Стили руководства и управления

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Стили руководства

и управления»

Выполнил:

                             

                                            

Руководитель:

                             

Ижевск, 2004

Содержание

Введение....................................................................................................................................................................................... 4

Обзор литературы................................................................................................................................................................. 7

1. Характеристика исследования........................................................................................................................ 13

1.1. Теоретическая подготовка исследовательской программы..................................................................... 13

1.2. Методы сбора информации........................................................................................................................................ 19

1.3. Способы анализа и интерпретации данных...................................................................................................... 23

2. Уточнение понятий..................................................................................................................................................... 26

2.1 Стиль: понятие и структура........................................................................................................................................ 26

2.2 Классификация стилей................................................................................................................................................. 28

2.3. Полномочия, ответственность и их перераспределение............................................................................. 43

3. Сущность и основные показатели эффективности управления.................................... 45

4. Организация Первомайского районного суда................................................................................... 48

4.1. Роль Первомайского районного суда................................................................................................................... 48

4.2. Цели и задачи, стоящие перед председателя суда......................................................................................... 49

5. Соотношение стилей руководства с эффективностью  управления труда......... 52

5.1 Стиль руководства Председателя Первомайского  районного суда...................................................... 52

5.2 Оценка личности руководителя и психологических критериев эффективности у правления... 60

5.3. Телефонный опрос.......................................................................................................................................................... 62

5.4. Оценка социально-экономической эффективности применяемых  стилей управления............. 65

Заключение............................................................................................................................................................................. 73

Список литературы.......................................................................................................................................................... 76

Приложения............................................................................................................................................................................. 78

Приложение 1........................................................................................................................................................................ 78

Приложение 2........................................................................................................................................................................ 78

Приложение 3........................................................................................................................................................................ 78

Приложение 4........................................................................................................................................................................ 79

Приложение 5........................................................................................................................................................................ 79

Приложение 6........................................................................................................................................................................ 80

Приложение 7........................................................................................................................................................................ 81

1.   Проблема исследования: Недостаток информации о влиянии стиля руководства и управления на общие итоги деятельности руководителей предприятий и учреждений.

2.   Цель исследования: Изучение основных тенденций и закономерностей в мнении подчиненных о стиле управления своего руководителя. Выработка конкретных рекомендаций, полученных на основе данного исследования, для создания более благоприятных условий для руководства коллективом.

3.   Задачи исследования: Выявление основных тенденций и закономерностей в мнении подчиненных о стиле управления своего руководителя. Сбор и обобщение предложений подчиненных об изменениях в стиле управления своего руководителя. Определение и ранжирование изменений и тенденций в работе руководителей. Выделение и ранжирование внешних и внутренних факторов, оказывающих отрицательное влияние на деятельность руководителя в зависимости от стиля его управления.

4.   Объект исследования и его конкретизация: Сформулированной выше проблеме в качестве объекта исследования соответствует заместитель председателя Первомайского районного суда г.Ижевска, в котором и проводится данное исследование.

5.   Единицы наблюдения: средний и низший персонал Первомайского районного суда г.Ижевска.

6.   Единицы учета: средний и низший персонал Первомайского районного суда г.Ижевска.

7.   Предмет исследования: Предметом данного исследования является изучение основных тенденций и закономерностей в мотивациях и конечных результатах деятельности руководителей высшего звена в зависимости от стиля руководства и управления.

Введение

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.

Вопрос выбора эффективного стиля руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе с кадрами.

Командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчинённому. Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых установок.

Командир должен был уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в безупречности своей линии поведения. Он решал, отдавая приказы, никто не должен был возражать. Такова была изначальная «этическая» гамма нашего руководителя со времён революции. Администрирование стало главным методом на годы и десятилетия.

Многие хозяйственные и партийные руководители тяготели к волевым методам, а потому не владели культурой управления и межличностного общения, отличались низкой нравственной культурой. Надо признать, что сами обстоятельства благоприятствовали утверждению подобного образа мышления: сложившаяся система отношений вселяла уверенность непогрешимость выбранного стиля руководства, а тем самым и в непоколебимости своего служебного положения. Планово-административная система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей - неукоснительно выполняющих директиву «сверху» и жестких к подчинённым.

Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.

Целью настоящего исследования является установление связи между стилем руководства, эффективного производства, как в теоретическом плане, так и в практике управления на примере деятельности заместителя председателя Первомайского районного суда г.Ижевска.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

1. Изучение теории стилей руководства

2. Выявление критериев оценки эффективности труда руководителя и её влияние на результаты деятельности организации.

3. Определение результатов практического применения стиля руководства и его влияние на эффективность управления.

Объектом исследования стали управленческие отношения, взаимодействие руководителя с подчинёнными и их действие по пути к достижению целей организации.

Предметом исследования является теория и практика стиля руководства, изучения деятельности заместителя председателя Первомайского суда и оценка психологических (социальных) и психологических (экономических) критериев эффективности труда.

В данном исследовании рассмотрено многообразие определений понятия стиль руководства, которые встречаются в современной научной литературе по управлению, это многообразие определений свидетельствует о сложности психологического явления, отраженного в них.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они позволяют оценить стиль руководства и эффективность управленческой деятельности, как с психологической, так и социально-экономической сторон, а также определить влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации в целом.

Выбор темы исследования для меня не был случайным, изучение стилей руководства представляет большой интерес для меня. Выбор стиля управления, который мне стоит осуществить, влияет не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на морально-психологический климат в коллективе. Изучение теоретического материала позволило мне определить модель каждого стиля, выявить их достоинства и недостатки.

Обзор литературы

В процессе изменения старого механизма управления и формирования нового, совершается качественный переворот и в стиле управления. Рождаются существенно новые, непривычные ситуации, нуждающихся в неординарных и результативных методах воздействия. Ныне в руководстве организациями нужны хорошо подготовленные руководители. Всё это говорит об актуальности выбранной темы.

Исследования проблемы качественного управления могут осуществляться в двух направлениях: теоретическом и практическом. На современном этапе существует необходимость дальнейшей теоретической разработки данной проблемы, так как учёные в области менеджмента ещё не определили наиболее эффективный стиль руководства. Все разработки по выявлению эффективного стиля управления потерпели неудачу, по этому следует не останавливаться на достигнутом, по-новому подойти к этой проблеме и выявить новые модели эффективного руководства.

Практический аспект изучения стилей руководства состоит в ознакомлении и описании реальной деятельности руководителя и попытке сформулировать предложения по использованию эффективных стилей управления.

За годы существования теории управления проведено более десяти тысяч различного рода исследований стилей лидерства. Используя две переменные или два измерения: динамику поведения и уровень ситуационности, - ученые смогли выделить основные стили руководства.

Поведенческий подход, в отличие от предыдущего, основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов поведения руководителя, т.е. его действий, а не наследованных личных качеств.

Второе измерение связано с принятием ситуационности в качестве основы анализа в рамках того или иного подхода к изучению стилей руководства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом решающей для эффективного лидерства признаётся ситуационности.

Комбинация двух переменных привела, в конечном счете, к выделению четырёх типов подходов к изучению стиля управления в организации.

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «Х» и теория «У». Дугласа Макгрегора) необходимых эффективному руководителю в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает стиль руководства как набор образцов поведения, присущий руководителю так же в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо, управленческая сетка Блейка и Мутона).

Третий тип предполагает изучение стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства Фидлера, Митчелла и Хауса, Херси, Бланшара, Врума, Йеттона).

Четвёртый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих стили руководства, в связи с конкретной ситуацией (теория лидерства Т. Коно, причинно-следственный подход или «атрибутивная» тория). В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых руководителю в специфическом организационном контексте. Книга Коно Т. «Стратегия и структура японских предприятий» по японскому менеджменту охватывает широкий диапазон вопросов управления. В ней большое внимание уделяется эффективному управлению на японских предприятиях. В своей книге Коно даёт современный подход к классификации стилей управления, опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента.

Проблема соотношения стилей руководства с эффективностью управленческой деятельности в современной литературе разработана не достаточно.

Заслуживают внимания следующие работы:

Омаров А.М. «Руководитель; размышления о стиле управления». В ней наиболее точно раскрывает понятие и сущность стиля руководства, рассматривается традиционная классификация стилей руководства.

В монографии Кричевского Р.А. «Если вы руководитель» элементы психологии менеджмента в повседневной работе автор подробно рассматривает характеристику личности менеджера, определяет критерии оценки эффективности управления.

Учебник Герчиковой И.Н. «Менеджмент» состоит из трёх частей: основы менеджмента, экономический механизм менеджмента и регулирование предпринимательской деятельности. Экономический механизм менеджмента рассматривается на трех уровнях: внутрифирменное управление, управлением производством и управление персоналом. Особое место в этой книге отводится финансовому менеджменту: финансовой политике и анализу финансовой отчетности фирм, а так же важнейшим экономическим методам: коммерческому и внутрифирменному расчётам, ценам и ценообразованию.

В труде Микона, Альберта и Хедоури «Основы менеджмента» рассмотрены три подхода к определению эффективного стиля лидерства, а также разобраны классификации стилей руководства.

В 30-е годы К. Левин с группой своих сотрудников провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный).

В сборнике Попова С. «Стиль и методы руководства» – обобщается большой опыт руководителей, раскрываются методы и стиль их работы. В книге анализируются конкретные ситуации, возникающие в процессе управления.

