прежде всего, здание, начиненное соответствующим оборудованием, продукция, которую данная организация выпускает, и многое другое, имеющее отношение к организации. Лишь во вторую очередь понятие «организация» ассоциируется с работающими людьми. Но, опять же, этот элемент нами воспринимается как некая абстрактная группа людей, работающих вместе и получившая название "персонал предприятия".

Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива организации. Коллектив состоит не из абстрактной массы людей, работающих совместно, а из конкретных личностей с их неповторимыми характерами, запросами, поведением, переживаниями. К персоналу принято относить всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции. Труд людей, работающих в организации, разноплановый. Его содержание зависит от рабочего места, которое занимает тот или иной работник организации. Весь коллектив организации принято делить на две категории: рабочие и служащие. Следовательно, одни конкретные люди занимают посты руководителей, менеджеров различных уровней, а другие - специалистов и рабочих разных специальностей и квалификаций.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Эта категория людей относится к работникам физического труда.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления организацией с использованием преимущественно умственного труда. Управленческий персонал принято делить на руководителей, менеджеров и специалистов.

Следует дать определение этим понятиям, поскольку в существующей литературе имеют место разные терминологические взгляды.

Что касается термина "руководитель", то на первый взгляд он более чем понятен. Однако на практике это не так, поскольку этот термин используется в разных, не всегда правильных значениях. С этим понятием связаны взгляды на должность в структуре аппарата управления, функциональной областью деятельности, статусом лица, уровнем управления, сферой подчинения и т. п.

Руководитель - это статус лица, которое руководит кем-либо или чем-либо и которое наделено полномочиями распоряжаться ресурсами организации и принимать решения об их использовании. Видами деятельности руководителя являются общие функции управления. Руководители в системе управления организацией играют определенные роли. В зависимости от масштаба роли различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений в целом по объекту управления, и функциональных руководителей, отвечающих за реализацию решений в определенных функциональных видах деятельности.

Статус руководителя определяется уровнем должности, которую он занимает в структуре аппарата управления организацией. По этому признаку различают руководителей высшего уровня управления (директор и его заместители), среднего уровня (начальники структурных подразделений и цехов) и нижнего уровня (начальники участков и мастера).

Руководитель - это всегда субъект управления, практические действия которого связаны с организацией деятельности подчиненных, совокупный труд которых направлен на достижение поставленных целей. Руководители среднего и низшего уровней также играют роли исполнителей, т. е. объектов управления.

Важно для изучения роли руководителя рассмотреть понятие "руководство". В литературе довольно часто термин руководство рассматривается как объединяющая функция управления, которая пронизывает все общие функции. С таким представлением трудно согласиться. Функция управления по своему содержанию представляет вид деятельности. Например, деятельность по планированию, контролю, организации и др. Одна функция отличается от другой лишь по тому, что ей присущи конкретные задачи управления. Так, деятельность руководителя, осуществляющего планирование, отличается от деятельности по стимулированию.

Руководство же невозможно описать конкретными задачами управления как видами деятельности. Любые действия руководителя по руководству людьми описываются какими-то определенными задачами, являющимися составными частями других функций управления. По мнению автора, руководство представляет собой процесс, который осуществляет руководитель, связанный с управлением людьми при достижении поставленной цели. Обязанности руководителя могут быть возложены на собственника организации, менеджера или специалиста.

Менеджер - это человек, обладающий специальными знаниями и умениями, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области получения желаемых результатов.

Менеджер представляет категорию людей специализированной профессии, обладающих знаниями и умениями управления организациями. Они могут занимать должности в структуре аппарата управления менеджера, специалиста или руководителя определенного уровня.

Специалист - это человек, не обладающий полномочиями принятия управленческих решений, но являющийся экспертом в определенной функциональной области деятельности и оказывающий помощь руководителям в подготовке к принятию решения.

Специалистов можно классифицировать следующим образом:

·        функциональные специалисты управления - это исполнители решений, принятых руководством, результатом которых является управленческая информация (экономисты, финансисты, бухгалтеры, маркетологи, снабженцы и др.);

·        специалисты-инженеры, сферой деятельности которых является оборудование, конструкторско-технологические разработки, строительство, транспорт и др. (инструкторы, инженеры, технологи, проектировщики);

·        служащие - технические специалисты, выполняющие вспомогательные работа

С точки зрения менеджмента, людей, работающих в организации, можно рассматривать с двух сторон:

.        люди как ресурс производственной системы - важный элемент процесса производства и управления;

.        люди как личности с собственными потребностями, мотивами, ценностями и взглядами, притязаниями, отношениями - субъект и объект управления.

Руководитель, менеджер, специалист и рабочий, являясь субъектами и объектами управления, в организации представляют собой, прежде всего, личности с индивидуальными характеристиками. Эти характеристики являются основой для различий в организациях. Индивидуальность - это сравнительно стабильный набор определенных психологических и поведенческих черт, отличающих одного человека от другого. Практические действия человека, будь то руководителя или подчиненного, участвующих в производстве, будут разные. Это волк, сколько его ни корми, в лес смотрит. Человек устроен иначе. Он смотрит в разные стороны, и одного только этого более чем достаточно, чтобы представить себе сложность задачи учета поведения человека в процессах производства и управления.

