Оценка эффективности управленческой деятельности

Оценка эффективности управленческой деятельности

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Менеджеры как субъекты профессиональной деятельности

.1 Трудовая деятельность менеджера

.2 Управленческая деятельность и деятельность менеджера

Глава 2. Моделирование профессиональной деятельности менеджера

.1 Профессиональная деятельность менеджера

.2 Моделирование деятельности менеджера.

Глава 3. Статистический анализ эмпирических данных

.1 Общий статистический анализ эмпирических данных

.2 Факторный анализ показателей внутри методик

.3 Корреляционный анализ

.4 Графический анализ взаимосвязей на координатных плоскостях

.5 Разработка рекомендаций по подготовке начинающих руководителей к системе оценки со стороны непосредственного руководителя

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время вопрос об измерении эффективности деятельности управленческого персонала является актуальным среди исследователей в области менеджмента и представителей бизнес - сообществ.

В условиях динамично изменчивой внешней среды компании силу ее организационной структуры составляют профессиональные знания, навыки и способности управленцев среднего и высшего звена. Определение набора компетенций и оценка компетентности отражают специфику трудовой деятельности и качества работы менеджера, являются приоритетом для формирования предпосылок к профессиональному росту и карьерному продвижению в организации [30, с.380].

Исследования показывают, что расширение должностных обязанностей и трудовых возможностей делает менеджера склонным к профессиональному стрессу и выгоранию [42, с.154]. По данным Британского журнала менеджмента, 89 % менеджеров в организации работают продуктивно по четко сформулированным требованиям к трудовой деятельности и представлениям о конечном результате труда [33, p.18]. Для обеспечения процветания бизнеса и доминирования организации на рынке необходимо ясное формулирование критериев оценки, грамотная интерпретация менеджерами и качественный подход начальников к оценке трудовой, профессиональной и управленческой деятельности менеджера.

Актуальность работы заключена в идентификации адаптационных мер по адаптации управленческого персонала к системе оценке эффективности деятельности со стороны руководителя.

Написание исследовательской работы было определено следующими предпосылками:

-       Необходимостью подготовки и адаптации нового управленческого персонала к системе оценки эффективности деятельности со стороны начальника;

-       Применением диверсифицированных подходов к оценке эффективности управленческой деятельности менеджеров в организации;

-       Желанием владельцев бизнеса учитывать индивидуальные способности менеджера и вклад в выполнение рабочего задания при формировании размера материального вознаграждения;

Цель исследования состоит в выявлении систем оценок менеджеров среди управленцев на территории г. Санкт- Петербург в 2014-2015 гг.

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе является менеджер как представитель профессиональной деятельности

Предметом исследования выпускной квалификационной работы являются критерии оценки эффективности деятельности менеджера в организациях на территории г. Санкт- Петербург в 2014- 2015 гг.

В выпускной квалификационной работе освещены следующие вопросы:

-       Характеристика менеджеров как субъектов профессиональной деятельности;

-       Оценка эффективности труда менеджера, определяющая мотивационную систему оплаты деятельности и кадрового продвижения;

-       Исследование взаимосвязей параметров эффективности деятельности менеджеров среднего и высшего звена на территории г. Санкт- Петербург в 2014-2015 гг.;

Таким образом, в процессе написания работы были осуществлены следующие задачи:

-       Рассмотреть взаимосвязь между трудовой, управленческой и профессиональной деятельностями менеджера;

-       Охарактеризовать модели деятельности менеджера;

-       Исследовать синдром профессионального выгорания по методике Водопьяновой Н. Е. менеджеров среднего и высшего управленческого звена г. Санкт- Петербург;

-       Провести сравнительный анализ измерений эффективности с позиций сотрудника и начальника о критериях оценки эффективности управленческой деятельности руководителя;

-       Установить наличие или отсутствие взаимосвязи между параметрами оценки эффективности деятельности менеджера и продвижением сотрудника по карьерной лестнице на основе полученных данных;

В выпускной квалификационной работе представлен обзор профессиональной характеристики менеджера в рамках компетентностного подхода зарубежных авторов П. Кёнигсфилда, С. Кима, Л. Спенсера, Х. Шрёдера и др., российских исследователей Е. В. Балакшиной, А.В. Черепановой, О.Л. Чулановой и др.

Статистический анализ проводился на основе выборки из 45 респондентов, занимающих позиции менеджеров среднего и высшего управленческого звена компаний на территории г. Санкт- Петербург в 2014- 2015 гг.

Глава 1. Менеджеры как субъекты профессиональной деятельности

.1 Трудовая деятельность менеджера

Проблемы определения сути и функций трудовой деятельности являются предметом исследования не одного поколения экономистов, рассматриваясь представителями различных экономических школ и течений, в частности, в трудах классиков экономической теории - А. Смита [ 20, с.103], Д. Рикардо [9 с. 19],У. Пети и др.

Первые формы труда человека в истории были направлены на то, чтобы удовлетворить собственные потребности работника результатами своего же труда. Опосредованный труд возник намного позднее и стал результатами взаимоотношений товаропроизводителей между собой.

Базовая функция труда заключается в создании материальной основы для обеспечения жизни человека. На определенном этапе развития человечества функция труда трансформируется и становится направленной не только на создание в результатах труда предметной полезности (или потребительной стоимости), но и создание в результате трудовых усилий стоимости меновой, которая определяет ценность произведенного продукта при его обмене и накоплении. Данным момент многие экономисты связывают с возникновением новой - экономической - формы труда [ 2, с.63].

А. Маршалл давал расширенное толкование понятию «экономический труд», понимая под данным явлением любой труд, усилия в котором направлены на получение полезного результата или удовольствия от самого трудового процесса [17, с.208].

Таким образом, объединение трудового усилия и создания стоимости привело к генерации в экономической науке понятия «экономический труд», которое отражает основное его отличие от иных форм и видов труда - приложение трудовых усилий для создания продуктов и услуг не в целях самостоятельного потребления, а для осуществления товарного обмена результатов собственного труда на результаты труда других людей. В рамках такого понимания труд как бы противопоставляет субъект труда продукту как его результату и имеет опосредованный характер. Экономический труд, представляя собой «труд для другого», предполагает отчуждение стоимости для индивидуального работника, при этом с точки зрения общества он является базовым условием присвоения стоимости. Данное обстоятельство предопределяет современное понимание труда как процесса создания, отчуждения, соотнесения и присвоения стоимости, сопровождаемого ее затрачиванием.

Каждый человек, обладая собственным телом, которое имеет способность к труду, в определенном смысле обладает им как собственностью, которую он может использовать для получения заработка. При этом все индивидуальные работники равны между собой и имеют изначально одинаковые шансы для эквивалентного обмена результатов собственного труда на результаты труда других людей или денежное вознаграждение. Работник как собственник своего тела может уступать его как рабочую силу по свободному трудовому контракту.

Значительная роль в изучении экономического труда принадлежит К. Марксу, который на основе использования аналогии понимания трудового процесса с тепловой машиной С. Карно рассматривал рабочую силу как «источник энергии» для воспроизводственного цикла. Большим достижением марксистской теории стало рассмотрение в качестве субъектов труда не индивидов, а коллективов работников, которые, объединяясь, позволяют капиталистическому предпринимателю использовать на возмездной основе не только труд каждого из индивидуальных работников, но и бесплатно эксплуатировать синергетический эффект от их объединения [18, с.91].

В выводах К. Маркса, как и большинства его предшественников и современников, обнаруживаются сложности по учету факторов качественного многообразия современного труда, игнорируются уровни сложности работы и человеческой деятельности. Организация связей и отношений в рамках разделения труда как системообразующего элемента организации труда на разных уровнях экономики определяет эффективность хозяйственной деятельности и развитие. Кооперация и разделение труда являются противоположными по содержанию, но неотъемлемыми в современной экономике организационными отношениями. Если кооперация означает объединение работников для совместной деятельности, то разделение труда характеризует их разъединение на различные виды работ.

Экономическая целесообразность процесса разделения труда также определяется рядом причин:

специализация умножает умения работников, предполагая приобретение ими более совершенных навыков, знаний, необходимых для осуществления трудовой деятельности;

выработка навыков и автоматизма совершения простых повторяющихся операций;

синергетический эффект организации труда;

сосредоточие трудовых усилий как альтернатива переходу сотрудника от одного занятия к другому приводит к экономии рабочего времени;

специализация является одной из причин изобретения и совершенствования техники и оборудования, обуславливая возможность высокоэффективного массового производства [ 4, с.116].

В приложении 1 отражена взаимосвязь и взаимозависимость между процессами разделения и кооперации труда (См. Приложение 1).

Основоположниками исследования разделения и кооперации труда на всех уровнях организации можно назвать две школы менеджмента, сформировавшиеся в начале XX века - тейлоризм и учение М. Вебера. Первый является основателем школы «научного менеджмента», второй посвятил свои исследования бюрократическим процессам.

Управленческий труд, труд менеджера является самостоятельным видом труда, видом профессиональной деятельности и обладает определенной спецификой.

1.2 Управленческая деятельность и деятельность менеджера

Несмотря на определенные объективные различия управленческой деятельности в различных сферах профессиональной самореализации ученые сходятся во мнении, что управленческий труд сам по себе специфичен, эта специфика присуща ему независимо от специализации менеджера.

В числе особенностей управления как вида профессиональной деятельности А.Л. Журавлев выделяет синхронное выполнение нескольких видов деятельности и контроль нескольких процессов; высокий уровень ответственности за свои действия и действия подчиненных; преимущественное отсутствие шаблонов и алгоритмов, универсально применимых при осуществлении должностных обязанностей; креативность в нестандартных условиях дефицитов ресурсов и динамичной среды; существенное значение коммуникативных функций в профессиональной деятельности; значительный уровень психической, в том числе эмоциональной, напряженности [11, с.78].

С позиций современного менеджмента в организации существуют две внутренние формы разделения труда: горизонтальная, предполагающая разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, и вертикальная, отделяющая работу по координированию действий от самих действий.

Вертикальное разделение реализуется преимущественно к персоналу управления и отражает иерархию управленческих связей. Н.П. Кабушкин отмечает, что в данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации [12, с.130].

По мнению ученого, в укрупненном плане вертикальное разделение труда управленческих работников в организации осуществляется по следующим направлениям:

общее руководство - разработка и реализация ключевых направлений деятельности и развития предприятия;

технологическое руководство - выработка и осуществление на практике новых технологий, имеющих значительный потенциал. Охватывает рационализацию процессов производства и управления на базе новых методов, системной механизации и комплексной автоматизации;

экономическое руководство - планирование в стратегическом и тактическом направлениях экономических показателей, стратегические аналитические процедуры, направленные на оценку деятельности организации, обеспечение рентабельности деятельности;

оперативное управление - формирование планов, требующих срочного исполнения, и информирование о них исполнителей, координация и распределение обязанностей между исполнителями, инструктирование и периодический контроль исполнителей;

управление персоналом - наем, расстановка, увеличение потенциала человеческих ресурсов компании [12, с.132].

При рассмотрении особенностей управленческой деятельности целесообразно рассмотреть состав управленческой компетенции. Так, П Кёнигсфилд, С. Ким провели контент-анализ более 150 объявлений о вакансиях рынка труда Чехии, выделив три основные требуемые работодателями компетенции управленцев: умение руководить командой (работать в команде) (89%), знания и опыт в сфере специализации организации (в том числе обязательно наличие высшего образования по специальности) (87%) и владение по крайней мере одним иностранным языком (73%) [39, с.134]. Распределение требований к прочим компетенциям руководящих работников проиллюстрированы рисунком 1.1.

Рисунок 1.1 - Распространенность требований работодателя о наличии у кандидатов управленческих компетенций*

*Составлено по: Koenigsfeld, P., Kim, S., Perdue, J., Cichy, R. Developing a competency model for private club managers [Text] // International Journal of Hospitality Management. 2012. Vol 13 (4). Р. 134

В числе прочих компетенций, наличие которых является у управленческих работников обязательным по требованию работодателей - навыки управления проектами, креативность, готовность к обучению. На основе данных исследования М. Кёнигова, Х. Курбанкова и Дж. Фейфар сформировали содержательные кластеры модели управленческих компетенций, проиллюстрированные рисунком 1.2.

Актуальность выделенных компетенций была повторно проверена при полуструктурированном интервью с управленческими работниками. Отмечается, что на первом этапе менеджерам было довольно сложно самостоятельно сформулировать ключевые компетенции, необходимые для их эффективной профессиональной деятельности. Наиболее часто руководители отмечали аналитические способности, коммуникабельность, навыки принятия решений, ориентацию на результат, независимость, верность, сочувствие, саморегулирование, стрессоустойчивость и мотивацию.

Рисунок 1.2 - Структура управленческих компетенций по М. Кёниговой, Х. Курбанковой и Дж. Фейфар сменить автора и переписать *

*Составлено по: Koenigsfeld, P., Kim, S., Perdue, J., Cichy, R. Developing a competency model for private club managers [Text] // International Journal of Hospitality Management. 2012. Vol 13 (4).Р. 135

Х. Шрёдер предлагает двухуровневую структуру управленческой компетенции, включающую основные компетенции и так называемые компетенции «высокого класса» (См. Рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Структура управленческих компетенций по Х. Шрёдеру [46, с.84].

