Сущность управления проектами
СУщность
Управления Проектами
Все мы являемся свидетелями и участниками
беспрецедентных перемен, происходящих в нашем обществе и экономике, которые
происходят в связи с развалом СССР. Украина, обретя независимость, пошла по
пути формирования рыночной экономики, и интеграции в мировое сообщество.
Переход на новые методы хозяйствования,
потребовал и новых форм управления.
Управление, как было сказано выше, это
процессы планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того,
чтобы сформулировать и достичь определенную, заданную цель.
Фактически управление зародилось
одновременно с людским обществом. Однако только в начале ХХ века оно
сформировалось как отдельная дисциплина. Тогда же были сформулированы основные
принципы управления.
Принципы управления - это базовые,
обязательные правила, по которым функционирует подсистема управления в общей то
ли технической, то ли биологической, экономической, социально-общественной
системе:
- Принцип научности. Научное управление
состоит в том, что орган управления, каждый руководитель, при выполнении своих
обязанностей исходит из научных принципов руководства.
- Принцип планирования. Суть его состоит в
формировании стратегических направлений экономического и социального развития
общества
- Принцип материального и морального
стимулирования труда.
Различают три формы материальной
заинтересованности: общественную, коллективную, индивидуальную:
общественная - обусловлена
производственными отношениями;
коллективная - учитывает определённые
отношения между коллективом и государством, финансовой и кредитной системами;
индивидуальная - это все формы заработной
платы и премирования.
- Принцип ответственности (ПО).
Его использование означает построение
чёткой организационной структуры, подробную разработку положений про права и
обязанности исполнителей, руководителей. Различают моральную, материальную и
административную ответственность.
- Принцип единоначалия и коллегиальности.
Суть принципа заключается в необходимости выбора взаимосвязанных форм участия
руководителя объекта управления, его помощников и коллектива трудящихся в
организации управления производственно-хозяйственной и социальной деятельности
объекта.
В государствах бывшего СССР Управление
проектами не рассматривалось как область профессиональной деятельности,
несмотря на накопленный богатый опыт управления в осуществлении многих
проектов. Достаточно вспомнить, что в СССР успешно, с точки зрения сроков и
достигнутых технических результатов, осуществлен ряд крупных проектов
-знаменитые стройки первых пятилеток, организация в годы ВОВ промышленности,
создание атомной и водородной бомб, космические программы и многое др.
Теперь с интеграцией Украины в мировую
экономику ситуация быстро меняется. Во всех развитых странах Управление
проектами признано важной методологией и инструментом планирования, контроля и
координации осуществления проектов. Вместе с бурными изменениями в
экономической жизни нашей страны меняются и наши устоявшиеся понятия, и
привычные представления.
Так, раньше слово "проект"
долгое время монопольно использовалось инженерами, и было связано с
представлением о комплекте технической и сметной документации для строительства
или новых технических разработок.
Теперь же понятие "проект"
используется и финансистами, экономистами, политиками, учеными,
предпринимателями, которые задумывают и воплощают в жизнь намерения с заранее
установленными целями, требованиями к срокам, стоимости, риску и качеству
ожидаемых результатов.
Проект (project) - это что-либо, что
задумывается или планируется, например, большое предприятие.
Проект - некоторая задача с определенными
исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ
ее решения. ("Кодекс знаний об управлении проектами", Институт
управления проектами США).
Все мы постоянно осуществляем проекты в
своей повседневной жизни.
Вот простые примеры: подготовка к юбилею,
ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды
деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их
проектами.
Отличительные признаки проекта.
1) направленность на достижение конкретной
цели/целей, которые могут быть достигнутые с одновременным выполнением ряды
технических, экономических и других требований;
2) координированное выполнение
взаимосвязанных действий (внутренние и внешние взаимосвязи операций, задач и
ресурсов включительно);
3) ограниченная протяженность во времени
(любой проект имеет четко определенный срок начала и срок завершения);
4) ограниченность ресурсов (любой проект
имеет свой объем материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которые
используются за установленным и лимитированным бюджетом);
5) определенная мера неповторимости и
уникальности (как цели, так и условий его осуществления );
6) неизбежность разных конфликтов (риск).
Известный закон Лермана гласит: "Любую
техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а
следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени,
либо денег".
Именно для преодоления сформулированной в
следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью
на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные
сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности.
Если попросить неопытного менеджера
описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее
всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно
главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному
менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи
менеджера проекта:
"Обеспечить выполнение работ в срок,
в рамках выделенных средств,
в соответствии с техническим заданием".
