Управление персоналом в сфере спорта на примере ООО 'Олимпия'

Управление персоналом в сфере спорта на примере ООО 'Олимпия'

Содержание

Введение

Глава 1. Методические основы формирования системы управления персоналом

.1 Понятие и структура системы управления персоналом

.2 Технологии формирования и оптимизации системы управления персоналом

.3 Критерии эффективности системы управления персоналом

Глава 2. Анализ опыта управления персоналом в спортивной организации

.1 Общая характеристика деятельности и анализ человеческих ресурсов спортивной организации

.2 Анализ эффективности существующей системы управления персоналом

.3 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в спортивной организации

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

В последнее время весьма существенное внимание уделяется проблеме управления человеческим капиталом, поскольку в условиях глобальной информационной экономики именно эта часть ресурсов может стать решающим аспектом для достижения необходимых конкурентных преимуществ.

Актуальность данной проблемы заключается в том, что, пройдя некоторый путь развития после создания и начального этапа деятельности, организации начинают искать пути интенсификации своей работы на рынке, способы повышения эффективности. Одной из важнейших составляющих этого процесса является улучшение использования человеческого капитала за счет эффективного управления персоналом предприятия, обучения и других компонент развития, а также за счет реструктуризации и обновления персонала.

Однако подавляющее большинство организаций начинают в этом случае с поиска дополнительных материальных ресурсов.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

На современном этапе развития науки и практики, деятельность в области управления персоналом, рассматривается как стратегическая составляющая эффективности деятельности предприятия.

Основное развитие идет по следующим направлениям:

управление «эффективностью» (управление по целям, оценка и аттестации, управление системами вознаграждений);

управление «талантами» (внешний/внутренний набор персонала, управление данными кандидатов, планирование карьеры/преемственности, ведение квалификационных профилей сотрудников);

управление «компетенциями и навыками» (электронное обучение, управление процессом обучения, управление квалификацией сотрудников).

Следовательно, формирование эффективной системы УП является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Проблемой управления персоналом предприятия в разное время и в различных его аспектах занимались такие ученые как Башкирова М.М., Гуськов С.И., Беляева И.Ф. Зинин В.А. Кураков Л.П., Ляпунов С.И., Мингазов Х.Х., Попов В.М., Переверзин И.И. и многие другие.

Спортивный менеджмент - это теория и практика эффективного управления организациями физкультурно-спортивной направленности в современных рыночных условиях.

Спортивный менеджмент тесно связан с главными факторами рентами рыночной экономики - формами собственности, системой свободного ценообразования, конкуренцией, правом свободного выбора - как для спортивного предпринимателя, так и для потребителей услуг, зависимостью доходов предпринимателя от результатов его труда и ситуации на рынке физкультурно-спортивных услуг и др. Включение физической культуры и спорта в систему рыночных отношений обусловливают соответствующие особенности управления этой отраслью сферы услуг.

Рыночная экономика способствует развитию предпринимательства в сфере физической культуры и спорта, росту числа собственников физкультурных и спортивных организаций, увеличению многообразия их организационно-правовых форм, расширению спектра и улучшению качества предоставляемых населению физкультурно-спортивных услуг. Основным видами физкультурно-спортивных услуг являются:

организованные формы занятий физическими упражнениями и спортом в виде урочных занятий, спортивных и оздоровительных секций, спортивных команд и клубов и т.п.;

спортивные зрелища;

разработка методик, методических комплексов физкультурно-оздоровительных занятий, программ физического воспитания и систем подготовки спортсменов.

Следует отметить особенности функционирования физической культуры и спорта в рыночных условиях. Их несколько, главными из которых являются:

преобразование физической культуры и спорта в сферу услуг как специфическую совокупность социально-педагогических форм деятельности, осуществляемой в целях физического воспитания населения;

децентрализация управления отраслью физической культуры и спорта;

возросшее многообразие организационно-правовых форм физкультурных и спортивных организаций;

правовое закрепление официального статуса профессионального спорта и его развитие в России;

все возрастающее экономическое значение физической культуры и спорта, развивающихся, в основном, на основе коммерческого хозрасчета;

возникновение конкуренции физкультурных и спортивных организаций и свободное ценообразование на услуги физической культуры и спорта.

В рыночных условиях существенно возрастает роль физической культуры и спорта в самоутверждении и самореализации личности как важнейшей социальной ценности, в удовлетворении потребностей людей в физическом совершенствовании, в рациональном использовании свободного времени.

Цель исследования: разработка мероприятий эффективного управления персоналом в сфере спорта на примере ООО «Олимпия»

Объект: деятельность ООО «Олимпия» в сфере спорта

Предмет: процесс управления персоналом ООО «Олимпия»

Методами исследования являются: анализ специализированной литературы по управлению персоналом и спортивному менеджменту, сравнение существующих систем управления персоналом.

Задачи:

Изучить теоретико-методологические основы проблемы управления персоналом.

Рассмотреть эволюцию научных подходов и представлений к проблеме управления персоналом.

Провести аналитическую работу по описанию процесса управления персоналом на примере ООО «Олимпия».

Дать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «Олимпия».

Работа состоит из введения, основной части (две главы), заключения, библиографического списка и приложения.

Глава 1. Методические основы формирования системы управления персоналом

.1 Понятие и структура системы управления персоналом

В последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций, как показано на рис. 1.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Рис. 1 - Состав подсистем системы управления персоналом организации

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом:

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На рис. 2 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень).

На схеме под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

Организация перспективных научно-технических разработок.

Сокращение длительности цикла «исследование - производство».

Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса

Обеспечение высокого качества труда.

Маркетинг научно-технических разработок.

Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

Маркетинг продукции или услуг.

Соответствие производственной программы и производственной мощности.

Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.

Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

Рис. 2 - Базовое дерево целей системы управления организацией

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления:

планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения);

организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов);

учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов);

стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Необходимо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он, т.е. труд, выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса.

Проведенный анализ показал, что изменение характера современного бизнеса привело к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации, как системы. Управление персоналом - одна из важнейших составных управленческой деятельности - основывается именно на определенном представлении о месте человека в организации и его влиянии на результаты деятельности компании.