Человек, работающий в организации, как правило, остается самим собой и на попытки манипулировать им реагирует сопротивлением (например, пассивностью в работе, сменой места работы и т. д.). Максимально, что может сделать руководитель с объектом управления - это приспособить его поведение к решению определенных задач. Да и то, лишь настолько, насколько эти задачи совпадут с потребностями этого человека, побуждающими его к приспособительному поведению. Такое поведение человека играет важную роль в процессе привлечения человека к конкретному труду. Отношения руководителя с подчиненными строятся на совместной деятельности, которая представляет собой процесс привлечения к труду.

Общая характеристика руководства

Руководство следует рассматривать как процесс воздействия на человека с целью привлечения его к труду для получения результата, необходимого руководителю. Руководитель и подчиненный соглашаются работать совместно в организации (созданной ими или собственником) лишь для того, чтобы удовлетворить свойственные им, устойчивые, изо дня в день проявляющиеся потребности. Удовлетворить их они могут только через деятельность. Именно в этом реальная перспектива привлечения человека к труду, к какой бы то ни было деятельности или занятию. Содержание потребностей руководителя и подчиненного разное. Поэтому процесс привлечения их к труду осуществляется по-разному. Привлечение руководителя к труду зависит от того, кто является собственником организации. Если собственник является руководителем, то он сам себя привлекает к труду. Если руководителя назначает собственник, то процесс привлечения к труду осуществляется путем приспособления его к руководящей работе.

Подчиненные приобщаются к труду руководителем. В данном случае имеется в виду такое руководство, при котором руководитель приобщает различных людей к совместному производству. При этом руководителю необходимо уметь учитывать в процессе привлечения подчиненных к труду тот факт, что каждый конкретный человек смотрит в разные стороны, и, что особенно важно, уметь не только учитывать, но и координировать деятельность людей, которые в одно и то же время смотрят в разные (не в одну) стороны.

Руководство как процесс привлечения и приспособления людей к труду представляет собой раскрытие и развитие человеческих способностей эффективно выполнять конкретную работу. Этим руководитель обеспечивает объединение (синтез) разделенного (специализированного) труда для достижения конкретного совместного результата. В этом процессе человек будет вести себя в зависимости от потребностей, которые в данный момент для него являются наиболее важными. Так, проявление у подчиненных естественных потребностей позволяет руководителю привлечь их к труду. Если у человека преобладают социогенные потребности, то это значит, что руководитель может регулировать его поведение. Запросы личности определяют ее поступки. Следовательно, если руководитель намерен оказывать воздействие на данную личность, то ему необходимо использовать индивидуальный подход.

Индивидуальный подход

Человеческая активность обусловлена не только естественными и социальными потребностями, но и запросами личности, которые сказываются на поступках человека.

Индивидуальная система поступков зависит от проявления личностных черт или характеристик. Умение руководителя заметить индивидуальные характеристики конкретного человека позволяет ему использовать личностные качества для более эффективного труда работника.

Итак, перед нами довольно пестрая картина: в одних и тех же перечислениях перемешаны черты личности (руководителя, менеджера, рабочего), поведенческие проявления, деловые качества, умения и т. д. Разобраться во всем этом непросто. Однако сделаем попытку изучить поведение человека как основного элемента любой организации, независимо от того, какую он должностную позицию занимает - руководителя или подчиненного.

Ситуационный подход выделяет три основных аспекта человеческой деятельности в производственной организации:

ü  поведение отдельных людей;

ü  поведение людей в группах;

ü  характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Понимание и успешное использование в управлении этих аспектов поведения челом века делает менеджмент эффективным. Рассмотрим данные аспекты более подробной Поведение отдельного человека.

То, как ведет себя человек в обществе и на работе, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды (рис. 1). Число индивидуальных потенциальных характеристик практически бесконечно и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации практически равна нулю. Поведение человека зависит от целого ряда характеристик Рассмотрим их более подробно.

Способности. Пожалуй, индивидуальные способности являются наиболее наглядной характеристикой, которой отличается один человек от другого. Одни люди наделены природой качествами лидера, а у других эти качества полностью отсутствуют. Эти различия частично определены наследственностью. К ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные. Однако способности человека подлежат совершенствованию, т. е. пополнению их знаниями.

Предрасположенность и одаренность тесно связаны со способностями человека. Предрасположенность - это имеющийся потенциал человека, который может быть использован при выполнении какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания как врожденных качеств, так и приобретенных знаний, предрасположенность развивает способности человека эффективно выполнять конкретную деятельность. Предрасположенность к управлению очень важна при отборе кандидатов на обучение менеджменту.

Рис. 1. Индивидуальные характеристики человека

Одаренность сродни таланту человека, которая проявляется в определенной области деятельности. Такие люди могут стать выдающимися специалистами, если им удастся сочетать свой врожденный талант с выполняемой работой. Вовремя не замеченный талант может остаться лишь способностью человека, если его деятельность относится к другой области. Например, талантливый математик может быть только способным бухгалтером, если он не будет связан с областью математики.

Ожидания. Развитию способностей и одаренности способствует ожидание результатов собственного поведения. Основываясь на опыте и оценке текущей ситуации, человек сознательно или подсознательно решает, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для него. Например, человек пойдет повышать свою квалификацию или приобретать другую специальность, если он будет ожидать перемен к лучшему в своей работе.

Восприятие сильно влияет на ожидание и на все остальные аспекты поведения. Восприятие - это интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Оно определяет, что такое "реальность" для конкретного индивидуума.

Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Не существует двух людей, которые могли бы воспринять что-либо совершенно одинаково.

В процессе управления восприятие играет важную роль. Так, если руководитель хочет, чтобы принятое решение было выполнено, он должен убедиться, что оно правильно воспринято исполнителем. До тех пор, пока исполнители не воспримут задания, они не будут вести себя соответствующим образом. Это важная характеристика для создания эффективных коммуникативных процессов. Именно вследствие действия восприятия появляются помехи на пути передачи и приема информации.

Потребности. Рассматривая основные принципы управления, мы говорили, что потребности - это внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Человек всегда будет сознательно или бессознательно стремиться удовлетворять свои потребности, если они не удовлетворены. Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Как отмечает Митчелл, "руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности". Ценности - это общие убеждения, взгляды по поводу того, что хорошо, что плохо, или что не стоит внимания в жизни. Ценности - это разделяемые и воспринимаемые человеком традиции (национальные, групповые), нормы поведения, культура или нравственный облик организации, мораль, обычаи, табу. Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом. Конкретный человек воспринимает ценности через свое отношение (взгляды, точка зрения) и притязания.

Психолог Дэрил Бем определяет отношение (точку зрения), как "то, что нравится, и то, что не нравится, как нашу неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам, ценностям или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды". Ценности могут человеком восприниматься, если его взгляды или притязания будут совпадать при удовлетворении собственных потребностей.

Обобщающей индивидуальной характеристикой человека является производительность - источник побуждения, который заставляет работника отдавать работе максимум усилий.

Сочетание рассмотренных характеристик определяет нашу личность. Безусловно, отдельная личность может себя вести различно в разных ситуациях, но мы, те» не менее, говорим, что имеется шаблон поведения, определяемый устойчивые набором внутренних относительно согласованных характеристик. Элементом шаблона индивидуального поведения в организациях является позиция, которая представляет собой комплекс убеждений и ощущений относительно определенных идей, ситуаций, других личностей. Позиция выступает в качестве механизма выражения восприятия, которым большинство людей пользуется для оценки своего отношения к чему-либо.

Позиция состоит из трех компонент: эмоциональной, когнитивной и убеждения. Эмоциональная компонента показывает поведение человека в определенной ситуации, диктуемое эмоциями и ее восприятием. Поведение человека, определяемое когнитивными компонентами, характеризуется его знаниями и представлениями о возникшей ситуации. Поэтому человек будет себя вести в соответствии с заранее определенной нормой. Если поведение человека определяется компонентой убеждения, то возникшая ситуация им воспринимается через заранее выработанную установку. Руководитель для изменения поведения подчиненного должен использовать метод убеждения с соответствующим его арсеналом.

Поведение человека в различных условиях

Поведение отдельной личности зависит от его характеристик и места их проявления. Человек бывает искренним, и то лишь частично, тогда, когда он находится наедине с самим собой. Поэтому поведение человека зависит не только от сочетания различных характеристик, но и от среды, в которую он попадает. Многие психологи утверждают, что поведение человека меняется в зависимости от ситуации. Исследования, проведенные рядом ученых, показывают, что в то время, как личностные характеристики и внешнее окружение, действуя совместно, определяют поведение личности, ситуация имеет все же большее влияние на это поведение, чем свойства личности. Однако это не значит, что индивидуальные характеристики не имеют самостоятельного значения, и нет необходимости их учитывать в управлении. Напротив, учет этих особенностей в конкретной среде, в сложившейся обстановке повышает (или понижает при неправильном их использовании) производительность конкретной личности. Это говорит о взаимозависимости данных особенностей. Они меняются во времени, делают рабочую среду в организации чрезвычайно сложной. В управлении нельзя рассматривать поведение личности вне его окружения. Это группы и управленческое лидерство.

Поведение людей в группах

Как уже нам известно, организация - это группа людей, работающих совместно для достижения общих целей. Это то место, где люди строят отношения и взаимодействуют друг с другом. Организация - это социальная категория, в которой существует сложное сообщество людей, поведение которых зависит не только от их индивидуальных характеристик, но и от их взаимного влияния.

Когда человек меняет свое поведение под воздействием социальных взаимоотношений, то случайное скопление людей становится организованной группой.

Каждый человек одновременно принадлежит ко многим группам.

Мы - члены семьи, нескольких групп друзей, знакомых. Одни из групп недолговечны, их цели просты, и они распадаются быстро. Другие группы долговечны, хотя их цели могут меняться во времени. Например, производственно-хозяйственные или общественные организации.

Организация любого размера состоит из нескольких групп. По определению Марвина Шоу, "группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц". Группы образуются вследствие закономерного горизонтального и вертикального разделения труда. Эти группы, созданные для выполнения определенного вида работ, называются формальными группами. В организации существует три основных типа формальных групп:

Ø  группы руководителей;

Ø  комитеты.

Группа руководителя (командная группа) состоит из собственно руководителя и его непосредственных подчиненных, которые также могут быть руководителями последующего уровня.

Производственная (рабочая) или целевая группа обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием.

Комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. К ним относятся комиссии, советы, команды, имеющие право на групповое принятие решений и осуществление действий.

Эти взаимозависимые группы образуют организацию как систему. Следовательно, эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение.

Созданные формальные группы становятся социальной средой, где люди начинают взаимодействовать не только по предписаниям, но и под действием других факторов.