В книге О.С.Виханского и А.И. Наумова «Менеджмент» подробно рассмотрены основные подходы к изучению стиля руководства. Авторы не описывают достоинства каждого подхода, но и выясняют их недостатки. Также освещается широкий круг вопросов менеджмента в деловой организации, функционирующей в конкурентной рыночной среде. Особенностью учебника является подход к рассмотрению менеджмента с позиций наиболее эффективного использования потенциала организации, в первую очередь человеческого потенциала, для успешного выживания в долгосрочной перспективе в динамично меняющемся окружении.

Книга Ханса Виссема «Менеджмент в подразделениях фирмы» написана на основе исследования, проведенного по заказу Фонда изучения менеджмента (Гаага, Нидерланды). Книга посвящена анализу реальных ситуаций, при которых децентрализация и развитие предпринимательства в структурных подразделениях фирмы могут обеспечить её успех, сформулированы достоинства и недостатки новой системы управления. В книге обобщен большой практический опыт управления крупными западными промышленными концернами, структурным подразделениям которых предоставлена значительная хозяйственная самостоятельность. Даны многочисленные практические рекомендации менеджерам по принятию эффективных управленческих решений в той или иной хозяйственной ситуации.

Уткин Э.А. в своей книге «Управление компанией» излагает основные положения теории и практики управления хозяйственной организацией в условиях рынка, обобщаются российский и мировой опыт в данной области, даются рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности. Также я использовал книгу этого же автора «финансовый менеджмент»

Сегодня финансовый менеджмент занимает в России особое положение. Творческое использование именно этого инструмента рынка позволяет осуществлять антикризисное управление предприятиями, более эффективно применять материальные, трудовые и финансовые ресурсы, добиваться оптимальных результатов предпринимательства.

Базовый профессиональный курс управления финансами предприятия, охватывающий комплекс проблем финансового менеджмента в соответствии с российскими и международными программами изучения данной дисциплины, ориентированный на практическое применение в условиях отечественного рынка, дан в книге «Финансовый менеджмент: теория и практика» под редакцией академика АМИР Е.С.Стояновой.

Впервые в отечественной и зарубежной литературе Кнорринг В.И. в своей книге «Искусство управления» рассматривал процессы управления не только с научных позиций, но и с точки зрения искусства воздействия на любой социум: производственный коллектив, семью или отдельную личность.

Учебное пособие Холта Роберта Н. «Основы финансового менеджмента» даёт полное представление о комплексе финансовых отношений фирмы в условиях рыночной экономики, об основных аналитических инструментах, необходимых для эффективной работы менеджера. Эта книга имеет четкую структуру, позволяющую лаконично и точно рассмотреть на конкретных числовых примерах вопросы, связанные с финансовым менеджментом.

Книга «Методы и приёмы деятельности менеджера и бизнесмена» позволяет по натуре менеджерам и бизнесменам развить самостоятельность мышления и действия, расширить познание в области ряда поведенческих наук, не входящих в применяемую у нас классификацию наук, а так же в области экономики, социологии, социальной психологии и повседневного опыта и на этой основе вырабатывать рациональные методы и приёмы своей деятельности.

Книга «Стиль работы и образ жизни руководителя: анализ проблемы, рекомендации» написана под руководством профессора К.Ладензака. На основе исследования деятельности хозяйственных руководителей в новой книге раскрываются предпосылки совершенствования их творческих способностей, предлагаются методы повышения эффективности их труда. В книге рассматриваются конкретные ситуации, возникающие в практике управления комбинатами и предприятиями.

Ли Якокка – один из самых известных в последнее время представителей делового мира США. Книга «Карьера менеджера» написана как автобиография с многочисленными интересными эпизодами и советами менеджерам. Его автобиография представляет собой бестселлер, в котором в живой и увлекательной форме шаг за шагом описывается восхождение одаренного и хваткого менеджера от студента-стажера до руководителя крупнейшего в мире автогиганта.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение: «стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив».

В своей работе «Менеджмент. Краткий курс в 320 информативных и структурно-логических схемах» Стремекова И.Р. и Лебедко М.П. дали такие определения. «Стиль управления – это совокупность типичных и относительно устойчивых приёмов, методов проблем и воздействия руководителей на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций» и «стиль управления – это «почерк» работы руководителя, манер управленческих действий и общения с людьми»

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» дает множество советов не только руководителям разного уровня, но и простым обыкновенным читателям о культуре общения, ораторском искусстве, о том как расположить к себе людей. Так же эта книга богата примерами и жизненных ситуаций из жизни автора, его знакомых и других, нам не известных, людей.

1. Характеристика исследования

 

1.1. Теоретическая подготовка исследовательской программы

Каждый из нас в той или иной степени соприкасается с исследованиями в качестве слушателя ра­дио, читателя газет, журналов, научной литературы и т. д. Возмож­но, и сам бывает вовлечен в эти исследования в качестве респондента, т. е. источника первичной информации об изучаемых процессах и явлениях.

В исследовании можно выде­лить три основных этапа, каждый из которых включает в себя ряд важных процедур:

1) подготовительный (разработка программы ис­следования);

2) основной (проведение эмпирического исследования);

3) завершающий (обработка и анализ данных, формирование выво­дов и рекомендаций).

Всякое исследование начинается с постановки какой-либо проблемы. Проблема исследования может быть задана извне каким-либо заказчиком или обусловлена познавательным интересом. Мы будем ориентироваться на прикладное исследование по заданной теме. Поэтому мы будем исходить из тех или иных реальных проблем, которые встают в настоящее время.

Проблема — это всегда противоречие между знаниями о по­требностях людей в каких-то результативных практических или те­оретических действиях и незнанием путей и средств их реализации. Решить проблему — значит получить новое знание или создать теоретическую модель, объясняющую то или иное явление, выявить факторы, позволяющие воздействовать на развитие явления в же­лаемом направлении.

Заказ психологу чаще всего формируется в виде обозначения некоторой проблемной ситуации, указания на какое-то социальное противоречие либо просто указания на неудовлетворительное со­стояние дел в той или иной сфере производства, управления и т. д. Психологу предстоит перевести проблемную ситуацию в формули­ровку проблемы, которую он будет исследовать. Для этого он должен проделать специальную теоретическую работу:

1) установить реальное наличие данной проблемы:

а) есть ли показатель, количественно или качественно характеризующий дан­ную проблему;

б) есть ли учет и статистика по этому показателю,

в) достоверны ли учет и статистика по этому показателю;

2) вычленить наиболее существенные элементы или факторы проблемы, решение которых принадлежит психологии, а не экономи­ческой теории, технологии производства и т. д. Например, поставлена проблема разобраться в причинах низкой эффективности управле­ния тем или иным подразделением предприятия. Психологу предсто­ит решить, какие социальные группы и личности участвуют в возник­новении и решении этой проблемы, как влияют здесь их интересы, как стимулируется их участие в разрешении данной, проблемы и т. д.;

3) вычленить уже известные элементы проблемной ситуации, ко­торые не требуют специального анализа и выступают как информацион­ная база для рассмотрения неизвестных элементов (например, данные статистики и учета представляют собой готовый важный материал);

4) выделить в проблемной ситуации главные и второстепенные компоненты, чтобы определить основное направление исследова­тельского поиска;

5) проанализировать уже имеющиеся решения аналогичных проблем. С этой целью необходимо изучить всю литературу по дан­ному вопросу. Провести беседы с компетентными людьми — экспер­тами. В роли экспертов обычно выступают специалисты — ученые или опытные практики.

Производственная проблема может быть описана с помощью пяти основных характеристик:

1) Сущность или содержание. Например, низкая эффектив­ность производства, высокая социально-психологическая напряжен­ность в трудовом коллективе и т. д. При определении проблемы следу­ет установить, с чем все это сравнивается и на каком основании. В дан­ных примерах следует ответить на вопрос: почему мы считаем, что эффективность производства низкая, а социальная напряженность высокая? Низкая и высокая по сравнению с какими стандартами?

2) Организационное и физическое нахождение. В каком органи­зационном подразделении (участках, отделах, филиалах) и физичес­ких объектах (заводы, здания, склады, конторы) была выявлена про­блема. Насколько широко она распространена в организации. Какие подразделения она затронула.

3) Владение проблемой. Является ли проблема «открытой» (знакомой всем) или «закрытой» (то есть известной группе лиц)? Ка­кие люди (управленцы, специалисты, рабочие и т. д.) затронуты про­блемой и более всего заинтересованы в ее решении?

4) Абсолютная и относительная величина. Насколько важна проблема в абсолютных величинах? Например, объем потерянного рабочего времени или денег; объем неиспользуемых производствен­ных мощностей. Насколько она важна в относительном выражении? Как она влияет на подразделения, в которых она обнаружена, и на людей, которые владеют ею? Насколько она важна для организации в целом? Что может получить организация от ее решения?

5) Временные рамки. С какого времени существует данная проблема? Наблюдалась ли она один раз, несколько раз или возника­ет периодически? Какова тенденция: проблема стабилизировалась, усиливается или ослабляется? В результате предварительного ана­лиза проблемная ситуация получает четкое выражение в виде фор­мулировки проблемы. Причем эта формулировка может значитель­но отличаться от первоначальной, сформулированной заказчиком.

На основе предварительного анализа разрабатывается про­грамма исследования данной проблемы. Программа является обяза­тельным исходным документом любого исследова­ния, независимо от того, является ли это исследование теоретичес­ким или прикладным. Программа исследования обычно включает в себя следующие разделы: 1) теоретический (це­ли, задачи, предмет и объект исследования, определение понятий); 2) методический (обоснование выборки, обоснование методов сбора данных, методы обработки и анализа данных; 3) организационный (план исследования, порядок исследования подразделений, распре­деление людских и финансовых ресурсов и т. д.). Основные элементы программы прикладного исследования показаны на рисунке.