В организационном контексте смена концепций управления персоналом происходила с точки зрения на персонал компании «как на ресурс» и «как на субъект управления». Учитывая эволюцию управленческих концепций, можно сказать, что управление персоналом требует системного подхода, сочетающего в себе как «менеджмент ресурсов» через формирование необходимого кадрового потенциала, так и «менеджмент персонала» путем жесткой регламентации его деятельности и мотивации к «идеальному поведению», реализующему стратегии компании.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.

При анализе специализированной литературы краткой форме определены важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной и отечественной практике:

Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.

Обеспечение потребности в персонале. Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.

Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

Обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Использование персонала. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.

Развитие персонала. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.

При определении круга задач по управлению персоналом специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные выше этапы. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения. К этим задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

1.2 Технологии формирования и оптимизации системы управления персоналом

Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом - это основа достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса. Однако и в этом случае нельзя обойтись только одной составляющей менеджмента - для совершенствования продукта необходимо привлечение сырьевых, финансовых и человеческих ресурсов. От эффективного управления этими ресурсами в значительной степени зависит скорость внедрения инноваций.

Большинство современных авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Таким образом, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

Необходимо отметить, что в настоящее время изменился подход к разработке стратегии организации, включая и стратегический менеджмент персонала. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высшего руководства и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной. В связи с этим, на смену подходу, при котором персонал рассматривался как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития персонала, вкладывать средства.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии организации:

Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителя организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектив развития всей организации.

Вопрос о том, как должны взаимодействовать между собой бизнес-стратегия и стратегия управления трудовыми ресурсами очень сложный и спорный. На первый взгляд, очевидно, что второй вариант несравненно более выигрышный и стратегия управления персоналом должна разрабатываться наряду с продуктово-маркетинговой стратегией. С другой стороны, стратегия управления персоналом производна, и те компании, которые ставят ее выше маркетинговой стратегии, загоняют себя в ловушку, чего, может быть, и не осознают. У стратегии управления персоналом должны быть прописаны целевые, промежуточные и какие-то конечные показатели. Можно сверять развитие по каким-то вехам, но при этом легко менять направление, если меняется продуктово-маркетинговая стратегия. Стратегия - это не догма, а руководство к действию, не точный план, а, скорее видение того, к чему мы движемся.

В научных трудах специалисты обычно выделяют три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии стимулирования (затратная);

стратегии инвестирования;

стратегии вовлеченности.

Стратегия стимулирования (затратная) наиболее часто применяется фирмами, работающими в высококонкурентной среде. Для таких предприятий характерна тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала и обеспечения таких условий, чтобы процесс превращения сырья в товар находился в безопасности от различного рода срывов по вине работников.

Данные организации делают упор на максимальный вклад сотрудников в выполняемую работу с целью минимизации издержек по найму, подбору и развитию персонала, узко очерчивая и делая работу рутинной, с тем, чтобы снизить уровень необходимой квалификации и понимания своего места в производственном процессе. Такие фирмы стремятся выстроить ассоциативную связь между прилагаемыми усилиями в работе и уровнем оплаты труда.

Что касается стратегии инвестирования, то ее придерживаются организации, чьи бизнес-стратегия считает приоритетом товарную дифференциацию, а не лидерство по издержкам. Усилия этих предприятий направлены на раскручивание своих торговых марок, повышение качества или функциональности товаров.

Данные организации полагаются на контролируемую гибкость и приспособляемость работников, результатом чего является характерный для подобных фирм широкий разброс квалификации сотрудников. Для данной стратегии типична четкая централизованная система принятия решений и усложненная служебная иерархия. Возлагаемые на работников функции крайне широки и четко не сформулированы.

Практика оплаты труда представляет собой смешение фиксированных и переменных компонентов, направленных на поощрение творчества и преданности делу, фирме, а также на поддержание и сохранение ценных для организации знаний и опыта. В то же время инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности.

Третья стратегия - стратегия вовлеченности - характерна для организаций со смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновационности. Типичной для таких фирм является децентрализованная структура управления, направленная на получение максимального эффекта от вложенных ресурсов и в то же время способная быстро реагировать на действия конкурентов и изменение рыночного спроса. Для поддержания инновационности на высоком уровне фирмы, придерживающиеся данной стратегии, уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений.

Важными целями при данной стратегии являются повышение преданности делу и компетентности сотрудников, что достигается путем укомплектования штата сотрудников с высоким уровнем подготовки и знанием новейших технологий. Структурирование возлагаемых на работников функций призвано обеспечить наибольшую изобретательность, вовлеченность и автономность, что играет большую роль для мотивации творческих, компетентных сотрудников. Задача, связанная с максимизацией вклада сотрудников в выполняемую работу, достигается путем выстраивания четкой связи между полученными результатами и вознаграждением. Разумеется, важной формой вознаграждения является также постоянное развитие персонала, вовлечение его в управление производством, вплоть до самоуправления и самоконтроля как высших форм доверия со стороны руководства организации.

Существует еще один подход к стратегии, который сейчас стал четко виден на примере крупных компаний, это так называемая маркетинговая стратегия управления организацией - когда персонал сегментируется (есть работники, в которых стоит вкладывать, а есть те, на которых можно экономить).

Если компания придерживается этой стратегии, то примерно 80 % всего бюджета вкладывается в так называемые таланты, а 20 % идет на всех остальных. На эти таланты, естественно, делается большая ставка. Также существует еще один подход, когда стратегия управления персоналом определяется основной компетенцией, которая требуется от работников. Таким образом, может существовать стратегия, построенная на компетенции.

Таким образом, персонал организации может быть ресурсом, в который инвестируются деньги и затем получается отдача, либо это затраты, которые надо сокращать. Если общая бизнес-стратегия выбирается как стратегия экономии издержек, то, соответственно, происходит экономия и на персонале. Если выбирается другая общая бизнес-стратегия, например, стратегия дифференциации, то средства вкладываются в персонал, чтобы он повышал свой профессионализм и от него ждут отдачи в развитии бизнеса.

На основе проведенного анализа определены основные этапы формирования кадровой стратегии в виде следующей последовательности:

Выработка целей работы с персоналом; определение проблемных областей.

