Экономические аспекты контроля в сфере услуг

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

 ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема:  Экономические аспекты контроля в сфере услуг

Автор дипломного проекта: Юнусова В.С.

Специальность 061100 «Менеджмент организации»

Специализация «Менеджмент организации»

Руководитель проекта Приходько Владимир Иванович

Консультанты по разделам:

Экономическая часть_______________________________________

Экологическая и правовая часть______________________________

        Допустить к защите:             

                 Зав. Кафедрой              

______________________

____ _____________ ____

Содержание

Введение                                                                                                           4                                                                                      

Глава 1 Управленческий контроль как система                

1.1   Общее представление о контроле                                                                6                                                             

1.2   Виды управленческого контроля                                                                      20

1.3   Процесс контроля                                                                                       25                                                                              

1.4   Концепция контроллинга                                                                           32                                                          

Глава 2 Анализ объекта исследования                                                        

2.1   Общая характеристика предприятия                                                              49                                                                          

2.2   Контроль персонала                                                                                        54                                                                      

2.3   Контроль маркетинговой деятельности                                                          63                  

2.4   Контроль финансовой деятельности                                                               78                                               

Глава 3 Разработка мероприятий по повышению эффективности

контроля                                                                                                            

3.1   План мероприятий                                                                                      91                                                                                  

3.2   Экономическое обоснование мероприятий                                               95                                           

Глава 4 Экологическая и правовая часть                                              99

Заключение                                                                                                     107                                                                                              

Список использованных источников                                                      111                                 

Приложение А  Устав   общества   с    ограниченной   ответственностью  «ВБМ-73»  

Приложение В  Изменения    и    дополнения    Устава    общества   с  ограниченной ответственностью «ВБМ-73»

Приложение С  Учредительный       договор      общества       с       ограниченной ответственностью «ВБМ-73»

Приложение  Г  Свидетельство о государственной   регистрации (перерегистрации) предприятия  общества с ограниченной ответственностью «ВБМ-73»

Приложение Д   Свидетельство    о    постановке    на    учет    в    налоговом    органе юридического лица, образованного в соответствии с законодательством РФ, по месту нахождения на территории РФ

Приложение Ж   Свидетельство о постановке на   учет в налоговом органе российской организации в качестве налогоплательщика налога на добавленную стоимость (НДС)

Приложение  К  Свидетельство     записи     в    Единый    государственный      реестр юридических лиц о юридическом лице, зарегистрированном до 01 июля 2002 года

Приложение  Л   Договор о передаче неисключительных прав на прокат видеокассет

Приложение  М   Договор купли-продажи

Приложение  Н   Товарная накладная

Приложение  П  Счет-фактура

Приложение  Р   Счет

                                                                                          

Введение

Для достижения целей менеджмента  применяются общие управляющие воздействия – функции, применимые к любой организации. К общим функциям в системе менеджмента относятся:

1)   организационная функция;

2)   функция планирования;

3)   функция мотивации;

4)   функция контроля.

Именно рассмотрению функции контроля и будет посвящен мой дипломный проект.  Данная тема была выбрана мной не случайно, так как,  на мой взгляд, она очень актуальна на сегодняшний день. Контроль, если раньше он рассматривался как одна из самых важных функций менеджмента, на сегодняшний день ему уделяется  меньше внимания по сравнению с другими функциями. Контроль перестают рассматривать как самостоятельную функцию менеджмента и определяют ее, как часть  основных функций. На мой взгляд,  это не совсем правильно, потому что именно контроль и правильная его организация – это один и залогов успеха деятельности организации. Проблема на сегодняшний день заключается в уменьшении значимости контроля, все больше и больше организаций и предприятий уделяют контролю наименьшее внимание, сокращается или ликвидируется вообще количество отделов контроля, возникает самоконтроль на различных уровнях управления.

Объектом исследования в дипломном проекте  является Общество с ограниченной ответственностью  «ВБМ-73».  Организация занимается оказанием услуг населению по предоставлению в прокат лицензионной аудио, видео и DVD продукции.

Предметом исследования является функция контроля в управлении  ООО «ВБМ-73».  Объектом же самого контроля на предприятии  будет персонал, уровни и звенья управления, маркетинговая деятельность, финансовая деятельность.

Целью дипломного проекта является исследование методологических аспектов контроля деятельности организации в сфере услуг для разработки мероприятий по повышению его эффективности. Для достижения этой цели в проекте  необходимо решить следующие задачи:

1)   провести обзор теоретических материалов по функции контроля;

2)   рассмотреть понятие и виды управленческого контроля;

3)   исследовать процесс контроля;

4)   выявить основные этапы контроля;

5)   провести анализ концепции контроллинга;

6)   исследовать систему контроля на предприятии:

 - контроль персонала;

- контроль маркетинговой деятельности;

- контроль финансовой деятельности;                   

7)   выявить возможные проблемы контроля на предприятии;

8)   разработать мероприятия по повышению эффективности  системы контроля на предприятии;

9)   дать экономическое обоснование предложенным мероприятиям.

Для решения указанных задач в дипломном проекте используются следующие методы: графические, табличные методы системного анализа, структурно-функционального анализа, включенное наблюдение – ознакомление с аспектами контрольной деятельности на практике, анализ документов, метод классификации.

Глава 1 Управленческий контроль как система

1.1      Общее представление о контроле

Российскими ученными проработаны вопросы управленческого контроля (его часто также называют внутренним контролем  систем управления в организации) в социалистическом производстве. Разработаны концепции  систем контроля, нейтрализующих действия механизма торможения социально-механического развития социалистического общественного производства. Но в связи с осуществляемым в России процессом экономических реформ перед отечественной наукой стоит задача разработки новых концепций внутреннего контроля, ориентированных  на рыночную систему хозяйствования сегодняшнего мирового уровня и учитывающих российскую специфику.

Как известно, при рыночной системе хозяйствования коммерческая организация, являющаяся самоорганизующейся социально-ориентированной системой функционирует в жестких условиях  конкурентной среды и имеет полную хозяйственную самостоятельность. В таком положении ее деятельность в широком смысле направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка,  на достижение превосходства над конкурентами. В соответствии с этим, управленческий контроль коммерческой организации ориентирован главным образом на обеспечение основных показателей эффективности функционирования в современных условиях: устойчивое положение организации на рынках (среди конкурентов), признание организации субъектами рынка и общественностью, своевременная адаптация систем производства и управления организации к перманентно меняющейся внешней среде (рыночной конъюнктуре).  В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов, гораздо больший объем плановой, а соответственно и контрольной работы, чем при плановой экономике. Более того, в настоящее время в силу усиления конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках стремительного развития и смены технологий растущей диверсификации бизнеса и усложнения      бизнес-проектов      управление      коммерческой             организацией существенно усложняется, что обуславливает усложнение  ее контрольных систем. Поэтому в современных условиях внутренний контроль в Российских организациях приобретает характер основы присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективных управленческий контроль,  при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации [9,С.38].

В связи с реструктуризацией отечественной системы  хозяйствования, проводимой в целях интеграции экономики  России в мировое хозяйство, перед российскими организациями  встают структурной перестройки всех элементов систем корпоративного управления, в том числе контрольных, их «наладки», на обеспечение конкурентоспособности, эффективного функционирования и развития организации в перманентно меняющихся условиях хозяйствования. Естественно, все управленческие преобразования должны проводиться на научной основе  соответствующих концепций. В то же время, отечественная наука испытывает недостаток в научно-практических разработках, освещающих многочисленные аспекты управленческого контроля с учетом современной российской специфики. Причина такого положения дел видится прежде всего в весьма распространенном представлении о контроле только как функции управления. В настоящее время в международной науке и практике такой подход уже считается неполным и свидетельствует об однобоком представлении контроля лишь как элемента процесса управления (что говорит о расплывчатом или несистемном понятии самого управления). Контроль  -  это не только и не столько одна из его функций. Это едва ли не важнейший элемент именно системы  управления, под каким бы углом и в каких бы структурных срезах (функциональных, процедурных, организационных, технологических, деятельных и т.д.) не рассматривалась последняя.  Стоит отметить, что в практике зарубежных высших органов управления как властного, так и хозяйственного уровня контроль все чаще рассматривается как метод совершенствования  управления на всех его уровнях. Но достойный вклад в отечественную науку о контроле внесли такие видные ученные как: И.А. Белобжецкий, Н.Т. Белуха, Б.И. Валуев, Ю.А. Данилевкий, Е.А. Кочерин, В.П. Суйц, А.Д. Шеремет.  На сегодняшний день при  освещении в специальной литературе отдельных вопросов тематики контроля, а также  при разработке соответствующих концепций нельзя не учитывать опыт, накопленный международной наукой и практикой [9,С.42].

Управленческий контроль организации в наиболее узком смысле – это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е.  субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами  и под их управлением, следующих действий:

а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

б) сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной из вне, либо основанной на рациональности;

в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;

д) выявление причин данных отклонений [13, С.68].

В соответствии с подходом в узком смысле цель контроля – информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия эффективных решений. При  этом, в понятии информационной прозрачности объекта управления отражено представление о степени управляемости данного объекта, т.е. о том, в какой степени  в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Вполне очевидно что без предельной  информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемый результат и управленческая связь с объектом теряется, что и обуславливает особую важность контроля в процессе управления. К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную [14, С.240].

Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, обеспечивает оптимальных ход процесса на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом особенность контроля заключается в его двойной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления  на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем.  Любая управленческая функция (функция планирования, учета и тому подобное) обязательно интегрирована с контрольной, поэтому правомерно утверждать, что контроль организации является:

а) неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления;

б) «обособленной» стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях  [16, С.15].

Для того  чтобы глубже понять сущность контроля  как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой теории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ее отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, подойдем к контролю с более широкой позиции с практической точки зрения, рассматривая его как систему и составную подсистемы управления организацией.

Итак, в широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить  как систему, состоящую из элементов входа  (информационного обеспечения контроля), элементов выхода (информационном объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности  следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета [31, С.115].

Эффективная система контроля предусматривает определенные цели и задачи.

Основными целями являются:

а) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации;

б) своевременная адаптация организации к изменениям во внутреннем и внешней среде;

в) обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости  и максимального  развития в условиях многоплановой конкуренции [31, С.264].

Достижение целей системы, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые, на мой взгляд, заключаются в достижении основных показателей эффективности управления организацией:

а) соответствие деятельности организации  принятому курсу действий (т.е целевым установкам и ориентирам) и стратегиям;

б) устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовых точек  зрения;

в)  сохранность ресурсов и потенциала организации;

д) должный уровень  полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

е) показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций   организации — наличие, полнота, арифметическая точность, формальная разрешенность,  временная определенность, представление и покрытие данных в отчетности;

ж)  рациональное и экономное использование всех ресурсов;

к) соблюдение работниками организации установленных администрацией  требований, правил и процедур — положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

л) соблюдение требований федеральных законов и  подзаконных актов, данных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления [32, С.78].

 Эти и многие другие задачи обуславливают создание в организации эффективной контрольной системы. Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами: разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия  контроля и при его наличии). Очевидно, что систему контроля организуют с итогом отдачи от ее функционирования или, точнее говоря, затраты на создание и держание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание  и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия [8, С. 63].

Один из актуальнейших вопросов теории и практики  контроля — его структурные  уровни или элементы. Рассмотрим их подробнее.

а) Формально установленные и реально осуществляем процедуры контроля.

В целях обеспечения эффективности процедур необходимо следующее:

1) на основе детально разработанных должностных инструкций формальное определение  и документальное  закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений) определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных  операций организации;

2) определение круга первичных документов или других носителей информа­ции, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответ­ствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответ­ствующих финансовых или хозяйственных операций, определение порядка движения документов или иных носителей информации  от момента их возникновения до архивирования;

3) определение «точек контроля» для оценки различных  аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций  и оценки состояния или наличия ресурсов организации; установление контролируемых пара­метров объектов контроля; установление «критических» точек контроля,
где риск возникновения ошибок и искажения    особенно велик;

4) выбор типов и методов проведения контроля [40, С.112].

б)  Среда (т.е. основные условия) управленческого контроля.

Среду определяют: управленческая философия и стиль работы руководителей организации (отношения управляющих к коммерческим, финансовым и внутрифирменным рискам; конкретные действия в плане  организации контрольной системы и ее совершенствования; склонность к авторитарному стилю в управлении и т.д.); оргстатус отдела внутреннего аудита, т.е. положение в оргструктуре этого важного координационного центра ответственности; принятый организацией курс действий (ее ориентиры), цели и стратегии; виды и масштаб деятельности организации; соответствия оргструктуры размерам и степени сложности организации; регламентация взаимоотношений между звеньями организации, сотрудниками,  наличия кодекса поведения; определение и документальное закрепление процедур контроля; определение и документальное закрепление полномочий и ответственности сотрудников; методы доведения  установленных правил  до сотрудников; изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений по данным отклонениям; налаженность системы коммуникации   и системы информационного обеспечения управления; налаженность систем бюджетирования,  бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей; адекватность системы документации и документооборота организации  ее размерам и структуре; рациональность кадровой политики, т.е. механизмов управления персоналом; конфликтность в коллективах; мотивация трудовой деятельности, профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, этические принципы, а также физические, психические, половые и возрастные характеристики работников организации; внешние влияния – уровень развития экономики, экономическая и политическая устойчивость рынка, развитие законодательной базы рыночного типа, налоговая политика государства; соблюдение действующего законодательства и работы с внешними  органами контроля; неопределенность и риск деятельности, а также иные условия, специфичные для каждой конкретной организации [40, С.114].

в)  Система учета.

Учетную систему организации целесообразно представить как определенным образом упорядоченную и подчиненную внутреннему регламенту систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об имуще­стве, источниках его формирования, финансовых и хозяйственных операциях орга­низации, о затратах и результатах хозяйственной деятельности, а также передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим кон­троль и принимающим управленческие решения [41, С. 118].

Об эффективности учетной системы можно судить по уровню достижения сле­дующих показателей безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяй­ственных операций организации:

1) наличие: отражены действительно существую­щие операции;

2) полнота: отражены все реальные операции;

3) арифметическая точность: все операции правильно подсчитаны;

4) разноска по счетам: все операции  правильно разнесены по соответствующим бухгалтерским счетам;

5) формальная разрешенность: на каждую операцию получено общее или специальное формальное разрешение;

6) временная определенность: все операции отнесены к надлежащему отчетному периоду;

7) представление и раскрытие данных в отчетности: все данные правильно суммированы и обобщены, соблюдены установленные требования относительно    порядка     и    объема    раскрытия информации в   отчетности [42, С.59].

Кроме того, при формировании системы учета должно быть учтено следующее:

1)  Организационная структура учетных подразделений. Вопросы оргструктуры аппарата учета  решаются на каждом конкретном пред­приятии с учетом внешних и внутренних факторов. Общее же требование здесь та­ково: оргструктура должна быть соответствующей размерам предприятия, масштабу и специфике его бизнеса;

2) Обязанности и полномочия работников, осуществляющих ведение учета  и подготовку отчетности.

Во избежание искажении учетной информации за человеком, осуществляющим учет операций с определенными активами, не должны быть одновременно закреп­лены функции санкционирования операций  с этими активами, обеспечения их со­хранности и осуществление их инвентаризации.

3) Формально установленные процедуры санкционирования хозяйственных операций.

Должно быть обеспечено формальное разрешение и одобрение всех хозяйствен­ных операций ответственными официальными лицами в пределах их полномочий. Формальное разрешение — это решение  либо относительно общего типа хозяй­ственных операций либо относительно какой-либо конкретной операции. Формаль­ное одобрение — это конкретный случай использования общего разрешения, вы­данного администрацией. Без наличия формально установленных процедур санкци­онирования возрастает вероятность как злоупотреблений (растрата или хищение активов), так и ошибок [45, С. 167].

4) Организация  подготовки, оборота и хранения документов, отражающих хозяйственные операции; порядок отражения хозяйственных операций  на счетах бухгалтерскою учета, подготовки периодическом бухгалтерской отчетности.

5) Качественное информационное обеспечение [10, С. 214].

О качестве информации, предоставляемой системой управленческого учета, следует судить по следующим основным критериям:

- необходимость, которая характеризуется содержательностью информации и степенью ее использования в непосредственных целях управления;

- достаточность, которая характеризуется полнотой охвата    количественно­го и качественного описания явления, факта, а также    существенностью информации, зависящей от возможности ее практического применения в процессе обработки и представления для управления;

- истинность — достоверность (доказательность и обоснованность) и надеж­ность (определяется источником получения, качеством технических средств измерения и контроля, технологи,  получения, обработки и хранения уп­равленческой информации) данных учета;

- своевременность получения информации — управленческая информация (в том числе об отклонениях) должна быть представлена лицам, уполномоченным принимать  решения, в максимально короткие сроки. Если сообщение запаздывает, то  теряется сам смысл информации (могут быть упущены возможности предприятия и т.п.), кроме того, нежелательные последствия различного рода отклонений усугубляются [44, С.496].

д)  Кадровая структура контроля.

Она обеспечивает четкое разделение контрольных обязанностей. Контроль осу­ществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении  возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле:

1)   субъекты контроля 1-ого уровня -  это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудитовров;

2)   субъекты контроля 2-ого уровня – в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий,  осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);

3)   субъекты контроля 3-его уровня – они выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например работники планово-экономического  отдела, отдела кадров);

4)   субъекты контроля 4-ого уровня – в их обязанности входят как контрольные, так и  другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);

5)   субъекты контроля 5-ого уровня – в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры, сотрудники    отдела технического контроля  и т.п.) [29, С.296].

е)  Используемые формы контроля.

Основная из современных форм управленческого контроля – внутренний аудит,  под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества  или общества членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу). Мало у кого возникнут сомнения по поводу необходимости внутреннего аудита в крупных и средних российских коммерческих организациях.  В экономически развитых государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему. Но, если становление внешнего аудита в России,  можно сказать, уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном  аспектах сегодня находиться еще  в «зачаточном» состоянии. Администрация разрабатывает политику   компании. Однако персонал может не всегда ее понимать или не всегда содействовать ее реализации. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить  это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние  аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и  злоупотреблений, определяют «зоны риска» и возможности устранения будущих недостатков или недостач,  помогают идентифицировать и устранить слабые места  в системах управления и  найти  те принципы управления, которые были нарушены. Все  эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых  и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компе­тенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внут­ренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществляв свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят   с целью помощи органам  управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными     звеньями    (элементами)   системы   внутреннего  контроля [18, С.111].

 Главная задача отдела внут­реннего аудита  — обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим вопросам. В общем же виде функции внутренних аудиторов могут быть представлены следующим:

 1) оценка адекватности управленческих систем — осуществление прове­рок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности;

 2) оценка эффективности деятельности — осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию [1, С.98]. 

