Мотивация персонала как важный фактор повышения эффективности

Содержание

Введение. 3

Глава 1 Теория и методология мотивации персонала. 5

1.1 Основные понятия теории трудовой мотивации личности. 5

1.2 Школы теории мотивации. 11

Глава 2 Анализ состояния мотивации персонала на примере структурного подразделения ОАО УМЗ - МСЦ.. 30

2.1 Производственная структура и структура управления. 33

2.2 Характеристика механосборочного цеха №2, структура, финансовое состояние. 36

2.3 Анализ состояния мотивации в механосборочном цехе. 49

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда. 59

Глава 4 Эффективность предлагаемых мероприятий. 65

Глава 5 Экологическая часть. 68

Заключение. 75

Список использованных источников. 77

Приложения……………………………………………………………………………...       79

 

Введение

Тема дипломной работы – мотивация персонала является  важным фактором повышения эффективности труда. Главное значение руководителя любого уровня – менеджера, исполнительного руководителя, линейного и функционального руководителя – обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей. В последнее время термин «мотивация» прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Постепенно и к отечественным управленцам (не только теоретикам, но и практикам) приходит осознание того, что человек на позициях винтика в машине не будет трудиться достаточно эффективно.

Учитывая нынешнюю ситуацию (переход к рыночным отношениям, изменение условий на рынке труда), можно прийти к выводу, что время мотивации, основанной лишь на денежном поощрении, постепенно уходит в прошлое. Поэтому так необходимо сейчас знание и совершенствование существующих теорий мотивации. Разработанные на базе западной научной парадигмы, эти теории являются классическими в истории развития моделей мотивации. Но, изучая их, не следует также забывать, что любые слепо перенятые схемы редко приносят пользу. К тому же самая молодая из этих теорий была разработана более десятилетия  назад, а это значит, что требуются более новые, адекватно отражающие реальность модели. Все это красноречиво свидетельствует о необходимости и актуальности развития новейших теорий мотивации, как в отечественном, так и мировом менеджменте.

Целью моей работы является выявление актуальности классических мотивационных схем и их применимость к сегодняшним реалиям, а также необходимость выработки теорий мотивации, которые можно применить уже сегодня.

Задачей дипломной работы является анализ прошлой и настоящей систем мотивации на ОАО «УМЗ», и разработка предложений по ее совершенствованию.

Рассмотрение большинства разработанных на данный момент теорий мотиваций и оценка их актуальности на сегодняшний день.

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации. Вопрос о стимулировании персонала был затронут еще до понимания менеджмента как науки, и на сегодняшний день он остается не менее актуальным.

Новизна и сложность этого вопроса заключается в том, что потребности человека постоянно меняются. Если когда-то ему достаточно было получить еду в качестве вознаграждения, то сегодня помимо удовлетворения каких-либо физических потребностей, человеку необходимо удовлетворять моральные и психологические потребности.

На сегодняшний день существует множество методов и способов стимулирования и мотивации персонала. Сложность заключается в нахождении наиболее эффективного, а это требует тщательного анализа и изучения потребностей и факторов, стимулирующих наемных работников на эффективность труда, что в свою очередь обуславливает актуальность данной темы. Именно нахождение эффективного способа управлять людьми для любой организации станет залогом успеха.

Для предпринимателя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело, управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предпринимателю необходимо хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.

Соответственно в данной работе рассматривается, анализ известных теорий мотиваций, методов и способов стимулирования работников, а также нахождения наиболее эффективного и действенного. На сегодняшний день проблемы мотивации, очень остро стоят на Ульяновском механическом заводе сотрудником, которого я являюсь. Актуальность выбранной темы не вызывает сомнения у любого руководителя т.к. в период смены существующего экономического строя, когда старая система хозяйствования уже в прошлом, а новая находится в стадии становления необходимо сформировать новую систему ценностей. Эта система должна быть гибкой и отвечать ситуационным вопросам реформирования. 

Глава 1 Теория и методология мотивации персонала

1.1 Основные понятия теории трудовой мотивации личности

Многие считают, что деньги являются единственным мотивирующим фактором, видя людей исключительно экономическими существами, которые работают лишь для получения средств на приобретение пищи, одежды или жилища, то сегодня известно, что работником может двигать желание получить не только материальную прибыль. Для некоторых работников, всеобщее уважение и признание могут быть наиболее важными в шкале потребностей. Удовлетворение потребностей выражается в форме вознаграждений, которые делятся на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение человек получает от самого процесса работы, ощущая значимость своего труда, или же получая удовлетворение от дружеских отношений с коллегами. Соответственно внешние потребности – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Важную роль в удовлетворении потребностей имеют стимулы.

Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов:

1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Что касается мотивации, то по своей сути мотивировать работников – значит удовлетворить их потребности, будь то материальные или же элементарная поддержка со стороны руководства. Появление различных теорий мотивации объясняется тем, что появилась необходимость изучить, а также систематизировать основные потребности индивида. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успехов функционирования организации. Человек не машина, его нельзя  «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже  если человек выполняет рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и  учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, - даже в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата.

Рабовладельческая система ведения хозяйства, построенная на жестком, даже жестоком принуждении к труду наглядно показала,  что в основной массе  вопреки воли и желания людей от них нельзя многого добиться. Так как - же сделать так, чтобы человек не только был вынужден, но и хотел работать?  Сейчас от очень многих руководителей можно часто услышать такую фразу: «а зачем их мотивировать, они и так деньги получают!»…

Конечно, можно мотивировать  исключительно из гуманистических побуждений, или не мотивировать вообще, но каждому работодателю нужен в первую очередь  реальный результат в реальном деле. Многие руководители, особенно не имеющие специальной подготовки, испытывают сильное влияние  концепции метода «кнута и пряника», в котором большей степени преобладает кнут. Этот метод уже известен тысячу лет. Долгое время принималось, как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжать. Постепенно жизнь людей стала улучшаться, и управляющие стали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее, а уж «кнут» и тем более. Поэтому на сегодняшний день мотивы трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия, чем раньше.

Так что же такое мотивация? Определение по О.С.Виханского и А.И.Наумова в книге «Менеджмент» звучит так:

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущихся сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [3, c.133.].

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации [14, c.129].

Выделяют основные задачи мотивации:

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

· формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом , связь между отдельными силами и действиями человека является очень сложной системой взаимодействий. Различные люди могут различно реагировать на одинаковые  воздействия со стороны одинаковых сил. Поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение  человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [9, c.94].

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

· что  деятельность человека находится в зависимости от мотивационного воздействия.

· каково соотношение внутренних и внешних сил воздействующих на человека;

· как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека [16, c.38].

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи  решает, можно выделить два основных типа мотивации:

- первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы;

- второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действия человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится что это следующие характеристики деятельности:

· усилие;

· старание;

· настойчивость;

· добросовестность;

· направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу легче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение проще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть 6езразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями [21, c.118]..

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может  относиться к своим обязанностям “спустя рукава”, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу, потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

1.2 Школы теории мотивации

Зарождение научного подхода и попытки создания содержательной теории мотивации можно отнести, пожалуй, к началу ХХ века. Они были озвучены в трудах представителя научного менеджмента Фредерика У. Тейлора, который предложил модель прогрессивной зарплаты, для мотивации работников. Вслед за этой работой появилась школа человеческих отношений, а затем наконец, более содержательные теории А.Маслоу, Ф.Герцберга и К.Альдерфера, Д.МакГрегора. Разработчиков этих теорий интересовало выявление желающих у людей мотивов и их приоритетность.

В 1943 г. Американский психолог Абрахам Маслоу в своей классической работе «Теория человеческой мотивации» в общих чертах наметил целостную теорию мотивации, целью которой было выяснение того, какие мотивы и в какой зависимости от степени удовлетворения потребностей являются  действенными. Основываясь на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. Важным положением теории является то, что не сама потребность движет человеком, а ее неудовлетворенность. Так, что историей движут неудовлетворенные люди (сравним с теорией Фрейда). В соответствии с теорией, как только потребности более низкого порядка удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Голодный человек будет стараться получать еду, которая находится в пределах  досягаемости. Однако, съев ее, человек не станет стремиться  достать еще, и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей [10, c.48]. В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней:

- физиологические, витальные потребности;

- потребность в безопасности или экзистенциальные потребности;

- потребность в принадлежности;

- потребность в чувстве собственного достоинства и потребность;

- статуса;

- потребность в самовыражении или духовные потребности.

                                             

				Потребность достижения
			Потребность признания
		Потребности в принадлежности группе
	Потребности в безопасности: наличие дома, отсутствие угроз здоровью и т.д.
Физиологические потребности: еда, сон, и т.д.

Рисунок 1-Иерархия потребностей А.Маслоу

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование [9, c.73].

Потребности безопасности.  Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находится в стабильном и безопасном состоянии, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, сточки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям [29, c.206]. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких – то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях  и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу,  во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как  на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными,  способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград  и т.п.[3 c.46].

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Эти потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности [28, c.85].

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом [3, c. 48].

Однако, по мнению авторов учебника  «Менеджмент» О.С.Виханского и А.И.Наумова  концепция Маслоу хотя и оказала влияние на развитие теории и практики современного управления, однако жизнь показывает, что:

Во-первых, потребности по – разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол  и т.д.)

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в  «пирамиде» Маслоу [3, с.12].

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно  приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что потребность призвания и самовыражения также может усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения.

На основе систематизации и объединения в определенную совокупность потребностей, форм их проявления в поведении человека и возможных средств удовлетворения потребностей может быть составлена таблица, показывающая связь отдельных средств мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу.

Таблица 1-Связи потребностей и средств удовлетворения

Группы потребностей	Форма проявления потребностей	Средства удовлетворения потребностей
самовыражение	стремление к достижению результатов	предоставление творческой работы
признание и самоутверждение	желание занимать опропределенное положение в к в коллективе	присвоение рангов или  званий
принадлежность и при частность	стремление к установлению дружеских отнонишений	поощрение создания неформальных групп
безопасность	стремление к предот вращению опасных изменений	создание системы страхования
физиологические потребности	желание регулярно и качественно питаться	создание легко доступных систем питания

На стыке 50-60 гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

  Удовлетворенность                                                 Отсутствие удовлетворенности

   Отсутствие неудовлетворенности                         Неудовлетворенность

Рисунок 2 –Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к  работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в  котором осуществляется работа. Это внешние факторы.  Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, привила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных  выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства  неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья – практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм работниками состояния удовлетворенности.

Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными. Клейтор Альдерфер выявил недочеты в иерархической теории потребностей Маслоу и, устраняя их, разработал собственную концепцию, известную как теория потребностей в ERG [9,c.46].

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребность существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности.  Потребность связи по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. Альдерфер предлагает три основных потребности: существование, отношения, рост. Первый уровень – потребности существования – включает физические условия и материальные нужды, такие как пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности. Потребность в отношениях включает взаимоотношения человека с обществом (например, принятие в группу) как на работе, так и вне работы. Последний уровень, потребность в росте, сочетает чувство собственного достоинства с потребностью в развитии своих способностей.

