Управление проектами на ООО 'Авантайм'

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты формирования команды проекта

1.1 Теория командного менеджмента в условиях экономической неопределенности

1.2 Пути формирования команды проекта

1.3 Эффективная работа команды проекта как условие успешной реализации стратегических целей организации

Глава 2. Управление проектами на ООО «Авантайм»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ корпоративной системы управления проектами  ООО «Авантайм»

2.3 Проблемы формирования команды проекта на ООО «Авантайм»

Глава 3. Оптимизация формирования команды проекта ООО «Авантайм»

3.1 Формирование управленческой команды и организационное развитие ООО «Авантайм»

3.2 Комплексная система мотивации команды проекта ООО «Авантайм»

3.3 Проект открытия филиала ООО «Авантайм» в г. Белгороде

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Тема создания и развития команд может быть причислена к десятку наиболее актуальных в современном менеджменте [1]. Повышенный интерес к ним как форме организации труда обусловлен общими тенденциями развития человечества в XXI в. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов, судя по имеющимся тенденциям, приобретают все более революционный характер. Все сильнее обостряется интерес человечества вообще и бизнес-структур в особенности к поиску новых ресурсов, выявлению скрытых возможностей. Этот интерес сопряжен с актуализацией потребностей в профессионалах, способных продуктивно работать в условиях неопределенности и нетипичности, в установлении управленческих практик, поддерживающих эти способности, и, как следствие, с повышенным вниманием менеджеров к возможностям развития и объединения таких профессионалов, трансляции их опыта.

К настоящему времени теоретиками и практиками менеджмента собрано огромное число эмпирических подтверждений высокой эффективности команд при решении нетиповых организационных задач и деятельности в условиях повышенных рисков и неопределенности. Команды рассматриваются как важный компонент инициации процессов обмена знаниями и создания самообучающейся организации. Многие исследования свидетельствуют о том, что формирование временных малочисленных рабочих коллективов, состоящих из профессионалов разных предметных областей, «под задачу» или «ad hoc», позволяет компаниям добиваться максимальной скорости и высокого качества реализации инновационных проектов, заданий высокой степени сложности и т. д.

В то же время вопросы о том, почему не все команды способны к столь впечатляющим свершениям и не всем компаниям удается получить вроде бы гарантированные прибыли от внедрения командного менеджмента, остаются открытыми и часто обсуждаемыми. При этом анализируются успешность тех или иных управленческих практик, применяемых по отношению к командам: от вопросов их комплектования и подбора участников до форм материального и морального стимулирования, обучения и развития, коммуникаций, расформирования и переформирования команд, а также исследуются процессы лидерства и групповой динамики. В тоже время недостаточно освещены вопросы формирования команд для реализации конкретного проекта. Именно этим и обуславливается актуальность темы данной работы.

Проблемы проектного управления достаточно широко освещены в трудах отечественных и зарубежных ученых: Воропаева В.И., Гальпериной З.М., Никешина С.Н., Кочеткова А.И., Лищенко Е.Н., Разу М.Л., Шапиро В.Д. В работах этих исследователей дается всесторонний анализ содержания и методов проектного управления как системы специально ориентированных управленческих технологий. Современная организация должна выработать действенные рычаги и методы управления происходящими преобразованиями. При этом важно определить тех, кто будет использовать эти рычаги и методы - т.е. выделить субъект организационных преобразований.

Специфические особенности управленческих команд: их возникновение и построение, управление ими и роль в бизнесе, особенности функционирования и развития стали объектом изучения во многих исследованиях, в том числе в работах Филиппова А.В., Резника Ю.М., Кочетковой А.И., Иванова В.Н., Иконникова Г.И., Корниенко А.В.. Ими отмечается, что человеческие ресурсы и управление ими могут коренным образом повлиять на жизнеспособность любой организации.

Исходя из выдвинутых указанными учеными теорий и научных положений, в предлагаемой работе предпринята попытка исследования проблем формирования и деятельности управленческой команды проекта. В данной постановке вопросы реализации технологий проектного управления пока рассмотрены недостаточно полно. Продолжает оставаться широкое поле для комплексных исследований научно-теоретического и прикладного значения.

Целью исследования является научное обоснование и разработка методических основ решения важной проблемы формирования управленческой команды проекта организационных преобразований.

В рамках поставленной цели были выделены и решены следующие задачи:

-   рассмотреть теорию командного менеджмента в условиях экономической неопределенности;

-       определить пути формирования команды проекта;

-       рассмотреть эффективную работу команды проекта как условие успешной реализации стратегических целей организации;

-       дать краткую характеристику ООО «Авантайм»;

-       проанализировать корпоративную систему управления проектами ООО «Авантайм»;

-       сформулировать проблемы формирования команды проекта на ООО «Авантайм»;

-       рассмотреть формирование управленческой команды и организационное развитие ООО «Авантайм»;

-       рассмотреть комплексную систему мотивации команды проекта ООО «Авантайм»;

-       разработать проект открытия филиала ООО «Авантайм» в г. Белгороде.

Объектом исследования выступает ООО «Авантайм».

Предметом исследования являются методы формирования и процессы деятельности управленческой команды проекта организационных преобразований.

Методология исследования базируется на принципах системного подхода, концепции проектного управления, методе организационного проектирования, приемах сравнительного анализа, инструментах социологических исследований.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования команды проекта

1.1 Теория командного менеджмента в условиях экономической неопределенности

Для некоторого структурирования актуальных проблем управления современными командами необходимо остановиться на определении базового понятия теории команд в организации. Следует обратить внимание на то, что в современном менеджменте термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» и т.п. трактуются широко и часто используются как взаимозаменяемые.

Анализируя трактовки из разных источников (табл. 1.1), можно выделить существенные признаки и характеристики команд.

Таблица 1.1 Современные определения понятия «команда»

Определение	Автор
«Группа из 3-8 человек, имеющая совместную цель, в выборе, определении и принятии которой участвовал каждый из ее членов. Каждый участник команды в дополнение к вопросам своей персональной ответственности несет ответственность за достижение всей команды в целом»	Дж. Катценбах и Д.Смит (цит. по: Чанько, 2007. С. 159)
«Небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, собранных для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность»	М. Амстронг (цит. по: Дж. и Дж. Бойетт, 2009. С. 164)
«Малая группа, состоящая из 5-7, реже 15-20 человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности, способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде»	К.Б. Миллер (цит. по: Чанько, 2007. С. 159)
«Группа людей, совместно работающих на достижение общей цели»	В.Г. Куликов, С.Д. Резник, 2005.С. 93
«Группа от 2 до 8 специалистов, совместно работающих над реше-нием общей комплексной задачи, проблемы или реализующих совместный проект на основе интеграции знаний разных профес-сиональных областей и по правилам, выработанным сообща»	М. Геллерт, К. Новак, 2006. С. 34
«Социальная система, воспринимаемая ее членами как единство. Сами члены команды характеризуются качественными коммуника-циями, взаимозависимостью, дифференциацией ролей и обязан-тей»	Р. Хакман (цит. по: Роббинс, Финли, 2005. С.27)
«Небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, спо-собны изменять функционально-ролевую соотнесенность (испол-нять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяемую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе)»	С. Танненбаум, Р. Берд, Е. Салас (цит. по: Чанько, 2007. С. 159)
«Небольшая группа стремящихся к общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников»	Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис, 2010. C.224

Как видно из таблицы, в определениях тесно переплетаются признаки, имеющие разную природу. Одни из них характеризуют внутреннее содержание - сущность понятия, т.е. описывают природу отношений участников (взаимную ответственность, чувство принадлежности к группе). Другие же фиксируют внешние черты, т.е. определяют команды как явление, наблюдаемое со стороны и описываемое через признаки. Среди этих признаков такие, как цель, достижимая только при объединенных усилиях, небольшое число участников, их взаимодополняющие навыки, квалификация, решение задач повышения производительности и т. п.

При этом в теории вопроса о современных командах в бизнесе общепризнанно, что эффективное управление ими подразумевает как знание и понимание психологических законов естественного развития группы, так и знание и владение административными приемами планирования структурирования работы команд в организации. С точки зрения организационных и управленческих практик (рутин) необходимо обращать пристальное внимание на группу как своеобразный субъект деятельности и на психологические способности и мотивацию ее сотрудников.

В теории командного менеджмента дефиниции этот смысловой акцент зачастую теряют. Именно такое наблюдение дает нам право еще раз дать определение понятия «команда» как формы отношения между сотрудниками и как формы организации работ в современных организациях (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Признаки команды

Команда, рассматривая в аспекте своей сущности

Команда, рассматриваемая как явление

Может быть определена как группа, все участники которой: - воспринимают свою группу как единую; высоко ценят свое членство в ней; имеют ясное видение и осмысленную цель; - принимают и разделяют совместные цели и задачи; - хорошо понимают взаимосвязь бизнес-целей, целей организации, целей команды, персональных целей; - в меру своей компетентности и в соответствии с взятыми на себя обязанности участвуют в совместном достижении поставленных целей; - помимо персональной ответственности за свой участок работы, разделяют ответственность за достижение общих результатов и итоговый продукт; - имеют согласованные ценности; - регулярно обмениваются информацией и мнениями о ходе рабочих процессов; - доверяют друг другу в решении рабочих вопросов; - хорошо знают друг друга, способны учитывать особенности стиля работы других участников и целесообразно изменять свое поведение; - способны в зависимости от вида решаемой задачи и конкретной ситуации как лидировать, так и следовать за лидером; - заинтересованы в постоянном повышении эффективности совместной деятельности; - постоянно повышают уровень своей профессиональной компетенции, осваивая смежные профессии и совершенствуя коммуникативные навыки.

Это группа, имеющая: - «свое лицо», не совпадающее с индивидуальными качествам ее членов; - особый статус в организации (существует как официально заявленная функциональная единица в рамках той организации, где она создана и работает); - компактный размер (от 3 до 20 человек, по разным источникам); - равный статус участников при принятии решений, т. е. отсутствие внутренней иерархии; - автономию - цели деятельности не связаны непосредственным производственным процессом, в то же время ожидаемый результат (проект, заказ, документ и т.п.) согласован с целями бизнеса и имеет особое значение для организации в целом; - в своем составе высококвалифицированных специалистов различного профиля; - постоянно реализуемую возможность регулярных, непосредственных и опосредованных контактов всех участников; - процедуры принятия решений, постановки целей деятельности и регулярной оценки ее эффективности, обязательно предполагающие участие всех членов команды; - документально закрепленные договоренности о совместных целях и обязательствах (отмечается не всегда); - критерии оценки эффективности команды и план развития и обучения, определенные сотрудниками и согласованные с руководством организации.

Таким образом, под «командой» в современном менеджменте понимается малая группа специалистов, созданная и работающая в организации по особым правилам, которые отчасти задаются извне, но в высокой степени определяются и отношениями, принципами взаимодействия между участниками. Именно соблюдение баланса неких внутренних и извне заданных принципов организации позволяет говорить о команде как о прогрессивной форме групповой работы и обеспечивает благоприятные условия для ее саморазвития. Однако сегодня наблюдается перекос в сторону отношений, а внешние принципы организации команд незаслуженно оказались в тени.

В результате в теории менеджмента «командами» принято называть любую группу в организации, созданную и работающую по особым правилам, а, например, в социальной психологии - лишь группу, достигшую высокого уровня развития. Таким образом, в менеджменте существует потребность в понимании этапов развития малой группы, чем определяется уровень развития и что является продуктом деятельности данной группы. Для этого рассмотрим наиболее востребованную команду на предприятии, судя по количеству заявок на консультационные проекты и многообразию образовательных продуктов, представленных на рынке, - управленческую команду.

Управленческая команда - это группа влиятельных лиц компании, которая создается по признаку доверительности, лояльности и профессионализма для принятия решений, касающихся деятельности всей компании. Она группируется вокруг первого лица. Близость к первому лицу и причастность к решениям самого высокого уровня означают, как правило, что у членов управленческой команды есть доступ практически к любой информации, касающейся деятельности компании.

Анализируя компании, где провозглашена деятельность управленческой команды, можно сделать вывод о том, что существуют две принципиально разные управленческие команды:

-   команда для помощи первому лицу в принятии и реализации решений;

-       команда для принятия решений.

Особенностью команд первого типа, реализуемых на российских предприятиях, является то, что в них неминуемо сохраняются иерархические отношения. Процедуры «снятия погон», которые часто используются при проведении командообразования, хороши на тренингах и в принципе полезны, но при реальной работе управленческой команды участники не должны забывать об иерархии, прежде всего из-за фактора ответственности и часто фактора владения. Надо понимать, что риски директора не сопоставимы с рисками остальных членов команды и в любом случае за ним решающее слово.

Второй тип управленческой команды возникает тогда, когда возникает командная подотчетность и командная ответственность. В этом случае при принятии решений отсутствует фактор иерархичности, при обсуждении сложных вопросов все равны и невозможно принять решение, игнорируя мнение даже одного. И тогда работа команды строится на управлении изнутри - на командном взаимодействии.

Исследователи отмечают, что команды для принятия решений сложнее в управлении, а поэтому крайне редки в России. Однако попытки создания управленческих команд есть, главное понять, какой «продукт» создает управленческая команда.

Анализ управленческих практик позволяет понять, что высокую ценность для современной компании имеет малая группа. Именно малая группа способна в короткие сроки мобилизовываться, преодолевая межличностные барьеры с тем, чтобы самостоятельно и эффективно (оперативно, качественно, экономно и т.п.) решать актуальные, важные и сложные организационные задачи в атипичных и неопределенных ситуациях (например, экономический кризис).

Современные менеджеры, которые стоят перед выбором между командным и административным подходом в управлении, задаются следующими вопросами.

1.  Цели деятельности: зачем нужна команда?

.    Тип задач: что именно она должна делать?

.    Категории сотрудников компании, входящих в команды: кто необходим для реализации цели и задач?

.    Жизненный цикл (время существования): как долго команда будет работать в неизменном составе?

.    Опосредованность / непосредственность контактов: насколько велик территориальный разброс участников и, следовательно, какие контакты будут превалировать в процессе работы команды?

.    Количество выполняемых проектов (функций): сколько проектов должна реализовывать команда?

.    Роль руководителя группы: есть ли формальный лидер и каковы его права?

.    Уровень развития группы: как ко всему вышеназванному, включая решение о создании команды, относятся ее участники?

Этот перечень вопросов имеет принципиальное значение при внедрении командного менеджмента, и его можно использовать и как инструкцию по применению, и как руководство к действию.

Данный перечень вопросов актуален как для проектных групп, так и для управленческих команд. Однако в отношении последних важно, какие условия определяют существование управленческой команды в российской действительности.

Чтобы в организации сложилась управленческая команда, недостаточно просто решить, что теперь все топ-менеджеры будут считаться управленческой командой.

Для того чтобы команда стала управленческой, необходимо обеспечить следующее (особенно для российской действительности):

.        Сформулировать и принять желаемое состояние организации, при котором сотрудники были бы полностью удовлетворены. Основное требование к такому состоянию организации заключается в удовлетворении сегодняшних интересов владельцев и наемного персонала компании. Причем это состояние должно быть проработано в мельчайших подробностях: описаны и номенклатура товаров, и количество желаемых потребителей, и доля рынка, и технологии продвижения и продаж, и структура управления и т. д. Важно, чтобы видения членов команды совпадали.

.        Прописать бизнес-план движения от сегодняшнего состояния организации к желаемому: подробнейшим образом прописать технологию перехода, установить границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный член команды.

.        Прописать правила деловых взаимодействий - совещаний, обмена информацией.

.        Для того чтобы управленческая команда сформировалась, необходимо очень подробно составить контракты:

-       гендиректора с каждым из топ-менеджеров, где прописываются все ответственности, права, социальные гарантии;

-       «по горизонтали» - о характере взаимодействия членов команды между собой.

Здесь все участники процесса понимают, что теперь изменяются их взаимоотношения: переход на формализованные контрактные отношения.

. Понимать, что любая команда, в том числе и управленческая, -это всегда временное явление. Каждый член команды заключает контракты ровно на срок, который необходим для достижения искомого состояния организации. Если оно достигнуто - действие заключенных контрактов завершается - и надо начинать заново. Не продолжать, а снова продумывать цели движения вперед, искать новые интересы.

Таким образом, чтобы управленческая команда существовала, как команда в текущем контексте, в ней должны реализовываться отличные от традиционных методы руководства, иные принципы структурирования и распределения работ, качество информирования и коммуникаций.

Отсюда тезис, не до конца осознаваемый современными руководителями: для создания реально функционирующей эффективной команды от инициаторов требуется сознательное и грамотное стимулирование высокого уровня развития группы. Чтобы пройти этот путь, необходимо трудиться до семи потов и не ждать результата к вечеру или на следующий день - это длительный процесс, который пока в российской управленческой практике не регламентирован и до конца не осознан.

Итак, чтобы понять, как достигается уровень «группы высокого развития», рассмотрим одну из ее развиваемых и определяемых характеристик - групповую сплоченность.

Сплоченность - это интеграл совместимости и сработанности участников группы - эмоциональное, деятельностное и когнитивное - ценностно-целевое единство. Из этого вытекает важное для менеджеров следствие: для достижения высокого уровня сплоченности возможны действия как направленные на подбор совместимых участников (личные симпатии, баланс ролевых предпочтений, определение оптимальной численности группы и т. п.), так и обеспечивающие потенциальным участникам команды возможность получения опыта взаимодействия в максимально разнообразных условиях и контекстах - типичных, атипичных и неопределенных.