Именно эти три момента: время, бюджет и
качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта.
Их также можно назвать основными
ограничениями, накладываемыми на проект.
Под управлением проектом подразумевается -
деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной
эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и
ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных,
например, в техническом задании).
За тридцать с лишним лет, в течении
которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд
методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять
этими ограничениями.
Для того чтобы справиться с ограничениями
по времени используются методы построения и контроля календарных графиков
работ.
Для управления денежными ограничениями
используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере
выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать
затратам выйти из под контроля.
Для выполнения работ требуется их
ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими
и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы
загрузки ресурсов).
Из трех основных ограничений труднее всего
контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема
заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать.
Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством
работ.
Итак, руководители проектов отвечают за
три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата.
В соответствии с общепринятым принципом
управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ
является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения
проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта
серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход
средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов
управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ
и контроле за соблюдением календарного графика.
Управление проектами - не просто
управление вообще, а успешное управление. Иначе говоря, Управление проектами
обрекает проект на успех.
Управление проектами - это искусство
руководства, координации усилий людей и использования ресурсов с применением
достижений современной науки и современных технологий для успешного
осуществления целей проекта по результатам, стоимости, времени и удовлетворения
заинтересованных участников проекта.
На практическом уровне управление проектом
- это действия, направленные на решение проблем, связанных с возникающими
задержками, изменениями, препятствиями и открывающимися возможностями в
процессе реализации проекта. Как грамотно организовать проект и отслеживать
этапы его выполнения?
Для этого необходимы специалисты в области
УП.
История методик управления проектами
насчитывает пять тысяч лет. Результаты одних проектов мы с вами видим до сих
пор (египетские пирамиды и ирригационные каналы, Великая китайская стена), а о
других можем судить лишь по описаниям современников (военные походы Чингиз-хана
и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана). Сегодня существуют
серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые
применяли древние египтяне при строительстве пирамид и викинги, когда проводили
военные операции. Вот, где приходит на ум пословица "Все новое—это хорошо
забытое старое"…
Современные методы управления проектами
уходят корнями в 50-е годы текущего столетия. Практически одновременно две
проектные группы представили методы управления сложными комплексами работ.
Компании Du Pont и Remington Rand
предложили метод, который первоначально получил название метода Уолкера-Келли,
а позднее он получил название- Метод критического пути (Critical Path
Method—CPM). Он появился в процессе планирования работ по модернизации заводов
фирмы Du Pont.
Независимо от них в военно-морских силах
США был создан метод для анализа и оценки длительности выполнения работ
(Program Evaluation And Review Technique—PERT). Его разработали корпорация
Lockheed Air Craft, консалтинговая компания Booz, Allen & Hamilton и особое
проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris.
Благодаря PERT проект, который состоял из 60 тыс. операций и объединял около
3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше
запланированного срока. Его успешное завершение способствовало тому, что вскоре
данный метод стал повсеместно применяться для планирования проектов в
вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации
работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по
разработке новых видов вооружения.
Крупные промышленные корпорации начали
применение подобной методики управления практически одновременно с военными для
разработки новых видов продукции и модернизации производства.
Широкое применение методика планирования
работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления
проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде
(полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов.
Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн.
долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и
укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация
Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления
строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.
По существу, значительный выигрыш по
времени образовался от применения точных математических методов в управлении
сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию
вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только
крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из
себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и
капиталовложениям государственные программы.
Оба метода были основаны на использовании
сетевых диаграмм, но CPM оперировал только одной длительностью работы, в то
время как PERT учитывал четыре длительности—оптимистическую, пессимистическую,
наиболее вероятную и средневзвешенную. Это обусловлено различными сферами
применения методов.
PERT появился при выполнении проекта,
окружающая среда которого характеризовалась высокой степенью неопределенности,
поэтому приходилось оценивать разные варианты завершения работ. Степень
неопределенности проектной среды, в которой создан метод CPM, была существенно
меньше, и исполнители могли довольно точно оценить длительность работ,
основываясь на предыдущем опыте.
За прошедшее время произошла взаимная интеграция
методов, и сейчас при планировании в основном используется Метод критического
пути.
Суть его заключается в том, что, зная
логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю
дату завершения проекта и определить критический путь, т. е. выявить работы,
которые имеют нулевой резерв времени. Они требуют особого внимания руководителя
проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков
выполнения всего проекта.
Функциональная структура управления
проектами включает в себя девять разделов.
1.Управление координацией (Project Integration Management).