Цели и задачи исследования. Этот раздел программы регули­рует отношения заказчика и психолога на стадии предварительного определения ожидаемого результата, а также определяет объем за­трат, времени и финансовых ресурсов, необходимых для получения результата.

Цели исследования могут быть различны. Например, если сформулирована проблема как недостаточно высокий уровень уп­равления подразделениями организации, то цель будет состоять в анализе реальной ситуации причин низкой эффективности управ­ления организацией, выявлении скрытых резервов и разработке практических рекомендаций по изменению этой ситуации. Задачи исследования представляют собой содержательную, методическую и организационную конкретизацию цели.

Предмет и объект исследования. Предмет исследования — это центральный вопрос проблемы. В одной и той же проблемной ситуации, в одном и том же эмпирическом объекте могут выделять­ся различные его аспекты, которые являются предметом исследо­вания. Иначе говоря, когда психолог выбирает предмет исследова­ния, он в то же время формулирует и гипотезу о возможном пути решения проблемы, а также методы и формы проведения исследования. Так, в обозначенном нами примере иссле­дования психолог может предположить, что причиной является не­эффективная система принятия решения, тогда предметом иссле­дования может служить система принятия решений и это может стимулировать:

1)   исследование путей принятия решений;

2)   роль коллективных органов в подготовке и принятии решений;

3)   роль штатных специалистов и линейных руководителей в принятии ре­шений;

4)   решающая и совещательная роль лиц, обладающих нео­фициальным влиянием, ответственность за решения, их внедрение и контроль за внедрением.

Но психолог может предположить, что основная причина низкой эффективности управления заключает­ся в стиле руководства. Тогда исследование будет развиваться по другому сценарию. Если в первом случае большое значение будет иметь анализ документов, то во втором случае — анкетный опрос и психологическое тестирование.

Теоретическая и эмпирическая интерпретация понятия — необходимый этап в разработке методологии исследования. Он поз­воляет решить три основные задачи:

1)   Выяснить те аспекты теоре­тических понятий, которые используются в данном исследовании.

2)   Это дает возможность вести анализ практических проблем на уровне теоретического знания и тем самым обеспечивать научное обоснование его результатов, выводов и рекомендаций.

3)   Обеспе­чить измерение и регистрацию изучаемых явлений с помощью коли­чественных, статистических показателей.

Теоретическая интерпретация понятий осуществляется че­рез ряд последовательных этапов. На первом этапе осуществляется перевод проблемной ситуации в формулировку в строгих научных рамках и терминах. На следующем этапе каждое понятие этой фор­мулировки раскладывается на такие операционные составляющие, которые затем могут быть исследованы количественным методом. Кроме структурной интерпретации понятий, описывающих предмет исследования, необходимо провести их факторную интерпретацию, то есть определить систему его связей с внешними объектами и вну­тренними субъективными факторами.

Конечной целью всей этой работы является выработка таких понятий, которые доступны учету и регистрации. Понятия, обозна­чающие такие элементарные фрагменты социальной реальности, называются понятиями-индикаторами. При этом психолог должен стремиться обеспечить максимальное описание изучаемого пред­мета в понятиях-индикаторах.

Формирование гипотезы — заключительная часть теорети­ческой подготовки исследования. Гипотеза исследования — это научно обоснованное предположение о структуре изучаемого явления или о характере связей между его компонентами. Гипотезы вырабатываются на основе име­ющихся фактов. В науке существуют определенные правила выдви­жения и проверки гипотез:

1). Гипотеза должна находиться в согла­сии или, по крайней мере, быть совместимой со всеми фактами, кото­рых она касается.

2). Из многих противостоящих друг другу гипотез, выдвинутых для объяснения серии фактов, предпочтительнее та, которая единообразно объясняет большее их число.

3). Для объясне­ния связанной серии фактов нужно выдвигать возможно меньше ги­потез, и их связь должна быть возможно более тесной.

4). При выдви­жении гипотез необходимо сознавать вероятностный характер ее выводов.

5). Невозможно руководствоваться противоречащими друг другу гипотезами.

Гипотезы — это отправные точки для исследования, дальнейшие этапы исследования находятся в прямой зависимости от выдвинутых гипотез. Для отработки ги­потезы и процедур исследования нередко проводят предваритель­ное, пилотажное исследование. В зависимости от теоретического уровня интерпретируемых понятий гипотезы делятся на основные и выводные (гипотезы причины и гипотезы следствия). Таким обра­зом, они образуют иерархические цепочки, дублирующие теорети­ческую интерпретацию понятий. Следует подчеркнуть, что форми­рование гипотез — это не праздные теоретические упражнения, а разработка логических опор для сбора и анализа эмпирических дан­ных. Если исследователем были сформулированы гипотезы, то эмпирические данные служат для их проверки, подтверждения или опровержения. Если же гипотезы с самого начала не выдвигались, то резко падает научный уровень исследования, а его результаты и обобщения сводятся к описаниям процентных выра­жений тех или иных индикаторов и к довольно тривиальным реко­мендациям.

1.2. Методы сбора информации

Наряду с теоретическим большое значение в исследовании имеет методический раздел программ, который включает в себя описание методики и организации исследования. Центральное значение в этом разделе занимает обоснование выборки. Характер решаемой про­блемы, цели и задачи исследования определяют, каким должен быть объект исследования. Иногда, когда объект исследования сравни­тельно невелик и психолог располагает достоверными силами и воз­можностями его изучить, он может исследовать его целиком. Тогда, говорят психологи, объект исследования тождествен генеральной совокупности. Но часто сложное исследование невозможно или в нем нет необходимости. Поэтому для решения задач исследования осу­ществляется выборка.

В программе должно быть четко указано:

1)   Каков объект исследования.

2)   Является исследование сплошным или выборочным.

3)   Если оно является выборочным, то претендует ли оно на репрезентативность.

Репрезентативность — это свойство выборочной совокупности воспроизводить параметры и значитель­ные элементы генеральной совокупности. Генеральная совокуп­ность — это совокупность всех возможных социальных объектов, которая подлежит изучению в пределах программы исследования. Вторичная совокупность (выборка) — это часть объектов генеральной совокупности, отобранная с помощью специ­альных приемов для получения информации о всей совокупности в целом. Число единиц наблюдения, составляющих выборочную сово­купность, называется ее объемом (объемом выборки). Существует ряд процедур осуществления выборки.

4)   Исследователь обязан указать, сколько ступеней отбора применяется в выборке, какова единица отбора на каждой ступени и какой темп отбора применяет­ся на каждой ступени.

5)   Что является основой выборки (список, картотека, карта)?

6)   Какова единица наблюдения на последней ступени выборки.

Важная часть методического раздела программы — обоснова­ние методов сбора данных. Если будет использован анализ документов, то следует указать, какие документальные ис­точники будут изучаться (какие статистические формы, планы, от­четы и т. д.), а также какие методы анализа их содержания будут применяться. При использовании методов опроса требуется описа­ние его техники, организационной структуры и содержания, где про­водится опрос: на рабочем месте, в местах отдыха, в ведомственной поликлинике и т.д., какая разновидность анкетирования применяется, каково содержание анкеты. Степень выраженности качеств будет определяться как среднеарифметиче­ское всех экспертных оценок.

При определении методов сбора информации психолог дол­жен принять во внимание ряд моментов:

1)   оперативность и эконо­мичность исследования не должны обеспечиваться в ущерб качест­ву данных;

2)   ни один метод не является универсальным, но имеет свои четко очерченные познавательные возможности. Поэтому не существует вообще «хороших» или «плохих» методов, есть методы, адекватные или неадекватные поставленной исследователем зада­че;

3)   надежность метода обеспечивается не только его обоснованно­стью, но и соблюдением правил его применения.

Наиболее экономичным с точки зрения трудозатрат и финан­сов является анализ документов. Он имеет и ряд других преиму­ществ по сравнению с другими методами:

1) Анализ документов позволяет оперативно получить факто­графические данные о предприятии в целом и его рабочих и служащих.

2) Эта информация носит объективный характер. Но при этом нельзя забывать об ограничениях, связанных с качеством такой ин­формации:

а) учетная и отчетная информация не всегда бывает достовер­ной и нуждается в контроле с помощью наблюдениями опросов;

б) часть этой информации устаревает;

в) цели создания документов чаще всего не совпадают с теми задачами, которые решает психолог в сбоем исследовании, поэтому информация, содержащаяся в документах, должна перерабаты­ваться, переосмысливаться психологом;

г) подавляющее большинство данных в ведомственной доку­ментации не содержит информации о состоянии сознания работни­ков. Поэтому анализ документов достаточен лишь в тех случаях, ког­да для решения задачи достаточно фактографической информации.

Однако в большинстве случаев исследователь должен прибе­гать к другим методам сбора информации: наблюдению, опросу, тес­тированию и т. д. В исследовании под наблюдением понимается метод сбора первичных эмпирических данных, который заключается в преднамеренном, целенаправленном, систематичес­ком непосредственном восприятии и регистрации социальных фак­тов, подвергающихся контролю и проверке. Главным преимущест­вом непосредственного наблюдения является то, что оно позволяет фиксировать события и элементы человеческого поведения в момент их совершения, в то время как другие методы сбора первичных дан­ных основываются на предварительных или ретроспективных суждениях индивидов. Другим важным достоинством этого метода явля­ется то, что исследователь в определенной степени не зависит от объекта своего исследования, он может собирать факты независимо от желания индивидов или группы говорить или от их умения отве­чать на вопросы.