На основе социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, получивших название неформальных групп. Такие группы также создаются для достижения определенных целей. В большой организации существует много неформальных групп, которые свободно объединены в сеть неформальных организаций.

Неформальные организации, подобно формальным, в которых они существуют, содержат в себе одинаковые элементы: иерархию, лидеров, цели, задачи, нормы поведения (неписаные правила), систему поощрений и санкций.

Однако механизмы действия людей в формальных и неформальных организациях различны.

Структура формальной организации и штатный состав ее работников создаются на основе проектов, в то время как эти же элементы в неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. В основе формирования неформальных групп лежат вторичные потребности человека: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, общение, симпатии, успех, власть. Эти эмоциональные потребности являются причинами объединения людей, работающих в формальных организациях, в неформальные организации. Именно неформальные организации являются местом проявления власти подчиненных и лидерства неформальных руководителей.

Влияние, оказываемое на человека при помощи власти или лидерства со стороны неформальной группы, имеет большую силу по сравнению с формальной организацией. Поэтому управление неформальной организацией для достижения общей цели организации имеет чрезвычайно важное значение. Подобно многим другим факторам, действующими области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменте

2. Власть как элемент влияния

Индивидуальные характеристики и поведение людей в организации создают лишь определенные условия для эффективной работы аппарата управления. Однако истинная производительность каждого работника аппарата управления зависит во многом от других характеристик, присущих человеку - возможности использования власти и лидерства. Вокруг этих условий всегда строится очень сложная игра отношений между работниками - отношений скрытого и явного торга за более выгодные условия, отношений шантажа и контршантажа, союзов и противоборств. Каждый работник, каждая группа вырабатывают в этой игре определенную стратегию. В сущности, это всегда стратегии борьбы за власть и лидерство. Структура аппарата управления является местом, где человек, занимающий определенную должность, вырабатывает условия для проявления собственной власти.

Власть как свобода поступить по своему усмотрению порождается самими задачами, которые человек обязан решать в соответствии с занимаемой им должностью. Всякая задача всегда включает неопределенности в том, что касается конкретных способов ее решения. Иначе она не представляет собой задачу как процесс принятия решения.

В этом смысле руководитель и менеджер в процессе решения задачи имеет некоторую свободу выбора решения, т. е. власть. Следовательно, менеджер имеет не только полномочия, но и власть как реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию, на которую направлено решение.

Из анализа отношений людей в организациях, проведенного М. Крозье, следует, что «...всякая система коллективного действия складывается как система власти. Она есть феномен, следствие и факт власти. Всякий серьезный анализ коллективного действия должен ставить власть в центр своих размышлений. Ибо коллективное действие есть не что иное, как повседневная политика. Власть - его «первоматерия». Все - политика, ибо власть везде».

В основе власти лежит необходимость распределения и координации коллективных действий в процессе достижения организацией собственных (общих) целей. Действия менеджеров связаны с решением задач управления. Решение каждой задачи должно заканчиваться принятием управленческих решений. Право менеджера решать те или иные задачи, т. е. принимать решения или участвовать (вырабатывать альтернативные решения и реализовывать принятые решения) в принятии решений, определяется полномочиями. Полномочия, другими словами, определяют, что делает лицо, занимающее какую-то должность, какую ответственность оно несет и какими правами оно обладает.

Следует различать понятия «полномочия» и «власть»

Полномочия - это обязанность, ответственность и право менеджера действовать (принимать решения) в отношении распределения или перераспределения ограниченных ресурсов, необходимых для функционирования организации. Полномочия всегда ограничены уровнем управления, на котором распределяются ресурсы. Чек большим количеством ресурсов (прежде всего, человеческих ресурсов) распоряжается менеджер, тем значительнее его полномочия. Полномочия определяют статус или положение (место) в иерархии аппарата управления. Положение менеджера в струї туре аппарата управления определяет характер принимаемых им решений. Так, руководитель фирмы, по своему статусу (высший уровень управления), наделен полном чиями принимать решения стратегического для деятельности фирмы характера, в я время как действия начальника цеха ограничены полномочиями принимать решения только в пределах цеха. Данные полномочия начальнику цеха делегированы руководителем, в пределах способностей начальника цеха справляться с неопределенностью в принятии решений. Здесь следует заметить, что полномочия ограничиваются» рядом других условий, которые будут рассмотрены ниже.

Процесс принятия решений предусматривает выбор альтернатив решения. Если работник имеет некоторую свободу в выборе решения и способности контролирования зоны неопределенности при принятии этих решений, то он обладает властью и возможностью навязывать свою волю другим.

Следовательно, власть является порождением самого процесса принятия решений. В то же время результат власти принятого решения зависит не только от полномочий, но и, в значительной степени, от использования власти работником, принимающим решение. Например, результат решения, принятого руководителем, будет зависеть от того, какую релевантную или избыточную информацию предоставит ему менеджер, обрабатывающий эту информацию. Именно этот менеджер решает, повысить релевантность информации или передать ее с различными помехами.

Власть - это реальная свобода руководителя или подчиненного в выборе вариантов действия при принятии и реализации решений и возможность влиять на ситуацию. Власть не делегируется - она завоевывается. Можно иметь власть, не имея полномочий, и имея полномочия, можно не пользоваться властью.

Таким образом, структура аппарата управления является не только системой распределения полномочий между управленческими работниками, но и системой борьбы за власть.