Для органов управления организацией деятельность отдела внут­реннею аудита имеет  информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), дея­тельность которых регламентирована действующим законодательством  (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной    от­ветственностью    и       производственных        кооперативах) [37, С. 57].

Здесь описаны лишь основные положения, касающиеся управленческого контроля. Поэтому предложенный перечень может быть расширен как на основе детализации приведенных понятий,  так и с учетом иных многочис­ленных аспектов контроля, например, таких, как: контроллинг, управленческие информационные системы, управленческий учет,  контроль как обеспечение реали­зации разнообразных технологий управления, стратегический контроль, контроль в мотивационных механизмах деятельности, контроль в функциональных системах управления организацией и т.д.

Но, именно вышеописанные положения в своей совокупности  позволяют представить контроль как сложную социально ориентированную систему, которая в свою очередь является одной из важнейших структурных составляющих более крупной системы — системы управления организацией.

В связи с предложенными взглядами одной из основных задач в области иссле­дования управленческого контроля является разработка типовых программ органи­зации, развития и совершенствования контрольных систем для организаций, раз­личных в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления. Данные программы должны быть многочисленны и разнообразны, так как они зависят от различных начальных усло­вий и возможностей организаций. Многое также определяют тенденции развития экономики страны в целом, действующие механизмы ее функционирования, сло­жившиеся национальные и местные традиции. В этих программах также должен учи­тываться менталитет персонала. Со временем в России должны быть созданы «биб­лиотеки» таких программ для различных типовых начальных условий [5, С.48].

Теперь кратко осветим отдельные задачи в области контроля, которые могут возникнуть в будущем:

а) по оценкам ведущих западных исследователей, в современной мировой эко­номике на передний план выходят не столько процессы производства и обращения, сколько организации и управления. Социальный и организационный факторы выводятся в число определяющих. При этом,  в центр современной концепции управле­ния ставится человеческий фактор. Основное внимание в управлении любой соци­альной организацией, будь то государство или крупная корпорация, должно уде­ляться повышению уровня удовлетворения материальных и духовных потребностей человека, расширению его прав и свобод, совершенствованию его психофизическо­го и социального здоровья, а также созданию благоприятных условий для реализа­ции творческого потенциала и необходимого развития. Так, в США приводятся в пример те фирмы, которые известны не только экономической стабильностью, но и четкой ориентацией на людей, их запросы и интересы. В основе довольно успеш­ного функционирования японских компаний лежит хорошо налаженная работа с персоналом. В настоящее время управляющими высокого ранга становятся выходцы из структур кадрового менеджмента и именно они будут занимать лидирующие по­зиции в управлении современным деловым миром. Исходя из этого, все большее значение будет приобретать контроль «психологического климата» в коллективах,  межличностных отношений сотрудников, их общения и взаимодействия. Это говорит о том, что возникает необходимость глубоких исследований бихевиоральных аспек­тов систем контроля, т.е. влияния контролирующих систем на работников организа­ции в свете биопсихосоциальных характеристик человека;

б) известно, что в практике управления современными организациями все бо­лее актуальной становится проблема «техноструктуры». Она заключается в том, что определенные слои высших менеджеров (функционеров) в своей деятельности руководствуются сугубо личными либо узкогрупповыми интересами в ущерб интересам организации. Эту, а также другие проблемы институционального характера, возни­кающие в современных организациях, можно разрешить только при наличии эффективных контрольных систем;

в) необходимо также указать на важность дальнейших исследований аспектов внутреннего аудита с целью его развития в России. Понимание характерных особен­ностей  внутреннего аудита позволит руководителям организаций оптимально использовать эту форму контроля    при организации эффективного управления, что особенно актуально именно сейчас, на пороге «подъема» и дальнейшего развития отечественных товаропроизводителей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировых рынках. Следует сказать, что с развитием рыночных отношений в России внутренний аудит будет приобретать все более важное значение в системах управления отечественных организаций, что и обуславливает возникновение задачи углубленных исследований его тематики, а также создания    отечественной     институциональной  базы внутреннего аудита [29, С.144].

Безусловно, вышеотмеченные моменты далеко не исчерпывают задач изучения контроля.

В заключение необходимо отметить, что в современных условиях, характеризую­щихся усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением но­вых ресурсо-, энерго- и трудосберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченнос­тью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возни­кает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного уп­равления к вопросам контроля, так как грядущее еще большее усложнение хозяйствен­ной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных удержать порядок в сложнейших системах хозяйствования.

1.2     Виды управленческого контроля

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля:

а) по типу:

- традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;

- опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целям; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;

- предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

б) по видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, контроль персонала, производственный и др.)

в) по объектам, каковыми являются:

         - состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;

         - эффективность производственной деятельности;

         - промежуточные и конечные результаты;

         - затраты, потери и их виновники;

         - достоверность, качество, доступность, полнота информации;

         - сроки исполнения производственный решений;

         - имидж организации;

         - сохранение коммерческой тайны и т.д.

д) по субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).

е) по интенсивности (нормальный и усиленный).

ж) по месту осуществления:

         1) летучий контроль подразумевает, что его субъект и  объект пространственно разделены и необходимо их специальное соединение (например, выездная проверка);

         2) стационарный контроль предполагает, что субъект и объект едины (исполнитель сам следит за своей работой).

к) по целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий  - исправить положение дел).

л) по методам:

         - фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;

         - документальный происходит на основе сверок и проверок документов;

         - оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставления с эталоном.

м) по стадиям осуществления:

- предварительный контроль. Этот вид  контроля называется предварительным потому, что осуществляется  до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия  поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут;

- текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы;

- заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного    контроля  состоит в том, чтобы способствовать мотивации [25, С.92].

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению от стандартов, а предупреждение их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества  и т.п.

Контроль за состоянием экономики, развитием социально-экономических процессов в обществе является важной сферой деятельности по управлению народным хозяйством. Одним из звеньев системы контроля выступает финансовый контроль. Его назначение заключается в содействии успешной реализации финансовой политики государства, обеспечении формирования и эффективного использования финансовых ресурсов во всех сферах и звеньях народного хозяйства [34, С. 71].

Роль финансового контроля в условиях рыночной экономики многократно возрастает. Финансовый контроль является формой реализации контрольной функции финансов, которая и определяет назначение и состояние финансового контроля. Вместе с тем в зависимости от социально-экономического положения государства, расширения прав хозяйствующих субъектов в осуществлении финансовой деятельности, возникновения различных организационно-правовых форм предпринимательства содержание финансового контроля существенно обогащается [22, С.56].

Финансовый контроль – это совокупность действий и операций по проверке финансовых и связанных с ними вопросов деятельности субъектов хозяйствования и управления (государства, предприятий, учреждений, организаций) с применением специфических форм и методов его организации. Он осуществляется законодательными и исполнительными органами власти всех уровней, а также специально созданными учреждениями и включает: контроль за соблюдением финансово-хозяйственного законодательства  в процессе формирования и использования фондов денежных средств, оценку экономической эффективности финансово-хозяйственных операций и целесообразности произведённых расходов [33, С.12].

Финансовый контроль в отличие от других видов контроля (экологического, санитарного, административного и др.) связан с использованием стоимостных категорий. Предметом проверок выступают такие финансовые (стоимостные) показатели, как прибыль, доходы, рентабельность, себестоимость, издержки, обращения, налог на добавленную стоимость, отчисления на различные цели и в фонды. Объектом финансового контроля являются денежные, распределительные процессы при формировании и использовании финансовых ресурсов, в том числе в форме фондов денежных средств на всех уровнях народного хозяйства [37, С.62].

Конкретные формы и методы организации финансового контроля  - это практическое воплощение объективно присущего финансам, как экономической категории свойства контроля. Поскольку финансовая система государства охватывает все виды денежных фондов (как на федеральном и региональном уровне, так и на уровне отдельно хозяйствующих субъектов), финансовый контроль является многоуровневым и разносторонним .

Финансовый контроль призван обеспечивать как интересы и права государства и его учреждений, так и всех других экономических субъектов; финансовые нарушения влекут санкции и штрафы.

Государственный финансовый контроль предназначен для реализации финансовой политики государства, создания условий для финансовой стабилизации. Это прежде всего разработка, утверждение и исполнение бюджетов всех уровней и внебюджетных фондов, а также контроля за финансовой деятельностью государственных предприятий и учреждений, государственных банков и финансовых корпораций. Финансовый контроль со стороны государства негосударственной сферы экономики затрагивает лишь сферу выполнения денежных обязательств перед государством, включая налоги и другие обязательные платежи, соблюдение законности и целесообразности при расходовании выделенных им бюджетных субсидий и кредитов, а также установленных правительством правил организации денежных расчётов, ведения учёта и отчётности [38, С. 214].

Финансовый контроль за деятельностью предприятий включает также контроль со стороны кредитных учреждений, акционеров и внутренний контроль: проверку эффективности и целесообразности использования денежных ресурсов – собственных, заёмных и привлечённых; анализ и сопоставление фактических результатов с прогнозируемыми; финансовую оценку результатов инвестиционных проектов; правильность и достоверность финансовой отчётности; контроль за финансовым состоянием и ликвидностью.

В дипломном проекте рассмотрены различные виды контроля, и каждый из них очень важен для организации, нельзя уделить, например большое внимание  контролю персонала, а при этом вести неэффективный финансовый контроль на предприятии. Контроль должен быть правильным, четким и умеренным, на предприятии должен осуществляться предварительный, текущий и заключительный контроль каждой проводимой операции, но организация не должна  заниматься только контролем, должны равномерно осуществляться все функции менеджмента.

1.3  Процесс контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

1) выработка стандартов и критериев;

2) сопоставление с ними реальных результатов;

3) принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля  демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по  отношению к которому можно оценить степень выполнения работы [23, С. 156].

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?»  и «Что осталось не сделанным?». 

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап  процесса  контроля  состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации  и ее оценке.

Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели [20, С. 117].

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб слишком маленький, то   организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система  контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один из способов  возможного увеличения экономической   эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает   стандарты и  теми, кто должен их выполнять [28, С. 67].

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт [43, С.49].

Основная цель контроля состоит в том,  чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные  методы должны подвергаться изменениям [4, С. 76].

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения  прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление  корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

При управлении по результатам контроль занимает важное место в системе управления, что и планирование или ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:

- констатация и оценка достигнутых результатов коммерческой деятельности и соответствующие выводы;

- констатация и оценка людей, содействовавших достижению результатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также  соответствующие выводы;

- констатация и оценка осуществления и эффективности мероприятий, содержавшихся в планах деятельности, а также  соответствующие выводы;

- многогранная констатация и оценка успешности ситуационного управления, а также  соответствующие выводы;

- формирование обратной связи, а целях оценки, поощрения и информирования персонала [39, С.91].

Уточнение назначения контроля дает возможность отметить, что он начинается с контроля за результатами и продолжается оценкой факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Самым важным, однако, является контроль   за  результатами, поскольку   именно   они определяют успех [2, С. 77].

Чтобы результаты можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели должны быть хорошо определены. Четкое уточнение ключевых результатов и целей, которое создается в процессе определения результатов, является основной предпосылкой целенаправленного контроля. Их оценивают на уровне предприятия, подразделения, группы или отдельного работника в зависимости от того, в какой форме и насколько глубоко организация охвачена системой управления по результатам.

При управлении по результатам центр тяжести приходится на контроль за плановыми результатами.

Подобный контроль по результатам осуществляется систематически на различных уровнях организации. В действительности дается оценка состоянию фактора воли, оказывающего влияние в качестве фона собственного планирования. Контроль нужно осуществлять, не прибегая к простым объяснениям.  Помимо четкого измерения полученного результата, при контроле по результатам очень важно дать оценку и сделать соответствующие выводы [6, С. 54].

Многие результаты - особенно коммерческие,  можно относительно просто измерить в марках и/или в процентах. Это, естественно, предполагает проведение расчета внешних и внутренних факторов  наряду с другими основными предпосылками управления по результатам за один и тот же временной период. Измерение результатов вспомогательной деятельности можно вести в штуках и/или в марках, но во многих случаях анализ по принципу ”мне кажется ” является достаточным или единственно возможным измерителем. Существенным моментом представляется возможность четкой оценки направления развития по сравнению с исходным уровнем и удовлетворительности     нынешнего     уровня     с точки зрения будущего [30, С.318].

Выводы создают основу для планирования на предстоящий отчетный период, а также для мероприятий, необходимых в настоящий момент. Следует провести группировку выводов в отношении каждого результата по их временному влиянию и значимости:

а) при постоянном ситуационном управлении:

         1) мероприятия, которые необходимо осуществить немедленно;

         2) мероприятия, которые нужно осуществить после необходимого дополнительного изучения.

б) на следующий отчетный период:

           1) мероприятия, которые нужно осуществить;

          2) мероприятия, которые нужно осуществить после дополнительного    изучения.

в) сами по себе хорошие возможности для осуществления мероприятий, которые до настоящего времени не планируются  к осуществлению и/или дополнительному изучению [17, С.702].

Во время отчетного периода и по его завершении выявляются и оцениваются факторы, способствовавшие или препятствовавшие получению результатов коммерческой деятельности и деятельности по поддержке и развитию, а также делаются соответствующие выводы. Такая оценка называется оценкой результата и силового поля, поскольку при этом рассматриваются как полученные результаты, так и внутренние и внешние силы организации,   повлиявших на их получение и зачастую остающиеся и в будущем [3, С. 88] .

Особенно четко ценятся ключевые результаты периода управления по результатам, независимо от того, получены ли они в результате управленческой деятельности или случайно. Оценку факторов,  способствовавших или препятствовавших получению результатов и развитию деятельности, можно сделать более разносторонней путем разделения их на факторы:

-существующие сами по себе / присущие данному управленческому поведению;

-имеющиеся в других подразделениях организации.

Наиболее важными группами выводов представляются следующие: степень реализации планов, эффективность стиля управления и взаимовлияния, степень использования ситуационных факторов, эффективность методов и техники управления, а также творческий подход и напористость, т.е. факторы, оказывавшие влияние в процессе ситуационного управления.

Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делают недостаточные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно, скрыто или вяло агрессивно. На стадии контроль можно делать выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам [46, С. 99].

При управлении по результатам центр тяжести контроля приходится на контроль за полученными результатами. В первую очередь оценка результатов основывается на действительных и очевидных возможностях получения результатов, а не на том, что было в бюджете. Бюджет – это лишь один из используемых эффективным руководителем инструментов управления, составленный на основе определенных прогнозов. Полученный результат может быть значительно более высоким. Во – вторых, эффективный руководитель при оценке результатов обращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, но оценивает также ключевые результаты, достигнутые в управлении персоналом и совместной деятельностью и их развитии [12, С.174].

         1.4  Концепция контроллинга

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

- все категории бизнес-процессов и их затраты;

- центры ответственности предприятия;

- системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;

- система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;

- система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

- информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

- мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности [19, С.60].

«Контроллинг» - это английское слово. Оно только частично соответствует смысловому значению  причастия настоящего времени от глагола «to control».  Но концепция контроллинга произошла из Германии. В странах, говорящих на немецком языке,  бизнес администрирование понимается вполне гетерогенно как «координация менеджмента посредством менеджерской информации». «Контроллинг» понимается как инструмент или даже философия координирующего и управляющего менеджмента, который некоторым образом связан с областью управленческого учета и систем управления и  мониторинга. Однако в рамках немецкого бизнес администрирования (НБА) нет единодушного определения понятия «управление». В менеджменте немецких организаций, как следствие «нечистоты» теории,  департаменты, реализующие «Контроллинг», отвечают за самые разнообразные области.  В то время как некоторые из них занимаются «стоимостным» учетом, другие исполняют функции по стратегическому планированию. Очевидно, что возрастающая важность «Контроллинга»  не отрицается, как и важность задачи управления персоналом. Однако, эта важность никак не подтверждается наличием соответствующей специализации служащих или хороших перспектив для них.

Не смотря на непререкаемую важность «Контроллинга» в практике организаций традиционное НБА отказывается принять «Контроллинг» как отдельную субдисциплину. С одной стороны, «Контроллинг» испытывает трудности утверждения собственной области исследований и обучения, которые уже заняты другими дисциплинами (например, управленческим учетом и администрированием информационных систем). С другой стороны, существует возражение, что «Controlling» претендует на область общего менеджмента без учета ответственности за исполнение задач.  По определению известного ведущего теоретика «Контроллинга», теория «Контроллинга» должна определить собственный специфический научный объект, иметь вразумительные теоретические основания и доказать успех своих концепций в организационной практике [19, С.88].

В рамках теории «Контроллинга» существуют различные школы и подходы. Шмидт различал виды «Контроллинга», развиваемые в рамках управленческого учета, информационных систем и систем менеджмента. Все три составляющие "Контроллинга" предназначены для поддержки действий, связанных с менеджментом. В подходе управленческого учета рассматривается «Контроллинг» как централизация и координация всех действий, связанных с управленческим учетом, планированием и управлением. В подходе информационных систем задачей «Контроллинга» является поддержка менеджмента через централизацию и координацию всех информационных систем. Подход систем менеджмента определяет  «Контроллинг» как организационную функцию по  координации всех субсистем системы менеджмента. Таким образом, мы видим преобладание координирующей составляющей "Контроллинга" во всех трех подходах. Только последний подход определяет «Контроллинг» как новую организационную функцию менеджмента. Два других подхода отводят «Контроллингу» подчиненную роль. Таким образом, Брюггемейер делает вывод, что ориентированная на координацию теория «Контроллинга» может быть использована в качестве теоретической базы и для анализа независимой концепции менеджмента, называемой «Контроллинг». Более подробно остановимся на этом подходе. Координационная теория «Контроллинга» основывается на различиях между системой менеджмента и операционной системой организации. Последняя является идеальным типом операционной деятельности без вмешательства из вне. Система менеджмента состоит из операций направленных к операционной системе. Стараясь придти к консенсусу относительно концепции «Контроллинга», Куппер, Вебер и Зунд  определили функцию «Контроллинга» как «координация системы менеджмента в целом с целью обеспечения действий, направленных на целевое управление». Концептуально система менеджмента была представлена в виде субсистем:  системы планирования, информационной системы, системы управления (в смысле мониторинга), системы управления персоналом и, собственно, организации (без какой-либо системы). Эти субсистемы обычно обладают следующими свойствами:

- система планирования состоит из планировщиков, инструментов планирования (цели, планы) и процессов формулирования целей, определения проблем, поиска и оценки альтернатив, прогнозирования и выбора;

- в той же манере были определены элементы информационной системы: персонал и инструменты обработки информации, процессы формирования, хранения, обработки и транспортировки информации;

- система управления или мониторинга состоит из сотрудников, которые осуществляют мониторинг производства, и инструментов и процессов мониторинга;

-  система управления персоналом (или «система лидерства») состоит из лидеров, ведомых ими людей, и, опять, из инструментов и процессов лидерства;

- организация, наконец, определяется как создание формальных иерархических структур и процессов [35, С.112].