Одно из различий между теорией потребностей Альдерфера и иерархической теорией потребностей Маслоу заключается в сокращении числа потребностей с пяти до трех. Более существенное отличие состоит в том, что исследование Альдерфера не исходит из предположения, будто личность поднимается по иерархии потребностей в соответствии с законом прогрессии. Вместо этого, по теории Альдерфера, любой из уровней или все три уровня могут иметь существенное значение в каждый данный момент времени. Он также предполагает, в отличие от Маслоу, что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (отношений с другими), тем более важными становятся потребности существования (физические/материальные). Теории Альдерфера и Маслоу отличается утверждением, что чем меньше удовлетворяются потребности роста (самооценка и самореализация, или самовыражение), тем более важными становятся потребности взаимосвязи.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга, он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего - либо является единственным способом активизации потребностей. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности  в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.  

Альдерфер считает, что процесс удовлетворения потребностей может идти в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливает степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не мог удовлетворить потребность роста, у него включается потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей к нижнему. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. Т.Е. имеет место движение сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфера называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процесс фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребностей работника в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет представлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Исследований по теории ERG проводилось немного. Хотя есть некоторые данные, противоречащие ей, многие современные аналитические работы по трудовой мотивации поддерживают скорее теорию Альдерфера, нежели теории Маслоу или Герцберга. Представляется, что теория  ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако, остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места, они могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.

Распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является теория Д.МакКлеллада, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, потребности соучастия и потребности властвования. В соответствии с теорией, эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его прилагать усилия, для удовлетворения этих потребностей. Важное отличие от предыдущих теорий состоит в том, что МакКлелланд рассматривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей наиболее эффективно. Люди с этой выраженной потребностью самостоятельно ставят перед собой цель. Обычно они выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, что они могут сделать. Они принимают умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от принятых решений и действий.

Можно сказать, что работники, имеющие ярко выраженную потребность в достижении, готовы браться за работу, с элементами вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. При этом им неприятно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Им постоянно нужно получать результат, или обратную связь. Важно подчеркнуть, что качество результата у таких работников не обязательно будет высшим. Такие работники много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими, т.е. они не командные игроки [7,c.34].

МакКлелланд сделал вывод, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике обществ. Общества, где высока потребность в достижении, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их конечную результативность. Поэтому полезно оценивать уровень постановки целей и стремление работать в команде при продвижении таких работников по иерархии организации. В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение и корректировку уровня данных потребностей в организации. Желательно включать в работу механизмы обратной связи (доски почета, рейтинги результативности, производственные конкурсы и соревнования), разбирать примеры эффективной работы и достижения результатов. Необходимо корректировать самооценку таких работников (в сторону повышения) так как постановка  легких задач, отнимает у работников и организации ресурсы и время. Зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших постов иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высокой степенью потребности достижения.

Можно сказать, чьи потребность достижения необходима людям, занимающимся предпринимательской деятельностью, но может помешать работнику, если он занимается управление в большой организации.

Потребность в соучастии имеет место в виде стремления к дружеским неконфликтным отношениям с окружающими. Такие работники стремятся поддерживать хорошие отношения с окружающими. Такие работники стремятся поддерживать хорошие отношения, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих. Для них важен факт, что они кому-то не безразличны как люди, работники. Работники с такой выраженной потребностью стремятся занимать посты в организации, которые позволяли бы им активно взаимодействовать с коллегами, клиентами, внешней средой, для успешной организации работы таких людей необходимо создавать систему реакции внешней среды на действия таких работников (обратная связь), позволять работникам широко взаимодействовать. Необходимо регулярно оценивать результаты их работы. Необходимо оценивать уровень потребностей в соучастии при приеме работника в организацию.

Потребность во властвовании  также является приобретенной человеком в результате его социализации. Человек стремится контролировать ресурсы, людей и информацию в своем окружении. Человек стремится оказывать влияние на других людей, их поведение, брать на себя ответственность за их действия. Потребность во властвовании имеет два полюса: стремление иметь как можно большей власти, контролировать все процессы, и в противоположность этому – стремление избегать власти, ответственности. Стремление к власти  МакКлелланда разделил на две части : стремление к власти ради самой власти и возможность командовать и стремление к власти для того, чтобы добиваться решения поставленных групповых задач. Очевидно, что какой бы ни был работник одаренный, он не может выполнить сложную трудоемкую работу, поэтому он стремится к власти, чтобы иметь возможность организовать других людей на выполнение задачи. Они мотивируют людей на работу и постановку новых целей. Для таких людей потребности во власти – не стремление к самоутверждению и удовлетворению тщеславия, а стремление к выполнению руководящей работы наиболее эффективным способом. Сам МакКлелланд считал, что для наиболее эффективной работы менеджера необходимо иметь потребность во властвовании второго типа. Таким образом, можно заключить, что наличие потребности во властвовании и возможности ее удовлетворения (занятие просто позволяет поддерживать и развивать саму потребность во властвовании).

Данные потребности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически как концепции Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Если работник находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность во властвовании, то наличие у него потребности в соучастии будет отрицательно влиять на эффективность его работы. К негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию может привести комбинация сильной потребности достижения и властвования, так как первая будет ориентировать властвование на достижение личных результатов.

Помимо работ этих известных авторов существует множество трудов, как Российских ученых, так и их зарубежных коллег, которые не столь широко известны, но читаются с не меньшим увлечением и интересом. Например, Б.Врум много своих работ посвятил «теории ожиданий ». В них он основывается на том, что наличие активной потребности – не единственное условие мотивации человека на достижение определенной цели. К тому же Б.Врум считает, что человек должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание по Б.Вруму – это оценка данной личностью вероятности определенного события. В своей теории ожидания он подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты, результаты - вознаграждение, вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи [18, c.69].

Ожидания в отношении вознаграждения результатов – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью.

Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения.  Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Ознакомившись с основными концепциями теории мотивации, невольно напрашивается вывод, что на сегодняшний день отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная им иерархия. Однако это теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать определенные выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде  Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера – группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики.

Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию- взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теории Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения. Но, несмотря на это, данные авторы являются основоположниками теории мотивации. Их заслуга состоит, прежде всего, в том, что благодаря их работам теория мотивации была выделена в отдельное направление менеджмента.

Так, например, в практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии. В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток - отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы [22, c.211].

Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное - соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.

В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить  разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.

Недавно на ряде российских предприятий впервые были созданы отделы мотивации, которые занимались разработкой системы оплаты и стимулирования труда. Эта система подразумевала собой применение различных методов вознаграждения персонала.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Теликом» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается, будет получен колоссальный эффект. Количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше. Фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью [8, c.94]. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Обычно каждая компания подбирает для себя наиболее удобный и эффективный способ поощрения персонала. Было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников. В итоге используемые компаниями формы поощрения разделились на несколько групп:

Первая группа:

- ценные подарки - в 64 компаниях;

- моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58 компаниях;

-отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.

Вторая группа менее распространена:

-вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;

-награждение памятными значками - в 11 компаниях.

Третья группа встречается еще реже:

-компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;

- 3 компании предлагают сотрудникам участие в прибыли;

-2 компании даже продают сотрудникам акции.

В Европе, Америке и Японии, не смотря на их развитость, созданию какой-либо специальной системе стимулирования особого внимания не уделяется. В Японии работники получают стабильную заработную плату, тем самым, удовлетворяя потребность в уверенности в будущем в связи с системой пожизненного найма. Однако не совсем удобна такая система для молодых специалистов с большим потенциалом, так как оплата труда не зависит от профессионализма. В американской модели менеджмента наиболее важной потребностью работников является потребность в достижении успеха, получении огромной прибыли и уважении со стороны коллег. И, тем не менее, в евро-американской системе все же присутствует увязка должности и заработной платы со стажем, хоть и не в такой степени как в Японии.

В России, напротив, мотивации и стимулировании работников уделяют достаточно много внимания, создавая в некоторых компаниях специальные отделы по исследованию мотиваторов. Проводились анкетирования, тесты, различные опросы, - все ради выявления потребностей работников, а также их основных мотиваторов, но таких компаний еще очень мало.

Для большинства людей все же до сих пор основным мотиватором являются деньги. Одним они нужны для удовлетворения первичных потребностей, другие удовлетворяют потребности в уважении и признании (например, высокая заработная плата для некоторых является показателем положения индивида в обществе).

Глава 2 Анализ состояния мотивации персонала на примере структурного подразделения ОАО УМЗ - МСЦ

В 1951 году Постановлением Совета Министров СССР на Ульяновском автомобильном заводе было организовано специальное производство, которому предстояло освоить новую по тем временам военную технику. Это и было основой будущего механического завода.

С 1 января 1966 года  Ульяновский механический завод (УМЗ) начал свою самостоятельную деятельность, основными направлениями которой стало производство военной техники для нужд Министерства обороны Российской Федерации и на экспорт.

Сегодня ОАО «Ульяновский механический завод» - многопрофильное предприятие, являющееся одним из главных производителей средств  противовоздушной обороны (ПВО) в российском оборонном комплексе и выпускающее конкурентоспособную продукцию. В 2002 году по решению Правительства России Ульяновский механический завод был акционирован и вошел в состав крупного отраслевого объединения ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей».  На заводе за период с 1966 года по настоящее время были освоены и запущены в серийное производство ряд высокоэффективных радиолокационных систем и зенитно-ракетных комплексов ПВО:

-   1966 год зенитный комплекс «Шилка»;

-   1967 год зенитно-ракетный комплекс «Квадрат»;

-   1980 год зенитно-ракетный комплекс «Бук»;

-   1981 год зенитно-ракетный комплекс «Тунгуска»;

-   1988 год радиотехническая система «Панцирь»;

-   2000 год радиотехнические системы «Орион», «Охота».

В 1971 году Указом Президиума Верховного Совета СССР за успешное выполнение производственных заданий и досрочное освоение новых изделий коллектив завода был награжден Орденом Ленина.  Продукцию завода достаточно хорошо знают за рубежом. Зенитные комплексы «Шилка» и «Квадрат» на протяжении не одного десятка лет  были ведущими на мировом рынке оружия и экспортировались более чем в 40 странах мира, где продолжают эксплуатироваться и в настоящее время.

Новое поколение средств ПВО «Тунгуска-М1» и «БУК-М1» завоевали уважение специалистов мирового уровня. Данные комплексы по ряду параметров превосходят лучшие мировые образцы аналогичных видов вооружения. Кроме воздушных целей комплекс «Бук-М1» способен поражать наземные и надводные цели, баллистические и противорадиолокационные ракеты.

Успешная поставка зенитных комплексов «БУК-М1» и «Тунгуска-М» иностранным заказчикам, а также переговоры с рядом стран по модернизации эксплуатирующихся у них комплексов «Шилка» и «Квадрат», лишний раз подтверждает высокое качество производимой техники и крепнущие связи с зарубежным партнерами.

Имеющийся научно-технический потенциал по изготовлению уникальной специальной техники позволил в условиях конверсии решать задачи по созданию сложной, конкурентоспособной продукции для таких отраслей народного хозяйства, как энергетика, медицина, станкостроение, нефтегазовая, автомобильная промышленность, тематика которой в последнее время особенно расширилась.

По медицинскому направлению широко известны: стерилизаторы ГП-40-2, ГП-80-2, вошедшие в 2002 году в «100 лучших товаров России»; приспособление обжима колпачков К2, К3 ПОК; аппарат физиотерапевтического воздействия «Мелима»; чемодан-укладка для врачей скорой помощи.