Поскольку власть имеет важное значение в построении структуры аппарата управления фирмой, то необходимо рассмотреть различные источники власти, которыми могут обладать руководители и подчиненные.

Источники власти подчиненных

Делегирование полномочий - далеко не единственный источник власти в организации. В любой организации в первом приближении можно выделить четыре крупных источника власти, соответствующих различным типам зон неопределенности:

·        экспертное знание и умение;

·        отношения между организацией и ее внешней средой;

·        контроль над коммуникационной сетью и информацией;

·        наличие общих организационных правил и право руководства их устанавливать.

Поскольку власть так же, как и полномочия, реализуется через процесс принятия решения, то и указанные источники власти необходимо рассматривать во взаимосвязи с этим процессом.

Власть экспертов. Значительная часть управленческих решений имеет групповой характер, т. е. подготавливается группой лиц и принимается руководителем. К таким группам относятся и эксперты.

Власть экспертов базируется на их знаниях в области решаемой проблемы. Эксперты помогают руководителю описать качественно и количественно (если возможно) проблемную ситуацию, определить время и ресурсы для принятия решения, выбрать множество возможных альтернатив, предложить возможные критерии оптимального выбора решений. Эксперты в борьбе за власть, объединившись в группу, делают свои знания и опыт недоступными для остальных. Эксперты теряют свою власть в случае, если их можно заменить. Поэтому, формируя структуру аппарата управления, следует учитывать, что всякий член организации является в определенном смысле экспертом, обладающим знаниями и умением, которыми пользуется для улучшения своего положения.

Внешняя среда в процессе принятия решений представляет собой наибольшую и важную зону неопределенности. Отдельные работники в силу определенных условий (например, личного знакомства с представителями законодательных, исполнительных или контролирующих государственных органов; использования родственников и друзей, занимающих важное для организации положение во внешней среде) или используя личное обаяние и умение контактировать с людьми, могут решить многие вопросы, не имея на то особых полномочий. Такое их положение в организации позволяет контролировать эти зоны неопределенности во внешней среде и обладать властью и возможностью навязывать свою волю другим. Если руководитель воспользуется услугами такого человека, то он может попасть в определенную зависимость.

Процессы коммуникации представляют собой в принятии решений способ общения между группами, отдельными сотрудниками и руководителями. Работники аппарата управления, занимающие место сосредоточения информации в коммуникационной сети, обладают властью над другими работниками (в т. ч. руководителем), передавая ему информацию, руководствуясь собственными интересами.

Для обладания властью данный работник может использовать разные способы искажения информации: задержку информации во времени; фильтрацию информации по мере ее движения вверх, вниз или с уровня на уровень подразделения или организации; приукрашивание информации, передаваемой руководителю высшего звена; передачи информации с шумами. Лица, имеющие возможность влиять на коммуникации, могут обладать неофициальной властью. Это обстоятельство необходимо учитывать при распределении работников по должностям в структуре аппарата управления.

Организационные правила сопровождают делегирование полномочий. Регламентация полномочий порождает параллельную сеть отношений власти. Жесткие правила предписывают работникам аппарата управления обязанности, ответственность и права в решении лишь отдельных задач управления. Ограниченность формальных действий лиц нижестоящих уровней создает большое число источников неопределенности. Эти зоны неопределенности контролируют не столько руководители, устанавливающие правила, сколько мелкие служащие, играющие важную роль «при начальнике», т. е. занимающие ключевые стратегические позиции. Например, секретари, помощники, референты, контролируя неформально постоянные источники неопределенности, приобретают огромные неофициальные привилегии и власть. Они развивают сложные неформальные параллельные системы власти, не неся ответственности и не внося вклада в результаты принимаемых решений, создают зоны зависимости и конфликтов.

Существует мнение, что рассмотренные источники власти проявляются лишь в бюрократических организационных структурах управления. Проведенный анализ существующих типов организационных структур управления показывает, что даже современные гибкие формы содержат зоны неопределенности, а значит и зоны неформальной власти.

Наличие бюрократии Крозье объясняет необходимостью защиты индивидуума, вызванной его уязвимостью в рамках социального действия. «Она обеспечивает индивидууму минимум безопасности в отношениях с себе подобными в ситуации, где координированная совместная деятельность необходима для достижения его целей».

Предлагается для борьбы с неформальными привилегиями использовать способ обезличенности полномочий и централизацию ответственности. На наш взгляд, такой способ не решает проблему, а создает дополнительные трудности, вызванные информационной перегрузкой высшего звена управления, безответственностью низшего звена и развитием автократизма в структуре аппарата управления. По этому поводу Крозье считает, «...что если реалистически учитывать ценности и требования членов организации, с одной стороны, и необходимые пределы социального действия - с другой, дело обстоит для участников совсем не так уж плохо».

Знание источников и силы власти подчиненных имеет важное значение при распределении полномочий. Руководитель, обладая характеристиками лидера, должен уравновешивать силу влияния власти подчиненных, используя для этого власть руководителя.

Власть руководителя

Руководство людьми основано на влиянии. Для того, чтобы влиять, руководителю необходимо обладать властью. Власть руководителя базируется на его возможности воздействовать на потребности подчиненных, способствуя или препятствуя их удовлетворению. В этом случае, как руководитель, так и подчиненный строят предположение относительно ожиданий: ожиданий последствий желаемого поведения подчиненного и ожиданий адекватного удовлетворения потребностей подчиненного.