Другие авторы связывают координирующую функцию «Контроллинга» с фазами или стратегиями процесса менеджмента. Вебер различал фазы формулирования планов, внедрения планов, реализации и управления по обратной связи. Первая фаза включает процесс планирования от определения целей и проблем до выбора. Внедрение заключается в приведении долгосрочных планов к среднесрочным и оперативным планам. Это верхний уровень планирования. В идеальном случае в конце этой фазы должны получиться операционные программы для действий без дополнительных условий. Реализация включает действия, осуществляемые без дополнительных условий. При управлении по обратной связи выходные параметры измеряются и соотносятся со стандартом. Это ведет либо к пересмотру стандартов, либо к принятию мер по достижению требуемого результата.

Независимо от отличий цели координации существует консенсус в рамках теории «Контроллинга» относительно средств и результата «Котроллинга». Результат «Контроллинга» - это координация менеджмента, независимо от того,  чем  он является - субсистемой системы менеджмента или фазой процесса менеджмента. Координация определяется как «согласование отдельных решений в соответствии с общей целью». Описание Шмидтом  инструментов и стратегий координации как функции «Контроллинга» является типовым.

В планировании задачей «контроллинга» является координация субпланов. Координация планов проявляется в антисипативной координации независимых решений.  

Основным инструментом «Контроллинга» в стадии внедрения является поддержка бюджетирования. При этом основной задачей в этой области является координация разделов бюджета с планами.

В области мониторинга и управления по обратной связи координируются независимые операции мониторинга и регулирования.

Существует несколько эмпирических исследований в сфере НБА, касающихся распространения и области ответственности «Контроллинга» в коммерческих организациях. Исследования в основном основывались на мнениях о формально  определяемых задачах «Контроллинга». Топ-менеджеры или менеджеры «Контроллинга» опрашивались с целью выявить формально назначенные задачи департаментов «Контроллинга».  Сердцевина ответственности «Контроллинга» ясно обозначилась на уровне оперативного, а не стратегического менеджмента.  Задачи, в основном, покрывали стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ  стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов [35, С.19].

И все-таки, способ и интенсивность использования «Контроллинга» в стратегическом планировании исследования не прояснили. В исследованиях австрийских предприятий Нейдермайера, например, большинство опрошенных людей заявили об участии в стратегическом планировании. Однако,  качество этого участия осталось непонятным. Нейдермайер пришел к выводу, что стратегические задачи подобно стратегическому управлению и управлению стратегическими информационными системами не так уж и важны для исследуемых департаментов «Контроллинга». 

Требование внутренней координации управленческих операций является общим. Координация как межобластная функция в рамках процесса управления была названа «сущностью менеджмента». Штейман и Шрейгг определили координацию, как «мета-функцию» по отношению ко всем функциям менеджмента,  сравнимую с принятием решений. Таким образом, постулируемая теорией «Контроллинга» отдельная функция координации в рамках менеджмента доказывает свое право на существование.

Обратим теперь внимание на критический анализ аргументной базы «Контроллинга». Первый шаг анализа раскроет некоторые фундаментальные противоречия и неадекватность концепции «Контроллинга». Потом будет доказано, что критические замечания могут быть обращены назад к неудачной концептуальной основе «Контроллинга», которая глубокого укоренилась в НБА. После того, как будут подвергнуты сомнению некоторые очевидные предположения, будет предложена более адекватная нотация «Контроллинга». Как правило, авторы, предлагающие альтернативную концепцию «Контроллинга», являются теоретиками «Контроллинга» не в узком смысле, трактуемом НБА,  а в смысле, воспринимаемом теоретиками менеджмента и организации.

Аргумент о необходимости «Контроллинга» абстрактен и неконкретен. Из-за  дифференциации в  менеджменте и влияния внешней среды выдвигается потребность в новой мета-функции координации. Однако, ни слова не говорится об ущербности таких традиционных инструментов координации, как иерархия, планирование или программное управление. Эта стратегия легитимизации должна, в первую очередь, доказать на эмпирической или логической базе то, что менеджмент не может обеспечить координации без «Контроллинга». Во-вторых, она должна предложить альтернативную концепцию в противовес неэффективной классической концепции менеджмента. Теория «Контроллинга» не смогла сделать ни того, ни другого [36, С.72].

Буквально не было сделано попытки представить эмпирические свидетельства каких-нибудь неудач координации в менеджменте. Не было здесь и теоретических аргументов, почему  механизмы координации могут быть несовершенными. Хорошим примером является аргументация Купера. Он утверждает, координация в менеджменте посредством организационных мер и лидерства неэффективна, т.к. она вынуждена будет в конце концов затребовать информацию о планах и информационную поддержку. Но он даже не сделал попытки пояснить, почему  информационная система и системы планирования и управления не могут выполнить эту задачу.  Поэтому Сьюртц может суммировать: «Остается неясным, какие конкретно функции менеджмента являются неэффективными с точки зрения координации. Вернее, аргументы обрываются там, где необходимо дать свидетельства неэффективности функций менеджмента (например, планирования или организации), которые могут иметь и должны быть спроектированными, чтобы иметь координирующие свойства».

Призыв теории «Контроллинга» к обеспечению необходимой координации менеджмента, очевидно, не основан на критическом, эмпирическом или концептуальном анализе существующих концепций менеджмента. Можно ожидать, что концепции «Контроллинга» предложат новые или улучшенные инструменты координации. Однако, все наоборот. Это коротко можно продемонстрировать, обсудив три базовых инструмента, которые, как заявляется, находятся в сердцевине «Контроллинга»: бюджетирование, координация планирования и планов, производственные стандарты.

Теоретики «Контроллинга» сами декларируют то, что «Контроллинг» не дает какие-нибудь новые фундаментальные инструменты для координации. «Инструменты для координации менеджерской деятельности те же, что используются для координации оперативной деятельности». Представление «Контроллинга» как науки для разработки новых и специфических инструментов - непонятно. Единственная новизна «Контроллинга» - предметы его применения, а не методы решения проблем». Новые предметы «Контроллинга» по Веберу есть процедуры менеджмента.  Этот аргумент подразумевает, что теория менеджмента зарезервировала операции менеджмента, которые в теории «Контроллинга» осуществляют «координацию первого порядка». «Контроллинг» может обеспечить «координацию второго порядка», т.е. координацию операций менеджмента.  Это - очевидное непонимание инструментов и концепций менеджмента, выражающихся в координации через стратегические планы, т.е рассматривающих координацию операций на нескольких уровнях иерархии менеджмента. Шаг за шагом, преобразование спецификаций стратегических планов  в среднесрочные и краткосрочные планы выражает координацию внутри менеджмента [36, С.99].

Теория «контроллинга» терпит неудачу в попытках определить «Контроллинг» концептуально как новую и независимую функцию по координации операций менеджмента. С одной стороны, аргументы иллюстрируют неспособность концепции менеджмента обеспечить механизмы координации. С другой стороны, теория «Контроллинга», как лекарство против этой болезни, просто репродуцирует стандартные перспективные модели процесса менеджмента. Необходимо обратить внимание на причины противоречий  этого аргумента.

Основой всех концепций «Контроллинга» является кибернетическая ветвь обратной связи.  Более 20 лет назад было представлено три требования кибернетической модели управления:

1) Наличие описания пооперационного стандарта деятельности;

2) фактический результат должен точно измеряться;

3) менеджмент как исполнительный элемент оказывать влиятельные воздействия [19, С.84].

Концепция этого типа системы управления основывалась на той идее, что человеческая деятельность в организации может быть разделена ни на что иное, как на операционную деятельность, с одной стороны, и направляющую деятельность, с другой стороны.

Некоторые теоретики «Контроллинга» используют и более современные теоретические основания. Они пытаются базировать теорию «Контроллинга» на нормативной теории агентов и бихевиористическом подходе. Без обсуждения деталей теории агентов, интересно бросить короткий взгляд на то, как Куппер  пытается уложить эти два подхода в теорию. По его мнению теория агентов и теория бихевиоризма применяются на различных уровнях организации. Когда первая создает основу для проектирования побудительной системы для менеджеров, вторая используется для управления рабочей силой. Это бы позволило компенсировать предполагаемую иррациональность поступков, которые могли бы войти в противоречие с усилиями по управлению рабочей силой. Бихевиористическая наука как социальная технология должна бы быть с позиций теории «Контроллинга»  машинным маслом организации.

Теперь представляется возможность последовательно объяснить причины неудачи формирования концептуальной основы теории «Контроллинга».  Она остается ограниченной кибернетической и рационалистической моделью организации и менеджмента, и поэтому испытывает недостаток в концептуальных инструментах для осмысления процесса менеджмента без опоры на идею о всеобщей упорядоченной регулируемости. Только на фоне альтернативной концепции процесса менеджмента станет возможным принять какую-нибудь дополнительную координирующую мета-функцию менеджмента. Но нет таких признаков в теории «Контроллинга». Наоборот, поразительно, как систематически полностью игнорируются некоторые научные традиции. Горварт, который первым представил «Контроллинг» как координирование менеджмента, постулируя, что «Контроллинг» - в основном организационная задача, похоже не замечает последних достижений в области исследования организаций [36, С.214]. 

Критические исследования проблематики учета или исследования, относящиеся к институциональному и социальному контексту учета  не подвергались систематической адаптации в практике НБА. Первые попытки учесть эти работы были предприняты учеными с опытом исследований в области менеджмента и организации. Аналогично систематически не учитывались критические исследования стандартной модели менеджмента и первичности планирования.

Исходя из вышесказанного контроллинг - как целостная система состоит из двух важных частей:

- стратегический контроллинг;

- оперативный контроллинг.

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

- анализ внешней и внутренней среды;

- анализ конкуренции;

- анализ ключевых факторов успеха;

- формирование портфеля стратегий;

- анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

- анализ цепочки ценностей;

- анализ стратегического позиционирования;

- анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

- матричные аналитические инструменты;

- анализ сильных и слабых сторон;

- принципы управления спросом и предложением;

- принципы финансовой оценки стратегических планов;

- разработка сценариев;

- функционально-стоимостной анализ;

- стратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллинга сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

- GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов);

- портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;

- CVP-анализ – анализ соотношения «затраты-объем-прибыль»(Cost-Volume-Profit);

- АВС-анализ – анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом);

- планирование потребности в материалах;

- финансовый анализ показателей деятельности;

- статические и динамические методы инвестиционных расчетов;

- бюджетирование;

- функционально-стоимостной анализ [46, С.57].

Определяют следующие функции Контроллинга:

- контроль за состоянием экономики предприятия;

- сервисная функция;

- управляющая функция;

- функция подготовки (разработки) методологии принятия решений и их координации, а также контроля восприятия этой методологии руководством;

- контроль экономичности работы подразделения.

1) Суть: контроль равновесия прибыль/затраты. Равновесие осуществляется тем, что определяют промежутки времени заданной величины, сравнивают с фактическим и определяют, не нужно ли вмешательство, разработка противодействующих мер для достижения желаемого результата фирмы. Контроллинг – это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая избежать неожиданностей и «зажечь красный свет», когда угрожает опасность.

2) Суть: представление необходимой информации руководству. Информационное обеспечение контроллинга реализуется при помощи систем:

- учета;

- нормирования;

- контроля.

Ориентировано на достижение целей деятельности фирмы.

3) Суть: переоценка стратегии, корректировка целей.

4) Суть: Осуществляется с использованием данных по отношениям ставок покрытия, общих результатов деятельности для обеспечения функций управления.

5)   Суть: интересует уровень затрат, но не интересует процесс формирования этих затрат [38, С.49].

Важнейшие виды деятельности контроллера.

Известно, что управление предприятием - это сфера задач менеджмента. Без контроля, прежде всего финансового, говорить о реальном управлении предприятием невозможно. Путать менеджмент и контроллинг, однако, недопустимо, так как контроллинг управленческую функцию не выполняет, работник службы контроллинга (предлагается назвать его «контроллер») управ­ленческих решений не принимает и руководство предприятия заменить не может.

Созданная на большинстве крупных и средних немецких предприятий служба контроллинга за­нимается прежде всего учетом и анализом затрат и результатов хозяйственной и финансовой дея­тельности предприятия. Фактические данные для анализа поставляются контроллеру бухгалтерией. Статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения фактических значений по­казателей с плановыми величинами контроллер получает из плановой и финансовой служб пред­приятия. На основании проведенных расчетов главный контроллер предлагает высшему руко­водству фирмы рекомендации по сокращению затрат и увеличению прибыльности и рентабель­ности производства и сбыта. Эти рекомендации служат обоснованием для принятия управленческих решений.

Очень широко контроллинг используется при прогнозировании цен на продукцию и услуги, для определения нижних допустимых границ цен и тарифов, расчета ожидаемых прибылей, налого­вых платежей и создаваемых резервов. В рамках контроллинга проверяется эффективность раз­личных вариантов инвестиций до и в ходе их осуществления, моделируются условия реализа­ции проекта. Информация, поставляемая службой контроллинга руководству предприятия, незаме­нима для оперативного и стратегического управ­ления. Важнейшие виды деятельности контроллера приведены ниже:

- построение системы планирования:

- содействие при определении общего плана развития предприятия и его целей;

- руководство и координация работ по планированию и составлению бюджета;

- согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план предприятия;

Составление отчетности:

- ведение содержательной системы информационной обеспеченности и отчетности;

- учет специфических потребностей руководителя в информации и отчетности.

Своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей:

1)  затраты;

2) показатели, характеризующие оборот;

3) показатели, характеризующие финансовое состояние;

4) эффективность и объем инвестиций;

5) анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с  руководителями соответствующих подразделений предприятия, а также разработка вариантов альтернативных рекомендаций по выходу из создавшейся ситуации;

6) координация расчетов ожидаемых результатов деятельности и составление отчетов для руководства фирмы.

- необходимо стремиться к наглядным простым структурам (использовать линейную, линейно-функциональную, но не матричную структуру);

- согласование целей, управление целями и достижение целей координируются только на первом уровне управления;

- методы управления предприятием, фирмой в рамках общей, руководящей стратегии, становятся эффективными только тогда, когда контроллеру удается их скоординировать;

- контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников (последнее слово за контроллером);

- служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления [19, С.188].

В практике хозяйственной деятельности встречаются два основных варианта организации службы контроллинга:

- централизованная;

- децентрализованная.

При централизованной организации службы контроллинга главный контроллер подчиняется президенту компании, либо руководителю фирмы.

На главного контроллера возлагается обобщение рекомендаций, установление контактов с лицами, принимающими решение. Главный контроллер также координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области стратегического и оперативного планирования, анализа плановых и фактических показателей, берет на себя обработку специальных поручений от руководителя фирмы, особых заказов и заданий от лиц, принимающих управленческие решения.

Децентрализованная служба контроллинга позволяет делегировать часть задач централизованной службы контроллинга структурным подразделениям, филиалам, дочерним организациям, которые находятся далеко друг от друга. Но в подчинении главного контроллера остаются:

- контроллер по маркетингу;

- контроллер по логистике;

- контроллер по ВЭС (внешне-экономическим связям);

- контроллер по ресурсам.

Используется 4 варианта организации службы контроллинга:

1) Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, у главного контроллера он консультируется и инструктируется.

Плюсы: Контроллер работает в значительной мере самостоятельно. Интересы подразделений подчиняются интересам центральной службы контроллинга.

Минусы: Однако, если блокировать связь подразделения с главным контроллером, то подразделение получает излишнюю самостоятельность, что нежелательно.

На практике этот вариант встречается редко.

2)  Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, а функционально главному контроллеру.

Плюсы: Руководитель подразделения определяет, когда и где использовать контроллера подразделения. Главный контроллер определяет, как и что из круга проблем нужно решить в первую очередь.

Минусы: Двойное подчинение приводит к конфликтным ситуациям.

Этот вариант считается классическим и широко распространен.

3)    Контроллер подразделения функционально подчинен руководителю подразделения, а административно главному контроллеру.

Плюсы: Руководитель подразделения решает, как и что из круга проблем должен решать контроллер, а главный контроллер – когда и где.

Минусы: Контроллер подвержен сильным конфликтным ситуациям.

Этот метод также используется.

4)    Контроллер подразделения ориентирован на совместную работу вместе с руководителями подразделений, но функционально и административно он подчинен главному контроллеру [5, С. 119].

Такая форма рекомендуется в кризисных ситуациях.

        Из анализа теоретической части дипломного проекта, следует, контроль – это одна из самых главных функций менеджмента и то, что его роль (роль контроля) на сегодняшний день  снижается к минимуму и бытует мнение о том,  что контроль не стоит рассматривать как самостоятельную функцию, а она, как само собой разумеещееся, уже входит  в состав таких функций менеджмента, как планирование, мотивация, организация и  это не правильно.

       Многие современные организации  уже отказались от спецальных отделов контроля и перешли  к самоконтролю внутри предпрития, основывая это тем, что при контроле персонала  работник чувствует  недоверие со стороны руководства, это не должно стеснять и замыкать его в себе. И это верно, но при этом работник не должен забывать о том, что результаты его деятельности «не остануться без внимания». Контроль должен быть умеренным, но при это он должен быть!

       Без эффективного контроля ни одно предприятие не сможет добиться максимально возможного успеха в своей деятельности.  Конечно же не стоит содержать огромный штат сотрудников (отдел контроля), который будет «высасывать» деньги из баланса предпрития, при этом от их деятельности не будет никакой результативности. Контроль должен быть, но при этом он должен быть  эффективным  (и в плане контрольной   функции, и в плане результативности от нее), т.е. расходы, определяемые на контроль ни в коем случае не должны превышать его результатов. Для каждой организации контроль должен быть индивидуален в зависимости от масштабов предпрития, его организационной структуры.

       Важный вопрос на сегодняшний день, о котором возникают споры – «Что же такое контроллинг?». Это что-то новое или просто все то же что было раньше и о чем мы уже давно знаем, только названное новым интересным словом.

       Если внимательно изучить  теорию контроллинга, его философию и концепцию в дипломном проекте  встречается такая фраза как понятие контроллинга: «Контроллинг – это координация менеджмента».  Вообще, менеджмент – это управление, имеющее следующие функции: организация, планирование, мотивация, координирование  и другие. Т.е., если вернуться к нашей фразе, менеджмент – координация  координирования. Получается несоответствие.

       Следовательно, контроллинг – это просто новое слово, которое было придумано людьми  с целью получения  денег (открывались платные кружки, проводилсь семинары, выпускали книги, брошюры).

       Теория менеджмента существует уже много лет и, конечно же, она постепенно дополняется различными новыми понятиями, но каждое из этих понятий должно быть обоснованным и на самом деле необходимым.

Глава 2 Анализ объекта исследования

2.1  Общая характеристика предприятия

Объектом исследования в дипломном проекте  выступает предприятие ООО «ВБМ-73».

Предприятие занимается оказанием услуг  населению по  предоставлению в прокат лицензионной аудио, видео и DVD продукции.