Готовится к серийному выпуску «Инкубатор тромбоцитов», который удостоен (2002 г.), Золотой медали второго Московского Международного салона инноваций и инвестиций.

Профессионалам торгово-экономического комплекса (ТЭК) страны известны: приборы контроля пламени горелок на котлоагрегатах «Факел-3М», «Факел-3М-01»; специальный уникальный прибор контроля качества используемых нефтепродуктов «ИРЭН-2.2»; аппаратура АВС для обеспечения телефонных каналов телемеханики по ЛЭП на периферийных сетях; аппаратура высокочастотной связи «Связь-Л».

За последние годы предприятие было неоднократно удостоено самых высоких оценок и Почетных дипломов за большой вклад в развитие отечественной промышленности и предпринимательства, создание основ рыночной экономики, за высокую деловую активность и эффективную деятельность по расширению и укреплению торгово-экономических связей с зарубежными странами. Дважды признавалось победителем Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий России»,  по итогам работы в 2002 году, вошло в первую их сотню. Завод удостоен национальной премии Российской Академии бизнеса и предпринимательства «Элита Российского бизнеса». О достижениях завода свидетельствует и золотая медаль Форума «Россия единая», которая при поддержке Правительства  проводится на Нижегородской ярмарке.

До не давнего времени  политика ОАО «Ульяновский механический завод»  была направлена на обеспечение нормальных условий труда, на поддержание и  развитие социально-культурной жизни трудящихся.

В распоряжении заводчан находились: санаторий-профилакторий «Волжские зори», спортивный комплекс «Авангард», детский оздоровительный лагерь имени Аблукова, Дом культуры, биатлонная база, тир, база рыбака и охотника. На территории завода располагаются: поликлиника, дневной стационар, библиотека художественной и технической литературы, молодёжный центр. До сих пор большое значение придаётся шефским связям со школами, с вузами, с базовым техническим училищем № 4.

Несмотря на резкое сокращение объемов,  проводится молодёжная политика по следующим направлениям: производственная деятельность, обучение молодых специалистов по Президентской программе, военно-патриотическая, спортивно-массовая, культурно-досуговая работа. 

За высокие результаты в работе социальной сферы в 2004 году УМЗ был признан победителем Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности». ОАО «Ульяновский механический завод» до не давнего времени  поддерживал традиции меценатства и благотворительности. Значительные средства выделял на оказание помощи учреждениям культуры, медицины, образования, на развитие спорта.

2.1 Производственная структура и структура управления

Производственные подразделения завода - цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), связи между ними составляют производственную структуру ОАО «Ульяновский механический завод», которая предопределяет уровень производительности труда, издержек производства, эффективность эксплуатации машинного парка и др. техники при данных технико-экономических условиях материального производства.

Цеха строят свою работу  на принципах хозяйственного учёта и расчета. Есть на заводе основные, вспомогательные и обслуживающие цеха. Важное место в структуре завода занимает  складское  хозяйство, санитарно-технические устройства и коммуникации  (электросети, газопровод, воздухопровод, отопление, вентиляция, благоустроенные дороги рельсового и безрельсового транспорта).

В производственной структуре предприятия также определены  конструкторские, технологические подразделения, научно-исследовательская лаборатория. В них разрабатываются чертежи-макеты будущих изделий, технологические процессы, проводятся экспериментальные работы, доводятся модели изделий до полного соответствия требованиям рынка

Производственная структура завода представлена тремя типами организации

производства. По предметному типу структуры основные цехи, их участки расположены по принципу изготовления каждым из них определенного изделия или узла, агрегата или группы деталей. Предметная структура преимущественно применяется в механосборочных цехах. Предметная структура имеет большие преимущества. Она упрощает и ограничивает формы производственной взаимосвязи между цехами, сокращает путь движения деталей, упрощает и удешевляет межцеховой и цеховой транспорт, уменьшает длительность производственного цикла, повышает ответственность работников за качество работ. Предметная структура цехов позволяет рационально расставить оборудование по ходу технологического процесса, применить высокопроизводительные  станки, инструменты, штампы, приспособления, нестандартное оборудование.

Технологическая структура организации производства предопределяет четкую технологическую обособленность. Наличие литейного и штамповочного, механического и сборочных цехов упрощает руководство цехом, позволяет маневрировать расстановкой людей, облегчает перестройку производства с одной номенклатуры изделий на другую. К числу недостатков можно отнести: возникновение встречных маршрутов движения изделий, усложнение производственных взаимосвязей цехов, весомые затраты времени на переналадку оборудования, ограниченная возможность применения приспособлений. Всё это может привести к неоправданным издержкам производства.

Имеется на заводе и предметно-технологическая структура, когда массовое производство  в литейном, кузнечном и прессовом цехах организуется по технологическому принципу, а механосборочные работы по предметному принципу.

Основной структурной единицей акционерного общества является административный аппарат управления, выполняющий определенную часть общего производственного процесса. Схема управления ОАО «Ульяновский механический завод» представлена на рисунке.

Рисунок 3- Схема управления ОАО УМЗ

Открытое акционерное общество «Ульяновский механический завод», утверждено в соответствии с Федеральным законом «О приватизации государственного и муниципального имущества» от 21 декабря 2001 г. № 178-фз, Федеральным законом «Об акционерных обществах» от26.121995 № 208-фз, Указом Президента Российской Федерации от 23 апреля 2002 г. № 412 «Об открытом акционерном обществе «Концерн ПВО «Алмаз-Антей» и постановлением Правительства Российской Федерации от 28 июня 2002 г. № 480 «Об открытом акционерном обществе «Концерн ПВО «Алмаз-Антей».

Высшим органом управления ОАО является Общее собрание акционеров. Оно утверждает устав ОАО, вносит в него при необходимости изменения, избирает членов правления, наблюдательного совета, ревизионной комиссии. Оно принимает решения о выпуске акций (в т.ч. дополнительных), определяет основные направления  деятельности общества, утверждает годовые отчеты, определяет условия оплаты труда должностных лиц и т.д. В случае необходимости Общее собрание принимает решение о прекращение деятельности ОАО.

В ОАО есть исполнительные органы - правление и Совет директоров. Правление организует выполнение решений Общего собрания акционеров. Возглавляет правление ОАО председатель, который одновременно возглавляет Совет директоров. Совет директоров из своего окружения выдвигает и устанавливает Генерального директора.

Генеральный директор подотчётен Совету директоров и Общему собранию акционеров.

Особое место в управлении ОАО отведено наблюдательному совету, который контролирует деятельность правления, назначает и отзывает членов правления.

Роль контроля за финансовой и хозяйственной деятельностью ОАО осуществляет ревизионная комиссия, избираемая общим собранием.

Организация производственной структуры и структуры управления, а ОАО базируется на научных принципах организации туда и кадров:

-   углубление разделения труда и улучшение кооперации труда на основе целесообразного деления производственного процесса;

-   рациональный подбор профессионально-квалифицированного состава рабочих и их расстановка;

-   совершенствование трудовых процессов путем разработки  и внедрения рациональных приемов труда;

-   улучшение обслуживания рабочих мест на основе четкого исполнения работником своих функций;

-   внедрение эффективных форм коллективной работы, развития многостаночного обслуживания и совмещения профессий;

-   организация и проведение систематического  производственного инструктажа-повышения квалификации работников, обмен опытом и распространение передовых методов труда;

-   создание в ОАО наиболее благоприятных в санитарно-гигиеническом, психофизиологическом, эстетическом отношениях условий труда и безопасности работы, введение рациональных графиков работы, режимов труда и отдыха на производстве.

2.2 Характеристика механосборочного цеха №2, структура, финансовое состояние

Механосборочный цех №2 является структурным подразделением ОАО «Ульяновский механический завод». МСЦ подчиняется начальнику управления производства. Непосредственное руководство производством механообработки, сборки и настройки осуществляет начальник МСЦ, назначаемый на должность приказом генерального директора предприятия, по представлению заместителя генерального директора по производству. На рисунке 4 показана структура управления механосборочного цеха.

 

Начальник     цеха

                                      

табельная

секретарь

ПЭБ

БОТИЗ

Зам.начальника цеха по произ-ву

Зам.начальника цеха по подгот. произ-ва

ПДС

ШИХ

Архив

Кладовая

Склад гот. продук.

Инструмен. кладовая

Кладовая приспособлен.

Ст.мастер токар. уч-ка

Ст.мастер фрезер.  уч-ка

Ст. мастер   уч-ка сборки

Ст. инженер

Ст. мастер  волновод.  уч-ка

мастер

мастер

Мастер уч-ка точн.мех-ки

М-р монтаж. уч-ка

Лабор. по настр.

Рисунок 4-Структура управления цехом №2(МСЦ)

Организационная структура:

1. Структуру и штатную численность МСЦ утверждает генеральный директор предприятия, исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению заместителя генерального директора по производству, начальника МСЦ и по согласованию с отделом труда и зарплаты (ОТиЗ).

2. МСЦ имеет в своем составе следующие структурные подразделения:

- бюро нормирования и планирования труда. Это бюро занимается  нормированием и подсчетом оплаты труда. Определяет трудоемкость планируемых в производство изделий;

- планово- экономическое бюро механосборочного цеха №2 решает вопросы планирования, оформляет различные виды отчетности связанные с финансово-хозяйственной деятельностью цеха;

- производственно-диспетчерская служба  отвечает за все складское хозяйство цеха, а также контролирует движение деталей и сборочных единиц, как собственного производства, так и цехов  смежников внутри завода. Осуществляет контроль за своевременной подачей заготовок на механообрабатывающий участок и своевременную подачу деталей, сборочных  и покупных единиц на участок волноводов и участок точной механики;

- участок сборки и настройки узлов - участок, на котором производится сборка всех типов антенн для изделий «Тунгуска», «Бук» и т.д., а также сборка и настройка приборных и силовых редукторов, систем жидкостного охлаждения для всех спец. Изделий;

- монтажный участок;

- механический участок - участок, на котором производятся детали и полуфабрикаты для волноводного участка и участка точной механики.

Кроме того, на участке механической обработки выпускается гражданская продукция, производимая на основе разовых договоров.

- волноводный участок - он  осуществляет производство и сборку всех волноводных трактов применяемых в специальных изделиях завода;

- токарный участок;

- участок автоматизированных систем;

- бюро инструментального хозяйства (БИХ);

- бюро инструментов и приборов (БИП);

- хозяйственная служба.

В состав механосборочного цеха №2 входят две многопрофильные  лаборатории, осуществляющие проверку и настройку изделий выпускаемых цехом по электрическим и электромеханическим параметрам.

В лабораториях также проводится настройка и юстировка электронных блоков, входящих  в весь ассортимент выпускаемой продукции.

МСЦ осуществляет следующие основные задачи:

- изготовление продукции в объеме и номенклатуре, предусмотренными планом и заключенными договорами, при обеспечении высоких технико-экономических показателей работы;

- постоянная работа над совершенствованием организации труда, производства и управления, над повышением качества выпускаемой продукции, технического уровня, культуры производства, санитарно-гигиенических и безопасных условий труда;

- обеспечение прибыльности и рентабельности;

- постоянный контроль, систематический анализ, улучшение качества работы подразделения в соответствии с требованиями системы менеджмента качества предприятия;

- выполнение плана реализации товарной продукции;

- выполнение плана по себестоимости, ритмичности, производительности труда по снижению трудоемкости.

