Уровень образования
|
2013
|
2014
|
Отклонение
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
Высшее образование
|
26
|
43,33
|
33
|
44,59
|
7
|
1,27
|
Незаконченное высшее
|
9
|
15,00
|
12
|
16,22
|
3
|
1,33
|
Среднее специальное
|
25
|
41,67
|
29
|
39,19
|
4
|
1,16
|
Численность персонала
|
60
|
100
|
74
|
100
|
-
|
-
|
Из таблицы, представленной выше, видно, что количество
работников с высшим образование увеличилось на 27%, с незаконченным высшим на
33%, а со средне специальным на 16%. Эта динамика является положительной
тенденцией, так как качественная составляющая трудового потенциала изменилась в
лучшую сторону.
Управление трудовым потенциалом организации базируется
на следующих принципах:
) соответствие трудового потенциала характеру, объему
и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;
) обусловленность структуры трудового потенциала
материально-вещественными факторами производства;
) эффективное использование трудового потенциала;
4) создание условий для профессионально-квалификационного развития
персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков
работников.
.2 Система управления персоналом предприятия
Управление численностью и составом работников является наиболее
ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового
предприятия.
Основной целью управления численностью и составом персонала является
оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с
деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых
рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней
квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей
степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к.
сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать
осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.
Управление численностью и составом персонала ООО «Родник» охватывает ряд
последовательно выполняемых этапов работ (рис. 1).
Рис. 1 Основное содержание и этапы реализации функции управления
численностью и составом персонала ООО «Родник»
Проектирование трудовых процессов предусматривает определение общего
объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. В ООО
«Родник» общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым
объемом и составом розничного товарооборота, а также номенклатурой и объемом
оказываемых ими дополнительных услуг покупателям. Определенное влияние на
формируемый объем работ оказывают также размеры торговой площади и используемые
торговые технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров).
Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными
группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е.
на относительном обособлении различных видов деятельности торгового
предприятия. Основными видами разделения труда на предприятиях торговли
являются функциональное, технологическое и квалификационное.
Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ предусматривает
разработку и использование в ООО «Родник» определенной системы норм труда. Эта
система включает: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы
обслуживания.
Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и
уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих
работников. Планированию состава и общей численности работников действующего
предприятия предшествует анализ динамики персонала, и эффективности
использования рабочего времени в предплановом периоде.
Основной задачей анализа динамики персонала является установление
тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций
соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприятия.
В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников
сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема реализованных платных
услуг, валового дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание
в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения
профессионального и квалификационного состава работников, его соответствия
объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприятии.
Особенности планирования, организации и контроллинга по основным
функциональным подсистемам кадрового менеджмента
Контроль как функция руководства всегда направлена на
конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса
принятия кадровых решений.
Первой задачей контроля показателей является фиксация
результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и
полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка
мероприятий по корректировке планов.
В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль
является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений в
организации.
Наряду с задачей информационной поддержки кадрового
контроллинга кадровый контроль в рамках общего организационного контроля
направлен на оптимизацию использования персонала в организации сферы услуг.
Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение
трудовых и социально - правовых норм.
Расширение традиционного понимания кадрового контроля
корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга
состоит. По существу, в координации целеполагания, планирования, контроля и
информации. Координационная задача становится все более значимой, так как
кадровая работа с ее функциями становится комплексной, а многогранные взаимозависимости
целей и средств требуют более целенаправленного согласования.
Кадровый контроллинг уходит от предписательного
характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом
планировании.
В качестве целей кадрового контроллинга рассмотривают:
поддержку кадрового планирования;
обеспечение гарантий надежности и повышения качества
информации о персонале;
обеспечение координации в рамках функциональных
подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим
функциональным подсистемам организации;
повышение гибкости в управлении персоналом посредством
своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.
К задачам кадрового контроллинга относят создание
кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки
зрения ее значимости для кадровой службы.
Задачи могут состоять, например, в проверке
эффективности отдельных кадровых функций, причем особенно при контроле и
анализе кадровых издержек.