Общество с   ограниченной      ответственностью «ВБМ-73» создано   на основании   Устава ООО «ВБМ-73» (приложение А),  а    также  дополнения к Уставу (приложение В),  и учредительного договора (приложение С),  в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

При прохождении государственной регистрации ООО «ВБМ-73»  Министерством  Юстиции РФ были выданы следующие  документы:

1) свидетельство о государственной регистрации (перерегистрации) предприятия Общества с ограниченной ответственностью «ВБМ-73»  от 06.05.02 г (приложение Г);

2) свидетельство о постановке на учет в налоговом органе юридического лица, образованного в соответствии с законодательством РФ, по месту нахождения на территории  Российской Федерации  от 06.05.02 г. (приложение Д);

3) свидетельство о постановке на учет в налоговом органе российской организации в качестве налогоплательщика налога на добавленную стоимость (НДС) от 05.06.02 г. (приложение Ж);

4) свидетельство записи в Единый государственный реестр юридических лиц о юридическом лице, зарегистрированном до 01 июля 2002 года (приложение К).

Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: общество с ограниченной ответственностью «ВБМ-73».

Сокращенное фирменное наименование на русском языке: ООО “ВБМ-73”.

Место нахождения общества: г. Ульяновск, ул. К.Маркса, д. 20.

Почтовый адрес: 432063, г. Ульяновск, ул. К.Маркса, д. 20.

Участниками  общества являются юридическое лицо (Закрытое акционерное общество      «Видеобум-1») и физическое лицо (жительница г. Ульяновска).

Так    как     ООО    «ВБМ-73» занимается    прокатом    лицензионной   продукции, то его деятельность закреплена договором «О передаче неисключительных прав на прокат видеокассет» (приложение Л), который дает право от имени организации ЗАО «Видеобум-Развитие» осуществлять прокат  лицензионной продукции.

Руководство    текущей     деятельностью     общества осуществляется единоличным     исполнительным     органом общества  - Директором общества, который     избирается  общим собранием участников  и действует на  Устава общества.  Директор «Общества»   осуществляет    руководство  текущей деятельностью    «Общества»,  за    исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания участников «Общества».

Директор общества:

1)   руководит деятельностью Общества;

2)   представляет интересы общества и сделки;

3)   выдает доверенности на право  представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом доверия и передоверия;

4)   обеспечивает  выполнение текущих и перспективных планов;

5)   издает приказы о назначении на должность работников Общества, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

6)   принимает решения и  издает приказы по оперативным  вопросам деятельности Общества, обязательные для исполнения всеми работниками;

7)   осуществляет подготовку всех необходимых материалов и предложений для рассмотрения общим собранием  участников, оповещает участников о созыве общего собрания участников;

8)   распоряжается имуществом Общества в пределах, установленных контрактом, заключенным с участниками Общества;

9)   открывает счета общества в банках,   заключает договора и совершает другие сделки.

Директор так же осуществляет иные полномочия, не отнесенные Уставом и  Учредительным договором к компетенции общего собрания участников.  По решению Общего собрания участников  Общества полномочия  единоличного  исполнительного органа Общества  могут быть переданы  на основе договора коммерческой организации.

Ассортимент продукции реализуемой предприятием представлен следующими позициями:

1)   аудио продукция;

2)   видео продукция;

3)   DVD продукция.

Все позиции ассортимента отличаются различным уровнем спроса и рентабельностью. ООО “ВБМ-73” реализует продукцию как отечественного, так и зарубежного производства. Предприятие имеет долгосрочные связи со своими поставщиками:

- ЗАО «Лазер-Видео Интернешнл»;

- ООО «Пирамида-Видео»;

- ООО «Премьер Продакшн»;

- ООО «БиЮАр-Видео»;

- ООО «Ремерс Люкс»;

- ЗАО «СОЮЗ Видео» и др.

Все    связи    с поставщиками    закреплены в    первую     очередь     договором о  купли-продажи   (приложение М),    в    котором    обговариваются   самые     важные      моменты     заключения     договора.     При этом выдаются такие документы, как:

1) товарная  накладная (приложение Н);

2) счет-фактура (приложение П);

3) счет (приложение  Р).

Общество осуществляет предпринимательскую деятельность в целях получения прибыли. Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные федеральными законами, в том числе  отдельными   видами деятельности на основании специального     разрешения   (свидетельства) в соответствии с законодательством РФ.

    Согласно свидетельству о государственной регистрации ООО «ВБМ-73» имеет право осуществлять следующие  виды деятельности: прокат видеокассет, аудио-видео запись, оптовая  и розничная торговля аудио и видео материалами, другие, предусмотренные  Уставом виды деятельности.

Имущество Общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество владеет, пользуется и распоряжается имуществом, принадлежащим ему на праве собственности.

Общество имеет уставный капитал, сформированный из номинальной стоимости доли участника.

Уставный капитал общества распределяется следующим образом:

- юридическое лицо (ЗАО «Видеобум-1») - 7 000  (семь тысяч) рублей – 70 % уставного капитала;

- физическое лицо  – 3 000 (три тысячи) рублей – 30 % уставного капитала.

Управление предприятием осуществляется при помощи сформированной организационной структуры, которая обозначает отдельные области ответственности каждого сотрудника, его функции и обязанности.

Руководители   всех структурных     подразделений     имеют высшее образование:   техническое,   экономическое,    юридическое.    В стиле управления руководители придерживаются смешанного стиля управления – авторитарно-демократического.

Схема организационной структуры представлена на рисунке 2.1.

 

 

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «ВБМ-73»

Организационные отношения между каждым подразделением организационной структуры предприятия протекают достаточно тесно друг к другу. Т.е. существует  большая   взаимосвязь между ними. ООО «ВБМ-73» имеет небольшой штат работников, из них так называемых офисных работников  - наименьшее  количество. Основная работа и наиболее тесные взаимоотношения  происходят между персоналом организации и директором, именно он осуществляет   контроль  за деятельностью работников и деятельностью организации в целом. Каждое из других подразделений: отдел маркетинга, бухгалтерия, секретарь, занимаются непосредственно своими прямыми обязанностями, собирая и анализируя информацию, и уже в «готовом» виде предоставляют ее   директору в виде отчетов, расчетных документов. Директор в свою очередь, анализирует полученную информацию и докладывает ее общему собранию участников, которое уже на основании этой информации делает выводы о рентабельности предприятия, об эффективности ее деятельности.

2.2  Контроль персонала

Персонал – это один из важных  объектов контроля в организации.  

Хозяйственная ситуация в России резко меняется, работать приходиться в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе  за качество и профессионализм рабочей силы. В ООО «ВБМ-73» персоналу предъявляется много требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым  изменениям структуры производства и функциональных обязанностей. При приеме на работу каждый кандидат на вакантную должность проходит несколько уровней отбора, в которые входят беседа с руководителем,  анкетирование, тестирование, устанавливается испытательный срок, по окончании которого коллеги и руководство, на основании сделанных выводов о работе кандидата принимают решение о приеме на работу. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника, особенно руководящих, постоянно заботиться о своей квалификации. В ООО «ВБМ-73» приветствуется обучение персонала, повышении квалификации, при этом финансирование этих предприятий осуществляется непосредственно самой организацией.

С учетом того, что  в ООО «ВБМ-73» работает  двадцать пять человек, она имеет кадровую службу (отдел кадров), где непосредственно осуществляется основной контроль персонала. Важнейшим условием эффективного труда  является отбор  работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок.  В систему отбора персонала на данном предприятии входят:  использование при приеме на работу  системы заявок и рекомендаций, собеседование при приеме,  исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов,  обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 3 месяца) с подведением итогов его прохождения.

Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение  наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе организовывают так,  что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающей совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса  о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только  его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалифицированного роста.

Совершенствование квалификации работников ООО «ВБМ-73» может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых  и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

На  предприятии нет текучести кадров, так как по сравнению с другими предприятиями  работники  ООО «ВБМ-73» получают  регулярно не только заработную плату,  но и различные виды ценных подарков, премии  по итогам  работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором. В ООО «ВБМ-73» внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом  деле представляют собой сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою заработную плату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. 

Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремиться качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации.

С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить заработную плату.  Сам работник создает комплексное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт  «работник – фирма». Управление персоналом в ООО «ВБМ-73» опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств  работника, организации труда, его оплата, а также планируемые структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

Для всех сотрудников  разработаны должностные инструкции, в которых детально описаны все выполняемые ими  функции и обязанности, а также права и ответственность каждого сотрудника.

Так же в задачи контроля  в ООО «ВБМ-73» входит управление конфликтами. Это очень существенный момент контроля, от которого зависит непосредственно эффективность деятельности организации,  так как, как известно, благоприятный климат в коллективе – это один из залогов успеха.

Как и в любой организации, конфликты в ООО «ВБМ-73» имеют место быть, при этом нужно учесть, что негативность скрытых конфликтов намного существеннее, чем те конфликты, которые происходят открыто и  высказываются.

Руководство ООО «ВБМ-73» использует следующие методы разрешения конфликта (этим занимается директор):

- разъяснение требований к работе;

- использование координационных и интегральных механизмов;

- установление общеорганизационных комплексных целей;

- использование системы вознаграждений.

Стиль  разрешения конфликтов в ООО «ВБМ-73»   или принуждение, т.е.  напор на то, что работники должны найти компромисс и сработаться или уклонение от конфликта. Как правило, ни  тот ни другой способ не дают решить проблему самого конфликта и непонимания среди работников, что также ведет к негативным последствиям.

Управление включает совокупность  методов и средств   сбора и обработки информации, приемов эффективного воздействия на работников, принципов, законов и закономерностей организации и управления, систем контроля.

В ООО «ВБМ-73» придерживаются такого правила, что руководитель не должен стремится ужиться с каждым. Это нужно в от­ношении действительно ценных, нравственно зрелых людей. Но объективным в отношении каждого руководитель должен быть обязательно.

Контроль персоналом  в ООО «ВБМ-73» осуществляется непосредственно директором и при том что на него возложен также почти весь контроль за деятельностью организации, можно сделать вывод, что данной стороне уделяется минимум возможного внимания. Какая-то часть вопросов по контролю персонала  возложена на секретаря, это в основном вся кадровая работа, связанная с документацией по оформлению работников, но при этом следует учесть, что это не единственная работа секретаря и он не может  уделить этому вопросу максимально возможное  количество времени.

Для того чтобы оценить контроль персонала в ООО «ВБМ-73», нужно рассчитать и проанализировать ряд показателей по персоналу в организации:

1)   анализ соотношения роста заработной платы и производительности труда;

2)   анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и использовании рабочего  времени;

3)   структурный анализ кадров.

Для наибольшей точности анализа контроля персонала на предприятии необходимо произвести  анализ темпов роста заработной платы и производительности труда в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ соотношения темпов роста заработной платы и производительности труда

Показатели	2003 год	2004 год	Отклонение, (+,-)	Темп роста, %
1. Выручка от реализации  продукции, руб.	3 500 000	3 760 000	+ 260 000	107,4
2. Численность работников, чел.	26	25	- 1	96, 2
3. Среднегодовая выработка 1 работника, руб/чел.	134 615=40	150 400	15 784 = 60	111,7
4. Среднегодовой фонд оплаты труда, руб.	126 400	123 500	-2 900	97,7
5. Средняя зар. плата одного работника, руб.	4861=50	4940	+ 78=50	101,6

Полученные результаты из  таблицы 2.1  свидетельствуют о положительном результате, так как РТО - т.е. выручка  увеличилась на 260 000 рублей, среднегодовая выработка одного работника  тоже увеличилась на 15 784,6 рублей, а при этом ФОТ (фонд оплаты труда) – снизился на 2 900 рублей, как и численность снизилась на одного работника. При этом средняя заработная плата возросла в среднем на 78 рублей  50 копеек. Среднегодовой фонд оплаты труда ФОТ уменьшился в 2004 году с 126 400 рублей по 123 500 рублей, т.е. на 2 900 рублей, что также считается положительным результатом.

Также для анализа контроля персонала необходимо провести анализ обеспеченности трудовыми ресурсами     и использования  рабочего времени в таблице  2.2.

Таблица 2.2 - Анализ  обеспеченности    трудовыми    ресурсами     и  использования

рабочего времени  в ООО «ВБМ-73», чел.

Показатели	2003 год	2004 год	Отклонение, (+,-)	Темп роста, %
1. Руководитель, чел.	1	1	-	-
2. Технические работники, чел.	5	6	+ 1	125
3. Менеджеры- консультанты, чел.	20	18	- 2	90
4. Среднесписочная численность работников, чел.	26	25	- 1	96,2
5. Отработано всего часов отдельным работником, час.	1872	1890	+ 28	101
6. Отработано сверхурочно, час	152	178	+ 26	117, 1

Из  таблицы 2.2 видно, что уменьшилась среднесписочная численность работников в ООО «ВБМ-73» в 2004 году на одного человека. При этом  отработка в часах  возросла в 2004 году на 28 часов  (в среднем в год)  на одного человека, как и отработка сверхурочно возросла с 152 часов до 178  часов, т.е  на 26 часов.

 На протяжении всего рассматриваемого периода на предприятии работал один директор, технические работники или, так называемые, офисные работники увеличилось на одного человека,  и менеджеры-консультанты   - в количестве  меньше на  двух работников.

Также, для анализа характеристики контроля персонала в организации, а также для общей  характеристики и анализа  персонала  в ООО «ВБМ-73» необходимо произвести структурный анализ кадров.

Структурный анализ кадров предприятия рассчитаем в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Структурный анализ кадров ООО «ВБМ-73»,  %

Показатели	2003 год	2004 год	Отклонение, (+,-)	Темп роста, %
1. Руководители	3,9	4	+ 0,3	103,9
2. Технические работники	19,2	24	+ 4,6	129,9
3. Менеджеры-консультанты	76,9	72	- 4,9	93,6
4. Общая среднесписочная численность	100	100	0	100

Структурный анализ кадров предприятия показывает, что снижение доли  менеджеров-консультантов с 76,9 % до 72 %  происходит несмотря на то, что среднесписочная численность работников в 2004 году  увеличилась на одного человека. Из проведенного анализа следует, что ситуация на предприятии  по контролю персонала стабильна и имеет даже положительные результаты. К ним относится  увеличение производительности труда, в ООО «ВБМ-73»  нет текучести кадров, как уже было рассмотрено, это связано со стабильной выплатой заработной платы и мотивированием работников (денежные вознаграждения, поощрения, льготы).

Контролем  персонала в ООО «ВБМ-73» занимается директор, при содействии секретаря (работник кадровой службы), который занимается ведением  документации по оформлению работников, увольнению, переводу. По всем видам контроля (предварительный, текущий и итоговый) контроль персонала эффективен.  Предварительный контроль выражается в  том, что при приеме на работу каждый кандидат на вакантную должность проходит несколько уровней отбора, в которые входят беседа с руководителем,  анкетирование, тестирование, устанавливается испытательный срок, по окончании которого коллеги и руководство, на основании сделанных выводов о работе кандидата принимают решение о приеме на работу. Т.е. это достаточно серьезный и строгий отбор персонала, проходящий под строгим контролем. Текущий контроль также протекает под руководством директора. Эффективность итогового  контроля  выражается  в повышении производительности  труда работников.

Эффективность деятельности  ООО «ВБМ-73» во многом зависит от организационной структуры управления, а эффективность системы управления  зависит, в свою очередь, от организации контрольной деятельности. Каждому  руководителю приходиться  контролировать ход выполнения множества  управленческих решений на различных уровнях управления. Руководитель более высокого уровня  должен уметь выбрать  ряд главных обобщающих критериев,  с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель  попытается контролировать  ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Делая  вывод о контроле в целом по организационной структуре предприятия следует, что система контроля в ООО ВБМ-73» не достаточно хорошо развита и эффективна. Этот факт наглядно виден из  схемы организационной структуры предприятия. Учитывая то, что ООО «ВБМ-73» достаточно крупная организация, с высоким товарооборотом, хотя и  с численностью работников  двадцать пять человек, просто необходимо наличие на предприятии отдела контроля или работника контроллера, для того чтобы  деятельность предприятия была более эффективна.

При проведении анализа контроля персонала в ООО «ВБМ-73» были выявлены следующие проблемы:

1) поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над персоналом и в общем за деятельностью предприятия закреплены за одним лицом, директором, а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объеме, руководитель  вынужден делегировать часть своих полномочий  подчиненным (именно  это и формирует вертикальные (линейные)  иерархические структуры).  Отсюда вытекает, что директор делегирует свои обязанности нижестоящим работникам. А те, в свою очередь, могут не обладать всем объемом нужной информации или просто эта информация может быть не в их компетенции. В результате на выходе получается  не аналитическая записка  реальной картины, а видение решения задачи  в рамках узкого специалиста.

2) «летучий контроль». Здесь проблема заключается в том, что одна из торговых точек  находиться в г. Димитровграде (т.е. субъект и объект контроля пространственно разделены). Директор ведет контроль неэффективно, так как по времени просто не может физически  часто посещать точку. В основном осуществляется только заключительный контроль.

3) эпизодичность контроля. Как мы уже отмечали, директор физически не в состоянии вести эффективный контроль по всем направлениям, т.е. каждому объекту контроля уделяется минимум внимания. Все точки расположены в различных районах г. Ульяновска и даже одна в г. Димитровграде, директор приезжает редко и решает в основном поверхностные вопросы (что необходимо из рабочего инвентаря, забирает выручку, решает финансовые вопросы). Проверки происходят разовые и нерегулярные.

4) самая основная проблема заключается в том, что на предприятии отсутствует специальный отдел контроля или контроллер, который занимался бы непосредственно контролем  в организации, так как при контроле директору приходиться контактировать не с одним лицом, а с каждым конкретным исполнителем, ответственным за определенную задачу. Это влечет за собой потерю рабочего времени, срыв  сроков  предоставления информации.

5) регулярно проявляется проблема, связанная с архивированием документации. Контроль по этому вопросу возложен на работника кадровой службы – секретаря. Это не полностью связано с плохой работой секретаря, а с тем, что руководитель или работники других отделов элементарно забывают сдавать  документы, по которым работа  уже не ведется, в архив. Руководители отделов считают, что многие документы уже никогда не будут востребованы. Восстановить многие документы порой бывает очень трудно или просто невозможно. Возникают такие ситуации, когда документ, который не был сдан в архив, а с  течением времени и вовсе был утерян, может понадобиться через год или два года.

6) неправильный стиль разрешения конфликтных ситуаций. При разрешении конфликтов в ООО «ВБМ-73»  используется принуждение (напор на то, что работники должны найти компромисс) или уклонение от конфликта.