В наблюдении заложена определенная доля объективности, которая задается самой установкой фиксирования происходящих ситуаций, явлений, фактов. Однако в этой процедуре имеется и субъективный элемент. Наблюдение предполагает неразрывную связь наблюдателя с объектом наблюдения, которая накладывает отпечаток и на восприятие наблюдателем социальной действитель­ности, и на понимание сути наблюдаемых явлений, их интерпрета­цию. Чем сильнее наблюдатель связан с объектом наблюдения, тем больший элемент субъективизма, тем больше эмоциональная окрашенность его восприятия. Еще одной важной особенностью метода наблюдения, ограничивающего его применение, является слож­ность, а порой и невозможность проведения повторного наблюдения.

В зависимости от характера процесса наблюдения выделяют его следующие типы: контролируемое и неконтролируемое, вклю­ченное и невключенное, полевое и лабораторное, случайное и систе­матическое и т. д.

Наиболее распространенным методом сбора информации является опрос. Опрос предусматривает, во-первых, устное или письменное обращение исследователя к определенной совокупности людей — респондентов с вопросами, содержание кото­рых представляет изучаемую проблему на уровне эмпирических ин­дикаторов, во-вторых, регистрацию и статистическую обработку по­лученных ответов, а также их теоретическую интерпретацию. По формам и условиям общения психолога с респондентом различаются письменные (анкетирование) и устные (интервью) опросы, по месту жительства, по месту работы и в целевых аудиториях (зрители в ки­нотеатрах, пациенты в клиниках и т. д.), очные (личные) и заочные (обращение с анкетой через газету, телевидение, по телефону), груп­повые и индивидуальные и т. д.

Метод опроса используется в ряде случаев:

1)   Когда изучае­мая проблема недостаточно обеспечена документальными источни­ками информации, либо когда такие источники вообще отсутствуют.

2)   Когда предмет исследования или отдельные его характеристики недоступны для наблюдения.

3)   Когда предметом изучения являют­ся элементы общественного или индивидуального сознания: по­требность, интересы, мотивации, настроения, ценности, убеждения людей и т. д.

4)   В качестве контрольного (дополнительного) метода для расширения возможностей описания и анализа изучаемых ха­рактеристик и для перепроверки данных, полученных другими ме­тодами.

Метод опроса предусматривает получение информации в ситуации социально-психологического общения. И это накладывает свой отпечаток на содержание и качество получаемых данных. В психологии выработано значительное количество методических требований и процедур для того, чтобы преодолеть субъективизм, повысить надежность и эффективность данной фор­мы сбора информации.

1.3. Способы анализа и интерпретации данных

Заключительный этап исследова­ния предполагает обработку, анализ и интерпретацию данных, по­лучение эмпирически обоснованных обобщений, выводов и реко­мендаций.

Обработка данных включает в себя следующие компоненты:

1)   Редактирование и кодирование информации. Основное назначе­ние этого шага состоит в унификации и формализации той инфор­мации, которая была получена в ходе исследования.

2)   Создание пе­ременных. Собранная на основании анкет информация в ряде слу­чаев прямо отвечает на те вопросы, которые необходимо решить в исследовании. Поскольку вопросы получили форму индикаторов в процессе операционализации. Сейчас же необходимо провести об­ратную процедуру, то есть перевести данные в форму, которая бы отвечала на вопросы исследования.

3)   Статистический анализ. Этот шаг является ключевым в процессе анализа дан­ных. В ходе статистического анализа выявляются некоторые ста­тистические закономерности и зависимости, которые позволяют психологу сделать определенные обобщения и выводы. Для прове­дения статистического анализа психологи используют большое число различных математических методов, позволяющих полно и всесторонне анализировать собранную информацию. В современ­ной психологии для этой цели активно применяются ЭВМ, допол­ненные программами математико-статистической обработки.

В зависимости от методов получения первичной информации возможно применение различных приемов обработки и анализа дан­ных. Так, если психолог определенную часть информации извлекает из документальных источников, то он использует два основных мето­да анализа документов: неформализованный (традиционный) и фор­мализованный (контент-анализ). Традиционный анализ основан на восприятии, понимании, осмыслении и интерпретации содержания документов в соответствии с целью исследования. Формализованный анализ документальных источников (контент-анализ — анализ со­держания) рассчитан на извлечение информаций из больших массивов документальных источников, недоступных тради­ционному интуитивному анализу. Он основан на выявлении некото­рых количественных статистических характеристик текстов (или со­общений). При этом предполагается, что количественные характерис­тики содержания документов отражают некоторые существенные черты изучаемых психологических явлений и процессов.

Формализованный анализ документов основан на стандарти­зации процедур поиска, определения в содержании документа еди­ниц счета, которыми могут быть отдельные слова (термины, геогра­фические названия, имена политических деятелей и т. д.), суждения, выраженные в виде предложений, абзацев, фрагментов текстов и т.д., а также различные виды публикаций (по жанру, типу авторов, те­мам и т. п.). Единицы счета определяются в зависимости от целей исследования. Процедура исследования, основанно­го на технике контент-анализа, состоит из 18 операций, описанных в специальной литературе.

При обработке и анализу данных, полученных методом опроса, широко применяются методы ранжирования, шкалирования, кор­реляции и др. Так, ранжирование — это процедура установления от­носительной значимости (предпочтительности) исследуемых объек­тов на основе их упорядочивания. Ранг — это показатель, характе­ризующий порядковое место оцениваемого объекта в группе, и других объектов, обладающих существенными для оценки свойства­ми. Ранжирование дополняется, как пра­вило, другими методами экспертных оценок.

Завершается исследование формированием выводов, предложений и рекомендаций. Выводы, предложения и рекомендации должны носить конкретный, реа­листический характер, иметь необходимые обоснования в мате­риалах исследования, подтверждаться документальными и ста­тистическими данными.

2. Уточнение понятий

 

2.1 Стиль: понятие и структура

 

Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение: «стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив».

В толковом словаре по управлению сказано: «Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности».

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.

В современной литературе встречаются множество определений стиля управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых. Поэтому для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод управления – это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия.

Здесь методы – это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица.

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1. Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

2. Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

3. Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4. Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

5. Индивидуальные особенности исполнения ролей руководителя.

6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1. Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

2. Закономерности управления.

3. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

4. Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

6. Уровень практики управления.

7. Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Итак, мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

2.2 Классификация стилей

Следующей важной задачей в теории стилей руководства является проблема их классификации.

Классификация (лат. Classic - разряд, facere - делать) - особый случай применения логической операции деления объёма понятия, представляющий собой некоторую совокупность деления (деление некоторого класса на виды, деление этих видов и т.д.). Классификация предназначена для постоянного использования в какой-либо науке или области практической деятельности, обычно в качестве оснований деления в классификации выбирают признаки, существенные для данных предметов.

Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого явления.

Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход – создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1. Первое – характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам.

2. Второе – определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.

В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором - от ориентированного на дело до ориентированного на человека.

Приложение №1 иллюстрирует авторитарно-либеральный континуум. Изучение этого подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30-е годы с группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный). В чём же различия между ними?

Авторитарный стиль – отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания.

Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.

В целом для руководителя – автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорий «Х». Согласно теории «Х», руководители такого типа исходят из того, что:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический стиль – в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.

Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Руководитель – демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.

Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией «У»:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель – либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

Классифицировать стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного континуумов.

Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У» Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой - сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен в приложении 2.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений.

Как продолжение своих исследований, Р.Лаикерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные в приложении 3 помогут классифицировать поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Р.Лаикерт выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно- авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной – экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно-авторитарный определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия к ним руководителя.

Консультативно-демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой – либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой стиль характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Группа учёных, работавшая под эгидой «Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо» разработала свою классификацию стилей лидерства. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчинённым, приведено в приложении № 4.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены в приложении № 5. Эффективный руководитель тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно).

Блейк и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5 основных стилей руководства. Как показано в приложении № 6 вертикальная ось этой системы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают как:

1.1 - Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволить избежать увольнения.

1.9 – Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, тёплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 - Авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчинённых.

5.5 – Организация. Руководитель достигает примерного качества выполнения заданий. Находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 - Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчинённым и эффективности, руководитель добивается того, что подчинённые приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. Такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к производительности.

Рассмотренные концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие навыки и умения.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия.

Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

В приложении 7 показаны отношения между руководителем и членами коллектива, которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой.

Из восьми ситуаций - первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем и подчинёнными хорошие, что создаёт максимальную возможность для оказания внимания. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих случаях будет ориентация на задачу.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчинённых на достижение цели.

4. Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.

5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

В модели «путь-цель» рассматриваются ряд стилей руководства:

1. Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.

2. Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

3. Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

4. Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

В приложении № 8 показаны четыре стиля руководителя. Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и малоориентированный на человеческие отношения стиль S1.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином «продавать».

Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу – стиль S2.

Третий вид лидерства – стиль S3 - используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью (М3). Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают ,что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый вид лидерства (S4) применяется при высоком уровне зрелости подчинённых (М4), когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:

1. Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.

2. Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы.

3. Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.

4. Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.

5. Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:

1. Значения качества решения.

2. Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.

5. Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых.

6. Заинтересованность сотрудников в достижении цели.

7. Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Современный подход

Современные исследователи стремятся как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого можно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т.Коно.

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.

Новаторско-аналитический стиль – это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане – планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный – способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов.

При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах – это предпринимательский метод принятия решений.

Консервативно-аналитический тип – это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации, позволяющей почти исключить риск.

2.3. Полномочия, ответственность и их перераспределение

Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей. В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком. В свою очередь, “ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение”. Кроме того, “это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей”.

В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое. Методики установления требований и определение соответствия конкретного человека должности является предметом управленческой дисциплины “управление персоналом” (Human Resource Management), обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периоде расцвета в развитых капиталистических странах.

“Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач”. Также понятие “полномочия” могут быть определены как “право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении”.

Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения, установленных в рамках всей организации целей.

 

3. Сущность и основные показатели эффективности управления

Сущность работы управляющего состоит в её эффективности. Чем бы он ни занимался – бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или банке, - от него требуется правильное выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления – в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида эффективности:

- Экономическая – соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

- Социальная – соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

- Социально-экономическая – соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором – об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой – от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.

 

4. Организация Первомайского районного суда

4.1. Роль Первомайского районного суда

Первомайский районный суд г.Ижевска является органом судебной власти Удмуртской Республики для обеспечения функций правосудия в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В Первомайском районном суде, согласно штатному расписанию, работает 89 человек. Общая численность служащих по возрасту показывает, что более 50% имеют возраст до 40 лет. Основную группу составляют служащие в возрасте от 30 до 40 лет, что свидетельствует с одной стороны о наличии необходимого опыта, а с другой стороны представляет работоспособный коллектив, заключающий в себе благоприятные возможности дальнейшего роста профессионализма (повышения квалификации) и соответствующий ему служебной карьеры, а это, в свою очередь, свидетельствует о наличии значительного потенциала устойчивого функционирования суда. В общей численности служащих, служащие с высшим образованием составляют 60,7%, со средним специальным – 39,3%. При приёме на работу предпочтение отдаётся лицам с высшим образованием.

В своей работе районный суд исходит из интересов правового развития региона, решения задач по созданию условий для становления и развития правосудия на соответствующей территории.

Организационно-методическое руководство деятельностью районного суда осуществляет Министерство юстиции Российской Федерации.

В своей деятельности суд руководствуется федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, постановлениями и другими инструктивными указаниями Министерства юстиции Российской Федерации, законами Государственного совета Удмуртской Республики.

Первомайский суд решает возложенные на него задачи во взаимодействии с соответствующими органами исполнительной власти Удмуртской Республики, структурными подразделениями министерств, ведомств Российской Федерации, другими организациями, находящимися на территории республики.

4.2. Цели и задачи, стоящие перед председателя суда

Первомайский районный суд возглавляет председатель, назначаемый на должность и освобождаемый в установленном порядке министром юстиции УР.

Председатель суда имеет заместителей, назначаемых и освобождаемых от должности министром юстиции УР по представлению председателя суда. Распределение обязанностей между председателем суда и его заместителями утверждается министром юстиции по представлению председателя суда.

Заместитель председателя суда:

- руководит деятельностью суда, обеспечивает выполнение стоящих передним задач;

- издаёт приказы в пределах своей компетенции на основании и в исполнении распоряжений и постановлений Председателя суда и министра юстиции, а также нормативных актов вышестоящих органов судебной и государственной власти;

- согласовывает назначение и освобождение от должности работников аппарата суда в соответствии с порядком, установленным исполнительной властью республики и Кодексом Законов о труде РФ;

- представляет районный суд в отношениях с органами власти и хозяйствующими субъектами;

- распоряжается финансовыми и материальными ресурсами, закреплёнными за судом;

- предоставляет на утверждение Положение, структуру и штатное расписание суда, условия и систему оплаты труда работников аппарата суда;

- готовит распределение обязанностей между заместителями и утверждает функциональные обязанности структурных подразделений и их руководителей;

- представляет в установленном порядке особо отличившихся работников к присвоению почётных званий и награждению;

- образует рабочие комиссии, временные творческие коллективы и устанавливает порядок их работы.

Финансирование деятельности районного суда осуществляется за счёт средств городского бюджета. Смета расходов на содержание суда и порядок её исполнения утверждаются в установленном порядке. По согласованию с Министерством юстиции республики финансирование текущей деятельности суда и ведение кадрового делопроизводства осуществляется централизовано соответствующими подразделениями Управления делами Министерства юстиции республики (централизованная бухгалтерия, отдел кадров)

Делегирование задач исходит, в первую очередь, от председателя суда через его заместителей на отделы суда. Отчеты о произведенной работе наоборот, соответственно от отделов заместителям, от заместителей председателю суда.

Каждый отдел выполняет поставленные перед ним задачи, указанные в положении о данном отделе. Каждый отдел возглавляет заведующий, назначаемый на должность и освобождаемый от неё в установленном порядке председателем суда по представления заместителя председателя суда.

Заведующий отделом осуществляет общее руководство деятельностью отдела, обеспечивает выполнение возложенных на него функций и задач.

В своей деятельности отделы руководствуются Конституцией РФ, Законами Российской Федерации, Указами и Распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, законами Удмуртской Республики, постановлениями и распоряжениями министра юстиции УР, положением о районном суде УР.

При выполнении своих функций отделы должны обеспечит решение задач, вытекающих из федеральных и региональных комплексных программ, направленных на улучшение правовой ситуации в республике.

5. Соотношение стилей руководства с эффективностью
управления труда

 

5.1 Стиль руководства Председателя Первомайского
районного суда

Каждый руководитель отличается собственным индивидуальным стилем, индивидуальность стилей управления проявляется, прежде всего, в процессе общения руководителя с подчинёнными. Стиль руководства Председателя Первомайского районного суда можно определить как демократичный. Подчинённым предоставляется самостоятельность, соразмерно их квалификации и выполняемым функциям, они широко привлекаются к подготовке и принятию решений. В суде поощряется инициатива и творческая активность. Председатель суда с уважением относится к сотрудникам, у него деловой уровень общения, то есть общение на равных, старается помочь подчиненным в возникающих вопросах, считается с их мнением и советами.

Однако, на практике не встречается стиля руководства в чистом виде, поэтому и для председателя суда прослеживаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации. В отношении с подчинёнными можно было увидеть черты либерального стиля - желание всем помочь, понравиться, влияет на подчинённых часто в форме просьб и путём удовлетворения их потребностей.

В последние годы, благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента. Ими являются:

1)   Широта взглядов и глобальный подход – характеристика, указывающая на важность наличия у руководителя широкого видения проблем, выходящих за рамки задач фирмы. Данная особенность менеджера предполагает преодоление им узкого, технократического понимания своих задач, формирование у него чувства ответственности не только за экономические, но и социальные, экологические, нравственные последствия своей деятельности.

2)   Долгосрочное предвидение – противостоит скромности некоторых руководителей, что называется, зарываться в текущих проблемах и упускать из вида перспективу развития организации в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры, технологического прогресса открытия новых энергоносителей и т.д.

3)   Решительность – твердость и смелость в принятии решений. Очень важная характеристика любого руководителя, так как отсутствие решительности, смелости может привести к тому, что решение будет принято поздно или вообще не будет принято, что может сказаться отрицательно на предприятии.

4)   Упорная работа и непрерывная учеба – необходима, в связи с постоянным обновлением, пополнением законов, нормативных актов, с выходом каких либо указов, приказов, постановлений вышестоящих организаций.

5)   Умение чётко формулировать цели – один из способов повышения мотивации людей к труду. Это качество главным образом результат самосовершенствования руководителя.

6)   Готовность выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие- подчинённые. Вместе с тем, демонстрация руководителем данного качества в отношении любого человека, включая подчинённого, означает удовлетворение важной социальной потребности последнего – потребности в уважении.

7)   Беспристрастность, бескорыстие, лояльность. В беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности кадровой политики организации.

8)   Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нём – «о качестве менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое». А.Морита (Кричевский Р.Л. стр.42)

9)   И, наконец, личное обаяние, и здоровье – у здорового человека, при всем процессе больше шансов выглядеть обаятельным человеком.

10) Умение правильно использовать своё время.

Для определения стиля Председателя суда, мной была разработана анкета, предложенная для заполнения всем работникам районного суда.