Составная часть управления проектом,
охватывающая процессы, необходимые для обеспечения надлежащей координации
различных элементов проекта.
Включает разработку плана проекта,
исполнение плана проекта и комплексный контроль изменений;
2.Управление целями (Project Scope Management).
Составная часть управления проектом,
охватывающая процессы, необходимые для обеспечения включения в состав проекта
тех и только тех работ, выполнение которых обязательно для его успешного
выполнения.
Включает инициацию проекта, планирование
содержания проекта, определение и проверку необходимого объема работ, контроль
изменений содержания проекта;
3. Управление временем (Project Time Management).
4. Управление стоимостью (Project Cost
Management).
Составная часть управления проекта,
охватывающая процессы, необходимые для обеспечения завершения проекта с
затратами в пределах утвержденного бюджета. Включает планирование ресурсного
обеспечения, оценивание затрат, составление сметы и контроль затрат;
5.Управление качеством (Project Quality
Management).
Составная часть управления проекта,
охватывающая процессы, необходимые для обеспечения соответствия проекта тем
потребностям, ради которых он был предпринят. Включает планирование качества,
обеспечение качества и контроль качества;
6.Управление человеческими ресурсами
(Project Human Resource Management).
Составная часть управления проектом,
охватывающая процессы, необходимые для наиболее эффективного использования
труда и способностей людей, занятых в проекте. Включает организационное
планирование, подбор персонала и развитие команды;
Управление коммуникациями (Project Communication Management).
Составная часть управления проекта,
охватывающая процессы, необходимые для своевременной и правильной выработки,
сбора и распределения, хранения и окончательного размещения информации,
связанной с проектом. Включает планирование информационного обеспечения,
распределение информации, отчетность о ходе реализации проекта и
административное закрытие проекта;
8.Управление рисками (Project Risk Management).
Представляет процесс систематического
выявления и анализа рисков и реагирования на них. Оно направлено на
максимизацию вероятностей и последствий благоприятных событий и минимизацию
вероятностей и последствий неблагоприятных событий, способных воспрепятствовать
достижению целей проекта.
9.Управление поставками (Project Procurement Management).
Включает в себя полный комплекс работ по
обеспечению проекта поставками необходимых материалов и сырья. Перечисленные
области знаний включают в себя процессы, которые должны быть внедрены на
различных стадиях жизненного цикла проекта, таких, как инициация, планирование,
исполнение, контроль и закрытие. Зачастую, эти процессы являются
взаимосвязанными и результаты или выходы одного процесса являются входами для
другого процесса. Все эти функции тесно переплетены между собой. Для того чтобы
лучше понять связи между ними, необходимо рассмотреть процесс управления
проектом. В каждом проекте (функции проекта) обязательно присутствуют пять
групп процессов.
1. Процессы инициации (Initiating
Processes) -принятие решения о начале проекта или его фазы.
2. Процессы планирования (Planning
Processes) - определение рабочих схем достижения целей проекта.
3. Процессы исполнения (Executing
Processes) - координация людей и других ресурсов во время выполнения проекта.
4. Процессы управления (Controlling
Processes) - наблюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение
необходимых коррективов.
Процессы завершения (Closing Processes) --
оформление завершения проекта или его фазы.
Для удобства анализа и синтеза объектов
великое множество разнообразных проектов могут быть классифицированы по разным
признакам:
По составу и структуре проекта и его
предметной области (класс проекта): монопроект (отдельный проект); мультипроект
(комплексный проект, состоит из монопроектов); мегапроект.
2. По основной сфере деятельности в
которой осуществляется проект (тип проекта): технический организационный,
экономический, социальный и смешанный.
3. По характеру предметной области проекты
бывают (вид проекта):
инвестиционными;
инновационными;
научно-исследовательскими;
учебно-образовательными;
смешанными.
Инвестиционные - относятся проекты, в
которых главной целью есть создание или реновация основных фондов, который
требует вложение инвестиций.
Инновационные - главной целью есть
разработка и применение новых технологий ноу-хау и других нововведений,
обеспечение развития системы.
Проекты исследования и развития:
- главная цель проекта четко определена,
но отдельные цели (подцели) могут уточняться по мере достижения промежуточных результатов,
4.По продолжительностью периода
осуществление проекта:
краткосрочные (меньшее 3лет)
среднесрочные (3-5 лет);
долгосрочные (большее за 5).
5. По степени сложности: простые, сложные,
очень сложные.
6. По масштабам самого проекта,
количеством участников и степенью влияния на окружающий мир: малые, средние,
большие, очень большие.