Бюджетное планирование на машиностроительном предприятии

  • Вид работы:
    Другое
  • Предмет:
    Другое
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    90,44 kb
  • Опубликовано:
    2012-03-28
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Бюджетное планирование на машиностроительном предприятии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНАЯ  РАБОТА

Тема: « Бюджетное планирование на                машиностроительном предприятии».

Студент                      Мидонов Александр Юрьевич       _________               

                                                                                                    (Ф.И.О.)                                                                   (подпись)

Научный руководитель    Трощий Анаида Рачиковна         _________               

                                                                                                  (Ф.И.О.)                                                                    (подпись)

Рецензент                          АндрияновЮрий Николаевич  _________               

                                                                                                   (Ф.И.О.)                                                                  (подпись)

 

 

 

Допустить к защите ГАК

                                                                      Зав.кафедрой

                        ______________________

                                                                                             (Ф.И.О.)

  «____» __________2004г.

Ульяновск 2004г.

                              

Содержание


Введение……………………………………………………………………..  3

Глава 1. Основы  бюджетирования………………………………………..  6

1.1  Роль и место планирования в управлении предприятия……………..   6

1.2 Сущность бюджетного планирования…………………..……………  12

1.3 Функции бюджета……………………………………………………… 21

1.4 Структура общего бюджета предприятия……………………….…...  23

Глава 2. Анализ бюджетной системы ОАО "УАЗ"………………….…... 32

2.1  Общая характеристика ОАО "УАЗ"…………………………………. 32

2.2  Система бюджетного планирования ОАО "УАЗ"………………..…  33

2.3  Анализ бюджета движения денежных средств ОАО "УАЗ"…….…  40

2.4  Анализ бюджета доходов и расходов ОАО "УАЗ"…………………  47

Глава 3. Совершенствование бюджетирования в ОАО "УАЗ"…………  52

3.1  Бюджет по балансовому листу……………………………………… 56

3.2  Бюджет движения денежных средств………………………………. 64

3.3  Учет риска при принятии управленческих решений на этапе

формирования бюджета………………………………………………….. 66

    3.3.1 Разработка алгоритма оценки риска …………………………....68

    3.3.2 Методы оценки риска …………………………………………....70

    3.3.3 Оценка вероятности выполнения бюджета …………………….  70

Заключение…………………………………………………………….….. 75

Литература … … …………………………………………………………. 79

Приложение 1.…… … … … … .. … … … .. … … … … … ………….82

Приложение 2… … … … … .. … .. ……………………………………..83

Приложение 3…….………………….…………………………………....84

Приложение 4 ……………………….……………………………………85

Приложение 5……………………………………….…………………….87


Введение

Всего лишь несколько лет назад эффективное планирование не воспринималось как ключевой фактор успеха предприятия, более того, сомнению подвергалась сама необходимость какого-либо планирования в столь сложных и неопределенных экономических условиях. Зачастую можно было услышать: "Семьдесят лет планировали - достаточно, теперь мы идем к рынку".

В настоящее время ситуация несколько изменилась. С одной стороны, этому способствует ужесточение правительственной финансовой политики и, как следствие этого, недоступность бюджетных источников финансирования. С другой, прошедшая приватизация, которая хотя и не привела к массовому появлению эффективных собственников (для этого потребуется значительно более длительный период времени), но изменила отношения между собственниками и администрацией, что привело к повышению ответственности последней.

В сегодняшних условиях управление предприятием стало невозможно без эффективного планирования его деятельности и контроля реализации планов. Ускорение организации выпуска новой продукции в современных экономических условиях - важнейший инструмент удовлетворения запроса потребителя.

  Обостряют   ситуацию  и  частые  кризисы:  инвесторы  не  торопятся  финансировать  промышленные  предприятия,  тщательно  взвешивая  все  риски,  которые   присутствуют  на  российском   рынке,  который  плохо  предсказуем:  правила   игры  меняются   с  частотой,  непонятной  западному  инвестору.  Поэтому  инвестор,  выбирая,  что  перевесит  -  инвестиционный  потенциал  или  инвестиционный  риск  проекта,  хочет  гарантий  того,   что  российское   предприятие  будет  работать  по  общепризнанным  правилам   хотя  бы  в  той   части,  которая  от  него (предприятия)  зависит.

                 Ограниченность   финансовых  ресурсов  усиливает  роль правильного выбора приоритетов экономической политики. В связи с  этим  для предприятий  становится  важным  производство  различных  видов  изделий  при  постоянном  освоении  новых  сфер  деятельности.  Следовательно,  управление  предприятием  стало  невозможно  без  долгосрочного,  стратегического,   и  текущего   планирования   его   деятельности   и  контроля  реализации  планов.          

         В   условиях рынка   планирование призвано обеспечить  производство конкурентоспособной продукции посредством   целенаправ-ленного   поиска,   оценки   и   отбора  альтернатив  при  условии   оптималь-ного использования всех  ресурсов, основываясь  на  определенных  гипотезах о будущем состоянии внешней среды,  т.е.  призвано  обеспечить  гибкое   разви-тие  предприятия.

            В  этих условиях планирование и контроль его результата   стали невозможными без формирования бюджета как основного  инструмента гиб-кого управления  предприятием,  обеспечивающего точной,  полной и своевре-менной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое выражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных  и отклонений фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного   развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия.

Бюджет представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов. Его также можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Существующая система бюджетирования на Ульяновском автомо-бильном заводе была внедрена в октябре 2000 года после прихода нового инвестора в лице "Северстали". За это время был установлен контроль над всеми финансовыми и материальными потоками, рентабельность предприятия стала положительной, а сам завод выведен в "точку безубыточности". Тем не менее, эта система не лишена недостатков, которые необходимо устранить.

Система бюджетного планирования в ОАО "УАЗ" все время совершенствуется, применяются новые методы и приемы планирования, позволяющие контролировать все потоки денежных средств внутри пред-приятия. Сводный бюджет ОАО "УАЗ" включает три основных бюджета: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу.

Объектом  исследований является ОАО «УАЗ», предметом – бюджетное планирование.

Цель работы – разработка предложений по совершенствованию бюджетирования в ОАО «УАЗ». Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

·   раскрыть роль и место планирования на предприятии;

·   определить сущность бюджетного планирования;

·   проанализировать  систему бюджетного планирования ОАО «УАЗ» и выявить направления её совершенствования.

             Метод исследований – анализ литературной и внутренней информации.





Глава 1. Основы  бюджетирования

1.1  Роль и место бюджетирования в управлении предприятием

Бюджет – роспись доходов и расходов государства, предприятия или отдельного лица на определенный срок /15/.

Бюджетирование – распределение доходов и расходов между подразделениями организации, отдельными видами деятельности в письменной форме на определенный период времени.

Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Планирование – разработка плана.

План – заранее намеченная система деятельности, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ /15/.

Планирование финансов на предприятии осуществлялось и в прежние годы. В условиях административно-командной экономики пятилетний финансовый план государственного предприятия определялся заданиями отраслевого министерства, а годовые финансовые планы составлялись на основе контрольных цифр, которые доводились до предприятий вышестоящими организациями. Утверждаемые самим предприятием годовые финансовые планы тем не менее были регламентированы "сверху" по важнейшим показателям: объему реализуемой продукции, номенклатуре выпускаемых изделий, сумме прибыли, рентабельности, платежам в бюджет. Планы получались громоздкие, трудноприменимые для управления. В этих условиях предприятию, его финансовой службе отводилась роль простых исполнителей, а потребность в финансовом планировании на низовом уровне при директивном управлении – утрачивалась.

Рыночная экономика как более сложная и организованная социально-экономическая система требует качественно иного финансового планирования, так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет само предприятие ухудшением своего финансового состояния.

Однако наряду с необходимостью широкого применения финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

·   высокая степень неопределенности на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

·   незначительная доля предприятий, располагающих финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок;

·   отсутствие эффективной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

Финансовое  планирование -  осуществляемое планомерное управление процессами создания, распределения, перераспределения, а также использования денежных ресурсов /15/.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Мелкие фирмы чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее подается контролю и более агрессивна. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределенно и непредсказуемо.

Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят планирование и прогнозирование; ор­ганизация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование      (рис.1). Каждая функция харак­теризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект /4/.

 













Рис.1  Связь планирования с другими функциями управления

Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции "планирование- прогнозирование", можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной. Функции управления в своей основе объективны и являются формами реализации управленческих отношений, через которые, в свою очередь, реализуются требования экономических законов развития производства. Поэтому процесс управления выступает как объективно предопределенная система функций, которая носит название управленческого цикла, а сами функции называются стадиями управленческого цикла.

Планирование служит основой для принятия управ­ленческих решений и представляет собой управленческую дея­тельность, которая предусматривает выработку целей и задач уп­равления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Прогнозирование в управленческом цикле предшествует пла­нированию и ставит своей задачей научное вероятностное предвидение развития произ-водства в будущем, а также поиск решений, которые обеспечивают раз­витие производства в оптимальном режиме. Поскольку прогнози­рование всегда пред-шествует планированию, его можно рассмат­ривать как подфункцию плани-рования, предшествующую ему.

Организация как функция управления — это деятельность, на­правленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы. В зависимости от объекта различают организацию про­изводства, труда и управления. Организация управления "включает" регламентацию отдельных элементов процесса управления (ста­дий управленческого цикла, процедур и операций управления), ус­тановление времени выполнения работ, состава исполнителей, прав, ответственности, технического и информационного обеспе­чения и т.п.

Координация заключается в обеспечении необходимой согласованности действий работников. Цель координации — устранить параллелизм и дубли­рование в работе.

Функция регулирования состоит в сохранении режима функци­онирования хозяйственной системы. В силу различных причин производство может отклоняться от заданных параметров. В этих условиях путем регулирования устраняются отклонения, и обеспе­чивается нормальное протекание производственных процессов.

С помощью учета осуществляется сбор информации о состо­янии хозяйственной системы. Учет служит базой для анализа — комплексного изучения производственно-хозяйственной дея­тельности с целью контроля и повышения эффективности функ­ционирования производства путем выявления и мобилизации имеющихся резервов. Роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он является средством осуществления об­ратных связей в системе управления. Посредством контроля про­веряется выполнение принятых плановых решений, и оценивают­ся их последствия.

Активизация — это интенсификация трудовой и обществен­ной деятельности работников на основе повышения творческого потенциала лич-ности и коллектива. Активизация достигается ком­плексным применением мето-дов морального и материального стимулирования. В основе материального сти-мулирования лежат материальные, а в основе морального – социальные  потребности личности (в общении, уважении, признании заслуг и т.п.) /12/.

Перечисленные функции управления носят название общих. Кроме них в системе управления выделяются конкретные функ­ции, которые учитывают влияние на них объекта управления, что находит свое отражение в объекте и предмете планирования.

Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятель-ности предприятия, но не ограничивается только ими, особенно в рыночных условиях. Оно осуществляется для того, чтобы определять и контролировать развитие предприятия в перспекти­ве. Поэтому надежность плана существенно зависит от точности фактических показателей прошлых периодов.

Тем не менее планирование на любом предприятии базируется на непол-ных данных, даже если имеется хорошо налаженная сис­тема бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функ-ционирования экономической системы не поддаются оценке и не контроли-руются предприятием, например действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка и т.п. Поэтому показатели конъюнктуры рынка также являются исходными для состав­ления плана предприятия. Поэтому планирование, как правило, тем легче, чем крупнее предприятие (хотя на небольших предпри­ятиях некоторые факторы производства оказываются более обоз­римыми для руководства, чем на крупных). Данные обстоятельст­ва придают планированию вероятностный характер.

Поскольку предприятие не только не может располагать всей не­обходимой информацией для составления надежного плана, а часто и не знает о существовании каких-либо базовых данных, качество плановых решений существенно зависит от компетентности и про­фессионального уровня плановых работников. Отсюда следует, что систему планирования на предприятии необходимо структуриро­вать таким образом, чтобы исполь-зовались все имеющиеся факто­ры: экономико-управленческий инструментарий, опыт и знания сот­рудников /9/.

Современное крупное машинное производство, характеризуемое колоссальным динамизмом, большой сменяемо­стью моделей и типоразмеров изделий, сложностью технологических процессов изготовления предъявляет особые требования к внутрифирменному планированию, как средству, призванному определять и поддерживать внутрипроизводственные пропорции. При создании сложных объектов новой техники внутрифирменное планирование позволяет скоординировать различные научно-ис­следовательские, опытно-конструкторские, технологические, про­извод-ственные, строительные, монтажные, наладочные и другие работы, выпол-няемые в порядке кооперирования многими пред­приятиями, научно-исследовательскими и конструкторскими ор­ганизациями различных отраслей промышленности. При этом планы устанавливают не только общую длительность всего про­цесса, но и продолжительность, последовательность всех входя­щих в него работ и их этапов, сводя к минимуму нерациональные затраты различных ресурсов. Таким образом, планирование уве­личивает эффективность, производительность труда.

Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превы­шает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирова­ния как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и про­тиворечива. При такой трактовке получается, что планирование по­вышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда крайние выводы о необходимо­сти любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время /8/.

1.2 Сущность бюджетного планирования

Всякий раз, когда компания начинает новый хозяйственный год, перед ней встает задача - определить рост объема выручки от продаж в рамках определенных финансовых пропорций или сбалансировать планируемый рост объема продаж с эффективностью работы фирмы при условии соблюдения фундаментальных финансовых пропорций. В этой связи финансовое планирование должно выступать средством предотвращения банкротства. Это утверждение базируется на том, что финансы - это могучее, но обоюдоострое оружие, оно не терпит легковесного к нему отношения. Наличие финансового равновесия сегодня может обернуться банкротством завтра, если не прогно-зировать свое будущее /6/.

Финансовое планирование – очень сложный, трудоемкий и многогран-ный процесс, затрагивающий практически все службы фирмы. Давно замечено, что в большинстве фирм примерно 80% активов дают 20% прибыли, а остальные 20% активов дают 80% прибыли. Этот феномен получил название правила "20*80" /4/.

Цель финансового планирования — обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. В ходе достижения этой цели выделяются следующие основные задачи финансового планирования:

• определение объекта планирования;

• разработка системы финансовых планов с выделением оперативных, административных и стратегических планов;

• расчет необходимых финансовых ресурсов;

• расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финан-сирования;

• прогноз доходов и расходов предприятия.

Финансовое прогнозирование представляет собой основу для финансового планирования на предприятии (т.е. составления стратегических, текущих и оперативных планов) и для финансового бюджетирования (т.е. составления общего, финансового и оперативного бюджетов). Отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соответ-ствующих им расходов; конечной точкой и целью – расчет потребности во внешнем финансировании.

Основными шагами прогнозирования потребностей финансирования являются:

·   составление прогноза продаж статистическими и другими  доступными методами;

·   составление прогноза переменных затрат;

·   составление прогноза инвестиций в основные и оборотные активы, необходимые для достижения необходимого объема продаж;

·   расчет потребностей во внешнем финансировании и изыскание соответствующих источников с учетом принципа формирования рациональной структуры источников средств.

Прогнозирование – деятельность по составлению (разработке) прогноза.

Прогноз – основанное на исследовании заключение о предстоящем развитии и исходе чего-либо /15/.

Первый шаг делают маркетологи. Второй, третий и четвертый – за  финансистами.

Обычно составляются планы стратегические, текущие и оперативные.

Стратегические планы это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. В финансовом аспекте стратегические планы определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Такие планы определяют объем и структуру финансовых ресурсов, необходимых для сохранения предприятия как бизнес-единицы.

Текущие планы разрабатываются на основе стратегических путем их детализации, т.е., если первый вид планов дает примерный перечень финансовых ресурсов, их объем и направления использования, то в рамках текущего планирования проводится взаимоувязка каждого вида вложений с источниками финансирования. Таким образом, стратегические планы дают “макроструктуру” финансовых ресурсов (перспективы изменения структуры капитала, приоритетные направления вложения и заимствования средств), а текущие — характеризуют эффективность каждого из возможных источников финансирования, содержат расчет цены капитала и его составляющих (акционерного капитала, кредитов, займов и т. п.), а также финансовую оценку основных направлений деятельности предприятия и путей получения дохода.

Оперативные планы это краткосрочные тактические планы, непосред-ственно связанные с достижением целей фирмы, например, план производства, план закупки материалов и т. п.

Суть бюджетного планирования заключается в построении прогнозных форм финансовой отчетности на основе тщательно выверенных предпосылок формирования каждого элемента активов, пассивов, доходов и затрат. При этом важное место отводится вспомогательным бюджетам, объединенным в группу операционных бюджетов. Последнее обстоятельство и определило название этого  метода /16/.     

Конечная цель метода бюджетного планирования – выявление  потреб-ности фирмы в финансировании на момент, отраженный в прогнозном балансе, – достигается методом "пробки", т.е. определением величины дисбаланса между активами и пассивами прогнозного бухгалтерского баланса, вызванного отражением в нем финансовых решений на предстоящий год.

Актив бухгалтерского баланса – часть бухгалтерского баланса, в кото-рой отражается наличие имущества по составу и размещению в денежной форме.

Пассив бухгалтерского баланса – часть бухгалтерского баланса, в кото-рой  определяется имущество по источникам его образования в денежной оцен-ке /27/.

Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению оперативного, финансового и общего бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.

Бюджет — это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом це­лей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оцен­ки эффективности деятельности предприятия.

Бюджет часто называют финансовым планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором представлены финансовые данные. Эти данные — спланированная се­рия событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих фи­нансовых операций /31/.

Основным объектом бюджетного планирования является поток денежных средств. Схема, обобщающая движение средств фирмы (АО), приведена ниже (рис.2). Для действующего предприятия не существует начальной и конечной точек потока: его движение непрерывно и замкнуто. Конечным продуктом можно считать оплату сырья, основных средств, труда или выплату дивидендов акционерам. Готовая продукция оплачивается либо при отгрузке, либо покупается в кредит. В последнем случае формируется дебиторская задолженность, инкассируемая в дальнейшем в наличность (в средства на расчетном счете). Предприятие использует коммерческий кредит и банковские ссуды. Центральный элемент потока (и рисунка) – денежные средства. Величина денежных средств предприятия меняется во времени в связи с изменчивостью отдельных элементов денежного потока (объемов продаж, инкассации дебиторской задолженности по коммерческому кредиту и др.) /28/.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его струк-тура зависит от того, что является предметом составления бюдже­та; от  размера организации; от степени, в которой процесс формирования бюджета интегри-рован с финансовой структурой организации; квалифи­кации и опыта разработ-чиков. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стан­дартизованных форм, которые следует строго соблюдать.

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информа­ции затемняет значение и точность данных, недостаточность информа­ции может привести к непониманию основных ограничений и данных, представленных в документе. Бюджет может не содержать одновременно данные и о доходах, и о расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансиро­ваны. Например, в бюджете закупок материалов пред­ставлены сведения только о планируемых расходах на сырьё или полуфаб­рикаты. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном (натуральном) выражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг /13/.

При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулиро­ванного его названия или заголовка и периода, для которого он состав­ляется. Реальную форму представления бюджета выбирает его разра­ботчик. Организация может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Но если в бюджете необхо­дима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться иная структура и форма этого документа. Однако всегда нужно следо­вать основному правилу: информация, содержащаяся в бюджете, долж­на быть настолько точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно.

 
































Рис.2   Потоки денежных средств в рамках фирмы

Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, опре-деляемых государственными органами, наиболее ши­роко используется струк-тура общего бюджета с выделением опе­ративного и финансового бюджетов.

 В.М.Попов  предлагает следующую схему формирования общего бюджета предприятия (рис.3). Отправной точкой здесь служит бюджет продаж. Затем составляются бюджет производства, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, общепроизводственных накладных расходов, прямых затрат на оплату труда. Формируется производственная себестоимость, бюджет коммерческих, управленческих расходов. Конечным этапом является формирование основных бюджетных документов /29/.

На наш взгляд, более точно процесс формирования общего бюджета предприятия приводит Е.С.Стоянова (рис.4). Сначала определяются задачи на бюджетный период. На основании плана продажи, работы службы маркетинга, коммерческих расходов, вложения капиталов и бюджета запасов определяются программы производства, затрат на производство, работы вспомогательных участков. Отдельно составляются бюджеты функциональных подразделений, а также по центрам ответственности, по линиям продуктов (проектов), по статьям доходов и расходов /30/.



































 



























Условные обозначения:

              информационный поток

              возможность корректировки информационного потока при изменении параметров планирования

Рис.4  Процесс формирования общего бюджета



1.3 Функции бюджета

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуется  функциями бюджета, которые состоят в следующем:

·   финансовое (ресурсное) планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

·   координирование различных видов деятельности и подразделе­ний; согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

·   стимулирование руководителей всех рангов к достижению постав-ленных целей;

·   контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дис­циплины;

·   оценка выполнения плана и деятельности руководителей;

·   обучение менеджеров.

Координирование. В процессе раз­работки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения организации работают согласованно, стремясь достичь целей организации в целом. Очень важно, чтобы пла­ны производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции, соответствующее за­планированному объему продаж.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Планы включают конкретные пунк­ты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, ка­ких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и матери­алов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т.д. Примерами такого рода информации могут служить максимальные сум­мы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслужива­ние, расходы администрации; ставки заработной платы и количество ра­бочего времени; необходимый объем выпуска продукции.

Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ог­раничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей к дости­жению поставленных целей и, следовательно, целей всей организации. Каждый руко-водитель должен точно знать, что ожидают от его подразделения.