2.3  Контроль  маркетинговой деятельности

Также одним из важных аспектом контроля в ООО «ВБМ-73» является контроль маркетинговой деятельности. Цели службы маркетинга в ООО «ВБМ-73» состоят в следующем:  удовлетворение требований потребителей на внутреннем и внешнем рынках,  снижение затрат на  реализацию продукции, обеспечение увеличения объемов продаж на рынке, на базе роста производства и достижения своего превосходства над конкурентами. Внутри службы маркетинга сформированы необходимые отделы для того, чтобы грамотно осуществить организацию выполнения функций маркетинга. Поскольку одна из главных целей любого коммерческого предприятия - получение максимально возможной прибыли, оно должно планировать и управлять процессом маркетинга. Маркетинг - специфический элемент системы управления предприятием.

Главные задачи отдела маркетинга в ООО  «ВБМ-73» являются:

•  получение необходимой информации о рынке и его участниках;

•  планирование закупки и реализации продукции;

•  разработка системы ценообразования;

•  организация поставок и распределения готовой продукции;

• составление прогноза расширения сбыта и увеличения сферы охвата рынка.

Управление маркетингом на ООО « ВБМ-73» осуществляет отдел мар­кетинга. В его состав входят один специалист и руководитель отдела. Структура отдела по существу еще не сложилась. Он занимается планированием и осуществлением сбыта, разработкой наиболее эффективной сбытовой политики, важным составным элементом которой является ценовая стратегия, включающая методы и формы расчетов с потребителями, условия платежей, разрабатывает меры по совершенствованию управления и организации производства.

 Два  специалиста,  работающих в отделе,  отвечают за следующие направления:

организация  спроса и сбыта продукции,  организация рекламы.

Для оценки контроля маркетинговой деятельности необходимо провести анализ таких маркетинговых показателей, как:

1) динамика объема продаж;

2) жизненный цикл услуг проката;

3) сравнение и анализ плановых и фактических объемов продаж;

4) структура реализованной продукции в процентах;

Для оценки эффективности  контроля маркетинговой деятельности необходимо провести анализ  динамики объемов продаж, представленный в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Динамика объемов продаж в ООО «ВБМ-73»,  руб.

Показатели	2003 г.	2004 г.	Отклонение (+,-)	Темп роста %
1. Аудио продукция	500 000	360 000	-140 000	72
2. Видео продукция	1 800 000	1 640 000	-160 000	91,1
3. DVD продукция	1 200 000	1 760 000	560 000	146, 7
4.  Итого:	3 500 000	3 760 000	260 000	107, 4

Из анализа в таблице видно, что предприятия удалось нарастить объем реализованной продукции только по третьей позиции реализуемого ассортимента  (DVD продукция). При этом объем продаж по видео и аудио продукции значительно уменьшился  в 2004 году. Это обуславливается научным прогрессом  и развитием  современных технологий, появляется более совершенствованная  и удобная техника.

Также в контроле маркетинговой деятельности большую важность имеет контроль жизненного цикла предлагаемых услуг. Каждый товар  или услуга проживает на  определенную жизнь.  Жизненный цикл товара – это то время, которое товар или услуга существует на рынке.  Выделяют следующие этапы  жизненного цикла товара:

         1 этап – этап внедрения;

         2 этап – этап роста;

         3 этап – этап зрелости;

         4 этап – этап падения.

  Характеристику  жизненного цикла услуг фирмы представим в таблице  2.5.

Таблица  2.5 – Жизненный цикл услуг проката ООО «ВБМ-73»

Показатели	Этапы жизненного цикла
	внедрение	рост	зрелость	падение
Цели маркетинга	Привлечение к   услугам новаторов и лиц формирую-щих общественное мнение, реклама	Расширение сбыта и ассортимента	Поддержание отличительных преимуществ,  ориентирование на качество	Сократить падение, оживить рынок
Объем продаж	Рост	Быстрый рост	Стабильность	Незначительное сокращение по отдельным видам товара
Товарный ассортимент	Два вида базовых моделей: аудио, видео продукция	Увеличение ассортимента, новый товар – ДВД продукция.	Полная ассортиментная группа	Отдельные товары пользуются максимальным спросом – видео продукция.

       Также жизненный цикл услуг представим графически на рисунке 2.2.

Товарооборот,

тыс. руб.

     3 760

 

     3 500

 

                                     2003                    2004                                        год

Рисунок  2.2 - Жизненный цикл услуг ООО «ВБМ-73»

       Анализ объемов продаж  - неотъемлемая часть комплексной оценки деятельности предприятия. Данный анализ позволяет выявить основные направления в изменении ассортимента реализованной продукции и запланировать запланированные объемы продаж  с фактическими.

        Далее рассмотрим динамику запланированных и фактических объемов продаж. Он позволяет оценить не только  эффективность самого планирования, но и эффективность всей сбытовой политики. Планирование объема реализации осуществляется на основе договоров предприятия с покупателями. Рассмотрим динамику плановых и фактических объемов продаж в ООО «ВБМ-73» в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Сравнительный анализ плановых и фактических  объемов продаж, тыс. руб.

Показатели	2003 год		2004 год		Отклонения, (+,-)
	план	факт	план	факт	2003 г	2004 г
1. Объем продаж в стоимостном выражении	3 120	3 500	3 480	3 760	+380	+280

Фактический объем реализации в рассмотренных периодах превышали плановые. Так, в 2003 году они были выше плановых на 380 тыс. руб.,  в 2004 году – на 280 тыс. руб.  Данная ситуация объясняется тем, что прокатные услуги пользуются спросом у населения г. Ульяновска и  г. Димитровграда   на сегодняшний день слабо, также слабо  развиты услуги досуга: отдых и развлечения для молодежи  и для более зрелых людей.

Телевидение не заинтересовывает предлагаемыми для  просмотра программами, но видно что ситуация в  2004  году  ухудшается от 380 тыс. руб. до 280 тыс. руб. (т.е. на 100 тыс. руб.). Это связано  с более низким уровнем жизни у населения.

Представим для большей наглядности  структуру реализованной продукции  в  процентном выражении  графически, в  процентах  за 2004 году на рисунке  2.3.

                          

Рисунок  2.3 - Структура  реализованной продукции

Для деятельности любого коммерческого предприятия – получение прибыли. Для того чтобы достичь  главные цели, надо правильно организовать работу организации. Огромное значение уделяется оценке и изучению рынка, на который рассчитана реализация предоставляемой организацией продукции,  изучение потребностей рынка, на какой товар рассчитывает покупатель.

Из произведенных расчетов видно, что  организация выполнила, и даже перевыполнила план по объему реализуемой продукции. В целом организация осуществляет свою деятельность успешно.

•  изучение товарного рынка;

• реклама;

• сервисное обслуживание покупателей;

• гибкая ценовая политика.

Целью деятельности ООО «ВБМ-73»  в области маркетинга являются:

•  завоевание популярности и доверия у покупателей;

• утверждение на рынке в оказании услуг по предоставлению аудио, видео и DVD продукции;

• оказание дополнительных услуг покупателям;

• расширение торговой сети.

Имеющиеся рынки сбыта товаров ООО «ВБМ-73» - четыре магазина в г. Ульяновск и один магазин в г. Димитровграде  (итого пять торговых точек).

Для привлечения внимания покупателей ООО «ВБМ-73» использует рекламу.  Особое значение придается следующим аспектам:

1. Внутрифирменная реклама в ее задачи входит создание у своих сотрудников веры в свое предприятие, и чувства тесной взаимосвязи с его положением. Элементами рекламы являются такие факторы  как  внешний облик предприятия и его сотрудников, голос секретаря по телефону, название товара, качество обслуживания клиентов. Руководство ООО «ВБМ-73» проводит совместные мероприятия с коллективом, по празднованию знаменательных дат, наиболее отличившиеся работники получают денежные и  вещественные подарки. Руководство компании исходит из того, что чем больше ответственных и трудолюбивых сотрудников, тем меньшее их количество необходимо, и как следствие меньше расходы фирмы. 

Основные средства внутрифирменной рекламы являются:

- поддержка взаимоотношений в коллективе;

- социальные льготы для сотрудников (льготный прокат  товаров  предлагаемых  предприятием).

2.   С приходом нового руководителя отдела  маркетинга  значительное место в деятельности отдела маркетинга  уделяется  Public Relations.  Были к сотрудничеству приглашены специалисты  занимающиеся созданием   коммерческих телепрограмм. Разработан комплекс мероприятия  по следующим направлениям:

- контакты с представителями прессы;

- участие руководителей предприятия в общественной жизни;

- посещение различных церемоний, презентаций, других общественных мероприятий.

3.  Реклама в целях расширения сбыта является  основной сферой рекламы, и непосредственно связана со всеми  взаимозависимыми факторами маркетинга, влияющими на  объемы продаж.

По рекламе можно определить насколько гибким является предприятие, как быстро оно способно реагировать на изменения рынка. Форма и методы использования рекламы  настолько многообразны, что сделать какие-то выводы о   ее специфических качествах довольно непросто.

Реклама ООО «ВБМ-73» особо не выделяется среди рекламы фирм – конкурентов, рекламирующие  прокат подобной продукции. Печатные рекламные объявление продолжительное время остаются неизменными по форме и содержанию без всякой модификации.

Эффективность, конкретность и  доступность рекламы  и информации достигается правильно избранной стратегией и тактикой  рекламной деятельности фирмы, раскрывающей ее  возможности.

В качестве наиболее эффективных каналов распростра­нения рекламы в ООО «ВБМ-73» рассматриваются следующие:

•  пресса - доступная всем слоям населения;

•  аудио-визуальные средства;

•  рекламные щиты, плакаты, световая реклама.

Реклама деятельности фирмы на телевизионном экране обеспечивается «бегущей строкой» с максимально информативным, но в то же время кратким и лаконичным текстом, который рекламирует группу товаров предлагаемых компанией услугу с указанием адреса и телефона. 

Еще одним видом рекламы, активно используемой ООО «ВБМ-73», является реклама в прессе в виде объявлений. Речь идет о публикации рекламных объявлений на страницах местных газет: «Мозайка», «Престиж». Достоинством этого вида рекламы является «замечаемость» рекламных объявлений читателем из-за подбора типографского шрифта, выделения тех слов, которые несут основную смысловую нагрузку.

Рекламная кампания предприятий предоставляющих в прокат аудио, видео и DVD продукцию  имеет свою специфику, т. к. ее цель - получение прибыли от реализации. Поэтому при комплексном использовании рекламных средств увеличивается вероятность для одних и тех же людей повторного восприятия уже знакомой рекламной информации.

Стратегия и тактика проведения рекламной кампании состоит в поэтапной ее реализации, где особенно важная роль отводится планированию рекламных мероприятий. В соответствии с этим, план рекламных мероприятий отражал соответствующие пропорции в размещении рекламы. При этом за каждым мероприятием был закреплен конкретный исполнитель - штатный или внештатный сотрудник ООО «ВБМ-73».

В числе мероприятий в рамках рекламной кампании в ООО «ВБМ-73»:

-  издание листовок о новинках;      

-  подготовка к печати рекламных буклетов;

- подготовка информации о предлагаемой продукции для городских новостей на местном радио.

Наружная реклама - вся реклама  организации на улицах и площадях городов и населенных пунктов. Цель наружной рекламы заключается в напоминании. Ее особенность в мгновенном восприятии.

Наружная реклама - является одним из элементов рекламы ООО «ВБМ-73» ,  и по оценке  ее консультантов  она не может начать рекламную кампанию. Она может ее продолжить и закончить. Все это связано с особенностями «наружки»: ее видят, проезжая или проходя по улице, одномоментно. Отсюда - требования особенной яркости и увеличенных размеров, четкости и броскости рекламных текстов.

Преимущества наружной рекламы в том, что она настигает потенциального покупателя неожиданно и в тот момент, когда он более всего расположен сделать покупку, принять коммерческое решение. Для посетителей  имеется целый набор рекламной печатной продукции:  

- журналы.  Руководство ООО «ВБМ-73» ежемесячно выпускает журнал, в котором отмечаются все новинки этого месяца, релизы, статьи о жизни звезд киноиндустрии. Это  специальное издание, посвященные фирме и ее товарам. В буклетах принято вместе с рекламным текстом помещать фотографии и короткие биографии первых лиц фирмы, назвать ее спонсорские и благотворительные акции, раскрывать участие в международных ярмарках и выставках, в политической жизни страны. Буклеты делаются на самой лучшей бумаге, многоцветными и являются очень престижными. Их обязательно вручают при любом посещении фирмы, презентации, выставке или заключении контракта. Данный журнал является бесплатным для покупателя.

- рекламные листовки печатаются в один лист, могут быть одноцветными и монохромными. С иллюстрациями или только с текстовым материалом. Часто применяется на выставках, ярмарках для раздачи посетителям.

 - прайс-лист перечень  цен на оказываемые услуги.  Без иллюстраций.

- календари, аппликация, ярлыки, ручки и другая мелкая продукция используется для вручения на месте продажи или проведения рекламных акций.

Главный элемент рекламы товаров - положительное эмоциональное воздействие иллюстрации и текста, как правило, несложного и легкого для за­поминания, создающего привлекательный «образ» товара.

Из вышесказанного ясно, что реклама охватывает все сферы деятельности предприятия.

Ценообразование - важнейший элемент маркетинговой политики. На принятие решения о цене товара (о наценке, скидках - в данном случае) оказы­вает прямое воздействие:

•  величина спроса на данный товар, и степень его продолжитель­ности;

•  наличие и характер конкурентов на рынке,

•  перспективы роста продаж;

• связь между ценой и объемами продаж,

• суммы издержек обращения.

Вопросом формирования цены на предлагаемый товар в ООО «ВБМ-73» занимается директор, но при этом он учитывает мнение менеджеров-консультантов,  так как именно они находятся в контакте с покупателем.

Выжить в сегодняшних условиях сможет только тот, кто будет торго­вать товаром по конкурентным ценам. Для этого ООО «ВБМ-73» принимает все меры, работает, в основном, с изготовителем продукции, минуя посредни­ков, оказывает дополнительные услуги покупателям.

С целью стимулирования сбыта товаров ООО «ВБМ-73»  оказывает покупателям дополнительные услуги:

• бесплатный ежемесячный журнал;

• предусмотрена система скидок к праздникам, а также постоянным клиентам.

Также большое внимание в ООО «ВБМ-73» уделяется контролю качества. На сегодняшний день  - это один  из важнейших факторов, определяющих эффективность деятельности предприятия.  ООО «ВБМ-73» занимается прокатом качественной лицензионной продукции. Деятельность фирмы ориентированна именно на тех клиентов, которые готовы платить деньги не просто за услугу, а за качественную услугу, пусть сумма и будет немного выше. Такого рода организация в  г. Ульяновске и г. Димитровграде единственная. Проблема заключается в том, что  фирмы-конкуренты, такие как CD-дом, ВидеоМир, Автограф, а также множество мелких индивидуальных предпринимателей, занимающиеся прокатом аудио, видео и DVD продукции, не так озабочены качеством, сколько количеством предлагаемого ассортимента и прибылью. Стоимость прокатных услуг в их организациях ниже, чем в ООО «ВБМ-73», но при этом качество  очень плохое. Торговля и прокат такой продукции запрещены, но при этом «конкуренты» работают и расширяются.

Контроль маркетинга связан, в первую очередь,  с контролем маркетинговых мероприятий, так как он является инструментом для оценки исполнения маркетинговой  концепции фирмы в части постановки  и реализации целей. Контроль маркетинга включает функции не только диагностики, но и анализа. Он служит для адаптации  запланированных инструментов политики маркетинга и изменения факторов окружающей среды.

Благодаря контролю результаты внедрения  маркетинговых мероприятий  отражаются  в планах маркетинга и предприятия в целом. Поэтому на стадии планирования  следует предусматривать возможные мероприятия по контролю маркетинга.

Процесс контроля маркетинга на ООО «ВБМ-73»  выражен в пяти стадиях:

1) обоснование плановых показателей, которые должны подлежать контролю (товарооборот, доля рынка);

       2)  измерение (сбор данных) фактических показателей результатов деятельности;

       3)  сравнение  плановых и фактических показателей результатов деятельности;

       4)  анализ возможных отклонений фактических показателей от плановых;

       5) формирование мероприятий по адаптации показателей текущей и перспективной управленческой деятельности по планированию маркетинга на основе  результатов анализа отклонений показателей (разработка планов).

Контроль маркетинговой деятельности  заключается в контроле и анализе таких вопросов, как ценообразование, уровень цен, сопоставление достигнутых результатов с запланированными, рекламная деятельность, ассортимент предлагаемых услуг, конкуренция, положение на рынке.

Основные задачи контроля в сфере маркетинга в ООО «ВБМ-73»  рассмотрим на  рисунке 2.4.

 

Рисунок 2.4 – Основные задачи контроля в сфере маркетинга ООО «ВБМ-73»

Также опишем используемые мероприятия по осуществлению контроля маркетинга в ООО «ВБМ-73». Представим их в таблице 2.7.

Таблица 2.7 –Действующие на сегодняшний день мероприятия по контролю маркетинга в ООО «ВБМ-73»

Контролируемые характеристики	Мероприятия
Деятельность службы маркетинга ООО «ВБМ-73»	Проверка соответствия организационной структуры ООО «ВБМ-73» требованиям целей и задач предприятия. Мероприятия по обеспечению интенсификации деятельности на рынке, снижению затрат, повышению гибкости.
Расходы на маркетинг	Анализ структуры абсолютных и  удельных расходов на рекламу, стимулирование сбыта, паблик рилейшнз.
Общие расходы	Анализ абсолютных значений общих затрат, обоснование путей их снижения, формирование планов расходов.
План расходов	В первую очередь – исследование расходов на маркетинг, принимая во внимание  результаты  сравнительного анализа отклонений фактических  показателей  от плановых. Анализ расходов с учетом их назначения: - расходы, связанные с планированием заказов и поставок (реклама, стимулирование сбыта); -   расходы, связанные с развитием поставок (транспорт, упаковка).
Оборот	Анализ оборота с учетом развития  объемом и ценности поставок Анализ оборота  по группам продуктов, по покупателям, областям потребления, по путям сбыта Исследование воздействия маркетинговых мероприятий на оборот
Расходы/оборот	Анализ всех расходов на маркетинг в отношении к  плановым и фактическим объемам оборота
Распределение	Исследование рациональности применяемых структур распределения  товара и вообще необходимости торговых посредников
Внешняя среда	Анализ внешней среды и разработка мероприятий  по адаптации деятельности службы маркетинга к возможным изменениям  основных факторов  этой среды

В целом, проанализировав  контроль  маркетинговой деятельностью ООО «ВБМ-73» - видно, что он успешен. Очень большое внимание уделяется рекламе, как внешней, так и внутренней, что на сегодняшний день очень важно. Эффективность рекламной деятельности относим к тому, что товарооборот (выручка) с 2003 г. по 2004 год  увеличился на 270 000 рублей. Также наблюдается перевыполнение плана по объему товарооборота в 2004 году, что также происходит как следствие эффективного контроля. При этом необходимо более глубоко заняться расширением рынков сбыта, открытие новых точек в г. Ульяновске, так и за его пределами, больше внимания уделить ценовой политике, делать стоимость услуг проката более доступными, что достаточно тяжело при высокой себестоимости продукции.