Менеджеры, стремящиеся развивать команды в своих организациях, нередко упускают из виду тот факт, что сработанность и сплоченность существенно повышаются и в случае апелляции к когнитивным способностям команды. Такое адресное воздействие осуществляется путем совместного решения атипичных мыслительных задач, согласованного определения целей и ценностей участников группы.

Ценностно-ориентированное единство в когнитивном пласте взаимоотношений является столь же мощным и необходимым источником сплоченности, сколь и эмоциональный настрой, и взаимные симпатии, возникающие априори и апостериори совместных действий. Интеллектуальная деятельность также должна быть эмоционально-привлекательной, и если такое случается, то это позволяет сработаться плохо совместимым людям в полном соответствии с поговоркой «На работе не обязательно любить друг друга, важно уметь хорошо работать вместе».

Эту мысль подтверждают и Дж. и Дж. Бойетт, посвятившие командам весьма существенную часть своей фундаментальной работы «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления». Они выделили следующие причины/цели внедрения командных форм работы в современных компаниях:

-       реализация изменений;

-       разработка новых целей развития;

-       преодоление кризисов;

-       разработка нового продукта;

-       необходимость в перераспределении нагрузки, информации или ответственности, связанный, например, с ростом организации.

Нетрудно заметить, что командам делегируется ответственность за успех компании именно в условиях неопределенности, атипичной рабочей ситуации и все нарастающей скорости изменений внешней среды. Таким образом, можно сделать вывод о том, что, в соответствии с целями их создания командам предписано нарушение ранее установленных организационных правил. Если команды будут лишь следовать заведенному порядку, то они вряд ли реализуют свое предназначение. Осознание этого нюанса, как представляется, должно усилить готовность и стремление менеджеров, внедряющих командные формы работы в своих компаниях, к соответствующему изменению собственного отношения к ним, гибкой адаптации существующих управленческих практик и неизбежным конфликтам, которые важно суметь направить в конструктивное русло.

Однако это сложный и тернистый путь, при прохождении которого менеджеру важно ответить на вопрос: «Зачем нужна управленческая команда?» Каждый руководитель, создавая управленческую команду, должен осознавать, что в принципе командное управление занимает очень много времени, ведь требуются длительные согласования вопросов со всеми ее членами. Разумеется, на стабильных рынках можно себе это позволить, но не на динамичных рынках, где быстрее и чаще требуется принимать важные решения... Например, на фондовом рынке - всегда как на пожаре. А значит, членами команды должны быть очень хорошо подготовленные к оперативным согласованиям и действиям люди.

Создание управленческой команды - это финансовый вопрос. Ведь управленческая команда - это всего лишь один из способов снижения бизнес-рисков, нечто, обладающее максимальной полнотой информации о происходящих процессах, попытка снять с лидера необходимость знать больше, чем он может знать, это его освобожденное от задач организации личное время. Команда - не панацея, но она может максимально снизить неопределенность бизнеса, потому что помогает принять максимально объективное бизнес-решение: ведь к каждому решению причастны все элементы бизнес-системы, все люди, ответственные за каждый элемент. В этом ценность управленческой команды: она - один из немногих способов минимизировать риски в бизнесе, добиться управляемости организации, осознанно пытаться достигнуть результатов.

Итак, в бизнес-среде понятие «команда» интерпретируется следующим образом: команда - временная, официально организованная, как правило, открытая малая контактная группа сотрудников компании, проявившая собственное стремление и способность к достижению высокого уровня группового развития, при этом получившая адекватную административную поддержку такому поведению в процессе результативной работы над реализацией срочных и сложных, в основном атипичных задач, важных для организации.

Данное определение не претендует ни на завершенность, ни на исключительную истинность, но, на наш взгляд, позволяет интегрировать признаки разной природы, в том числе потенциально существенные, а также ярче акцентировать необходимость балансировки между волевыми решениями менеджмента и намерениями «рядовых» участников группы, перерастающей в состояние команды, что поможет глубже понять взаимосвязь командного менеджмента и следующих общепризнанных концептуальных «сдвигов» в бизнесе:

-   от автономного обеспечения - к безграничному партнерству;

-       от иерархических и (или) централизованных структур -к структурам пластичным и децентрализованным;

-       от патриархальных моделей управления - к делегированию полномочий;

-       от закрытой организационной системы - к открытой системе. По-новому можно осознавать и связь этих общих тенденций с выраженными изменениями в сфере человеческих ресурсов корпораций, среди которых переходы;

-       от узкой специализации и ограниченной ответственности сотрудников за порученную работу - к широким профессиональным и должностным профилям;

-       от спланированного карьерного пути - к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

-       от ответственности менеджера за развитие персонала - к ответственности самих работников за собственное развитие;

-       от уклонения от обратной связи с подчиненными - к ее активному поиску;

-       от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов - к открытому обсуждению компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения;

-       от паники в условиях неопределенности и падения рынка -к концентрации на факторах успеха и планомерных действий по ведению компании в реалиях рынка.

Таким образом, теоретический анализ концептуальных основ применения команд как формы организации труда в современных организациях позволяет говорить о возможности создания эффективных команд, в основе которых заложена партнерская позиция управляющих по отношению к сотрудникам. Постепенно, накапливая управленческую практику, можно создать высокую технологию, которая трансформируется в деятельности HR-служб, организационной культуре, формируя «командный дух».

1.2 Пути формирования команды проекта

Интерес практиков к исследованию процессов становления формирования команды проекта растет, но все же нет четкого понимания специалистами ее сущностных черт, не определены отличительные признаки данной организации, не проанализированы пути становления. С нашей точки зрения, представляется важным не только раскрыть сущность формирования команды проекта, но и исследовать пути практического становления данной организации.

Профессиональная команда представляет собой относительно самостоятельную группу работников с дополняющими друг друга профессиональными навыками. Профессиональная группа приобретает черты команды в результате коллективного сплочения, развития взаимосвязанных и взаимообусловленных групповых целей и задач трудового взаимодействия, внедрения общей групповой системы показателей эффективности труда. Работники профессиональной команды стремятся к общей коллективной цели, «ориентируются на общие показатели работы и используют подход, в соответствии с которым они несут взаимную ответственность друг перед другом».

В основе деятельности профессиональных команд лежат следующие принципы: профессиональная взаимозависимость (каждый сотрудник - член команды зависит от трудовой деятельности других работников); информационная открытость (каждый сотрудник - член команды открыто использует и представляет к использованию другим рабочую информацию); коллективная ответственность (члены команды совместно принимают решения и коллективно разделяют ответственность за результаты труда).

Становление профессиональных команд на практике осуществляется в двух наиболее распространенных формах: интактной и кросс-функциональной.

Интактная профессиональная команда - это постоянно действующая профессиональная группа, в составе которой акторы работают в течение всего трудового времени. Данные команды состоят из сотрудников примерно одинакового уровня профессионализма, выполняющих типовую деятельность на постоянной основе. «Для членов таких команд единство целей характерно в большей степени, нежели в командах других типов. Например, они стремятся максимально повысить производительность труда или уровень удовлетворенности потребителей, и эффективность труда членов команды определяется по эффективности работы команды в целом». Функциональные ориентации интактных команд, как правило, разбиты на три части: «определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование; разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований; выполнение этих рекомендации».

Кросс-функциональные профессиональные команды - это временно создаваемые профессиональные группы для разработки и внедрения определенного социально-экономического проекта или программы. Данные профессиональные команды отличаются полностью автономной системой стимулирования персонала, которая ориентируется на интересы членов команды, состоящей из работников различных подразделений формальной организации.

В отличие от интактной, кросс-функциональная команда «обычно состоит из сотрудников, выполняющих различные функции и занимающих различное положение в организации. Типичный проект - это разработка нового продукта или услуги или модернизация того, что уже существует. Упор делается на скорости работы, поскольку время выхода на рынок имеет решающее значение».

Таким образом, становление команды проекта предусматривает формирование сплоченных единых профессиональных групповых команд. Последнее обеспечивается через внедрение системы коллективного нормирования труда, переход к коллективной системе функционального разделения труда, выработку и закрепление групповых целей, задач, стратегий организации.

Эффективная команда отражает профессионально идентичную группу работников, имеющих общие (командные) трудовые задачи и цели, трудовые культурные ценности. Профессиональные групповые команды характеризуются дополняющими друг друга профессиональными знаниями, умениями и навыками (профессиональной взаимозаменяемостью), общими (командными) трудовыми целями и задачами (взаимозависимостью промежуточных и конечных результатов), коллективными показатели эффективности трудовой деятельности (коллективной ответственностью).

Второе направление изменений - структурная функциональная департаентализация, достижение адаптивности трудовой деятельности профессиональных команд относительно внешней социальной среды.

Функциональная департаментализация предполагает структурное разделение организации с учетом объединения трудовых операций в подразделениях в соответствии с профессиональными групповыми задачами, оптимальной передачей полномочий отдельным подразделениям и профессиональным коллективам организации. Каждое структурное подразделение наделяется дополнительными полномочиями в контексте общего комплекса функциональной департа-ментализации организации по важнейшим направлениям: инновационной проектной деятельности, производства, контроля качества, распределения ресурсов, управления финансами и кадрами, обеспечения связи с общественностью и материально-технического снабжения.

Таким образом, структурная модернизация, направленная на формирование профессиональных команд, является важнейшим фактором формирование команды проекта. Анализ процессов развития современных организаций показывает, что в ситуации роста информационной динамики работники, организованные в команды, достигают более высокой эффективности трудового взаимодействия.

В новых условиях конкурентоспособные организации вынуждены углублять коллективную специализацию, активизировать обмен технологической информацией, интегрировать трудовую реализацию способностей работников отдельных профессиональных групп как коллективных команд инновационного творчества.

Профессиональная команда характеризуется не только высоким уровнем сплоченности и культурной идентичности тружеников, умением распределять системные рабочие операции, наличием общих морально-нравственных характеристик, реализующихся в социально ответственную трудовую деятельность, но и групповой достижительной мотивацией. Поэтому важно рассмотреть третье направление изменений, определяющее формирование команды проекта, - становление системы стимулирования труда по групповым результатам.

Данная система должна включать три важнейших элемента: основные материальные стимулы; дополнительный комплекс материального стимулирования; премиальную систему стимулирования труда.

Основные материальные стимулы закладываются в базовой заработной плате. Поскольку коллективная работа людей, входящих в профессиональные команды, имеет как индивидуальные, так и коллективные результаты, члены этих команд должны получать базовую заработную плату. Она должна начисляться во многом по аналогичной методике для сотрудников, работающих по традиционной системе (индивидуально). Данная часть заработной платы начисляется за выполнение должностных обязанностей. Поэтому все, кто выполняют в организации аналогичные типовые обязанности, должны получать соизмеримое вознаграждение в виде базовой заработной платы.

Дополнительный комплекс материального стимулирования включает переменную часть заработной платы, состоящую из дополнительных выплат в знак «признания заслуг». Данные выплаты определяются не только выслугой лет, но и факторами стоимости жизни. Все работники, являющиеся и не являющиеся членами трудовых команд, должны получать эту часть заработной платы.

Величина данных выплат регулируется администрацией организации, исходя из показателей выслуги лет и факторов изменения стоимости ресурсов, необходимых индивиду для восстановления своего трудового потенциала.

Премиальная система стимулирования труда состоит из двух частей:

а)      материального поощрительного стимулирования - выраженного в денежных премиальных выплатах; данные выплаты должны быть различны для каждой трудовой профессиональной команды, их величина определяется достигнутыми командными результатами в настоящем и предшествующем периодах;

б)      нематериальной системы премиального стимулирования - включающей в себя совершенствование условий трудового взаимодействия, улучшение межличностных отношений в организации, стабильный карьерный рост, неуклонное продвижение по службе, возможности творческого самосовершенствования, устойчивого социального и культурного развития работников организации.

По данным проведенного социологического исследования, формирование профессиональных команд на предприятии предусматривает не только существенные демократические преобразования и структурные изменения, но и модернизацию стимулирующих факторов труда профессиональных команд. Такое мнение поддержано более половиной опрошенных: 71% респондентов обосновывают необходимость связи стимулирующих надбавок с конечными результатами профессиональных групп.

Таким образом, система стимулирования труда по групповым результатам является третьим направлением формирования команды проекта. Стимулирование труда по групповым результатам должно иметь комплексы материального стимулирования (базовая и дополнительная заработная плата, премии) и нематериального стимулирования (социальные и психологические стимулы).

Обобщая изложенное, важно отметить, что в условиях роста неопределенности внешней социальной среды необходимо формирование команд проекта. Они представляют собой адаптивные организации, основная цель которых направлена на приспособление к изменениям внешней среды. Достижение данной цели осуществляется за счет активизации творчества профессиональных команд, раскрепощения и стимулирования новаторской деятельности групп работников, интеграции инновационных целей, функций и задач отдельных подразделений и организации в целом. Высокая командная творческая активность работников данных организаций будет обеспечивать инновационные внедрения, направленные на удовлетворение нужд потребителей.

На наш взгляд, наиболее перспективны следующие пути формирования команды проекта:

-       создание сплоченных единых профессиональных команд, разработка и внедрение групповых трудовых норм, конечных задач и целей;

-       структурная функциональная департаментализация, передача дополнительных полномочий подразделениям, разработка механизмов контроля эффективности функционирования профессиональных команд;

-       становление системы стимулирования по командным результатам труда, переход на трехфакторную систему стимулирования труда профессиональных команд (базовая заработная плата, дополнительная заработная плата, система материального и нематериального премиального поощрительного стимулирования).

1.3 Эффективная работа команды проекта как условие успешной реализации стратегических целей организации

Развитие предприятия может идти плавно через повышение квалификации персонала, что занимает много времени и не дает гарантированного результата, и скачкообразно через изменение процессов и технологий. Управление проектами является вариантом скачкообразного развития и подразумевает изменения не только на оперативном (операционном) уровне, но и на стратегическом уровне, когда формируются портфели и программы проекта, и на политическом уровне, при формировании миссии предприятия.

Таким образом, на предприятии образуется два уровня управления: уровень управления портфелем проектов и уровень управления проектами. Для их эффективной работы должны осуществляться следующие условия. Во-первых, проекты в портфеле должны коррелировать со стратегическими целями; во-вторых, оценку проектов нужно проводить по целевой эффективности (соответствие целей проекта рыночной конъюнктуре); в-третьих, необходимо оценивать, насколько команда достигла поставленных целей.

Основной проблемой на российских предприятиях, реализующих технологию управления проектами, является то, что цели отдельных проектов, а следовательно, и программ и портфелей, не соответствуют стратегическим целям предприятия или соответствуют только частично. Особенно важно это на проектно-ориентированных предприятиях, вся деятельность которых осуществляется через проекты.

Таким образом, даже достигнув всех целей, поставленных в проекте, достигнув целей программы и даже портфеля проектов, предприятие не достигнет своих стратегических целей и снизит свою конкурентоспособность. Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо своевременно соотносить цели предприятия на всех уровнях и создавать условия для их своевременного и качественного достижения.

Основной организационной единицей проектно-ориентированного предприятия является команда проекта. Команда проекта - это особая структура, которая управляет получением ценности (результата проекта) от начала (разработки концепции проекта) и до получения результата и отвечает за результат. Команда проекта имеет принципиальные отличия от традиционных форм организации персонала (отдела, бригады), что выражается в следующих особенностях:

         временном характере существования;

         получении конечного результата (ценности);

         групповой ответственности за результат;

         автономности, способности и возможности самостоятельно принимать решения по проекту;

         неоднородности состава команды проекта по ЖЦП;

         неоднородности ролевых нагрузок по ЖЦП;

         единстве интересов у членов команды;

         потребности команды в саморазвитии;

         целостности команды на всем протяжении проекта.

К сожалению, в современной литературе, посвященной управлению проектами, существуют терминологические несоответствия в понятии «команда проекта» даже у ведущих авторов (табл. 1.3). Из-за того что авторы настолько по-разному понимают сущность команды проекта, возникают методологические несоответствия, касающиеся практически всех стадий существования команды проекта, начиная от формирования и управления командой и заканчивая оценкой работы команды и ее вклада в получение результатов проекта. По нашему мнению, работа команды проекта требует специального изучения и разработки принципиально иных подходов как в подготовке специалистов, так и в разработке методов управления и оценки деятельности команды.

Таблица 1.3 Определение понятия «команда проекта» различными авторами

Определение	Автор
Команда проекта (Project Team) - все члены команды проекта, включая команду управления проектом, менеджера проекта и, в некоторых случаях, спонсора проекта. Команда управления проектом (Project Management Team) - члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями. В небольших проектах команда управления проектом может включать практически всех членов команды проекта	Международный стандарт РМВООК
Проектная команда - сплоченная эффективная единица, способная творчески и динамично работать над достижением поставленных целей в быстроменяющихся внешних условиях	Г. Уэбстер
Команда проекта - группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается	И.И. Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Ольдерогге
Команда проекта - феномен; самоуправляемый и саморазвивающийся субъект; сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта. В рамках проектного менеджмента команда должна саморазвиваться, самоориентироваться и самомотивироваться	В. Михеев

В литературе нет единого мнения и в определении понятий «эффективность проекта» и «эффективность работы команды проекта». Большинство авторов используют эти термины как синонимы (табл. 1.4, 1.5), не выделяя особенностей команды как особой автономной организационной структуры.