Анкета «Стиль управления»

(Тест составлен для руководителей, имеющих реальный опыт управленческой работы)

1. Подбор персонала

Склонен ставить на ключевые должности прежде всего доверенных лиц (родственников, знакомых) пусть даже не совсем компетентных

Стремиться поставить на все должности прежде всего компетентных работников, из них предпочтение отдается доверенным лицам

Ставит на все должности только компетентных лиц и желательно не родственников и не друзей

2.   Стиль управления

Испытывает внутренний дискомфорт и чувство неуверенности в себе, когда нужно строго спросить с подчиненных

 

Стремится строго спрашивать за работу с подчиненных, но часто этому мешает чувство неуверенности в себе

Всегда чувствует себя комфортно и уверенно, строго спрашивая за работу с подчиненных

3. Умение уделять достаточно времени администрированию

Старается найти время для качественного выполнения административных функций и процедур, но это удается с большим трудом

Всегда уделяет достаточно времени для качественного выполнения административных функций и процедур

Не может найти достаточно времени для качественного выполнения административных функций и процедур

4. Умение поручать выполнение работ подчиненным

Пытается сделать все сам и делегирует подчиненным лишь самые незначительные задачи

Пытается выполнить максимальное количество работ, перепоручая их своим подчиненным

 

Пытается поручать работы другим, но часто по привычке делает опять все сам

5. Ориентация на процесс или результат

Ориентирован на результат и не обращает внимание на процесс, считая последнее неэффективной тратой времени

Понимает, что для результата нужен хорошо отлаженный процесс, но не может найти время на его отработку

Ориентирован на отладку процесса, считая, что только так можно получить наилучший результат

6. Умение доводить до конца решения по оргвопросам

Начинает и последовательно доводит до конца решения по тем или иным оргвопросам

Часто начинает и не доводит до конца решения по тем или иным оргвопросам. Есть внутреннее неприятие к ним 

Старается доводить до конца решения по тем или иным оргвопросам, но это ему удается крайне редко

7.  Зависимость от персонала

 

Порой закрывает глаза на промахи и даже халатность отдельных работников, так как боится их потерять

 

Спрашивает строго со всех, не боясь потерять тех или иных работников

Чувствует значительную зависимость от одних работников и достаточно требователен к другим

8. Отношение к специальной литературе по управлению, к мнению специалистов

Очень скептическое. Всецело полагается на свою интуицию.

Неопределенное. Понимает, что необходимо подучиться, но в основном полагается на здравый смысл и интуицию

Очень серьезное отношение к управленческой литературе. Всегда прислушивается к мнению специалистов по управлению

Методика подсчета данных и формирования результатов приведена в [6, с.173], и, в силу своей обширности и сложности в тексте данной работы не приводится. Отмечу лишь наиболее характерные возможные результаты анкетирования:

1. Большой потенциал администратора, но стиль управления можно назвать авторитарным. Это очень серьезно понижает эффективность руководства. Очень жаль, что руководитель скептически относится к науке управления. Тем самым он ограничивает себя в получении нужных знаний и информации. Если он переменит свое отношение к науке управления, то перед ним откроются огромные возможности в карьере руководителя.

2. Большой потенциал администратора, можно сказать - талант. Единственное, нужно изменить свое отношение к науке управления. Помнить, что метод проб и ошибок малоэффективен, а интуиция может часто подводить. Если руководитель серьезно изменит свое отношение к науке управления, поймет, что без нее возможности ограничены, то он сможет полностью раскрыть свой огромный потенциал руководителя.

3. Руководитель достигает результата без опоры на организацию, в основном только за счет своих личных качеств. Он - чистый предприниматель. К сожалению, полностью отсутствуют административные наклонности. Это является основной проблемой, тормозящей развитие организации и рост сфер приложения предпринимательской инициативы. К сожалению, этот недостаток невозможно устранить, а можно только восполнить. Для этого нужно искать на каждый новый проект грамотного администратора. В противном случае предпринимательский потенциал не будет полностью реализован.

4. Слабые административные наклонности. Руководитель достигает результата прежде всего за счет своих личных качеств, и уже во вторую очередь за счет управления. Администрирование для него - тяжкая ноша. Без хорошего администратора, которому будет поручено оперативное управление, предприятие функционировать эффективно никогда не будет. К сожалению административная система управления руководителю не подойдет, так как требуется иной стиль управления.

5. Руководитель имеет предрасположенность к административной работе. Достигает результата не только за счет своих личных усилий, но и неплохо использует потенциал организации. Тем не менее, порой приходится заставлять себя заниматься управлением, если нет каких-то серьезных внешних причин. Для того, чтобы стать профессиональным администратором, нужно подучиться и приложить немало усилий над собой, выработав необходимые навыки администрирования, в том числе устранить лицеприятный поход в управлении подчиненными. Современная административная система управления поможет побороть свои комплексы и наладить эффективную работу предприятия

6. Руководитель имеет прекрасные данные для административной работы (талант). Он достигает результата, всецело опираясь на организацию. Администрирование - это его призвание. Он способен быстро усваивать науку управления и без особых усилий над собой применять ее на практике. Одинаково требователен ко всему персоналу. Современная административная система управления поможет полностью раскрыть свой потенциал руководителя.

Председатель суда обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу.

Однако председатель суда не умеет четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками суда. Ставя перед сотрудниками определённые задачи на совещаниях, он часто отклоняется от самой задачи, концентрирует все внимание на важности её выполнения, а не на том, в чем состоит задача и как её выполнять это заставляет сотрудников повторно обращаться к председателю суда за уточнением задачи и снижает мотивацию к труду.

Итак, основываясь на полученных результатах анкетирования, определили стиль руководства председателя суда, теперь попытаемся нарисовать его психологический портрет.

5.2 Оценка личности руководителя и психологических критериев эффективности у правления

Личность руководителя можно разложить на три класса составляющих: биографии, характеристики, способности, черты личности. В такой последовательности и рассмотрим каждый из названных личностных «блоков».

Во-первых - это биографические характеристики, они включают в себя возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителя. Председатель Первомайского районного суда немолодой человек, его возраст 62 лет. В этом возрасте он имеет уже достаточный опыт работы и управления.

Очень важными характеристиками, как для занятия менеджерской деятельностью, так и для успешного регулирования в ней являются социальный статус и образование.

Председатель суда вышел из интеллигентной семьи, имеет высшее образование и учёную степень кандидата правовых наук. Он постоянно стремиться пополнять свои знания по праву и менеджменту, изучая современную литературу и посещая семинары.

Следующий блок личных качеств – это способности. Они делятся на общие и специальные.

К числу общих способностей относится интеллект. Трудно дать оценку показателей интеллекта председателя, другое дело как он используется в практической деятельности. Председатель суда имеет большой опыт работы и знаний своего дела, постоянно пополняет их и применяет в своей деятельности.

К специальным особенностям относятся специальные умения, знания, компетентность, информированность. Председатель суда в силу своего образования отлично разбирается в вопросах права, управления, формирования стратегии, осуществлении прогнозно-аналитической деятельности.

Для полноты психического портрета личности руководителя рассмотрим последний личностный блок – черты личности руководителя. К их числу относится доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надёжность в выполнении задания, независимость, общительность. Остановимся подробнее на каждой из этих перечисленных черт.

Первой является доминантность, что в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние». Любому руководителю необходимо обладать этой чертой, иначе трудно представить, как можно эффективно управлять людьми.

Данная черта характерна для председателя суда. Это человек, с богатым опытом работы, преклонного возраста, он стремится к личной независимости, лидерству, ему присуще самоуважение, смелость, воля, неприятие слепого следования авторитетам.

Следующий в наборе личностных черт руководителя является уверенность в себе. Председатель суда уверен в себе, это проявляется, прежде всего, в том, что сотрудники суда уверены в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, является той «спиной», которая вас прикроет. Это обеспечивает психологический комфорт и повышает мотивацию к выполнению задания.

Следующие две довольно- таки родственные черты личности руководителя – эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. С эмоциональной уравновешенностью довольно тесно соседствует стрессоустойчивость личности. Хочется заметить, что стрессоустойчивостью в наши дни не плохо бы обладать каждому человеку, а уж тем более руководителю.

Ещё одна рассматриваемая черта личности руководителя – креативность, то есть способность к творческому решению задач. Этой чертой обладает Председатель суда, ему в своей работе очень часто приходится сталкиваться с инновационной деятельностью, что требует от него проявления элементов новизны, творчества, предрасположенности влиянию времени. Он, также, способен видеть элементы новизны, творчества в деятельности других людей, в частности подчинённых, и поддерживать их начинания.

Несомненно, важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем более проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.

5.3. Телефонный опрос

Решив проверить распространенность автократического стиля управления в нашей стране, я опросила по телефону руководителей нескольких предприятий (как крупных, так и мелких), задав им два вопроса: "Согласны ли Вы со следующими утверждениями:

1. В России наилучшие результаты дает достаточно жесткий стиль управления.

2. В нашей стране люди, работающие под чьим-либо руководством, склонны проявлять инициативу и брать ответственность на себя".

Вот какие ответы были получены

Сервис-студия «Центр», Д.Ощепкин, директор.

1. Не совсем согласен. Должна быть комбинация жестких и мягких методов воздействия. 2. Нет.

ЗАО «Лида-фарм», Сергей Николаевич Голомедов, ген. директор.

1. Согласен. 2. Нет.

НПФ «Радио-сервис», Николай Игоревич Мичеркин, комм. директор.

1. В достаточной степени согласен, хотя абсолютизировать это тоже нельзя. 2. Нет.

ООО «Эскорт», Сальников Максим Александрович, комм. директор.

1. Да. 2. А вот это уже не есть истина, скорее наоборот.

ТД «АСПЭК», Юрий Константинович Тюлькин, директор.

1. Скорее согласен. Большая страна, и национальные особенности это определяют. 2. Не сказал бы. Это скорее исключение из правил, нежели правило.

ГУП «Ижевскводоканал», Федор Ефимович Зенин, зам. директора.

1. Да, причем не только у нас, я был в США, там жесткости еще больше, чем в России. 2. Согласен, но это сохраняется только тогда, когда инициатива поощряется и увязывается с оплатой труда.

ГП «Ижавиа», Хатомкин Михаил Семенович, директор.

1. Да. 2. Скорее не согласен.

ООО «Фантазия», Зырянова Галина Борисовна, начальник коммерческого отдела.

1. Согласна. 2. Скорее согласна.

ЗАО «Иж-трейд», Богданович Михаил Борисович, президент.