Кроме того, кадровому контроллингу часто передается
координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по
согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности
кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач.
Детализированный перечень задач кадрового контроллинга
наименование задач:
) создание системы кадрового контроллинга и контроля:
выбор метода и процедур;
определение порядка проведения планирования;
определение основных требований по составлению плана и
контроль над ним;
определение внешних и внутренних предпосылок плана.
) создание кадровой информационной системы:
определение потребности в информации;
участие в создании системы информации о рабочих
местах;
участие в создании системы оценки кадров;
создание информационной системы для учета внешних и
внутренних изменений, имеющих значение для планирования;
иерархический анализ потребности в информации;
оформление содержания кадровой отчетности.
) координация кадрового планирования:
подготовка заседаний по планированию;
проведение обсуждений плана руководителям
экономических служб;
проверка соблюдения заданий, установленных кадровым
планированием;
обобщение отдельных планов в отраслевые планы;
согласование кадрового контроллинга с другими частными
планами организации;
проведение контроля над выполнением планов;
предложение мер по устранению отклонений от планов.
) проведение исследований эффективности планов;
) выполнение функции кадрового аудита:
проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей
и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности;
проверка способности ответственных работников
правильно использовать инструментарий кадрового управления;
проведение внутренних и внешних сравнительных оценок
эффективности работы с кадрами в организации.
) ведение системы кадровой информации;
) составление отчетов по кадрам.
Кадровое планирование в компании осуществляется
посредствам целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в
оперативном плане работы с персоналом.
Оперативный план работы с персоналом - это
детализированный по временному (год, квартал, месяц, рабочий день, смена),
объектному (организации) и структурному (потребность, наем, адаптация,
обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на
персонал, высвобождение) признакам план с подобной проработкой оперативных
действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом
необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
о постоянном составе работников (имя, отчество,
фамилия, место жительства, возраст, время поступления на должность);
о структуре персонала;
о текучести кадров;
о потере времени из-за простоев, по болезни;
о продолжительности рабочего дня;
о оплате труда рабочих;
об услугах социального характера.
Информация о персонале должна отвечать следующим
требованиям.
Информация должна быть простой, наглядной, быть
однозначной - сведения должны быть ясными, быть сопоставимой, преемственной и
актуальной.
Заключение
Персонал компании - это её важнейший стратегический ресурс.
Конкурентоспособность крупной компании определяется состоянием трудового
потенциала. Разработка системы мотивации - одна из наиболее востребованных
сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна
стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой - быть экономически
оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора
могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести
коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.
Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с
учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что
это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных
предприятиях - несколько месяцев).
Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области
управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы
мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система
мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть
текучесть кадров и результативность труда.
Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый
положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение
следующих шагов:
1. Формирование структуры персонала компании и определение размера
постоянной части заработной платы.
2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и
отдельных сотрудников.
3. Разработка механизмов стимулирования.
Список использованной литературы
1. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической
деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: «Дело и сервис»,
2014.
. А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева, Л.И. Ушвицкий.
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : учебное пособие
/. - М.: КНОРУС, 2013. - 672 с.
. Васильева Л.С., М.В. Петровская Финансовый анализ, учебник
- 3-е изд. Стер. - М.:КНОРУС, 2013.
. Годовой отчет ООО «Родник» за 2013-2014 гг.
. Кибанов А. Основы управления персоналом/ А. Кибанов.- М.:
ИНФРА-М, 2012. - С.121.
. Максютов А.А. Экономический анализ. Учебное пособие для
вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
. Силин А. Управление персоналом. / А. Силин.- Тюмень: Вектор
Бук, 2015. - С. 53-54.
. Смирнов Б. Кадровые нововведения в системе управления
персоналом/Б. Смирнов.- М.: ГАУ; Варяг, 2014. - С. 33-34.
. Устав ООО «Родник»
. Федосеев В. Управление персоналом: Учебное пособие. / В.
Федосеев.- М. -Ростов н/Д: ИКЦ «МарТ», 2014. - С. 85.