В состав основных компетенций входят знания и навыки, необходимые для выполнения профессиональной деятельности в сфере управления. В состав группы компетенций «высокого класса» включены компетенции, позволяющие достигать управляемой команде более высоких количественных и качественных результатов коллективного труда. Данная группа компетенций поделена на четыре подуровня: познавательные, мотивационные, направленные на достижение цели и стимулирующие результат [46, с.84].

Целесообразно привести взгляды российских ученых на проблему структурирования профессиональной управленческой компетенции. Показательным является мнение А.В. Черепанова, который рассматривает следующие элементы профессиональной компетенции в сфере управления (См. Таблицу 1).

Таблица 1 - Структура управленческой компетенции по А.В. Черепанову [22, с.120].

Вид компетенции	Характеристика компетенции
Технология эффективной деятельности	Алгоритм оптимальных действий для достижения определенной цели в текущих условиях, альтернативные варианты для достижения цели в различных условиях и уровне качества
Теоретические знания	Структурированная информация, релевантная в профессиональной деятельности, о ее условиях, субъектах и объектах как основа осознанного формирования навыков и вариативного применения алгоритма эффективной деятельности
Психологические установки	Интегративными характеристиками компетенции применительно к установкам являются мотивация и цель. Осознание требований профессии, ее смысла, результата, положительное отношение к профессии и самооценка профессиональной самореализации
Навыки и умения	«Программы» активности, направленные на эффективную реализацию алгоритма успешной профессиональной деятельности
Личностные и профессиональные качества	Неспецифичны в сравнении с умениями и навыками, обеспечивают уровень или саму возможность реализации всех выполняемых действий
Профессиональный опыт	Стабильность и экономичность реализации выбранного алгоритма профессиональной деятельности, особенно в сложных условиях ограниченных ресурсов
Принимаемая индивидом модель саморазвития	Целеполагание, самоанализ, планирование профессиональной карьеры
Механизм реализации модели саморазвития	Самомотивация к достижениям, использование методик и инструментов реализации планов; координация, контроль и самоконтроль

В данной модели четко прослеживается ядро современного российского подхода к профессиональному отбору кадров вообще, включающее теоретические знания, навыки и умения и профессиональный опыт, при этом в состав профессиональной управленческой компетенции включены и распространенные в зарубежной практике структурные элементы.

Таким образом, управленческая деятельность обладает рядом специфических особенностей, в числе которых динамичность, временной дефицит, полиактивность, отсутствие шаблонов и инструкций для решения значительного числа профессиональных задач и т.п. Это позволило ученым рассматривать деятельность менеджера как самостоятельный вид профессиональной деятельности и предопределило потребность в структурировании и конкретизации особой, управленческой профессиональной компетенции.

К структурированию профессиональной управленческой компетенции существует два подхода. Первый базируется на эмпирических исследованиях максимальной совокупности характеристик, мотивов, навыков и знаний менеджеров; выявлении факторов, минимально необходимых для осуществления профессиональных обязанностей, и факторов, свойственных только лидерам профессии; систематизации факторов, влияющих на профессиональную эффективность, конкретизации оценочных критериев для градации. Второй подход основан на формировании теоретической модели компетенций на основе оценки квалификационных требований, должностных обязанностей, зарубежного опыта, ее практической апробации и, при необходимости, корректировке. Результатом является модель управленческой компетенции, позволяющая оценивать текущую способность кандидата к эффективной профессиональной деятельности и осуществлять ее прогнозирование.

Глава 2. Моделирование профессиональной деятельности менеджера

.1 Профессиональная деятельность менеджера

менеджер управленческий руководитель оценка

Особенности профессиональной деятельности менеджеров обусловлены объективными требованиями. Сегодня требования к эффективному профессиональному труду менеджера значительно изменились, они предполагают существенное расширение знаний, умений и навыков, а также личностных качеств.

Высокую скорость изменения условий профессиональной среды современных менеджеров отмечает Е.В. Балакшина, акцентируя внимание на значимости в успешности их профессионализации неспецифических умений («soft skills»): организаторских способностей, коммуникативных навыков, стрессоустойчивости. Рассматривая различия между требованиями к менеджерам различных уровней управления, ученые отмечают не меньшую жесткость к управленцам низшего звена по сравнению с топ-менеджерами, что связано с динамикой и стрессовостью их работы [ 3, с.16].

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют следующие специфические профессиональные факторы, негативно влияющие на эффективность работы менеджеров:

изменения работоспособности, обусловленные возрастом: ухудшение состояния физического и психического здоровья с возрастом, профессиональная усталость, отрицательная динамика интеллектуальных способностей;

постоянное качественное совершенствование способов выполнения трудовых обязанностей: профессионализация человека неминуемо ведет его к определенному рубежу, когда, без пересмотра традиционных алгоритмов работы, карьерное повышение или переход на новый квалификационный уровень невозможны без революционного изменения способа труда;

увеличение социально-профессиональной активности работника: неудовлетворенность ролевым статусом на работе может привести менеджера к поиску новых направлений профессиональной деятельности;

социально-экономические условия жизнедеятельности: трудности в развитии предприятия (угроза банкротства, ликвидации), низкий уровень заработной платы, сокращение рабочих мест, смена места жительства или семейного положения;

изменения, связанные с переменой в карьере: получение новой должности, задания, участие в розыгрыше вакансий среди кандидатов из кадрового резерва, переаттестация;

полная поглощенность профессией: трудоголики, относящиеся к профессиональной деятельности как к средству достижения успеха и признания, отличаются повышенной раздражительностью и склонностью к конфликтам, нарушениям профессиональной этики и моральных принципов в интересах карьерного роста, жестоки во взаимоотношениях с коллегами [ 7, с.80].

Кошарный А.В., Кошарный Е.А., Петрий Н.А. и Тарабаева В.Б. отмечают периодическое возникновение профессиональных кризисов менеджера [12, с.83], обусловленных различными факторами как личностного, так и организационного характера. Ученые подчеркивают актуальность выделенных профессиональных кризисов менеджеров именно на данном этапе развития управленческой деятельности, динамика которой во многом определяется высокими темпами изменений в сфере информационных технологий, трансформацией системы образования, автоматизацией деятельности, высокими темпами работы и т.п.

С.М. Шингаев в течение 2000-2007 годов исследовал стрессовые проявления в профессиональной среде менеджеров российских компаний с участием 141 человека. Полученные результаты свидетельствуют о том, что среди факторов профессиональной деятельности управленческих работников наиболее тесные связи между собой показали следующие факторы: отрицательное влияние рабочей среды и условий рабочего места, вред для здоровья, неоправданные надежды и ожидания, климат в коллективе и взаимоотношения с коллегами, кризисы в жизни и возрастные кризисы, тяжесть профессиональных обязанностей, недостаток знаний, навыков и умений по профессии, конфликты с вышестоящими руководителями, определенные ограничения правилами поведения и профессиональными кодексами проблемы с финансами, ценностный конфликт между индивидом и компанией [24, с.291]. Женщины менее мужчин испытывают неудовлетворенность перспективами карьеры и неясно обозначенными профессиональными обязанностями. Мужчины более восприимчивы к несбывшимся ожиданиям в профессии, ценят уверенность в себе как профессиональное качество менеджера, им свойственна частая критика руководства. Отмечено снижение с возрастом ценности фактора уверенности в себе, что обусловлено достижением определенных профессиональных успехов, сформированной жизненной философией.

Состоящие в браке мужчины-менеджеры более чувствительны к таким негативных факторам, способствующим профессиональному выгоранию и профессиональным стрессам, как вероятность возникновения рисковых ситуаций, отвлечение внимания, жесткие временные рамки для достижения результата работы и дефицит времени, вероятность ошибочных действий. Семейные менеджеры чаще воспринимают неблагоприятное физиологическое состояние организма как стрессогенный фактор, испытывают беспокойство по поводу сохранения благополучия, отражающегося на семейной жизни, что заставляет их испытывать чувство «заложника».

Подчеркивая в исследовании значимость здоровья для успешной профессиональной самореализации, почти половина респондентов не поддерживает здоровый образ жизни не только на работе, но и вне её [24, с.292]. Коррелируя с факторами неритмичной работы, отвлечением внимания, трудностью профессиональных обязанностей, здоровье понимается менеджерами российских компаний не фундаментально, а инструментально, выступая средством достижения поставленных в работе задач.

Исследование позволяет выделить в качестве значимой особенности профессиональной деятельности менеджеров повышенный риск профессионального выгорания, что определяет в числе значимых компетенций современного руководителя стрессоустойчивость. Результаты данного исследования диссонируют с результатами проведенного интернет-биржой трудовых ресурсов «HeadHunter» в 2010 году опрос среди представителей разных профессий, посвященный профессиональному выгоранию. Респондентам предлагались два вопроса: «Испытывали ли Вы «синдром выгорания» в своей профессиональной деятельности?» и «Каковы испытываемые Вами симптомы «синдрома выгорания»?». 95,16% топ-менеджеров, 93,71 менеджеров по работе с клиентами в банках, 89,50 административного персонала и 80,0 % государственных служащих испытывают влияние выгорания на эффективность профессиональной деятельности. Сопоставление данных опроса с результатами исследования говорят о субъективной трактовке менеджерами процесса профессионального выгорания, отождествелением его с обычной усталостью, при этом отсутствие объективных оснований для диагностики данного синдрома по совокупности симптомов не позволяет получить такой высокий уровень выгорания в научных исследованиях.

Возвращаясь к исследованию О.А. Ковалевой, следует отметить выявленные ей в процессе исследования взаимосвязи:

использование проблемно-ориентированного копинга (планирование решения проблемы, положительная переоценка) в деятельности менеджеров положительно влияет на эффективность их работы;

использование эмоционально-ориентированного копинга в деятельности менеджера способствует более глубокому личностному восприятию профессиональных стрессоров и отрицательно влияет на успешность профессиональной деятельности [8, с. 21].

М.В. Аборина в рамках экопсихологического подхода исследовала индивидуальные личностные характеристики менеджеров в сфере торговли в зависимости от предпочитаемой ими модели взаимодействия с клиентом: субъект-объектной, объект-субъектной, субъект-обособленной, субъект-совместной.

Субъект-объектный тип взаимодействия предусматривает выполнение менеджером роли субъекта, оказывающего целенаправленное влияние на объект - покупателя, без желания формирования партнерских отношений. Личностные характеристики выбравших данную модель менеджеров представлены высоким значением ценности престижа, прагматизмом в отношении семьи, группо-центрической ориентацией в аспекте нравственного самоопределения. Менеджеры данной группы рассматривают клиентов - основную контактную аудиторию - как пассивный объект, не испытывают значительных эмоциональных переживаний в профессиональной деятельности и в целом достаточно устойчивы к профессиональному выгоранию.

Объект-субъектный тип взаимодействия предполагает активную роль клиента, подчиняющего менеджера к выполнению его требований. Менеджеры с данным типом взаимодействия относятся к группе риска профессионального выгорания, так как остро нуждаются в социальном одобрении своей деятельности, могут успешно трудиться только в доброжелательной атмосфере, а их самооценка во многом зависит от успешности карьеры.

Субъект-совместный тип взаимодействия реализует активные роли как менеджера, так и клиента, влияющих друг на друга. Предпочитающие данный тип взаимодействия менеджеры обладают такими личностными характеристиками, как высокий уровень ценности саморазвития в семейных отношениях, высокий показатель конативного компонента в активном проявлении нравственности в обществе, высокими показателями безразличия и противоречивости в ценности престижа. Восприимчивость к профессиональному выгоранию таких менеджеров определяется «качеством» клиентуры, частотой конфликтных ситуаций в общении.

Субъект-обособленный тип взаимодействия предполагает отстраненную позицию менеджера в отношениях с клиентом. Индивидуальные характеристики таких сотрудников характеризуются высоким показателем безразличия ценности престижа, противоречиями в ценности сохранения индивидуальности. Пассивность в профессиональном общении может играть роль своеобразного щита, защищая личность от чрезмерного общения. Однако, такие менеджеры редко добиваются значительных профессиональных успехов, что может ускорять процесс выгорания [1, с.250].

М. Вудкок и Д. Френсис приводят три группы характеристик эффективных менеджеров:

личностный фактор: адекватная самооценка, высокая квалификация, мотивация саморазвития и профессионального роста, общительность, социальная смелость, практичность, высокая экспрессивность, эмоциональная устойчивость, средние значения конформизма и подозрительности, оптимизм, гипертимность;

модели преодолевающего поведения: ориентация на конструктивное разрешение конфликтов, стремление к расширению социальных контактов, обращение за профессиональной помощью, уверенные активные проблемно-ориентированные и эмоционально-сфокусированные действия; гибкость поведения;

менеджерские умения: высокий уровень развития коммуникативных навыков, креативность, умение сплотить коллектив для решения профессиональной задачи; развитые управленческие умения [28, с.144].

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы. Формирование новейших моделей управленческих компетенций, повышение профессиональных требований обуславливает и эволюционные изменения не только в профессиональной деятельности, но и в жизнедеятельности, особенностях поведения и требований современного менеджера. Динамичность профессиональной деятельности менеджера, обусловленная изменениями внешней среды, высокий уровень ее стрессовости и прочие факторы свидетельствуют о том, что непременным условием успеха современного менеджера является стремление к самосовершенствованию и непрерывное обучение.