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если ме­неджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых резуль­татах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюд­жет — наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигну­тые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки.

До недавнего времени принято было сравнение текущих результа­тов с результатами за прошлый месяц или за аналогичный период преды­дущего года. В некоторых организациях такая практика до сих пор явля­ется основным методом сравнения. Но подобные «исторические стан­дарты» имеют сущест-венные недостатки, ибо при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджет­ными «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить внимание и необходимые действия.

Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет:

• идентифицировать проблемную область, которая требует пер­воочередного внимания;

• выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

• показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени не­реалистичен.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, слу­жат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В не­которых организациях премии менеджеров рассчитываются как опреде­ленный процент от положительного отклонения по его подразделению (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оп­латы труда).

Обучение. Бюджет служит также средством обучения менедже­ров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятель­ности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответ­ственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности руководителей под-разделений. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюд-жета для своего дела, мо­жет оценить обучающую природу этого процесса /32/.

1.4 Структура общего бюджета предприятия

Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, определяемых государственными органами, наиболее ши­роко используется структура общего бюджета с выделением опе­ративного и финансового бюджетов.

Общий бюджет (основной бюджет) это скоординированный по всем подразделениям и функциям финансовый план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризу­ющий информа-ционный поток для принятия и контроля управ­ленческих решений в области финансового планирования. Струк­тура общего бюджета представлена ниже (рис.5) /29/.

                                                                                                                           

   ОПЕРАЦИОННЫЙ                                                                            ФИНАНСОВЫЙ

     БЮДЖЕТ                                                                         БЮДЖЕТ

 



























Рис.5  Структура общего бюджета предприятия

Операционный (текущий, периодический, оперативный) бюд­жет — это система бюджетов, характеризующих доходы и расхо­ды по операциям, планируемым на предстоящий период для сег­мента или отдельной функции организации. Составление общего бюджета начинается именно с операцион-ного бюджета, первым шагом в котором является бюджет продаж. Целью и заключитель­ным этапом процесса составления операционного бюджета вы­ступает бюджетный отчет о прибылях и убытках. В ходе составле­ния опера-ционного бюджета формируются бюджеты различных расходов (на закупку сырья и материалов, коммерческих и адми­нистративных расходов и т.п.).    

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке от реализации. Он является отправной точ-кой всего процесса бюджетирования и наиболее спорным моментом. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

Прогноз объема продаж – необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж. Прогноз осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными.

На прогноз объема продаж влияют следующие факторы:

·   объем продаж предшествующих периодов;

·   производственные мощности;

·   зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;

·   относительная прибыльность продукции;

·   изучение рынка, рекламная компания;

·   ценовая политика, качество продукции;

·   конкуренция;

·   сезонные колебания;

·   долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в бюджете продаж. Бюджет продаж должен отражать месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях.

Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо соблюдать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д. с учетом безнадежных долгов.

На базе бюджета продаж формируются бюджеты, характери­зующие затраты на производство и реализацию продукции или на внедрение нового технологического процесса (бюджет закуп­ки сырья и материалов, бюджеты коммерческих и администра­тивных расходов, бюджет по труду и т. п.). Для составления этих бюджетов необходимо:

·   определить объем затрат;

·   сгруппировать затраты с учетом специфики процесса произ­водства и изменений объема реализации продукции;

·   вычислить нормативы (стандарты) общепроизводственных, коммерческих и административных расходов на предстоящий пе­риод.

В бюджете коммерческих расходов детализируются все предполага-емые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например, расходы на рекламу и заработная плата старших контролеров, являются постоянными.

Расчет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объемом продаж. Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшения мероприятий, направленных на стимулирование сбыта.

Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

Коммерческие расходы могут классифицироваться по многим критериям, основными из которых являются:

·   типы продукции;

·   типы покупателей;

·   география сбыта /23/.

При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование товаров.

Бюджет производства показывает, сколько единиц продукции необхо-димо произвести, чтобы обеспечить запланиро­ванные продажи и требуемый уровень запасов.

Бюджет производства учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также величину внешних закупок. Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

Бюджет закупки/использования материалов. Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпо-читают единый документ.

В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для вы­полнения производственных планов. Использование материалов опре­деляется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материа­лов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки мате­риалов.

Бюджет трудовых затрат определяет необходи­мое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированно­го объема производства, получаемое умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном вы­ражении умножением необходимого рабочего времени на различные ча­совые ставки оплаты труда.

В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

·   основную часть оплаты труда;

·   дополнительную часть оплаты труда.

Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения. График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график погашения задолженности за материалы.

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детали-зированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

·   интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

·   аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычис­ления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.

Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет общих и административных расходов представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с произ­водством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в настоящем будущем и периодах. Разработка такого бюджета нужна для обес­печения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюджета составляют постоянные затраты, переменная часть затрат, если она и присутствует, планируется как процент (например от объема продаж).

Бюджетный отчет о прибылях и убытках. На основе подго­товленных периодических бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестои­мости реализованной продукции согласно данным бюджетов использо­вания материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и до­бавив информацию из бюджетов коммерческих, общих и администра­тивных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Отчет о прибылях и убытках – первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработала компания за отчетный

период и какие затраты были понесены.

Финансовый бюджет это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования. Финансовый бюджет состоит из бюджета денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного баланса. Взаимосвязь финансового и операционного бюджетов показана на (рис.5). Финансовый бюджет составляется с учетом информации, содержащейся в бюджетном отчете о при­былях и убытках.

Бюджет движения денежных средств один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. Бюджет движения денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены.

Бюджет движения денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммируются все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом эта роспись показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают.

Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательно планировать денежные средства.

Поступления от основной деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы – с учетом изменений в кредиторской задолженности. При прогнозе движения денежных средств прямым методом из суммы всех затрат исключается амортизация.

При расчете бюджета движения денежных средств принципиально важно определить время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций.

Бюджет капитальных вложений на основе выбранного крите­рия рентабельности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необхо-димо приобрести или построить. Информация, со­держащаяся в этом бюджете, влияет на бюджет движения денеж­ных средств (затрагивая вопросы выплаты процентов), на бюд­жетный отчет о прибылях и убытках, на бюджетный бухгал-тер­ский баланс (изменяя величину основных средств и других долго срочных активов).

Завершающим шагом в процессе подготовки общего бюджета служит разработка бюджетного бухгалтерского баланса, который характеризует изменения в финансовом и имущественном поло­жении предприятия при условии выполнения спланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.

Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов (сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продук-ции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.

После подготовки бюджета движения денежных средств, уже зная прог-нозное сальдо начальных средств и определив чистый доход и сумму капи-тальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, ко-торый является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.

Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о нехватке (избытке) финансирования. Решение о способе фи-нансирования принимается на основе дополнительного анализа. Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств /30/.









Глава 2. Анализ бюджетной системы ОАО «УАЗ»

2.1 Общая характеристика ОАО "УАЗ"

Автомобили повышенной проходимости производства ОАО “УАЗ” занимают в России особое положение. Относительно низкая стоимость, простота обслуживания, ремонта и эксплуатации, а также высокая проходимость, поддерживают производство этих автомобилей, несмотря на явную несовременность конструкции и невысокое качество изготовления. Причем, потребность в утилитарных и недорогих автомобилях такого типа еще долгое время сохранится в России.

Реализация автомобилей с маркой “УАЗ” поддерживается значительным количеством регионов, где дорожные условия не позволяют использовать другие автомобили.

Необходимо также помнить, что завод выпускает очень важную для удовлетворения государственных потребностей продукцию. Нужду силовых министерств, МЧС, других ведомств в автомобилях подобного класса невоз-можно удовлетворить за счет импорта.

Возникновение автозавода в Ульяновске связано с тяжелым положением, в которое попала страна в первые месяцы Великой Отечественной Войны. Первоначально это был знаменитый “ЗИС” (именно из-за этой связи “УАЗ” сначала носил название “УльЗИС”). Только смертельная угроза, нависшая над Москвой осенью 1941 года, могла заставить пойти на такой шаг, как рассредоточение по нескольким городам огромного по масштабам и сложного по технологии массового производства грузовых автомобилей. 10 октября ГКО приняло решение об эвакуации завода, а уже в апреле 1942 года из цехов УльЗИСа вышли первые автомобили.

После окончания войны сочли нецелесообразным разрушать сложив-шееся производство и возвращать оборудование в Москву. Так часть ЗИСа стала УАЗом.

С 1955 года Ульяновский автозавод официально специализируется на производстве малотоннажных автомобилей повышенной проходимости.

Эпохальным событием для УАЗа стала постановка на конвейер в конце 1972 года нового автомобиля УАЗ-469, который на долгие годы определил лицо компании. Эта модель в конце 2003г. была снята с производства и ей на смену пришел новый автомобиль УАЗ «Hunter».

    Основанный в 1941 г., Ульяновский автомобильный завод является практически единственным производителем полноприводных легковых, малотоннажных и грузопассажирских автомобилей.

 ОАО "УАЗ" постоянно занимается модернизацией своих серийных машин и выводом на рынок принципиально новых моделей. С конца 1997 г. начались продажи представителей нового семейства легковых автомобилей - вездеходов УАЗ-3160, а в 2000 г. автомобилей УАЗ-3162 с увеличенной базой.  В перспективе - появление гаммы автомобилей на базе нового грузового шасси, где будут и современный микроавтобус, и новый малотоннажный грузовик, и новый вариант грузопассажирского автомобиля с грузовой платформой.  

В 1992 году Ульяновский автомобильный завод преобразован в акционерное общество открытого типа "Ульяновский автомобильный завод" (АООТ “УАЗ”). В последствии открытое акционерное общество “Ульяновский автомобильный завод” (ОАО “УАЗ”).

2.2 Система бюджетного планирования в ОАО "УАЗ"

В РФ формирование бюджета как одного из важнейших инструментов внутрифирменного планирования прошло долгий и сложный путь развития. На сегодняшний день бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях. В России после отхода от централизованного планирования каждое предприятие разрабатывает свой бюджет самостоятельно, подобный путь был проделан и ОАО «УАЗ».

Основная цель бюджетного планирования в АО «УАЗ» состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

·   целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

·   повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

            В результате проведенной работы была разработана и апробирована методика формирования бюджета. Основными этапами работы были:

·   анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;

·   разработка экономических моделей, определяющих основные пути закономерного развития предприятия;

·   формирование технологии составления бюджета;

·   анализ и апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;

·   распределение обязанностей по подготовке документооборота для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов представляемых документов и сроков их подготовки;

·   разработка сводного бюджета предприятия на основе представленной информации и результатов анализа финансово- хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;

·   разработка методики контроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

Система бюджетного планирования в ОАО"УАЗ" все время совершенствуется, применяются новые методы и приемы планирования, позволяющие контролировать все потоки денежных средств внутри предприятия.