На практике возможны ситуации, в которых по не зависящим от команды причинам (кризис, дефолт, резкий скачек цен на мировом рынке и т. д.) проект становится неуспешным, и своевременное его закрытие позволит предприятию избежать значительных потерь. В таких ситуациях проект неэффективен, но работа команды проекта является профессиональной и эффективной.

Для того чтобы иметь возможность анализировать подобные ситуации, необходимо разделить понятия «эффективность проекта» и «эффективность работы команды проекта» как в терминологическом, так и в методологическом отношении.

Таблица 1.4 Определение понятия «эффективность, успех, неуспех проекта» различными авторами

Определение	Автор
Эффективность проекта - категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников	И.И. Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Ольдерогге
Успех и неудача проекта определяется в зависимости от стоящих перед ним целей. Успех осуществления проекта подразделяется на успех, достигнутый самим объектом (приемка объекта и его рентабельность) и успех менеджмента (достижение целей, форма выполнения намеченных работ, соответствие срокам и затратам)	Г. Дитхелм
Неудача проекта В 80-е гг. - количественная характеристика, обусловленная неэффективным планированием, неэффективным составлением расписания, оценивания и плавающими (изменяющиеся) целями проекта. В 90-е гг. - качественная характеристика, обусловленная недостатком боевого духа и слабой мотивацией, плохими взаимоотношениями, низкой производительностью труда, разногласиями и конфликтами. В 2000-е гг. - неудача планирования и плохое управление рисками	Г. Керцнер

Таблица 1.5 Определение понятия «эффективность команды проекта» различными авторами

Определение	Автор
Главным критерием эффективности команды проекта будет конечный результат реализованного проекта требуемого качества, полученный вовремя и в рамках ограничений на ресурсы	В. Михеев
Эффективность команды проекта характеризуется общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры. Различают эффективность с позиции профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности	И.И. Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Ольдерогге
Эффективность команды проекта - выполнение задач, поставленных организацией	А. Д. Орр
Высокая эффективность команды и ее работы в конечном счете проявляется в достижении желаемого результата и в соблюдении требований бюджета и план-графика, ее, тем не менее, определяют многие факторы: а) связанные с человеческим фактором; б) имеющие отношения к результату проекта	Э. Пинто

По нашему мнению, эффективность проекта - категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников с учетом ограничений: сроков, бюджета, качества; эффективность работы команды проекта - категория, отражающая соответствие уровня достижения целей (KPI) и уровня компетенций команды проекта на всех фазах ЖЦП контекстным ограничениям проекта: сложности проблемы, ценности результата и сопротивлению среды.

Исходя из приведенных определений, необходимо проводить измерения эффективности работы команды проекта как в процессе реализации проекта, так и по его завершению, а также при достижении отсроченных эффектов проекта. Чтобы получить такой результат, необходимо соблюдать следующие требования к методу оценки эффективности работы команды проекта:

-       оценивать работу команды проекта как целого (командная ответственность за результат);

-       оценивать особенности компетенций участников команды;

-       оценивать уровень достижения цели на каждой фазе проекта (в том числе сроки, бюджет, качество);

-       оценивать целевую эффективность работы команды (качество постановки целей и качество управления процессами);

-       оценивать отсроченные эффекты проекта (связь со стратегией) и контекстные ограничения (сложность и важность проблемы, сопротивление среды).

К сожалению, существующие методы оценки эффективности проекта не соответствуют приведенным требованиям: они не учитывают феномен команды, не рассчитаны на оценку работы людей. Методы оценки персонала в основном рассчитаны на оценку одного работника в стабильном коллективе на стабильном предприятии. Само понятие проекта говорит об отсутствии стабильности, а команда проекта требует специфических оценок, во-первых, как единое целое, а во-вторых, работу команды нельзя оценивать вне контекста проекта и вне его результатов. Такие методы как KPI, MBO, BSC применяются для анализа достижения поставленных целей. В принципе, они могут быть использованы для оценки персонала, хотя не учитывают и не выявляют причин, влияющих на достижение целей. Компетентностный подход позволяет обозначать и развивать умения и навыки, необходимые для эффективной работы, но не показывает уровень достижения цели.

Перед нами стоит задача не только оценить работу персонала, а соотнести эффективность достижения целей проекта, эффективность работы команды проекта и достижение стратегических целей проекта. Для выполнения столь сложной задачи необходимо разработать специальный метод, которому будут посвящены следующие публикации.

Проектно-ориентированные предприятия и высокоэффективные команды проекта могут быть созданы при соблюдении определенных условий:

·        во-первых, это глубинное понимание технологии управления проектами, затрагивающее все уровни предприятия от высшего руководства до рядового работника, включая стратегии развития предприятия;

·        во-вторых, это периодическая оценка уровня зрелости предприятия в отношении управления проектами;

·        в-третьих, это выращивание специалистов и команд, способных эффективно выполнять проекты.

Для эффективной работы команды проекта необходимы следующие условия:

-    постоянная концентрация (фокус) внимания руководства на формально зафиксированных целях проекта;

-                обеспечение организационной обособленности команды проекта;

-                автономность команды проекта (независимость от штатной структуры предприятия) в принятии оперативных управленческих решений;

-                высокий уровень доверия к квалификации специалистов, работающих в команде;

-                наличие и поддержание реальной мотивации команды к достижению целей; прямая зависимость размера стимулирующих выплат от полученных результатов проекта;

-                приоритет командной (групповой) ответственности;

-       наличие измеряемых и понятных показателей оценки работы команды как единой организационной структуры;

-                обеспечение объективной оценки показателей целевой эффективности проекта.

Вышеперечисленные условия являются достаточно сложными для обычного предприятия, но если говорить о долгосрочном выживании предприятия, о повышении его конкурентоспособности на длительный период, о выполнении стратегических задач и достижении стратегических целей предприятия, то усилия, затраченные на качественное внедрение технологии управления проектами, на созревание команды проекта, на повышение уровня зрелости высшего руководства окупятся многократно и в длительном периоде. В практике российских предприятий чаще всего именно недостаточно высокий уровень зрелости высшего руководства является основным препятствием для качественного внедрения и реализации технологии управления проектами; даже на предприятиях космической промышленности, где каждый заказ обозначается как проект, часто отсутствует именно управленческая и стратегическая составляющая технологии управления проектами.

Управление проектами - это, прежде всего, иной, более мобильный и гибкий подход к управлению и планированию, как на оперативном, так и на стратегическом уровне. Основой реализации технологии управления проектами и достижения целей, в том числе и стратегических, является команда проекта. Если признаем работу команды проекта условием успешной реализации стратегических целей проекта, то:

·        во-первых, необходимо создать обстановку, в которой работа команды была бы наиболее эффективной;

·        во-вторых, руководители предприятия должны определиться с показателями эффективности работы команды проекта;

·        в-третьих, руководители должны обеспечивать проведение анализа и мониторинга эффективности работы команды проекта;

·        в-четвертых, необходимо соотносить цели проекта и стратегические цели предприятия.

Надеемся, что уточнение роли команды проекта в достижении стратегических целей предприятия и более детальное рассмотрение терминологических и методологических несоответствий, связанных с понятием команды проекта, поможет практикующим специалистам более точно определить как уровень зрелости управления проектами на своем предприятии, так и возможности методов оценки и анализа эффективности работы команды проекта, что позволит избежать многих заблуждений и разочарований в практике применения проектного подхода.

 

Глава 2. Управление проектами на ООО «Авантайм»

2.1 Краткая характеристика организации

ООО «Авантайм» - официальный дилер Renault в Москве. Автоцентры "Рольф» полностью отвечают высоким стандартам французского производителя и оказывают полный комплекс услуг по продаже (содействие в постановке на учет, страхование, кредит, лизинг, обмен старого автомобиля на новый), обслуживанию, ремонту и сопровождению автомобилей Renault (установка дополнительного оборудования, гарантийный и послегарантийный сервис, кузовной ремонт любой сложности).

В салонах автоцентров «Авантайм» представлен полный модельный ряд Renault, а парк автомобилей для тест-драйва позволяет покупателю опробовать любой автомобиль перед покупкой в действии.

В автосалонах представлен полный модельный ряд автомобилей Рено: Renault Logan "Рено Логан", Renault Megane "Рено Меган" (Megane 2), Renault Symbol "Рено Симбол", Renault Laguna Рено Лагуна, Renault Clio Рено Клио, Renault Scenic Рено Сценик, Renault Kangoo Рено Кангу, Renault Koleos Рено Колеос, Renault Trafic Рено Трафик, Renault Master Рено Мастер.

Сертифицированные специалисты «Авантайм», имеющие богатый опыт работы в Renault, соответствуют высокому уровню профессиональной компетентности, что является залогом высококачественного обслуживания каждого клиента.

В официальных сервисных центрах предоставляются услуги ремонта, ТО, гарантийного и послегарантийного сервиса, продажу оригинальных запчастей.

«Авантайм» имеет такую организационно-правовую форму как общество с ограниченной ответственностью.

Участники ООО несут риск убытков только в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Учредительными документами общества являются: учредительный договор и устав, в которых указываются участники, размер уставного капитала, доля каждого участника и др. Поэтому, если один из участников продает свою долю, это неминуемо влечет изменения в уставе общества, с обязательной регистрацией этих изменений в органах государственной власти.

Высшим органом управления в ООО является Общее собрание участников общества. Общее собрание участников может решать и любые иные вопросы, в случае отнесения их к компетенции собрания Уставом Общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (Генеральный директор) и коллегиальным исполнительным органом общества (Совет директоров). Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию участников общества и совету директоров общества.

В следующих таблицах представлен анализ выполнения плана, анализ сезонности и качества услуг (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Анализ объёма реализации услуг за 2008-2009 гг.

Годы	Объём реализации услуг (продукции) в сопоставимых ценах
	по плану	фактически	отклонение от плана (+ -)	выполнение плана (%)
2008	832164	832164	0	100
2009	1484480	1867275	382795	129

В динамике показатель объема реализации услуг увеличился на 382795 тыс. рублей. Увеличение этого показателя - результат воздействия различных факторов. В качестве основного неценового фактора можно назвать сезонность (сезонные колебания спроса на услуги). Для анализа влияния этого фактора необходимо располагать данными о ежемесячном объеме реализации услуг (табл. 2.2).

По данным таблицы видно, что загрузка предприятия по месяцам неравномерна. Это связано с сезонными колебаниями спроса на автомобили, в отчетном году объем оказания услуг увеличился на 29%. Самые большие объемы продаж приходятся на середину лета, а самые низкие продажи - в зимние месяцы.

Таблица 2.2 Анализ объём реализации услуг по месяцам (с учётом сезонности)

Виды услуг	Базисный год
	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII	год
1. Продажа авто	32900	43789	45678	50344	55789	56790	169081	65987	54923	34000	33010	23440	665731
2. Ремонт	12346	12544	12768	13890	17495	15900	13786	13233		13678	13789	13560	166433
Виды услуг	Отчётный год
	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII	год
1. Продажа авто	111678	116789	120455	121900	124567	127001	143852	135789	123446	122987	122900	122456	1493820
2. Ремонт	27890	29786	29768	30987	31234	34567	36319	32456	32765	31245	31090	22678	373455

Для анализа себестоимости услуг обычно используются такие показатели, как общая сумма затрат (полная себестоимость услуг), себестоимость единицы услуг, затраты на 1 рубль объема реализации услуг (таблица 2.3).

Таблица 2.3 Анализ себестоимости услуг ООО «Авантайм»

Показатели	В базисном году
	с учетом объема реализации услуг базисного года	в пересчете на объем реализации услуг отчетного года
1. Объем реализации услуг, тыс. руб.	1484480	-	1867275
2. Общая сумма затрат (полная себестоимость), тыс. руб.	1 280 290	1197071	1610211
3. Затраты на 1 рубль реализации услуг, коп.	86	88	87

Анализируя полученные результаты, можно сделать вывод, что основными факторами, повлиявшими на изменение показателей себестоимости услуг, являются изменение цен на услуги и изменение общей суммы затрат. При этом влияние второго фактора более значительно, так как затраты на 1 рубль объема реализации снизились на 1 копейку, а изменение цен на услуги привело к увеличению затрат на 1 рубль объема реализации услуг на 1 копейки. Изменение двух взаимодействующих факторов привело к снижению анализируемого показателя на 1 копейку.

Анализируя структуру себестоимости услуг, необходимо заметить, что для услуг автосервиса, как почти для всех видов услуг, характерен высокий удельный вес затрат по оплате аренды, коммунальных платежей и прочих затрат, связанных с содержанием и обслуживанием всех имеющихся у предприятия зданий и сооружений.

Основной частью прибыли предприятия сферы услуг при эффективной деятельности должна являться прибыль от реализации услуг. На анализируемом предприятии основным и единственным источником прибыли является прибыль от реализации услуг таблицами 2.4 - 2.5.

Таблица 2.4 Анализ прибыли от реализации услуг (тыс. руб.)

Показатели	В базисном году		В отчетном году
	с учетом объема реализации услуг базисного года	в пересчете на объем реализации услуг отчетного года
1. Объем реализации услуг	1 484 480	1664328	1867275
2. Себестоимость услуг	1 280 290	1419256	1610211
3. Прибыль от реализации	204 190	245072	257 064

Из таблицы видно, что в пересчете на объем реализации услуг отчетного года в базисном периоде прибыль от реализации услуг составила 245072 тыс. рублей, то есть на 40882 тыс. рублей больше базисного.

Таблица 2.5 Анализ основных факторов, влияющих на изменение прибыли от реализации услуг (тыс. руб.)

Основные факторы	Расчет их влияния на прибыль	Изменение прибыли под воздействием факторов
1.Изменение объема реализации услуг	DПv = 204 190*1 867 275/1 484 480- 204 190	+53
2.Изменение себестоимости услуг	DПс = - (1 610 211-1197071)	- 413140
3.Изменение структуры услуг	DПстр.= 52874 - 360 + 413140	+465654

На изменение прибыли от реализации услуг оказывают влияние следующие основные факторы:

)изменение объема реализации услуг;

)изменение себестоимости услуг;

)изменение структуры услуг или структурные сдвиги.

Как видно из данных таблицы 2.4, в отчетном году произошло увеличение прибыли на 2874 тыс. рублей. Наибольшее влияние на изменение прибыли оказало изменение структуры услуг, которая представляет собой соотношение отдельных видов услуг в их общем объеме. Основными причинами изменения структуры услуг могут быть:

)изменение спроса на услуги;

)необеспеченность предприятия необходимыми материальными, трудовыми ресурсами, оборудованием;

)стремление предприятия оказывать наиболее рентабельные услуги.

Далее необходимо проанализировать изменение относительных показателей прибыльности, то есть рассчитать показатели рентабельности, которые характеризуют финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия в целом.

Показатели рентабельности более полно отражают конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия (таблица 2.6), так как показывают соотношение эффекта с наличными или неиспользуемыми ресурсами.

Таблица 2.6 Анализ хозяйственной рентабельности

Показатели	Базисный год	Отчетный год	Абсолютное отклонение
1.Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	204 190	257 064	52 874
2.Себестоимость услуг, тыс. руб.	1 280 290	1 610 211	329 921
3.Рентабельность, %	15,95	15,97	+0,02

Таким образом, на показатель хозяйственной рентабельности наиболее существенное влияние оказывает изменение прибыли от реализации услуг. Увеличение прибыли на 52 874 тыс. рублей в отчетном году привело к росту рентабельности на 0,02 %. Увеличение себестоимости услуг на 329 921 тысяч рублей привело к снижению показателя рентабельности.

2.2 Анализ корпоративной системы управления проектами ООО «Авантайм»

Существующая организационная структура ООО «Авантайм», строящаяся по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, выглядит следующим образом (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Авантайм»

Рассмотрев структуру управления ООО «Авантайм» мы выяснили, что она является линейной. Существующие достоинства и недостатки данной организационной структуры рассмотрены ниже (табл. 2.6).

Таблица 2.6 Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления

Достоинства	Недостатки
· Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения; · Согласованность действий; · Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; · Единство и четкость распорядительства; · Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	Высокие требования к руководителю; Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

Таким образом, мы рассмотрели основные моменты в деятельности ООО «Авантайм», проследили уровни управления персоналом организации на основе организационной структуры, отметили положительные и отрицательные стороны в таких структурах управления.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления ООО «Авантайм». Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Эффективность деятельности персонала в ООО «Авантайм» существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.

Таким образом, компетенция персонала - показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:

1)  кадрового планирования - определение качественной и количественной потребности организации в персонале;

)    привлечения и отбора персонала - определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

)    обучения и развития персонала - определение путей и способов повышения компетентности персонала;

)    мотивации персонала - выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

)    оценка и аттестация персонала - проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

В соответствии с должностными инструкциями был проведен анализ распределения функций системы управления персоналом между работниками организации (приложение 1).

Результаты анализа показывают, что основным носителем и реализатором функций управления персоналом в исследуемой организации является ее генеральный директор. Частично к реализации отдельных функций, связанных с учетом и информационным обеспечением, привлекаются бухгалтер и системный администратор, что, как правило, не входит в содержание их типовых функциональных обязанностей.

Исследование полноты реализации специфических функций управления показало, что значения показателя полноты реализации отдельных функций (Кр.i) колеблется в достаточно широких пределах, от 0.33 до 0.8. Обобщенный показатель, отражающий полноту реализации всех функций системы управления персоналом (Кр.ф) и рассчитываемый по формуле (2.1), составил 0.59, что соответствует оценке «удовлетворительно» при 5-ти уровневой системе оценивания по шкале Харрингтона (табл. 2.7).