2.2 Моделирование деятельности менеджера

Рассмотрим основные модели деятельности менеджеров в рамках компетентностного подхода как одного из наиболее популярных подходов в современной практике. Структурирование профессиональной компетенции менеджеров как основа модели его профессиональной      деятельности осуществляется в рамках реализации системного подхода к научному исследованию.

Первые попытки определить дифференцирующие компетенции менеджеров, присущие лучшим менеджерам, то есть формализовать профессиональную компетенцию менеджеров, были предприняты Р. Бояцисом в 1981 году [5, с.174].

Ученый исследовал интервью менеджеров по получению поведенческих примеров, систематизировал их в кластеры (от трех до шести) и выделил компетенции (от двух до пяти в каждом кластере), которые характеризовали наиболее эффективных управленческих работников, при этом формирование системы компетенций. Каждая компетенция была описана повествовательно и имела от трех до шести индикаторов, позволяющих оценивать уровень ее развития в профессиональной практике.

Результаты исследований Р. Бояциса и других ученых были проанализированы и систематизированы Л.М. и С.М. Спенсерами, которые выделили блок (подмножество) менеджерских компетенций в кластере «Воздействие и Оказание влияния» [47, с.54]. Целесообразно более подробно остановиться на структуре данного блока компетенций, которые можно отождествить в рамках настоящего исследования с профессиональной управленческой компетенцией. Менеджерские компетенции включают в себя «Развитие других», «Директивность (ведение других)», «Улучшение командной работы и сотрудничество», «Командное лидерство». Описание компетенций, входящих в структуру менеджерского блока, показатели, характеризующие уровень их развития и характеристика уровней систематизированы в приложении 2.

В исследовании С.М. и Л.М. Спенсеров описаны корреляции менеджерских компетенций с прочими компетенциями.

Развитие других компетенций как элемент профессиональной менеджерской компетенции на уровне выше среднего сопровождается минимум средним уровнем межличностного понимания, на уровне «проектирование развивающих программ и материалов» - средним и выше уровнем концептуального мышления, ориентацию на достижения и инициативность.

Директивность обычно предполагает средний уровень уверенности менеджера в самом себе, компенсирует недостатки иных навыков воздействия и оказания влияния, сопровождается высоким уровнем ориентации на результат.

Командная работа часто имеет сходные результаты с развитием других, многие исследователи объединяют данные компетенции в одну, в некоторых ситуациях имеет сходные значения с «работой над ошибками» как аспекте оценки уверенности в себе.

Командное лидерство предполагает высокий уровень в целом воздействия и оказания влияния. В эффективности лидерства определенную роль играют компетенции построения отношений, понимания компании, что позволяет трактовать данную шкалу как расширение организационного влияния [47, с.58].

Следует отметить определенные отличия в процессе формирования структуры управленческих компетенций менеджеров в отечественной и зарубежной практике.

В российской практике моделирование системы компетенций реализуется по следующему алгоритму: исследуются отечественный и зарубежный теоретико-методологический опыт формирования компетенций, моделируется система компетенций, система компетенций апробируется в практике кадрового менеджмента, делается вывод относительно эффективности сформированной модели.

В зарубежной исследовательской практике довольно распространенным является концептуально иной подход к исследованию компетенций. Первым этапом является изучение существующей практики формулирования профессиональных требований к управленческим работникам, определение детерминант профессиональной эффективности менеджеров различного уровня. На данном этапе могут использоваться инструменты корреляционно-регрессионного и иных методов статистического определения взаимосвязи, контент-анализ, анализ стратегических управленческих документов компании. Далее следует адаптация традиционной квалификационной модели инструментам и терминам компетентностного подхода, результатом которой является модель компетенций. Сформированная модель компетенций апробируется, проводится анализ целесообразности ее применения и корректировка компетенций [31, с.235]. Данный алгоритм формирования структуры управленческих компетенций применялся еще в исследованиях Р. Бояциса и Д. МакКлеланда.

В рамках компетентностного подхода для классификации компетенций применяются различные критерии. С.М. и Л.М. Спенсеры категоризируют компетенции на пороговые и дифференцирующие. Первые отражают содержание минимально необходимых требований для эффективного выполнения профессиональных задач в управленческой деятельности, вторые - позволяют отличить лучших менеджеров от средних менеджеров [47, с.15].

Н. Шметова рассматривает компетенции с точки зрения процессного подхода к развитию профессионала-менеджера:

природные: базовые свойства и характеристики личности, в первую очередь психологические (эмоциональная лабильность/эмоциональная стабильность, интроверсия/экстраверсия и т.п.). Для оценки природных компетенций применяются различные психологические тесты и личностные опросники;

приобретенные: приобретенные в процессе профессионального становления, обучения и повседневной деятельности знания и навыки. Оценка компетенций данного вида осуществляется с использованием тестов способностей, контрольных результатов выполнения шаблонных профессиональных заданий и т.п.;

адаптивные: набор характеристик и качеств индивида, позволяющих ему достигать профессиональных целей в условиях новой рабочей среды. Оценка данных компетенций проводится с использованием тестов и ролевых игр, отражающих быстроту и успешность социального приспособления, они могут быть развиты на основе базовых свойств [25, с. 14].

О.Л. Чуланова классифицирует компетенции следующим образом:

корпоративные (ключевые) компетенции: актуальны для любой должности в конкретной организации и являются отражением корпоративных культурных ценностей, миссии и целей организации. В современных моделях компетенций используется от 4 до 7 корпоративных компетенций;

управленческие компетенции: компетенции, свойственные эффективным руководителям разного уровня и используемые для достижения определенных корпоративных целей. Могут быть как общими для всех видов управленческой деятельности, так и специфическими в зависимости от отраслевой и функциональной специализации;

профессиональные (технические) компетенции: используются для определенной должности или группы должностей [23, с. 117].

Первым фактором, предопределяющим включение в модель компетенций определенных ее видов, является концептуальный подход к сущности компетенции. Ранее было указано, что для европейской традиции свойственен функциональный подход к профессиональной компетенции менеджеров, для американской - поведенческий подход. Абстрагируясь от национальных различий, проиллюстрируем различия подходов к формированию моделей компетенций в рамках функционального и поведенческого подходов.

Европейская практика использования системы компетенций позволяет выделить четыре основные модели, кратко охарактеризованные на рисунке 2.1. В основном данные модели используются в практике оценки студентов и аспирантов высшей школы, однако, они получили распространение и для оценки профессиональной пригодности и возможностей трудоустройства в конкретной сфере в зависимости от специфики труда.

Следует отметить, что первая модель в настоящее время активно используется в профессиоведении и практике управления персонала в североамериканских компаниях, в которых компетентность оценивается на основе личностных относительно стабильных характеристиках, предопределяющих способности человека к достижению успеха в определенном виде профессиональной деятельности. Она является «европейским» вариантом реализации поведенческого, личностного подхода к пониманию компетенции.

Рисунок 2.1 - Основные модели компетенций в европейской практике обучения менеджеров *

*Составлено по: Макаренко В. Главные идеологии современности. [Текст] - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2007.С. 184

В европейских государствах компетентность понимается как совокупность базовых характеристик, особенностей поведения в социуме и обучаемости. Исключением является Великобритания, в которой подход к определению компетентности основан на способности человека соответствовать определенным требованиям и ограничениям профессиональной среды.

Таким образом, компетенции менеджеров в рамках функционального подхода предполагают блок оценки личностных качеств лишь для высших руководящих должностей и креативных менеджеров, в то время как менеджеры среднего и низшего звеньев управления оцениваются по уровню развития технических компетенций в комплексе с профессиональными знаниями и навыками. Базой для детализации модели компетенций являются квалификационные требования, профессиональные обязанности. Схожесть моделей компетенций в различных организациях предопределяется их унификацией в системе высшего профессионального образования.

В науке и практике управления в США не существует единого подхода к определению видов управленческих компетенций. Например, Дж.П. Кенингсфилд, С. Ким и Р. Кичи предлагают четырехкомпонентную модель управленческих компетенций: административные и технические компетенции, концептуально-креативные компетенции, межличностные (социальные) компетенции, компетенции лидерства [ 39, c.135] . Более подробно последняя модель охарактеризована на рисунке 2.2.

В представленной модели (как примере реализации поведенческого подхода к сущности компетенции) очевиден акцент на психологические и социальные аспекты личности сотрудника: три из четырех блоков компетенций отражают трудно корректируемые, базовые по отношению к личностному ядру психологические и поведенческие особенности кандидата. Л. Пикетт и Р. Кац в числе управленческих компетенций выделяет технические навыки, человеческие навыки и профессиональные знания [38, c.37]. Сэндвит П. дополняет данную модель административными и межличностными (социальными) доменами [45, c.43].

Рисунок 2.2 - Модель компетенций американских менеджеров (по Дж.П. Кенингсфилду, С. Ким и Р. Кичи) [ 39, c. 135]

Вторым фактором, влияющим на формирование системы компетенций менеджера, является специализация его управленческого труда. Управленческая деятельность реализуется в значительном отраслевом и функциональном спектре. Логично предположить, что отраслевые особенности деятельности организации и функциональная специализация управленческой работы в значительной степени определяют формирование моделей компетенций. Так, в условиях экономики знаний большое внимание уделяется компетенциям, обуславливающим способность менеджеров управлять инновационным процессом. Международный Институт Управления изменениями предлагает следующую модель компетенций современного менеджера в инновационной сфере (См. Приложение 3).

В представленной модели каждая компетенция раскрывается в наборе навыков, знаний и умений менеджера, которые являются предпочтительными для эффективного управления изменениями в компании. Так, например, компетенция «бизнес-фокусировка» в блоке компетенций «содействие изменениям» раскрывается в умении менеджера использовать изменения для достижения конкретных целей бизнеса, определении приоритетов изменений посредством оценки экономической эффективности альтернативных вариантов. Данные управленческие навыки и способности взаимосвязаны, таким образом, с компетенциями блоков «Стратегическое мышление» и «Управление проектами». Сравнивая данную модель с ранее рассмотренными моделями компетенций, следует отметить, что в ней выделяются традиционные для управленческой деятельности стратегическое мышление, эффективные коммуникации, самоконтроль, способность к профессиональному развитию и работа в команде, при этом они дополняются специфическими, определяемыми особенностями деятельности в сфере менеджмента изменений блоками компетенций - коучинг изменений и содействие изменениям.

Относительно целесообразности отраслевой специфики организации при формировании системы компетенций в настоящее время в науке не существует единого мнения. По утверждению Р. Джейкобса, менеджеры, демонстрирующие высокую эффективность профессиональной деятельности в одной сфере бизнеса, относительно быстро приспосабливаются к специфике другой сферы. В исследовании ученого принимали участие менеджеры, сменившие работу в организации одной отрасли экономики на работу в иной отрасли. Период адаптации таких сотрудников был относительно небольшим, они с интересом изучали специфику нового бизнеса. В итоге они были результативнее своих ранее пришедших в отрасль коллег, средние оценки базовых компетенций которых были изначально ниже, а специфических - выше. Р. Джейкобс делает вывод о том, что эффективным менеджерам частая смена сферы специализации даже рекомендована: это позволяет избежать профессионального выгорания, активирует механизмы нематериальной мотивации - мотивации саморазвития [ 37, c. 33].

Третьим фактором, отражающимся на формировании системы компетенций, является практика кадровой работы и затратность применяемых технологий оценки персонала. Для оценки уровня развития компетенций применяются различные методы. С. Тюльпанов приводит сведения о способах оценки компетенций кандидатов на управленческие должности, используемых зарубежными компаниями, которые проиллюстрированы рисунком 2.3. Тесты личности намного более часто используются в европейских странах (82%) по сравнению с американскими компаниями (61%), которые в последнее время отказываются от тестовых оценок при приеме на работу, переориентируясь на оценки, включающие в себя решение конкретных рабочих проблем - 53% в американских компаниях против 45% в европейских государствах и 27% в странах Азии.

Рисунок 2.3 - Использование зарубежными компаниями способов оценки компетенций кандидатов на управленческие должности [21, c. 19]

При этом оценка профессиональных знаний и навыков применяется более, чем в 70% компаний, что свидетельствует о включении технических компетенций в модель для менеджеров в большинстве компаний.

Различия национальных культур, религиозных правил и практики делового взаимодействия делают невозможным применение унифицированных моделей компетенций для эффективной кадровой работы с управленческим персоналом в разных странах. Адаптация управленческой практики в другом государстве создает проблемы из-за различий в культурных ценностях, деловой практике и стилях общения.

Национальная специфика стереотипа «эффективного менеджера» отражается уже на этапе отбора кандидатов на замещение вакантных должностей. М.О. Латуха, изучая зарубежный опыт найма и отбора персонала организации, ссылается на исследования М. Сегалла, М. Флори и С. Турати, проводимые в 2001-2006 гг. и охватывающее 300 менеджеров по персоналу из стран Евросоюза [15, с. 118]. Согласно опросу европейских специалистов по управлению персоналом, в разных странах имеют значительные предпочтения применительно к широте знаний нанимаемого сотрудника (См. Таблицу 2).