К достоинствам существующей системы бюджетирования можно отнести:

·   контроль и регулирование поступлений и расходование денежных средств (БДДС);

·   управление текущей платежеспособностью (БДДС);

·   возможность контроля установленных нормативов оборотных средств (БДДС);

·   сопоставление затрат и полученных результатов (БДР);

·   прогноз финансового результата (БДР);

·   система сбора, движения, обработки информации;

·   оперативность доступа к информации;

·   контроль исполнения бюджетов.

Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совер-шенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.

Разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа :

·   постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

·   анализ и обобщение собранной информации, расчет научно- обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

·   оценка проекта бюджета;

·   утверждение бюджета, (рис.6, позиции 1 и 2 ).

Таким образом, стадиями бюджетного процесса являются:

·   постановка цели;

·   разработка бюджета;

·   исполнение бюджета, т.е. выполнение планов, зафиксированных в бюджете;

·   контроль и анализ исполнения бюджета.

Фазы процесса

 разработки бюджета


Деятельность руководства предприятия


 














Рис.6  Стадии разработки бюджета и соответствующая им деятельность   руководства предприятия

На предприятии разрабатывается целый набор бюджетов (рис.7). В настоящее время применяются функциональные и основные бюджеты, операционные бюджеты производств и управлений пока еще не разработаны.

Сводный бюджет ОАО "УАЗ" включает 3 бюджета:

·   бюджет движения денежных средств (БДДС);

·   бюджет доходов и расходов (БДР);

·   бюджет по балансовому листу (ББЛ).

            На основе составленных бюджетов происходит финансирование производственной программы.

Этапы принятия решения о финансировании производственной программы при помощи БДДС, БДР, ББЛ:

1 этап: Предполагаемая выручка от реализации автомобилей сравни-вается со стоимостью производственной программы. Если выручка от реали-зации больше (либо равна) стоимости производственной программы, то прини-мается решение о ее финансировании. Таким образом, предполагаемая к полу-чению выручка полностью покроет затраты на производственную программу.

2 этап: При помощи БДР оценивается предполагаемая прибыль. Сумма предполагаемой прибыли позволит оценить, какой нормативный остаток нереализованной продукции компания может себе позволить в планируемом периоде. Если разница между произведенными и проданными автомобилями составляет величину большую, чем возможный нормативный остаток, то необходимо либо уменьшать производственную программу, либо увеличивать объем продаж. В противном случае компания получит чистый убыток.

3 этап: При помощи БДДС принимается решение о количестве денеж-ных средств, необходимых для финансирования производственной программы и сроках их поступления и выбытия.

4 этап: При помощи ББЛ принимается решение о будущей структуре ба-ланса, которая сложится при тех условиях финансирования производственной программы, которые были заложены в БДДС.

Следующей стадией бюджетирования является контроль, который является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает достаточную, оперативную и надежную инфор-мацию об исполнении бюджета предприятия, как в части доходов, так и расхо-дов, проведение анализа выявленных отклонений от запланированных пока-зателей.




























Контроль исполнения бюджета предприятия осуществляется посредст-вом сопоставления плановых показателей с фактическими. Плановые показа-тели ежемесячно сравниваются с фактическими на протяжении всего финан-сового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. В целях выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроль финан-сово-хозяйственной деятельности. Оперативный контроль достигается посред-ством запроса необходимой информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль). В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий по  статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: обеспечение своевременного внесения платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплате заработной платы.

Таким образом, система бюджетного планирования ОАО «УАЗ» имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одной из наиболее передовых методов управления предприятием. Её примене-ние эффективно, так как эта система является единственным средством, при помощи которой можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда, для кого и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование.

2.3 Анализ бюджета движения денежных средств ОАО "УАЗ"

Цель бюджетирования денежных средств ОАО "УАЗ" состоит в расчете необходимого их объема и определении моментов, когда у предприятия ожидается недостаток или избыток денежных средств, для того, чтобы  избежать кризисных явлений и для рационального использования денежных средств предприятия.

Бюджет движения денежных средств – это подробная смета ожидаемых поступлений и выплат денежных средств за определенный период, вклю-чающий как конкретные статьи поступлений и выплат, так и их временные параметры.

Бюджет движения денежных средств является частью основного бюджета предприятия и использует данные бюджетов продаж, закупок, затрат на оплату труда и др.

Достоверность закладываемых в кассовый бюджет показателей зависит от субъективных оценок, прогнозов, в первую очередь от прогноза продаж и оценки периода инкассации дебиторской задолженности, что необходимо учитывать при использовании бюджета.

Бюджет движения денежных средств позволяет:

·   получить целостное представление о совокупной потребности в денежных средствах;

·   принимать управленческие решения о более рациональном использовании ресурсов;

·   анализировать значительные отклонения по статьям бюджета и оценивать их влияние  на финансовые показатели деятельности предприятия;

·   своевременно определять потребность в объеме и сроках привлечения заемных средств.  

Методика прогнозирования денежных потоков включает следующие операции:

·   прогнозирование денежных поступлений за период;

·   прогнозирование оттока денежных средств;

·   расчет чистого денежного потока (излишка или недостатка денежных средств);

·   исчисление общей потребности в краткосрочном финансировании.

Для определения ожидаемых поступлений средств за период ис­пользуют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируют приток средств и из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные займы.

Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств  владеет информацией о том, какие затраты на материа­лы и рабочую силу предус-мотрены за период, какие товары и услуги не­обходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возмож­на отсрочка платежа. В этой связи надо знать политику платежей организации. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других акти­вов, возврат займов и иных долгосрочных обязательств. Всю эту инфор­мацию следует собирать, чтобы подготовить пра-вильный бюджет денежных средств.

Посредством сметы (бюджета) денежных средств достигаются две цели:

·   показывается конечное сальдо на счете денежных средств, ко­торое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского ба­ланса;

·   выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их не­хватки.

В первом случае видна роль этой сметы (бюджета) во всем цикле подготовки общего бюджета; во втором — ее значимость как инструмен­та управления финансовыми средствами, которое крайне важно в любом бизнесе. Без денег нет бизнеса.

Взаимосвязь между составляющими общего бюджета и бюджетом ДДС можно представить в форме таблицы (таблица 1).

 Таблица 1

Источники информации для БДДС

Показатель БДДС

Источник информации

1.Поступление денежных средств

 

 Выручка от реализации

Бюджет продаж (за наличные)

Поступления от прошлых продаж

Бюджет продаж (в кредит)

Доходы от продаж активов

Актив бухгалтерского баланса

Полученные займы

Бюджет ДДС за предыдущий период

2.Отток денежных средств

 

Приобретение сырья  и материалов

Бюджет закупки/использования материалов

Прямые трудовые затраты

Бюджет трудовых затрат

Общепроизводственные расходы

Бюджет общепроизводственных расходов

Коммерческие расходы

Бюджет коммерческих расходов

Общие и административные расходы

Бюджет общих и административных расходов                                       



Капитальные затраты

Бюджет капитальных затрат

Налог на прибыль

Прогнозный отчет о прибылях и убытках

Выплата процентов за кредит

Прогнозный отчет о прибылях и убытках

Выплата займов

Договора займов


При формировании годового бюджета в ОАО "УАЗ" подготовка документов, проработка планов начинается 15 сентября. Бюджет формируется подробно по месяцам.

Перед формированием месячного бюджета, 10-го числа месяца, пред-шествующего планируемому, формируется план производства. План произ-водства направляется в отдел бюджетирования, в дирекцию по снабжению, а также в подразделения, деятельность которых зависит от плана производства. Дирекция по сбыту предоставляет также в отдел бюджетирования план поступления денежных средств. Финансовое управление представляет справку по планируемым кредитам. В результате в отделе бюджетирования форми-руется доходная часть бюджета.

Подразделения, деятельность которых не зависит от плана производства, предоставляют заявки  в отдел бюджетирования до 10 числа, а подразделения, деятельность которых зависит от плана производства – до 15 числа пред-шествующего планируемому.

До 20-го числа появляется первый проект бюджета. Он прорабатывается, все заявки проверяются на соответствие годовому бюджету, проверяется корректность расчетов. Формируется бюджет движения денежных средств по определенной схеме (приложение 1).

Прорабатывается также доходная часть бюджета. В зависимости от финансового результата рассматривается возможность кредита.

25-го числа уточняется план производства, и в соответствии с какими-либо изменениями корректируются доходная и расходная части бюджета.

Бюджет должен быть подписан до 1-го числа планируемого месяца.

Утвержденный бюджет доводится до подразделений завода и до генерального директора. Утверждение бюджета проводится также по определенной схеме (приложение 2).

Следующей стадией бюджетного процесса является исполнение бюджета (приложение 3).

В ОАО "УАЗ" составляется бюджет движения денежных средств на год (с разбивкой по месяцам) и на месяц (с разбивкой по декадам).

·   доходная часть;

·   расходная часть.

К доходной части относятся:

·   остаток средств на начало периода;

·   выручка от реализации;

·   кредиты;

·   прочие поступления.

Выручка от реализации  состоит из выручки от реализации автомобилей, автозапчастей и прочей реализации – тары, машкомплектов, вторичных мате-риалов и инструмента. Доход от реализации продукции включает в себя доходы:

·   полученные в планируемом периоде за продукцию, ранее отгру-женную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);

·   полученные за изготовленную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответ-ствии с заключенными контрактами.

Выручка от реализации продукции подразделяется на доходы от реали-зации продукции на внутреннем и внешнем рынках.

Прочие поступления включают в себя:

·   поступление железнодорожного тарифа от покупателей;

·   поступление выручки по комбинату общественного питания и возврат дебиторской задолженности;

·   поступление выручки по Автотранспортному управлению (услу-ги);

·   поступление по Управлению главного конструктора (сертифи-кация);

·   поступление выручки от Управления ценных бумаг и собствен-ности (аренда, агентские услуги);

·   поступление денежных средств от редакции газеты;

·   поступление выручки от реализации станков.

Расходная часть формируется по принципу выделения функций по двум направлениям:

·   расходы функциональных дирекций;

·   расходы по выполнению функций предприятия (погашение кредитов и процентов, оплата за энергоносители, за услуги связи, железнодорожного тарифа, командировочные расходы).

Расходная часть бюджета включает в себя следующие статьи: заработная плата; единый социальный налог; налоги; закрытие кредиторской задолженности и выплаты пеней, реструктуризация; погашение кредитов и процентов за кредит; суммы по оценке и страхованию имущества; команди-ровочные; затраты на Дирекцию по экономике и финансам, Дирекцию по снаб-жению, Техническую дирекцию, Дирекциию по развитию, Дирекцию по сбыту, Дирекцию по производству, Правовое управление, Аппарат генеральной дирек-ции; Дирекцию по безопасности, Дирекцию по информационным системам и технологиям, Дирекцию по персоналу, Профком; закрытие кредиторской задол-женности "Северсталь-Инвест".

