Бесплатные рефераты, курсовые и дипломные работы на сайте БИБЛИОФОНД.РУ
Электронная библиотека
 

Тема: Управление персоналом в сфере культуры






Содержание


Введение

Глава I. Кадровая политика в сфере культуры

.1 Деятельность учреждений культуры различных форм собственности

.2 Персонал в сфере культуры и кадровая политика

Глава II. Практическая реализация механизмов управления персоналом в учреждениях культуры на примере ЦБ г. Пушкин

Заключение

Список литературы


Введение


Актуальность исследования. Сегодня общество переживает трудный, но исторически необходимый период перестройки и обновления. Система управления также претерпевает радикальные изменения. Старая модель номенклатурного механизма подбора, комплектования, расстановки и обновления кадров потеряла былую силу. Требования к управлению, к управленческим решениям предъявляются новые, а соответствующие им способы разрешения проблемы не найдены. Чтобы овладеть новой ситуацией, необходимо прежде всего овладеть новыми знаниями, научиться пользоваться ими на практике. Важная часть этого знания - постижение науки и искусства менеджмента (управления).

Современные науки об управлении свидетельствуют, что сегодня рост продуктивности в экономике достигается не только мускульными усилиями. Знание - самый продуктивный ресурс, когда он полностью используется. И тогда решающее влияние на производство оказывают уже не рабочие, а работники знания - менеджеры, техники, специалисты. Сравнительный опыт изучения деятельности американских и японских компаний показывает, что инвестиции в сферу повышения квалификации своих работников и совершенствования организационно-управленческого аппарата дают во много раз более высокий экономический эффект, чем инвестиции в развитие материальной базы. Необходимость изменений в управленческой сфере, в новых знаниях осознается в нашей стране на всех уровнях.

Это касается и сферы культуры, и она готова к перестройке своей деятельности. В настоящее время Министерство культуры осуществляет разработку программы «Кадры культуры». Одним из ее направлений является деятельность по сохранению имеющегося кадрового потенциала культуры, по повышению квалификации, а в некоторых случаях и переподготовке кадров. Профессиональная культура - это, прежде всего система признанных профессиональной группой производственных функций специалиста (профессиональных ролей). Осуществление профессиональной деятельности предусматривает выполнение специалистом определенного набора функций. Этот набор обычно санкционирован традицией профессиональной культуры, обеспечивающей преемственность и целостность профессиональной деятельности. Актуальность настоящей темы заключается еще и в том, что кадровый аспект управления определяет основные функции деятельности учреждений культуры, а именно: стратегическое планирование, планирование реализации стратегии, организация взаимодействия и полномочий сотрудников, мотивация, контроль и т.д. Однако в условиях реальной трудовой деятельности в силу различного рода объективных и субъективных факторов, сотрудникам учреждений культуры в нашей стране приходится выполнять и ряд таких функций, которые не «оправдываются» культурной традицией и воспринимаются как чужеродные, непрофессиональные. Выполнение профессионалом этих непрофессиональных функций (типа хозяйственных работ) ведет к «размыванию» профессиональной культуры, ослаблению профессиональной мотивации, падению престижа профессии.

Таким образом, целью настоящего исследования является изучение особенностей работы с персоналом в учреждениях культуры.

Задачи исследования:

проанализировать особенности деятельности отечественных учреждений культуры в настоящее время;

рассмотреть принципы и технологию работы с персоналом в сфере культурной деятельности;

изучить особенности практической реализации кадровой политики в учреждениях культуры на примере Центральной библиотеки г. Пушкина.

Предмет исследования: управление персоналом в учреждениях культуры.

Объект исследования: библиотеки, как тип учреждения социокультурной направленности.

Глава I. Кадровая политика в сфере культуры


.1 Деятельность учреждений культуры различных форм собственности


Переходный период, переживаемый сегодня, принес в сферу культуры противоречивые, деструктивно - конструктивные процессы и тенденции. Ослаблены интересы к традиционным формам и видам культурной деятельности. Не созданы защитные механизмы культуры со стороны государства. Не всегда обеспечиваются государственные гарантии по свободному доступу некоторых слоев населения к культурным благам и ценностям. Социально - экономическая эффективность деятельности многих учреждений культуры падает. Работники культуры заняли самую низкую ступень по шкале социального обеспечения среди персонала бюджетных организаций.