Функции:

1. Обеспечение правильного и своевременного технико-экономического планирования в МСЦ. Обеспечение безопасных условий и охраны труда и соблюдение требований охраны труда согласно «Положения об организации работы по охране труд на предприятии».

2. Разработка и осуществление мероприятий по организации и совершенствованию планово-экономической работы в МСЦ.

3. Своевременное составление отчетов о работе МСЦ и производственных участков по установленным формам.

4. Проведение ежемесячного анализа результатов производственной деятельности.

5. Организация труда и заработной платы, обеспечение и повышение производительности труда и правильного расходования заработной платы в МСЦ №2.

6. Контроль над применением нормативов времени, единых типовых норм. Организация и проведение работ по пересмотру норм, замена их новыми и более прогрессивными.

7. Получение от отделов заводоуправления производственной программы, материальных спецификаций, нормативно-расценочной документации, лимитов на материалы и соответствующей технической документации.

8. Составление подетальных производственных заданий, план-графиков для участков.

9. Расчет загрузки оборудования, определение «узких» мест в МСЦ.

10. Подготовка производства на основе заблаговременного его всеми необходимыми материалами, заготовками, рабочей документацией и контроль за техническим оснащением рабочих мест.

11. Выполнение в установленные сроки плановых заданий по объему производства продукции высокого качества и заданной номенклатуры.

12. Ведение табельного учета рабочего времени работников в МСЦ, составление рапортов о движении личного состава, оформление документов на работников МСЦ.

13. Снабжение МСЦ вспомогательными материалами, обеспечение их хранения и выдачи, своевременное оформление документов и расход материалов.

14. Обеспечение соблюдения чистоты и порядка в служебных и производственных помещениях и на закрепленной за МСЦ территории силами работников МСЦ.

15. Подготовка МСЦ к работе в осенне-зимний период.

16. Составление заявок на проведение текущего ремонта помещений МСЦ, на приобретение материалов и. запчастей для ремонта оборудования, спецоснастки, материального и режущего инструмента, спецодежды и вспомогательных материалов.

17. Разработка и внедрение мероприятий по новой технике, НОТ, творческих и комплексных планов, технико-экономической конференции по качеству, охране труда и культуре производства.

Права МСЦ:

МСЦ имеет право участвовать в общем планировании деятельности предприятия. Участвовать в работе по заключению договоров на изготовление и поставку продукции контрагентам.

Начальник МСУ также  вправе:

- представлять руководству предприятия предложения о поощрении отличившихся работников и о наложении взыскания на работников, нарушивших производственную и трудовую дисциплину;

- издавать по МСЦ распоряжения организационного содержания, требуя от всех исполнителей их выполнения;

- привлекать в соответствии с трудовым законодательством к материальной ответственности работников МСЦ, допустивших брак или причинивших ущерб предприятию;

- принимать участие в совещаниях, проводимых службами предприятия по вопросам, касающихся деятельности МСЦ.

Для выполнения функций и реализации прав МСЦ взаимодействует:

1. С Проектно-технологическим отделом (ПТО) по вопросам получения указаний о внесении изменений в технологию производства, чертежей, спецификаций, технологических маршрутных листов для всех этапов производства, консультации по применению технологий производства. Предоставления отчетов о соблюдении технологии производства, предложений по совершенствованию технологии производства.

2. С Управлением главного конструктора по вопросам получения чертежей деталей и узлов продукции, помощи в освоении выпуска продукции, предоставления замечаний по конструкции.

3. С отделом главного механика (ОГМ) по вопросам получения указаний о внесении изменений в технологию производства, своевременного и качественного выполнения планово-предупредительного ремонта технологического оборудования. Предоставления отчетов о работе технологического оборудования, предложений по автоматизации и модернизации технологического оборудования.

4. С отделом главного энергетика по вопросам получения норм расхода энергии, графиков планово-профилактических работ на энергооборудование,  выполнение заявок на подключение дополнительного и вновь устанавливаемого оборудования, разработок электрических схем. Предоставления заявок на разработку электрических схем приборов, необходимых для производства, заявок на подключение оборудования,  заявок на отключение оборудования.

5. С Управлением качества, отделом технического качества по вопросам получения сведений о качестве выпускаемой продукции, консультаций по улучшению качества продукции. Предоставления отчетов о выполнении указаний ОТК по улучшению качества продукции, повышение качества подразделения, для этого устанавливать измеряемые критерии оценки качества работы подразделения, согласующихся с общезаводскими, планировать их улучшение, добиваться запланированных показателей и вовлекать персонал подразделения в данную работу в соответствии с требованиями системы управления качеством предприятия.

6. С Управлением производства (УПР) по вопросам получения приказов на запуск в производства необходимых номенклатуры выпускаемой продукции, корректировка плана по номенклатуре, табуляграммы по номенклатуре изделий, находящихся в производстве, оперативных распоряжений по координации производства с деятельностью других структурных подразделений Общества, информации от других подразделений, напрямую не связанных с МСЦ, заказов на изготовление. Предоставления графиков выполнения работ, копий отчетов о выполнении работ, оперативную информацию о ходе выполнения плана.

7. С Инструментальным производством по вопросам получения инструмента и оснастки по заявкам, указаний о внесении изменений в технологию использования инструмента и оснастки, экспертной оценки предложений, технологических маршрутных листов для всех этапов производства, консультаций по применению технологий использования инструмента и оснастки. Предоставления отчетов о соблюдении технологии использования инструмента и оснастки, предложений по совершенствованию технологии использования инструмента и оснастки.

8. С Управлением материально-технического обеспечения, комплектации, сбыта и транспорта по вопросам получения планов поставок материально-технических ресурсов,  лимитных карт на отпуск материально-технических ресурсов, отчетов о выполнении планов материально-технических ресурсов на складе сырья и материалов, сведений о наличии материально-технических ресурсов на складе сырья и материалов. Предоставления расчетов потребности и заявок на материально-технические ресурсы, отчетов об использовании материально-технических ресурсов и соблюдении установленных норм расходования, актов о браке, оформленных в установленном порядке, документации о приеме материально-технических ресурсов.

9. С Отделом охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды по вопросам получения информации о правилах и нормах по охране труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды, заключений о соответствии организации работы в МСЦ требованиям охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды, инструкций по охране труда, документации по охране труда. Предоставления информации о соблюдении требований охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды, заявок на заключения по соответствию организации работы в МСЦ требованиям охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды.

10. С Отделом бухгалтерского учета по вопросам предоставления перечня оборудования, подлежащего списанию и снятию с баланса, заявок на оплату заказанного оборудовании.

11. С Договорно-правовым отделом по вопросам предоставления консультаций и иной правовой информации, согласование приказов и других документов.

12. С отделом организации и оплаты труда (ОТИЗ) по вопросам получения консультации по трудовому законодательству, утверждение штатного расписания, заданий на снижение трудоемкости производства за счет усовершенствования технологии производства. Предоставления проекта штатного расписания, отчетов о выполнении предписаний трудозатрат.

13. С планово-экономическим отделом (ПЭО) по вопросам получения планов производства продукции, указаний по экономии средств, оценок экономической эффективности производства продукции. Предоставления планов производства, сведений для экономического анализа деятельности МСЦ,  иных материалов по запросам ПЭО.

В МСЦ №2 на сегодняшний день работает 140 человек, из них:

- производственных рабочих –74 человек;

- вспомогательных рабочих – 12 человека;

- специалистов – 38 человек;

- руководителей – 15 человек;

- служащих – 1 человек.

Технико-экономические показатели деятельности цеха за 2000г. указаны в таблице №2

Таблица 2 - ТЭП за 2000 год , руб.

Наименование показателей	Значение показателей
1. Товарная продукция
		План	Факт	Отклонение
объем товарной продукции всего,		130509,39	130509,39	-		100
в т.ч.-планируемой (по заданию ПДО)		128985,36	128985,36	-	100
непланируемой (по сопроводительным талонам)-факт
по цех-заказам			1800,5
по разовым договорам		1524,03	2038,7	+ 514,67	133,8

Продолжение таблицы 2

Наименование показателей	Значение показателей
2. Себестоимость товарной продукции
		План	Факт		Отклонение		%
		План		Факт	Отклонение	Коэф. Факт себестоимости к плановой)
себестоимость всего (руб.)		6418200=		7004520=	+ 586320=	1,09
иИз них материалы		181530=		181530=	-	100
ПКИ		2213601=		2213601=	-	100
з/пл.(основная+ дополнительная)		1677396=    194283=		1678500=   194283=	+1104=         -		1,0   100
3. Общепроизводственные расходы
		План		Факт	Отклонения	%
общехозяйственные расходы, всего (руб) из них:		1827090=		1827090=	-	100
ремонт оборудования		209760=		210600=	+840=	100.4
з/плата аппарата управления и прочего персонала		652320=		652320=	-	100
энергоносители		493200=		454205=	- 38995=	92,1
4.Коэффициент выполнения плана по ДСЕ
		План		Факт	Отклонение	Коэффициент выполнения плана.
количество позиций ДСЕ (шт.)		786=		795=	+9=	101,1

Таблица 3 - Технико-экономические показатели деятельности цеха за I полугодие 2005г., руб.

Наименование показателей	Значение показателей
по цех-заказам		62492,4	62492,4
по разовым договорам	3635,58	3738,18			102,8
1. Себестоимость товарной продукции
	План	Факт	Отклонение	Коэф. Факт себестоимости к плановой (>1 –перерасход, <1-экономия)

Продолжение таблицы 3

Наименование показателей	Значение показателей
себестоимость всего (руб.)	7624320=		7297200=	327120=	0,95
из них материалы	113700=		75360=	-38340=	0,66
ПКИ	416580=		299400=	-117180=	0,72
з/пл.(основная+ дополнительная)	1822800=		1570740=	- 252060=		0,86
2. Общепроизводственные расходы
	План		Факт	Отклонения	%
общехозяйственные расходы, всего (руб) из них:	5388000=		5173380=	-214620=	96,0
ремонт оборудования	255900=		257500=	+1600=	100,6
з/плата аппарата управления и прочего персонала	547950=		620345=	+72395=	113,2
энергоносители	1592730=		1320100=	-272630=	82,9
3.Коэффициент выполнения плана по ДСЕ.
		План	Факт	Отклонение	Коэффициент выполнения плана.
количество позиций ДСЕ (шт.)		1047	1047	-	100

Таблица 4 - ТЭП за II полугодие 2005 года, руб.

Наименование показателей		Значение показателей
1. Товарная продукция
	План		Факт	Отклонение		%
объем товарной продукции всего,	261018,78		123809,82	-137208,96		47,4
в т.ч.-планируемой (по заданию ПДО)		257970,72	88334,1	-169636,62	34,2
непланируемой (по сопроводительным талонам)-факт			5056,98
по цех-заказам			21619,68
по разовым договорам	3048,06		8799,06	+ 5751,0		288,7

Продолжение таблицы 4

Наименование показателей	Значение показателей
		План		Факт		Отклонение		%
2. Себестоимость товарной продукции
			План		Факт	Отклонение	Коэф. Факт себестоимости к плановой
себестоимость всего (руб.)			12836400=		14009040=	+ 1172640=	1,09
из них материалы			363060=		285960=	-77100=	0,79
ПКИ			4427202=		1187760=	-3239442=	0,27
з/пл.(основная+ дополнительная)		3354792= 388566=			3916140= 474840=	+561348= +86274=		1,17 1,22
3. Общепроизводственные расходы
			План		Факт	Отклонения	%
общехозяйственные расходы, всего (руб) из них:			3654180=		4199466=	+ 545286=	115.0
ремонт оборуд.			419520=		432852=	+13332=	103.0
энергоносители			986400=		559740=	- 426660=	57.0
4.Коэффициент выполнения плана по ДСЕ.
			План		Факт	Отклонение	Коэффициент выполнения плана.
количество позиций ДСЕ (шт.)			1572=		1044=	528=	0.66

Сравнивая  экономические показатели 2000г. и 2005г. можно, что в 2000г. производительность труда по основным показателям была выше, чем в 2005г.