По истечении месяца проводится анализ исполнения бюджета, который позволяет сопоставить фактические показатели с плановыми.

Также проводится анализ корректировок первоначальных бюджетов в ходе отчетного месяца. В последнее время проводится работа по анализу количества корректировок за последние 9 месяцев, для того, чтобы уменьшить корректировки до минимума.

Однако сложившаяся система составления бюджета движения денежных средств не дает четкой картины движения денежных средств для анализа платежеспособности предприятия и его инвестиционного потенциала.

Для этого на предприятии денежные потоки можно сгруппировать по трем важнейшим сферам его деятельности, соответствующим  и трем частям формы отчета о движении денежных средств:

·   денежные потоки от текущей основной (производственной) деятельности;

·   денежные потоки от инвестиционной деятельности;

·    денежные потоки от финансовой деятельности.

Главным источником денежных средств от основной деятельности являются денежные средства от текущей основной деятельности, полученные от покупателей  и заказчиков.

Используются денежные средства на закупку и размещение товарно-материальных запасов, производство, реализацию готовой продукции, выплату денег поставщикам, выплату заработной платы и уплату налогов, штрафов т. д. Производственная деятельность является основным источником прибыли организации, а положительные потоки денежных средств, возникающие в результате этой деятельности, могут использоваться для расширения произ-водства, выплаты дивидендов или возвращения банковского кредита.

В инвестиционной сфере сосредоточены денежные потоки от приобре-тения и продажи основных средств, нематериальных активов, ценных бумаг и других долгосрочных финансовых вложений, поступлений и уплаты процентов по займам, от повторной реализации собственных акций и т. п. Так как в нор-мальной экономической обстановке предприятия стремятся обычно к расшире-нию и модернизации производственных мощностей, инвестиционная деятель-ность чаще всего приводит к оттоку денежных средств.

Источниками денежных средств в финансовой деятельности выступают поступления от эмиссии акций, полученные кредиты, положительные курсовые разницы. Используются денежные средства на возвращение задолженности кредиторам, выплату дивидендов и т. п. Финансовая деятельность на пред-приятии ведется с целью увеличения его денежных средств и служит для обес-печения производственно-хозяйственной деятельности.

Все три рассмотренных вида деятельности формируют единую сумму денежных ресурсов предприятия, нормальное функционирование которого невозможно без постоянного перелива денежных потоков из одной сферы в другую. Само существование трех областей деятельности организации направ-лено на обеспечение ее работоспособности.

 Бюджет движения денежных средств можно представить в виде схемы (приложение 4).

Таким образом, БДДС необходим для управления текущей платежеспособностью. Используя БДДС, возможно:

·   оценить предполагаемую текущую ликвидность, т.е. способность предприятия рассчитываться по своим обязательствам;

·   выявить необходимость привлечения заемных средств для устранения кассовых разрывов и восполнения дефицита бюджета;

·   на основании БДДС возможно построить календарь платежей.

2.4 Анализ бюджета доходов и расходов ОАО "УАЗ"


Начальное звено в бюджетном управлении – бюджет доходов и расходов. Дело в том, что в оперативном учете бюджет денежных средств при тех же организационных и методологических проблемах его формирования, объемах обработки первичных документов является мало-информативным. В то же время внедрение технологии бюджетирования до-ходов и расходов позволит поставить под контроль не только прибыль предприятия, но и финансовые потоки. В зависимости от приоритетов аналитической детализации могут быть подвергнуты отдельные статьи до-ходов и расходов путем выделения их в самостоятельные или составляющие бюджеты.

С помощью прогнозного отчета о доходах и расходах определяется величина ожидаемой прибыли в предстоящем периоде.

Объектом планирования являются элементы балансовой прибыли, в первую очередь прибыль от реализации продукции. Модель формирования    прибыли ОАО "УАЗ" представлена ниже (рис.8).

  Формируется бюджет доходов и расходов по своей схеме (приложение 5).

Утверждение и исполнение БДР происходит по той же схеме, что и БДДС.

Основой расчетов прибыли служит прогнозируемый объем продаж. Это связано с тем, что производственная программа и запасы зависят от объема продаж. Однако этот объем ограничивается имеющимися производственными мощностями. В таком случае именно они являются отправной точкой для планирования. После определения запланированного объема продаж разра-батывается производственная программа на основе заключенных контрактов.

Производственная программа зависит от планового объема реализации и от величины запасов готовой продукции на складе на начало и конец планируемого периода. При этом необходимо также учитывать изменения остатков незавершенного производства.

В свою очередь производственная программа является основой для расчета потребности в материалах. Потребность в закупках материалов определяется с учетом запасов на складе на начало планируемого периода, а также переходящих остатков на конец периода.

Важным моментом в планировании прибыли является учет трудовых затрат. С учетом необходимых отчислений в социальные фонды планируются затраты на оплату труда. Далее составляется смета производственных накладных расходов, включаемых в производственную себестоимость.

На основе этих расчетов формируется план по прибыли от реализации товарной продукции.

 





















Рис.8  Модель формирования и распределения финансовых результатов деятельности ОАО "УАЗ"

Далее рассчитывается прибыль (убыток) от прочей реализации. Доходы и расходы от прочей реализации рассматриваются в разрезе функциональных

подразделений. Таким образом, к этим видам доходов и расходов относятся:

·   по комбинату общественного питания – это   наценка на свою про-дукцию и закупка продуктов;

·   по Автотранспортному управлению – оказание платных услуг работникам завода, затраты на топливо, ремонт и обслуживание транспортного парка;

·   по Управлению вторичных материалов – реализация отходов черных и цветных металлов, расходы на их переработку;

·   по Станко-инструментальному производству – реализация  инст-румента и оснастки, расходы по приобретению необходимого металла.

К коммерческим расходам относятся железнодорожный тариф; транспортные расходы (по экспорту автомобилей и машкомплектов), реклама.

В результате определяется прибыль (убыток) от продаж.

К операционным доходам относятся проценты к получению (% на остатки денежных средств ОАО "УАЗ" в банках), доходы от участия в других организациях, сдача имущества в аренду.

К операционным расходам относятся проценты к уплате; услуги банков (комиссионные за выдачу зарплаты); налог на имущество (2% от стоимости имущества, находящегося на балансе предприятия); налог на рекламу (5% от стоимости услуг по изготовлению и распространению рекламы).

К внереализационным доходам относятся  прибыль прошлых лет, кур-совая разница, невостребованная кредиторская задолженность, прибыль отчет-ного периода по результатам инвентаризации.

Внереализационные расходы включают в себя:

·   денежные выплаты, входящие в состав фонда зарплаты и выплаты социального характера, финансируемые за счет прибыли (мате-риальная помощь к отпуску, особо важное задание, юбилейные премии, соревнования, премии по положению несписочному сос-таву, оплата льготных дней на бракосочетание и захоронение, выплаты женщинам по уходу за ребенком до 3-х лет, путевки);

·   содержание социальной сферы (содержание объектов культбыта, а именно оздоровительного лагеря, профилактория, лыжной базы, музея, гостиницы, прочие внереализационные расходы, в том чис-ле содержание медсанчасти, услуги автотранспорта, программа "Забота-2003", газета "Панорама УАЗ" и НДС по непромышленной группе).

Таким образом, бюджет доходов и расходов предназначен для оценки эффективности деятельности ОАО"УАЗ". Используя БДР,  можно оценить: 

·   предполагаемую рентабельность основной деятельности;

·   предполагаемую рентабельность продаж;

·   предполагаемую рентабельность основного капитала.

Также БДР позволяет провести факторный анализ прибыли.

Итак, при существующей системе бюджетного планирования в ОАО «УАЗ», плановые данные значительно отличаются от фактических. Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продук-ции. Калькулирование себестоимости проводится на единицу выпуска продук-ции, а не на единицу проданной продукции, что делает невозможным досто-верно провести анализ финансовой устойчивости предприятия.









Глава 3. Совершенствование бюджетирования в ОАО "УАЗ"

Бюджетирование представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Его также можно определить как процесс при-нятия решений, через который предприятие оценивает целесообразность прито-ка и оттока активов.

Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связан-ных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повыше-нии эффективности работы предприятия посредством:

·   целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

·   выявление рисков и снижение их уровня;

·   повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

После отхода от централизованного планирования, опыт работы эффек-тивных механизмов управления и планирования работы предприятия накапли-вается и у ОАО «УАЗ». При этом, формирование системы бюджетирования, происходящее на фоне экономического кризиса, сталкивается с рядом трудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования должен быть поддер-жан организационно (выделены функции, ответственные исполнители, обучены работники экономической службы), а с другой стороны, должен быть обеспечен максимально быстрый процесс обработки и анализа собираемых данных, на что менеджеры вынуждены тратить много времени. Наиболее час-тый недостаток разрабатываемых бюджетов – малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления (принятия решений).

На взгляд автора для эффективного планирования необходимо принять следующие мероприятия:

·   ввести оперативное (краткосрочное) финансовое планирование взамен годового с составлением платежного календаря.

Содержание оперативного планирования и разработка платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить плате-жи в бюджет и внебюджетные фонды и обеспечить финансирование нормаль-ной хозяйственной деятельности предприятия. Платежный календарь должен составляться на короткие промежутки времени (месяц, 15 дней, декаду, пятидневку). Срок определяется исходя из периодичности основных платежей предприятия. Наиболее целесообразно составление месячных планов с подекад-ной разбивкой. Платежный календарь будет охватывать все расходы и поступ-ления средств предприятия как в наличной, так и безналичной форме, включая взаимоотношения с бюджетной системой и банками.

Первым разделом календаря будет его расходная часть, отражающая все предстоящие расчеты и перечисление средств, вторым – доходная часть. Соот-ношение между обеими частями календаря должно быть таким, чтобы обеспе-чивалось их равенство, либо, что ещё лучше, превышение доходов и поступле-ний над расходами и отчислениями. В последнем случае излишки средств ося-дут на расчетном счете предприятия, что означает большую устойчивость фи-нансового состояния предприятия, его платежеспособность в предстоящем периоде.

Превышение расходов над поступлениями свидетельствует о снижении возможностей предприятия в покрытии предстоящих расходов. В таком случае часть непервоочередных платежей перенести на другой календарный период, ускорить по возможности отгрузку и реализацию продукции, принять меры по изысканию дополнительных источников.

При составлении платежного календаря необходимо использовать данные учета операций по расчетному счету в банке, учета сдачи расчетных докумен-тов в банк, сведения о срочных и просроченных платежах поставщикам, учитывать график отгрузки продукции и сдачи платежных документов в банк, финансовые результаты реализации продукции, а также плановые взносы в бюджет налога на прибыль, на имущество и другие налоги, отчисления в соци-альные внебюджетные фонды, состояние расчетов с дебиторами и креди-торами.

Примерная форма предлагаемого расчетного  календаря представлена в виде таблицы (таблица 4).