По данным исследования, проведенного по заказу Управления культуры Санкт-Петербурга, только каждый седьмой опрошенный удовлетворен услугами в сфере культуры. Регулярному посещению учреждений культуры мешают: «отсутствие денег на билеты» (50% опрошенных), «двойная занятость» (32%), «преступность на улицах» (47%). Большинство респондентов связывают сегодняшнее состояние сферы культуры с недостатком ее финансовой поддержки со стороны органов государственной власти и местного самоуправления.

Исследования показывают, что скорой и мощной поддержки культуры со стороны коммерческих организаций не ожидается.

Отсутствие материальной отдачи, взаимовыгодного сотрудничества было названо ими в качестве основной причины нежелания вкладывать средства в культуру (20% из числа опрошенных).

Вместе с тем, наряду с разрушительными тенденциями возникают новые культурные реальности.

Основным содержанием культурной деятельности организаций и органов управления в последнее время были поиски путей и форм выживания и развития культуры в условиях перехода общества к рыночным отношениям и коррекция сложившихся реалий в этой сфере в соответствии с новыми нормативно - правовыми документами.

Наряду с функционированием сферы культуры в традиционном режиме возникли новые явления, начались новые процессы.

Появление многообразных, зачастую параллельных, конкурирующих новообразований, способствует демонополизации и демократизации в этой сфере.

Многие муниципальные учреждения культуры инициативно искали пути вхождения в рыночные отношения, апробировали новые организационно - правовые и хозяйственные формы, меняли содержание своей работы.

В целом надо отметить, что большинство крупных учреждений вынуждены, в результате дефицита бюджетного и другого дотационного финансирования, расширять платные услуги, коммерциализировать часть своей деятельности, активно сотрудничать с предпринимательскими структурами. При этом они стремятся не допустить перепрофилирования своей основной деятельности и обеспечить доступность (бесплатность) традиционных видов культурного обслуживания для социально и экономически слабо защищенных слоев населения.

Наблюдается появление коммерческих, предпринимательских организаций, различных организационно - правовых моделей и форм собственности в этой сфере. Наметилось робкое, но потенциально реальное в наших условиях, движение благотворителей и спонсоров, как по линии финансирования отдельных коллективов, так и проектов, мероприятий.

Из описанной выше социокультурной ситуации напрашивается общий вывод - сфера культуры, переживает вместе со всем обществом глубокий системный кризис и находится на этапе перехода к обновленному состоянию в условиях нарождающегося рынка и поиска демократических путей развития.


1.2 Персонал в сфере культуры и кадровая политика


Персонал учреждений культуры - это категория работников, которым в силу их способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность учреждений культуры и руководство ими. В персонале, занятом в сфере культуры, различаются руководители, на которых возлагается организация, планирование, контроль и другие функции менеджмента во всей его полноте по линии административного подчинения, специалисты, осуществляющие функциональное руководство - выработку и реализацию решений по важнейшим направлениям содержания работы (художественный руководитель, главный режиссер, старший методист и т. д.), а также технический и младший обслуживающий персонал (секретари, машинистки, вахтеры и т. д.). В свою очередь, руководители различаются по уровню управления: высшее (уровень федеральный и субъекта федерации), среднее (региональный и городской уровень) и низшее звено (уровень учреждений культуры и их подразделений).

В задачи менеджера по работе с персоналом входит сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные недостатки.

Особенно трудно работать с людьми творческими, которых нельзя заставлять постоянно отчитываться за каждый шаг.

На менеджере также лежит ответственность за оценку работы сотрудников, определение необходимого вознаграждения за результаты работы, организацию деятельности и контроль за ее осуществлением, разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и т. д.

Организация работы с персоналом включает в себя выработку кадровой политики, подготовку, подбор и расстановку кадров, их оценку, переподготовку и повышение квалификации, стимулирование, формирование и развитие мотивации.

Под кадровой политикой понимаются основные принципы, определяющие требования к персоналу, качеству и количеству компетентных работников.