1. Скорее согласен, но не всегда, главное - не перегнуть палку. 2. Нет.

ООО «Вита-мед», Ирина Евгениевна Кострюкова, финансовый директор.

1. Практика показывает, что - да. 2. Не согласна, инициативных людей мало.

ООО «Ижавтопласт», Достовалов Валерий Николаевич, директор.

1. Да, в наших условиях это единственно возможный стиль. 2. Категорически нет.

ООО «Элми», Москвичев Виктор Сергеевич, директор.

1. Скорее не согласен, у нас возможен и японский и американский стиль управления. 2. Согласен, действительно склонны.

ГУП «Ипподром», Сергей Вячеславович Коршунов, директор.

1. Согласен. 2. Не всегда.

Результаты опроса, конечно же, не репрезентативны, ввиду малого количества опрошенных, но достаточно показательны. Как мы видим, большинство руководителей солидарно с мнением, что для России более органичен автократический стиль управления. 85% опрошенных - сторонники этого стиля, а оставшиеся 15% выступают за некую конвергенцию "жесткого" и "мягкого" управления. Две трети опрошенных достаточно критически оценивают способность подчиненных к инициативе и ответственности.

Необходимо отметить, что в самом авторитарном стиле управления нет ничего плохого. Даже в США, где демократический стиль, пожалуй, наиболее развит, авторитарный стиль очень часто оказывался достаточно эффективным. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал в свое время IBM ведущей мировой корпорацией. А уж в отечественной истории примеров более чем достаточно.

5.4. Оценка социально-экономической эффективности применяемых
стилей управления

Анализ литературы и реальной практики наглядно показал, что сегодня не существует универсального (комплексного) метода оценки эффективности стилей управления. Практически везде она осуществляется косвенно через конечные результаты деятельности, в которых не представляется возможным выделить долю эффекта в зависимости от применяемого менеджером (менеджерами) стиля управления.

На практике эффективность стилей управления преимущественно оценивается эмпирически путем исследований.

Таблица 1

Социально-психологические аспекты эффективности

Путь воздействия	Качества личности
	Руководитель (ведущий)	Исполнитель (ведомый)
Принуждение	Превосходство Власть Воля к власти	Подчинение чужой воле Страх Приниженность
Воздействие на подсознание	Интуиция Способность очаровать	Способность тонко реагировать на косвенные сигналы начальника Способность восторгаться начальником Склонность принимать многое на веру
Убеждение	Высокий уровень профессиональных знаний, умение логично мыслить и говорить Способность анализировать Умение формулировать	Высокий уровень профессиональных знаний Способность понимать логику объясняющего и мысленно воспринимать ход его мыслей
Привлечение людей на свою сторону делегированием полномочий, правильной организацией их работы, оказанием доверия	Положительное отношение к людям Уважение к достижениям сотрудников Терпимость Умение доверять, организовывать области компетентности, координировать, информировать	Высокий уровень собственной инициативы Гражданское мужество Способность осознавать степень риска Уважение к работе руководителя Творческий потенциал Способность видеть целое Способность видеть в глубину Умение информировать

 

Таблица 2

Четыре стиля руководства по Ликертсу в виде таблицы Стелса и их социально-экономическая эффективность

Процесс	Авторитарный стиль		Руководство с участием сотрудников
	Грубое принуждение Стиль 1	Мягкое принуждение Стиль 2	Поддержка Стиль 3	Коллегиальное руководство Стиль 4
Мотивация	Уверенность в завтрашнем дне	Удовлетворение физиологических потребностей, личные интересы	Удовлетворение физиологических потребностей, личные интересы	Удовлетворение всего диапазона человеческих потребностей
Коммуникация	По вертикали сверху вниз	По вертикали главным образом сверху вниз	По вертикали	По вертикали и по горизонтали
Взаимодействие	Ничтожно	Ничтожно	Умеренно	Интенсивно
Принятие решения	На верхушке пирамиды	Стратегические решения на верхушке пирамиды, в малой степени делегирование вниз	Стратегические решения на верхушке, в высокой степени делегирование вниз	На всех уровнях обсуждение в коллективе по группам с привлечением других групп
Задание цели	Приказы без обсуждения	Приказы с возможностью обсуждения	После обсуждения с подчиненными	Результат интенсивных обсуждений в группах
Контороль	Из центра. Сопротивление неформальной организации	Главным образом из центра. Неформальная организация частично противодействует	Главным образом из центра. Неформальная организация против, или за формальную	Децентрализован. Неформальная организация идентична формальной

 

В рамках проводимого исследования мной был проведен опрос персонала Первомайского районного суда с целью получения мнения об эффективности стиля управления Председателя суда.

По результатам опроса были получены следующие данные:

Таблица 3

Мнение респондентов об эффективности стиля управления Председателя суда

Вопросы	Варианты ответов	Среднее звено, %	Низшее звено, %
1. Знание руководителем порученного дела	1.1 Разбирается хорошо		45,5
	1.2. Достаточно компетентно	47,1	50,0
	1.3. Разбирается слабо	52,9	3,0
	1.4. Затрудняюсь ответить	-	1,5
2. Степень требования к подчиненным	2.1. Высокая	26,5	15,2
	2.2. В меру требователен	73,5	75,8
	2.3. Низкая	-	4,5
	2.4. Затрудняюсь ответить	-	4,5
3. Оперативность в решении вопросов:	3.1. Решает оперативно	64,7	43,9
	3.2. Не всегда оперативно	32,4	40,9
	3.3. Часто допускает волокиту	2,9	7,6
	3.4. Затрудняюсь ответить	-	7,6
4. Оценка скромности:	4.1. Скромен	23,5	50,0
	4.2. В основном скромен	64,7	39,4
	4.3. Нескромен, зазнается	11,8	-
	4.4. Затрудняюсь ответить	-	10,6
5. Отношение к критике:	5.1. Правильно реагирует	47,1	36,4
	5.2. Признает, но выводов не делает	26,5	10,6
	5.3. Порою зажимает критику	23,5	3,0
	5.4. Негативно относится	2,9	-
	5.5. Затрудняюсь ответить	-	50
6. Является ли примером в соблюдении дисциплины:	6.1. Да		31,8
	6.2. Скорее да, чем нет	52,9	45,5
	6.3. Нет	47,1	6,1
	6.4. Затрудняюсь ответить	-	10,6
7. Справедливость в вопросах поощрения и наказания подчиненных:	7.1. Решает справедливо	26,5	39,4
	7.2. Как правило, справедлив	64,7	47,0
	7.3. Часто несправедлив	8,8	-
	7.4. Затрудняюсь ответить	-	13,6
8. Авторитетен ли руководитель	8.1. Да	55,9	62,1
	8.2. Скорее да, чем нет	41,2	36,4
	8.3. Нет	2,9	1,5
9. Внимание к организации труда:	9.1. Уделяет достаточно	52,9	59,1
	9.2. Не всегда	23,5	28,8
	9.3. Не уделяет	14,7	3,1
	9.4. Затрудняюсь ответить	-	13,6
10. Относится к выполнения принятых решений:	10.1. Принимает активное участие	61,8	59,1
	10.2. Слабо участвует	23,5	10,6
	10.3. Перекладывает на других	14,7	6,1
	10.4. Затрудняюсь ответить	-	24,2
11. Контроль принятых решений:	11.1. Сторго относится	70,6	50,0
	11.2. Слабо контролирует	29,4	25,8
	11.3. Не контролирует	-	1,5
	11.4. Затрудняюсь ответить	-	22,7

 

Таблица 4

Оценка эффективности стиля управления

Стороны жизнедеятельности	Состояние	Удельный вес, %	Тенденции изменения	Удельный вес, %
1. Морально-психологический климат	Хороший	35,3	Улучшается	44,1
	Удовлетворительный	61,7	Без изменения	50,0
	Плохой	3,0	Ухудшается	5,9
2. Трудовая активность персонала.	Высокая	29,4	Растет	44,1
	Средняя	67,6	38,2
	Низкая	3,0	Снижается	17,7
3. Культура управленческого труда.	Хорошая	17,6	Повышается	26,5
	Удовлетворительная	73,6	На прежнем уровне	64,7
	Низкая	8,8	Снижается	5,8
4. Исполнительная дисциплина сотрудников	Хорошая	23,5	Повышается	5,9
	Удовлетворительная	70,6	Изменений нет	79,4
	Плохая	5,9	Ухудшается	14,7
5. Бюрократизм, волокита.	Практически нет	58,8	Снижается	47,0
	Заметен	38,2	На прежнем уровне	50,0
	Сплошь и рядом	3,0	Усиливается	3,0
6. Бесхозяйственность.	Практически нет	55,8	Уменьшается	44,1
	Заметная	44,2	Не изменяется	55,9
	Большая	-	Растет	-
7. Внедрение новых форм работы	Почти нет	-	Сокращается	-
	Недостаточно	50,0	На том же уровне	41,1
	Весьма успешно	50,0	Существенно растет	85,3
8. Укрепление материальной базы.	Не происходит	-	Ухудшается	-
	На прежнем уровне	14,7	На прежнем уровне	14,7
	Значительно	85,3	Растет незначительн	85,3
9. Внедрение новых форм хозяйствования.	Хорошо	50,0	Не происходит	3,0
	Удовлетворительно	50,0	На прежнем уровне	44,1
	Плохо	-	Весьма успешно	52,9

Теория человеческих отношений привлекает внимание к основному элементу организации - к людям. Она реализуется по трем направлениям:

- мотивация личности (иерархия потребностей, мотивация, разрешение социально-экономических проблем в группах);

- лидерство менеджера и поведение группы (лидерство руководителя, межгрупповое поведение);

- оргструктура и распределение полномочий (подбор членов группы, участие в управлении, совершенствование демократии, делегирование полномочий).