Согласно классификации Френча и Рэйвена, имеется пять основных форм власти руководителя:

Власть, основанная на принуждении

Руководитель по своему должностному положению обладает властью «кнута», воздействующего на потребности подчиненного.

Как первичные, так и вторичные потребности человек удовлетворяет на рабочем месте. Следовательно, оно дает большие возможности развивать власть руководителя, используя страх и принуждение. Однако история бизнеса показывает, что, в конечном счете, страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует.

Власть, основанная на вознаграждении

Наиболее старой и эффективной формой власти руководителя является вознаграждение. Мотивирующая роль «пряника» давно доказана практикой. Однако, используя данную форму власти, руководитель должен помнить:

Ожидаемое подчиненным вознаграждение должно быть адекватным согласию изменить свое поведение в результате влияния руководителя.

Всем известна такая форма влияния, как «личное одолжение», которое часто не требует особых усилий со стороны руководителя, но очень высоко ценится подчиненными.

Если руководитель использует власть, основанную на вознаграждении, то оно (вознаграждение) должно быть предложено исполнителю обязательно. В противном случае это будет, как попытка обмана, а она может сработать только один раз. Обман всегда подрывает авторитет человека, особенно, если он руководитель. Поэтому хороший руководитель должен научиться соизмерять силу влияния и возможности в вознаграждении.

Экспертная власть

Источником экспертной власти могут пользоваться как подчиненные, так и руководители. Власть руководителя, в данном случае, проявляется через разумную веру в его компетенцию и знания. Однако руководитель может использовать данную форму власти, если он неоднократно подтверждал свою квалификацию видимыми достижениями. Авторитет знаний оказывает действенное влияние на поведение исполнителей.

Эталонная (референтная) власть

Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. В данном случае имеет место проявление таких потребностей человека, как принадлежности и уважение.

Желание подчиненного подражать лидеру, которого он уважает и обожает, делает его послушным при любом влиянии, оказываемом руководителем.

Законная власть

Она основана на традиционном подчинении исполнителя своему руководители Эта форма власти широко используется в Японии, где традиции играют важную роль в деятельности предприятий. Традиционная власть имеет действие только тогда, когда руководитель имеет устойчивый авторитет, подтвержденный его способность удовлетворить потребности подчиненных. Дополнительно к вышеназванным формам власти следует добавить еще две, имеющие место в практике менеджмента.

Власть, построенная на связях

Она основана на «связях» лидера с влиятельными или важными особами внутри за пределами организации. Руководитель, имеющий такие связи, добивается подчинения, потому что другие стремятся завоевать его расположение или из боязни впасть в немилость у человека с такими влиятельными связями.

Информационная власть

Эта форма власти основана на том, что руководитель владеет или имеет доступи информации, которая окружающими воспринимается как ценная. Эта форма власти влияет на других из-за всеобщей потребности в информации или желании быть в курсе событий.

Умелое использование руководителем рассмотренных форм власти создает условие баланса власти в организации (рис. 2). При проектировании структуры аппарата управления следует стремиться подбором и расстановкой кадров обеспечить и поддерживать разумный баланс власти.

Рис. 2. Балансирование власти руководителя и подчиненных

Использование власти в системе управления

Возможности использования власти у подчиненных и руководителя имеют существенное различие. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что от него зависит практически вся их деятельность.

Для того, чтобы влиять на подчиненного при помощи власти, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-то, имеющее значение для исполнителя. Власть руководителя держится на влиянии через активные потребности исполнителя. Принцип учета интереса: человек готов подчиниться влиянию в том случае, если его дальнейшее поведение будет обеспечивать удовлетворение определенных потребностей. Если человек не заинтересован в удовлетворении своих потребностей, то проявление власти руководителем будет безрезультатным.

Проявление власти базируется на самоощущении руководителя в роли властелина-обладателя властных полномочий, которые он не только может, но и должен реализовывать. Для этого он чаще всего использует администрирование в качестве управленческой модели. В теории и практике менеджмента получило распространение администрирование жесткое, демократическое и либеральное. Разные типы руководителей используют различные вариации администрирования. Использование какого-либо вида администрирования зависит от индивидуальных характеристик как руководителя, так и подчиненного.

Жесткое администрирование используется руководителями, которые наделены большими полномочиями, располагают неформальной поддержкой подчиненных и отличаются такими личностными характеристиками и свойствами, как догматизм, жажда подчинения людей своей воле. Такая модель проявления власти требует детально разработанной системы поощрений и наказаний. Руководитель в основном использует власть принуждения и вознаграждения. Поддерживающей властью в процессе административного управления является информационная власть. Для этого руководитель имеет неформальных информаторов, предоставляющих информацию о состоянии дел в подразделениях и в организации в целом. При такой модели управления подчиненные имеют незначительные возможности использования своих источников власти. Им приходится подстраиваться под стиль, привычки и другие характеристики руководителя. Это приводит к нарушению баланса власти.

Демократическая модель администрирования представляет собой, по сути, завуалированную форму жесткого администрирования. Разница между этими формами заключается в том, что руководитель использует согласовательный стиль принятия решений, учитывает мнения, предложения и инициативу своих подчиненных. Именно привлечение подчиненных к принятию решений, к обсуждению важных вопросов и ситуаций позволяет руководителю использовать систему власти для влияния на них. Такой подход дает возможность руководителю использовать дополнительно экспертную власть. Эта модель также предусматривает четкую систему поощрений и наказаний.