Грубо говоря, кадровая политика - это ответ на вопрос «Для чего, какие и в каком количестве работники нам нужны?». Ответ на вопрос «Сколько?» производен от ответа на вопрос, «Каких?», а уяснение того, какие работники необходимы, в свою очередь, зависит от ответа на вопрос «Для чего?».

Поэтому кадровая политика на региональном уровне и на уровне конкретных учреждений вырабатывается на основе перспективных целей и задач деятельности, его стратегических направлений и содержания, соответствующих плановых документов, программ, бизнес-планов.

Идеи кадровой политики конкретизируются в штатных расписаниях, договорах с учебными заведениями на подготовку необходимых специалистов, требованиях к подбору и расстановке кадров, оценке и организации стимулирования работников.

Рассмотрим требования, предъявляемые к работникам в сфере культуры.

Во-первых, это общие (универсальные, инвариантные) требования, в том числе: психосоматическое здоровье - физическое здоровье, психическое здоровье, внешняя привлекательность или, как минимум, не отталкивающая внешность, что особенно важно при обилии контактов в сфере культуры; профессиональная компетентность - достаточный уровень образования, умения, навыки, профессиональный и деловой опыт, организаторские способности; личностно-нравственные качества - добросовестность, порядочность, надежность, принципиальность (или личная преданность).

Во-вторых, ломимо общих требований, работники сферы культуры должны отвечать также ряду специфических требований, вытекающих из особенностей сферы. Это особая ориентация на творческую деятельность и на работу с людьми, способность к публичной импровизации и т. д. Работник культуры должен хорошо разбираться в вопросах истории культуры, современной культурной жизни, текущей политической ситуации.

Поскольку его работа часто оказывается связанной с детьми, работник культуры должен быть в известной степени педагогом и воспитателем подрастающего поколения.

Более конкретные требования определяются уставными функциями, отдельными проектами и программами, должностными инструкциями, состоянием дел на конкретных участках.

В последние годы все более выдвигается на первый лан ориентация в вопросах гражданского права, общая правовая и экономическая компетентность.

Рассмотрим, как с учетом всего вышеперечисленного строится работа с персоналом в учреждениях культуры в современных условиях.


Глава II. Практическая реализация механизмов управления персоналом в учреждениях культуры на примере ЦБ г. Пушкин

культура кадровый персонал управление

В данной главе представлена программа развития кадровой работы в ЦБ г. Пушкина (Ленинградская область).

Первый этап: Аккумуляция имеющегося опыта работы, его аналитическое осмысление.

ЦБ имеет достаточно емкий опыт работы по такому важному аспекту, как работа с кадрами. Данная программа охватывала временные рамки с 2007 г. по 2011 г., хотя эта работа и все предыдущие годы велась достаточно активно. Но с 2007 г. возникла система работы с кадрами, которая развивается и по сей день и включает в себя следующие параметры:

популяризация профессии библиотекаря;

работа по подготовке специалистов;

привлечение специалистов к управлению, стимулирование творческого процесса;

социальная защита коллектива.

Все направления развивались на основе анализа сложившейся ситуации. Толчком для развития некоторых служили кризисные и возникавшие проблемы, которые ставили перед нами экономические и социальные условия.

В настоящее время в ЦБ работает 146 специалистов. Анализируя изменения по образовательному уровню специалистов ЦБ и по стажу работы нужно отметить, что деятельность в области кадровой политики дала положительные результаты. Если в 2007 году в ЦБ работало 80 человек с библиотечным образованием и 64 человека с каким-либо другим, то в 2008 г. эти цифры изменились: с библиотечным образованием - 90 человек, с каким-либо другим - 56 человек. Причем, нужно учесть, что в 2007 г. из сотрудников, не имеющих библиотечного образования, обучались заочно в специальных учебных заведениях 21 человек, в 2008 г. - 28 человек.

Учитывая эти данные, необходимо усилить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и стимулировать получение специального образования. Этого можно достичь через определенную кадровую политику, чему и посвящена данная программа.