        (2.1)

где Кр.ф. - коэффициент полноты реализации всех функций системы управления персоналом;

Кр.i - коэффициент полноты реализации каждой специфической (i-ой) функции системы управления персоналом;- номер функции системы управления персоналом;- количество специфических функций системы управления персоналом.

Таблица 2.7 Шкала Харрингтона

Лингвистические оценки	Бальные оценки	Шкала Харингтона
Отлично	5	0,8-1
Хорошо	4	0,63-0,8
Удовлетворительно	3	0,37-0,63
Плохо	2	0,2-0,37
Очень плохо	1	0-0,2

На следующем этапе исследования была проведена оценка профессиональных и личностных качеств с использованием, рассмотренной ранее, аттестационной таблицы. Оценка степени соответствия профессиональных знаний умений и навыков осуществлялась с использованием должностных инструкций к работникам ООО «Авантайм». Аттестационные таблицы заполнялись по каждому сотруднику (приложение 2) и в дальнейшем использовались для расчета показателей степени соответствия профессиональных и личностных характеристик сотрудников существующим требованиям.

Обобщенные показатели соответствия конкретных работников исследуемой организации предъявляемым требованиям (табл. 2.8) показывают, что величина показателя определяется многими факторами, но основными из них являются следующие:

-       наличие специализированного образования;

-       наличие опыта работы в автомобильном бизнесе;

-       глубокие знания реализуемого автомобиля;

-       владение основами психологической диагностики личности;

-       коммуникабельность, убедительность в общении, умение строить доверительные отношения с клиентами, и другие факторы.

Таблица 2.8 Квалификационная характеристика сотрудников ООО «Авантайм»

Ф.И.О.	Должность	Образование	Специальность по образованию	Опыт работы в автобизнесе (лет)	Обобщенный показатель аттестации (балл)
Кузнецов Ф.Е.	Генеральный директор	Высшее	Юрист	8	Не оценивался
Ядровская Н.Н.	Главный бухгалтер	Высшее	Бухгалтер - аудитор	3	Не оценивался
Кириллова Ю.А.	Кассир	Среднее специальное	бухгалтер	5	Не оценивался
Шугаева М.А.	Старший менеджер	Высшее	Менеджер организации	7	751
Иванова В.И.	Менеджер	Высшее	Менеджер	8	853
Федорова Н.Л.	Менеджер	Высшее	Психолог	4	706
Шишкина Н.В.	Менеджер	Среднее специальное	Менеджер	2	795
Леонов М.В.	Курьер	Среднее специальное	Маркетолог	1	Не оценивался

Особое внимание при индивидуальной оценке персонала было уделено исследованию результативности деятельности менеджеров организации, как лиц непосредственно влияющих на объемы продаж и полноту охвата клиентов.

Для оценки результативности был использован метод наблюдения за работой каждого менеджера. В ходе наблюдений отслеживались два основных показателя:

количество клиентов, обратившихся к каждому менеджеру;

количество клиентов, купивших или заказавших автомобиль.

По результатам таких наблюдений рассчитывались коэффициенты полноты охвата клиентов каждым менеджером (Кохв.i =количество клиентов обслуженных/количество клиентов обратившихся) за каждый день наблюдения.

По окончании наблюдений были рассчитаны усредненные коэффициенты (приложение 3), по величине которых можно судить о результативности работы оцениваемых менеджеров.

После завершения наблюдений и расчета усредненных показателей полноты охвата клиентов, отражающих результативность работы каждого менеджера, был проведен сравнительный анализ показателей полученных в процессе аттестации работников (табл. 2.8) с показателями результативности их работы (табл. 2.9).

Таблица 2.9 Сравнительный анализ показателей аттестации и результативности менеджеров ООО «Авантайм»

№ п/п	Ф.И.О. менеджера	Обобщенный показатель аттестации (балл)	Средний Кохв.i за период наблюдения
1	Иванова В.И.	767	0.73
2	Федорова Н.Л.	788	0.77
3	Шишкина Н.В.	696	0.68

Результаты анализа позволяют сделать вывод о наличии прямой связи между показателями соответствия работников предъявляемым требованиям и показателями результативности их работы.

На заключительном этапе оценки показателей функционирования системы управления персоналом оценивались показатели загруженности каждого работника в течение рабочего дня. Оценка производилась в течение стандартной рабочей недели с использованием метода «фотографии» рабочего дня. Результаты оценки (табл. 2.10) показывают, что наибольшую загруженность имеют генеральный директор организации и менеджеры.

Таблица 2.10 Показатели загруженности персонала ООО «Авантайм»

№ п/п	Ф.И.О. работника	Занимаемая должность	Суммарное время выполнения производств. функций (час)	Бюджет рабочего времени за неделю (час)	Коэффиц. загружен. оптимальн (нормативное значение) Кз.опт.	Коэффиц. загружен. i-го работника (4/5) Кз.факт.
1	Кузнецов Ф.Е.	Генеральный директор	30.8	40	0.8	0.77
2	Ядровская Н.Н.	Бухгалтер	26	40	0.8	0.65
	Кириллова Ю.А.	Кассир		40	0.8	??
3	Шугаева М.А.	Старший менеджер	28.8	40	0.8	0.72
4	Иванова В.И.	Менеджер	28	40	0.8	0.70
5	Федорова Н.Л.	Менеджер	29.6	40	0.8	0.74
6	Шишкина Н.В.	Менеджер	22.4	40	0.8	0.56
7	Леонов М.В.	Курьер	24.8	40	0.8	0.62

Однако данные показатели в организациях не являются постоянными в течение года. Так как спрос на автомобили подвержен значительным сезонным колебаниям, что соответственно приводит к значительным изменениям нагрузки на персонал.

2.3 Проблемы формирования команды проекта на ООО «Авантайм»

Оценка соответствия командной организации современным требованиям производилась по всем показателям функционирования организации, выявленным и оцененным в процессе исследования. (табл. 2.11).

Таблица 2.11 Сравнительная оценка полноты реализации функций в команде

№ п/п	Реализуемые функции	Требуемый Кр	Фактический Кр.i	Отклонение от требований ∆Кр.i
1	Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала	1.0	0.75	0.25
2	Управление наймом и учетом персонала	1.0	0.67	0.33
3	Управление трудовыми отношениями	1.0	0.5	0.5
4	Обеспечение нормальных условий труда	1.0	0.5	0.5
5	Управление развитием персонала	1.0	0.42	0.58
6	Анализ, развитие и управление мотивацией поведения персонала	1.0	0.8	0.2
7	Управление социальным развитием	1.0	0.33	0.67
8	Разработка и развитие организационной структуры управления	1.0	0.5	0.5
9	Правовое обеспечение системы управления персоналом	1.0	0.75	0.25
10	Информационное обеспечение системы управления персоналом	1.0	0.6	0.4
Средний показатель системы Кр.ф.		1.0	0.59	0.42

Результаты сравнительной оценки показывают, что наибольшие отклонения коэффициента полноты реализации соответствуют функциям:

управление социальным развитием;

управление развитием персонала;

управление трудовыми отношениями;

обеспечение нормальных условий труда;

развитие организационной структуры управления.

Анализ распределения функций и задач между должностными лицами показывает, что 81% всех задач, составляющих содержание исследуемых функций, возложен на генерального директора, 13% задач выполняет бухгалтер-кассир, 6% задач - системный администратор, то есть, менеджеры по работе с клиентами в реализации функций и задач по управлению персоналом не участвуют.

На следующем этапе сравнительной оценки анализу подвергались две группы показателей: степень соответствия работников требованиям к профессиональным и личностным качествам и, показатели результативности работы с клиентами (табл. 2.12). Цель такого совместного анализа заключается в том, чтобы не только оценить степень соответствия тех или иных показателей требованиям, но и выявить взаимное влияние показателями этих двух групп.

Результаты сравнительного анализа позволяют сделать вывод о том, что менеджеры имеющие более высокий коэффициент соответствия профессиональных и личностных качеств требованиям, как правило имеют и более высокие показатели результативности работы с клиентами. Разница индивидуальных коэффициентов не превышает 20%, причем в сторону увеличения результативности.

Таблица 2.12 Сравнительный анализ показателей аттестации и результативности менеджеров ООО «Авантайм» с требованиями

Ф.И.О. менеджера	Показатели аттестации			Показатели результативности
	Требуемый Ка.тр.	фактическ. Ка.ф.	Отклонение ∆Ка.	Требуемый Кохв.тр.	фактическ. Кохв.ф.
Иванова В.И.	1.0	0.77	0.23	1.0	0.73	0.27
Федорова Н.Л.	1.0	0.79	0.21	1.0	0.77	0.23
Шишкина Н.В.	1.0	0.70	0.30	1.0	0.68	0.32
Обобщенные показатели:	1.0	0.75	0.25	1.0	0.73	0.27

Кроме того, отклонение фактических показателей результативности от требуемых значений (∆Кохв. = 0.27) говорит о наличии упущенной выгоды организации, которая в идеале может составлять для данных значений показателя 0.27 N {у.д.е.}.

Где N - общее количество клиентов, обратившихся в организацию за оцениваемый период;

у.д.е. - условная денежная единица, соответствующая средней норме прибыли, получаемой организацией с одного клиента.

Сравнительная оценка загруженности персонала организации в течение рабочей недели позволила не только оценить оптимальность загрузки персонала и ее соответствие требованиям, но и выявить резервы рабочего времени по каждому работнику (табл. 2.14).

Таблица 2.14 Анализ эффективности использования рабочего времени в организации

№ п/п	Ф.И.О. работника	Занимаемая должность	Коэффиц. загружен. требуемый Кз.тр..	Коэффиц. загружен. i-го работника Кз.факт.	Коэффиц полноты использов. раб. врем Кр.в.	Резерв рабочего времени (час)
1	Кузнецов Ф.Е.	Генеральный директор	0.8	0.77	0.96	1.28
2	Ядровская Н.Н.	Бухгалтер	0.8	0.65	0.81	6.08
3	Кириллова Ю.А.	Кассир	0.8	0.72	0.9	3.2
4	Шугаева М.А.	Старший менеджер	0.8	0.70	0.88	3.84
5	Иванова В.И.	Менеджер	0.8	0.74	0.92	2.56
6	Федорова Н.Л.	Менеджер	0.8	0.56	0.7	9.6
	Шишкина Н.В.	Менеджер	0.8
7	Леонов М.В.	Курьер	0.8	0.62	0.78	7.04
В целом за по организации:				0.68	0.85	33.6

Наибольшую загруженность в организации имеет генеральный директор, его коэффициент полноты использования рабочего времени равен 0.96, что практически соответствует требованиям. Наименее загружены: системный администратор, курьер и бухгалтер-кассир, их коэффициенты соответственно равны 0.7; 0.78 и 0.81. Суммарный резерв рабочего времени за наделю составляет 33,6.часа.

Таким образом, проведенные исследования формирования команды проекта ООО «Авантайм» позволяют сделать следующие выводы:

. Система управления персоналом ООО «Авантайм», в целом, обеспечивает решение задач, стоящих перед организацией, но по отдельным показателям не полностью соответствует современным требованиям.

. Организационно - функциональная структура системы управления персоналом данной организации обеспечивает реализацию присущих функций управления персоналом только на 59%, причем наименее полно реализуются функции:

управление социальным развитием;

управление развитием персонала;

управление трудовыми отношениями;

обеспечение нормальных условий труда;

развитие организационной структуры управления.

Перечисленные функции, в свою очередь, оказывают существенное влияние на мотивацию и эффективность деятельности персонала.

. Достигнутый квалификационный уровень и уровень развития личностных качеств работников оказывают прямое влияние на результативность их работы с клиентами и, соответственно, на получаемую организацией прибыль. Следовательно, вопросы повышения уровня развития профессиональных и личностных качеств персонала должны являться одной из постоянных целей организации.

. В качестве основных направлений совершенствования системы формирования команды проекта, для обеспечения ее соответствия современным требованиям целесообразно выбрать следующие:

-       совершенствование организационно - функциональной структуры системы управления персоналом;

-       перераспределение функций и задач, реализуемых в системе управления персоналом, между должностными лицами организации, исходя из требований полноты их реализации и оптимальности использования рабочего времени;

-       разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышение профессиональных и личностных качеств работников до уровня современных требований;

-       внедрение в практику работы организации постоянно действующей системы внутреннего аудита эффективности функционирования не только системы управления персоналом, но и организации в целом.

Глава 3. Оптимизация формирования команды проекта ООО «Авантайм»

3.1 Формирование управленческой команды и организационное развитие ООО «Авантайм»

В настоящее время ООО «Авантайм» сталкиваются с задачей обеспечения собственной успешности в условиях хаотических изменений внешней среды. Ранее подобные задачи решались с помощью технологий развития организаций, однако в последнее время обсуждаются вопросы создания нового типа организаций - «научающихся организаций», которые сами способны обеспечивать процессы собственного развития.

Развитие организации на уровне личности осуществляется в рамках процесса профессионализации, который способствует формированию новых представлений как о самой профессиональной деятельности, как о деятельности в проблемном поле, так и особого профессионального инструментария, делающего человека эффективным в проблемной и изменяющейся среде.

С точки зрения социально-психологического содержания, вероятно, можно говорить о том, что процесс становления профессионала включает в себя (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Процесс становления профессионала

На когнитивном уровне - усвоение информации о содержании будущей деятельности; на аффективном уровне - формирование особого этического кодекса профессии, знакомство с правилами и нормами профессионального сообщества; на поведенческом уровне - создание особого типа поведения (паттерна) «развивающегося профессионала» (отличающего профессионала от специалиста), основными компонентами которого являются личностная готовность (ориентация) на работу в проблемной (мало структурированной и неопределенной среде), а также осознанный подход к процессу целеполагания в профессиональной сфере.

Существенным аспектом такого поведенческого паттерна является наличие навыков построения когнитивных схем, которые можно использовать для упорядочивания, понимания (постижения) проблемных ситуаций, развития рефлексии и способности к коррекции поведения в новых для субъекта проблемных условиях, в которых отсутствует строгая постановка задачи и стандартизированные способы ее решения.

Можно описать процесс профессионализации, являющийся одним из основных механизмов организационного развития через развития личности, как процесс овладения сотрудников схемами понимания изменяющихся ситуаций и конструирования собственных инструментов работы в новых условиях, приобретения готовности к изменениям и существованию в малоструктурированной среде, а также овладение нормами профессиональной этики.

Конкурс как кадровая технология, построенная на методе ситуационного моделирования, позволяет создать такие условия, которые потребуют актуализации индивидуального потенциала, как в когнитивной, так и в поведенческой сфере, а заданная процедурой конкурса ситуация неотсроченной оценки позволит конкурсантам получить явную обратную связь о типах поощряемого поведения и познакомиться с нормами корпоративной культуры конкретной организации, в которую проводится набор, будет способствовать пониманию и принятию этических норм профессии конкурсантами. Если проще, конкурс заставляет претендента мобилизовать все свои способности для максимального быстрого вхождения и сплочения с командой проекта. Вероятно, инициированные, в рамках конкурса, процессы профессионализации, могут приводить к формированию навыков целеполагания и рефлексивного подхода к построению карьеры, что будет способствовать качественному изменению траектории карьерного роста и способов индивидуального развития и обучения.

Развитие ООО «Авантайм» на уровне групп осуществляется в рамках процессов развития группы и командообразования. С точки зрения социально-психологического содержания данных процессов, можно увидеть тенденцию к формированию особых типов команд, эффективных в проблемных ситуациях.

Особенности таких команд связаны с созданием системы открытой коммуникации и наличием эффективных схем информационного обмена (как по поводу предметного, так и по поводу социо-эмоционального аспекта групповой работы), готовностью работать в разных профессиональных ситуациях и проблемном поле, ориентацией на кооперацию ради достижения максимального результата, способностью активизировать развитие каждого члена группы за счет создания условий для исполнения разных ролей каждым из членов группы, эффективного ролевого обмена при изменении задач или ситуации групповой работы, а также с присущим командам феноменом трансформационного (поддерживающего) лидерства.

Конкурс, спроектированный в режиме ситуационного моделирования, за счет актуализации ориентации каждого участника на достижение максимального результата, дает возможность, в связи с постановкой групповых задач, переориентировать кандидатов с конфронтационного поведения (когда победитель может быть только один), на кооперативное поведение (которое требует взаимодействия с партнерами для получения наилучшего результата).

В условиях решения реальных профессиональных задач, в условиях соревнования с другими группами, а также в связи с поддержкой специалистов, процессы группового развития (в том числе и проводящих рефлексию этапов командообразования) группы получают реальную возможность за короткий период пройти процессы командообразования. Это способствует тому, что по результатам конкурса организация приобретает не только группу отобранных кандидатов, а уже укомплектованную команду, способную функционировать в проблемных ситуациях и при решении разных задач, которая может быть эффективна в ситуациях даже распределенной деятельности, "провязывая" организацию на горизонтальном уровне и способствуя формированию сетевых команд.

Развитие на уровне ООО «Авантайм» в целом осуществляется в рамках процесса изменения корпоративной культуры и формирования новых норм организации и осуществления управленческой деятельности. Общая тенденция, проявляющаяся в изменении корпоративной культуры, связана с расширением активности исполнителей на основе принципов субсидиарности и делегирования ответственности со стороны вышестоящего руководства и внедрением проектных форм организации деятельности, что, в конечном итоге, может способствовать развитию децентрализации управления организации.