Таблица 2 - Предпочтения линейных менеджеров при отборе сотрудников на вакантные должности *

Страны	Человек с общими знаниями (местный)	Человек с общими знаниями (иностранец)	Узкоспециализированный специалист
Англия	10,5	28,9	36,8
Франция	10,9	3,1	29,7
Германия	16,7	16,7	44,4
Италия	12,2	14,4	26,7
Испания	22,2	7,4	70,4
Европа в среднем	13,3	13,3	36,1

*Составлено по: Латуха М.О. Сравнительный анализ политики найма, продвижения и увольнения персонала в европейских странах и в России [Текст]// Вестник СПбУ. - 2009. -№3(8).- С. 119.

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод о том, что работодатели из Италии, Испании и Франции ориентируются на наем специалистов, в то время как в Германии предпочитают местных и иностранных сотрудников с общими знаниями, при этом менеджеры из Германии занимают второе место после Испании по желанию нанять специалистов с узкоспециализированными знаниями и навыками. Испанцы ориентированы на привлечение специалистов с практическими знаниями, с осторожностью относятся к приему на работу выпускников из престижных школ бизнеса. Опыт зарубежной работы максимально ценится менеджерами Франции и в Италии.

Система национального образования менеджеров является еще одним фактором, предопределяющим базовые требования к профессиональным менеджерам. А.В. Черепанов систематизирует существующие модели бизнес-образования в три основные группы: немецкая (традиционная); американская (новая) и смешанная [22, с. 116]. Первая ориентирована на подготовку управленческих работников как квалифицированных руководителей и базируется на четкой фиксации функциональной и отраслевой принадлежности будущих управленцев (инженеры, экономисты и т.п.). В европейской традиции менеджер представляет собой своеобразную надстройку к основной сфере деятельности (экономист-менеджер, инженер-менеджер и т.п.). Вторая модель готовит профессиональных менеджеров, в основе ее функционирования - бизнес-школы, в которых получают образование в основном лица, имеющие определенный опыт практической работы в конкретной сфере. Конкретизация особенностей и сравнительный анализ национальных моделей подготовки управленческих кадров приведены в приложении 4.

Таким образом, национальные системы профессиональной подготовки управленческих кадров развитых стран существенным образом разнятся. При существующих отличиях все приведенные в сравнении страны характеризуются высоким уровнем эффективности менеджеров, что свидетельствует о влиянии национальных особенностей не только на систему обучения, но и на методику оценки, представления об обязательных требованиях, стереотип «успешного менеджера» и прочие аспекты реализации компетентностного подхода.

В зарубежной практике управления американскими компаниями распространен подход, основанный на организационной компетенции как сумме ключевых компетенций, определяющихся спецификой деятельности и организационной культурой компании, и индивидуальных компетенций сотрудников. Продолжение ресурсной концепции в его рамках реализуется при измерении и формировании индивидуальных компетенций, ключевая же компетенция является проявлением ценностной концепции, выражением особенностей миссии, конкретизированной цели деятельности компании. Так, ключевая компетенция компании Sony формулируется как миниатюризация, BMW- моторостроение.

Многие работники, продвигаясь по служебной лестнице, достигают определенного положения и не получают больше повышение. По исследованию Дж. Неар около 70% менеджеров среднего звена крупных транснациональных автомобилестроительных компаний Европейского Союза считают, что они достигли «плато в своей карьере».

Джон Эплин провел глубокое изучение десяти тысяч людей и факторов, способствующих их успеху, в одной из крупнейших компаний США. Согласно исследованиям Дж. Эплина, уровень успеха управленческого работника будет зависеть, как правило, от трех основных факторов: индивидуальных, внешних и непредсказуемых, которые сгруппированы в таблицу 3.

Многие работники, продвигаясь по служебной лестнице, достигают определенного положения и не получают больше повышение. По исследованию Дж. Неар около 70% менеджеров среднего звена крупных транснациональных автомобилестроительных компаний Европейского Союза считают, что они достигли «плато в своей карьере».

Таблица 3 - Факторы, влияющие на карьеру сотрудника в компании США *

Внутренние факторы	Внешние факторы	Непредсказуемые факторы
1. Личные способности и качества	1. Личный стиль руководителя	1. Возможность выделиться: возможность проявить себя перед руководством
1.1 Уровень образования: 1.1.1 Профессиональное образование 1.1.2 Знание специфики бизнеса	1.1 Способность выполнять задания
1.2 Интеллектуальный уровень
1.3 Адаптируемость	1.2 Межличностные отношения	2. Удача
2. Положительная самооценка
2.1 Высокий уровень уверенности	2 Профессиональные достижения
2.2 Чувство безопасности	2.1 Ориентация на достижение целей компании
3. Модели поведения
3.1 Межличностные отношения	2.2 Основные обязанности
3.2 Уровень мотивации

*Составлено по: Бушуев В. В., Голубев В. С., Коробейников А. А., Селюков Ю. Г. Человеческий капитал для социогуманитарного развития. М.: «ИАЦ Энергия», 2008. С. 116.

Исследователь изучила причины такого положения и пришла к выводу, что в большинстве случаев главную роль сыграли такие факторы, как мотивация, старание и способности. Это означает, что руководители, достигшие состояния «плато», утратили стремление, желание к развитию своих способностей, то есть присущие им на этапе приема на должность компетенции стагнировали, что говорит о целесообразности активной работы с персоналом в рамках компетентностного подхода, развития компетенций менеджеров. Также состояние «плато» обуславливалось и внешними факторами. Фирмы не хотели увеличивать состав своих руководителей или каким-либо образом изменять его. Их устраивала работа каждого сотрудника на занимаемой им должности [19, с. 82].

Опыт управления кадрами корпорации IBM, которая является одним из инициаторов и спонсоров реализации ранее рассмотренного проекта «GLOBE» достоин отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада. Отдел кадров как центр формирования компетенций занимает в управленческом звене IBM гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Развитие компетенций управленческих работников компании, постоянная работа по их обучению и развитию в форме тренингов, деловых игр, не только обеспечивает гарантии занятости, но и приводит к осознанию сотрудниками перспектив личного и карьерного роста, которая ассоциируется с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на развитие собственных компетенций и активную помощь компании в этом процессе в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. Все кандидаты на управленческие должности подбираются из числа работников IBM, подбор кандидатов на замещение вакантных должностей со стороны возможен только в случае отсутствия в организации сотрудников, имеющих требуемый уровень развития компетенций. В конце 1990-х годов IBM реализовывала компетентностный подход по-разному в отношении сотрудников «первого» и «второго» сорта - постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом развития компетенций, временные же отличаются минимальным набором компетенций и нанимаются через посреднические агентства, по принципу минимизации затрат на оплату труда.

Компания адаптирует систему управленческих компетенций с учетом национальной и функциональной специфики. Так, основными принципами формирования компетенций в Центре управления проектами IBM в Китае являются:

выявление лидеров по уровню развития компетенций и максимальное использование их потенциала;

дифференциация компетенций в зависимости от отрасли реализации проекта;

развитие компетенций, способствующих укреплению партнерства между компанией, иными частными компаниями и некоммерческими организациями и государственными органами.

Состав управленческих компетенций ежегодно корректируется, производится повторная оценка уровня развития компетенций ключевых менеджеров для профилактики и своевременного устранения негативных последствий профессионального выгорания менеджеров.

Специфична практика управления компетенциями управленческого персонала в Японии. Японская ассоциация маркетинга проводила изучение вопроса: «Каким представляется управление в японских компаниях XXI». В числе результатов были сформулированы ключевые признаки эффективного менеджера: «инициатива», «скорость» и «ориентация на удовлетворенность потребителя» [16, с. 117]. Современное управление, по мнению менеджеров частных компаний Японии, должно быть основано на оперативном и четком планировании инициатив, ориентированных на потребности и ожидания потребителей. Амбициозные и инициативные менеджеры высшего звена управления в своей деятельности должны быть ориентированы на творческую активность, определение будущих потребностей потребителей и их удовлетворение. Гибкость, адаптивность и быстрота формулирования и реализации управленческих решений осознается значительной частью участвовавших в исследовании менеджеров и для многих фирм представляют собой ключевые ориентиры при найме менеджеров; являются одними из основных ориентиров.

Таким образом, среди факторов, являющихся объективным основанием для разработки моделей деятельности менеджеров, выделены доминирующий подход к пониманию компетенции, функциональная специализация управленческого труда, затратоемкость систем оценки компетенций. Очевидно, что приведенный список не является закрытым и отдельные факторы формирования компетенций управленческих работников требуют более детального изучения. Глобализация современной экономики сопровождается открытием филиалов, представительств и офисов транснациональных компаний в зарубежных странах. Практика частных компаний по формированию компетенций как основ моделей профессиональной деятельности менеджеров чрезвычайно обширна. Крупные транснациональные компании активно сотрудничают с научно-исследовательскими институтами и кадровыми агентствами для разработки и корректировки моделей компетенций менеджеров, что было рассмотрено на примере участия компании IBM в проекте GLOBE. Небольшие по размеру компании в значительной степени отражают национальную специфику и традиции управления. Не имея возможности осуществлять обоснованную разработку моделей деятельности менеджеров на собственной базе, они адаптируют зарекомендовавшие себя в практике компаний - лидеров рыночной отрасли или ниши модели компетенций с незначительными корректировками.

Глава 3. Статистический анализ эмпирических данных

.1 Общий статистический анализ эмпирических данных

Опрос, проведенный среди 45 мужчин и женщин в возрасте от 21 до 51 года, занимающихся управленческой деятельностью в среднем и высшем звене на территории г. Санкт- Петербург в 2014- 2015 гг., продемонстрировал следующие результаты.

-       При распределении респондентов на гендерные группы количество мужчин в возрасте от 21 до 26 составило 23 человека (51 % от общего числа опрошенных), женщин в возрасте от 22 до 51 года- 22 человека (49% от количества человек в выборке в целом);

-       В рассматриваемом возрастном диапазоне участников анкетирования среднее значение возраста управленца составило 32 года;

-       Проведенный анализ внешней и внутренней оценки эффективности деятельности менеджера продемонстрировал приоритетность значимости критерия оценивания внешней эффективности над внутренней;

-       Среднее значение по выборке в целом показателя внешней оценки управленческой эффективности составило 4 из 5 баллов, что свидетельствует о хорошей степени эффективности сотрудника на занимаемой должности. Индекс в 3,8 балла из 5 возможных по анализу внутренней оценки деятельности демонстрирует необходимость в совершенствовании положительного эффекта от индивидуальной деятельности менеджера в местах работы респондентов;

-       По тестированию на профессиональное выгорание, согласно средним значениям, уровень эмоциональной истощенности 45 управленцев составил 16,8 баллов, деперсонализации- 9,7 баллов, редукции- 23,8;

Анализ результатов синдрома профессионального выгорания 45 менеджеров среднего и высшего управленческого звена на территории г. Санкт-Петербург в 2015 г. раскрывает соотношение позиций составляющих характеристик синдрома профессионального выгорания.

Рисунок 3.1-Соотношение характеристик по высоким уровням эмоционального истощения, деперсонализации и редукции сотрудника среди мужчин и женщин среднего и высшего организационного уровня в возрасте от 22 до 51 года на территории г. Санкт-Петербург в 2014- 2015 гг. *

*Рассчитано по: Водопьянова Н., Старченкова Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. - 2-е изд. [Текст]- Спб.: Издательский дом «Питер», 2008. С. 153.

Согласно итоговым результатам по среднему значению в целом по выборке показателей высокого уровня характеристик профессионального выгорания среди 45 респондентов в классификацию включены 5 человек (3 мужчин и 2 женщин по гендерной принадлежности). Сформированная выборка представлена «0» статусом должности в количестве 2 человек, «1», «2», «3» статусами должностей - по 1 респонденту в каждом. По полученным результатам среднее в целом значение по характеристике в выборке из 5 человек по Э.И составило 28,6 балла, что превышает допустимое значение Н.Е Водопьяновой (20 баллов); по Д. 15, 6 балла, что также превышает возможный средний порог характеристики в 7,5 балла. Уровень Р. составил 25, 6.

Рисунок 3.2- Соотношение характеристик по среднему уровню эмоционального истощения и высоким уровням деперсонализации и редукции сотрудника среди мужчин и женщин среднего и высшего организационного уровня в возрасте от 22 до 51 года на территории г. Санкт-Петербург в 2014- 2015 гг. *

*Рассчитано по: Водопьянова Н., Старченкова Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. - 2-е изд. [Текст]- Спб.: Издательский дом «Питер», 2008. С. 153.

По среднему значению уровня Э.И., среднему значению высоких уровней Д. и Р. из 45 респондентов была образована классификации из 9 человек, 3 мужчин и 6 женщин по гендерной принадлежности. Из них «1» статус должности представлен 2 респондентами, «2» статус должности включает показатели по 4 опрошенным, «3» статус должности образован данными 3 управленцев. По среднему значению характеристик классификации Э.И. имеет показатель в 19,1 балла, Д. составляет 13 баллов, Р. равняется 23, 4 балла.

Рисунок 3.3- Соотношение характеристик по низкому уровню эмоционального истощения и высоким уровням деперсонализации и редукции сотрудника среди мужчин и женщин среднего и высшего организационного уровня в возрасте от 22 до 51 года на территории г. Санкт-Петербург в 2014- 2015 гг. *

*Рассчитано по: Водопьянова Н., Старченкова Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. - 2-е изд. [Текст]- Спб.: Издательский дом «Питер», 2008. С. 153.