Анализ внутренней среды: статистические показатели, SWОТ - анализ.

Анализ внешней среды: анализ рынка труда, элементы РЕST - анализа.

Прогноз показателей внутренней и внешней среды: статистический анализ сценарное планирование; элементы РЕSТ - анализа.

Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии.

Выбор варианта кадровой стратегии.

Реализация кадровой стратегии. Кадровое планирование.

Контроль и оценка.

Означенный подход обладает рядом преимуществ, поскольку он позволяет:

Более эффективно осуществлять процесс формирования кадровой стратегии.

Комплексно подойти к решению кадровых проблем предприятия, оценить в совокупности влияние и внутренней, и внешней среды предприятия.

Организовать более эффективную и целенаправленную деятельность предприятия на внешнем рынке труда.

Более качественно осуществить распределение необходимого количества трудовых ресурсов в соответствии с перспективами развития предприятия.

Повысить мотивацию персонала к более производительному труду и его удовлетворенность работой.

1.3 Критерии эффективности системы управления персоналом

Эффективность кадровой работы в компании определяется, по нашему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:

высшего звена управления;

деятельностью профессиональных кадровых служб;

работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель - индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений.

Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления.

На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства.

Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми легко проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития - профессионального, материального, духовного, физического. На наш взгляд, годовые суммарные вложения компании в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, в систему социальной и материальной поддержки, мероприятия корпоративной культуры, улучшение жилищных условий, развитие спорта и других форм здорового образа жизни должны обязательно превышать сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию сбыта продукции и другие технологические и технические процессы.

Другим важным критерием успешного ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики. Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств. Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.

Несомненно, важным критерием качества работы с кадрами этого уровня управления являются и сведения по вниманию к данной проблеме высших органов компании - совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных вопросов, принятые решения и их исполнение. На наш взгляд, серьезным фактором внимания высших органов управления компании к проблемам работы с персоналом являются создание и работа специализированных по данной проблеме комитетов и комиссий при этих органах. Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению, по социальной работе и другим.

К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует, на наш взгляд, отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы. Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров.

Несомненно, важным критерием работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т.е. важен и внешний кадровый имидж компании. Причем к проявлению такого внешнего кадрового имиджа мы бы рекомендовали отнести не только внимание к человеческой стороне общения с партнерами, клиентами, но и помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, т. е. в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их росту и процветанию.

Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей, в том числе обучение руководителей <#"584991.files/image003.gif">

Рис. 4 - Взаимоотношения персонала с компанией

Работникам, участвующим в исследовании было предложено ответить на несколько вопросов, позволяющих определить уровень удовлетворенности совей работой.

Результаты опроса представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Удовлетворенность работой персонала ООО «Олимпия»

Рис. 5 - Удовлетворенность трудом персонала в ООО «Олимпия»

Как следует из таблицы 7, один из руководителей не удовлетворен своей работой. Из спортивного персонала около половины считают свою работу удовлетворительной, и около половины - недостаточно удовлетворительной. Не удовлетворен работой 1 человек из числа опрошенных.

Что касается вспомогательных работников, то они в большинстве своем не вполне удовлетворены работой, однако 3 человека считают свою работу удовлетворительной, и только один человек не удовлетворен условиями работы в ООО «Олимпия».

В таблице 8 представлены факторы, влияющие на удовлетворенность персонала работой.

Таблица 8 - Факторы, влияющие на удовлетворенность работой персонала ООО «Олимпия»

Рис. 6 - Факторы, влияющие на удовлетворенность работой персонала ООО «Олимпия»

Как видно из таблицы 8, к числу основных факторов, которые не устраивают работников ООО «Олимпия», можно отнести непрестижность работы, низкую оплату.

Для троих спортивных работников данная работа не соответствует полученной специальности, что представлено в таблице 9.

Таблица 9 - Соответствует ли выполняемая вами работа вашей квалификации? (по результатам соц. опроса персонала ООО «Олимпия»)

Рис. 7 - Уровень квалификации персонала в ООО «Олимпия»

Как показывает анализ данных таблицы 10, квалификация руководителя соответствует требованиям работы. Среди спортивного персонала у троих человек квалификация выше, чем этого требует работа, то же отмечается и в группе вспомогательных работников. Вполне соответствует требованиям работы квалификация большинства (8 человек) специалистов и 4 вспомогательных работников. И только у троих специалистов и у двух работников по техническому обслуживанию квалификация ниже, чем этого требует работа.

В таблице 10 представлены результаты оценки психологического климата в компании.

Таблица 10 - Как вы оцениваете психологический климат в вашем коллективе? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Олимпия»)

Рис. 8 - Состояние психологического климата в коллективе ООО «Олимпия»

Как видно из таблицы 11, благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива.

Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью.

Как показывает данная таблица, в компании психологический климат оценивает как очень хороший только один человек.

Как нормальный психологический климат оценивает большинство персонала - руководители, 12 спортперсонала и 5 вспомогательных работников. Два спортивных работника и три специалиста оценивают психологический климат отрицательно, и один человек - резко отрицательно. Это говорит о том, что есть возможности для улучшения системы мотивации.

В таблице 11 представлены результаты анализа привлекательных сторон служебной деятельности.

Таблица 11 - Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для вас? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Олимпия»)

Как показывают данные таблицы 11, среди основных привлекательных сторон служебной деятельности были названы: возможность широкого общения с людьми - данную позицию подчеркнули 7 специалистов и 4 вспомогательных работников. На втором месте стоит возможность реализовать себя в данной области - так ответили 3 из спортперсонала.

Возможность творчески работать отметили 2 специалиста. Все остальные факторы незначительны - они либо остались неотмеченными, либо их выделило очень небольшое количество сотрудников.

В таблице 12 представлена удовлетворенность персонала размером заработка.

Таблица 12 - Устраивает ли вас тот размер заработка, который вы получаете? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Олимпия»)

Анализируя систему оплаты труда, представленную в таблице 13, следует отметить, что в среднем специалисты удовлетворены системой оплаты труда - так ответили 9 человек. Не удовлетворены заработной платой 4 спортивных работников, и полностью удовлетворены 3. Руководитель также полностью удовлетворен уровнем заработной платы. Среди вспомогательных работников заработной платой не удовлетворены большинство - 5 человек. Два человека удовлетворены на среднем уровне и два довольны своей заработной платой.