Второй этап. Популяризация профессии библиотекаря

Основная роль в работе по популяризации профессии библиотекаря отводится СМИ. Это тесные контакты с местным TV, радио, городской газетой, многотиражными изданиями. Наряду с материалами информационного плана, в СМИ идет освещение жизни библиотечных коллективов. Жители города ознакомлены с работой библиотеки, проведением библиотечных праздников.

Хороший эффект ЦБ получает от работы учебно-консультационных пунктов по профессии «Библиотекарь» (УПК) и шестимесячных курсов библиотекарей, организованных в 2009 году. УПК ориентированы на учащихся 10-11 классов. Занятия проводятся по специально разработанной программе в течение 2-х лет. В этот период школьники изучают теорию и практику библиотечного дела, затем, после сдачи экзаменов, получают удостоверения.

По той же схеме работают и шестимесячные курсы библиотекарей, но ориентированы они уже на девушек, имеющих среднее образование и желающих работать по профессии «библиотекарь».

Особенности этой формы работы в том, что каждый учащийся пишет курсовую работу по заданной теме и защищает ее перед комиссией. Уровень этих работ достаточно высок и в организационно-методическом отеле создан фонд курсовых работ, которые используются в работе библиотеки.

Проведение Дня библиотек подробно освещается в СМИ, сотрудники получают поздравления от своих коллег, официальных лиц и друзей.

В коллективе ЦБ за многие годы сложилась своя и, довольно массивная, система повышения квалификации.

Система повышения квалификации работников ЦБ г. Пушкина приведена в таблице 1.


Таблица 1

Система повышения квалификации работников ЦБ

Руководители высшего звенаРуководители среднего звена, специалистыБиблиотекари стажистыБиблиотекари начинающиеПрофессиональное чтение (издания ЦБ)Участие в конкурсахКомандировки зарубежные, областные, городскиеСеминары, практикумы, конференции областные, городские, ЦБ" М А С Т Е Р - К Л А С С "Группа "Мозговой атаки"6-месячные курсы библиотекарейГруппа "Резерв кадров"Совещание при директореСовет при директоре

Работой по подготовке специалистов занимается несколько библиотечных структур. Это:

Административный корпус

Организационно-методический отдел

Другие специализированные отделы (и в первую очередь - информационно-библиографический отдел, отдел организации досуга, отдел маркетинга, отдел обработки и др.)

В их составе высококвалифицированные специалисты.

Важной особенностью системы является то, что она многоуровневая, основанная на дифференциальном обучении. Диапазон обучающихся широк: от библиотекарей, только что вошедших в профессию, до руководителей 16 разряда. Ее отличает и многообразие форм и методов, которые, безусловно, изменяются.

Действующая система повышения квалификации - четырехступен-чатая:

. Первоначальная подготовка к библиотечной работе, рассчитанная на новых сотрудников с не библиотечным образованием и молодых специалистов.

. Актуализация знаний основного персонала, т.е. библиотекарей стажистов.

. Переподготовка и подготовка «резерва» кадров в связи с изменениями направлений работы и в перспективе продвижением в должности.

. Обучение высококвалифицированных специалистов, руководителей.

Конечно, на практике эти уровни так четко не разграничиваются. Для каждой группы нет отдельного плана по непрерывному обучению, хотя попытки систематизировать работу с начинающими библиотекарями уже есть.

В сегодняшней ситуации приоритетными стали направления:

Повышение уровня профессиональной компетентности сотрудников

Пробуждение способности самостоятельно наблюдать, анализировать, находить решения в различных ситуациях

Формирование информационной культуры специалистов в системе непрерывного образования.

Приоритетным выделилось информационное направление, поскольку сегодня многие библиотечные структуры находятся в состоянии информационного вакуума. Еще в 2008 году разработана методика сбора и распространения информации об опыте работы библиотек. На нее работают:

Информационная площадка «Профессиональный библиотечный круг чтения».

«Банк деловой информации библиотечному специалисту».

Информлистки «Статья, которую необходимо прочитать», «Информация для Вашей работы».

Формирование подборок «Методпакет - 2006».

Формирование банка сценарных материалов «Библиообмен».

Фонд творческих и курсовых работ.

Издания по обобщению опыта.