Проведя анализ экономической деятельности МСЦ№2 за I и II полугодия 2005г. Бросается в глаза нестабильность работы и не выполнение плана по товарной продукции,  как по объективным, так и по субъективным причинам. Невыполнение плана объясняется отсутствием комплектующих покупных и деталей из других цехов, а также низкой производительностью труда рабочих сборочных участков в связи с их низкой заинтересованностью к срокам выполнения поставленных перед ними задач.

Перерасход заработной платы произошел из-за  вынужденных дополнительных выплат, не учтенных в плановом фонде оплаты труда, за работу в праздничные  и выходные дни, за будущий период и премии по положению.

Администрация цеха вынуждена идти на эти меры в связи с жесткими сроками контрактных поставок.

Таблица 5 - Состав, движение и структура основных фондов МСЦ за 2003-2005гг., тыс.руб.

Группа ОФ	2003 г	2004 г	2005 г	2004 г. к 2003г. 2003 г %	2005 г. к 2004г. 2004 г %
Промышленно-
производственные	140686	130234	137056	-7,42931	5,238263
ОФ (ППОФ)
Пассивная часть	26437	26437	26437	0	0
Активная часть	114249	110451	110619	-3,32432	0,152104
Непромышленные ОФ	2176	2176	2176	0	0
Всего ОФ	142862	140123	139232	-1,91723	-0,63587

Данные, представленные в таблице 3, показывают, какие изменения произошли в структуре основных фондов за 2003 по 2005 гг.

Стоимость основных фондов на протяжении анализируемого периода уменьшилась на:  139232 (тыс. руб.)-142862 (тыс. руб.)= - 3630,00 (тыс.  руб.) или на 139232 (тыс. руб.) : 142862 (тыс. руб.) × 100-100= - 2,54 (%).

Стоимость промышленно-производственным фондам уменьшилась на:137056 (тыс. руб.) –140686 (тыс. руб.) = - 3630 (тыс. руб.) или на 137056 (тыс. руб.) : 140686 (тыс. руб.) × 100-100 = -2,58 (%).

Уменьшилась доля ППОФ в общей сумме ОФ на - 0,04 (%).

Доля непромышленных ОФ увеличилась на 0,04 (%).

Удельный вес активной части ППОФ уменьшился на - 0,5 (% )

Состояние ОФ характеризуется следующими показателями:

1) коэффициент обновления:

Кобн.=Стоимость поступивших ОФ : ОФ к.г.                           (1) 

3630 (тыс. руб.) : 139232 (тыс. руб.) = 0,03 (%);

2) срок обновления ОФ:

Тобн. = ОФ н. г. : ОФ                                                   (2)

142862 (тыс. руб.) / 3630 (тыс. руб.) = 39,36 (лет);

3) коэффициент выбытия:

К выб. = ОФ выб. : ОФ н.г.                                            (3)

7260 (тыс. руб.) : 142862 (тыс. руб.) = 0,05 (%);

4) коэффициент прироста:

К прир. = ОФ прир. : ОФ н.г.                                           (4)

3630 (тыс. руб.)- 7260 (тыс. руб.) : 142862 (тыс. руб.)=-0,03 (%)

2.3 Анализ состояния мотивации в механосборочном цехе

До вхождения завода в состав холдинга Алмаз-Антей в цехе, как и на всем заводе, действовала достаточно четкая и отработанная методика мотивации персонала. Она «досталась в наследство» от советской системы хозяйствования. Не малую роль в мотивации и стимулировании работников играл профсоюзный комитет. Впервые попав на завод, человек практически сразу становился членом профсоюзной организации.

Мотивация работника шла по двум каналам, от профсоюзной организации и от администрации цеха, завода. Существовала четкая схема мотивации работника к труду, как через удовлетворение первичных потребностей, так и в не  меньшей степени мотивации вторичных потребностей.

Мотивация первичных потребности осуществлялась и осуществляется через различные виды премирования и другие денежные выплаты. Так кроме премий за выполнения особо важных производственных заданий, премии за экспорт, за работу в выходные и праздничные дни, и т.д., существовала так называемая «тринадцатая зарплата». Она начислялась  в конце года с прибыли завода всем работникам, не имевшим в течении года взысканий. Также существовали доплаты за непрерывный стаж работы на предприятии. В зависимости от стажа они имели достаточно высокие размеры.

Мотивация работника  начиналась буквально с первых дней работы человека на предприятии и заканчивалась организацией похорон  оплачиваемых за счет завода. Предприятие делало многое для тех, кто добросовестно и качественно работал.

Молодых работников ставили на учет по делам молодежи. В случае, если их заработная плата была ниже определенного уровня, то завод в течение трех лет доплачивал им до уровня средне заводской заработной платы. Но если молодой работник относился халатно к своим обязанностям, имел административное взыскания, то его лишали этой доплаты.

Профсоюзная организация от лица трудового коллектива завода с заводской администрацией заключала коллективный договор, в котором были обозначены все социальные выплаты. Так, например, к юбилейным датам каждый работник завода получал денежное вознаграждение.

Мотивация первичных потребностей осуществлялась не только при помощи дополнительного финансового стимулирования, она проявлялась в постоянной заботе о людях в непосредственном улучшении условий труда. Так во многих механообрабатывающих цехах существовали комнаты эмоциональной разгрузки. В них человек занятый монотонным трудом мог в течении тридцати минут, по мимо времени отведенного на обед, мог посидеть, послушать легкую инструментальную музыку или записи звуков живой природы. Введение в практику комнаты эмоциональной разгрузки в свое время принесло ощутимый результат. Не смотря на незначительное сокращение рабочего времени, повысилась  производительность труда, что привело к положительному экономическому эффекту.

Кроме того, на территории УМЗ существовала и по сей день, существует заводская поликлиника, в которой  работают высококвалифицированные специалисты. При поликлинике есть дневной стационар, процедурный и массажный кабинеты, небольшой тренажерный зал. До недавнего времени услуги предоставляемые поликлиникой работнику УМЗ были бесплатные. Их оплачивал завод.

На УМЗ существовало подсобное хозяйство, которое на 70%  обеспечивал пункты общественного питания завода, а также нужды  продовольственного магазина существующего на территории механического завода.

В периоды обострения, не прекращающего финансового кризиса, который терзает УМЗ и, по сей день, была введена практика отпуска продовольственных товаров в долг.  В периоды задержки выплаты заработной платы  в столовых завода практиковалось питание людей в счет будущей заработной платы.

Не малое значение придавалось и мотивации вторичных потребностей человека. Человек, впервые попадающий на завод, как и в любую другую организацию, стремится к участию в совместных действиях, к дружбе и любви окружающих, хочет быть в числе каких-либо объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.д. Все эти стремления составляют группу потребностей, принадлежности и причастности.

Эта потребность работника цеха и завода мотивировалась бригадной формой организации труда, участием в тех или иных командах, творческих группах. В условиях работы в составе бригады, или небольшого творческого коллектива легко мотивировались потребности признания и самоутверждения, а также потребность к самовыражению. Это происходило, как вербально, с помощью похвалы и высокой оценки вклада специалиста в общее дело, которое делалось руководителем проекта, или непосредственным начальником, так и заводской администрацией. Регулярно проводились соревнования между бригадами, что приводило к росту, как производительности труда, так и к росту объемов производимой продукции. Мотивировалось участие в соревнованиях денежными премиями победителям. Помимо формальных форм мотиваций принадлежности и причастности до недавнего времени широко была распространена и неформальная форма. Например, совместные поездки трудового коллектива на природу, за грибами, совместная встреча Нового года и торжества по поводу юбилеев. Эти мероприятия проводились по инициативе руководителей подразделений. Их роль в стимулировании, причастности  и самоутверждения была больше, чем формальные мероприятия. Ведь похвала и высокая оценка трудовой деятельности человека, высказанная в нерабочей  обстановке для большинства сотрудников имеет большое значение. На заводе существовали и сейчас существуют различные доски почета:

- цеховые;

- служебные;

- заводская доска почета.

В цехах и службах завода портреты передовиков производства помещались каждые полгода. Данный вид поощрения кроме вывешиваний на Доску почета сопровождался также выплатой денежной премии. На заводской доске почета портреты меняются  один раз в год.

Разумеется, при выборе кандидатов на это поощрение, безусловно, соблюдается правило – чем труднее достается награда, тем она ценнее и почетнее. Поэтому, как правило, среди представленных к этому виду поощрения нет случайных людей. Это специалисты самого высокого уровня, люди у которых другим, есть чему поучиться.

Мотивация вторичных потребностей работников завода происходила и через выделение льготных путевок в заводской профилакторий «Волжские зори». Так как в летнее время, мест в профилактории было значительно меньше, чем количество желающих, поэтому путевки, выделенные на цех делились внутри него, на общем собрании. В первую очередь их получали работники, детям которых требовалось санитарно-курортное лечение, передовикам производства, работающим ветеранам завода и труда.

Работник завода, являющийся членом профсоюза оплачивал лишь 10 % от стоимости путевки.

Кроме того, все медицинские услуги профилакторий предоставлял своим работникам бесплатно, т.е. эти услуги оплачивал завод. В зимнее время профилакторий также функционировал. В этот период все желающие могли поправить  там свое здоровье без отрыва от производства.  То есть после окончания трудового дня заводской автобус отвозил рабочих в профилакторий, а утром вез на работу. Стоимость путевки  в зимнее время также составляла 10 % от реальной цены. Разницу в ценах покрывали завод и профсоюзная организация.

На балансе завода находилось 7 детских садов. С работников цеха, чьи дети посещали их, взималась 50% оплата.

Работники цеха, желающие заниматься в различных кружках Дома культуры «Планета» делали это также по льготной стоимости.

Большая роль на заводе отводилась спорту. Все желающие из числа работников и цеха и завода имели возможность бесплатно заниматься в секциях работающих в спорткомплексе «Авангард». Желающие также могли отдохнуть в зимнее время на лыжной базе.

С введением платного высшего образования УМЗ стал практиковать обучение работников завода за счет предприятия. Эта политика привела, в свое время к притоку молодых специалистов на завод. К сожалению, сейчас эта практика осталась в прошлом. Вопросами подготовки молодых специалистов занимался заводской отдел технического образования. По ходатайству начальника цеха директор подписывал заявление на обучение. Разумеется, начальник цеха подписывал заявление далеко не всем желающим. Кроме того, право на обучение за счет завода имели дети тех работников завода, кто являлся признанными специалистами. В этом случае происходила и мотивация работника к улучшению трудовых показателей, а также определенную гарантию для завода, что этот специалист не уволится с предприятия в течение продолжительного времени, по крайней мере, не раньше, чем его ребенок закончит учебу. Сам факт того, что это право получают лучшие работники, стимулировало остальных повышать свой профессиональный  рост и улучшать качественные показатели своего труда.