В таблице 13 показана зависимость заработной платы персонала от результатов труда.

Таблица 13 - Зависит ли заработная плата от фактических результатов вашего труда? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Олимпия»)

Анализируя таблицу 13, можно отметить, что в ООО «Олимпия» заработная плата напрямую зависит от результатов труда.

Так отмечают большинство спортперсонала (12 человек) и вспомогательных работников (4 человека).

Кроме заработной платы от результатов труда зависит и премия - так ответили трое от спортперсонала и два технических работника.

И только один человек отметил, что заработная плата не зависит от результатов труда.

В таблице 14 представлены результаты полноты реализации способностей персонала.

Таблица 14 - В полной ли мере вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на работе? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Олимпия»)

Анализируя таблицу 14 можно сделать выводы, что в полной мере используют свои способности (знания, умения, навыки) около трети работников.

В таблице 15 указаны факторы, препятствующие полной реализации способностей работников.

Таблица 15 - Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Олимпия»)

Как следует из таблицы 16, среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, руководитель отметил отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе.

Специалисты и спортперсонал в равной степени считают отсутствие необходимости реализовать интеллектуальные и физически способности превалирующими. Кроме того, отмечают отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом.

В таблице 16 представлена удовлетворенность персонала системой морального стимулирования. Как показывает таблица 17, в ООО «Олимпия» имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Например, полностью удовлетворены системой морального стимулирования только один из технических работников и один спортивный работник.

Таблица 16 - В какой мере вы удовлетворены системой морального стимулирования (по данным соц. опроса персонала в ООО «Олимпия»)

Руководитель в основном удовлетворен системой морального стимулирования, как и специалисты, спортперсонал и вспомогательные работники в среднем на 50 %.

Однако 6 от спортперсонала и 2 вспомогательных работника не удовлетворены системой морального стимулирования.

В таблице 17 дана оценка условий для продвижения по карьерной лестнице.

Таблица 17 - Оцените созданные в вашем подразделении условия для дальнейшего продвижения (по данным соц. опроса персонала в ООО «Олимпия»)

Как следует из таблицы 17, резервы усиления мотивации есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими только руководитель, 3 из спортперсонала и один из технических работников.

Как удовлетворительные оценивают возможности продвижения по карьерной лестнице 5 спортперсонала и специалистов и трое вспомогательных работников. Откровенно плохими считают условия продвижения по служебной лестнице около половины из спортивного персонала (7 человек) и 3 технических работников. Хотя для вспомогательных работников, и спортивного персонала, чей возраст, в среднем, 26-40 лет и моложе, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем у 5 из них есть резервы в квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставить больше возможностей карьерного роста - еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность труда.

В таблице 18 указаны негативные факторы, связанные с работой персонала.

Таблица 18 - Имеют ли место в вашей работе такие факторы, как: (по данным соц. опроса персонала в ООО «Олимпия»)

Как следует из таблицы 18, у вспомогательных работников на первом месте - неравномерная загруженность в течение дня. Высокая степень ответственности имеет место в работе руководителя. Из общих для всех категорий работников превалирует монотонность и др.

В таблице 20 дана оценка условий труда.

Таблица 19 - Как вы оцениваете условия вашего труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Олимпия»)

Как показывает таблица 19 условия труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) в «Олимпия» находятся на удовлетворительном уровне. Так отметили 8 от спортперсонала и 5 вспомогательных работников.

Кроме специфических факторов, связанных с работой, на работников действуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем россиянам: угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране и т.д.

Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности.

Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Действие специфических факторов, приводящих к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надежности деятельности.

Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала ООО «Олимпия», осуществляется за счет волевых усилий, с подключением резервных возможностей.

При этом резервные возможности должны быть функциональными, т.е. связанными с запасом умений, навыков, знаний, используемыми в чрезвычайных ситуациях.

Учитывая условия деятельности работников «Олимпия», соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда.

Во-первых, необходима психологическая готовность к работе в таких условиях.

Во-вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности.

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в спортивной организации

На основе проведенного анализа процесса управления персоналом ООО «Олимпия» были разработаны рекомендации и предложения по модернизации кадровой работы, способствующие эффективному управлению трудовыми ресурсами.

Как было выявлено в ходе анализа комплекса факторов, влияющих на активность труда персонала, в данной сфере есть следующие проблемы:

заработная плата не соответствует ожиданиям работника;

предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;

психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации;

не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации.

В современных российских условиях невозможно обеспечить равномерную и приемлемую оплату труда. Поэтому огромное значение для нематериального стимулирования играет гибкая система льгот для работников. Основными мотивирующими льготами здесь являются:

более свободный режим работы;

дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства;

предоставление творческой свободы при выполнении заданий;

возмещение организацией некоторых затрат работника, связанных с личными нуждами, например, оплата коммунальных расходов;

бесплатное питание и проезд.

Во-первых, необходимо разработать положение о премировании (см. приложение)

Во-вторых, следует ввести посменный график работы - два дня через два дня по 12 часов. Это позволит оптимизировать выработку на одного работника, снизить показатели текучести кадров. В данном случае работник будет иметь возможность самостоятельно выбирать интенсивность и напряженность своего труда, а, следовательно, влиять на свои уровень оплаты труда.

Данное нововведение позволит не только мотивировать работников, предложив им более удобный график, но и стимулировать их заинтересованность в материальных ресурсах, а также даст предприятию возможность сформировать более устойчивый коллектив.

Рассмотрим важный элемент мотивации, который может быть внедрен - систему профессионального обучения персонала без отрыва от производства.

Как показало исследование, для решения проблем индивидуального уровня развития сотрудникам необходимо развивать следующие знания и навыки: телефонных переговоров; навыки личностно-ориентированного обслуживания; методы работы с клиентами на этапах обслуживания; навыки активного слушания; навыки убедительной аргументации; навыки суггестивного сервиса; технологию принятия решений в нетипичных и конфликтных ситуациях.