Со стороны директора предварительный контроль  маркетинговой деятельности заключается в проверке и анализе обеспеченности торговых точек необходимым ассортиментом, регулярным поступлением  новой продукции, которая  выявляется в ходе просмотра рекламы  (новинки проката, бестселлеры, кассовые боевики), также проводится  анкетирование (на  каждой точке менеджеры-консультанты предъявляют анкеты постоянным клиентом, в которых рассматривается интересующая информация), устный опрос клиентов и уже по вертикальным каналам связи (менеджер-консультант ↔ директор)  передается информация  о необходимости заказа определенной продукции.

Текущий контроль маркетинговой деятельности  заключается в наблюдении, анализе информации по эффективности проведенной деятельности, сравнение фактических результатов с запланированными. Директор на предоставляемый товар и в зависимости от величины спроса, регулирует ценообразование  и ведет ценовую политику (чем  выше спрос на данную продукцию, тем выше  цена, и наоборот).

При заключительном контроле проводится анализ осуществленных работ в рассматриваемом периоде, их рентабельность, просчитываются прибыли или убытки. Т.е  проводится анализ, окупился ли товар. Если, например, 01.04.2005 г. был закуплен фильм «Побег» в трех экземплярах по стоимости 136-00 рублей за один экземпляр. Прокатная    стоимость была   установлена   35-00 рублей/сутки.  

 За апрель     месяц (с 01.04.05 г. по 30.04.05 г.):

1 экземпляр – 20 раз проката;

2 экземпляр – 17 раз проката;

3 экземпляр – 14 раз проката.

Итого, по   трем   экземплярам   продукции    прибыль    составила 1 785-00 рублей, плюс сумма просрочки при задержке    клиентами кассет на 245-00 рублей за три экземпляра. Итого,    общая   сумма    проката   составила 2030-00 рублей. Себестоимость    данной   продукции (включая   расходы   на   доставку,   оформление штрих-кодов, специальных    голограмм  и наклеек) равна 160-00 рублям. За три единицы продукции 480-00 рублей.  Т.е прибыль   от данной    продукции    составила 1 550-00 рублей. Т.е эта    операция   была    рентабельна   для   нашей организации.    На основании   этих расчетов и анализа, при   заключительном контроле  маркетинговой    деятельности  делается вывод   о   необходимости (или наоборот) приобретении   дополнительного   экземпляра  данной продукции, видеокассеты «Побег».

Маркетинг и контроллинг ни в коей мере не противоречат друг другу. Если отдел маркетинга настроен продавать, учитывая целевые и плановые установки, стремясь получить  оборот, покрывающий затраты, вместо того чтобы просто ожидать, когда заказы сами  лягут на стол, то в этом и будет реализовываться его функция контроллинга.

Для контроллера доминирующими задачами являются не экономические расчеты, а постановка целей, планирование и регулирование.

По результатам анализа контроля маркетинга в ООО «ВБМ-73» выявлены следующие проблемы:

1) использование    неэффективной рекламы    и большие     расходы   на рекламную      деятельность.       При   рекламировании    услуг    проката    ООО «ВБМ-73» использует    широкий      спектр внутренней   и внешней     рекламы: реклама на телевидении   (бегущая строка рекламные ролики), реклама   на   радио (музыкальный клип-реклама),  пресса  (рекламные объявления); также  такая внутренняя     реклама,   как рекламные    листовки, рекламные     буклеты,   календари,  ручки с    логотипами организации,   бесплатный    ежемесячный   журнал; наружная реклама – вывески, стендеры.

Однако,  вид рекламы – «бегущая строка» не всегда дает желаемый эффект, т. к.:

- скорость «бегущей строки» не совпадает со скоростью восприятия информации у телезрителя;

- ошибки оператора телевидения при наборе текста приводят к искажению рекламной информации;

-  реклама туристских услуг дается вперемежку с рекламой продаваемых товаров и другими объявлениями.

По этим причинам в фирму ООО «ВБМ-73» поступает ряд телефонных звонков, не имеющих отношения к деятельности фирмы.

На все это тратятся большие суммы денег -  в 2003 году на рекламу ООО «ВБМ-73» было израсходовано 50 000 рублей, а в 2004 году  110 000 рублей. 

2) отсутствие плана расширения рынков сбыта предлагаемых услуг. Необходимо быть   конкурентоспособными, открывать новые торговые    точки  как в г. Ульяновске, так и в крупных районах   Ульяновской области (например, Чердаклы и Старомайнский район). Плюсами будет низкая арендная плата, увеличение рабочих мест в регионах.

3) отсутствие увеличения ассортимента товара. На сегодняшний день появляются новые электронные носители информации (МР 3, МРЭК 4), которые имеют  более высокие качественные показатели (вместимость большего количества  информации, четкое изображение, звук, простота и удобность в использовании, низкая себестоимость).

4) разработка системы ценообразования. Ценообразование в ООО «ВБМ-73» происходит с учетом себестоимости продукции, но т.к. себестоимость у лицензионной продукции, которую закупает наша организация, достаточно высока, то и цены тоже высокие. Стоимость услуг проката в ООО «ВБМ-73» от 35 рублей/сутки до 10 рублей/неделя, но в основном вся продукция относиться к первой ценовой категории (35 рублей/сутки). По сравнению с услугами фирм-конкурентов – это достаточно высокая стоимость. Следует снизить стоимость услуг проката 25 рублей/сутки – как максимальная стоимость услуг.

2.4  Контроль финансовой деятельности

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйствен­ного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показате­лям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний.

Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочер­ними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она и служит основой сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отно­шение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собст­венными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др.

Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через директора  и  общее собрание учредителей ООО «ВБМ-73».

Контроль за деятельностью производственных отделений осуществляется через  бухгалтерию (финансовую службу), систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и  от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения.

Для расчета эффективности контроля финансовой деятельности ООО «ВБМ-73» рассмотрим такие показатели, как:

1) анализ динамики показателей прибыли;

2) динамику выручки (РТО);

3) анализ структуры выручки от реализации предприятия в процентах;

4) анализ стоимости основного и оборотного капитала;

5) структуру основных фондов предприятия;

6) динамику фондоотдачи и фондовооруженности;

7) динамику показателя  рентабельности продаж.

Для   того   чтобы наглядно   представить картину финансовой   деятельности  организации,   представим   в    таблице  2.8   динамику    показателей   прибыли, в которой рассчитаем  все самые основные финансовые показатели по нашему предприятию.

Таблица 2.8 - Анализ динамики показателей прибыли,  тыс. руб.

Показатели	Код строки отчета	Абсолютные величины, руб.		Удельные веса, %		Изменения, (+, -)
		2003	2004	2003	2004	в  руб.	уд. вес, %	темп прироста
1. Выручка (нетто) от продаж	010	3 500	3 760	100	100	260	0	6,9
2. Себестоимость  оказанных услуг	020	1 560	1 730	44,6	46	170	+1,4	9,8
4. Коммерческие расходы	030	140	147	4	3,9	7	-0,1	4,8
5. Управленческие расходы	040	712	788	20,3	21	76	+0,7	9,6
6. Внереализац-ные расходы	-	90	92	2,6	2,4	2	-0,2	2,2
7. Операционные расходы	-	71	74	2,1	2	3	-0,1	4,1
8. Валовая прибыль	-	1 940	2 030	55,4	54	90	-1,4	4,4
8. Прибыль от оказанных услуг	050	927	929	26,4	24,7	2	-1,7	0,2
9. Прибыль до налогообложения	140	927	929	26,4	24,7	2	-1,7	0,2

Из таблицы 2.8 видно,  что прибыль в 2004 году увеличилась на 2000 рублей. Это незначительная сумма, но такое  увеличение прибыли связано  с повышением себестоимости продукции на 170 000 рублей, увеличением управленческих расходов на 76 000 рублей, коммерческих расходов на 7 000 рублей, а также увеличились операционные и внереализационные  расходы.

 В целом, ситуация на предприятии стабильна, но при этом есть показатели положительные,      такие      как      повышение     выручки (РТО) в 2004 году на  260 000 рублей,  а отрицательными показателями  увеличение расходов и себестоимости.

Динамика выручки   в тыс. рублей ООО «ВБМ-73»  представлена на рисунке 2.5.

Рисунок  2.5 - Динамика выручки  ООО «ВБМ-73».

На рисунке 2.5  наглядно показано, что в 2003 году выручка от реализации услуг составила 3 500 000 (три миллиона пятьсот тысяч) рублей, а в 2004 году – 3 760 000 (три миллиона семьсот шестьдесят)  рублей.  Эта динамика повышения выручки является положительным результатом от контрольной деятельности за работой организации.

Структуру выручки от реализации предприятия ООО «ВБМ-73»  представим в процентах в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ структуры выручки от реализации предприятия, %

Показатели	2003 год	2004 год	Отклонения,  (+,-)	Темпы роста, %
1. Выручка от реализации	100	100	0	100
2. Себестоимость оказанных услуг	44,6	46	1,4	103,1
3. Коммерческие расходы	4	3,9	-0,1	97,5
4. Управленческие расходы	20,3	21	0,7	103,4
5. Внереализац-ые расходы	2,6	2,4	-0,2	92,3
6. Оперативные расходы	2,02	2	-0,02	99
7. Валовая прибыль	55,4	54	-1,4	97,5
8. Прибыль от услуг	26,5	24,7	-1,8	93,2
9. Прибыль до налогообложения	26,5	24,7	-1,8	93,2

Из таблицы    2.9  видно,    что себестоимость продукции в 2004 году увеличилась на 3, 1 %, валовая прибыль уменьшилась – 97,5 %, также как и прибыль от услуг.

Важнейшей составляющей капитала предприятия  являются основные фонды, поэтому анализ эффективности их использования имеет  особое значение для руководителя предприятия.

Динамику стоимости основного  капитала в сравнении с динамикой стоимости текущих активов представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 -  Анализ стоимости основного и оборотного капитала, руб.

Показатели	2003  год	2004 год	Отклонение, (+.-)	Темпы роста, %
1. Стоимость внеоборотных активов, руб.	2 730 000	3 480 000	750 000	127,5
2. Стоимость оборотных активов, руб	1 540 000	1 780 000	+ 240 000	115,6
3. Стоимость имущества предприятия, руб.	4 270 000	5 260 000	+ 990 000	123, 2

Судя    из   расчетов,   представленных  в таблице 2.10, стоимость основных фондов     возросла вместе    с увеличением  стоимости     текущих    активов.  За период     2003-2004 г.г. она      увеличилась на 750 000 руб. или на 27, 5 %. Увеличение     основных      фондов      произошло за счет покупки новой вычислительной техники, стеллажей для  выкладки  товара.

Благоприятной финансовой тенденцией  считается  превышение темпов рост мобильного капитала над иммобилизированными активами. В нашем случае темпы роста  основных средств 127,5 % опережают темпы роста  стоимости оборотного капитала 115,6 %.

Теперь исследуем структуру  основных фондов. Представим  на рисунке 2.6  сложившуюся структуру в процентном соотношении на конец 2004 года.

Рисунок  2.6 - Структура  основных фондов  предприятия ООО «ВБМ-73»

         Таким образом, инвестирование в основной капитал было направлено в основном на покупку вычислительной техники 48 % и оборудования 32 %, что полностью обосновано потребностями деятельности ООО «ВБМ-73», 5 % - инвентарь и 15 % - транспортные средства.

         Показатель фондоотдачи  и фондовооруженности  - два комплексных показателя, характеризующих эффективность использования  основного капитала. Рассмотрим их   для нашей ситуации в таблице 2.11.

         Фондоотдача  определяется отношением объема реализованной продукции и среднегодовой стоимости  основных фондов.

         Фондовооруженность рассматривается как отношение  среднегодовой стоимости основных фондов и среднесписочной численностью персонала.

         Динамику показателей фондоотдачи и фондовооруженности рассмотрим в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Динамика фондоотдачи и фондовооруженности ООО «ВБМ-73».

Показатели	2003 год	2004 год	Отклонения (+.-)	Темпы роста, %
1. Среднегодовая стоимость  основных производственных фондов, руб	2 730 000	3 480 000	+ 750 000	127,5
2. Стоимость реализованной продукции, руб.	3 500 000	3 760 000	+ 260 000	107,4
3. Фондоотдача, руб.	1,3	1,1	- 0,2	84,6
4. Среднесписочная численность, чел.	26	25	- 1	96, 2
5. Фондовооруженность, руб./чел	105	139,2	132,6

Из расчетов видно, фондоотдача  в 2004 году снизилась на 0, 2 , что объясняется увеличением стоимости основных средств  предприятия  127, 5 %.

Фондовооруженность, т.е. обеспеченность  персонала организации основными фондами  имеет тенденцию  к увеличению, т.е. стоимость  основных фондов растет быстрее, чем численность персонала, из расчетов видно, что среднегодовая стоимость основных производственных фондов возросла на 750000 руб., а  численность при этом снизилась в 2004 году на одного  работника.

Анализ финансовых результатов можно дополнить расчетом показателей рентабельности продаж, который осуществляется по показателю прибыли от реализации.  Его  динамика в процентном соотношении отражена на рисунке 2.7.

Рисунок  2.7 -  Динамика показателя рентабельности

продаж ООО «ВБМ-73»

Понижение  коэффициента рентабельности  продаж является негативным фактором в оценке финансовых результатов предприятия. Из таблицы 2.7. видно, что выручка в 2004  году увеличилась, но при этом возросла себестоимость продукции, управленческие, коммерческие и другие расходы. За счет увеличения затрат снизилась рентабельность предприятия.

Финансовый контроль в ООО «ВБМ-73» происходит в двух видах. Первое – это внешний контроль. Контроль со стороны органов государственного управления, это различные инстанции: муниципальные органы государственной власти, такие как мэрия, налоговые органы, УБЭП, торговая инспекция, а также деятельность организации контролируют Законодательство РФ, нормативные акты. Государственный контроль заключается  в выполнении организацией перед государством  денежных обязательств, включая налоги и другие обязательные платежи, соблюдение законности, а также установленных правительством правил организации денежных расчетов, ведения учета и отчетности. Ежемесячно, ежеквартально и ежегодно ООО «ВБМ-73» сдает в органы государственного управления отчеты по финансовой деятельности организации, на основании которых ежемесячно выплачиваются налоги и другие платежи.

Объектами финансового контроля в ООО «ВБМ-73» являются:

- правильность и своевременность перечисления средств в фонды предприятий по всем установленным источникам финансирования;

- соблюдение заданной структуры доходов с учетом потребностей производства и социального развития;

- целесообразность и эффективность  использования финансовых ресурсов;

- своевременность осуществления платежей и расчетов;

-состояние финансовых показателей (товарооборот, рентабельность, себестоимость, прибыль и т.д.).

Методы осуществления контроля в ООО «ВБМ-73»:

1) проверка отдельных вопросов финансовой деятельности на основе отчетных, балансовых и расходных документов;

       2) анализ периодической (квартальной) и годовой отчетности  на предмет состояния финансовой дисциплины, уровня выполнения плана;

       3) обследование (отличается от проверки более широким  кругом вопросов);

       4) ревизия (проверка финансово-хозяйственной деятельности за отчетный период).

       В ООО «ВБМ-73»  ревизии проходят двух видов:

       1) объект ревизии – денежные средства, финансовая деятельность, отчеты;

       2) объект ревизии – материальные ценности (ревизия проводиться директором на всех торговых точках).

Внутренний финансовый контроль в ООО «ВБМ-73»  осуществляется непосредственно директором и общим собранием учредителей, а также главным бухгалтером. Предметом проверок  выступают такие финансовые (стоимостные) показатели, как прибыль, доходы, рентабельность, себестоимость, издержки обращения, налог на добавленную стоимость, единый налог на вмененный доход, отчисления на различные цели и в фонды. Можно сказать, что основная финансовая проблема  контроля – налоги. Налоги на сегодняшний день очень велики и их уплата уменьшает самофинансирование, которое направляется на развитие предприятия.

Контроль финансовой  деятельности ООО «ВБМ-73» не эффективен. На 2004 год финансовое положение фирмы  незначительно, но ухудшилось. Это видно из таких показателей, как коэффициент рентабельности: в 2004 году он уменьшился на 1,8 %. Хоть и товарооборот в 2004 году  увеличился на 260 000 рублей, но при этом  увеличилась себестоимость  на 170 000 рублей, а также управленческие, операционные и др. расходы также увеличились.  Фирме нужно работать над уменьшением себестоимости продукции, над уменьшением расходов.

Контроль исполнения бюджета происходит в следующей последовательности:

1 этап – разработка бюджетов. В соответствии с утвержденным регламентом на основе поставленных целей все отделы  ООО «ВБМ-73» формируют по статьям свои бюджеты, данные которых, кодируются на уровне предприятия. Эти прогнозные отчеты  дают возможность на стадии планирования представить  в конкретных финансовых показателях рентабельности и стоимости  то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Если директор ООО «ВБМ-73» или общее собрание учредителей убеждается, что такой результат их устраивает, то план утверждается и становиться директивным документом, обязательным к исполнению для всех отделов ООО «ВБМ-73» и фирмы в целом. В случае не утверждения  составление планов повторяется, пока не будет найден оптимальный вариант.

2 этап – учет фактических данных  и контроль отклонений.  Переходя к фактической реализации  своих планов  ООО «ВБМ-73» ведет  свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же реестрах, что и планировало. Выполнение своих функциональных обязанностей предприятие осуществляет в рамках своего бюджета, отвечая таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.

Для контроля за соблюдением бюджета в текущем режиме  ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных о  запланированных, что позволяет ООО «ВБМ-73» в целом, оперативно выявлять негативные тенденции с целью их  предотвращения на ранней стадии развития той или иной ситуации.

3 этап – анализ исполнения и отчетность. Анализ исполнения и отчетность осуществляются на всех стадиях бюджетного управления - сначала  анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения  в текущем режиме, последним производиться анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета  всеми  отделами  и всей фирмой «ВБМ-73»  как на промежуточных этапах (неделя, месяц, квартал), так и после завершения бюджетного периода (год).

Данные  анализа используются для:

- принятия  управленческих решений  – в текущем режиме;

- корректировки планов – по результатам завершения бюджетного планирования;

- формирования нового бюджета на следующий плановый период.

Процесс  разработки и формирования бюджетов в ООО «ВБМ-73» включает основные блоки:

1) подготовка – процесс сбора и получения исходной информации, отделение плановых показателей, и  передача их другому исполнителю для продолжения работы. На примере нашей организацией, маркетинговый отдел осуществляет сбор и обработку информацию, а потом передает ее в финансовый отдел (бухгалтерию), который уже в свою очередь, на основании этих данных составляет бухгалтерские отчеты.

2) утверждение на  уровне подразделения  - процесс принятия руководителем отдела бухгалтерии (главным бухгалтером) подготовленных и согласованных бюджетов всех участников планирования  путем проверки  на соответствие целевым установкам и реальным возможностям;

3) заключительное утверждение – утверждение бюджета предприятием ООО «ВБМ-73».