Вот уже три года за каждым филиалом и подразделением закреплен библиограф-куратор. Эта работа принесла положительные результаты - прежде всего, консолидируются усилия по основным направлениям библиографической деятельности: идет профессиональный обмен опытом, который обобщается и отражается в фонд папочного материала, ведется печатная база неопубликованных материалов по ЦБ.

Приоритетным можно назвать и стимулирование библиотекарей к новаторству. Поддержка и развитие новаторства проходит стратегической линией по всей системе повышения квалификации. При ЦБ г. Пушкина создана «Комиссия по инновациям», возглавляемая администрацией. В итоге ее деятельности издание и тиражирование работ признанных инновациями.

Оформлена новая информационная площадка для специалистов-библиотекарей «В эпицентре перемен...» с предоставлением материалов по новаторству в работе с читателем, новым поворотом в массовых формах пропаганды книги, новой библиотечной терминологии, в изменении приоритетов и ориентиров и т.д.

Реализация системы подготовки специалистов идет через различные формы:

профессиональное чтение;

работа на семинарах и практикумах;

выезды в командировки;

участие в профессиональных конкурсах;

в деятельности совещаний и советах при директоре;

специализированные группы специалистов «Резерв кадров», «Мозговая атака» (см. таблицу 1), ведущую роль занимает профессиональное чтение. Несмотря на недостаточное комплектование материалами в помощь библиотекарям, на проблему дефицита информации, продолжается проработка новинок библиотечной печати. Библиотечным работникам представлено 7 названий периодических изданий.

Реализация системы повышения квалификации основывается на следующих факторах:

желание и готовность коллектива повысить уровень своей профессиональной компетенции;

привлечение специалистов со стороны;

отлаженная форма подачи материалов.

Главное изменение в форме подачи материалов - переход к активным, требующим участия каждого, формам, т.е. от общего семинара к практикуму, тренингу, «мастер-классу».

Третий этап. Привлечение специалистов к управлению.

Стимулирование творческого процесса.

Разумная коллегиальность в управлении всегда приводила к положительному эффекту, т.к. в этом случае используется большой творческий потенциал и опыт работы ведущих специалистов. Более того, решения администрации, согласованные и принятые коллегиальным органом, как правило, в большей степени объективны. В ЦБ г. Пушкина традиционно привлечение руководителей ЦБ к управлению системой и обеспечение гласности результатов работы. Это достигалось через деятельность ряда комиссий и рабочих групп.

Основные вопросы и вся важная для жизнедеятельности системы информация выносится на совещание при директоре, в котором участвуют все руководители подразделений ЦБ. Они проводятся ежеквартально и в их повестку вводятся следующие вопросы: итоги работы ЦБ, финансовая деятельность дирекции, анализ работы за отчетный период и т.д.

Роль более рабочего и более гибкого органа участия в управлении играет совет при директоре. Он состоит из 15 человек ведущих специалистов ЦБ и заседает 6 раз в год, рассматривая вопросы работы отдельных подразделений ЦБ и работу по определенным аспектам, а также результаты различных исследований и т.д. Совет при директоре уполномочен принимать решения и рекомендации и представлять их на утверждение директору ЦБ.

Кроме многоаспектных, существуют целевые комиссии и группы, которые работают по определенным направлениям:

Инновационная комиссия - занимается стимулированием и рассмотрением инновационного процесса. Стремление к новому, передовому в практике библиотечного дела - яркое свидетельство жизнеспособности коллектива.

Редакционная комиссия сформировалась в связи с развитием практической базы интересного опыта работы и его аналитическим осмыслением. Кроме того, возникла необходимость систематизации и отбора материалов, представленных к изданию подразделениями ЦБ. Комиссия из 7 человек работает достаточно интенсивно, регулируя и анализируя материалы, представленные к изданию.

Аспектом работы с кадрами, а именно - определением разрядов по ЕТС сотрудникам занимается Аттестационная комиссия. Участие в ней дает возможность специалистам знакомиться с квалификационными требованиями, лучше знать кадровый состав ЦБ.

Совет по комплектованию ведет вопросы комплектования и использования книжных фондов. Члены совета определяют профили комплектования, ставят вопросы сохранности книжных фондов.