В связи с этим были разработаны тренинговые занятия, которые строятся по принципу развития и раскрытия уже имеющихся способностей сотрудников ресторана. Развитие коммуникативных навыков позволит работать с меньшими затратами, наилучшим качеством, более полно удовлетворять эмоциональные потребности клиентов.

. Оценка уровня знаний и умений работника, с целью выяснения необходимости в проведении обучения и повышении квалификации. Данную оценку должен проводит непосредственно менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем работника.

. Разработка программы обучения, направленной на решение определенных проблем, выявленных в процессе оценки уровня знаний и умений работников.

Разработка эффективной программы обучения позволит работникам развивать и совершенствовать свои навыки в различных областях. Приведем пример курса обучения обслуживающего персонала.

Пример программы обучения.

Цель разработки программы обучения: предупреждение возникновения внутриорганизационных конфликтов на основе углубления знаний, развития навыков сотрудников в области коммуникаций.

Задачи:

. обеспечить понимание сотрудниками эффективности использования в работе полученных коммуникативных навыков;

. обеспечить сотрудников необходимым инструментарием по формированию навыков эффективных коммуникаций;

. сформировать у работников представление о возможных выходах из конфликтных ситуаций;

. применить на практике полученные данные.

Период проведения программы: 1 год

В программу обучения «Разрешение организационных конфликтов» входят следующие этапы:

Занятия по теме «Эффективные коммуникации» включают в себя цикл из 8 тренингов и рассчитаны на три месяца обучения.

Занятия по теме «Конфликты: причины появления и способы разрешения» рассчитаны на 4 месяца обучения и включают в себя 10 занятий в форме лекций и тренингов.

Закрепление полученных данных в виде проведения тренингов на сплоченность группы и по отдельным тематикам, например, «Работа с возражениями», «Работа с трудными клиентами».

На последнем этапе программы предполагается проведение оценочных занятий, позволяющих определить эффективность прохождения курса обучения и необходимость дальнейших мероприятий.

Планируемый результат

В итоге проведения данной программы работники, непосредственно работающие с клиентами смогут:

стабильно создавать и поддерживать контакт;

воспроизводить навыки и умения создания эффективных коммуникационных связей;

уметь получать и структурировать обратную связь от контрагентов;

уметь работать с трудными клиентами.

Позиционирование

Для новых сотрудников предлагаемая программа направлена на то, чтобы дать базовые фундаментальные знания и навыки, которые бы позволили им:

Адаптироваться в новом коллективе;

Выполнять свои обязанности как минимум стабильно;

Строить взаимоотношения с коллегами на основе эффективного общения.

Для действующих сотрудников программу можно позиционировать:

как тест существующих умений;

как возможность освоения дополнительных инструментов для своего развития.

Эта программа наиболее эффективна для обучения сотрудников при условии:

их понимания выгоды от полученных знаний и навыков;

нацеленности на получение определенного результата;

понимания сути проблем, разрешение которых возможно в процессе обучения.

Оценка эффективности

После прохождения всего процесса обучения, основной задачей сотрудника, проводящего обучение, становится оценка итоговых результатов.

Навык - промежуточный этап научения и его освоение не имеет смысла оценивать, основываясь на результате всей деятельности.

Оценка навыка происходит иначе, и производится в рамках процесса обучения поэтапно и до подведения общих результатов.

Комплекс способов оценки эффективности освоения:

Опрос участников в конце каждого тренингового занятия и в начале следующего.

Отслеживание динамики освоения навыков - в процессе тренинга.

Анкетирование участников сразу после тренинга.

В конце тренинга после анкетирования, сориентировать участников на то, что примерно через 1 месяц состоится обсуждение итогов:

что участники помнят из того, что обсуждалось, отрабатывалось на тренинге;

какие изменения наблюдают как результат тренинга;

что помогает в работе, что развили и все время применяют;

что мешает, и решили не развивать, не получается.

Изменения формальных показателей работы (через месяц после тренинга).

Контрольное занятие через 1 месяц: ответы на вопросы, обсуждение перспектив.

Принципы обучения:

Предлагается разделить процесс обучения на несколько этапов, и отработать способы тренировки каждого класса навыков на примере существующих проблем.

Базовые навыки тайм-менеджмента;

Базовые коммуникативные навыки: подстройка, ведение, отстройка, «ритуалы» - начало и завершение встречи;

Алгоритм представления информационных материалов;

Получение обратной связи и информации от клиента;

Алгоритм поведения в проблемных ситуациях;

Анализ своей деятельности, исправление ошибок.

При развитии навыков тайм-менеджмента в контексте «Эффективного общения» мы предлагаем не концентрироваться на отдельно выделенном времени в Программе, но большую часть упражнений давать косвенно на тренировку чувства времени и актуализацию пунктуальности. Методично структурировать внимание и память: на выделение определенной информации.

Экономические затраты:

рабочее время сотрудников, потраченное на обучение.

Весь цикл обучения включает в себя 38 занятий по 2 часа каждое.

Таким образом, общее время, затраченное участниками обучения за год, составит 76 часов.

Среднечасовая заработная плата работника при базовом окладе в 10000 руб. равна 59 руб.

Таким образом, годовые затраты которые несет предприятие при отвлечении одного работника, от непосредственных обязанностей составит 76*59 = 4484 руб.

затраты на оплату труда тренера: ведущий обучения является штатным сотрудником компании, данные затраты включены в его заработную плату.

Премия менеджера по персоналу за проведение обучения составит 15000 руб.

затраты на информационное обеспечение обучения включают в себя затраты на подготовку раздаточного материала, если проводится лекция, использование в работе обучающего Интернет-ресурсов

Общая оценка затрат на информационное сопровождение обучения составит примерно 30000 руб. в год.

Таким образом, общие затраты на проведение обучения группы работников из 8 человек составят: 30000+(4484*8)+15000 = 80872 руб.

средние затраты на одного работника: 80872/8 = 10109 руб.

Программа рассчитана на группу от 8 до 15 человек. В более малых группах или в индивидуальном обучении - можно менять формы работы с теми же заданиями.

Менеджеру, обучающему своих сотрудников, можно включаться в игровые ситуации в качестве «тренажера выносить тренировку и выполнение заданий в «поле» с последующим разбором в обучающей ситуации.