С точки зрения социально-психологического содержания, изменение корпоративной культуры на разных ее уровнях выражается:

) в формировании новых когнитивных схем, описывающих процесс подготовки и принятия управленческих решений в ООО «Авантайм», а также используемых сотрудниками организации для понимания неструктурированных (неопределенных) управленческих ситуаций;

) в формировании новых норм функционирования ООО «Авантайм» и реализации управленческих функций, представление об особых стилях руководства и лидерства (поддерживающего, трансформационного) и новых организационных формах (проектных, матричных организационных структурах);

) в формировании специфических для ООО «Авантайм» стереотипов поведения и общения, повышающих активность и творческий потенциал персонала;

) в изменении схем пространственной организации, способствующих созданию условий для развития горизонтальных связей между сотрудниками, широкому обсуждению процессов функционирования и целей деятельности.

Существенным может оказаться рассмотрение механизмов взаимовлияния трех выделенных процессов друг на друга. Вероятно, что инициированные процессы командообразования способствуют усилению процессов профессионализации сотрудников (за счет феноменов переходящего лидерства и гибких ролевых структур при изменении типов задач), а также влияют на формирование особых норм реализации управленческих функций, адекватных типу команды, способу деятельности и уровню профессионализма сотрудников.

Развитие профессионализма сотрудников детерминирует формирование особых типов команд, а реализация принципа делегирования полномочий и транформационного лидерства проецирует процесс индивидуального развития.

Если ранее исследователи и практики, осуществляя работы по воздействию на организацию, использовали методы и технологии, способные инициировать процессы изменений на каждом из трех уровней организационной реальности: личности, группах и организации в целом, - то, анализируя тенденции, полученные в рамках исследования, с определенной долей вероятности можно говорить о создании новых «синтетических» технологий организационного развития, которые позволяют одновременно оказывать воздействие на три субъекта и создавать ситуации взаимовлияния субъектов друг на друга.

Основываясь на данных, полученных в рамках нашего исследования, с определенной степенью вероятности, можно сделать следующие выводы:

.        Использование конкурсной технологии на стадии формирования организации дает возможность сформировать качественно новый кадровый состав ООО «Авантайм», инициировать ряд процессов, обеспечивающих процедуры развития организации, а также облегчить перевод организации в режим научающейся (саморазвивающейся) путем создания механизмов организационного научения одновременно на уровне 3-х субъектов организационной реальности: индивидуум, группа, организация.

.        На индивидуальном уровне процессы развития базируются на процессах профессионализации, выражающихся в сформированных навыках целеполагания, активном планировании собственной карьеры, овладении инструментами профессиональной деятельности. Данные процессы находят свое отражение в успешном обучении и реальном карьерном росте по трем возможным траекториям: вертикальной, горизонтальной, диагональной.

.        На уровне групп процессы развития базируются на процессах развития групп и командообразования и выражаются в создании благоприятного климата, расширении ролевого репертуара участников группы, создании технологий решения проблем, анализа и разрешения внутренних конфликтов, интенсификации процессов горизонтальной коммуникации, что создает условия для формирования групп с субъкультурой «команда».

.        На организационном уровне процессы развития осуществляются в рамках процесса развития организационной культуры в части формирования норм осуществления управленческой деятельности, что реализуется в усилении тенденций к децентрализации управления и использования проектных способов работы.

.        Ограничения использования конкурсной технологии как технологии развития ООО «Авантайм» определяются сложностью интеграции той части сотрудников организации, которая была набрана по результатам конкурса и по иным технологиям. Осложняться применение конкурса может низким кадровым потенциалом, отсутствием достаточного профессионализма, сильными тенденциями к реализации личностных форм управления и требованиями бюрократической организационной культуры.

Указанные сложности могут проявляться в нарастании межкультурных конфликтов, что требует особого внимания руководителя организации к вопросам организационного проектирования, кадрового менеджмента и организации внутреннего межкультурного диалога.

3.2 Комплексная система мотивации команды проекта ООО «Авантайм»

Система трудовой мотивации - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

По материалам, предоставленным руководством предприятия, опишем графически систему трудовой мотивации на предприятии (рис.3.2).

Рис. 3.2 Система мотивации труда ООО «Авантайм»

Из бесед с работниками отдела кадров было выяснено, что совершенствование системы трудовой мотивации и ее пересмотр сводятся к повышению заработной платы. Указанный подход не учитывает постоянно меняющийся мотивационный профиль персонала, требования производственных программ и конъюнктуру рынка труда.

Чтобы выявить наиболее значимые мотивационные факторы работников, их потребности, а также удовлетворенность работой было, проведено анкетирование (рис. 3.3 и 3.4) среди работников предприятия, в том числе и специалистов и руководителей.

Рис. 3.3 Удовлетворенность персонала системой мотивации

Как видно из результатов анкетирования, базовой и премиальной частью оплаты труда более 70% работников вполне удовлетворены, а социальным пакетом не удовлетворены 74% работников. Это послужило причиной выявления льгот, наиболее необходимых работникам (рис. 3.4).

Рис. 3.4 Востребованность различных льгот работниками предприятия

Структура необходимости в различных льготах для всех категорий работников в целом одинакова. Наиболее востребованы следующие льготы: оплата медицинской страховки, оплата транспорта и путевки в санаторий. В группе «специалисты и руководители» набрали большое количество баллов такие льготы как оплата стоматологических услуг и дополнительные учебные курсы.

Одним из вопросов анкеты был «Готовы ли вы подписать долгосрочный контракт с ООО «Авантайм»?», результаты анализа ответов представлены на рис. 3.5.

Рис. 3.5 Ответ на вопрос «Готовы ли вы подписать долгосрочный контракт с ООО «Авантайм»?»

По данным диаграммы можно сделать вывод о высокой потенциальной текучести кадров, поскольку 65% работников не готовы подписать долгосрочный контракт с организацией. Это говорит о том, что не все условия работы на данном предприятии их устраивают.

Многие работники в комментариях к анкете отмечали, что рабочие на предприятии не обладают высоким статусом, и администрация никак не выделяет отличившихся работников.

Проведенные исследования показали, что системы мотивации, функционирующие на предприятии, не проработаны до конца, в частности, нуждаются в особом внимании такие направления как социальное обеспечение и нематериальное стимулирование.

Реализация следующих рекомендаций на данном предприятии позволит усовершенствовать систему трудовой мотивации, что повлечет за собой повышение производительности труда и снижение текучести кадров.

Чтобы наиболее эффективно расходовать средства, направляемые на социальное обеспечение работников, необходимо удовлетворить потребности персонала в различных льготах, не увеличивая при этом затрат. Из рис. 3.4 видно, что среди предлагаемых в анкете льгот нет доминирующих, т.е. различным работникам необходимы различные льготы. В этом случае наиболее целесообразно использовать «принцип кафетерия», т.е. составить несколько меню с одинаковой стоимостью, но включающих разные льготы (табл. 3.1). Это позволит работникам каждый год выбирать именно тот социальный пакет, который бы их максимально удовлетворил и мотивировал на достижение результатов.

Таблица 3.1 Набор меню для различных категорий работников ООО «Авантайм»

Набор меню для руководителей и специалистов
Меню №1	Меню №2	Меню №3
Оплата медицинской страховки	Оплата медицинской страховки	Оплата медицинской страховки
Оплата обеда	Оплата санаторной путевки	Оплата обеда
Оплата детской путевки	Оплата абонемента в спортзал	Оплата бензина
Набор меню для служащих
Меню №4	Меню №5	Меню №6
Оплата медицинской страховки	Оплата медицинской страховки	Оплата медицинской страховки
Оплата абонемента в спортзал	Оплата обеда	Оплата санаторной путевки на ребенка
Оплата проездного билета на общественный транспорт
Набор меню для рабочих
Меню №7	Меню №8	Меню №9
Оплата медицинской страховки	Оплата медицинской страховки	Оплата медицинской страховки
Оплата обеда	Оплата мобильной связи, 50%	Оплата бензина
Проездного на общественный транспорт	Оплата обеда	Оплата абонемента в спортзал

В нематериальном стимулировании основным направлением работы является повышение статуса отдельного работника, особенно на производстве, и повышение лояльности сотрудников. Для этого необходимо ввести систему регистрации отличившихся работников. Руководитель каждого подразделения и участка (в том числе нового филиала) должен разработать критерии эффективности работы своих подчиненных и каждую неделю и месяц определять лучшего работника своего подразделения. Фотография «лучшего» должна размещаться на доске почета. Необходимо ежемесячно проводить собрания с вручением символических подарков передовикам. Каждый год предполагается проводить корпоративные вечера, где должны освещаться результаты работы завода и вручения грамот, премий и подарков отличившимся работникам.

Для того чтобы поддерживать естественный уровень текучести персонала, необходимо каждые полгода проводить анкетирование для выявления тех сотрудников, которые планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы. Анкета должна выявить изменения в основных потребностях и мотиваторах работающих. Полученные данные необходимо использовать при ежегодном пересмотре системы трудовой мотивации.

Внедрение перечисленных мероприятий позволит снизить нынешний уровень текучести кадров, который составляет 17% до естественного уровня, а именно до 5-7%.

3.3 Проект открытия филиала ООО «Авантайм» в г. Белгороде

Руководство ООО «Авантайм» считает, что целесообразно открытие филиала в г. Белгороде в виде отельной компании, которая будет представлять марку Renault и являться обособленным подразделением ООО «Авантайм».

Нам необходимо добиться известности и поддерживать работу на высоком уровне.

Затраты на создание компании указаны в следующей табл. 3.2. Основные расходы приходятся на приобретение компьютерного оборудования и программного обеспечения (350 тыс. руб.). В эту статью включены покупка компьютеров (100 тыс. руб.), оборудование телефонной системы (50 тыс. руб.) и приобретение складского оборудования (200 тыс. руб.). Кроме того, в смете предусмотрены затраты на издание рекламных буклетов и каталогов, а также аренда помещений.

Таблица 3.2 Затраты на создание филиала в г. Белгород

Начальные затраты
Канцелярские и офисные товары	175 000р.
Рекламные материалы	150 000р.
Оборудование офиса	350 000р.
Аренда	100 000р.
Общие затраты	775 000р.
Активы
Денежные средства	100 000р.
Ценные бумаги	10 000р.
Дебиторская задолженность	50 000р.
Товарно-материальные запасы	50 000р.
Другие текущие активы	90 000р.
Общие активы	300 000р.
Нехватка капитала для начала работы	-475 000р

Офис ООО «Авнатайм» будет расположен недалеко от центра г. Белгород в арендуемом здании с прилегающей парковкой. Это позволяет проводить переговоры с клиентами в комфортабельных условиях, а также организовывать презентации техники.

Второе преимущество заключается в том, что неподалеку от нашего офиса планируется построить автомобильный трек. Близость этого гоночного центра позволит нам установить полезные контакты с новыми клиентами.

Третье преимущество состоит в том, что г. Белгород является крупным транспортным узлом, что значительно облегчает поставки оборудования по воздуху, а также по автомобильным и железным дорогам.

Компания арендует часть склада площадью 1000 кв. м. При необходимости арендуемую площадь можно расширить до 2000 кв. м.

ООО «Авантайм» осуществляет консультирование своих клиентов, помогая им выбрать автомобиль, лучше других удовлетворяющее их потребности.

Мы нацелены на максимально быстрое обслуживание своих заказчиков. Кроме того, мы планируем поддерживать запасы на требуемом уровне и в ассортименте, точно соответствующему современному ассортименту. В дополнение к основным услугам мы предлагаем осуществление настройки автомобилей под индивидуальные параметры клиентов.

Спектр наших услуг удовлетворит как начинающих, так и опытных автомобилистов. Скорость и качество обслуживания сбережет клиентам время и деньги. Компания будет работать шесть дней в неделю, а справочная система - круглосуточно.

Для получения начальной известности ООО «Авантайм» будет использовать существующий каталог поставок. Этот четырехцветный каталог будет украшен логотипом компании, в нем будет приведена контактная информация и т.д.

Наши исследования показали, что ассортимент автомобилей, продемонстрированных в каталоге, точно соответствует потребностям потенциальных клиентов. Мы заключили соглашение с поставщиками этого каталога, что он будет распространяться бесплатно. Это позволит нам избежать инвестиций в издание каталога. Со своей стороны мы возьмем на себя обязательство использовать поставщика каталога как один из каналов сбыта наших товаров.

При необходимости мы будем выпускать рекламные листовки.

Для распространения каталога будут использоваться следующие каналы:

-       Раздача в офисе.

-       Рассылка по почте.

-       Персональное вручение потенциальным клиентам.

-       Распространение на фестивалях и выставках.

До выпуска нового каталога в качестве основного канала будет использоваться прямая рассылка по почте.

Наш склад и офис расположены в г. Белгород. Поскольку Белгород является крупным транспортным центром, у нас не будет транспортных проблем при осуществлении поставок. Кроме того, в будущем расширение площадей оптовых складов позволит нам увеличить товарооборот.

Владельцы компании имеют большое количество долговременных и дружеских контактов с поставщиками. Это позволит нам заключать выгодные сделки, минимизируя их стоимость и сроки поставок, а также смягчая контрактные условия.

ООО «Авантайм» планирует использовать тщательно отобранное современное компьютерное оборудование и программное обеспечение. Для ведения бухгалтерского учета, а также для управления запасами, сбытом и снабжением будут использоваться готовые программы. Для начала будут организованы три автоматизированных рабочих места, количество которых по мере необходимости будет увеличиваться.

Многие компьютерные системы, используемые в индустрии, обеспечивающей автомобильные гонки, в настоящее время морально и физически устарели. Крупные компании неохотно обновляют свои компьютерные системы, поскольку этот процесс связан с большими капитальными затратами.

Выбирая современные компьютеры и программное обеспечение, мы можем резко сократить затраты на обучение персонала. Кроме того, для повышения эффективности работы мы планируем нанимать квалифицированных работников, умеющих работать с компьютерами.

Эффективная компьютерная системы позволит быстрее выполнять заказы, точнее предсказывать объемы продаж и повысить качество обслуживания клиентов.

ООО «Авантайм» должны занимать ведущие позиции в нашем секторе рынка, внимательно следя за современными тенденциями. Наиболее важным фактором успеха является точное знание потребностей наших клиентов.

Как указывалось ранее, компания будет владельцем собственной торговой марки. Это позволит нам не только повысить валовую маржу, но и обеспечит известность компании в целевом секторе рынка..

Другой естественной средой расширения нашего бизнеса является создание Web-сайта. Интерактивная электронная коммерция представляет собой многообещающий вид бизнеса, позволяющий охватить глобальный рынок. Модернизируя свою компьютерную систему и повышая свою популярность во всем мире, мы сможем значительно расширить сбыт.

В настоящее время рынок легковых автомобилей переживает период активного расширения.

Несмотря на существование на рынке множества компаний, торгующих импортными легковыми автомобилями, ООО «Авантайм» планирует занять особую нишу на рынке - место официального дистрибьютора и поставщика запасных частей.

Нашей целевой аудиторией являются начинающие автолюбители. Мы имеем возможность не только поставить им автомобили по приемлемой цене, но и проконсультировать их по поводу правильной эксплуатации автомобилей и мотоциклов (табл. 3.3).

Таблица 3.3 Анализ целевого рынка

Рыночные сегменты	2011	2012	2013
Автомобили	10 000 000р.	20 000 000р.	30 000 000р.
Автозапчасти	5 000 000р.	10 000 000р.	15 000 000р.
Всего	15 000 000р.	30 000 000р.	45 000 000р

Нашим целевым сегментом являются начинающие автовладельцы, наиболее важными факторами нашего успеха становятся обслуживание, цена и доступность автомобилей и запасных частей, перечисленные в порядке важности. Ключевым аспектом нашей стратегии является точное знание потребностей своих клиентов и способность полностью их удовлетворить.

ООО «Авантайм» закупает товары у дистрибьюторов и/или непосредственно у производителей, не занимающихся самостоятельным маркетингом. Как обычно, при увеличении объемов закупок их стоимость уменьшается.

Стратегия маркетинга ООО «Авантайм» нацелена на достижение корпоративной идентичности, которая позволит точно определить нашу рыночную нишу с точки зрения выгоды для клиентов. Кроме того, компания планирует одновременно реализовать несколько других стратегий.

Печатная реклама. Задача этой стратегии - поддерживать известность компании среди читателей местной прессы. Для этого мы планируем размещать рекламные объявления в местных газетах и журналах, а также в специализированных изданиях, таких как журнал Автогонки и Трек.

Пресс-релизы. Мы планируем размещать пресс-релизы в местных спортивных газетах Новости гонок, Автомодели, Автостроение и Байкер.

Спонсорство. Для привлечения новых клиентов компания планирует финансировать организацию специальных автомобильных и мотоциклетных гонок для любителей, обеспечивая их техническую поддержку.

Логотип. Компания планирует зарегистрировать собственную торговую марку и логотип.

Фестиваль. Компания планирует превратить церемонию открытия в местный фестиваль, в ходе которого будут разыгрываться призы и проводиться локальные спортивные мероприятия. Это позволит привлечь потенциальных клиентов.

Выставки. Компания планирует ежегодно проводить четыре выставки. Прибыль, которую она получит от посетителей, покроют затраты на проведение этих выставок.

Устная реклама. Высококачественное обслуживание по справедливой цене - это лучшая реклама. Клиенты, полностью удовлетворенные нашим обслуживанием, расскажут о нашей компании свои друзьям и коллегам, которые станут нашими новыми заказчиками.

Частота и размах запланированных мероприятий могут быть скорректированы в зависимости от прибыли, полученной компанией.