·   производить планирование бюджетов не производств ОАО «УАЗ» (Механосборочное, Сборочно-кузовное, Металлургическое, Станко-интсрументальное), а подразделений (цехов), входящих в них, для контроля их текущей деятельности, обеспечения плановой дисциплины, стимулирования руководителей всех рангов к достижению поставленных целей;

·   необходимо автоматизировать работу Планово-экономического управления предприятия независимо от компьютерной сети бухгалтерии. Этим достигнется оперативность получения инфор-мации, высокая достоверность получаемых отчетов, возможность получения аналитики как по фактическому движению денежных средств, так и по плановому.

                 В программе также полезно предусмотреть парольный вход, чтобы оградить информацию от несанкционированного доступа, а также разграничить функции оператора по вводу данных и менеджера, занимающегося обработкой информации;

·   при принятии управленческих решений на этапах формирования бюджета, учитывать риски для прогнозирования возможных потерь ресурсов.

Автор предлагает усовершенствовать бюджет по балансовому листу, бюджет движения денежных средств, применяемые в ОАО «УАЗ» и наладить учет риска при принятии управленческих решений на этапе формирования бюджета. Остановимся на них подробнее.

Таблица 4

Платежный календарь на _______месяц.


Статьи

Декада

1

2

3


Расходы, тыс.руб

1    Неотложные нужды

2   Заработная плата и приравненные к ней платежи

3   Налоги

4   Оплата счетов поставщиков за товарно-материальные ценности

5   Просроченная кредиторская задолженность поставщикам

6   Оплата счетов подрядчиков за выполненные работы по капитальному строительству (капитальному ремонту)

7   Погашение просроченных ссуд банка

8   Погашение срочных ссуд банка

9   Уплата процентов за кредит

10   Прочие расходы








































Всего расходов




Поступления, тыс.руб

1   Выручка от реализации продукции, работ и услуг

2   Выручка от реализации излишних основных фондов, материалов и других активов

3   Поступление просроченной дебиторской задолженности

4   Поступление краткосрочного кредита банка

5   Остаток  средств в кассе и на расчетном счете

6   Прочие поступления средств




Всего поступлений




Превышение поступлений над расходами

Превышение расходов над поступлениями




3.1 Бюджет по балансовому листу

Бюджет по балансовому листу представляет собой сводную таблицу, в которой отражаются источники капитала (пассив) и средства его размещения (актив). Баланс активов и пассивов необходим для того, чтобы оценить в какие виды активов направляются денежные средства, и за счет каких видов пассивов предполагается финансировать создание этих активов. В активе баланса можно выделить наиболее активную часть средств - текущие активы (счет в банке, кас-са, дебиторская задолженность), запасы и фиксированные активы. В пассиве отражаются собственные и заемные средства предприятия, их структура и прог-нозы изменения средств на планируемый период.

Структура прогнозируемого баланса соответствует общепринятой структуре отчетного баланса предприятия, так как в качестве исходного используется отчетный баланс на последнюю дату.

Величина активов и пассивов в плановом периоде может измениться по сравнению с базисным под влиянием действия ряда факторов. Каждая статья активов и пассивов должна быть рассчитана с учетом факторов, воздейс-твующих именно на ее величину. В данном случае нам важно учесть те факто-ры, которые связаны с изменениями выручки от реализации в целом, цен на реализуемую продукцию, объема реализации в натуральных единицах, прибыли от реализации и прочих видов деятельности, цен на сырье, материалы и услуги, потребляемые в процессе деятельности предприятия, условий расче-тов с дебиторами и кредиторами /15/.

Перечисленные факторы оказывают непосредственное влияние на наиболее динамичные элементы активов и пассивов - на запасы, дебиторскую задолженность, денежные средства, кредиторскую задолженность. Внеобо-ротные активы подвергаются меньшему воздействию названных факторов, но тоже могут изменяться по каким-то другим причинам.

Нематериальные активы и особенно долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения не подвержены непосредственному воздействию динамики выручки от реализации, цен на продукцию предприятия и сырье и т.д. Основные средства и незавершенное строительство могут изменяться, например, под влиянием изменений объема производства, но это должны быть существенные сдвиги в технологии, объеме и номенклатуре продукции и т.д.

Капитал и резервы, долгосрочные пассивы и краткосрочные кредиты банков также меняются по причинам другого характера, однако необходимо иметь в виду возможное увеличение капитала и резервов за счет направления туда части прибыли, полученной в плановом периоде.

            Прогнозируемый баланс активов и пассивов предприятия целесообразно составлять на начальную и конечную дату планируемого периода реализации проекта. Этот документ имеет структуру, соответствующую общепринятому бухгалтерскому балансу предприятия и характеризует размер и состав прежде всего активов предприятия, т.е. направления вложения инвестируемых средств. Этими данными интересуются инвесторы и особенно коммерческие банки, к помощи которых прибегает предприниматель, собирающийся финансировать приобретение этих активов. Из размера и структуры активов банк извлекает сведения, необходимые для исчисления обеспечения кредита, выявления его экономической целесообразности, что в значительной степени гарантирует возвратность выдаваемого займа /29/.

        Главная задача формирования производственного баланса – обеспечение его сводимости. Эта задача возникает в связи с тем, что активы и пассивы прогнозируются независимо друг от друга. В частности, анализируя имущественный потенциал, исследователь может заложить в прогноз рост основного капитала предприятия. Кроме того, в прогнозируемый баланс должно быть заложено предположение о темпах роста запасов и затрат, в особенности при нехватке оборотных средств. Эти предпосылки должны быть сбалансированы с источниками капитала /30/.

        При составлении баланса активов и пассивов предлагаю использовать рекомендуемый зарубежными экономистами "метод пробки". Как известно, в экономических расчетах при планировании и прогнозировании первенство отдается активам и затратам. Источники их формирования и финансирования изыскиваются вслед за ними. Разницу между запланированными активами и теми средствами, которые могут дать имеющиеся источники называют "пробкой". Если она имеет отрицательное значение, то выбить ее удается с помощью дополнительного внешнего финансирования, например, эмиссии ценных бумаг. Если по прогнозу окажется, что средств из собственных источников и уже вовлеченных в оборот заемных средств будет больше, чем необходимо для формирования производственных активов, возникшая положительная пробка ликвидируется возвратом заемных средств, а излишние собственные средства могут быть инвестированы, например, в ценные бумаги.

Расчеты по каждой строке баланса в ОАО «УАЗ» предлагаю выполнить с помощью формул (таблица 5).

Результаты расчетов ББЛ ОАО "УАЗ" представлять по форме в таблице (таблица 6).

Таким образом, бюджет по балансовому листу позволяет дать прогнозную оценку структуры активов и пассивов ОАО "УАЗ". Введение табличной формы ББЛ позволит прогнозировать финансовое состояние предприятия. По ней руководитель может понять почему он не получил тот результат которого он ожидал по бюджету движения денежных средств и по бюджету доходов и расходов. Из отчета о движении денежных средств можно понять куда ушло средств больше, а куда меньше, но за счет чего это произошло, неясно. Представленная форма наглядно показывает какие ресурсы были завышены, какие занижены, почему нет ожидаемого результата.




























































Основные задачи анализа финансового положения предприятия:

·   определение меры влияния объективных и субъективных факторов  на финансовые результаты деятельности предприятия;

·   оценка финансового положения предприятия и факторов его изменения;

·   оценка работы предприятия и его структурных подразделений по выполнению показателей финансового плана;

·   анализ соблюдения финансовой, расчетной и кредитной дисциплины;

·   выявление резервов повышения рентабельности и разработки мероприятий по использованию выявленных резервов.

В процессе финансового анализа исследуется:

·   наличие, состав и структура средств предприятия, причины и последствия их изменения; наличие, состав и структура источников средств предприятия, причины и последствия их изменения;

·   состояние, структура и динамика изменения долгосрочных активов;

·   дебиторская задолженность;

·   эффективность использования средств.

В конечном счете такой анализ может позволить прогнозирование возможных финансовых результатов исходя из реальных условий хозяйственной деятельности в планируемом периоде.

Проанализируем финансовое состояние ОАО "УАЗ".

В структуре активов наибольший удельный вес занимают внеоборотные активы (таблица 7). Общая стоимость активов предприятия в 2003 году по сравнению с 2002 годом снизилась на 479723 тыс.руб. Это вызвано в большей степени снижением стоимости внеоборотных активов на 326129 тыс.руб. и снижением стоимости оборотных активов на 153594 тыс.руб.

Таблица 7

 Структура активов





Показатели


Абсолютные величины, тыс.руб

Удельные веса (%) в общей величине активов




Изменения







на 1.01.03



на 1.01.04


на 1.01.03


на 1.01.04


в абсолют-ных величинах,

тыс.руб


в %

удельного веса

в % к измене-нию общей величины активов

Внеоборотные активы

5633207

5307078

66,40

66,30

-326129

-0,09

68,0

Оборотные активы

2850793

2697199

33,60

33,70

-153594

0,09

32,0

Всего активы

8484000

8004277

100

100

-479723


100,0

Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов

0,506

0,508

-

-

0,002

-

-


Анализ структуры внеоборотных активов показывает, что в структуре внеоборотных активов наибольший удельный вес занимают основные средства (91 – 92%), что связано со спецификой ОАО. Снижение стоимости внеоборот-ных активов связано в большей степени снижением основных средств на 294991 тыс.руб. 

В структуре оборотных активов наибольший удельный вес занимают запасы (66%), затем дебиторская задолженность (21–24%). Снижение общей стоимости оборотных активов вызвано снижением краткосрочных финансовых вложений на 164080 тыс.руб., денежных средств на 52303 тыс.руб и стоимости запасов на 1923 тыс.руб.


Таблица 8

Структура пассивов




Показатели


Абсолютные величины,

тыс.руб

Удельные веса (%) в общей величине пассивов




Изме-нения




на

 1.01.03


на 1.01.04


на 1.01.03


на 1.01.04

в абсо-лютных вели-чинах, тыс.руб

в %

удельного веса

в % к изменению общей величины активов

Реальный собственный капитал


1994226


1357186


23,51


16,96


-637040


-6,55


132,79

Заемные средства

6489774

6647091

76,49

83,04

157317

6,55

-32,79

Итого источников средств


8484000


8004277


100


100


-479723


0,00


100

Коэффициент автономии

0,44

0,41

-

-

-0,03

-

-

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

1,25

1,30

-

-

0,05

-

-


В структуре пассивов заемные средства составляют 76% – 83 % , а соот-ветственно собственные – 23–17% (таблица 8). Общая стоимость источников на конец 2003 года снизилась на 479723 тыс.руб. за счет снижения стоимости реального собственного капитала на 637040 тыс.руб. Коэффициент автономии за анализируемый период снизился  на 3% и составляет 41%. В западной практике нормальным этот коэффициент считается на уровне 60%.