Как было отмечено, в цехе, как и на заводе, действовала четкая система мотивации  признания, как через создание авторитета в трудовых коллективах, так и через присвоения рангов и званий. На сегодняшний день более 70 % начальников цехов и отделов – это люди, которые начали свою трудовую деятельность на УМЗ рядовыми работниками. Единственно, чем они отличались от своих коллег, так это повышенным уровнем потребности достижения. Их стремление к самосовершенствованию, постоянная работа над собой, стремление быть лучшими в своем деле сделало из них высококлассных специалистов способных быть руководителями.  И не малая заслуга в этом предприятия. Если бы завод не мотивировал их к работе над собой, получению образования и т.д., то вряд ли эти люди добивались бы таких результатов.

Конечно карьера это процесс длительный и не однозначный. Но тут уже не малую роль играет психотип человека. Так, например, при  одинаковом стимулировании, один человек становится высококлассным слесарем, а его коллега, не успокаивается на этом, а стремится стать мастером и т.д.

Но, несмотря на это до недавнего времени УМЗ предоставлял всем своим работникам шанс карьерного роста.

Одним из самых сильных стимулов к наилучшим показателям в работе являются государственные награды, присваиваемые лучшим работникам. Так, ха всю историю УМЗ, в его стенах в разное время работало 7 героев социалистического труда, 10 кавалеров « ордена Ленина»,  34 кавалера ордена «Трудового Красного знамени». Эти люди были не только орденоносцами, они также занимали достойное положение в общественной  жизни завода и цеха, были известны в городе.

На сегодняшний день этот мотивирующий аспект трудовой деятельности сохранен. Совсем недавно прошло очередное награждение работников УМЗ. Пять человек. Было удостоено звание «Почетный машиностроитель», с вручением нагрудного знака и денежной премией. Троим, была вручена почетная грамота министерства обороны, а десять человек были удостоены почетной грамотой концерна Алмаз-Антей.

Вручение наград происходит ежегодно в торжественной обстановке. Эти знаки отличия дополняются вручением денежных премий и оформлением социальных льгот в зависимости от престижности вручаемой награды.

Большое значение завод предавал до недавнего времени, заботе о своих бывших работниках, вышедших на пенсию. Это служило не плохим мотивирующим фактором. Человек понимал, что при условии хорошей и добросовестной работы с выходом на пенсию он не будет «выброшен на обочину жизни», что предприятие будет заботиться о нем и впредь, а главным условием для этого является его успешная работа.

Таблица 6- Существовавшая методика мотивации труда

Виды мотивации	Перечень мероприятий по мотивации	Кому предоставляются	Кто предоставляет
1.Стимулирующие	премии по выполнению плана	работникам	администрация
	надбавки за выслугу лет	работникам	администрация
	взыскания	работникам	администрация
	премии по итогам года	работникам	администрации
	премии за выполнение особо важных заданий	работникам	администрации
	премии за экспорт	работникам	администрации
	доплаты за работу в выходные дни	работникам	администрации
2.Создание условий труда	организация рабочего места	работникам	администрация
3.Медицинские услуги (социальные)	бесплатные медицинские услуги	работникам	администрация, профсоюз
	санаторно-курортное лечение, пионерские лагеря	работникам и их детям	администрация и профсоюз
4.Продовольственные услуги	магазин - общепит	работникам	администрация
а) принадлежность-причастность	творческий коллектив, бригады, проведение юбилеев, и т.д.	работникам	администрация
б) признание-самоутверждение	карьерный и профессиональный	работникам	администрация

Таблица  7- существующая методика мотивации труда

Виды мотивации	Перечень мероприятий по мотивации	Кому предоставляются	Кто предоставляет
1.Стимулирующие	премии	работникам	администрация
	взыскания	работникам	администрация
2.Создание условий труда	организация рабочего места	работникам	администрация
3.Медицинские услуги (социальные)	бесплатные медицинские услуги	работникам	администрация, профсоюз
4.Продовольственные услуги	магазин - общепит	работникам	администрация
а) принадлежность-причастность	творческий коллектив, бригады	работникам	администрация
б) признание-самоутверждение	карьерный и профессиональный рост	работникам	администрация

Как показывает анализ систем мотивации труда на предприятии и в цехе до 2005 года и после 2005 года из общего количества факторов мотивации ( 2 вида 13 факторов) использованных в производстве, на сегодняшний день осталось только 7 факторов и один вид мотивации, что показывает отсутствие внимания руководящего состава к своим работникам. В результате, эффективность деятельности, как всего предприятия, так и его подразделений значительно снизилась. Это наглядно подтверждено в таблице 1,таблице 2, таблице 3 « Технико-экономические показатели деятельности цеха». В соответствии с этими таблицами значительно сократилась производительность труда на 66 %, что привело к сокращению выпуска продукции на 52%.

На сегодняшний день в МСЦ, а и на всем предприятии практически перестала существовать та система мотивации, которая существовала еще несколько лет назад.

Конечно, и в период стабильной работы цеха и завода и в период действия отработанной системы мотивации было не все так замечательно, как хотелось бы. Так, многие мероприятия, призванные повысить заинтересованность работников, проводились чисто формально, для галочки. Поэтому, формализм при принятии решений и проведений тех, или иных мероприятий по чествованию и награждению достойных часто вызывали негативные эмоции. Но, не смотря на эти проявления состояние мотивации в цехе и на заводе в целом было на высоком уровне. Сейчас же все резко изменилось в худшую сторону. Попытка завода выйти из экономического кризиса привела к резкому и почти полному отказу от социальных программ. Так, выставлены на продажу: «ДК Планета», профилакторий «Волжские зори», переданы на баланс города детские сады, продан пионерский лагерь, закрыт заводской техникум.

Существенно сокращен штат заводской поликлиники, завод прекратил финансирование обучения своих работников и т.д. Все это негативно сказалось на системе мотивации, как в цехе, так и по заводу. От достаточно четкой и отработанной системы мотивации практически ничего не осталось. Резкое сокращение премирования работников, на фоне низкой заработной платы естественно привело к снижению производительности труда. Наблюдается общее падение заинтересованности рабочих в качественном выполнении своих обязанностей. Искусственное затягивание сроков выполнения работ, жалобы на неоправданные и несуществующие трудности. Этими действиями, рабочие пытаются вынудить администрацию к стимулированию персонала через дополнительные выплаты. Из всех видов стимулирования, когда-то действовавших в цехе и на заводе, остались только помещение на заводскую Доску почета и представление к правительственным наградам. Конечно, эти два пункта имеют не малый вес в системе мотивации, но их явно не достаточно, что бы заинтересовать всех работников предприятия. Обобщая все изложенное в этой главе можно сделать довольно неприятный вывод о том, что в МСЦ, как и на заводе в целом на лицо регресс в системе мотивации персонала. Возрастные категории сотрудников указаны в таблице 8.

Таблица 8-Возрастные категории сотрудников

Категории  сотрудников	2000    год				2005  год
	До 30лет	До 40 лет	До 50 лет	Старше 60 лет	До 30лет	До 40 лет	До 50 лет	Старше 60 лет
Рабочие	32	52	30	5	7	18	48	13
ИТР	19	38	17	4	7	16	21	9
служащие	2	-	-	-	-	-	1	-

Отказ от бывшей системы мотивации привело к тому, что увеличивается возрастной состав работающих , а притока молодых работников не наблюдается.

Так в 2000 году рабочих составило до 30 лет – 27 %  от общего числа, а в 2005 году  составило всего 8 % , до 40 лет 44 % , а в 2005 году -21 %, до 50 лет 25 %, а в 2005 году 56 %, старше 50 лет 4 % , а в 2005 году 15 %.

Кроме того, текучесть кадров значительно увеличилась в 2005 году.

Таблица 9-Текучесть кадров

Работающих по категориям	До 30 лет	До 40 лет	До 50 лет	Старше 60 лет
Рабочих	22 %	35 %	-	-
ИТР	37 %	42 %	-	-
Служащие	-	-	-	-

Отсутствие четких перспектив на будущее, неуверенность в завтрашнем дне привело к резкому оттоку квалифицированных молодых кадров.

На сегодняшний день, многие работники завода, выполняют свои обязанности только от безысходности. С увеличением среднего возраста работников УМЗ, сейчас он составляет 56 лет и, в силу сложившихся экономических обстоятельств люди старшей возрастной категории в нашей стране и тем более в нашем городе не востребованы.

 Поэтому им приходится невольно мириться с теми условиями труда, которыми  обеспечивает  предприятие и с которого они хотят уйти на пенсию. Но эта практика порочна. Руководители, не заботящейся о своих подчиненных, в итоге остаются в проигрыше. Данная практика в отношении трудового персонала может привести к тому, что на смену высококвалифицированным  кадрам  преданным своему делу, настоящим патриотам цеха и завода, придут люди случайные.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда

Для улучшения сложившейся ситуации на ОАО УМЗ,  руководству цеха и завода необходимо  увеличить количество видов и факторов мотивации.

Таблица 10-Факторы мотивации

Материальное стимулирование	Социально-экономическая	Административная
Оплату за счет фирмы транспортных расходов, занятий спортом, субсидии на питание, оплата расходов на образование, путевки в выходные дни и во время отпуска, материальная помощь молодым семьям работников завода.	Повышение квалификации, создание здоровой атмосферы в нутрии коллектива, поддержание оптимального психологического климата в подразделениях, уважительное отношение между работниками и руководителями, награждение юбиляров.	Меры поощрения за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции , продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде.

Материальное стимулирование необходимо проводить в виде дополнительных начислений в заработную плату по отдельным целевым шифрам. Это нужно для того, чтобы работник четко представлял,  какую дополнительную сумму по мимо основной заработной платы он получает о предприятия.  

Развивать компенсационную политику. Регулярно вносить уточнения и изменения, но не проводить выплат «вне политики», соблюдать «правила игры», использовать справедливые и объективные процедуры при определении выплат и повышений. Четко выделить традиционные составляющие и нетрадиционные (те, которые не повторяются из года в год).

Социально-психологическое и экономическое стимулирование должно быть основано на нравственных ценностях человека, на осознании работником своего труда, как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда.

Администрация должна повышать заинтересованность творческой насыщенностью и содержательностью труда. Стимулировать работников созданием благоприятных и безопасных условий труда на каждом рабочем месте. Всячески способствовать созданию доброжелательной рабочей обстановке в коллективе. Поощрять стремление работников к самосовершенствованию и профессионально-квалификационному росту [16, c.54].

Административная мотивация должна включать в себя кроме мер дисциплинарной ответственности, еще и меры поощрения работников.

Административные меры стимулирования должны быть в виде объявления благодарности, награждения ценным подарком, награждения Почетной грамотой, занесением на Доску почета.

Шире внедрить компьютеризированные системы, которые позволят все пересчеты производить в режиме реального времени.

Система оплаты  работников МСЦ   представляет собой комплекс, включающий в себя: тарифную систему, оклады и сдельно-премиальную оплату труда. Сущность сдельно-премиальной системы труда заключается  в том, что по ней рабочему – сдельщику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее установленных конкретных количественных и качественных показателей работы.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность  работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. Исходя из этого, я считаю, что на сегодняшний день необходимо стимулировать труд работников путем пересмотра расценок за единицу продукции и увеличении премиальных вознаграждений до 30-40 %.