Согласно полученным итогам, из 45 управленцев среднего и высшего организационного звена низкий уровень по методике эмоционального истощения, высокие уровни Р. и Д. наблюдаются у 5 респондентов, 3 женщин и 2 мужчин. В полученной выборке «0», «1», «2» статусы должностей представлены 1 опрошенным соответственно в каждой группе. Количество представителей «3» статуса должности равняется 2 человекам. По среднему значению в выборке из 5 респондентов итоговое значение Р. составляет 21, 2 балла, Д. равняется 13, 4 баллам, Э.И. обладает значением в 11, 8 баллов.

Рисунок 3.4- Соотношение характеристик по низкому уровню эмоционального истощения, среднему уровню деперсонализации, высокому уровню редукции сотрудника среди мужчин и женщин среднего и высшего организационного уровня в возрасте от 22 до 51 года на территории г. Санкт-Петербург в 2014- 2015 гг. *

*Рассчитано по: Водопьянова Н., Старченкова Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. - 2-е изд. [Текст]- Спб.: Издательский дом «Питер», 2008. С. 153.

По среднему значению низкого уровня Д., среднему значению среднего уровня Э.И, среднему значению высокого уровня Р. была сформирована выборка из 9 респондентов, 7 мужчин - управленцев и 2 женщин-управленцев. Среди них «0» статус должности представлен 2 опрошенными, «1» статус должности сформирован результатами 1 управленца, «2» статус должности состоит из показателей 3 человек, «3» статус должности объединяет данные 3 респондентов. Таким образом, по среднему значению характеристик синдрома профессионального выгорания Э.И. в выборке из 9 респондентов составило 9,6 балла, Р. равняется 23,1 баллам, Д. имеет показатель, равный 7,6 баллам.

Рисунок 3.5- Соотношение характеристик по низким уровням деперсонализации и эмоционального истощения, высокому уровню редукции сотрудника среди мужчин и женщин среднего и высшего организационного уровня в возрасте от 22 до 51 года на территории г. Санкт-Петербург в 2014- 2015 гг. *

*Рассчитано по: Водопьянова Н., Старченкова Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. - 2-е изд. [Текст]- Спб.: Издательский дом «Питер», 2008. С. 153.

По совокупности значений низкого уровня Д. и Э.И., высокого уровня Р. была произведена выборка из 45 респондентов, включившая результаты 7 опрошенных, 4 представителей мужской гендерной группы и 3 участников женской. Сформированная группа объединила результаты «0» статуса должности от 2 человек , «1» и «3» статусов должностей в количестве 2 человек соответственно, данные 1 опрошенного «2» статуса должности. По полученным результатам среднее в целом значение по характеристике в выборке из 7 человек по Э.И составило 9,7балла,; по Д. 4,3 балла, что не превышает возможный средний порог характеристики в 7,5 балла. Уровень Р. составил 25, 4.

Рисунок 3.6- Соотношение характеристик по средним уровням деперсонализации и эмоционального истощения, высокому уровню редукции сотрудника среди мужчин и женщин среднего и высшего организационного уровня в возрасте от 22 до 51 года на территории г. Санкт-Петербург в 2014- 2015 гг. *

*Рассчитано по: Водопьянова Н., Старченкова Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. - 2-е изд. [Текст]- Спб.: Издательский дом «Питер», 2008. С. 153.

Согласно итоговым результатам по среднему значению в целом по выборке показателей высокого уровня характеристик профессионального выгорания среди 45 респондентов в классификацию высокого уровня эмоционального истощения, деперсонализации и редукции включены 7 человек (3 мужчин и 4 женщин по гендерной принадлежности). Сформированная классификация представлена «0» статусом должности в количестве 3 человек, «1» статусом должности, состоящем из 2 респондентов в каждом, «2» статусом должности, объединяющем результаты 2 опрошенных. По полученным результатам среднее в целом значение по характеристике по выборке из 7 человек по Э.И составило 21,6 балла, что превышает допустимое значение методики Н.Е Водопьяновой (20 баллов); по Д. 7,4 . Уровень Р. составил 24,9.

Рисунок 3.7- Соотношение характеристик по среднему уровню деперсонализации, высоким уровням редукции и эмоционального истощения сотрудника среди мужчин и женщин среднего и высшего организационного уровня в возрасте от 22 до 51 года на территории г. Санкт-Петербург в 2014- 2015 гг. *

*Рассчитано по: Водопьянова Н., Старченкова Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. - 2-е изд. [Текст]- Спб.: Издательский дом «Питер», 2008. С. 153.

По совокупности значений высоких уровней Р. и Э.И., среднего уровня Д. была произведена выборка из 45 респондентов, включившая результаты 3 опрошенных, 2 представителей мужской гендерной группы и 1 участников женской. Сформированная группа объединила результаты «0», «1», «2» статуса должности по 1 человеку в каждом соответственно. По полученным результатам среднее в целом значение по характеристике в выборке из 3 человек по Э.И составило 25,7 балла,; по Д. 8,3 балла, что превышает возможный средний порог характеристики в 7,5 балла . Уровень Р. составил 22,7 баллов.

По итогам анализа можно сделать вывод, что респонденты склонны к синдрому профессионального выгорания. Поскольку при рассмотрении группировок по статусу должности, полу и синдрому профессионального выгорания, значения по отдельным характеристикам варьируются, необходимо проверить связь между критериями при помощи применения статистического метода анализа данных.

Для мониторинга критериев оценки эффективности управленческой деятельности респонденты формулировали параметры оценки индивидуальной работы с позиции оценки непосредственным руководством. Таким образом, анализ ответов респондентов при помощи метода экспертного контент-анализа определил разделение критериев эффективности деятельности менеджера на две группы:

-       Критерии со стороны высшего руководства, описывающие характеристики работы. К ним относятся: сроки, взаимодействие, качество и результат;

-       Критерии со стороны высшего руководства, описывающие характеристики сотрудника, такие как: контекстная устойчивость, взаимодействие, самостоятельность и профессионализм;

Рассмотрим сравнительный анализ критериев оценки эффективности управленческой деятельности руководителя с позиции измерения сотрудником и начальником на территории г. Санкт-Петербург в 2014-2015 гг. (См.Рисунок 3.8)

Рисунок 3.8- Распределение сформированных характеристик работы по степени выраженности с позиции измерения эффективности управленческой деятельности сотрудником и начальником по результатам опроса 45 респондентов*

*Рассчитано по: методике автора

По полученным результатам среди характеристик работы с позиции анализа показателей эффективности деятельности самыми выраженными оказались параметры результата, включающие 38 упомянутых 45 респондентами критериев. Следующей классификацией является группа характеристик качества выполняемой работы, состоящего из 25 критериев. Средней по степени выраженности характеристик работы определена группа сроков работы. Наименьшее количество упомянутых факторов оценки управленческой эффективности деятельности с позиции ее измерения сотрудниками принадлежит критериальной группе взаимодействия.

Согласно результатам по измерению эффективности деятельности начальником по частоте упомянутых факторов наиболее выраженной характеристикой работы управленца, по мнению опрошенных респондентов, является качество. Совокупность включенных в данную группу критериев оценки составляет 37 показателей. Второстепенной характеристикой является результат работы, суммарная частота упомянутых критериев которого равняется 31 фактору. Как и в распределении критериев измерения эффективности сотрудником, средняя степень выраженности определена у сроков работы респондентов. С двух позиций измерения эффективности управленческой деятельности менеджера наблюдается совпадение по положению в распределении характеристик работы, а также по частоте упомянутых критериев группы у классификации взаимодействия работы. Подобный результат свидетельствует о хорошей сплоченности рабочего коллектива в организациях на территории г. Санкт- Петербурга, где работают опрошенные 45 менеджеров среднего и высшего управленческого звена.

Таким образом, по совокупности совпадений степени выраженности критериальных групп характеристик работы и частоты упоминаний включенных в каждую группу критериев с позиции измерения эффективности деятельности начальником и сотрудником, параметры оценки характеристик работы состоят из следующих показателей:

-       Результата;

-       Качества;

-       Сроков;

-       Взаимодействия;

Вместе с тем, сравнительный анализ сформулированных параметров оценки эффективности деятельности менеджера с позиции измерения сотрудником и начальником выявил совпадение по результатам контекстной устойчивости как ключевой характеристике сотрудника в ходе трудового процесса управления (См. Рисунок 3.9). Следующим параметром распределения является профессионализм, включающий 22 упомянутых респондентами параметра оценки эффективности. Средней степенью выраженности среди характеристик сотрудникам обладает взаимодействие, имеющее значения среди 45 опрошенных респондентов с позиции измерения как сотрудником и начальником. Наименьшей частотой упоминания среди рассматриваемой классификации обладает самостоятельность, выявленной по сумме 15 параметров оценок среди 45 респондентов.

С позиции измерения эффективности деятельности начальником после контекстной устойчивости определено положение характеристики профессионализма, состоящего из 19 упомянутых критериев оценки эффективности деятельности менеджера. Как и в измерении эффективности деятельности сотрудником, самостоятельность является наименее свойственной характеристикой для оценки среди 45 респондентов.

Рисунок 3.9- Распределение сформированных характеристик сотрудника по степени выраженности с позиции измерения эффективности управленческой деятельности сотрудником и начальником по результатам опроса 45 респондентов на территории г. Санкт-Петербург в 2014-2015 гг. *

*Рассчитано по: методике автора

При проведенном сравнительном анализе было выявлено совпадение по последовательности характеристик сотрудника с двух позиций измерения среди 45 опрошенных. Причем, совпадение частоты упоминаний в контекстной устойчивости свидетельствуют об ориентировании на индивидуальные характеристики работника в рабочей деятельности менеджера как основного показателя эффективности. Одинаковые результаты по взаимодействию по измерениям эффективности деятельности сотрудником и начальником демонстрируют заинтересованность руководства и сотрудников в создании благоприятного климата среди трудового коллектива. По совокупности совпадений степени выраженности критериальных групп характеристик работы и частоты упоминаний включенных в каждую группу критериев с позиции измерения эффективности деятельности начальником и сотрудником, параметры оценки характеристик работы состоят из следующих показателей:

-       Контекстной устойчивости;

-       Профессионализма;

-       Взаимодействия;

-       Самостоятельности;

Таким образом, по результатам сравнительного анализа определено совпадение представлений об оценке характеристик сотрудника при измерении эффективности деятельности сотрудником и начальником. Это отображает грамотное формулирование требований к деятельности сотрудника начальником и четкое следование персоналом в организациях, где работают 45 опрошенных управленцев. Проведенный анализ показал, что по сумме упомянутых параметров оценки эффективности деятельности управленца, характеристики работы приоритетнее над характеристиками сотрудников (194 параметра в противопоставлении с 172) .

При проведении сравнительного анализа между параметрами эффективности деятельности по характеристикам работы и их влиянии на продвижение по карьерной лестнице были идентифицированы сходства (См. Рисунок 3.10).

Рисунок 3.10- Распределение сформированных характеристик работы по степени выраженности с позиции измерения эффективности управленческой деятельности начальником и их влиянии на продвижение по карьерной лестнице среди 45 респондентов на территории г. Санкт-Петербург в 2014-2015 гг. *

*Рассчитано по: методике автора

Таким образом, по совпадению последовательности рассматриваемых характеристик, а также степени выраженности сроков, взаимодействия, качества и результата, наибольшая частота упоминаний критериев принадлежит качеству по результатам совмещения измерения эффективности деятельности начальником и влияния на продвижение. Следующее положение распределения принадлежит результату и срокам. Хотя первая характеристика при оценке влияния фактора на продвижение по карьерной лестнице имеет одинаковый показатель со второй, по измерению эффективности деятельности начальником характеристика сроков уступает позицию результатам работы. Последней характеристикой, определяющей продвижение по карьерной лестнице, является взаимодействие в рамках трудовой деятельности менеджера.

Рисунок 3.11- Распределение сформированных характеристик сотрудника по степени выраженности с позиции измерения эффективности управленческой деятельности начальником и их влиянии на продвижение по карьерной лестнице среди 45 респондентов на территории г. Санкт-Петербург в 2014-2015 гг. *

*Рассчитано по: методике автора

По полученным данным распределения наблюдается совпадение последовательности позиций контекстной устойчивости, профессионализма, взаимодействия и самостоятельности среди 45 респондентов из организаций на территории г. Санкт- Петербург. Однако, прослеживается доминирование степени выраженности показателей характеристик, измеряемых эффективность деятельности начальником, над влиянием на продвижение по карьерной лестнице. Это свидетельствует о расхождении критериев оценки характеристик сотрудника как параметров эффективности деятельности менеджеров с критериями оценки, определяющими карьерный рост.