Коэффициент финансовой зависимости (соотношения заемных и собст-венных средств) также увеличился на 0,05 и составляет 1,3, что свидетельствует об усилении зависимости ОАО "УАЗ" от внешних займов. Высокий уровень коэффициента отражает опасность возникновения у предприятия дефицита денежных средств и может привести к банкротству предприятия.

Таким образом, сформировав бюджет по балансовому листу можно рассчитать показатели финансового состояния предприятия, в результате чего можно увидеть картину будущего состояния. В зависимости от получаемой картины принимают решения по управлению предприятием.

3.2    Бюджет движения денежных средств

Основная задача анализа денежных потоков заключается в выявлении причин недостатка (избытка) денежных средств, определении источников их поступлений и направлений использования /21/.

Для определения потоков денежных средств в ОАО «УАЗ» используют косвенный метод, который основан на информации, содержащейся в балансовом отчете и отчете о прибылях и убытках.

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств позволяет показать взаимосвязь между разными видами деятельности предприятия и устанавливает взаимосвязь между чистой прибылью и изменениями в активах предприятия за отчетный период, что явно недостаточно для  наличия достоверного отчета.

Автор предлагает отчет о движении денежных средств составлять прямым методом, который основан на изучении каждой денежной операции и определения к какому виду деятельности она относится: основному, инвестиционному или финансовому.

В области основной деятельности денежные средства используются на закупку (с полной оплатой или кредит) товарно-материальных запасов, на производство, при продаже готовой продукции покупателям (за наличные или в кредит), для выплаты заработной платы и при уплате налогов. Источником получения денежных средств в этом случае является поступление платы за проданную продукцию. Поскольку основная деятельность у благополучного предприятия является главным источником прибыли,  она должна быть и основным источником денежных средств. Излишки денежных средств, возникающие в результате основной деятельности компании, могут использоваться для расширения производства, выплаты дивидендов или возвращения банковского кредита.

В инвестиционной деятельности денежные средства используются на приобретение активов с долгосрочным потенциалом для получения дохода (например, производственного оборудования), а при продаже таких активов происходит поступление денежных средств. Поскольку при благополучном ведении дел компания обычно стремится к расширению или модернизации производственных мощностей, инвестиционная деятельность в целом приводит к оттоку денежных средств.

В финансовой деятельности  денежные средства используются на возвращение задолженности (в том числе и на выплату процентов) кредиторам и выплату дивидендов акционерам. Источником денежных средств является получение новых кредитов или продажа дополнительных акций (денежные средства в этом случае поступают в виде внесенного, или «оплаченного», капитала). В целом финансовая деятельность призвана увеличивать денежные средства компании и служит для финансового обеспечения основной и инвестиционной деятельности.

Прямой метод составления отчета о движении денежных средств имеет ряд преимуществ по сравнению с косвенным:

·   он позволяет показать основные источники притока и направления оттока денежных средств;

·   дает возможность делать оперативные выводы относительно достаточности средств для платежей по текущим обязательствам;

·   устанавливает взаимосвязь между реализацией и денежной выручкой за отчетный период.

Эти преимущества дают более точные показатели потоков денежных средств и, соответственно, формируется более точный отчет.

В системе бюджетирования движения денежных средств ОАО «УАЗ» не производится контроль. Рекомендую использовать следующие виды контроля:

·   проверять правильность заполнения бюджетных форм;

·   производить проверку соответствия сумм расходов утвержденным плановым лимитам;

·   занесение фактических данных о движении денежных средств производить с использованием первичных документов, в которых отражаются фактическое поступление и выбытие денежных средств.

Все вышеперечисленные мероприятия позволят более оперативно формировать БДДС, использовать информацию из бюджета для наглядной и понятной картины состояния дел на предприятии, получить ответы на вопросы:

надо ли, когда и какой брать кредит, в какой очередности рассчитываться с поставщиками.

     Появляется возможность шире отслеживать потоки денежных средств, прогнозировать банкротство, соизмерять желания с возможностями, осознанно управлять денежными потоками на предприятии.

3.3    Учет риска при принятии управленческих решений на этапе формирования бюджета

Большинство управленческих решений, связанных с финансовой деятельностью предприятия, принимается в условиях риска, что обусловлено рядом факторов – отсутствием полной информации, наличием противоборст-вующих тенденций, элементами случайности и многим другим. В связи с этим проблема оценки и учета экономического риска приобретает особо важное значение.

В настоящее время в ОАО «УАЗ» учет риска при принятии управленческих решений в процессе формирования бюджета не производится. Автор предлагает его ввести.

В условиях российской нестабильности проблема риска имеет большое значение при обосновании управленческих решений не только стратегического характера, но и на стадии краткосрочного планирования деятельности предпри-ятия – в  процессе бюджетирования.

Центральное место в оценке риска на этапе формирования бюджета предприятия занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов. При этом имеются в виду случайные, непредвиденные потери, возникающие вследствие отклонения реальной ситуации от предполагаемого хода событий. Наиболее важное значение при этом в условиях рыночной экономики отво-дится таким элементам риска, как непредсказуемость конъюнктуры рынка, спроса, цен. В то же время предприятию приходится иметь дело с "наложени-ем" факторов рыночного и нерыночного типа (нарушением договорных обяза-тельств, несоблюдением норм и правил хозяйственной деятельности и т.д.).

Таким образом, чтобы оценить вероятность потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует, прежде всего, выявить все возможные факторы риска: как присущие вообще хозяйственной или производственно-коммерческой деятельности, так и специфические. Кроме того, необходимо осуществлять ранжирование факторов рисков по важности или по степени их вклада  в общий профиль конкретного производственного предприятия.

Все возможные на практике факторы рисков делятся на две группы. К первой группе относятся "предвидимые", т.е. известные из экономической теории или хозяйственной практики. Вместе с тем могут появиться факторы, выявить которые на начальной стадии анализа факторов рисков предприятия нереально. Эти факторы относятся ко второй группе. Одна из задач состоит в том, чтобы, создав регулярную процедуру выявления факторов рисков, сузить круг факторов второй группы, тем самым ослабить влияние так называемой "неполноты генерации" факторов рисков /19/.

В зависимости от места возникновения факторы рисков делятся на внешние и внутренние (рис 9).

К внешним факторам рисков (или слабым сигналам) относятся факторы, обусловленные причинами, не связанными непосредственно с деятельностью данного предприятия, зависящие от экономического и политического состояния страны. Это вероятность жестких правительственных мер, которые могут вызвать изменения финансово- экономической деятельности предприятия, налоговой политики, развития неконтролируемых инфляционных процессов. Данные слабые сигналы на момент формирования бюджета могут быть еще скрыты, но предприятие все равно обязано оценить их воздействия с помощью экспертных оценок или методов количественного прогнозирования и моделирования.

Внутренними факторами рисков (или сильными сигналами) считаются факторы, появление которых порождается деятельностью самого предприятия, т.е. риски, связанные непосредственно с объектом. Это: невыполнение обяза-тельств поставщиками, несвоевременная оплата продукции потребителями, оформление кредитов дочерними обществами под поручительство предприятия и т.д. (рис. 9).

При анализе сильных сигналов необходимо учитывать, что последствия могут быть как положительные, так и отрицательные.

3.3.1   Разработка алгоритма оценки риска

Для осуществления расчетов при формировании бюджета, риски целесо-образно разделить на две группы:

·   риск потери доходов;

·   риск увеличения расходной части бюджета.

 














Рис.9  Классификация факторов риска предприятия

Алгоритм оценки рисков при формировании бюджета промышленного предприятия включает:

·   оценку вероятности выполнения бюджета в целом;

·   оценку выполнения бюджета с учетом рисков по отдельным видам доходов и статьям расходов;

·   стоимостную оценку возможных потерь от неполучения запланированных доходов и превышения статей расходов при выполнении бюджета /11/.

3.3.2   Методы оценки риска

Поскольку риск является категорией вероятностной, для его оценки используются следующие методы:

·   статистические;

·   экспертные;

·   построение моделей случайных процессов.

Предприятия наиболее часто используют статистический и экспертный методы. При выборе метода оценки рисков учитываются достоинства и недостатки каждого из них. Так, первый метод оценки требует большого объема статистической информации за длительный период времени. Второй – приглашение специалиста (эксперта) для оценки риска. Точность третьего метода зависит от принятых в модели допущений и от количества факторов, которые учитываются моделью.  Кроме того, метод построения моделей наиболее трудоемкий.

3.3.3 Оценка вероятности выполнения бюджета

Расчет рисков в процессе формирования бюджета предприятия осуществляется по приведенным ниже формулам с помощью расчета следующих показателей:

Вероятность невыполнения бюджета (Рнб) определяется по формуле (1).

Рнб = Рд + Рр,  где                (1)

Рд - вероятность того, что будет получен доход, меньше запланированного бюджетом;

    Рр - вероятность того, что расходы превысят бюджетный уровень.

Вероятность того, что будет получен доход меньше запланированного бюджетом (Рд) определяется по формуле (2).

                                                     

                                                                               n   _

Рд  = 1 - ПRдi,   где                  (2)

                                                                              i=1

 _

Rдi - i-й доход, полученный в объеме не меньше запланированного;

Вероятность того, что расходы превысят бюджетный уровень (Рр) определяется по формуле (3)

                                                  n   _

Рр  = 1 –ПRрj, где                     (3)

 __                                                                            i=1          

Rpjне перерасходованная j-я статья расходов

Мера риска (Р) является интегральной характеристикой. Она отражает степень влияния отдельных составляющих доходов и расходов, выраженную в процентах (в долях), ранжированную соответствующими рисками, опреде-ляется в соответствии с формулой (4).

Р = å Вдi * Удi + å Врj * Удj , где       (4)

Вдi - i-й доход  полученный в размере, меньше запланированного бюджетом;

Удi - удельный вес i-го вида доходов в общем объеме доходов предприятия;

Врj j-я статья расходов превысившая бюджетный уровень;

Удj - удельный вес j-й статьи расходов в общей сумме расходов предприятия в соответствии с бюджетом.

Стоимостная оценка возможных потерь от неполучения запла-нированных доходов и (или) превышения статей расходов при выполнении бюджета. Расчет данного показателя ведется в абсолютных величинах (тыс. руб.). Определение цены риска осуществляется аналогично мере риска по формуле (5).

Ц = å Вдi * Di + å Врj * Rj ,  где        (5)

 Di - сумма планируемого i-го дохода;

 Rj - сумма расходов по j-й статье.