 При важных и ответственных производственных заданиях целевое применение аккордной системы оплаты труда. При этой системе размер оплаты устанавливается не за каждую производственную операцию в отдельности, а за весь комплекс работ, взятый в целом.   

Усиление связи оплаты  работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. В этом случае фактическая заработная плата каждого работника, будет поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и, не будет ограничиваться каким-либо пределом.

Уровень оплаты труда определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы [30, c.150]. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации  призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

Необходимо расширение социальные услуг предоставленные работникам за счет выплаты единовременных вознаграждений за ударный труд, предоставление льготных путевок работникам и их детям, обеспечение мест в детских садах, бесплатное обучение в высших  учебных заведениях, материальная помощь на лечение и приобретение жилья, льготные цены на питание в заводских столовых , выделение компенсаций на проведение свадеб, юбилеев [25, c.84].  

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Следовательно, когда речь идет о системе денежных вознаграждений, имеется в виду создание компенсационного пакета.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобрела на Ульяновском механическом заводе, когда появление новых форм собственности зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

В моей работе я уже неоднократно заострял внимание на том, что денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. То есть деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

В ходе проведения нескольких семинаров на тему мотивации и стимулирования отделы мотивации в российских организациях определили ряд правил, которыми должен руководствоваться менеджер, при моделировании компенсационного пакета и которые нужно бы было применить в моем цехе и на всем предприятии.

1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы цеха (прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника.

2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство цеха должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой. С другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность цеха и предприятия в целом, его конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту цеха и предприятия предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

Руководство завода и цеха должно прийти к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и принять решение о проведении реорганизации системы денежного вознаграждения. Для изменения существующего в цехе положения с оплатой труда необходимо применить технологию разработки и оптимизации денежного вознаграждения. Для этого на всем предприятии необходимо провести ряд исследований, таких как диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала и т.д [12, c.102].

В качестве методов получения информации желательно использовать анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволит охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществить формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование даст возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. В процессе работы над дипломом мной было проведено анонимное анкетирование работников МСЦ №2.

Были опрошены все работники цеха, а также руководители  и ведущие  специалисты. Общая удовлетворенность трудом в цехе составила 12%, неудовлетворенны 80% опрошенных, 8% затруднились в своем отношении. Работники цеха разделились на три не равные группы: одна группа (около 12% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около8%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около80%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности цеха. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании. Для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Таким образом, выделилось три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе). На основании проведенного интервью и дальнейшего анализа результатов можно сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в цехе, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (бригады, подразделения); а для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах завода" для всего персонала [22, c.115].

Глава 4 Эффективность предлагаемых мероприятий

Эффективность – это уровень организации производства товаров и услуг, при котором общество извлекает максимум полезности из ресурсов и технологий, и уже невозможно увеличить чью-либо в полученном результате, не сократив другую.  Критерием экономической эффективности является полнота удовлетворения личных, коллективных и общественных потребностей людей при наиболее рациональном использовании материальных, трудовых и денежных ресурсов общества. Эффективность производства выражает отношения, связанные с использованием различных факторов производства, экономией совокупного фонда времени общества, с соответствием произведенных затрат уровню достижения цели производства.

Необходимость определенного критерия эффективности обусловлена тем, что развитие производства многовариантно. В каждый определенный период существует несколько вариантов решений одних и тех же хозяйственных задач. В этих условиях, целесообразно руководствоваться каким либо определенным принципом для выбора оптимального варианта. Критерий нужен и для правильной оценки результатов производства, а, следовательно, и его эффективности. В рамках экономической эффективности самостоятельное значение имеет экономическая эффективность.

Эффективность определяется через следующие показатели:

- рост производительности труда;

- увеличение объема выпуска продукции;

- увеличение прибыли предприятия;

Производительность труда – это количество производимой продукции в единицу рабочего времени (выработка ) или затраты труда на единицу продукции (трудоемкость продукции ). Производительность труда определяется по формуле:

         g = Q т : Рсп,                                                 (5)

где    g – производительность труда;

Qт -  объем выпускаемой продукции;

Р   -   среднесписочная численность персонала.

Таблица 11 - Показатели производительности труда

Показатели	2000 год		2005 год
	План	Факт	План	Факт
Объем продукции	130509,39	130509,39	261018,78	123809,82
Численность работающих	199	199	140	140
Выработка на 1 работающего (стр.1 : стр.2)	655,8	655,8	1864,4	884,4

 

Данные таблицы 10 позволяют сделать следующие заключения о выполнении плана по производительности труда на данном предприятии.  В 2000 году план по выработке на одного работающего был выполнен на 100 %, а по  плану 2005 года выработка на одного работающего составляла 1864,4 рубля , а  фактически составила 884,4 рубля. Это означает, что план по годовой производительности труда в расчете на одного работающего оказался выполнен только на 47,4 % [27, c.80].

С ростом производительности труда увеличится объем производимой продукции. Объем новой продукции определяется по формуле:

Qнов.  = Qстар. × % роста g : 100,                                   (6)

где    Qнов. – объем новой продукции;

Qстар.- объем старой продукции;

           g -  рост производительности труда.

По данным таблицы сравнивая 2000 год с 2005 годом мы видим , что план 2000 года по объему продукции был выполнен на 100 % , а план 2005 года с фактическим объемом продукции на 47,4 %. Это показывает , что текучесть кадров привела к тому, что оставшихся в МСЦ работников не хватает для выполнения запланированных объемов. Согласно проведенного исследования  расширенных мероприятий по мотивации труда, предлагаемых в главе 3 можно сказать , что повышение стимулирования труда сократит текучесть кадров, позволит увеличить приток молодых специалистов, что повысит производительность труда примерно на 2-3 %.

С ростом объема производства увеличится объем продаж, а следовательно и величина прибыли.

Таблица 12-Показатели прибыли

Прибыль 2000 года	Прибыль 2005 года
640 тыс.руб	320 тыс.руб

Общая экономическая эффективность составит:

Э об.= рост g + рост прибыли                                       (7)

Прибыль 2005 года при использование рекомендации главы 3 могла бы возрасти на 2-3 % и составить 416 тыс.рублей.

Глава 5 Экологическая часть

Мой диплом был бы, пожалуй, не полным, если бы я не затронул экологически - правовую сторону работы любого руководителя. К большому сожалению, окружающий мир на столько подвержен влиянию человека, что, занимаясь, практически любым видом деятельности человек обязан представлять, какой вред наносит его деятельность природе. Огромную роль в деле сохранения природы играет международное сотрудничество в вопросах охраны окружающей среды.

По ходу развития  цивилизации перед человечеством неоднократно возникали сложные проблемы, порою и планетарного характера. Но все же это была далекая предыстория, своего рода “инкубационный период” современных глобальных проблем. В полной мере эти проблемы проявились уже во второй половине и, в особенности, в последней четверти XX века, то есть на рубеже двух веков и, даже, тысячелетий. Они были вызваны к жизни целым комплексом причин, отчетливо проявившихся именно в этот период [3, c.218].

В самом деле, никогда прежде  само человечество не возрастало количественно в 2,5 раза при жизни только одного поколения, наращивая тем самым силу “демографического пресса”. Никогда до этого человечество  не вступало в период научно - технической революции, не доходило до постиндустриальной стадии развития, не открывало дороги в космос. Никогда прежде для его жизнеобеспечения не требовалось такого количества природных ресурсов и возвращаемые им в окружающую среду отходы тоже не были столь велики. Никогда до этого не возникало такой глобализации мировой экономики, такой единой мировой информационной системы. Наконец, никогда прежде холодная война не подводила все человечество так близко к рубежу самоуничтожения.

Все это привлекло внимание к глобальным проблемам не только политики, но и науки. Сам термин глобалистика вошел в научный обиход на рубеже 60-70 годов, когда вышли в свет первые доклады Римскому клубу. В СССР глобалистика начала развиваться в 80-е годы и, в особенности, с началом периода перестройки и перехода к приоритету общечеловеческих ценностей. Тогда же сформировалось и само понятие о глобальных проблемах, которые:

-во-первых, касаются всего человечества, затрагивая интересы и судьбы всех стран, народов и социальных слоев;

-во-вторых, приводят к значительным экономическим и социальным потерям, а в случаях обострения могут угрожать самому существованию человеческой цивилизации;

-в-третьих, требуют для своего решения сотрудничества в общепланетарном масштабе, совместных действий всех стран и народов.

Это понятие вряд ли можно считать достаточно четким. И не случайно многие авторы довольно по-разному трактуют существо глобалистики. Да и само количество глобальных проблем варьирует в очень широких пределах: от, примерно,  десяти до сорока и более. Но если иметь в виду главные проблемы, то их не более десятка:

1. Проблема мира и разоружения, предотвращение новой мировой войны.

2. Экологическая проблема.

3. Демографическая проблема.

4. Энергетическая проблема.

5. Сырьевая проблема.

6. Продовольственная проблема.

7. Проблема использования Мирового океана.

8. Проблема мирного освоения космоса.

В последние годы слово “экология” приобрело исключительную популярность. Научные достижения XX века создали иллюзию почти полной управляемости, однако хозяйственная деятельность человеческого общества, экстенсивное использование природных ресурсов, огромные масштабы отходов – все это входит в противоречие с возможностями планеты (ее ресурсным потенциалом, запасами пресных вод, способностью самоочищения атмосферы, вод, рек, морей, океанов).

Выделяются два аспекта экологической проблемы: экологические кризисы, возникающие как следствие природных процессов кризисы, вызываемые антропогенным воздействием и нерациональным природопользованием.

Наступление ледников, извержение вулканов, ураганы, наводнения и др. – это естественные факторы. Они закономерны на нашей планете. Решение такого рода проблем кроется в возможностях их прогнозирования.

Но возникали и иные экологические кризисы. На протяжении столетий человек бесконтрольно брал все, что дает ему природа и она “мстит” ему за каждый неверный шаг (Аральское море, Чернобыль, БАМ, озеро Байкал).

Основной проблемой является невозможность планеты справиться с отходами человеческой деятельности, с функцией самоочищения и ремонта. Разрушается биосфера. Поэтому велик риск самоуничтожения человечества в результате собственной жизнедеятельности.

Природа испытывает влияние общества по следующим направлениям:

- использование компонентов окружающей среды в качестве ресурсной базы производства воздействие производственной деятельности людей на окружающую среду;

- демографическое давление не природу (сельскохозяйственное использование земель, рост населения, рост крупных городов).

Здесь переплетаются воедино многие глобальные проблемы человечества – ресурсная, продовольственная, демографическая – все они имеют выход на экологическую проблематику. Но и она оказывает большое влияние на эти проблемы человечества.

Современная ситуация на планете характеризуется резким ухудшением качества окружающей среды – загрязнение воздуха, рек, озер, морей, объединением и даже полным исчезновением многих видов животного и растительного мира, деградацией почв, опустыниванием и др. Неблагоприятное воздействие человеческой деятельности распространилось на биосферу, атмосферу, гидросферу, литосферу. Этот конфликт создает угрозу появления необратимых изменений в природных системах, подрыва естественных условий и ресурсов существования поколений жителей планеты. Рост производительных сил общества, рост населения, урбанизация, научно-технический прогресс являются катализаторами этих процессов.