Таким образом, внедрение данной программы позволит предупредить возникновение в коллективе организационных конфликтов за счет:

осознания сотрудниками сути конфликта и причин его возникновения;

получения знаний о способах разрешения конфликта;

достижения определенного уровня сплоченности коллектива в ходе совместных занятий.

Во-первых, стабильность и определенность: сотрудник особое значение придает определенности и структурированности работы, понятным критериям ее оценки, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду к месту работы. Его привлекают работа в крупной компании как гарантии стабильности ее существования, а также медицинское и пенсионное страхование.

Наличие четких целей и задач: руководителю важно чтобы были ясно сформулированы его обязанности и поставлены конкретные задачи. Он не умеет либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности. Его деятельность эффективна только тогда, когда при постановке цели ему объяснят необходимость ее достижения, и малоэффективна, если он не разделяет общих целей компании.

Межличностные отношения: для работника не менее существенное значение имеют его репутация в коллективе, хорошие отношения с коллегами, доброжелательная атмосфера в компании (проведение корпоративных праздников, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу).

Признание и статус: если человек заинтересован в получении работы в известной компании, определенной должности, особой программы социального пакета - от страховки до марки служебной машины, то его следует мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности. Он, как правило, ориентирован на карьерный рост и эффективно работает, если видит перспективы роста в компании.

Одним из мотиваторов данной группы работников является стабильность. Одним из проявлений стабильности работы является четкий контракт.

Главное условие принятия системы мотивации рядовым работником заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Автономность, творчество и рост: работник умеет самостоятельно выполнять свою работу, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, иметь минимальное количество руководящих указаний, гибкий график работы, возможность для проявления творчества и т.д. В данном случае его мотивирует повышение квалификации. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и расширять круг задач, за которые он отвечает.

Необходимо, чтобы система мотивации персонала была прозрачной и контролируемой.

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для работника важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность.

И, наконец, важным условием эффективности является профессиональное внедрение системы мотивации и связанных с ней мероприятий.

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб.

Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что работника интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Весь комплекс навыков соотносить в течение тренинга с состоянием контакта и взаимодействия с клиентом (внимание к клиенту и получение обратной связи).

В таком тренинге особенно важно для усвоения участниками навыков и умений то, что ведущие, непосредственно обучающие, должны сами владеть демонстрируемыми навыками и в течение всего тренинга демонстрировать их прямо и косвенно.

Основная повторяемая и продвигаемая ситуативными примерами идея: действовать технологично - эффективно.

. Проведение обучения. Предлагается проводить обучение работников, развитие их ключевых навыков без отрыва от производства. В данном случае нет необходимости приглашать внешних тренеров и консультантов, если обучение планируется проводить по общим темам. Если планируется обучение с целью совершенствования определенных навыков и умений работников, связанных со спецификой работы (например, обслуживание гостей официантами), предлагается пригласить для проведения занятий либо более опытных работников (если эта тема им хорошо знакома), либо тренеров из обучающих компаний.

Обучение вне рабочего места проводится для работников по их желанию (например, посещение семинаров и тренингов по различным темам).

Оценка обучения. На данном этапе непосредственный руководитель работника совместно с менеджером по кадрам дает оценку тому, как обучение повлияло на качество работы обучаемого, произошли ли какие-либо качественные изменения, существует ли необходимость в дополнительном обучении и повышении квалификации. Данный этап очень важен для всего процесса обучения работников, так как на его основе планируются следующие мероприятия по повышению квалификации.

Таким образом, основные участники процесса обучения работников с целью повышения квалификации и изменения уровня мотивации: работники, непосредственные руководители работников, менеджер по персоналу, тренеры из обучающих компаний.

Кроме того, следует при создании системы мотивации и стимулирования придерживаться определенных критериев:

Для этого управляющие должны следовать следующим правилам:

. Базовая оплата должна быть достаточной, для того чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70- 90% общего дохода, получаемого работником.

При этом речь идет не об искусственном снижении заработка на 10-30%, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее связи с конечными результатами.

. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.

При этом рост производительности необходимо рассматривать, исключая влияние внешних факторов, вроде инфляции или экономической конъюнктуры.

В этом отличие повышения базового уровня заработной платы от определения размера премий, которые могут быть подвержены и влиянию внешних факторов.

. Участие работников в прибыли, в разделении прибыли должно базироваться на определении прибыли в масштабе всей хозяйственной единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если он несет всю полноту ответственности за прибыли и убытки.

При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства.

Первое - краткосрочная прибыльность - не лучший критерий для определения прироста базовой заработной платы. Второе - участие в прибыли всегда предполагает разделение работниками риска, связанного с работой на рынок.

Это также требует, чтобы системы участия в прибыли служили основой для премирования- работников, а не для определения базовой заработной платы.

Прибыльность всегда подвержена воздействию факторов, на которые работники не только не могут повлиять, но и которые далеко не всегда могут даже контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с положением собственников предприятия.

. Компании, успешно внедрившие системы участия в прибыли, могут позволить платить работникам много, так как они много и получают от них.

Стоимость и цены на продукцию фирмы при этом не возрастают, поскольку растет эффективность производства.

. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Могут, конечно, существовать доплаты разового характера с поправкой на инфляцию. Но именно разового характера, в виде премий, а не основы для базового заработка. Могут впоследствии быть внедрены и более специфические формы участия работников в прибыли, с приобретением ими акций своей компании.

Таблица 21 - Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

персонал управление мотивация

На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:

. разработка системы премирования сотрудников;

. обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

. стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

. установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;

. давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

. предоставление всем равных возможностей при найме и продвижении по службе, обусловливаемых только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

. выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;

. демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.

Важное значение, помимо денежного выражения стоимости, будет иметь получение так называемого социального эффекта.

Определим основные виды эффективности управленческого решения, которые показаны на рисунке 9.

Рис. 9 - Основные виды функциональной эффективности управленческого решения

Таким образом, благодаря реализации данного управленческого решения будет обеспечено значительное улучшение результатов работы предприятия и получен экономический эффект.

Ответственность за внедрение мероприятий должна лежать на директоре и менеджере по персоналу.