На основании проведенных расчетов осуществляется формирование бюджета предприятия, учитывающего возможные потери. Предлагаемая форма бюджета предприятия, учитывающая риск неполучения планируемых доходов и (или) превышения запланированного уровня расходов, приведена в табличной форме (таблица 10). Для повышения степени гибкости предприятия к влиянию внешних и внутренних воздействий необходимо на стадии формирования бюджета разрабатывать мероприятия, которые позволят максимально быстро и

с наименьшими потерями скомпенсировать негативные для предприятия изменения. Управление риском – это процесс подготовки и реализации меро-приятий, имеющих целью снизить опасность ошибочного решения и уменьшить возможные негативные последствия нежелательного развития событий в ходе реализации принятых решений. В реальных хозяйственных ситуациях могут использоваться различные способы снижения финального уровня риска, воздействующего на те или иные стороны деятельности предприятия. Все многообразие применяемых в хозяйственной практике промышленных предприятий методов управления риском можно разделить на четыре типа (рис.10).

При разработке указанных мероприятий должны быть задействованы  резервы внутренней среды предприятия, возможности его производственного и структурного самосовершенствования /31/.

Поскольку непременным условием эффективности применяемых управленческих решений является свобода выбора способов экономических действий при их разнообразии, на стадии разработки бюджета на предприятии могут формироваться несколько вариантов бюджета с различными рисками. Выбор и утверждение оптимального варианта осуществляется на основании расчета и анализа рассмотренных выше показателей (таблица 11).


Таблица 10

Риски при формировании бюджета




№ п/п




Наименование статьи бюджета

План без учета риска

Уд.вес статьи в общей сумме до-ходов или расходов,%

Риск неполучения дохода (или превышения расходов)

Сумма возможных потерь доходов или увеличения расходов, тыс.руб.

1

Выручка от реализации





2

Прочие поступления





3

Погашение дебиторской зад-ти за автомобили  в счет налоговых платежей





4

Итого собственных доходов

Кредиты банков





6

Всего доходов





7

Всего расходов





7.1

Дирекция по экономике и финансам





7.2

Дирекция по снабжению





7.3

Техническая дирекция





7.4

Служба Главного инженера





7.5

Дирекция по развитию





7.6

Дирекция по сбыту





7.7

Дирекция по сбыту





7.8

Дирекция по производству





7.9

Правовое управление





7.10

Аппарат генеральной дирекции





7.11

Дирекция по безопасности





7.12

Дирекция по информационным системам и технологиям





7.13

Дирекция по персоналу





7.14

Профком





7.15

Закрытие кредитор. задолжен. "Северсталь-Инвест"






Итого



Мера риска (Р)

Цена риска  (Ц)


Таблица 11

Выбор оптимального варианта бюджета с учетом рисков

Показатель

Варианты бюджета

1

2

N

1.Остаток средств на конец периода по бюджету





2. Вероятность невыполнения бюджета





3. Мера риска





4. Цена риска





5. Оценка варианта с точки зрения его оптимальности для предприятия






 
















Рис.10  Классификация методов управления риском

Заключение

Итак, бюджет — это денежное воплощение плана, характеризующее до-ходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом це­лей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оцен­ки эффективности деятельности предприятия. Составление бюджета, как и программирование, является процес­сом планирования.

Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы уп­равленческого контроля. Практически все организации, за исключени­ем самых мелких, составляют бюджеты. Конечной целью бюджетного планирования является выявление потребности предприятия в финансировании.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуется  функциями бюджета, которые состоят в следующем:

·   финансовая оценка планируемых операций, обеспечивающих достижение целей организации;

·   координирование различных видов деятельности и подразделе­ний;

·   стимулирование руководителей всех рангов к достижению поставленных це­лей;

·   контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дис­циплины;

·   служить основой для оценки выполнения плана подразделениями и их руководителей;

·   обучение менеджеров.

Бюджет имеет множество видов и форм, но несмотря на это, наиболее ши­роко используется структура общего бюджета с выделением опе­ративного и финансового бюджетов.

Операционный (текущий, периодический, оперативный) бюд­жет — это система бюджетов, характеризующих доходы и расхо­ды по операциям, планируемым на предстоящий период для сег­мента или отдельной функции организации. В ходе составле­ния операционного бюджета формируются бюджеты различных операций (на закупку сырья и материалов, коммерческих и адми­нистративных расходов и т.п.).    

Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются объем и струк-тура предполагаемых средств и их источников, а также планируемые направ-ления их использования. Финансовый бюджет состоит из бюджета денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного баланса.

В ОАО "УАЗ" составляется несколько видов бюджетов. Основным бюджетом, контролирующим все потоки денежных средств, является бюджет движения денежных средств. С помощью бюджета доходов и расходов определяется величина получаемой прибыли в предстоящем периоде.

БДДС необходим для управления текущей платежеспособностью. Используя БДДС возможно:

·   оценить предполагаемую текущую ликвидность, т.е. способность предприятия рассчитываться по своим обязательствам;

·   выявить необходимость привлечения заемных средств для устранения кассовых разрывов и восполнения дефицита бюджета;

·   построить календарь платежей.

Несмотря на то, что система бюджетного планирования в ОАО "УАЗ" все время совершенствуется, действующая система бюджетирования имеет ряд недостатков, которые необходимо устранить:

·   финансовое планирование производится на отчетный период равный одному году;

·   малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления (принятия решений);

·   процесс бюджетирования не полностью автоматизирован;

·   процесс планирования начинается от производства, а не от сбыта продук-ции;

·   при формировании бюджета не учитываются риски;

·   не планируются бюджеты цехов всех производств предприятия.

Бюджет доходов и расходов предназначен для оценки эффективности деятельности ОАО"УАЗ". Используя БДР можно оценить предполагаемую рен-табельность основной деятельности, предполагаемую рентабельность продаж, предполагаемую рентабельность основного капитала.

Необходимо на предприятии также формировать бюджет по балан-совому листу, который позволяет дать прогнозную оценку структуры активов и пассивов предприятия. Использование бюджета по балансовому листу позволит увидеть какие  ресурсы были завышены, какие занижены и почему нет ожидаемого результата.

Для того, чтобы оценить возможные потери ресурсов, необходимо формировать бюджет предприятия, учитывая возможные потери.

   Для  совершенствования системы бюджетирования в ОАО «УАЗ» для внедрения предложено:

·   ввести оперативное (краткосрочное) финансовое планирование взамен годового с составлением платежного календаря, что позволит своев-ременно перечислять платежи в бюджет и внебюджетные фонды, а также обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности предприятия;

·   производить планирование бюджетов не производств предприятия (Механосборочного, Сборочно-кузовного, Металлургического, Станко-инструментального), а подразделений (цехов), входящих в них, для контроля их текущей деятельности, обеспечения плановой дисциплины, стимулирования руководителей всех рангов к достижению поставленных целей;

·   при разработке бюджетов в процесс планирования и управления (принятия решений) привлекать конкретных исполнителей в необхо-димом количестве;

·   автоматизировать работу Планово-экономического управления предпри-ятия независимо от компьютерной сети бухгалтерии, что позволит оперативно получать информацию с высокой достоверностью отчетов, а также получать аналитику как по фактическому движению денежных средств, так и по плановому;

·   при принятии управленческих решений на этапах формирования бюдже-та, учитывать риски для прогнозирования возможных потерь ресурсов;

·   формирование косвенного отчета о движении денежных средств заменить на прямой метод отчета, который основан на изучении каждой денежной операции и определении к какому виду деятельности она относится: основному, инвестиционному или финансовому. Это дает более точные показатели потоков денежных средств и, соответственно, формируется более точный отчет;

·   в системе бюджетирования движение денежных средств предприятия производить контроль посредством проверки правильности заполнения бюджетных форм, соответствия сумм расходов утвержденным плановым лимитам и занесением фактических данных о движении денежных средств с первичных документов, в которых отражены фактическое поступление  и выбытие денежных средств;

·   начинать процесс планирования от сбыта продукции, а не от её произ-водства. Калькулирование себестоимости производить на единицу проданной продукции взамен единицы выпуска продукции.

Поставленные задачи решены, цель работы – совершенствование системы бюджетирования в ОАО «УАЗ» достигнута.

В дальнейших планах автора стоит задача по разработке и утверждению системы формирования бюджетов и отчетам по ним в разрезе цехов, а не производств.

 Литература

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 237 с.

2. Ашкинадзе А.В. От бюджета к управлению бизнесом // Учет. Налоги. Право. - 2000. – № 47. – С.11–15.

3. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. – М., 2001. – 282 с.

4. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы. – М.: Инфра – М, 1999 – 167 с.

5. Бизнес-планирование / Под ред. В.М.Попова, С.И.Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 306 с.

6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: Инфра-М, 2000.–116 с.

7. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование / Под ред. В.Н.Самочкина. М., 2000. – 187 с.

8. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомилов А.Ю. Планирование на предприятии. М., 2000. – 326 с.

9. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии.– М.: Филинъ, 1999. –208 с.

10.   Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия.– М.: МИК,1996.– 312с.

11.   Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое плани-рование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 1998.–217 с.

12.   Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое знание, 2001.–186 с.

13.   Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – М., 1998.– 406 с.

14.   Крутик А.Б., Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия. – СПб.: Бизнес-пресса, 1999. – 158 с.

15.   Ожегов С.И. Словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / С.И.Ожегов, Н.Ю.Шведова. – М.: Азбуковник, 1998. – 944 с.

16.   Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия. – М .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 315 с.

17.   Петров П.А., Чеблоков А.Т. Финансовый план предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1991.– 295 с.

18.   Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: анализ и планирование. – М.: Дело, 1999. – 132 с.

19.   Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК "Туламашзавод") // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000г. – №2. – С.3 – 16.

20.   Самочкин В.Н., Тимофеева О.А., Калюкин А.А., Захаров Р.А. Учет риска при принятии управленческих решений на этапе формирования бюджета //Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – №3. – С.52 – 57.

21.   Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия  // РЦБ. Управление компанией. – 2001. – №3. – С.18 – 24.

22.   Стратегическое планирование  /Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 1998. – 125 с.

23.   Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 208 с.

24.   Уткин Э.А. Бизнес-планирование. – М.: Тандем, 2001. – 110 с.

25.   Управление организацией / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: Инфра-М, 2000. – 321 с.

26.   Управленческий учет / Под ред. А.Д. Шеремета. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. – 216 с.

27.   Финансовое планирование и контроль /Под ред. М.А.Паукока и А.Х.Тейлора. – М.: Инфра-М, 1996. – 283 с.

28.   Финансовое управление компанией. /Под ред. Терехина. – М.: Дело,1998.– 178 с.

29.   Финансовый бизнес-план./ Под ред. В.М.Попова. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 371 с.

30.   Финансовый менеджмент: теория и практика. / Под ред. Е.С.Стояновой.  – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Перспектива, 2001. – 307 с.

31.   Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: Инфра-М, 2001. – 211 с.

32.   Шуляк П.Н. Финансы предпритий. – М.: Финансы и статистика, 2001. –  215 с.




Дипломная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.



«___» _________________ ______г.


______________________________                    _______________________

                   (подпись)                                                                                                             (Ф.И.О.)






Похожие работы на - Бюджетное планирование на машиностроительном предприятии

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!