Данные о себестоимости товаров и услуг приведены в табл. 3.4.

Таблица 3.4 Себестоимость

Товар	2011	2012	2013
Обычные продажи	2 050 000р.	2 550 000р.	3 100 000р.
Продажи через сеть Internet	525 000р.	650 000р.	730 000р.
Общая себестоимость	2 575 000р.	3 200 000р.	3 830 000р.

Клиенты ООО «Авантайм» особенно чувствительны к качеству продукции. Мы должны гарантировать, что наша цена и обслуживание полностью соответствуют ожиданиям гонщиков. Однако последние тридцать лет развития индустрии автомобильных гонок приводит к единственному выводу: кто-нибудь обязательно предложит еще более выгодную цену.

Таким образом, стратегия ценообразования, принятая нашей компанией, должна быть конкурентоспособной по сравнению с другими компаниями, но не затенять другие достоинства нашего бизнеса. Мы должны диверсифицировать свои продажи по качеству продукции, обеспечивая оптимальное соотношение цена/качество. Вся продукция должна проходить предпродажную подготовку и поставляться своевременно.

Мы ожидаем, что в течение первого года валовая маржа вырастет до 72%, а за оставшиеся три года достигнет 75%.

В основе стратегии продвижения ООО «Авантайм» лежит ежегодная рассылка каталога товаров и установленные контакты с потенциальными клиентами.

Наши клиенты будут покупать автомобили в салоне, а запчасти - на складе компании. Однако мы рассчитываем повысить объем продаж с помощью прямых рассылок по почте, получая заказы по почте, телефону, факсу.

Если требуемого товара на нашем складе не окажется, мы обратимся к многочисленным поставщикам.

В будущем основной упор компания намерена перенести в сферу электронной коммерции, организовав продажи через сеть Internet.

Прогноз ежемесячных продаж приводится в табл. 3.5.

Таблица 3.5 План продаж

План продаж	Годы
	2011	2012	2013
Обычные продажи	6 500 000р.	8 000 000р.	10 000 000р.
Продажи через сеть Internet	2 750 000р.	3 750 000р.	5 000 000р.
Совокупный объем продаж	9 250 000р.	11 750 000р.	15 000 000р.
Затраты на продажи
Обычные продажи	2 500 000р.	3 500 000р.	4 000 000р.
Продажи через сеть Internet	500 000р.	600 000р.	700 000р.
Общие затраты на продажи	3 000 000р.	4 100 000р.	4 700 000р

Для открытия филиала предполагается привлечение консультантов, которые не только должны детально проработать бизнес-проект открытия филиала, но и обосновать управление бизнес-процессами в новом торговом подразделении.

Работы по разработке и внедрению СУБП включают следующие этапы:

1.    Принятие решения по открытию филиала.

.      Проведение диагностики системы управления предприятием.

.      Формирование сети бизнес-процессов и назначение владельцев процессов открываемого филиала.

.2.   определение сети бизнес-процессов;

.3.   корректировка схемы организационной структуры, закрепление бизнес-процессов за владельцами процессов.

.      Детальное планирование и организация работ.

.1.   создание рабочих групп по каждому бизнес-процессу (поиск помещения, оборудование офиса и т.д.);

.2.   обучение рабочих групп методикам процессного подхода;

.3.   детальное планирование деятельности рабочих групп;

.4.   выделение ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

.      Подготовка к открытию филиала.

.1.   Разработка «Положения о филиале в г. Белгороде».

.2.   Разработка документированных процедур.

.3.   Разработка web - сайта.

.3.1.  Определение организации по разработке сайта.

.3.2.  Определение организации, предоставляющей хостинг.

.4.   Разработка системы сбыта.

.4.1.  Определение критериев отбора менеджеров;

.4.2.  Разработка программы обучения менеджеров;

.4.3.  Разработка системы аттестации менеджеров филиала;

.4.4.  формирование матрицы ответственности процесса;

.4.5.  согласование с другими процессами;

.4.6.  определение показателей эффективности работы менеджеров и данных удовлетворенности клиентов;

.4.7.  разработка детальных регламентов выполнения отдельных работ по процессу (регламент сбора оперативной информации по процессу, регламент анализа процесса и подготовки отчетной документации, регламент разработки мероприятий по устранению отклонений).

.5.   Разработка положений о подразделениях.

.5.1.  определение функций подразделения;

.5.2.  определение входов/выходов для подразделения;

.5.3.  формирование матрицы ответственности подразделения.

.6.   Разработка должностных и рабочих инструкций.

.7.   Утверждение документации филиала.

.      Открытие филиала.

.1.   Обучение и аттестация персонала.

.2.   Подбор персонала.

.3.   Контроль исполнения регламентов филиала. Анализ функционирования филиала.

.      Проведение аудита филиала.

.      Корректировка деятельности филиала по итогам аудита.

.      Сопровождение работы филиала.

На следующем рис. 3.6 представлены этапы проекта в виде графика Ганта для ООО «Авантайм». В приложении 4 показан состав работ по проекту.

Бюджет проекта указан в табл. 3.6.

Рис. 3.6 Диаграмма Ганта реализации проекта по открытию филиала в г. Белгороде

Таблица 3.6 Бюджет проекта

Этап	Сумма, руб.
1 Принятие решения по открытию филиала	0
2 Проведение диагностики системы управления предприятием.	150000
4 Детальное планирование и организация работ	50000
5 Подготовка к открытию филиала	300000
6 Открытие филиала	150000
7 Проведение аудита филиала	50000
8 Корректировка деятельности филиала по итогам аудита	50000
9 Сопровождение работы филиала	100000
ВСЕГО	850000

Под «Исполнителем» понимается команда профессиональных консультантов, под «Заказчиком» - ООО «Авантайм»

Очень важно подчеркнуть, что основной объем работ по выполнению проекта открытия филиала выполняют сотрудники ООО «Авантайм», в особенности владельцы процессов. Исполнитель (консультант) участвует в Проекте следующим образом:

1.    проводит диагностику системы управления организации ООО «Авантайм»;

.      представляет методику разработки проекта открытия филиала;

.      обучает сотрудников ООО «Авантайм» методам управления процессами;

.      проводит аттестацию сотрудников ООО «Авантайм»;

.      предоставляет типовые формы документов для функционирования филиала;

.      контролирует деятельность рабочих групп;

.      обеспечивает сотрудников ООО «Авантайм» необходимыми рекомендациями по функционированию филиала;

.      проводит аудит филиала.

Со стороны Исполнителя в проекте участвуют: куратор проекта, эксперт по методологии, руководитель проекта, ведущий консультант. Руководитель проекта и ведущий консультант участвуют в проекте на условиях 100% загрузки.

Для выполнения услуг по проекту ООО «Авантайм» создает временные рабочие группы из сотрудников своей организации. Рабочие группы создаются по каждому процессу. Деятельностью каждой рабочей группы руководит владелец соответствующего процесса, назначенный Директором организации ООО «Авантайм».

Количество и состав рабочих групп определяется Исполнителем и утверждается Заказчиком после разработки сети процессов организации ООО «Авантайм».

Директор организации ООО «Авантайм» назначает руководителя проекта из числа своих первых заместителей и делегирует ему полномочия, необходимые для выполнения Проекта. Руководитель проекта несет ответственность за открытие филиала.

Сотрудники ООО «Авантайм» (Директор, руководитель проекта, владельцы процесса, рабочие группы) выполняют следующие проектные задания:

.        проходят обучение процессному подходу;

.        проходят аттестацию;

.        разрабатывают документацию филиала;

.        обеспечивают внедрение функционирование филиала.

Общая продолжительность проекта оценивается в 6-8 календарных месяцев. В случае несвоевременного выполнения рабочими группами плановых заданий, срывов сроков ознакомления с документацией руководителями организации ООО «Авантайм» и других задержек по вине ООО «Авантайм», общий срок выполнения может увеличиться.

Для выполнения данного задания требуется строгое соблюдение План-графика всеми участниками проекта (Директор организации ООО «Авантайм», владельцы процессов, рабочие группы). В случае полного или частичного нарушения в сроках исполнения услуг по графику предусматривается корректировка сроков исполнения как отдельных этапов, так и План-графика в целом.

На рис. 3.7 представлен сетевой график проекта.

Планируется, что в белгородском филиале ООО «Аванайм» работают четыре сотрудника. При необходимости допускается наем временных сотрудников в качестве консультантов и т.п. Основные функции по управлению компании выполняют основатели компании - Сергей и Елена Степановы.

Рис. 3.7 Сетевой график проекта: 1 - принятое решение об открытии фил; 2 - результаты диагностики предприятия; 3.1.А - готовность руководителей предприятия к разработке проекта; 3.1.Б - проект филиала предприятия; 3.2. - утвержденный проект предприятия; 3.3. - утвержденная схема орг. структуры с указанием бизнес-процессов и владельцев процессов; 4.1. - «Положение о рабочих группах». 4.2. - готовность рабочих групп; 4.3. - Календарный план работ; 4.4. - готовая инфраструктура; 5.1. - «Положение о филиале»; 5.2. - документированные процедуры; 5.3. -web - сайта; 5.4. - положения о системе сбыта; 5.5. - должностные и рабочие инструкции; 6.1. - готовность сотрудников; 6.2. - новые сотрудники; 6.3. - рабочие документы филиала. 7 - результаты аудита; 8 - мероприятия по улучшению филиала

Деятельность компании распределяется в трех сферах: поставка, продажа и маркетинг; предпродажная подготовка и транспортировка; бухгалтерия и администрирование. Первые две функции возложены на Сергея Степанова, а третья - на Елену Степанову (табл. 3.7).

Плановый баланс продемонстрирован в табл. 3.8.

Таблица 3.7 Штатное расписание

Штатное расписание	Годы
	2011	2012	2013
	Затраты на штат	Затраты на штат	Затраты на штат
Директор	30 000р.	40 000р.	50 000р.
Консультант	25 000р.	30 000р.	40 000р.
Продавец	10 000р.	15 000р.	20 000р.
Продавец	10 000р.	15 000р.	20 000р.
Всего:	75 000р.	100 000р.	130 000р

Таблица 3.8 Плановый баланс

Активы	2011	2012	2013	Изменение в значении
Денежные средства	100 000р.	150 000р.	200 000р.	100 000р.
Ценные бумаги	10 000р.	120 000р.	150 000р.	140 000р.
Дебиторская задолженность	50 000р.	60 000р.	80 000р.	30 000р.
Товарно-материальные запасы	50 000р.	80 000р.	90 000р.	40 000р.
Другие текущие активы	90 000р.	100 000р.	120 000р.	30 000р.
Общие текущие активы	300000р.	510000р.	640000р.
Недвижимость и оборудование	1000000р.	1525000р.	1800000р.	800 000р.
Минус накопленные амортизационные отчисления	100 000р.	150 000р.	200 000р.	100 000р.
Чистая недвижимость и оборудование	900 000р.	1375000р.	1600000р.	700 000р.
Нематериальные активы	3240000р.	3514095р.	3819095р.	579 095р.
Другие активы	50 000р.	70 000р.	90 000р.	40 000р.
Общие активы	4490000р.	5470000р.	6150000р.	1 660000р.
Обязательства и капитал акционеров
Краткосрочные обязательства	500 000р.	700 000р.	800 000р.	300 000р.
Кредиторская задолженность	300 000р.	670 000р.	890 000р.	590 000р.
Налог на прибыль к уплате	150 000р.	200 000р.	300 000р.	150 000р.
Начисленные расходы	200 000р.	220 000р.	240 000р.	40 000р.
Другие текущие обязательства	100 000р.	100 000р.	100 000р.	0р.
Общие текущие обязательства	1250000р.	1890000р.	2330000р.
Долгосрочные обязательства	400 000р.	500 000р.	600 000р.	200 000р.
Другие долгосрочные обязательства	300 000р.	400 000р.	500 000р.	200 000р.
Общие обязательства	1950000р.	900 000р.	1100000р.
Обычные акции	2000000р.	2000000р.	2000000р.	0р.
Займы	540 000р.	680 000р.	720 000р.	180 000р.
Общий капитал акционеров	2540000р.	2680000р.	2720000р.	180 000р.
Общие обязательства и капитал акционеров	4490000р.	5470000р.	6150000р.	1 660 000р

В следующем году компания ожидает незначительного увеличения доходности, поскольку основные усилия будут затрачены на расширение известности компании и завоевание доверия новых клиентов. Через три года доходы должны увеличиться на 90% (табл. 3.9).

Результаты анализа, обеспечивающие безубыточности приведены в табл. 3.10.

Финансовые показатели перечислены в табл. 3.11.

Таблица 3.9 План прибылей и убытков

	2011	2012	2013
Чистая выручка от реализации продукции	9 250 000р.	11 750 000р.	15 000 000р.
Себестоимость реализованной продукции	2 575 000р.	3 200 000р.	3 830 000р.
Валовая прибыль	6 675 000р.	8 550 000р.	11 170 000р.
Общие расходы	3 075 000р.	4 200 000р.	4 830 000р.
Амортизация	50 000р.	60 000р.	70 000р.
Общие операционные расходы	3 125 000р.	4 260 000р.	4 900 000р.
Операционная прибыль	3 550 000р.	4 290 000р.	6 270 000р.
Расходы на уплату процентов	120 000р.	205 500р.	253 500р.
Другие неоперационные расходы	50 000р.	60 000р.	90 000р.
Общие неоперационные расходы	170 000р.	265 500р.	343 500р.
Прибыль до уплаты налога на прибыль	3 380 000р.	4 024 500р.	5 926 500р.
Налог на прибыль	2 002 500р.	2 565 000р.	3 351 000р.
Чистая прибыль	1 377 500р.	1 459 500р.	2 575 500р

Таблица 3.10 Анализ безубыточности

Анализ безубыточности
Безубыточный объем продаж, шт.	67
Безубыточный объем продаж, руб.	1 666 667р.
Предположения:
Отпускная цена	25 000р.
Переменные затраты	10 000р.
Фиксированные затраты	1 000 000р.

Таблица 3.11 Основные показатели эффективности проекта

Название	Методика расчета	Результат
Рентабельность собственного капитала	Чистая прибыль/Общий капитал акционеров	94,69%
Рентабельность продаж	Чистая прибыль/Чистая выручка от реализации продукции	17,17%
Рентабельность активов	Рентабельность продаж Х Оборачиваемость активов ИЛИ Чистая прибыль/Общие активы	102,17%
Валовая маржа	Валовая прибыль/Чистая выручка от реализации продукции	74,47%
Оборачиваемость товарно-материальных запасов	Себестоимость реализованной продукции/Товарно-материальные запасы на конец года	35,56
Средний период инкассирования	(Дебиторская задолженность/Чистая выручка от реализации продукции)*365	1,95
Оборачиваемость кредиторской задолженности	(Кредиторская задолженность/Себестоимость реализованной продукции)*365	84,82
Оборачиваемость основных активов	Чистая выручка от реализации продукции/Чистая недвижимость и оборудование	9,38
Отношение задолженности к активам	Суммарные обязательства/Общие активы	43,64%
Коэффициент текущей ликвидности	Общие текущие активы/Общие текущие обязательства	0,27	(Общие текущие активы - Товарно-материальные запасы)/Общие текущие обязательства

Таким образом, предприятие будет организовано на базе ООО «Авантайм».

Большое значение имеет и то, что техобслуживание на все автомобили осуществляется с применением оригинальных запчастей. Для этих целей на территории автоцентра будет расположен магазин, в котором будут продаваться запчасти для автомобилей по каталогу запчастей.

Запчасти, которые будут реализовываться ООО «Авантайм», будут сертифицированы и на них будет распространяется гарантия завода-изготовителя, что является немалым плюсом в пользу заказа их в нашем автоцентре.

Проект будет осуществлен в г. Белгород, расположенном в помещении, находящемся в долгосрочной аренде.

Подготовительный период, необходимый для оборудования автомобильного салона и обеспечения его необходимым оборудованием по экспертным оценкам составит около трех месяцев.

Планируемый годовой объем продаж после выхода на проектную мощность составит- 15 000,0 тыс.руб.

На основании основных показателей экономической эффективности проекта, проект представляется привлекательным и целесообразным для финансирования, так как:

•        Чистый дисконтированный доход больше нуля и через три года после поступления финансирования составит 2575 тыс. руб.

•        Рентабельность продаж оставит 17,17% , что свидетельствует об экономической эффективности проекта.

 

Заключение

В результате исследования были сделаны следующие выводы.

Теоретический анализ концептуальных основ применения команд как формы организации труда в современных организациях позволяет говорить о возможности создания эффективных команд, в основе которых заложена партнерская позиция управляющих по отношению к сотрудникам. Постепенно, накапливая управленческую практику, можно создать высокую технологию, которая трансформируется в деятельности HR-служб, организационной культуре, формируя «командный дух».

Для эффективной работы команды проекта необходимы следующие условия:

-       постоянная концентрация (фокус) внимания руководства на формально зафиксированных целях проекта;

-       обеспечение организационной обособленности команды проекта;

-       автономность команды проекта (независимость от штатной структуры предприятия) в принятии оперативных управленческих решений;

-       высокий уровень доверия к квалификации специалистов, работающих в команде;

-       наличие и поддержание реальной мотивации команды к достижению целей; прямая зависимость размера стимулирующих выплат от полученных результатов проекта;

-       приоритет командной (групповой) ответственности;

-       наличие измеряемых и понятных показателей оценки работы команды как единой организационной структуры;

-       обеспечение объективной оценки показателей целевой эффективности проекта.