Таким образом, по совокупному анализу рисунков 3 и 5, 4 и 6 получим следующие выводы:

-       В распределении характеристик работы по степени выраженности с позиции измерения эффективности управленческой деятельности сотрудником и начальником, а также характеристик работы по степени выраженности с позиции измерения эффективности управленческой деятельности начальником и их влиянии на продвижение по карьерной лестнице среди 45 респондентов наблюдается совпадение групп критериев. Однако, группы отличается по степени доминирования среди рассматриваемых групп критериев. С первой позиции, оценка эффективности деятельности менеджера заключена в анализе результата, качества и сроков работы. Со второй позиции оценки, работу необходимо первостепенно оценивать по ее качеству, а затем по характеристикам сроков и результата в совокупности. Выявленную тенденцию необходимо исследовать при помощи других методов анализа эмпирических данных;

-       В распределении сформированных характеристик сотрудника по степени выраженности с позиции измерения эффективности управленческой деятельности сотрудником и начальником, а также по характеристикам сотрудника по степени выраженности с позиции измерения эффективности управленческой деятельности начальником и их влиянии на продвижение по карьерной лестнице среди 45 респондентов расхождений не выявлено. Это отображает грамотное формулирование требований к деятельности сотрудника начальником и четкое следование персоналом в организациях;

Для оценки респондентами индивидуальной эффективности управленческой деятельности, респонденты распределяли приоритеты для четырех показателей эффективности деятельности сотрудника одного организационного уровня с опрашиваемым по трех бальной шкале ( от 0 до 3) в соответствии со следующими критериями:

-       Финансовым показателем (любой показатель экономической эффективности - выручка, прибыль, окупаемость и пр.);

-       Качественным показателем (новизна, соответствие ожиданиям или их превышение, влияние на изменения в организационной структуре или технологии и пр.);

-       Количественным показателем (вычисляется по конкретной формуле - объемы, сроки, ошибки или брак, процент плана или обязательств и пр.);

-       Фактическим показателем (по принципу «сделано - не сделано»);

Согласно анализу, проведенному при помощи инструмента создания диаграмм, а также использования авто суммы по полученным результатам в программе Microsoft Excel 2010, наибольшее предпочтение для оценивания эффективности сотрудников определенной должности отдается фактическому показателю эффективности. Данный критерий был оценен в 98 баллами по приоритетности, что составляет 30% от общего числа ответов опрашиваемых. Вторым показателем по значимости определен финансовый критерий в организации, определяющийся 88 баллами и 27 % от общего числа результатов по выборке в целом. Третий критерий оценки эффективности деятельности в организации сотрудника с одинаковой управленческой должностью представлен качественным критерием, на который приходится 74 балла и 23 % от общего числа ответов опрашиваемых. Наименее употребительным критерием для оценивания эффективности менеджера в организации является количественный критерий, демонстрирующий 67 баллов и 20 % ответов из выборки результатов 45 респондентов. Визуализация распределения критериев организационной эффективности деятельности менеджера представлена на рисунке 3.12.

Рисунок 3.12. Распределение приоритетов по показателям эффективности деятельности сотрудника одинаковой должности с менеджером высшего или среднего управленческого звена в организациях на территории г. Санкт- Петербург*

*Рассчитано по: методике автора

Таким образом, по проведенному анализу фактический организационный критерий является главенствующим при оценке показателей эффективности деятельности сотрудника, занимающего одинаковую с респондентом должностную позицию.

Для измерения влияния критериев оценки эффективности деятельности управленца на уровень доверия, профессионального выгорания и продвижения по карьерной лестнице были сформированы следующие предположения:

-       Гипотеза 1: Существует связь между критериями, по которым оценивают руководители управленческую деятельность менеджеров среднего звена, и критериями оценки, согласно которым менеджеры среднего звена оценивают собственную деятельность.

-       Гипотеза 2: Существует связь между критериями оценки эффективности, применяемыми руководителями для оценивания деятельности сотрудников, и критериями оценки эффективности деятельности, способствующие продвижению по карьерной лестнице

-       Гипотеза 3: Чем выше связь между критериями оценки эффективности, применяемыми руководителями для оценивания деятельности сотрудников, и критериями оценки эффективности деятельности, способствующими продвижению по карьерной лестнице, тем ниже уровень доверия между руководителем и подчиненным

Предполагается, что критерии оценки эффективности деятельности со стороны начальника взаимосвязаны с организационными критериями и критериями, определяющими продвижение по карьерной лестнице. Последние взаимосвязаны с критериями оценки эффективности деятельности со стороны менеджера. Общее доверие в организациях респондентов взаимосвязано с критериями со стороны менеджера. Доверие к руководителю связано с организационными критериями эффективности и критериями продвижения по карьерной лестнице. Критерии оценки эффективности деятельности управленца со стороны начальника взаимосвязаны с доверием к руководителю, которое в совокупности с общим доверием взаимосвязано с профессиональным выгоранием. Схематически описанные взаимосвязи отображены на рисунке 3.13.

Рисунок 3.13- Теоретическая модель взаимосвязей критериев оценки эффективности деятельности управленцев с профессиональным выгоранием, доверием и продвижением по карьерной лестнице. *

*Составлено по: методике автора

По полученным ответам респондентов необходимо исследовать 63 количественных показателя, полученных в результате анализа ответов респондентов по предложенным методикам.

3.2 Факторный анализ показателей внутри методик

Для выявления корреляций «всех со всеми» первым шагом необходимо уменьшить размерность таблицы исходных данных (в противном случае разумный анализ корреляционной таблицы для 63 показателей не представляется возможным). Для этого проведем факторный анализ показателей внутри каждой методики. Выводы по результатам факторного анализа будут содержать:

-       Показатели возможности его проведения (факторий анализ применим, если показатель КМО не менее 0,5 и значимость по критерию Бартлетта не превосходит 0,05, при нарушении хотя бы одного условия факторный анализ применять не рекомендуется);

-       Процент сохраненной в новых компонентах дисперсии;

-       Результаты «свертки» показателей методики в новые компоненты.

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).		,367
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,000

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,367 < 0,05, факторный анализ не применим. В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться исходные показатели.

Таблица 5- Факторный анализ результатов оценки доверия к начальнику по методике Купрейченко А.Б. *

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).		,739
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,000

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,739 > 0,05, значимость по критерию Бартлетта 0,000 < 0,05, факторный анализ применим. Исходные факторы свернулись в две компоненты с сохранением 60,31% дисперсии. Результаты свертки и названия новых компонент представлены в таблице ниже.

Таблица 6- Результаты факторного анализа: повернутая матрица компонентов

Факторы оценки начальника по методике Купрейченко А.Б. Доверие	Компонента
	1 Факторы, повышающие степень доверия к начальнику	2 Факторы, понижающие степень доверия к начальнику
Симпатия	,865
Расчетливость	,804
Единство	,795
Надежность	,741
Знание	,672
Нерасчетливость		,846
Неприязнь		,738
Непредсказуемость		,680
Незнание		,658
Ненадежность		,593
*Результаты экспортированы из SPSS Statistics Примечания 1. Метод выделения факторов: метод главных компонент; 2. Метод вращения: варимакс с нормализацией Кайзера;

В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться выделенные компоненты.

 

Таблица 7- Факторный анализ результатов оценки доверия к коллеге по методике Купрейченко А.Б. *

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).		,678
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,000

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,678 > 0,05, значимость по критерию Бартлетта 0,000 < 0,05, факторный анализ применим. Исходные факторы свернулись в три компоненты с сохранением 64,81% дисперсии. Результаты свертки и названия новых компонент представлены в таблице ниже.

Таблица 8- Результаты факторного анализа: повернутая матрица компонентов*

Факторы оценки коллеги по методике Купрейченко А.Б. Доверие	Компонента
	1 Факторы, повышающие степень доверия к коллеге	2 Факторы, понижающие степень доверия к коллеге	3 Оценка доверия к коллеге по фактору Знание
Симпатия	,865
Единство	,841
Надежность	,829
Расчетливость	,640
Ненадежность	-,557
Неприязнь	-,528
Непредсказуемость		,819
Незнание		,780
Нерасчетливость		,473
Продолжение таблицы 8
Знание			,913
*Результаты экспортированы из SPSS Statistics Примечания 1. Метод выделения факторов: метод главных компонент; 2. Метод вращения: варимакс с нормализацией Кайзера;

В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться выделенные компоненты.

 

Таблица 9- Факторный анализ разности результатов оценок доверия «коллега-начальник» по методике Купрейченко А.Б. *

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).		,715
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,000

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,715 > 0,05, значимость по критерию Бартлетта 0,000 < 0,05, факторный анализ применим. Исходные факторы свернулись в две компоненты с сохранением 61,36% дисперсии. Результаты свертки и названия новых компонент представлены в таблице ниже.

Таблица 10- Результаты факторного анализа: повернутая матрица компонентов*

Разница коллега-начальник Доверие	Компонента
	1 Негативные факторы разности оценок доверия «коллега-начальник»	2 Позитивные факторы разности оценок доверия «коллега-начальник»
Ненадежность	,887
Нерасчетливость	,823
Незнание	,750
Неприязнь	,694
Непредсказуемость	,665
Симпатия		,828
Расчетливость		,815
Единство		,798
Знание		,661
Надежность		,623
*Результаты экспортированы из SPSS Statistics Примечания 1. Метод выделения факторов: метод главных компонент; 2. Метод вращения: варимакс с нормализацией Кайзера;

В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться выделенные компоненты.

 

Таблица 11- Факторный анализ критериев в организации*

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).		,429
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,514

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,429 < 0,05, значимость по критерию Бартлетта 0,514 > 0,05, факторный анализ не применим. В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться исходные показатели.

 

Таблица 12- Факторный анализ характеристик работы (критерии оценки со стороны непосредственного руководителя) *

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).		,513
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,234

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,513 > 0,05, но значимость по критерию Бартлетта 0,234 > 0,05, факторный анализ не применим. В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться исходные показатели.

 

Таблица 13- Факторный анализ характеристик сотрудника (критерии оценки со стороны непосредственного руководителя) *

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).		,491
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,010

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,491 < 0,05, факторный анализ не применим. В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться исходные показатели.

 

Таблица 14- Факторный анализ критериев оценки эффективности по характеристикам работы, важным для сотрудника*

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).		,472
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,022

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,472 < 0,05, факторный анализ не применим. В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться исходные показатели.

Таблица 15- Факторный анализ критериев оценки эффективности по характеристикам сотрудника, важным для сотрудника*

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).		,626
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,000

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,626 > 0,05, значимость по критерию Бартлетта 0,000 < 0,05, факторный анализ применим. Исходные факторы свернулись в одну компоненту с сохранением 52,21% дисперсии. Результаты свертки и названия новых компонент представлены в таблице ниже.

Таблица 16- Результаты факторного анализа: повернутая матрица компонентов*

Критерии оценки эффективности по характеристикам сотрудника, важные для сотрудника	Компонента
	1 Критерии оценки эффективности по характеристикам сотрудника, важные для сотрудника
Самостоятельность	,786
Контекстная устойчивость	,754
Профессионализм	,697
Взаимодействие	,646
*Результаты экспортированы из SPSS Statistics Примечания  - Метод выделения факторов: метод главных компонент.

В дальнейшем корреляционном анализе будет использоваться выделенная компонента.

 

 

Таблица 17- Факторный анализ индивидуальной оценки эффективности*

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).		,500
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,105
*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,500 = 0,05, но значимость по критерию Бартлетта 0,105 > 0,05, факторный анализ не применим. В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться исходные показатели.

 

Таблица 18- Факторный анализ характеристик работы, влияющих на продвижение по карьерной лестнице*

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).		,461
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,061
*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,461 < 0,05, факторный анализ не применим. В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться исходные показатели.

 

Таблица 19- Факторный анализ характеристик сотрудника, влияющих на продвижение по карьерной лестнице*

Мера адекватности выборки Кайзера-Майера-Олкина (КМО).		,508
Критерий сферичности Бартлетта (значимость)		,000

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

КМО = 0,508 > 0,05, значимость по критерию Бартлетта 0,000 < 0,05, факторный анализ применим. Исходные факторы свернулись в две компоненты с сохранением 69,51% дисперсии. Результаты свертки и названия новых компонент представлены в таблице ниже.

Таблица 20- Результаты факторного анализа: повернутая матрица компонентов*

Характеристики сотрудника, влияющие на продвижение по карьерной лестнице	Компонент
	1 Профессиональные характеристики сотрудника, влияющие на продвижение по карьерной лестнице	2 Личностные характеристики сотрудника, влияющие на продвижение по карьерной лестнице
Взаимодействие	,899
Профессионализм	,895
Самостоятельность		,849
Контекстная устойчивость		,574
*Результаты экспортированы из SPSS Statistics Примечания 1. Метод выделения факторов: метод главных компонент; 2. Метод вращения: варимакс с нормализацией Кайзера;

В дальнейшем корреляционном анализе будут использоваться выделенные компоненты.

Таким образом, по проведенному факторному анализу внутри методик сократилось количество показателей, подвергаемых статистическому исследованию.

3.3 Корреляционный анализ

После проведения факторного анализа внутри методик общее количество показателей снизилось с 63 до 35. В связи с этим в дальнейшем анализе будет оценена корреляция 35 показателей.

Для анализа парных корреляций показателей использована корреляция Спирмена, поскольку многие показатели представлены в ранговых (балльных) шкалах с ненормальным распределением.