Таким образом, привлечение специалистов к решению ключевых проблем жизнедеятельности ЦБ, проходит в системе, которая охватывает все наиболее важные стороны ее деятельности, давая возможность сотрудникам ощутить причастность к становлению и развитию ЦБ и создавая приток свежих идей, что стимулирует движение вперед.

Четвертый этап. Социальная защита и материальное стимулирование коллектива.

Сотрудники получают лечебные пособия, надбавки за выслугу лет, дополнительные дни к очередным отпускам.

С 2009 года сотрудники ЦБ получают материальную помощь в размере 50% к окладу, выделяются льготные санаторные путевки, бесплатные новогодние подарки для детей и для первоклассников, льготные проездные билеты, выделены 4-х комнатная квартира и однокомнатная под общежитие для молодых специалистов.

Традиционно в ЦБ проводятся праздники, в т.ч. и семейные.

Ежегодно администрация ЦБС дает представление на награждение лучших сотрудников.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что работа с кадрами в ЦБ ведется в системе, с использованием всех основных форм и методов. Разрабатываются и внедряются новые формы работы, которые требуют развития на перспективу. Данный анализ позволяет разработать программу дальнейшей деятельности ЦБ в области кадровой политики.


Заключение


Переходный период, переживаемый сегодня, принес в сферу культуры противоречивые, деструктивно - конструктивные процессы и тенденции. Ослаблены интересы к традиционным формам и видам культурной деятельности. Не созданы защитные механизмы культуры со стороны государства. Не всегда обеспечиваются государственные гарантии по свободному доступу некоторых слоев населения к культурным благам и ценностям. Социально - экономическая эффективность деятельности многих учреждений культуры падает. Работники культуры заняли самую низкую ступень по шкале социального обеспечения среди персонала бюджетных организаций.

Не секрет, что эффективное развитие персонала в современных организациях выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений организации становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадры являются самым значительным ресурсом любого общества, любой страны и любой организации. Недаром в западных экономически развитых странах, говоря об управлении кадрами, подразумеваются именно «людские ресурсы».

Сегодня эффективно управлять кадрами можно только при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений. Актуальной эта проблема является и в отношении всей системы деятельности учреждений культуры Российской Федерации.

Список литературы


1.Антонюк Г. А. Социальное проектирование (некоторые методологические аспекты). - Минск, 2000.

2.Галуцкий Г.М. Основы финансов и финансирование культурной деятельности. - М., 2008.

.Гольцов Г.Г. Проектирование социально-культурной деятельности. - Орел, 1996.

.Законодательная политика и правовое регулирование в сфере культуры: аннот. библиогр. указ./ М-во культуры Рос. Федерации, Рос. ин-т культурологии. - М., 2006.

.Законодательство о культуре: [Сборник/ Сост. Б. Букреев]. - М., 2011.

.Каменец А.В. Деятельность клубных учреждений в современных условиях: Учеб. пособие.- М., 2011.

7.Мосалев Б.Г. Социокультурное многообразие: 0пыт целостного осмысления.- М., 2007.

8.Муниципальные публичные библиотеки. Пути взаимодействия. Справочник. Новоуральск, 2007.

9.Программирование культурного развития: региональные аспекты: сб. науч. трудов.- М., 1993. Вып. 2

10.Социально-культурная деятельность: Поиска, проблемы, перспективы: Сборник статей.- М., 2007.

11.Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры. - С.- Петерб. гос. ун-т культуры и искусств. - СПб., 2007.

.Управление социально-культурным учреждением: Межвуз. сб. науч. тр./Свердл. юрид. ин-т им. Р.А. Руденко; Редкол.: Э.Н. Ренов (Отв. ред.) и др. - Свердловск, 2010.

.Учреждения социальной защиты: Направления и порядок работы/ Сост. Сергунькин Н. - М., 2000.

.Шишкин С.В. Экономика и управление в сфере культуры: поиск новых моделей. Монография / По заказу НИИ культуры. - М., 2011.


Благотворительность

Загружая свои работы, Вы помогаете не только студентам, но и людям, которым Ваша помощь действительно нужна. Чем именно это помогает? Читать дальше…..