Либеральная модель администрирования предполагает использование методов воздействия без жесткого контроля со стороны руководителя над последствиями и эффектом такого воздействия. Такая модель применяется руководителями, которые пользуются в основном законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности.

При такой модели подчиненные имеют возможность использовать для влияния в руководителя любой источник власти. Особенно эффективной является власть экспертов, контроля над коммуникационной сетью и информацией, а также наличия организационных правил. Для подчиненных, обладающих влиянием, один только приказ руководителя не служит веским аргументом. Поведение их будет определяться возможностями использовать свои источники власти. Даже подчиненные, согласные подчиняться руководителю, не любят неясности в работе, и поэтому они будут отказываться от влияния при помощи законной власти.

Для того, чтобы влияния руководителя или подчиненного были эффективными они должны использовать систему источников власти, выбирая при этом такие, которые в большей мере соответствуют конкретной ситуации или проблемам организации. Умение использовать власть для оказания влияния зависит от ролей, исполняемых руководителем и подчиненным, и их лидерских качеств.

3. Руководство и лидерство в системе управления. Роли руководителя в системе управления

Для руководителя характер деятельности по обеспечению достижения цели организации имеет такие общие черты:

.        кратковременность протекания одного и того же вида деятельности;

.        разнообразие видов деятельности;

.        фрагментарности деятельности.

Генри Минцберг отмечает еще одну общую черту в деятельности руководителя, исполняемые им роли. Роль, по его определению, является "набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности". Он выделяет 10 ролей, которые принимает на себя руководитель в различные периоды и в разной степени. Они (эти роли) объединяются в три крупные группы (рис. 3).Эти роли взаимосвязаны и взаимозависимы и, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера.

Рис. 3. Классификация ролей руководителя

Искусство руководителя состоит в том, чтобы правильно оценить ролевые типы повлиять на их рациональное сочетание в коллективе, что способствует повышение эффективности деятельности коллектива самого руководителя. Роли руководителя трудно разделить по времени исполнения и месту проявления. Поэтому надо стремиться, чтобы различные роли дополняли друг друга, и в их взаимодействии формировалась деятельность руководителя.

Руководитель для исполнения своих ролей должен обладать определенными качествами. К счастью, никто еще не сумел дать точный набор характеристик, который должен обладать руководитель. Однако известно, что руководитель должен обладав некоторым набором характерных черт, необходимых ему для эффективного лидерства.

Теория лидерства в поисках ответа на вопрос: как должен себя вести руководитель, какие характеристики лидера являются наиболее эффективными и почему, имеет три подхода к определению лидерства - подход с позиций личностных качеств поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиций личностных качеств рассматривает проблему лидерства как теорию великих людей. Руководители-лидеры, согласно этой теории, должны обладать определенным набором общих для всех личностных качеств. Однако практика не позволяет выделить такие качества руководителя, что дало основание Стогдиллу сделать вывод, что эффективность руководства имеет ситуационный характер.

Поведенческий подход проблему лидерства рассматривает с позиции поведения руководителя. Эффективность лидерского стиля определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Однако результаты исследований показали, что эта теория несостоятельна, а эффективность стиля руководства зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль.

Ситуационный подход доказывает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. В зависимости от конкретной ситуации руководитель должен выбирать и разные стили руководства.

Одним из важнейших достижений современной теории лидерства является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства - утопия. Лидерство в наши дни принципиально ситуационно. Это лишний раз подтверждает тот факт, что лидерство не является функцией руководителя. Лидерство не имеет временных параметров, которыми обладает функция управления. Оно зависит от ситуации, и проблема состоит лишь в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми.

Лидерство, по мнению автора, представляет собой личностные качества, которыми обладает руководитель для целенаправленного влияния на людей, для того, чтобы объединить их усилия ради достижения цели, которую все они разделяют.

Стиль - совокупность приемов и методов работы руководителя в его повседневной деятельности; манера (виды) поведения по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Лидерство, стиль, власть - эти понятия нельзя рассматривать отдельно друг от друга. Личностные качества лидера, система власти, которой он может обладать, безусловно, имеют важное значение в практической деятельности работников организации. Однако более важным является то, как они проявляют эти качества в деятельности.

Ситуационные подходы лидерства

Ситуационные подходы к стилям лидерства представлены такими моделями: ситуационной моделью руководства Фидлера, подходом Митчела и Хауса "путь - цель", теорией жизненного цикла Херси и Бланшара и моделью принятия решений руководителем Врума-Иеттона; моделью функционального руководства Адаира; моделью руководства, ориентированного на реальность Аргириса.

Стиль руководства по Фидлеру базируется на оценке ситуации с точки зрения возможности использования власти и влияния. Фидлер считает, что, несмотря на то, что каждой ситуации должен соответствовать свой стиль руководства, на практике стиль, присущий тому или иному руководителю остается, в целом, постоянным. Поведение руководителя в определенных ситуациях будет зависеть от таких трех факторов:

.        отношений между руководителем и членами группы. Руководители, имеющие хорошие отношения с членами группы и пользующиеся их симпатией и уважением, будут иметь большее влияние, чем руководители, поддерживающие с подчиненными плохие отношения;

.        структуры задачи. Руководитель будет иметь большее влияние, если задачи, которые он ставит перед подчиненными, будут четко структурированы и сформулированы. Если задачи сформулированы неточно, расплывчато, неопределенно, то руководитель будет иметь мало шансов на оказание влияния на подчиненных;

.        должностных полномочий. Руководители, наделенные законной властью, связанной с занимаемой должностью, которая позволяет им поощрять и наказывать подчиненных, имеют большее влияние, чем те руководители, которые такой власти не имеют.