Согласно общей классификации корреляционная связь признается:

-       Сильной, если абсолютное значение коэффициента корреляции превышает 0,7

-       Средней, если абсолютное значение коэффициента корреляции находится в диапазоне от 0,5 до 0,69

По построенной корреляционной таблице выделим показатели, между которыми наблюдается сильная или средняя теснота связи.

Г.1: Наблюдается слабая прямая корреляция со значимостью менее 0,01 между критериями сроков со стороны начальника и сроков со стороны менеджера. Аналогичная связь выявлена между взаимодействием 1 со стороны начальника и взаимодействием со стороны менеджера.

Вместе с тем, была выявлена слабая прямая корреляция со значимостью от 0,01 до 0,05 между результатом в критериях оценки со стороны менеджера и взаимодействием в критериях оценки со стороны менеджера, между самостоятельностью в критериях со стороны менеджера и критериями оценки эффективности по характеристикам сотрудника, важные для сотрудника (результат факторного анализа, включающий в себя контекстную устойчивость, взаимодействие, самостоятельность и профессионализм). Гипотеза полностью подтверждена.

Таким образом, на основании полученных связей можно сделать вывод, что среди 45 управленцев из организации г. Санкт- Петербург в 2014-2015 гг. присутствует взаимодействие на основе компетентностного подхода оценки профессиональной деятельности. Это подтверждается тем, что полученное подтверждение гипотезы основано как на связях между характеристиками работы, так и на связях между параметрами характеристик сотрудника.

Г.2: Наблюдается средняя теснота прямой связи (корреляция от 0,5 до 0,69) между критериями сроков со стороны начальника и сроков со стороны менеджера. Аналогичная связь выявлена между взаимодействием 1 со стороны начальника и взаимодействием со стороны менеджера, качеством со стороны начальника и качеством со стороны сотрудника, профессионализмом и профессиональные характеристики сотрудника, влияющие на продвижение по карьерной лестнице (результат факторного анализа, включающий в себя взаимодействие и профессионализм).

Обнаружена слабая прямая корреляция со значимостью менее 0,01между контекстной устойчивостью со стороны начальника и личностные характеристики сотрудника, влияющие на продвижение по карьерной лестнице (результат факторного анализа, включающий в себя Самостоятельность и Контекстную устойчивость). Аналогично найдена слабая прямая корреляция со значимостью менее 0,01 между взаимодействием 2 и профессиональными характеристиками сотрудника, влияющими на продвижение по карьерной лестнице (результат факторного анализа, включающий в себя взаимодействие и профессионализм). Выявлена слабая прямая корреляция со значимостью от 0,01 до 0,05 между контекстной устойчивостью со стороны начальника и профессиональными характеристиками сотрудника, влияющими на продвижение по карьерной лестнице (результат факторного анализа, включающий в себя Взаимодействие и Профессионализм), результатом и результатом с двух позиций оценки.

Идентифицирована слабая обратная корреляция со значимостью от 0,01 до 0,05 между результатом и сроками, результатом и качеством, взаимодействием 1 и личностными характеристиками сотрудника, влияющие на продвижение по карьерной лестнице (результат факторного анализа, включающий в себя самостоятельность и контекстную устойчивость). Таким образом, гипотеза полностью подтверждена.

Г.3: Данная гипотеза была поделена на 2 составляющие, оценивающие связи между критериями начальника и доверием к руководителю, критериями продвижения и доверием к руководителю.

Между критериями начальника и доверием к руководителю была найдена слабая обратная корреляция со значимостью от 0,01 до 0,05 между качеством и факторами, понижающими степень доверия к начальнику (результат факторного анализа, включающий в себя нерасчетливость, неприязнь, незнание, ненадежность, непредсказуемость).

Между критериями продвижения и доверием к руководителю значимых корреляций не обнаружено. Таким образом, гипотеза частично подтверждена.

Таким образом, подтверждение или частичное подтверждение исследуемых гипотез на предмет связей обнаружено при помощи их идентификации. Наличие связей демонстрирует наличие компетентностного подхода при определении параметров оценок профессиональной деятельности менеджера или управленца в организациях. Однако, отсутствие сильной корреляции свидетельствует о потребности в повышении качества при формировании критериев оценки эффективности деятельности.

менеджер управленческий руководитель оценка

3.4 Графический анализ взаимосвязей на координатных плоскостях

По гендерному распределению статусов должностей была сформирована столбиковая диаграмма ( рисунок 3.14)

Рисунок 3.14- Распределение пола в соотношении с должностью 45 респондентов на территории г. Санкт-Петербург в 2014-2015 гг. *

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

Среди женщин наибольшее количество респондентов принадлежат должности «начальника отдела», в то время как среди мужчин доминируют генеральные директора и заместители генеральных директоров. Вторыми по приоритетности в распределении среди женщин определены должностные позиции специалистов, бухгалтеров, экономистов и инженеров( «0» статус должности), а у мужской группы равно распределены «0» и «1» статусы должностей. В женской гендерной группе третьими по распределению оказались менеджеры по..(отделам), главные специалисты(«1» статус должности) и генеральные директора, заместители генеральных директоров «3» статус должности.

Рисунок 3.15-Распределение возраста в соотношении с должностью 45 респондентов на территории г. Санкт-Петербург в 2014-2015 гг. *

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

Так как фактор «возраст» является количественным, а «статус должности» - номинальным, то для визуализации их взаимосвязи используются ящичные диаграммы.

По полученным результатам, повышение статуса должности от «0» до «3» связано с повышением медианного возраста респондента. Вместе с тем, разброс возраста у респондентов, занимающих руководящие должности, существенно больше, чем у должностей, не относящихся к категории «руководителей».

Рисунок 3.16- Распределение возраста в соотношении с полом 45 респондентов на территории г. Санкт-Петербург в 2014-2015 гг. *

*Результаты экспортированы из SPSS Statistics

По визуализации распределений значимых различий по возрасту между мужчинами и женщинами ожидаемо не наблюдается.

Аналогичные результаты были получены при анализе связей между полом и характеристиками профессионального выгорания: эмоциональным истощением, деперсонализацией и редукцией. Поскольку полученные данные по трем характеристикам являются количественными, были сформированы ящичные диаграммы. По диаграмме распределения по связям между полом и эмоциональным истощением, между полом и деперсонализацией, между полом и редукцией различий между мужчинами и женщинами в рассматриваемой выборке не наблюдается. Это свидетельствует о том, что независимо от гендерной принадлежности к женскому либо мужскому полу начальники опрошенных менеджеров и управленцев применяют одинаковые требования к объемам выполняемой профессиональной деятельности.

Для визуализации связей между возрастом и характеристиками профессионального выгорания по методике Водопьяновой Н. Е были построены диаграммы рассеяния. Этот выбор объясняется тем, что данные по факторам «возраст», «эмоциональное истощение», «деперсонализация», «редукция» являются количественными. По полученным результатам, никакой значимой связи между возрастом и характеристиками профессионального выгорания не наблюдается. Выявленный результат свидетельствует о том, что на синдром профессионального выгорания оказывают влияние какие-то другие характеристики, не исследуемые в данном аспекте.

Для визуализации взаимосвязей между статусом должности и эмоциональным истощением, деперсонализацией и редукцией среди 45 респондентов на территории г. Санкт- Петербург в 2014-2015 гг. были построены ящичные диаграммы. Подробный выбор типа диаграмм объясняется количественной характеристикой составляющих профессионального выгорания, номинальной характеристикой статуса должности.

По результатам анализа взаимосвязей между статусом должности и эмоциональным истощением, значимых различий по степени эмоционального истощения у респондентов с разным статусом должности не наблюдается. По результатам анализа взаимосвязей между статусом должности и деперсонализацией, значимых различий по степени деперсонализации у респондентов с разным статусом должности не наблюдается. По результатам анализа взаимосвязей между статусом должности и редукцией, значимых различий по степени редукции у респондентов с разным статусом должности не наблюдается. Это свидетельствует о том, что склонность респондента к синдрому профессионального выгорания не будет определяться занимаемой должностной позицией.

3.5 Разработка рекомендаций по подготовке начинающих руководителей к системе оценки со стороны непосредственного руководителя

По итогам исследования критериев оценки эффективности деятельности менеджера среди 45 управленцев на территории г. Санкт- Петербург в 2014-2015 гг. предлагается сформулировать план тренинга в качестве рекомендаций по подготовке начинающих руководителей к системе оценки со стороны непосредственного руководителя в организации.

Целью разработки плана тренинга «Успешный начинающий управленец» является адаптация нового управленческого персонала к критериям оценки трудовой деятельности руководством. Реализация плана в рамках тренинга поможет организациям, где работают респонденты:

-       Сформировать модели эффективных управленцев и менеджеров среднего и высшего звена;

-       Создать инструменты регулирования эффективности деятельности менеджера как основы для материального стимулирования менеджеров;

-       Создать мотивацию к труду у менеджеров при помощи четких использованных критериев оценки эффективности деятельности начальником и управленцем;

Рассмотрим структуру рекомендаций по адаптации нового управленческого персонала к критериям оценки трудовой деятельности руководством. Время проведения тренинговой программы составляет 2 часа, количество участников: 12 человек. На реализацию программы для 12 человек предполагается участие 1 бизнес-тренера.

План тренинга «Успешный начинающий управленец» предполагает освоение комплекса управленческих инструментов по следующим этапам:

Подготовительный этап: Обеспечение раздаточным материалом участников тренинга, организация рабочего пространства для выполнения заданий. Поскольку предлагаемая программа будет осуществляться на территории организации, за 15 минут до начала необходимо расставить столы и стулья таким образом, чтобы за одним столом располагалось 4 представителя организации. Такие меры необходимы для формирования малой команды. Далее выполняется обеспечение раздаточным материалом (блокнотами), включающими опросники для оценки характеристик респондентов.

Этап 1. Формирование целей организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Предлагаемый шаг позволит определить желаемые результаты для достижения организацией и соотнести возможность их реализации с учетом имеющихся ресурсов. Поскольку воплощение поставленных целей вовлечет деятельность менеджеров низшего, среднего и высшего управленческого звеньев, пути осуществления желаемых результатов создадут представления об общем функционале менеджера в зависимости от занимаемого управленческого уровня. Для выявления целей организации используются следующие вопросы:

-       Каково направление деятельности организации?

-       Какова доходность организации?

-       Предполагает ли компания расширяться?

-       Сколько подчиненных имеется у Вас в управлении?

-       Каков Ваш уровень ответственности?

-       Планируете ли Вы карьерный рост?

-       Сколько Вы планируете зарабатывать в перспективе оценки на ближайший год?

После заполнения 7 вопросов бизнес-тренер озвучивает дополнительный вопрос по каждому из вышеперечисленных вопросов, касающийся необходимости использования ресурсов.

Вопрос 1: Какие ресурсы вовлечены в поддержание стабильности деятельности?

Вопрос 2: Какие ресурсы необходимы для обеспечения доходности в краткосрочном и долгосрочном периодах?

Вопрос 3: Какие ресурсы необходимы для обеспечения расширения компании?

Вопрос 4: Какие ресурсы необходимы для управления указанным числом подчиненных?

Вопрос 5: Какие ресурсы Вы используете для обеспечения заявленного уровня ответственности?

Вопрос 6: Какие ресурсы необходимо компании предоставить для Вашего стимулирования к карьерному росту?

Вопрос 7: Какие ресурсы Вы готовы предоставить компании для получения большего размера заработной платы в сравнении с текущей суммой?

Сформированные опросники будут находиться в представленном раздаточном материале. Время их заполнения составит 30 минут. Предполагается, что полученные ответы респондентов будут отражать то, чего хотят достичь менеджеры при выполнении профессиональной деятельности; то, чего организации планирует достичь; За 10 минут до окончания времени выполнения этапа, бизнес-тренер составляет резюме из озвученных ответов участников.

Этап 2. Формирование требований к характеристикам работы менеджера. Предлагаемый шаг нацелен на спецификацию требований к должности менеджера с позиции определения характеристик работы: объема, сроков выполнения, качества, количества вовлекаемых сотрудников и др.

В рамках рассматриваемого этапа участнику предоставляется возможность проранжировать сформированные характеристики работы менеджера, выявленные на основе исследования 45 респондентов на территории г. Санкт- Петербург в 2014-2015 гг. Расставление диапазона оценок осуществляется по шкале от 1 до 5 в зависимости от степени ее значимости при оценке профессиональной/управленческой деятельности менеджера. В таблице 34 представлена структура опросника оценки характеристик работы менеджера.

Таблица 20- Оценка характеристик работы менеджера*

Характеристики оценки работы менеджера	Степень значимости
	1	2	3	4	5
1.Выполнение должностных обязанностей в срок
2.Расставление приоритетов при выполнение должностных обязанностей
3.Оперативность
4.Удовлетворенность тех, с кем взаимодействует участник
5.Репутация тех, с кем взаимодействует в процессе профессиональной деятельности
6.Умение найти людей для взаимодействия
7.Качество выполнения должностных обязанностей
8.Соответствие ожиданиям
9.Устойчивость результата
10.Обоснованность результатов профессиональной деятельности
11.Достижение финансовых показателей
12.Объем работ

*Составлено по: методике автора

В опроснике результаты по полученным ответам участников объединяются в группы общих характеристик: сроки, взаимодействие качество и результат. Степень значимости каждой группы в приоритетах оценок эффективности деятельности характеристик работы профессиональной/ управленческой деятельности менеджера определяется по среднему значению из суммарной частоты по характеристикам работы в соответствии с классификацией групп. Так, критерии сроков объединяют 1,2, 3 характеристики оценки работы менеджера, критерии взаимодействия- 4, 5, 6 утверждения, критерии группы качества работы менеджера отражены характеристиками под номерами 7,8,9. Последней классификации (результат) отведена оценка утверждений 10, 11, 12. Группирование результатов оценок происходит участником после выполнения ранжирования. Ранжирование характеристик работы осуществляется за 20 минут ( с учетом самостоятельного подсчета участником результатов оценки). По окончании этапа 2 выделяются наиболее выраженные характеристики работы по наибольшему среднему значению.