Методика контроля выполнения бюджета в ООО «ВБМ-73»:

1) определение результатов достижения или отклонения  от планов  осуществляется с помощью различных систем учета: бухгалтерского, управленческого;

2) анализ причин отклонений от результатов планов. Он производиться  для выработки корректировки курса ООО «ВБМ-73» и осуществляется на основе данных учета. Этот этап представляет выявленные данные для принятия решений, в том числе по корректировке целей. Именно на этом этапе происходит формирование управленческого  воздействия. Т.е. это подготовка действий, направленных  на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений.

Контроль выражается в:

       1)доставлении плановых показателей посредством своевременного  сопоставления фактических и запланированных результатов;

       2) анализе причин, вызвавших отклонения в текущем режиме;

       3) анализе отчетности о фактическом выполнении бюджета на промежуточных этапах (месяц, квартал) и после  завершения  бюджетного периода (год).

       Процесс контроля  можно разделить на этапы:

       1) постоянный, оперативный контроль (ежедневный, еженедельный) выполнения бюджетов каждого отдела ООО «ВБМ-73» (маркетингового, бухгалтерии) и предприятия в целом заключается в формировании управленческих  отчетов по бюджетам  в виде сравнения плана и факта, отклонений в суммовом и процентном выражении;

       2) анализ оперативных  отчетов выражается в анализе причин, вызвавших отклонения плана от факта;

       3) принятие решений для предотвращения причин отклонений, снижении их негативного влияния и корректировок планов на следующие периоды (руководители отделов, директор)

       30 числа каждого месяца проводятся итоги выполнения бюджета (итогов работы) за месяц – формируются управленческие отчеты по бюджетам в виде сравнения плана и факта и отклонений в суммовом и процентном выражении. Данные готовятся сотрудниками отдела бухгалтерии и предоставляются на  рассмотрение директору, а далее общему собранию учредителей.

       Среди проблем, возникающих при контроле финансовой деятельности в ООО «ВБМ-73»  выделим следующие:

1) бюджет планируется, основываясь на  прошлогодних данных с учетом процента  инфляции. Вот реальный пример:  бухгалтер на основе  прошлогодних данных с учетом коэффициента инфляции- 12 %, был просчитан бюджет рекламной компании ООО «ББМ-73». При этом  это не было согласовано ни с отделом маркетинга, ни с директором. Позже выяснилось, что этот отдел запланировал на предстоящий год требуются средства куда большие.

2) неэффективность  в планировании и организации контроля, проявляющаяся в эпизодичности контроля.  Например, если согласно утверждению регламента все отчеты должны быть выложены для ознакомления директору до 30 числа, то, как правило, ответственные за  задачи начинают готовить  отчеты 28, 29 числа. И тогда становиться ясно, что для положительного решения по какому-то из пунктов необходимо было акцентировать внимание  исполнителей  по данному мероприятию уже в начале месяца.

3) специалисты финансовой службы (в нашем случае это бухгалтерия) часто считают свои задачи выполненными, если их расчеты верны и проведенный анализ корректен  с экономической точки зрения. Отчеты, составленные бухгалтерами ООО «ВБМ-73», составлены по методике бухгалтерских  расчетов. Менеджеры-консультанты, которые зачастую работают с этими отчетами, а также работники с других отделов, воспринимают такие отчеты как «инородное тело». То же  самое относится к компьютерным распечаткам. Поэтому отчеты бухгалтеров  должны быть оформлены таким образом, чтобы пользователь понимал их.

Глава 3 Разработка мероприятий по повышению эффективности контроля

3.1  План мероприятий

       Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования, следовательно,  должен быть  экономичным (приносимые выгоды не должны превышать затраты на контроль).

         Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации).

         Предлагаю  для ООО «ВБМ-73» создать новую должность в организационной структуре предприятия – контроллер.  При этом он:

1)   должен иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, отдела маркетинга и секретаря;

2)   должен    иметь    возможность    и   полномочия  организовывать  с помощью других (финансовых, маркетинговых)   служб    сбор    дополнительной информации,    требуемой     им    для     анализа    и    выводов, но не содержащихся  в существующих документах финансово-экономических служб;

3)   должен иметь  возможность внедрять  новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

4)   должен иметь возможность быстро доводить  информацию до сведения высшего руководства.

Контроллер    должен    быть  независим  от той или иной структурной службы.  

На первом      этапе контроллер    будет выполнять    роль аналитической службы, это    должен быть квалифицированный специалист, обладающий достаточно     большими   полномочиями  и доступом ко всему объему информации.

Поскольку информация, которую будет подготавливать контроллер, предназначена  напрямую директору  и общему собранию учредителей, целесообразно подчинить его непосредственно директору. Более того, контроллер ставиться в привилегированное положение  приказом общего собрания учредителей, где остальные службы  обязуются предоставлять контроллеру всю необходимую информацию.

Создание должности контроллера позволит:

1)   отследить весь процесс выполнения решений, что не могут на практике сделать руководители  из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой. Принципиальное  отличие контроллера  от других служб будет в том, что он будет решать задачи  улучшения  экономической и аналитической (выполнение/невыполнение) работы;

2)   уделять внимание контролю стратегического плана не время от времени, а в динамике заниматься проблемами  его выполнения, бюджетирования;

3)   аккумулировать всю полноту  информации в одном месте у одного человека;

4)   оперативно реагировать на внезапно возникающие проблемы  и на основе  анализа выдавать проработанные решения;

5)   динамично реагировать на изменяющиеся условия рынка;

6)   повысить исполнительную дисциплину специалистов  и руководителей отделов и служб;

7)   заменить формальные отписки  на полноценную информацию.

       Самой важной задачей  контроллера должно быть предоставление  оперативной информации для руководства  по анализу данных  и выработанных предложений.

Говоря о функциях контроллера, надо обозначить перечень требований  к контроллеру, поскольку с ним связан вопрос о том, способен ли  претендент на эту должность решить возложенные на него задачи.

В перечне требований  могут быть выделены также профессиональные знания и стиль поведения.

Составим примерный перечень требований к контроллеру в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Перечень требований к контроллеру

Требования к уровню профессиональных знаний и навыков

Требования к стилю поведения

Владение системой финансово-экономических расчетов Умение мыслить системными и обобщенными категориями Умение мыслить абстрактными  категориями Знание компьютера в объеме, необходимом для постановке задач в области системных разработок Способность объяснить задачу Талант тренера Знание техник коммуникаций Способность к обучению Широта взглядов Умение видеть новое Владение методами анализа процессов и решения проблем

Способность терпеливо по-новому интерпретировать известные обстоятельства Любезность Терпимость Использование наглядных средств в представление материалов (визуализация) Умение понять настроение собеседника (его внутреннее сопротивление или согласие) Способность не делать из мухи слона Артистизм «придворного шута», позволяющий так преподнести неприглядную правду, чтобы люди посмеялись над собой Не ставить себя слишком высоко Неутомимость Умение работать за компьютером в ходе обсуждений

Также при анализе контроля персонала выявлена проблема «летучего» контроля, которая заключается в том, что одна из торговых точек  проката находиться в г. Димитровграде. Контроль со стороны директора минимален, самая маленькая выручка из всех прокатов ООО «ВБМ-73» (за 2004 год РТО торговой точки г. Димитровграда составила  312 000 рублей). Нанимать управляющего  - это дорого для нашей организации, так как  средняя зарплата управляющего составит 10 000 рублей (плюс налоги). Последние месяцы прокат в г. Димитровграде работал в убыток. Предлагаю сменить персонал на торговой точке, оставить одного самого ответственного и квалифицированного работника, сделав его старшим менеджером на точке. Зарплата этого работника будет на 30 процентов выше, по сравнению с другими работниками точки. Директор также будет контролировать деятельность точки, но сможет совершать  поездки намного реже.

         На основании анализа контроля маркетинговой деятельности была выявлена проблема по использованию неэффективной рекламы и высокими расходами на рекламную деятельность.  Предлагаю уменьшить количество внутренней рекламы: перестать использовать рекламные буклеты, ручки, календари, оставить только рекламные листовки. Уменьшить количество телевизионной рекламы, бегущую строку вообще перестать использовать из-за неэффективности действия рекламы.

         Также проблемой контроля    маркетинга   является  отсутствие  плана расширения рынков сбыта. На   сегодняшний   день,  для  того чтобы быть конкурентоспособными, необходимо быть известными среди потребителей, завоевывать    новые рынки    сбыта. Предлагаю открыть новые точки проката ООО «ВБМ-73»  в крупных районах г. Ульяновска (Чердаклы, Старомайнский район). Плюсами будет низкая арендная плата, увеличение рабочих мест.

Также, из анализа ООО «ВБМ-73», представленного во второй главе дипломного проекта видно,  что контроль финансовой деятельности не эффективен. Выявлены проблемы при планировании бюджета, эпизодичность контроля и сложность в составлении бухгалтерских счетов. При этом можно предложить комплекс следующих мер:

1)   предприятию необходимо работать над понижением себестоимости  продукции;

2)   нахождение новых резервов повышения рентабельности за счет ускорения  оборачиваемости оборотных средств;

3)   значительное сокращение и устранение внереализационных расходов  и потерь.

На плановый период сокращение себестоимости возможно при реализации следующего мероприятия: пересмотр  механизма доставки  продукции  с поставщиками, что позволит сэкономить  на  транспортных расходах.

3.2  Экономическое обоснование мероприятий

Так как контроль должен быть  экономичным, т.е. приносимые выгоды не должны превышать затраты на контроль, то в данном дипломном проекте необходимо обосновать мероприятия, предложенные выше. В данном дипломном проекте мной выдвинуто мнение, что в денежном выражении рассчитать эффективность от контроля невозможно, это будет отражаться в уменьшении затрат. Также, есть вещи, которые не поддаются цифровому обозначению, но при этом от контроля улучшается управленческая ситуация, а это и является главным положительным результатом.

Было предложено создание новой должности на предприятии -  контроллера, и для оценки эффективности, нужно рассчитать расходы  связанные с этим. Представим их в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Смета расходов для создания должности контроллера, руб.

Наименование расходов	Стоимость, руб.
1. Ежемесячная заработная плата	5 000
2. Налоги (пенсионный фонд – 28 %, фонд социального страхования – 4%,    фонд обязательного  медицинского страхования (федеральный) – 0,2%,  фонд обязательного медицинского страхования (региональный) – 3,4 %. Итого: 35,6 %	1 780
3. Организация и оформление рабочего места (мебель, инвентарь, компьютер и др.)	20 000
4. Ежемесячные транспортные расходы (в работе)	2 000
Итого:	28 780

         Из таблицы 3.2 видны расходы для создания новой должности только за первый месяц, т.е. начальные расходы. В дальнейшем ежемесячными расходами будут – заработная плата, различные премии, поощрения (праздничные или награждения за работу),  налоговые выплаты в органы государственного управления, транспортные расходы,  другие различные расходы, непредвиденные расходы. В среднем дальнейшие  ежемесячные расходы будут составлять 8 780 рублей.

         Расходы на создание новой должности достаточно велики и они составляют на  первый месяц только 28 780 рублей. Но при этом эффективность контроля заключается в том, чтобы наши затраты на контроль не превысили эффективность от него. Точно рассчитать эффективность от контроля невозможно, эффективность контроля будет выражаться в уменьшении затрат.         Эффективность  от создания новой должности контролера  отражается  в:

1)   уменьшении транспортных расходов директора. Если в среднем его транспортные расходы в месяц составляли 8 000 рублей (сюда включались амортизационные отчисления, т.к. в рабочих поездках директор использует личную машину, расходы на бензин), то теперь  они  уменьшаться  примерно в 2 раза. При этом поездки в Димитровград, которые тоже входили в обязанности директора, теперь ответственными за них будет контроллер, а директор будет осуществлять только контрольные поездки раз в квартал;

2)   уменьшении расходов на  предварительный, текущий контроль. Если раньше директор осуществлял все стадии контроля, то теперь в его обязанности будет входить только заключительный контроль, это также даст экономию денежных средств.

       Также было предложено расширение рынков сбыта. Плюсами с экономической стороны    будет    низкая аренда   (по    сравнению    с арендой    в городе это большая разница). Если     например 1 м² в    городе    стоит  от 2 000 руб. до 3 000 рублей,    то    в    Чердаклах,   например,   эта    же   услуга    будет намного дешевле (≈ от 500 – до 1000 руб.). Также на складах ООО «ВБМ-73» есть компьютеры, рабочий инвентарь  и стеллажи, которые остались после закрытия торговой точки.   Необходимый    ассортимент    изъять  из   пяти    работающих точек проката,  так   как  на   каждой   точке   более   4 000 наименований продукции, и из них в среднем 200 – 400 кассет можно  собрать для нового проката, так как по ведущейся статистике данные кассеты не брали за последние шесть месяцев ни разу (эту статистику можно посмотреть  по специальной программе «Видеотека», установленной на каждом рабочем компьютере в прокатах). Таким образом, можно собрать около 1000 – 2000 кассет и это будет достаточным фондом для начала работы.

       В дипломном проекте предложено снизить количество рекламы проката, а также исключить  неэффективную рекламу.  Для анализа эффективности рекламной деятельности, рассмотрим в таблице 3.2 расходы  на рекламную деятельность

Таблица 3.2 – Динамика расходов на рекламу, руб.

Показатели	2003 г.	2004 г.	Отклонение	Темп роста, %
1. Общие расходы на рекламу	50 000	110 000	+60 000	220
2. Расходы на внешнюю рекламу	30 000	45 000	+ 15 000	150
3. Расходы на внутреннюю рекламу	20 000	65 000	+45 000	325

Из данного анализа видно, что расходы на рекламную деятельность существенно  возросли.  Максимально    увеличились    расходы    на     внутреннюю рекламу (на 325 %). Это отрицательные показатели, так как  темп роста    расходов на рекламу составил 220 %, а темп роста выручки (РТО) в 2004 году составил всего лишь 107, 4%. Вывод – наша рекламная деятельность не эффективна.

При анализе контроля персонала была  выявлена проблема «летучего» контроля, которая заключается в том, что одна из торговых точек  проката находиться в г. Димитровграде. Как ранее было уже рассчитано, наем управляющего на данной точке невыгоден.

Предлагается сменить персонал на торговой точке, оставить одного самого ответственного и квалифицированного работника, сделав его старшим менеджером-консультантом на точке. Зарплата этого работника будет на 40 процентов выше, по сравнению с другими работниками точки. Директор будет контролировать деятельность точки, но сможет совершать  поездки намного реже. Экономия  будет заключаться в уменьшении затрат на контроль.

Средняя заработная  плата работника ООО «ВБМ-73» составляет 4861-50 рублей, а средняя заработная плата менеджера-консультанта  3 200-00 рублей. Т.е заработная плата старшего менеджера консультанта составит 4 480-00 рублей. (т.е перерасход 1 260 -00). Зарплата управляющего  была бы в два раза больше. Также произойдет экономия затрат на транспортные расходы. Так как директор в среднем тратил на поездки в г. Димитровград 4 000-00  рублей, то теперь  поездки будут проводиться только для заключительного контроля (т.е. реже). Снизятся затраты на телефонные звонки.

Глава 4 Экологическая и  правовая часть

В первых трех главах дипломного проекта мы провели анализ рассматриваемой темы  по нашей работе.  Согласно изменяющимся  политическим и экономическим условий, согласно системе Законодательства РФ и  Конституции РФ, которые гарантируют различные виды образующихся коммерческих организаций, а также других законов, статей и нормативных актов, написан данный дипломный проект.

Коммерческая организация, уставный капитал которой  разделен на доли определенных размеров, образованная одним или несколькими лицами, не отвечающими по ее обязательствам, называется обществом с ограниченной ответственностью. Для создания коммерческой организации необходимо предварительное  согласие федерального антимонопольного  органа – ГКАП, если суммарная стоимость  активов ее учредителей превышает 100 тысяч минимальных размеров оплаты труда (см.пп.1 и 4 ст. 17 Закона РСФСР «О конкуренции и ограничении  монополистической деятельности  на товарных рынках» от 22 марта 1991 г.  (с    изменениями     от 24 июня 1992 г.   и      6 мая     1998 г.) № 948-1//Ведомости РФ. 1991. № 16. Ст.499; СЗ РФ.1995. №25.Ст. 1977.1998. № 19.Ст.20066).

Учредительными документами общества  с ограниченной ответственностью является устав и учредительный договор (последний может не заключаться, если в обществе  всего один участник). Учредительный договор – это консенсуальный  гражданско-правовой договор, регулирующий отношения между учредителями в процессе создания  деятельности  юридического лица. Он может заключаться только в письменной форме (простой или нотариальной) и вступает в силу, с момента заключения. Устав не заключается, а утверждается учредителями. Однако это отличие не носит принципиального характера и связано лишь с различной процедурой принятия документа. Устав подписывают не все учредители, а специально уполномоченные или лица. Устав вступает в силу с момента регистрации самого юридического лица.

Содержание учредительных документов в общем виде определяется  ст. 52 ГК РФ, а для отдельных видов юридических лиц – в соответствующих   разделах ГК и специальных нормативных актах.

В соответствии  с этими статьями, законами, целью, миссией, стратегией организации  составляется Устав Общества с ограниченной ответственностью  «ВБМ-73» от 06.05.02 г и Учредительный договор от 03.07.02 г. Устав общества – это самый важный и основной документ для организации, которым она руководствуется в своей дальнейшей деятельности.

Фирменное наименование общества строиться по определенным правилам, например, в нашем случае: «Общество с ограниченной ответственностью «ВБМ-73».Общество с ограниченной ответственностью  относиться к числу так называемых «объединенных капиталов», и, в отличие от товариществ, личный элемент в нем  играет подчиненную роль. Общества с ограниченной  ответственностью   отличают более тесные отношения участников, более закрытый характер членства. Именно поэтому в ГК РФ п.3 ст.7 Закона об обществах  с ограниченной ответственностью  устанавливает  максимальное число его участников – 50 человек. ООО «ВБМ-73» имеет два участника: юридическое лицо (Закрытое акционерное общество «Видеобум -1») и физическое лицо.

ГК и Закон, на первый взгляд, по разному определяют понятие уставного капитала общества. Кодекс говорит о том, что уставный капитал составляется из стоимости  вкладов участника (п.1 ст. 90 ГК РФ). Закон вместо термина «стоимость вкладов» оперирует другим понятием – «номинальная стоимость долей участников» (п.1.ст. 14). Но это противоречие лишь кажущееся. Ведь номинальная стоимость доли участников общества – это денежная сумма, в которую оценен его первоначальный вклад в уставный капитал организации.

Уставный капитал ООО «ВБМ-73» распределяется следующим образом:

 - физическое лицо - ЗАО «Видеобум-1» - 7 000 (семь тысяч) рублей – 70 % уставного капитала;

 - физическое лицо  – 3 000 (три тысячи) рублей – 30 % уставного капитала.