Даже тенденция потепления климата на планете связана с загрязнением атмосферы. Углекислый газ пропускает лучистую энергию Солнца, но задерживает тепловое излучение Земли и тем самым создает «парниковый эффект». Содержание диоксида углерода в атмосфере растет (в результате вырубки, сжигания лесов, из-за загрязнения ее промышленными отходами и выхлопными газами. Выбросы хлорфтороуглеродов тоже способствуют потеплению климата. Влияние человеческой цивилизации на климат Земли – печальная реальность. Парниковый эффект нарушает климат Планеты, изменяя такие важные величины как количество осадков, направления ветров, слой облаков, океанские течения и размеры полярных ледниковых шапок. Может повыситься уровень Мирового океана, возникнут проблемы у островных государств.

Существуют прогнозы по поводу воздействия глобального процесса потепления климата на отдельные территории Земли. Но никто точно не знает каковы могут быть последствия в мировом масштабе.

Необходима оценка научных данных и возможного курса действий для мирового сообщества по этому вопросу.

Важнейшей составной часть атмосферы, влияющей на климат, защищающий все живое на Земле от излучения Солнца, является озоновый слой. Озон атмосферы поглощает жесткое ультрафиолетовое излучение. Активную роль в процессах образования и разрушения озона играют окислы азота, тяжелых металлов, фтор, хлор, бром.

Наблюдения с искусственных спутников показали сокращение уровня озона. С ростом интенсивности ультрафиолетовой радиации ученые связывают увеличение заболевания глаз и онкологических заболеваний, возникновение мутаций. Под ударом оказался человек, мировой океан, климат, животный и растительный мир.

Нельзя не отметить влияние на экологию радиоактивного загрязнения окружающей среды (атомная энергетика, испытания ядерного оружия). После аварии на Чернобыльской АЭС высказываются прямо противоположные мнения: одни – за дальнейшее развитие, другие – за ликвидацию всех АЭС и прекращение строительства новых. Но существование их в ближайшие годы – объективная реальность. Термоядерный синтез, по заявлению МАГАТЭ,  является способом получения энергии, потенциально приемлемым с точки зрения экологии, безопасности и экономики и может в будущем обеспечить весь мир необходимым количеством энергии.

Острота социально-экологической ситуации в развивающихся странах привело к появлению феномена «третьего мира».

Если для промышленно развитых стран экологические проблемы имеют «индустриальный характер», то для развивающихся – с переиспользованием естественных ресурсов (лесов, почв и др. природных богатств). Иными словами, если развитые страны страдают от своего «богатства», то развивающиеся – от «бедности».

Развивающиеся страны обвиняют развитой мир в нежелании признавать ответственность за загрязнение окружающей среды, расширение озоновой дыры, парниковый эффект и т.д. Они считают, что экономически развитые страны должны взять на себя ведущую роль в глобальных действиях по предотвращению экологической катастрофы. Вероятнее всего мировое сообщество примет компромиссное решение. Но станут ли они выполняться?

Деревья и почвы имеют огромное значение для глобального кругооборота кислорода и углерода. Это особенно важно в связи с возможностью климатических изменений из-за повышения содержания в атмосфере углекислого газа.

Расширение потребностей общества ускорило, начиная с 16 века, сведение лесов в Западной Европе. Однако в настоящее время площадь лесов умеренных широт не уменьшается, а даже увеличивается в результате лесовосстановительных работ.

В странах третьего мира наблюдается иная картина. Небывалыми темпами уничтожаются влажные тропические леса, а именно эти леса часто называют «легкими Планеты». Среди основных причин сведения лесных массивов в развивающихся странах можно выделить следующие: традиционно подсечная система земледелия, использование древесины в качестве топлива, вырубка на экспорт. Влажные тропические леса вырубаются в десять раз быстрее, чем происходит их естественное восстановление. Катастрофическое сокращение лесов в юго-восточной Азии может привести к их полному уничтожению через 15-20 лет.

В связи с очень важным значением влажно-тропических лесов их сведение является важным экономическим бедствием для всей планеты. Оно выразится в сокращении поступления кислорода и увеличению содержания углекислого газа, уничтожении многих видов растений и животных.

По скорости процессов разрушения и территориальному распространению очень тяжелые последствия имеет вырубка лесов в горных районах. Это ведет к высокогорному опустыниванию.

Сейчас процесс опустынивания, зарождаясь локально, принял глобальные масштабы.

По климатическим данным, пустыни и полупустыни занимают более трети поверхности суши и на этой территории проживают свыше 15% населения мира. Только в результате хозяйственной деятельности людей за последние 25 лет появилось свыше 9 млн. квадратных километров пустынь.

К основным причинам опустынивания можно отнести уничтожение скудной растительности из-за чрезмерного выпаса скота, распашка пастбищных массивов, вырубка деревьев и кустарников на топливо, промышленное и дорожное строительство и др. Добавляется к этим процессам ветровая эрозия, иссушение верхних горизонтов почвы, засухи.

Все это приводит к уменьшению продуктивных земель в странах «третьего мира», а именно в этих странах наблюдается самый большой прирост населения, т.е. увеличивается потребность в продовольствии.

В скором времени на первом плане во всем мире окажутся не идеологические, а экологические проблемы, доминировать будут не отношения между нациями, а отношения между нациями и природой. Человеку настоятельно необходимо изменить его отношение к окружающей среде и его представления о безопасности. Мировые военные расходы составляют около одного триллиона в год. В то же время нет средств для наблюдения за глобальными климатическими изменениями, обследование экосистем исчезающих влажных тропических лесов и расширяющихся пустынь. Правительства продолжают рассматривать безопасность только с военной точки зрения. И хотя до сих пор существует возможность развязывания ядерной войны, все же понятие безопасность должно включать и заботу о среде обитания.

Естественный путь выживания – максимализация стратегии бережливости в отношении с окружающим миром. В этом процессе должны участвовать все члены мирового сообщества.

Экологическая революция победит, когда люди смогут произвести переоценку ценностей, взглянуть на самих себя как не неотъемлемую часть природы, от которых зависит их будущее и будущее потомков.

Тысячелетиями человек жил, работал, развивался, но он и не подозревал, что , возможно,  настанет день , когда станет трудно, а может и невозможно, дышать чистым воздухом, пить чистую воду, выращивать что- либо на земле, так как воздух ¾ загрязнен, вода ¾ отравлена, почва ¾ заражена радиацией или др. химическими веществами.  Но многое изменилось с тех пор. И в нашем веке это вполне реальная угроза, и не многие люди осознают это.

Заключение

На основании проведенных исследований в  дипломной работы можно сделать вывод о том, что мотивационные факторы практически не используются в Механосборочном цехе № 2, являющимся структурным подразделением ОАО УМЗ. В МСЦ в недостаточной степени удовлетворяются  потребности  работников в виде заработной платы и различных надбавок к ней. Приемлемо обеспечивается восстановление здоровья работников за счёт отпусков и гарантированных выходных дней, оплаты больничных. Осуществляется льготное пенсионное обеспечение, а также более-менее сносные условия труда.

Потребности в безопасности, льготах по оплате коммунальных услуг, электроэнергии, бесплатный проезд в общественном транспорте в виде дополнительных выплат отсутствуют. Гарантированность пенсионного обеспечения из-за задержек отчислений средств заводом в пенсионный фонд тоже находится под угрозой. Социальные потребности скудно обеспечиваются в виде принадлежности к холдингу Алмаз-Антей.

Потребность в уважении удовлетворяется за счёт необходимости быть компетентным в определённой сфере деятельности, достижении определённых целей, наличии конкретных знаний и навыков. При грамотном ведении дел достигается и уважение других сотрудников, определённый статус в своём отделе, рабочей группе, обеспечивается продвижение по службе и признание руководством.

Существует и возможность удовлетворения потребности во власти, что, для некоторой категории персонала, является крайне важным фактором.

Однако во многих структурных подразделениях слабо реализуется потребность в самореализации, самовыражении за счёт того, что вся деятельность строго регламентирована, подчинена указаниям начальства. Также очень редко на сегодняшний день происходит поощрение работника, достигшего значительных успехов.

На данный момент для того, чтобы выявить потребности работников необходимо проведение анкетирования или собеседования. В качестве альтернативы можно предложить заполнить таблицу, в которой бы работники указали бы  «стимулы/антистимулы» и «мотивы/антимотивы», что значительно помогло бы руководству проанализировать потребности подчиненных, а затем разработать систему стимулирования и мотивации персонала.

Мотивация выступает важнейшим элементом в системе управления персоналом. В современном менеджменте все большее значение приобретает гуманистическая концепция, в соответствии с которой человек рассматривается как главный субъект управления, а всестороннее развитие личности человека – как глобальная цель предприятия. К этому в итоге и должна стремиться администрация и цеха и завода!

Так как в России деньги являются наиболее сильным мотиватором, для усиления их роли необходимо исключить уравнительность в оплате труда, применить более гибкую систему оплаты, основанную на конечном результате организации и индивидуальном вкладе работника.

Эффективная мотивация персонала – это эффективное управление и, как результат, эффективная работа организации.

Список использованных источников

1) Армстронг М. Основы менеджмента. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.

2) Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур. Библиотека финансового менеджмента. – М.: Салют, 2001. – 211 с.

3) Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. –М.: Ассиана, 1996.

4) Веснин В.Г. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 1999. - 504 с.

5) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. –М.: Экономист, 2003. - 528с.

6) Гостик Э., Честер Э, Менеджмент с помощью морковки. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.-128с.

7) Громнова М.Т. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 1999.

8) Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г.,Пихало В.Т. Управление персонала: Учебник. – М.: Академия, 2000.

9) Джеймс Л. Гибсон. Джон Иванцсвич, Джеймс Х. Доннелли. Организация. Поведение. Структура, процессы. Перевод с английского. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 660 с.

10)   Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2001.

11)   Еропкин А.М. Организационное поведение. – М.: ПРИОР, 1998.

12)   Зайцев Г.Г. Управление персонала : Учебное пособие. – СПб.: Северо-Запад, 1998.

13)   Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.В.Иванова.-2 е изд.-М.: Альпина Бизнес Букс. – М.: Бизнес, 2006 – 288с.

14)   Иванова Н.Г. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методический комплекс / Н.Г.иванова; Ульян.гос.техн.ун-т.- Ульяновск: УлГТУ,2005.- 164с.

15)   Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2003.

16)   Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – СПб.: ОЛБИС, 1998.

17)   Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА – М., 2000.

18)   Панкратов В.Н. Искусство управлять собой. – М.: Институт психотерапии, 2001. – 256 с.

19)   Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент : Учебник / Под общ. ред.проф. М.П.Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.

20)   Поршнева А.Г., Румянева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 669 с.

21)   Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998.

22)   Самофалов М.В., Резниченко В.Ю. Мотивация трудовой деятельности : Учебное пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М.: ИНФРА-М,2004. – 116 с.

23)   Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 1998.

24)   Управление персоналом организации: Практикум : Учеб.пособие / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2000.

25)   Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.румянцевой, Н.А.Саломатина. –– М.: ИНФРА – М. 1999.

26)   Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления.  – М.: Феникс, 1992. – 125 с.

27)   Экономика предприятия. Учебник. /Под ред. О.И. Волкова – М.: ИНФРА-М, 1998. – 412 с.

28)   Этикин Г.И. Управление мотивацией. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 543с.

29)   Якобчук Е.А. Методы мотивации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 478с.

30)   Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии – М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.