Разработка программы адаптации работников обслуживающего персонала.

Этапы адаптации.

описание структуры организации;

руководитель предприятия;

непосредственный руководитель работника;

круг лиц, с которыми будет контактировать работник в своей деятельности;

местоположение основных структурных подразделений;

способы коммуникаций со структурными подразделениями. По продолжительности данный этап может быть от одного до трех дней.

. Введение в должность. На данном этапе работник получает для ознакомления все основные документы организации, регулирующие порядок работы, оплаты труда, дисциплины на предприятии (штатное расписание, положение об оплате труда, должностная инструкция, положение о структурном подразделении). Данный этап ознакомления с основными правилами труда может быть пройден как за один день, так и растянуться на несколько недель перейдя в следующую фазу.

. Третий этап самый растянутый по срокам. В этот период за адаптацией работника следит его непосредственный руководитель, помогая в осуществлении функциональных обязанностей. Основными принципами, которыми должен при этом руководствоваться руководитель являются следующие:

постановка четких задач исполнения;

пояснение требуемого результата;

оценка результата работы сразу после ее завершения;

объяснение путей достижения поставленных задач.

Продолжительность данного этапа адаптации работника может быть ограничена испытательным сроком от одного месяца до трех. За это время работник поймет специфику работы на предприятии, начнет самостоятельно ставить задачи и выполнять их, в свою очередь руководитель по завершении данного этапа может оценить степень самостоятельности в работе принятого сотрудника.

Экономическая оценка эффективности процедуры обучения характеризуется с помощью следующих показателей:

- затраты на обучение в денежном выражении;

экономический эффект от использования мероприятий по совершенствованию процесса обучения.

Эффективность использования предложенных мероприятий в дипломном проекте (К эф.) можно рассчитать с помощью формулы:

Кэф= Ээф/Зат

Кэф - коэффициент эффективности;

Э эф - экономический эффект от предложенных мероприятий;

ат - затраты на обучение.

Методика расчета.

. Определяем затраты на подготовку к обучению.

Затраты на подготовку, проведение и подведение итогов обучения определяем по формуле:

Зат = åtizi + åti(zi + zi) + Dорг

где Sti zi - затраты фонда оплаты труда специалистов отдела управления персонала, включающие в себя подготовку материалов к обучению, заседания аттестационной комиссии, подведение итогов аттестации и разработку проекта приказа об итогах аттестации;

Норматив затраты рабочего времени специалиста по управлению персонала, включающий в себя подготовку документов к аттестации, ведение протокола заседания аттестационной комиссии, подведение итогов аттестации и разработку проекта приказа об итогах аттестации, на одного аттестуемого работника составляет 0,76 чел-час.

Стоимость часа работы менеджера по персоналу примерно равна 124 руб. Планируется, что аттестацию пройдут все рядовые работники предприятия (41 чел.)

Отсюда затраты на работу менеджера по персоналу при подготовке мероприятий аттестации составят: Ztizi = 41*0,76 *124 = 3863 руб.

Таким образом, затраты на оплату труда специалистов отдела управления персоналом составят:

Stj (zj + zk) - затраты фонда оплаты труда работников, которые будут оценивать аттестующихся: руководитель подразделения, старший менеджер, коллега и менеджер по персоналу.

В аттестации примут участие 2 руководителя, 2 старших менеджера и 4 коллег работника, а также менеджер по персоналу.

Число аттестуемых- 41 человек, на подготовку отзыва для каждого аттестуемого оценивающий примерно тратит 3 часа. Расходы на подготовку отзывов определяются по формуле:

Stj (zj + zk) = З ср * Пат * р* Вр, где:

Stj (zj + zk) - затраты оценивающего на подготовку отзыва, тыс. руб.

ср - среднечасовая зарплата оценивающего, руб.

Пат - число аттестуемых, чел.

р - число оценивающих, чел.

Вр - затраты времени на подготовку отзыва, час.

Так как затраты у оценивающих не одинаковы, берется средний показатель затрат всех оценивающих.

Таким образом, среднечасовая зарплата оценивающего - равна 248 руб.

Итого:

Stj (zj + zk) = 248* 41 *9* 3 = 274536 руб.

орг - организационные затраты на проведение аттестации: обеспечение канцелярскими товарами, подготовка помещения.

Общая сумма организационных затрат на проведение аттестации 41 работника составит около 24000 руб.

Общая сумма затрат (Зат.) на подготовку, проведение аттестации и подведение итогов включает:

Зат = 3863 + 274536 + 24000 = 302399 руб.

Эффект от проведения данных мероприятий выражается в следующих показателях:

повышение объема продаж на предприятии;

рост качества обслуживания;

повышение степени удовлетворенности работников трудом;

рост квалификации работников.

Оценку изменениям данных показателей можно дать после проведения исследований за определенный период после внедрения рекомендованных мероприятий.

На данном этапе проведения исследования, можно лишь прогнозировать, что в результате внедрения программы обучения, разработки процедуры аттестации, а также программы мотивации - произойдет качественные изменения кадрового потенциала предприятия, что скажется на экономической эффективности деятельности всей компании.

Полученные в ходе исследования данные позволяют сделать вывод о том, что процесс кадровой работы на предприятии ООО «Олимпия» представляет собой систему взаимосвязанных мероприятий, направленных на решение социальных задач управления, развития качественных характеристик персонала и оптимизации работы по формированию трудового потенциала организации.

Проведенное исследование позволяет выделить следующие проблемы и недостатки, присущие системе управления персоналом в ООО «Олимпия».

Во-первых, это низкий уровень мотивации и стимулирования работников всех уровней.

Во-вторых, неравномерная загруженность работников в разное рабочее время, говорит о необходимости разработки графика рабочего времени, позволяющего снизить нагрузку на работников и компенсировать нагрузку в отдельные часы работы.

В-третьих, не все работники предприятия имеют возможность для развития своих навыков и способностей.

И, наконец, необходимо снизить влияние факторов, вызывающих неудовлетворенность работой.

Заключение

В работе были рассмотрены научные подходы и разработки по управлению персоналом предприятия, а также их эволюция. Были освещены теоретические аспекты кадровой работы в сфере спорта.