Эффективность применения конкретного стиля управления производством зависит от поставленной предприятием цели. Конкретные показатели эффективности управления выбираются по специально разработанным методикам. Однако наиболее применимыми оценочными показателями, как правило, выступают такие показатели, как:

- снижение трудоемкости;

- повышение производительности труда;

- увеличение объема производства;

- повышение качества труда и продукции;

- снижение себестоимости продукции;

- рост прибыли и др.

К частным критериям оценки эффективности управления можно отнести такие показатели, как:

- совершенствование структуры управления;

- неуклонный рост квалификации работников;

- сокращение численности аппарата управления;

- повышение технической вооруженности труда;

- совершенствование технологий управления;

- уровень совмещения профессий и должностей;

- сокращение длительности производственного цикла;

- повышение уровня трудовой дисциплины;

- снижение текучести кадров;

- сокращение потерь рабочего времени;

- повышение ритмичности производства и т.д.

Заключение

В целом организационная структура Первомайского районного суда г. Ижевска соответствует выполняемым функциям и задачам. В достаточно близком к оптимуму варианте сочетаются разделение функций между отделами и внутри отделов с кооперацией в процессе выработки комплексных документов, решение многоаспектных задач, разносторонняя оценка анализируемой проблемы.

Однако следует подчеркнуть, что в процессе анализа были выявлен ряд недостатков.

Во-первых, в ряде отделов имеется не комплект штатов, что вынуждает руководителей отделов и руководство суда дополнительно загружать имеющихся в наличии сотрудников. В суде имеются сотрудники, не обладающие достаточной квалификацией, чтобы полноценно заменять отсутствующих специалистов. Это приводит к тому, что достаточно часто, заведующим отделами и порой руководству суда приходится выполнять чисто исполнительские функции, дорабатывать и исправлять материалы подготовленные сотрудниками. Всё это снижает оперативность исполнения работ, вынуждает начальников постоянно заниматься сверхурочной работой.

Во-вторых, не достаточно интенсивно в суде ведётся работа по обновлению кадров, формирование высококачественного кадрового резерва.

В свою очередь, вышеуказанные причины порой приводят к возникновению психологического дискомфорта в коллективе, возникновению конфликтных ситуаций.

В качестве рекомендаций можно предложить:

1. Расширить штатное расписание суда, привлекая на новые должности молодых специалистов – выпускников вузов.

2. Расширить количество студентов, проходящих курсовую и преддипломную практику в суде, договорившись с вузами об увеличении сроков прохождения курсовой практики до 3^х месяцев, а преддипломной до 6 месяцев на штатных должностях. Это позволит с одной стороны расширить кадровую базу для отбора специалистов в суд. Позволит студентам глубже и эффективнее освоить тематику будущей работы, а работодателям произвести эффективную селекцию кадрового потенциала.

3. Необходимо ввести постоянно действующую систему повышения квалификации и переподготовки кадров.

Выводы из анализа деятельности председателя суда.

Председатель суда обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу.

Задачи по осуществлению прогнозно-аналитической деятельности требуют от председателя не только широты знаний, но и чувства ответственности за правовые, социальные, нравственные последствия деятельности.

Председатель суда занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он даёт указания в форме предложений, просьб. Во взаимоотношении с подчинёнными всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Районный суд характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений.

Регулярно на совещаниях в суде, которые проходят по понедельникам, оповещает сотрудников о состоянии дел в коллективе. Всё это способствует повышению содержания самого труда рабочих, заинтересованности людей, создаёт высокую сплочённость в коллективе и здоровый психологический климат.

Однако следует обратить внимание на существенные недостатки в работе. Председатель суда должен больше внимания уделять вопросу подготовки преемника на свой пост. Следует отметить, что в этой стороне вопроса председатель не уделяет должного внимания.

Вторым недостатком, вытекающем из первого, является то, что председатель большее время уделял работе со сторонними организациями, с функционально связанными с судом другими федеральными и республиканскими органами. Очень много отсутствовал на работе, так как был в командировках, (почти 30% годового рабочего времени).

И в силу этих причин председатель недостаточно контролировал внутреннюю деятельность суда, что, естественно, снижало эффективность деятельности суда.

Если бы председатель суда своевременно подобрал бы кандидатуру одного из замов как своего преемника на пост председателя, то внутренний контроль за деятельностью суда был бы намного эффективнее.

Список литературы

1. Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер и стиль руководства. // Социал.-полит. журн. - 1993, №7. – с.99.

2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в  децентрализованной компании): Пер.с англ. – М.: ИНФРА-М, 1999.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 2001.

4. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика: Пер. с англ. – М.: Дело, 1999.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2001.

6. Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления. - М.: Экономика, 1994.

7. Кнорринг В.И. Искусство управления: - Учебник. – М.: Издательство БЕК, 2000.

8. Коно Т.  Стратегия и структура японских предприятий.  Пер. с англ. – М.: 2000.

9. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е  изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2001.

10.   Леонтьев А.Н. Психология руководителя. – М.: Наука, 1999.

11.   Майкл Мескон. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 1995.

12.   Методы и приёмы деятельности менеджера и бизнесмена. Тех.редактор Т.Д.Хмызова. - М.: Экономика, 2000.

13.   Омаров А.М.  Руководитель; размышления о стиле управления. – 2-е изд., доп. – М.: Экономика. 2000.

14.   Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 2002.

15.   Павлюченко В.И. Управление эффективностью экономических процессов. -  М.: Экономика, 1999.

16.   Постановлению Госсовета УР от 15.07.97. №277 «Положение о комитете по экономической политике Удмуртской Республики»

17.   Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях: Сокр.пер. с англ. / Общ.ред. А.М. Емельянова. - М.: Экономика, 1995.

18.   Стиль и методы руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г. - М.: Экономика, 1999.

19.   Стиль работы и образ жизни руководителя: анализ проблемы, рекомендации. Сокр.пер. с нем. / Рук.авт.колл. К. Ладензак. – М.: Экономика, 1995.

20.   Стремякова И.Р. Моральная атмосфера: Теоретико–методологические аспекты. – Новосибирск:  Наука, 2000.

21.   Стремякова И.Р., Лебедко М.П. Менеджмент: краткий курс в 320 информативных и структурно-логических схемах. – Новосибирск: Наука, 1995.

22.   Толковый словарь по управлению. – М.: изд-во «Аланс», 1994.

23.   Толочек А.В. Стилевые характеристики и взаимодействия руководителей в управленческой структуре. // Вестник Московского университета. Сер.14, психология. 1995.№3, стр.11.

24.   Уинслоу Телор Фредерик. Менеджмент. - М.: Республика, 1994.

25.   Уткин  Э.А. Финансовый менеджмент.   Учебник для вузов. – М.: Зерцало, 2001.

26.   Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 2001.

27.   Уткин Э.А. Управление компанией. - М.: ЭКМОС, 2000.

28.   Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник/ Под ред. Е.С.Стояновой. – 3-е изд. - М.: Перспектива, 2001.

29.   Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. – пер. с англ. - М.: Дело, 1993.

30.   Якокка Ли. Карьера менеджера. Пер. с англ. / при участии У.Новака. - М.: Прогресс, 1995.

Приложения

Приложение 1

Континуум стилей лидерства Мак Грегора

Сосредоточение на работе                       Сосредоточение на человеке

 

Стили лидерства

Приложение 2

Стили лидерства Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Приложение 3

Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчинённым

Структура

Распределяет производственные роли между подчинёнными. Расписывает задания и объясняет требования к их выявлению. Планирует и составляет графики работ. Передает своё беспокойство о выполнении задания.

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении. Допускает участие починённых в принятии решений. Общается в одобрительной и неугрожающей манере.  Дает возможность моделям удовлетворять свои потребности, связанные с работой.

Приложение 4

Комбинация размерностей стилей руководства по классификации университета Огайо

      высокая

Низкая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным.	Высокая степень структурирования. Высокая степень внимания к подчиненным.
Низкая степень структурирования. Низкая степень внимания к подчиненным.	Высокая степень структурирования. Низкая степень внимания к подчиненным.

                                низкая                        Структурирование                  высокая

Приложение 5

Управленческая решетка

5.5. управление посередине. Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным  поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне.
1.1  Мало управления. Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции.   9.1. Управление работой. Производительность операций исходит из организации работы таким образом, ,что человеческому фактору уделяется минимум внимания.

Приложение 6

Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации

 

								Низкий высокий
	1	2	3	4	5	6	7	8
1	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
2	структурирована		неструктурирована		структурирована		неструктурирована
3	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые

В строке 1 указано взаимодействие между руководителем и подчиненными.

В строке 2 указана структура задачи.

В строке 3 указаны должностные полномочия руководителя

Приложение 7

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшера

 

Участвующий                        S3	Убеждающий  S2
S4 Делегирующий	S1 Указывающий

min

max

 

Поведение работы

min

(директивность)

	Max		Min

 

умеренная

Способны работать

 

                                   4                            3                         2                         1

В незначительной степени

Зрелость в работе

В некоторой степени

В значительной степени

В достаточной степени

                              

Желают работать

Психологическая зрелость

редко

иногда

часто

обычно

                                   4                        3                            2                         1