Анализ данной модели позволяет сделать такие выводы. Нельзя говорить о слабых и сильных руководителях без изучения ситуации, в которой руководитель работает. Эффективность работы руководителя существенно зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля руководства. Решающим фактором является соответствие стилей руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого соответствия можно за счет изменения как стиля руководства, так и ситуации.

Подход "путь - цель" Митчела и Хауса делает акцент на характеристиках подчиненных (ожидание, вознаграждение, самоуважение и принадлежность), а также на том воздействии, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий, и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность.

Модель функционального руководства Адаира направлена на развитие умения руководить. Она базируется на основополагающем предположении, что задача руководителя состоит в том, чтобы совместить потребности отдельного работника, группы и задания в одно продуктивное целое с учетом ситуации, в которой они находятся. Такой стиль руководства должен использоваться при выполнении руководителем всех общих функций управления. Ситуация же рассматривается в процессе анализа четырех факторов:

·        организационной структуры управления;

·        технологии выполнения работ;

·        системы контроля;

·        культуры организации.

Теория жизненного цикла Херси-Бланшар утверждает, что самые эффективные стили руководства зависят от "зрелости" исполнителя. Зрелость, по мнению авторов, не категория возраста, а способность отдельных лиц или групп нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении определенной задачи, которую надо выполнить. Эти параметры позволяют руководителю определить сравнительную зрелость конкретного лица или группы и выбрать соответствующий стиль руководства. Предлагается четыре стиля руководства:

ü  давать указания. Этот стиль предполагает, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Он применяется в случае, когда подчиненные имеют низкий уровень зрелости;

ü  предлагать - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения; подчиненные имеют желание принять на себя ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости;

ü  участвовать - стиль, который характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. Стиль руководства, в большей степени ориентированный на человеческие отношения, и в малой - на задачу. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, поэтому необходимо давать инструкции подчиненным, которые разъясняют, что им делать;

ü  делегировать - предусматривает стиль руководства, при котором руководитель позволяет подчиненным действовать самим. Этот стиль характеризуется высокой степенью зрелости.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона базируется на том, что имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

Модель руководства, ориентированного на реальность Аргириса, основана на трех нормах поведения:

.        действуйте на основе правильной информации и будьте открыты для ее получения;

.        действуйте после свободного и информированного выбора, в котором принимают участие люди, соответственно компетентные;

.        порождайте внутреннюю причастность к выбору с контролем выполнения и готовностью к изменениям.

Руководители, которые действуют согласно этой модели, не будут занимать защитную позицию. Они ищут возможные варианты вклада, который могут внести другие компетентные люди.

Оценка стилей лидерства

Проведя краткий обзор процесса руководства в системе менеджмента, нетрудно заметить, что для проявления индивидуальных особенностей человека, власти и лидерства необходим гибкий подход к установлению отношений между руководителем и подчиненными. В процессе руководства всегда участвует как минимум два человека -руководитель и подчиненный. Согласие на взаимное сотрудничество имеет разную мотивирующую основу. Руководитель является лидером в соответствии с занимаемой должностью и имеет, как минимум, законную власть. Он на законных основаниях имеет возможность влиять или воздействовать на подчиненного для изменения поведения последнего в интересах организации. Подчиненный, в силу действия индивидуальных характеристик, соглашается или не соглашается на влияние руководителя, ограничивая отношения с руководителем на уровне законного воздействия.

Руководство, в принципе, ситуативное. Поэтому власть и лидерство как сопутствующие элементы руководства могут быть использованы только применительно к конкретной ситуации. Различные ситуационные модели лидерства подтверждают необходимость применения гибкого подхода к руководству. Руководитель не может добиться эффективного руководства, используя один и тот же стиль лидерства. Одного знания сущности ситуации руководителю для оказания влияния на подчиненного недостаточно. Чтобы точно выбрать необходимый стиль лидерства, руководитель должен оценить ситуацию, хорошо представлять способности и интересы каждого подчиненного и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации, которой он обладает. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, руководителю очень легко допустить ошибку в суждениях о ком-то из подчиненных.

Руководитель, который хочет работать эффективно, должен научиться пользоваться всеми источниками власти, применять разнообразные стили лидерства, умело использовать методы и типы влияния, наиболее подходящие для руководства конкретными людьми и в конкретной ситуации. Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности. Лидерство является в определенной мере искусством и в тоже время даром божим, которым наделен руководитель. Однако при соответствующей подготовке и желании руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации и реальности.

4. Список литературы

1.     Мартыненко Н.М. «Основы менеджмента». К., 2003.

2.       Белоусов Р.А. Основные этапы развития и практики управления.М., 2005.

.        Бобышев Д.Н., Семенцов СП. История управленческой мысли.М, 1998.

4.     Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.М, 2002.

5.       Питерс Т., Уотерлин Р. В поисках эффективного управления.М, 1996.

.        История менеджмента: Учеб. пособие /Под ред. Д.В. Валового.М., 1997.