Передача участником своей доли (или ее части) в уставном капитале другим участникам общества является его безусловным правом, тогда как ее отчуждение третьими лицам  может быть запрещено уставом или обусловлено получением согласия других участников (п.2 ст. 93 ГК РФ). По правилу само общество не может  выступать приобретателем доли (п.1 ст.23 Закона). Однако закон предусматривает так много исключений из этого правила, что логичнее говорить: общество в случаях, предусмотренных Законом, вправе приобретать доли, принадлежащие участникам. Формально это должно вести  к уменьшению уставного капитала общества по правилам о прекращении обязательства  совпадением должника и кредитора в одном лице (ст. 413 ГК РФ).

Прекращение членства в обществе может происходить не  только  в результате отчуждения доли, но и путем выхода участника общества  (ст. 94 ГК РФ).

Вообще, возникновение официальной организации и дельнейшее ее существование и деятельность невозможны без официального разрешения и государственной регистрации. Общество с ограниченной ответственностью «ВБМ-73» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ (гл.4, §2, ст. 87-94) и Федеральным Законом России  «Об обществах с ограниченной ответственностью».

В соответствии со ст. 51 ГК РФ проведение  регистрации всех юридических лиц возложено на органы юстиции. Однако пока органы юстиции не обладают необходимыми для этого возможностями. Поэтому на практике государственная регистрация юридических лиц осуществляется различными органами, главную роль  среди которых играют регистрационные палаты субъектов Российской Федерации. Министерство юстиции России и его местные самоуправления регистрируют  общественные и религиозные объединения. Местные органы власти (районные администрации)  регистрируют товарищества домовладельцев, потребительские кооперативы и их предприятия.

До принятия специального закона о регистрации юридических лиц соответствующая процедура регулируется специальными нормативными актами об отдельных видах юридических лиц, Указом Президента РФ « Об упорядочении  государственной регистрации предприятий и предпринимателей на территории Российской Федерации» от 8 июля 1994 г. № 1482 (в отношении коммерческих организаций) и внутренними правилами, принятыми в  отдельных регистрирующих органах.

Для регистрации юридического лица обычно предоставляются следующие документы:

1)   заявление учредителей о регистрации;

2)   устав организации;

3)   учредительный договор;

4)   свидетельство об  уплате  регистрационной пошлины, а для коммерческих организаций – также документы, подтверждающие оплату не менее 50 % уставного капитала предприятия.

Государственная регистрация предприятия ООО «ВБМ-73» узаконена и подтверждена такими государственными документами как:

1) свидетельство о постановке на учет в налоговом  органе юридического лица, образованного в соответствии с законодательством РФ, по месту нахождения на территории РФ от 02.0702 г.;

2) свидетельство о внесении записи в Единый реестр юридического лица о юридическом лиц, зарегистрированном до 01.07.02 г.;

3) свидетельство о постановке на учет в налоговом органе российской организации в качестве налогоплательщика налога на добавленную стоимость (НДС) от 02.07.02 г.;

4) устав общества с ограниченной ответственностью «ВБМ-73» от 06.05.02 г.;

5) учредительный договор общества с ограниченной ответственностью 03.07.02 г.

Деятельность ООО «ВБМ-73» регламентирована на основании конституции РФ (гл.1 ст.8), в РФ гарантируется единство экономического пространства, свободное перемещение товаров, услуг и финансовых средств, поддержка конкуренции, свобода экономической деятельности. В РФ признаются и защищаются равным образом все нормы собственности.

Также большое количество моментов по контролю со стороны государства осуществляется через Министерство Юстиции РФ, кторое отражается в  ряде кодексов РФ, законодательных актов, постановлениях и указах.

Например, к уголовной ответственности общество может привлечься из-за  уклонения от уплаты налогов или страховых взносов в государственные внебюджетные фонды (согл. УК РФ, раздел VIII гл.21, ст. 199, и в ред. Федерального закона от 25.07.98 г. Собрание законодательства РФ, 1988, № 26, ст. 3012).

Также, так как ООО «ВБМ-73» занимается рекламной деятельность предоставляемых услуг с целью увеличения прибыли своего предприятия, деятельность ответственных лиц должна строго соответствовать требованиям  законодательства. Согласно УК РФ (гл. 22ст.182) использование  заведомо  ложной информации  относительно оказанных услуг, а также их исполнителей  (продавцов) может привести к уголовной ответственности.

Также, так как наша организация занимается прокатом аудио, видео и DVD продукции,  деятельность  ООО «ВБМ-73» регулируется ст. 242 УК РФ «О незаконном распространении порнографических материалов и предметов», согласно которой незаконная торговля или предоставление в прокат кино или видеоматериалов порнографического характера наказываются штрафом в размере от пятисот  до восьмисот минимальных размеров оплаты труда или в размере заработной платы или иного дохода, либо лишением свободы на срок до двух лет.

 В своей деятельности ООО «ВБМ-73» руководствуется законом «О защите прав потребителей» (в ред. Федеральных законов от 09.01.1996 № 2-ФЗ, от 17.12.1999 № 212-ФЗ). Настоящий Закон  регулирует отношения, возникающие между потребителями и изготовителями, исполнителями, продавцами при продаже товаров (выполнении работ, оказании услуг), устанавливает права потребителей на приобретение  товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для  жизни и здоровья потребителей, получении информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяет механизм реализации этих прав.

В соответствии с Указом Президента РФ от 29.10.92 №1311 «О мерах по защите прав покупателей и предотвращении спекуляции» Комитет РФ по торговле направляет примерное положение о лицензировании торговли товарами, облагаемыми акцизами, разработанные совместно с Министерством финансов РФ, Государственной налоговой службой РФ и Министерством юстиции РФ.

       Также в своей деятельности ООО «ВБМ-73» должна соблюдать все статьи закона, связанной с проблемой экологии. Так как наша организация не занимается непосредственно производством, а предоставляет услуги, она не наносит ощутимый вред экологической ситуации в районе, стране и мире в целом. Несмотря на это деятельность ООО «ВБМ-73» не должна противоречить предписаниям, которые закреплены Законодательством РФ, УК РФ.

       Согласно статьи 246 УК РФ «О нарушении правил охраны окружающей среды» при проектировании, размещении, строительстве, вводе в эксплуатацию и эксплуатации промышленных, сельскохозяйственных, научных и иных объектов лицами, ответственными за соблюдение этих правил, если это повлекло существенное изменение радиоактивного фона, причинение вреда здоровью человека, массовую гибель животных либо иные тяжкие последствия,- наказывается лишением свободы на срок до пяти лет с лишением права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью на срок до трех лет или без такового.

       Согласно статье 250 УК РФ «О загрязнении вод» загрязнение, засорение, истощение поверхностных или подземных вод, источников питьевого водоснабжения либо иное изменение их природных свойств, если эти деяния повлекли причинение существенного вреда животному или растительному миру, рыбным запасам, лесному или сельскому хозяйству,- наказывается штрафом в размере от ста до двухсот МРОТ или иного дохода, осужденного за период от одного до двух месяцев, либо лишение права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью на срок до пяти лет, либо исправительными работами на срок до одного года либо арестом на срок до трех месяцев.

       Согласно статье 251 УК РФ «О Загрязнении атмосферы» при нарушении правил выброса в атмосферу загрязняющих веществ или нарушение эксплуатации установок, сооружений и иных объектов, если эти деяния  повлекли загрязнение  или иное изменение природных свойств воздуха, - наказывается штрафом в размере от ста до двухсот МРОТ или в размере  заработной платы или иного дохода осужденного за период от одного до двух месяцев, либо лишением права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью на срок до пяти лет, либо исправительными работами на срок до одного года, либо арестом на срок до трех месяцев. Те же деяния, повлекшие по неосторожности причинение вреда здоровью человека, - наказываются штрафом в размере от двухсот до пятисот МРОТ или в размере заработной платы или иного дохода осужденного  за период от двух до пяти месяцев, либо исправительными работами на срок от одного года до двух лет, либо лишением свободы на срок до трех лет. Деяния, предусмотренные частями первой или второй настоящей статьи, повлекшие по неосторожности смерть человека, -наказываются лишением своды на срок  от двух до пяти лет (в ред. Федерального закона от 25 июня 1998 г.  – Собрание законодательства РФ, 1998, № 26, ст. 3012).

       Согласно статье 254 «О порче земли»  при отравлении, загрязнении или иной порче земли вредными продуктами хозяйственной или иной деятельности вследствие  нарушения правил обращения с удобрениями, стимуляторами роста растений, ядохимикатами и иными опасными химическими  или биологическими веществами при их хранении, использовании и транспортировке, повлекшие причинение вреда здоровью человека или окружающей среде, - наказываются штрафом в размере от двухсот до пятисот  МРОТ или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период от двух до пяти месяцев, либо лишением  права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельности на срок до трех лет, либо исправительными работами на срок до двух лет. Те же деяния, совершенные в зоне экологического бедствия или в зоне чрезвычайной экологической ситуации, - наказываются ограничением свободы на срок до  трех лет или лишением свободы на тот же срок. Деяния, предусмотренные частями первой или второй настоящей статьи, повлекшие по неосторожности смерть человека, - наказываются лишением свободы на срок от двух до пяти лет.

      

       Заключение

Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый хороший руководитель  стремиться создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

В первой главе дипломного проекта был произведен обзор теоретических материалов по функции контроля, рассмотрены понятие контроля и основные виды управленческого контроля, исследован процесс контроля, выявлены основные этапы контроля, проведена концепция контроллинга. Также рассмотрена проблема контроля, которая выражается в том, что на сегодняшний день контроль перестают рассматривать как самостоятельную функцию менеджмента, мной выдвинуто мнение о неправильности данного суждения. Контроль  рассматривается мной как не только одна из самостоятельных  функций, но и как одна из самых важный функций, без действия которой невозможно эффективное планирование, организация, координирование и другие функции менеджмента. Также важным вопросом в первой главе было рассмотрение такого понятия как контроллинг и путем  анализа теории было доказано, что слово «контроллинг» - это всего лишь еще одно  новое ненужное понятие, которым дополнили теорию менеджмента. Причем слово «контроллинг», т.е. теория контроллинга  тождественна такому понятию, как «управленческий учет».

Во второй главе дипломного проекта было исследована система контроля на предприятии ООО «ВБМ-73» и выявлены проблемы контроля. Была рассмотрена  деятельность организации, фирма занимается оказанием услуг населению по предоставлению в прокат лицензионной аудио, видео и DVD продукции. Объектами контроля были выбраны: персонал, маркетинговая деятельность, финансовая деятельность фирмы,  разработаны мероприятия  по повышению эффективности системы контроля на предприятии и дано  экономическое обоснование  предложенным  методам.

В целом по анализу  ООО «ВБМ-73» делается вывод, что  деятельность фирмы стабильна, контроль персонала эффективен, это видно из таких показателей как повышение  производительности труда, отсутствие  текучести кадров, это определяется  хорошей мотивацией работников, стабильной заработной платой.  Также эффективен контроль маркетинговой деятельности, это отражается в перевыполнении плана по товарообороту, использование  рекламной деятельности.

Контроль финансовой деятельности менее эффективен, чем контроль маркетинговой деятельности и персонала.  За рассматриваемый период 2003 – 2004 г.г.  выручка от реализации продукции  возросла с 3 500 000 руб. до 3 760 000 руб. (на 260 000 руб.), при этом рентабельность снизилась  с  26,5 % до 24,7 % (на 1,8 %),  что произошло вследствие повышения себестоимости продукции и различных расходов.

 Об устойчивости финансового состояния предприятия ООО «ВБМ-73» судим прежде всего по соотношению между доходами и расходами. В организации   превышение доходов над расходами, выполнение и перевыполнение плана прибыли обеспечивает устойчивость финансового положения. Предприятие  имеет возможность своевременно осуществлять капитальные вложения, финансировать прирост норматива  собственных и оборотных средств,  образовывать фонды экономического стимулирования, выполнять обязательства перед своими поставщиками. Кредиторская и дебиторская задолженность в  ООО «ВБМ-73» возникает во время расчетов с поставщиками. Расчеты устанавливаются в договорах и контрактах.  Для организации рекомендуется увеличить скорость  оборота денежных средств при расчетах.

В целом по анализу предприятия были выявлены следующие проблемы:

1) в области контроля персонала:

         - «летучий» контроль;

         - эпизодичность контроля;

         - делегирование директором полномочий подчиненным, которые могут не обладать всем объемом нужной информации или просто эта информация не в их компетенции;

         - архивирование документов не имеет строго контроля, многие документы теряются;

         - отсутствие специального работника – «контроллера»;

2) в области  контроля маркетинговой деятельности:

         - использование неэффективной рекламы и повышение расходов на рекламную деятельность;

         - отсутствие плана расширение рынков сбыта;

         - отсутствие плана  увеличение ассортимента;

         - разработка системы ценообразования;

3) в области  контроля финансовой деятельности:

         - проблема в планировании бюджета (используются прошлогодние данные);

         - эпизодичность контроля;

         - отчеты составляются в сложном виде, что значительно усложняет их использования работников других отделов.

         После анализа деятельности организации в третьей главе предложены мероприятия по повышению эффективности контроля  и проведено их экономическое обоснование.

Для деятельности организации, мной предложены следующие мероприятия:

1) образование на предприятии новой должности  - «контроллера», который занимался бы основными вопросами и проблемами контроля на предприятии. Эффектом от данного мероприятия является улучшение общей управленческой ситуации на нашем предприятии, уменьшение транспортных расходов и других расходов, связанных с контролем;

2) расширение рынков сбыта. Т.е открытие новых точек и не только в самом городе Ульяновске, но и в близ лежащих городах, а также в крупных районах области. Например, Чердаклы, Старомайнский район и другие крупные районные центры. Расходы на аренду  помещения будут минимальными, увеличится количество рабочих мест для населения, тем более что оборудование для открытия нового проката есть уже на складе, оставшиеся после закрытия нерентабельного проката.

         3) расширение ассортимента продукции. Предоставление в прокат новых видов продукции, носителей информации (кино, музыка). В связи с появлением новых технологий, современной техники, более удобной и качественной, постепенно пользователь тоже переключается на что-то более новое и удобное. Появились такие носители, как МР 3, МРЭК 4. Данные новинки пользуются большим спросом у потребителей, и данная операция будет рентабельна;

4) уменьшение расходов на рекламную деятельность и прекращение использования неэффективных видов рекламы.  Общая сумма  экономии составит 50 000 рублей (отказ от рекламы «бегущая строка», уменьшение телевизионной рекламы, внутренней рекламы: буклеты, листовки).

5) в точке г. Димитровграда, назначение старшего по точке менеджера-консультанта. Данная операция также будет эффективна, так как значительно уменьшатся такие расходы, как: транспортные (поезди директора), затраты на предварительный и текущий контроль (его будет осуществлять  старший менеджер-консультант, а директор заниматься только заключительным контролем), уменьшаться расходы на телефонные переговоры, так как директор регулярно звонил и решал различного типа вопросы.

         Список использованных  источников

1. Андреев А.Г., Соменков А.Д.  Правовые основы финансового контроля. - М.: Мысль, 1999.

2. Андрюшин С.А., Дадашев А.З. Научные основы организации системы общегосударственного финансового контроля. – М.: НИИВО, 2002.

3.   Амблер Т. Практический маркетинг. - СПб.: Питер, 1999.

4.   Багиев Г.Л. Менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Экономика, 1999.

5. Бавдей А.Л., Белый И.Н. Аудит и ревизия. – М.: Мисанта, 1994.

6.   Баканов М.И., А.Д. Шеремет. Теория экономического анализа. – М.: Недра, 2003.

7.   Березин И.С. Маркетинговые исследования рынков. - М.: РДЛ, 1999.

8.   Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика.
Российский опыт. - М.: Эксмо, 2002.

9. Бурцев В.В. Теория менеджмента.- М.: Эксмо, 2002.

10.   Бурцев В.В. Об этике и принципах финансового контроля. – М.:РДЛ, 2001.

11. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 2000.

12.   Вахрин П.И., Нешитой А.С. Финансы. – М.: Мисанта, 2000.

13.   Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада.Лтд,1996.

14.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика,1996.

15. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология
и практика. - М.: Финпресс, 2003.

16.   Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995.

17.   Гроув С. Высоко эффективный менеджмент. -  М.: Мысль, 1996.

18.   Глущенко В.В., Глущенко И.И. Финансы. Финансовая политика, маркетинг, менеджмент. Финансовый риск – менеджмент. Ценные бумаги. Страхование. – Железнодорожный.: ТОО НЦП  Крылья, 1998.

19. Данилочкина Н.Г. Контроллинг - инструмент управления предприятием. -М.:Транспорт, 1999

20.   Дробозиной Л.А. Финансы: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000.

21. Дорошев В.И. Введение в теорию менеджмента. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 1999.

22. Журавлев   В.В.,   Савруков   Н.Т.   Анализ   хозяйственно-финансовой деятельности предприятий. Конспект лекций. - СПб.: Политехника, 2001.

23. Кеворков В.В. Политика и практика менеджмента на предприятии. -  М.: Мисанта, 2001.

24.   Костоглодов   Д.Д.,   Саввиди   И.И.   Маркетинг   предприятия.   -  М.: Экспертное бюро, 1998.

25.   Котлер   Ф.   Маркетинг.   Менеджмент. - СПб.: Питер, 1999.

26.   Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Бизнес-книга, 1995.

27.   Кохно П.А., Микрюков В.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

28.   Крылов И.В. Маркетинг. - М.: Центр. – 1998.

29.   Лабынцев Н.П. Аудит: теория, методология и практика. – М.: Финансы и статистика, 1998.

30.   Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб.: Питер. – 1999.

31.   Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.: Экзамен, 1992.

32.   Макарьева В.И., Андреева Л.В. Анализ финансово - хозяйственной
деятельности организации. - М.: Финансы и статистика, 2004.

33.   Малхотра Н. Маркетинговые исследования и эффективный анализ. – М.: Финансы и статистика, 2004.

34.     Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: Недра, 1992.

35.   Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления.-  М.: Мысль, 1993.

36.     Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1995 .

37. Родионова В.М., Вавилов Ю.Я., Гончаренко Л.И. Финансы. –  М.: Финансы и статистика, 1995.

38.   Рыбалкина В.Е. Анализ экономики. Страна, рынок, фирма: Учебник. – М.: Недра, 1999.

39.   Румянцева З.П. Менеджмент организации – М.: Лига, 1996.

40.   Терехов А.А., Терехов М.А. Контроль и аудит: Основные методологические приемы и технология. – М.: Финансы и статистика, 1998.

41.  Тимачева С.И. Бухгалтерский анализ. – Киев: Торгово-издательское бюро ВНV, 1993.

42. Уинслоу Т.Ф. Менеджмент.  - М.: ЭКМОС, 2001.

43.   Шевлоков В.З. Финансовый контроль как функция финансового управления. – М., 2001.

44.     Шегда А.В. Основы менеджмента.- М.: Недра, 1998.

45.       Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа предприятия. – М.: Мысль, 1992 .