Вышеперечисленные условия являются достаточно сложными для обычного предприятия, но если говорить о долгосрочном выживании предприятия, о повышении его конкурентоспособности на длительный период, о выполнении стратегических задач и достижении стратегических целей предприятия, то усилия, затраченные на качественное внедрение технологии управления проектами, на созревание команды проекта, на повышение уровня зрелости высшего руководства окупятся многократно и в длительном периоде.

В практике российских предприятий чаще всего именно недостаточно высокий уровень зрелости высшего руководства является основным препятствием для качественного внедрения и реализации технологии управления проектами; даже на предприятиях космической промышленности, где каждый заказ обозначается как проект, часто отсутствует именно управленческая и стратегическая составляющая технологии управления проектами. Управление проектами - это, прежде всего, иной, более мобильный и гибкий подход к управлению и планированию, как на оперативном, так и на стратегическом уровне.

Основой реализации технологии управления проектами и достижения целей, в том числе и стратегических, является команда проекта.

Если признаем работу команды проекта условием успешной реализации стратегических целей проекта, то:

·        во-первых, необходимо создать обстановку, в которой работа команды была бы наиболее эффективной;

·        во-вторых, руководители предприятия должны определиться с показателями эффективности работы команды проекта;

·        в-третьих, руководители должны обеспечивать проведение анализа и мониторинга эффективности работы команды проекта;

·        в-четвертых, необходимо соотносить цели проекта и стратегические цели предприятия.

Исследование проводилось на базе ООО «Авантайм» - официального дилера Renault в Москве. Автоцентры "Рольф» полностью отвечают высоким стандартам французского производителя и оказывают полный комплекс услуг по продаже (содействие в постановке на учет, страхование, кредит, лизинг, обмен старого автомобиля на новый), обслуживанию, ремонту и сопровождению автомобилей Renault (установка дополнительного оборудования, гарантийный и послегарантийный сервис, кузовной ремонт любой сложности).

Проведенные исследования формирования команды проекта ООО «Авантайм» позволяют сделать следующие выводы:

. Система управления персоналом ООО «Авантайм», в целом, обеспечивает решение задач, стоящих перед организацией, но по отдельным показателям не полностью соответствует современным требованиям.

. Организационно - функциональная структура системы управления персоналом данной организации обеспечивает реализацию присущих функций управления персоналом только на 59%, причем наименее полно реализуются функции:

управление социальным развитием;

управление развитием персонала;

управление трудовыми отношениями;

обеспечение нормальных условий труда;

развитие организационной структуры управления.

Перечисленные функции, в свою очередь, оказывают существенное влияние на мотивацию и эффективность деятельности персонала.

. Достигнутый квалификационный уровень и уровень развития личностных качеств работников оказывают прямое влияние на результативность их работы с клиентами и, соответственно, на получаемую организацией прибыль. Следовательно, вопросы повышения уровня развития профессиональных и личностных качеств персонала должны являться одной из постоянных целей организации.

. В качестве основных направлений совершенствования системы формирования команды проекта, для обеспечения ее соответствия современным требованиям целесообразно выбрать следующие:

-       совершенствование организационно - функциональной структуры системы управления персоналом;

-       перераспределение функций и задач, реализуемых в системе управления персоналом, между должностными лицами организации, исходя из требований полноты их реализации и оптимальности использования рабочего времени;

-       разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышение профессиональных и личностных качеств работников до уровня современных требований;

-       внедрение в практику работы организации постоянно действующей системы внутреннего аудита эффективности функционирования не только системы управления персоналом, но и организации в целом.

Предприятие будет организовано на базе ООО «Авантайм».

Большое значение имеет и то, что техобслуживание на все автомобили осуществляется с применением оригинальных запчастей. Для этих целей на территории автоцентра будет расположен магазин, в котором будут продаваться запчасти для автомобилей по каталогу запчастей.

Запчасти, которые будут реализовываться ООО «Авантайм», будут сертифицированы и на них будет распространяется гарантия завода-изготовителя, что является немалым плюсом в пользу заказа их в нашем автоцентре.

Проект будет осуществлен в г. Белгород, расположенном в помещении, находящемся в долгосрочной аренде.

Подготовительный период, необходимый для оборудования автомобильного салона и обеспечения его необходимым оборудованием по экспертным оценкам составит около трех месяцев.

Планируемый годовой объем продаж после выхода на проектную мощность составит- 15 000,0 тыс.руб.

На основании основных показателей экономической эффективности проекта, проект представляется привлекательным и целесообразным для финансирования, так как чистый дисконтированный доход больше нуля и через три года после поступления финансирования составит 2575 тыс. руб., рентабельность продаж оставит 17,17%, что свидетельствует об экономической эффективности проекта.

экономический команда мотивация стратегический

Список использованной литературы

1.   Белбин М. Команды менеджеров / М. Белбин. - М.: HIPPO, 2008.

2.      Бойетт Дж. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления [пер. с англ.] / Дж. и Дж. Бойетт. - М.: Олимп-бизнес, 2009.

.        Болмен Л.Дж. Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство [пер. с англ.] / Л.Дж. Болмен, Т. Дил. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

.        Галкина Т.П. Социологии управления: от группы к команде. М., 2009.

.        Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: учеб. пособие / Т.П. Галкина. - М.: Финансы и статистика, 2010.

.        Геллерт М. Все о командообразовании: рук. для тренеров [пер. с нем.] / М. Геллерт, К. Новак. - М.: Вершина, 2006.

.        Гильфанова М. Г. Формирование организации командного типа// Вестник РАГС. - 2009. - С.181-188.

.        Гостева О.В. Эффективная работа команды проекта как условие успешной реализации стратегических целей предприятия// Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М. Ф.Решетнева. - 2009 - С. 141 - 145.

.        Гросс С. Оплата труда по командным результатам // Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / под ред. Д. Бергер, Л. Бергера. М., 2008.

.        Донцов А.И. О понятии «группа» в социальной психологии / А.И. Донцов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. Психология. - 2007. № 4. - С. 46-64.

.        Зинкевич-Евстигнеева Т. Команда на рынке: стратегия и методы / Т. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Фролов. - СПб.: Речь, 2008.

.        Исаев В.В. Организация работы команды проекта / В.В. Исаев. - М.: Бизнес-пресса, 2006.

.        Ковалева Т. Внутренние противоречия при создании и работе управленческой команды, ориентированной на амбициозные цели / Т. Ковалева.

.        Кричевский Р.Л. Социальная психология малой группы / Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская. - М.: Аспект-Пресс, 2010.

.        Куликов В.Г. Эффективная команда менеджера / В.Г. Куликов, С. Д. Резник // Серия «Бизнес-класс». - Ростов н/Д: Феникс, 2005.

.        Льюис Дж. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно / Дж. Льюис. - СПб.: Питер, 2009.

.        Ньюстром Д. В. Организационное поведение / Д.В. Ньюст-ром, К. Дэвис. - СПб.: Питер, 2010.

.        Роббинс Х. Почему не работают команды? Что идет не так, и как это исправить [пер. с англ.]/ Х. Роббинс, М. Финли. - М.: Добрая книга, 2005.

.        Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями: учеб. пособие / А.Л. Свенцицкий. - СПб.: Изд-во СПбГУ, 2009.

.        Томпсон Л. Создание команды [пер. с англ.] / Л. Томпсон. -М.: Вершина, 2005.

.        Фопель К. Команда. Консультирование и тренинг организации [пер. с нем.]/ К. Фопель. - М.: Генезис, 2005.

.        Чанько А.Д. Командообразование в современных организациях: междисциплинарный синтез психологии и менеджмента / А. Д. Чанько // Вестн. С-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. - 2007, № 2. - С. 157-177.

.        Шустерман Д. Управленческая команда: Мода? Мечта? Инструмент Бизнеса? / Д. Шустерман // Управление компанией. -2008. - № 11.

.        Янг Р. Лидерство в командах [пер. с англ.]/ Р. Янг. - М.: HIPPO, 2009.

Приложение 1

Функциональная структура системы управления персоналом ООО «Авантайм»

Функции управления персоналом	Функциональные задачи	Кто реализует
1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала	- разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом;	Ген. директор
	- анализ кадрового потенциала;	Ген. директор
	- анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;	Не реализуется
	- организация рекламы;	Ген. директор
	- организация кадрового планирования;	Ген. директор
	- планирование и прогнозирование потребности в персонале;	Ген. директор
	- оценка кандидатов на вакантную должность;	Ген. директор
	- поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.	Не реализуется
Полнота реализации функции: Кр.1		0.75
2. Управление наймом и учетом персонала	- организация найма персонала;	Ген. директор
	- организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала;	Ген. директор
	- оформление, учет приема, перемещения и увольнения персонала;	Бухгалтер
	- профессиональная ориентация и организация рационального использования персонала;	Не реализуется
	- управление занятостью;	Не реализуется
	- делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.	Бухгалтер
Полнота реализации функции: Кр.2		0.67
3. Управление трудовыми отношениями	- анализ и регулирование групповых и межличностных отношений;	Ген. директор
	- анализ и регулирование отношений руководства;	Не реализуется
	- управление производственными конфликтами и стрессами;	Ген. директор
	- социально-психологическая диагностика;	Не реализуется
	- контроль за соблюдением этических норм взаимоотношений;	Ген. директор
	- управление взаимодействием с профсоюзами.	Не реализуется
Полнота реализации функции: Кр.3		0.5
4. Обеспечение нормальных условий труда	- обеспечение и контроль за соблюдением требований психофизиологии и эргономики труда;	Не реализуется
	- обеспечение и контроль за соблюдением требований технической эстетики;	Не реализуется
	- охрана окружающей среды, труда и техника безопасности;	Ген. директор
	- военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.	Ген. директор
Полнота реализации функции: Кр.4		0.5
5. Управление развитием персонала	- обучение, переподготовка и повышение квалификации;	Реализуется не полностью
	- введение в должность и адаптацию новых работников;	Ген. директор
	- оценка кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров;	Ген. директор
	- организация рационализаторской и изобретательской деятельности;	Не реализуется
	- реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;	Не реализуется
	- организация работы с кадровым резервом.	Не реализуется
Полнота реализации функции: Кр.5		0.42
6. Анализ, развитие и управление мотивацией поведения персонала	- управление трудовой мотивацией;	Ген. директор
	- нормирование и тарификацию трудового процесса;	Бухгалтер
	- разработка систем оплаты труда;	Ген. директор
	- разработка форм участия персонала в распределении прибыли и капитале;	Не реализуется
	- использование средств морального поощрения персонала.	Ген. директор
Полнота реализации функции: Кр.6		0.8
7. Управление социальным развитием	- организация общественного питания;	Не реализуется
	- развитие культуры и физического воспитания;	Не реализуется
	- обеспечение охраны здоровья и отдыха;	Ген. директор
	- обеспечение детскими учреждениями;	Не реализуется
	- управление социальными конфликтами и стрессами;	Ген. директор
	- организация социального страхования.	Не реализуется
Полнота реализации функции: Кр.7		0.33
8. Разработка и развитие организационной структуры управления	- анализ сложившейся организационной структуры управления;	Ген. директор
	- проектирование и формирование новой организационной структуры управления;	Не реализуется
	- разработка штатного расписания;	Ген. директор
	- разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства	Не реализуется
Полнота реализации функции: Кр.8		0.5
9. Правовое обеспечение системы управления персоналом	- решение правовых вопросов трудовых отношений;	Ген. директор
	- согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом;	Ген. директор
	- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;	Ген. директор
	- проведение консультаций по юридическим вопросам.	Не реализуется
Полнота реализации функции: Кр.9		0.75
10. Информационное обеспечение системы управления персоналом	- ведение учета и статистики персонала;	Бухгалтер
	- информационное и техническое обеспечение всех элементов системы управления персоналом;	Системный администратор
	- обеспечение персонала научно-технической информацией;	Системный администратор
	- организация работы органов массовой информации предприятия;	Не реализуется
	- проведение патентно-лицензионной деятельности.	Не реализуется
Полнота реализации функции: Кр.10		0.6
Полнота реализации всех функций управления персоналом Кр.ф.		0.59

Приложение 2

Результаты оценки профессиональных и личностных качеств сотрудников ООО «Авантайм»

Таблица 1 Аттестационная таблица оценки старшего менеджера по продажам Шугаевой М.А.

Критерии оценки (Yi) (группы качеств)	Весовой коэффициент группы (Ri)		Признаки оценки (Yij) (индивид. качества)	Весовой коэффициент (rj)		Уровни оценки (Yijq) в баллах
	в %	в баллах		в %	в баллах	1	2	3	4	5
Профессионально-квалифицированные характеристики требованиям рабочих мест	25	250	Профессиональная квалификация	30	75	-	-	-	50	-
			Знание психологии продаж	10	25	-	-	-	-	25
			Умение расположить к себе	10	25	-	-	-	20	-
			Способность мотивировать и убеждать	10	25	-	-	-	20	-
			Умение выражать свои мысли	10	25	-	-	-	-	25
			Умение определить темперамент и характер клиента	10	25	-	-	-	20	-
			Владение техникой оформления документации	6	15	-	-	-	-	15
			Знание иностранных языков	6	15	-	3	-	-	-
			Навыки работы с оргтехникой	4	10	-	-	-	8	-
			Компетентность в принятии решений	4	10	-	-	-	8	-
			Всего за группу	100	250	194
Опыт работы и ответственность	25	250	Стаж профессиональной деятельности	30	75	-	-	-	50	-
			Профессиональная ответственность	10	25	-	-	-	20	-
			Навыки решения типовых задач	10	25	-	-	-	25
			Умение предусматривать последствия принимаемых решений	10	25	-	-	-	20	-
			Способность урегулировать претензии клиента	10	25	-	-	-	20	-
			Опыт работы автономно	10	25	-	-	15	-	-
			Опыт работы в команде	6	15	-	-	-	-	15
			Связи и контакты	6	15	-	-	-	12	-
			Стабильность работы	4	10	-	-	-	-	10
			Эмоциональная выносливость	4	10	-	-	5	-	-
			Всего за группу	100	250	192
Отношение к работе	25	250	Эффективность работы	30	75	-	-	-	50	-
			Любовь к своему делу	14	35	-	-	-	-	35
			Стремление не останав-ливаться на достигнутом	10	25	-	-	-	20	-
			Инициативность	10	25	-	-	15	-	-
			Целеустремленность	10	25	-	-	-	20	-
			Готовность работать сверхурочно	10	25	-	5	-	-	-
			Предприимчивость	6	15	-	-	7	-	-
			Готовность идти на риск	6	15	-	-	7	-	-
			Исполнительность	4	10	-	-	-	-	10
			Всего за группу	100	250	169
Персональные характеристики	25	250	Личное обаяние	14	35	-	-	-	25	-
			Внешний вид	14	35	-	-	-	25	-
			Умение быстро устанавливать контакты	14	35	-	-	-	25	-
			Корректность поведения	12	30	-	-	-	-	30
			Решительность и настойчивость	10	25	-	-	-	20	-
			Уверенность в себе	8	20	-	-	-	-	20
			Эрудиция	6	15	-	-	-	12	-
			Аккуратность	6	15	-	-	-	-	15
			Самокритика	6	15	-	-	7	-	-
			Здоровье	6	15	-	-	-	12	-
			Чувство юмора	4	10	-	-	5	-	-
			Всего за группу	100	250	196
Итого:	100	1000	Итоговый фактический показатель:			751

Таблица 2 Аттестационная таблица оценки менеджера по продажам Ивановой В.И.

Критерии оценки (Yi) (группы качеств)	Весовой коэффициент группы (Ri)		Признаки оценки (Yij) (индивид. качества)	Весовой коэффициент (rj)		Уровни оценки (Yijq) в баллах
	в %	в баллах		в %	в баллах	1	2	3	4	5
Профессионально-квалифицированные характеристики требованиям рабочих мест	25	250	Профессиональная квалификация	30	75	-	-	-	50	-
			Знание психологии продаж	10	25	-	-	-	20	-
			Умение расположить к себе	10	25	-	-	-	20	-
			Способность мотивировать и убеждать	10	25	-	-	15	-	-
			Умение выражать свои мысли	10	25	-	-	-	-	25
			Умение определить темперамент и характер клиента	10	25	-	-	-	20	-
			Владение техникой оформления документации	6	15	-	-	-	-	15
			Знание иностранных языков	6	15	-	-	-	12	-
			Навыки работы с оргтехникой	4	10	-	-	-	-	10
			Компетентность в принятии решений	4	10	-	-	-	8	-
			Всего за группу	100	250	220
Производственный опыт и ответственность	25	250	Стаж профессиональной деятельности	30	75	-	-	50	-
			Профессиональная ответственность	10	25	-	-	-	-	25
			Навыки решения типовых задач	10	25	-	-	-	20	-
			Умение предусматривать последствия принимаемых решений	10	25	-	-	-	20	-
			Способность урегулировать претензии клиента	10	25	-	-	15	-	-
			Опыт работы автономно	10	25	-	-	15	-	-
			Опыт работы в команде	6	15	-	-	-	-	15
			Связи и контакты	6	15	-	-	7	-	-
			Стабильность работы	4	10	-	-	-	-	10
			Эмоциональная выносливость	4	10	-	-	-	8	-
			Всего за группу	100	250	185
Отношение к работе	25	250	Эффективность работы	30	75	-	-	-	50	-
			Любовь к своему делу	14	35	-	-	-	25	-
			Стремление не останавливаться на достигнутом	10	25	-	-	-	20	-
			Инициативность	10	25	-	-	-	-	25
			Целеустремленность	10	25	-	-	-	20	-
			Готовность работать сверхурочно	10	25	-	-	-	20	-
			Предприимчивость	6	15	-	-	7	-	-
			Готовность идти на риск	6	15	-	-	7	-	-
			Исполнительность	4	10	-	-	-	-	10
			Всего за группу	100	250	184
Персональные характеристики	25	250	Личное обаяние	14	35	-	-	-	25	-
			Внешний вид	14	35	-	-	-	-	35
			Умение быстро устанавливать контакт с людьми	14	35	-	-	-	25	-
			Корректность поведения	12	30	-	-	-	25	-
			Решительность и настойчивость	10	25	-	-	-	20	-
			Уверенность в себе	8	20	-	-	-	-	20
			Эрудиция	6	15	-	-	7	-	-
			Аккуратность	6	15	-	-	-	12	-
			Самокритика	6	15	-	-	-	12	-
			Здоровье	6	15	-	-	-	12	-
			Чувство юмора	4	10	-	-	-	-	10
			Всего за группу	100	250	203
Итого:	100	1000	Итоговый фактический показатель:			853

Таблица 3 Аттестационная таблица оценки менеджера по продажам Федоровой Н.Л.