Этап 3. Формирование требований к профессиональным характеристикам менеджера. Уточнение профессиональных компетенций управленца (руководителя/ управленца), состоящих из совокупности его индивидуальных и профессиональных характеристик в процессе трудовой деятельности, усилят координацию и взаимодействие, позволят распределить работу согласно соответствию уровня сложности с уровнем профессиональной подготовки управленческого кадра.

На данном этапе в качестве второй методики предлагается оценить сформированные профессиональные характеристики менеджера, выявленные на основе опроса 45 респондентов среднего и высшего управленческого звена на территории г. Санкт- Петербург в 2014-2015 гг. Оценивание предполагает расстановку приоритетов согласно значимости предложенного утверждения для респондента по шкале от 1 до 5 баллов. В таблице 35 представлены утверждения для оценки участником тренинга профессиональных характеристик менеджера.

Таблица 21- Оценка характеристик работы менеджера*

Профессиональные характеристики менеджера	Степень значимости
	1	2	3	4	5
1.Ответственность
2.Способность предоставлять обратную связь руководству
3.Способность управлять подчиненными
4.Лояльность
5.Автономность
6.Знания и образование
7.Коммуникативные умения
8.Исполнительность
9.Самостоятельность
10.Креативность
11.Компетентность
12.Мышление

*Составлено по: методике автора

По результатам ответов участников тренинга «Успешный начинающий управленец» будут сформированы группы: контекстной устойчивости, коммуникативности, самостоятельности и профессионализма менеджера в организации. Так, критерии контекстной устойчивости объединяют 1,4, 8 характеристики оценки работы менеджера, критерии коммуникативности- 2, 3, 7 утверждения, критерии профессионализма менеджера отражены в характеристикам под номерами 6,11,12. Последней классификации ( самостоятельности) отведена оценка утверждений 5, 9, 10. Группирование результатов оценок происходит участником после выполнения ранжирования. На выполнение задания бизнес - тренер предоставляет 20 минут (с учетом самостоятельного подсчета участником результатов оценки). По окончании этапа 3 выделяются наиболее выраженные характеристики менеджера по наибольшему среднему значению.

Этап 4. Сопоставление характеристик работы менеджера и профессиональных характеристик менеджера, определяющих продвижение по карьерной лестнице. Основой для проведения сравнительного анализа служат результаты 2 и 3 этапов программы, выявивших наиболее выраженные характеристики работы и менеджера по наибольшему среднему значению. В виду того, что количество утверждений в методиках одинаковое, составляется список всех групп по характеристикам работы и сотрудника. В списке выделяются доминирующие классификации. На составление списка отводится 5 минут, а далее участники тренинга приступают к обсуждению результатов ранжирования. Время обсуждения результатов регламентировано, составляет 20 минут.

По логике методики, оценка критериев на обоих этапах определяется требованиями начальника к профессиональной/ управленческой деятельности. Таким образом, следование на практике доминирующим критериям по степени выраженности среднего значения классификации будет являться критерием, определяющим продвижение в организации.

Этап 5: Подведение результатов тренинга «Успешный начинающий управленец». На данном этапе бизнес- тренер моделирует беседу с участниками, на основе которой участники отвечают на следующий ряд вопросов:

-  Существует ли расхождение между Вашей формулировкой краткосрочных и долгосрочных целей организации с формулировками коллег, проходящих тренинг?

-       Изменились ли Ваши профессиональные ориентиры с учетом сформированных краткосрочных и долгосрочных целей организации?

-       Появилась ли у Вас заинтересованность в повышении эффективности профессиональной/ управленческой деятельности?

-  После прохождения тренинга, сформировались ли у Вас дополнительные стимулы профессиональной деятельности для получения возможности продвижения по карьерной лестнице?

Проведение беседы нацелено на выявления усвоенности методик программы участниками, на оценку способности аналитического мышления. Моделирование беседы позволит идентифицировать, есть ли необходимость в привлечении прохождении участниками других тренинговых программ. Предполагаемое время обсуждения составляет 30 минут.

Реализация тренинга «Успешный начинающий управленец» в организации планируется оцениваться по критериям эффективности Д. Киркпатрика на предмет эффективности этапов по четырем направлениям:

-       «Реакция»;

-       «Обучение»;

-       «Поведение»;

-       «Результат»;

Для проведения оценки эффективности внедрения программы предлагается применение интервью по каждому из четырех направлений, с вариантом выбора ответа формата «да»/«нет».

Блок вопросов по оценке «Реакции»:

-       Возникли ли у Вас трудности в понимании сформулированных заданий программы?

-       Во время прохождения тренинга остались ли Вы удовлетворены способом подачи материала бизнес - тренером?

-       Имеются ли у Вас замечания по структуре и формату предложенных заданий?

Блок вопросов по оценке «Обучения»:

-       Сходится ли Ваши индивидуальные представления и представления Вашего непосредственного начальника о критериях оценки эффективности деятельности менеджера среднего управленческого звена?

-       Измените ли Вы подход к оценке эффективности деятельности непосредственного сотрудника и с индивидуальной точки зрения и точки зрения непосредственного руководства?

-       Возникали ли сложности при выполнении заданий программы «Успешный начинающий управленец»?

Блок вопросов по оценке «Поведения»:

-       Изменится ли Ваше отношение к вышестоящему по должности руководителю после прохождения тренинга?

-       Изменятся ли Ваши отношения с коллегами после прохождения тренинга?

Блок вопросов по оценке «Результата»:

-       На Ваш взгляд, удалось ли Вам освоить в полной мере программу адаптации нового управленческого персонала к критериям оценки трудовой деятельности руководством?

-       На Ваш взгляд, существует ли потребность в прохождении программы тренинга «Успешный начинающий управленец» у Ваших родственников/друзей/ знакомых/ коллег, нанятых на должность управленческого персонала?

Таким образом, результат эффективности реализации тренинга «Успешный начинающий управленец» будет отслеживаться по суммарному количеству положительных ответов ( ответов «да» на 11 вопросов четырех направлений оценки по критериям Д. Киркпатрика) при интервьюировании участников. Вместе с тем, подобный подход позволит определить наиболее эффективное направление по критериям при внедрении программы.

Реализация плана тренинга носит практическую значимость для организаций, в которых участники тренинга осуществляют профессиональную/управленческую деятельность. «Успешный начинающий управленец» позволит решить следующие проблемы оценки деятельности менеджера:

-       Размытость моделей критериев оценки эффективности деятельности менеджера в организациях респондентов;

-       Поиска мотивационных факторов, направляющих менеджеров работать с большим усердием;

-       Времязатрат на адаптацию нового сотрудника управленческого уровня;

-       Взаимодействия между менеджерами среднего и высшего управленческих уровней;

Таким образом, стоимость тренинговой программы для компании будет рассчитана по формуле:

,(1)

где Ст- стоимость тренинговой программы для организации;

К- количество управленческого персонала, участвующего в тренинге;

Тт- время реализации тренинговой программы;

.

Таким образом, затраты на 2-х часовой тренинг 12 менеджеров составят:

.(2)

Рассчитано по: Сколько зарабатывает менеджер? [Электронный ресурс] // Обзор размера заработной платы менеджеров в Москве и Московской области[сайт].URL:#"877354.files/image024.gif">

Рисунок 1.1 - Кооперация и разделение в процессе организации труда

Составлено по: Борисов Е.Ф. Основы экономики. - М.: Дрофа, 2011. С. 116-118.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 2.1 - Менеджерские компетенции по Л.М. и С.М. Спенсеру

Компетенция/ описание	Синонимы, встречающиеся у других авторов	Измерения	Типы поведения
1	2	3
Развитие других - наличие намерения развивать, обучать, способствовать развитию одного или нескольких людей и проявление самоинициативной активности в данной сфере	Обучение и тренинги, коучинг, положительное подкрепление развития, обеспечение поддержки, обучения, роста других	- интенсивность и завершенность действия по развитию и обучению других; - число развиваемых и их иерархическое отношение по отношению к менеджеру	- положительные ожидания от других, вера в других и их демонстрация; - негативная обратная связь направлена на абстрагированную оценку поведения, а не личности, индивидуальные советы и положительные ожидания; - определение потребности в развитии и обучении, подбор материалов и организация
Директивность - намерение подчинить других своим целям, задать рамки должного поведения	Применение власти, решительность, контроль, надзор и дисциплина, жесткость и агрессивность в навязывании стандартов	- интенсивность директивности	- открытое столкновение с сотрудниками по поводу исполнительности; - одностороннее формирование стандартов, твердость отказа; - фиксация границ должного поведения других; - детализация заданий, подробные указания, освобождение времени для решения приоритетных задач
Командная работа и сотрудничество - намерение работать в команде, предпочтение командной работы над индивидуальным заданием или конкуренцией	Управление командой, управление климатом в социальной группе, мотивирование других, разрешение конфликтов, фасилитация команды	- интенсивность развития работы команды и сотрудничества; - широта команды; - насыщенность усилий и инициатив по развитию работы в команде	- информирование членов команды, организация инфообмена в команде; - аргументация мнений и идей для формирования планов; - положительные ожидания от других; - публичное проявление доверия, делегирование полномочий, открытое ободрение и похвала
Командное лидерство - намерение стать лидером команды или иной социальной группы	Руководство, формирование групповой цели, видение, принятие командования	- сила лидерской роли; - широта команды; - усилия/ инициатива	- организация информирования членов команды; - справедливость отношений к членам команды

Составлено по: Spencer L. M., Spencer S.M. Competence at Work. New York [Text]. John Wisley & Sons, -2003. - P.54

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица 3.2 - Модель компетенций менеджера в сфере инноваций

Блок (кластер) компетенций	Виды компетенций
1	2
Содействие изменениям - изучение каждого изменения, планирование оптимального подхода к его реализации	Знание принципов изменений
	Способность к оценке внешней среды
	Бизнес-фокусировка
	Готовность к изменениям
	Осведомленность об особенностях культуры и норм делового поведения в среде изменений
Стратегическое мышление - применение информации на внутренних и внешних драйверах для планирования и принятия решений относительно изменений в перспективе	Видение перспектив
	Оценка готовности
	Стратегический подход
	Устойчивость результатов
Способность к аргументации, оценке и контролю действий - применение логики и мыслительных процессов для анализа ситуации и проблемы, чтобы разрабатывать эффективные решения. Демонстрация способности размышлять, анализировать и разрабатывать действенные планы	Аналитическое мышление
	Холизм, системный подход
	Принятие решений
Влияние на других - эффективная разведка, внедрение и распространение нужной информации для внедрения изменений, поддержка и принятие изменений сторонами	Оценка заинтересованности всех сторон
	Наличие профессионалов
	Формирование сетей
	Межличностные отношения
Коучинг для изменений - подготовка менеджеров и сотрудники для изменений посредством коучинга, формирование необходимых навыков в управлении изменениями	Обучение принципам
	Менеджмент изменений
	Анализ потребностей
	Организационные способности
	Ролевые модели
	Формирование новых навыков
Управление проектами - применение знаний, навыков, инструментов и методов для реализации проекта для максимального удовлетворения потребностей и ожиданий от проекта заинтересованных в изменениях сторон	Планирование
	Мониторинг и управление прогрессом
	Управление затратами
	Менеджмент рисков и возможностей
	Систематизация, обзор, резюмирование результатов
Коммуникации - формирование, поддержание взаимных доверительных, открытых отношений сотрудничества с другими людьми	«Строительство» отношений
	Эмпатия
	Навыки устного общения
	Навыки письменного общения
	Объективная оценка эффективности коммуникаций
Самоконтроль (самоменеджмент, сэлф-менеджмент) - полная ответственность за собственную деятельность и ее результаты для достижения целей управления изменениями	Персональная ответственность
	Определение и ранжир приоритетов
	Тайм-менеджмент
	Гибкость
	Эмоциональная стабильность
Работа в команде - эффективное руководство Группой для получения результатов в целях управления изменениями	Проектирование и структурирование команд
	Участие в команде
	Процесс-менеджмент
Профессиональное развитие - направленность на получение дополнительных знаний, формирование профессионально значимых качеств, способствование профессиональному росту в сфере управления изменениями	Новые знания
	Новые навыки
	Продвижение управления изменениями

Составлено по: Grinold, R. Proficiency levels for leadership competencies [Электронный ресурс] // U.S Office of Personnel Management: [сайт]. URL:#"877354.files/image025.gif">

*Составлено по: методике автора

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Рисунок 6.3-Визуализация выявленных статистических значимостей в диапазоне от 0,01 до 0,05*

*Составлено по: методике автора