Критерии оценки (Yi) (группы качеств)	Весовой коэффициент группы (Ri)		Признаки оценки (Yij) (индивид. качества)	Весовой коэффициент (rj)		Уровни оценки (Yijq) в баллах
	в %	в баллах		в %	в баллах	1	2	3	4	5
Профессионально-квалифицированные характеристики требованиям рабочих мест	25	250	Профессиональная квалификация	30	75	-	-	-	-	75
			Знание психологии продаж	10	25	-	-	-	20	-
			Умение расположить к себе	10	25	-	-	-	20	-
			Способность мотивировать и убеждать	10	25	-	-	15	-	-
			Умение выражать свои мысли	10	25	-	-	-	20	-
			Умение определить темперамент и характер клиента	10	25	-	-	-	20	-
			Владение техникой оформления документации	6	15	-	-	-	-	15
			Знание иностранных языков	6	15	-	-	7	-	-
			Навыки работы с оргтехникой	4	10	-	-	-	-	10
			Компетентность в принятии решений	4	10	-	-	8	-
			Всего за группу	100	250	217
Опыт работы и ответственность	25	250	Стаж профессиональной деятельности	30	75	-	-	-	50	-
			Профессиональная ответственность	10	25	-	-	-	-	25
			Навыки решения типовых задач	10	25	-	-	-	20	-
			Умение предусматривать последствия принимаемых решений	10	25	-	-	-	20	-
			Способность урегулировать претензии клиента	10	25	-	-	-	20	-
			Опыт работы автономно	10	25	-	-	-	20	-
			Опыт работы в команде	6	15	-	-	-	12	-
			Связи и контакты	6	15	-	-	-	12	-
			Стабильность работы	4	10	-	-	-	8	-
			Эмоциональная выносливость	4	10	-	-	-	-	10
			Всего за группу	100	250	197
Отношение к работе	25	250	Эффективность работы	30	75	-	-	-	50	-
			Любовь к своему делу	14	35	-	-	-	25	-
			Стремление не останавливаться на достигнутом	10	25	-	-	-	20	-
			Инициативность	10	25	-	-	15	-	-
			Целеустремленность	10	25	-	-	-	20	-
			Готовность работать сверхурочно	10	25	-	-	-	20	-
			Предприимчивость	6	15	-	-	-	12	-
			Готовность идти на риск	6	15	-	-	7	-	-
			Исполнительность	4	10	-	-	-	-	10
			Всего за группу	100	250	179
Персональные характеристики	25	250	Личное обаяние	14	35	-	-	-	25	-
			Внешний вид	14	35	-	-	-	-	35
			Коммуникабельность	14	35	-	-	15	-	-
			Корректность поведения	12	30	-	-	-	25	-
			Решительность и настойчивость	10	25	-	-	-	20	-
			Уверенность в себе	8	20	-	-	-	-	20
			Эрудиция	6	15	-	-	-	12	-
			Аккуратность	6	15	-	-	-	-	15
			Самокритика	6	15	-	-	-	12	-
			Здоровье	6	15	-	-	-	-	15
			Чувство юмора	4	10	-	-	-	8	-
			Всего за группу	100	250	202
Итого:	100	1000	Итоговый фактический показатель:			795

Таблица 4 Аттестационная таблица оценки менеджера по продажам Шишкиной Н.В.

Критерии оценки (Yi) (группы качеств)	Весовой коэффициент группы (Ri)		Признаки оценки (Yij) (индивид. качества)	Весовой коэффициент (rj)		Уровни оценки (Yijq) в баллах
	в %	в баллах		в %	в баллах	1	2	3	4	5
Профессионально-квалифицированные характеристики требованиям рабочих мест	25	250	Профессиональная квалификация	30	75	-	-	20	-	-
			Знание психологии продаж	10	25	-	-	15	-	-
			Умение расположить к себе	10	25	-	-	-	20	-
			Способность мотивировать и убеждать	10	25	-	-	-	20	-
			Умение выражать свои мысли	10	25	-	-	-	20	-
			Умение определить темперамент и характер клиента	10	25	-	-	15	-	-
			Владение техникой оформления документации	6	15	-	-	-	12	-
			Знание иностранных языков	6	-	-	-	12	-
			Навыки работы с оргтехникой	4	10	-	-	-	8	-
			Компетентность в принятии решений	4	10	-	-	5	-	-
			Всего за группу	100	250	167
Опыт работы и ответственность	25	250	Стаж профессиональной деятельности	30	75	-	-	20	-	-
			Профессиональная ответственность	10	25	-	-	-	20	-
			Навыки решения типовых задач	10	25	-	-	15	-	-
			Умение предусматривать последствия принимаемых решений	10	25	-	-	-	20	-
			Способность урегулировать претензии клиента	10	25	-	-	15	-	-
			Опыт работы автономно	10	25	-	5	-	-	-
			Опыт работы в команде	6	15	-	-	-	12
			Связи и контакты	6	15	-	-	7	-	-
			Стабильность работы	4	10	-	-	-	8	-
			Эмоциональная выносливость	4	10	-	-	-	8	-
			Всего за группу	100	250	130
Отношение к работе	25	250	Эффективность работы	30	75	-	-	-	50	-
			Любовь к своему делу	14	35	-	-	-	25	-
			Стремление не останавливаться на достигнутом	10	25	-	-	-	20	-
			Инициативность	10	25	-	-	-	20	-
			Целеустремленность	10	25	-	-	-	20	-
			Готовность работать сверхурочно	10	25	-	-	-	-	25
			Предприимчивость	6	15	-	-	-	-	15
			Готовность идти на риск	6	15	-	-	7	-	-
			Исполнительность	4	10	-	-	-	-	10
			Всего за группу	100	250	192
Персональные характеристики	25	250	Личное обаяние	14	35	-	-	-	-	35
			Внешний вид	14	35	-	-	-	-	35
			Умение быстро устанавливать контакт с людьми	14	35	-	-	-	25	-
			Корректность поведения	12	30	-	-	-	-	30
			Решительность и настойчивость	10	25	-	-	-	20	-
			Уверенность в себе	8	20	-	-	-	15	-
			Эрудиция	6	15	-	-	-	-	15
			Аккуратность	6	15	-	-	-	-	15
			Самокритика	6	15	-	-	-	12	-
			Здоровье	6	15	-	-	-	-	15
			Чувство юмора	4	10	-	-	-	-	10
			Всего за группу	100	250	227
Итого:	100	1000	Итоговый фактический показатель:			696

Приложение 2

Оценка результативности работы менеджеров с клиентами

Ф.И.О. менеджера	Количество клиентов		Кохв.i за день наблюдения	Средний Кохв.i за период наблюдения
	обратившихся	обслуженных
1-й день наблюдения
Иванова В.И.	7	5	0.71	-
Федорова Н.Л.	8	6	0.75	-
Шишкина Н.В.	7	4	0.57	-
2-й день наблюдения
Иванова В.И.	6	5	0.83	0.77
Федорова Н.Л.	7	4	0.57	0.66
Шишкина Н.В.	5	4	0.80	0.69
3-й день наблюдения
Иванова В.И.	8	5	0.63	0.72
Федорова Н.Л.	9	7	0.78	0.70
Шишкина Н.В.	6	4	0.67	0.68
4-й день наблюдения
Иванова В.И.	10	8	0.74
Федорова Н.Л.	9	7	0.78	0.72
Шишкина Н.В.	12	10	0.83	0.72
5-й день наблюдения
Иванова В.И.	8	6	0.75	0.74
Федорова Н.Л.	8	7	0.88	0.75
Шишкина Н.В.	7	4	0.57	0.69
6-й день наблюдения
Иванова В.И.	7	4	0.57	0.72
Федорова Н.Л.	6	5	0.83	0.77
Шишкина Н.В.	9	5	0.56	0.67
7-й день наблюдения
Иванова В.И.	7	6	0.86	0.74
Федорова Н.Л.	8	6	0.75	0.76
Шишкина Н.В.	7	4	0.57	0.65
8-й день наблюдения
Иванова В.И.	10	8	0.80	0.74
Федорова Н.Л.	11	9	0.82	0.77
Шишкина Н.В.	11	8	0.73	0.66
9-й день наблюдения
Иванова В.И.	7	5	0.71	0.74
Федорова Н.Л.	9	6	0.67	0.76
Шишкина Н.В.	6	4	0.67	0.66
10-й день наблюдения
Иванова В.И.	9	6	0.67	0.73
Федорова Н.Л.	9	8	0.89	0.77
Шишкина Н.В.	7	6	0.86	0.68

Приложение 4

Состав работ по открытию филиала в г. Белгороде

№	Наименование этапа	Услуги, предоставляемые Исполнителем	Проектные задания, выполняемые Заказчиком			Результат	Срок*, недель
			Состав	Отв.	Участ.
1	Принятие решения Директором	Договор и Техническое задание.	1. Презентация проекта руководству. 2.Анализ плана работ по проекту.	Д	Р	1. Принятое решение	-
2	Проведение диагностики СУ	1. Анализ существующей системы управления. 2. Формирование Отчета.	1. Координация взаимодействия. 2. Предоставление документации.	РПО	РП	1. Заключение о состоянии существующей СУ. 2. Схема сети процессов.	2
3. Формирование сети процессов и назначение владельцев							5
3.1.	Обучение и аттестация высшего менеджмента организации основам процессного подхода	1. Предоставление материалов для 2-х дневного семинара-тренинга. 2. Проведение обучения. 3. Проведение аттестации.	1. Организация семинара  2. Подготовка материалов для семинара. 3. Участие в семинаре. 4. Прохождение аттестации.	Д	РПО, Р	1. Руководство ООО «Авантайм» аттестовано на знание основ процессного подхода.	2
3.2.	Формирование сети бизнес-процессов и назначение владельцев процессов	1. Работа с руководством верхнего уровня по построению сети бизнес-процессов. 2. Предоставление методики формирования СП.	1. Участие в совещаниях по разработке СП. 2. Утверждение СП и назначение владельцев процессов.	Д	РПО, Р	1. Утвержденная сеть процессов. 2. Назначены владельцы процессов.	3
4. Детальное планирование и организация работ							5
4.1.	Детальное планирование и организация работы	1. Разработка плана выполнения Проекта. 2. Рекомендации по подбору сотрудников в рабочие группы.	1. Участие в разработке плана Проекта. 2. Подбор сотрудников в рабочие группы.	РПО	РПО	1. План Проекта. 2. Предварительный список участников рабочих групп.	1
4.2.	Создание рабочих групп по каждому бизнес-процессу	1. Проведение интервью с кандидатами в рабочие группы. 2. Разработка и утверждение «Положения о рабочих группах». 3. Рекомендации по выделению ресурсов, необходимых для выполнения проекта.	1 Утверждение «Положения о РГ». 2. Разработка и утверждение приказа о создании рабочих групп. 3. Выделение необходимых ресурсов (помещение, оргтехника, рабочее время)	Д	ВП, РПО	1.Утвержденное «Положение о рабочих группах». 2. Утвержденный приказ о создании РГ. 3. Ресурсы, необходимые для выполнения проекта.	1
4.3.	Обучение рабочих групп методикам процессного подхода	1. Предоставление материалов для 3-х дневного семинара-тренинга. 2. Проведение обучения. 3. Проведение аттестации участников РГ.	1. Организация обучения. 2. Подготовка материалов для семинара. 3. Участие в семинаре. 4. Прохождение аттестации.	РПО	ВП, РГ	1. Сотрудники рабочих групп аттестованы на знание процессного подхода в данном проекте.	1
4.4.	Планирование деятельности рабочих групп	1.Методическое руководство по формированию планов работ для каждой РГ. 2.Координация работы по планированию работы РГ.	1. Разработка планов работ для каждой РГ. 2. Утверждение планов работ для каждой РГ.	РПО	ВП, РГ	1. Утвержденные планы работ для каждой РГ. 2. Схема распределения ответственности в каждой РГ.	2
5. Подготовка к открытию филиала							15
5.1.	Разработка «Положения о филиале в г. Белгороде» (политика организации по управлению бизнес-процессами).	1. Методическое руководство разработкой «Положения о филиале в г. Белгород». 2. Координация работы по разработке Положения.	1. Разработка и утверждение «Положения о филиале в г. Белгород». 2. Ознакомление сотрудников организации с Положением.	Д	РПО, ВП	1. Утвержденное «Положение о филиале в г. Белгород». 2. Все сотрудники ознакомлены с «Положением о филиале в г. Белгород».	2
5.2.	Разработка документированных процедур	1. Предоставление типовых форм документированных процедур. 2. Методическое руководство разработкой документированных процедур и системой документооборота. 3. Координация совещаний РГ по разработке документированных процедур и системы документооборота.	1. Разработка и утверждение документированных процедур. 2. Разработка системы документооборота филиала.	РПО	ВП, РГ	1. Утвержденные документированные процедуры. 2. Система документооборота филиала.	2
5.3.	Разработка web - сайта	1 Определение организации по разработке сайта. 2 Определение организации, предоставляющей хостинг.	Для каждого процесса. 1. Изучение ценовой политики за предоставленный хостинг. 2. Определение ресурсов, необходимых для выполнения работ. 3. Определение конткента сайта. 4. Формирование наполнение сайта. 5. Согласование процессов между собой. 6. Определение системы заказов по Интернету. 7. Разработка детальных регламентов выполнения отдельных работ по разработке сайта.	РПО	Д, ВП, РГ	1. Работающий web - сайта	6
5.4.	Разработка системы сбыта	1. Определение критериев отбора менеджеров; 2. Разработка программы обучения менеджеров; 3. Разработка системы аттестации менеджеров филиала;.	1 формирование матрицы ответственности процесса; 2 согласование с другими процессами; 3 определение показателей эффективности работы менеджеров и данных удовлетворенности клиентов; 4 разработка детальных регламентов выполнения отдельных работ по процессу (регламент сбора оперативной информации по процессу, регламент анализа процесса и подготовки отчетной документации, регламент разработки мероприятий по устранению отклонений).	РПО	Д, ВП, РГ	1. Утвержденные «Положения о подразделениях»	2
5.5.	Разработка должностных и рабочих инструкций	1. Предоставление форм ДИ и РИ. 2. Методическое руководство разработкой ДИ и РИ. 3. Координация совещаний РГ по разработке ДИ и РИ.	1. Разработка (корректировка) ДИ и РИ.	РПО	Д, ВП, РГ	1. Утвержденные ДИ.	3
6. Открытие филиала							10
6.1.	Обучение и аттестация персонала филиала. Подбор персонала.	1. Предоставление материалов для семинара-тренинга. 2. Проведение обучения.	1. Координация работ. 2. Подготовка материалов для семинара. 3. Участие в семинаре. 4. Проведение внутренней аттестации в подразделениях членами рабочих групп. 5. Подбор персонала.	РПО	Сотрудники	1. Сотрудники подразделений аттестованы на знание технологии продаж	3
6.2.	Контроль исполнения регламентов филиала. Анализ функционирования филиала.	1. Сопровождение опытной работы филиала 2. Контроль исполнения требований документации филиала. 3. Работа по анализу функционирования и улучшению бизнес-процессов филиала.	1. Контроль функционирования филиала. 2. Анализ работы филиала.	Д	РПО, ВП, РГ	1. Выявленные отклонения в работе филиала.	7
7.	Проведение аудита филиала	1. Анализ рабочей документации филиала. 2. Интервьюирование руководителей и сотрудников организации. 3. Подготовка отчет по аудиту филиала. 4. Обучение группы внутренних аудиторов.	1. Организация аудита. 2. Участие в аудите филиала 3. Организация обучения группы внутренних аудиторов.	РПО	ВП	1. Отчет по диагностике филиала.	2
8	Корректировка филиала по итогам аудита	1. Методическое сопровождение разработки мероприятий по улучшению функционирования филиала.	1. Разработка и выполнение мероприятий по улучшению филиала.	Д	РПО, ВП. РГ	1. Выполнены мероприятия по улучшению филиала.	2

* - сроки могут корректироваться в пределах общей длительности выполнения проекта;

Д - Директор организации ООО «Авантайм», РПО - руководитель проекта от организации ООО «Авантайм», Р - руководители организации ООО «Авантайм»,

Под «Исполнителем» понимается команда профессиональных консультантов, под «Заказчиком» - ООО «Авантайм».