Проведено практическое исследование системы управления персоналом на примере ООО «Олимпия».

На основе проведенного исследования был разработан проект предложений по модернизации системы кадровой работы в организации «Олимпия».

В ходе анализа выявлены следующие проблемы в области управления персоналом организации:

заработная плата не соответствует ожиданиям работника;

предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;

психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации;

не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации.

По результатам проведенного анализа составлен ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:

. разработать систему премирования сотрудников;

. обеспечить на предприятии климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

. стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

. установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;

. давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

. предоставление всем равных возможностей при найме и продвижении по службе, обусловливаемых только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

. выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;

. демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.

В ходе работы были рассчитаны показатели экономической эффективности от разработки системы премирования и изменения графика работы сотрудников. Общая экономическая эффективность от внедрения предложенных мероприятий составит 33983 руб. 33 коп., что позволило сделать вывод о целесообразности принятия данных рекомендаций к использованию.

Список использованной литературы

1.    Алехина О. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом, 2004 - №1

2.       Аплатов А. Право на справедливое вознаграждение за труд: совершенствование механизма реализации// Человек и труд. - 2004. - №2

.        Башкирова М.М., Гуськов С.И. Спортивно-оздоровительные клубы за рубежом. - М.: ВНИИФК, 2004. - 279 с.

.        Беляева, И.Ф. Материальное стимулирование в новом хозяйственном механизме // Социологический исследования. 2003. № 3.

.        Вознаграждение. Глава 6: (из книги С.Шекшни «Как ето skazaт´ ро russki ?») // Управление персоналом. - 2004. - №7

.        Волгин Н.Я. Оплата труда: японский опыт и российская практика: учебное пособие. - М.: «Дашков и К», 2005

.        Горбенко О.И. Роль консультантов при реорганизации систем материального стимулирования // Управление персоналом. - 2004. - №13

.        Гуськов С.И. Спорт и маркетинг. - М.: Вагриус, 2005. - 280 с.

.        Гуськов С.И. Спортивный маркетинг. - М: Олимпийская литература, 2006. - 454 с.

.        Дудашова В. Каждому по сложности и напряженности труда// Человек и труд. - 2004. - №1

.        Журавлев, П.В., Карташов, С.А., Маусов, Н.К., Одегов, Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 2005.

.        Зинин, В.А. Мотивация труда: содержание и формы осуществления в рыночных условиях: Автореф. М.: Наука, 2003.

.        История физической культуры и спорта / Под ред. В.В. Столбова. - М.: ФиС, 2003. - 400 с.

.        Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом// Управление персоналом, 2006 - №1

.        Кураков Л. П., Ляпунов С. И., Мингазов Х. Х., Попов В. М. Практикум по предпринимательству. Чебоксары: ЧГУ, 2005.

.        Рачкова С.Б. Оценка результатов мотивационных исследований. Выбор системы мотивации, адекватной стратегии компании, как внедрить изменения в систему мотивации.//Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, апрель 2006. - 64 с.

.        Рачкова С.Б., Григорьева О.Н. Особенности трудовой мотивации сотрудников организации//Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, февраль 2006. - С. 48-51.

.        Рофе, А.И., Жуков, А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. М.: МИК, 2005.

.        Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. М.: Рос. экон. акад., 2005.

.        Сурков С. Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников// Вопросы экономики, 2004 - №8

.        Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджемент: Модуль III: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2005. - 96 с. - (Модульная программа «Руководитель XXI века»).

.        Трубкин А. Оплата труда руководящего состава предприятия// человек и труд. - 2004. - 310

.        Управление физической культурой и спортом /под ред. И. И. Переверзина и др. - М.: ФиС, 2007. - 344 с.

.        Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2005. - 336 с.

.        Шеремет Н. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожидания// Человек и труд. - 2004. - №10

Приложение

Положение о премировании работников

. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

.1. Настоящее положение вводится в целях усиления материальной заинтересованности, достижения лучших конечных результатов деятельности, улучшения качества работы, создания условий для проявления творческой активности каждого работника.

.2. Работники управления (администрации) Компании премируются за результаты работы управления в целом.

.3. Специалисты, служащие и руководящие работники основных подразделений премируются за результаты работы этих подразделений.

.4. Специалисты, руководящие работники вспомогательных участков премируются за результаты работы основных подразделений, в структуру которых они входят.

. ПОКАЗАТЕЛИ ПРЕМИРОВАНИЯ

.1. Руководящие работники, специалисты, служащие премируются по следующим показателям: итоги работы отдела и итоги работы компании.

.2. Премирование работников производится ежемесячно при наличии средств на эти цели в размере не выше 100 % должностного оклада. Премия начисляется на должностной оклад с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

.3. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета.

Премии начисляются за фактически отработанное время. За работу в праздничные дни, сверхурочное время премия начисляется на одинарный оклад.

.4. Премии уменьшаются или не выплачиваются полностью в соответствии с перечнем производственных упущений, утвержденным Советом директоров Общества, при этом в приказе обязательно оговаривается причина, по которой работник полностью или частично лишается премии.

.5. Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе или поступило сообщение о них. Если упущения в работе обнаружены после выплаты премии, то лишение производится за тот расчетный период, в котором обнаружены эти упущения.

.6. Премия выплачивается в полном размере работникам, проработавшим полный месяц. Проработавшие полный месяц и уволившиеся до момента выплаты премии имеют право на получение премии. Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с призывом на службу в Вооруженные силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штата и по другим уважительным причинам, предусмотренным действующим законодательством, премия выплачивается за фактически отработанное время в соответствующем периоде.

.7. Работникам, принятым с испытательным сроком и не владеющим профессиональными навыками, за период испытательного срока премии не выплачиваются.

.8. Споры, возникающие при выплате премии, решаются в установленном законодательством порядке.

. КРИТЕРИИ ПРЕМИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ ОТДЕЛЬНЫХ КАТЕГОРИЙ

.1 Премирование управленческого состава предприятия (директор ресторана, руководители подразделений) осуществляется по следующим критериям:

процент от месячной выручки ресторана в размере 1%;

привлечение крупных корпоративных клиентов, в размере 10% от заключаемого договора на обслуживание;

достижение планируемых результатов работы в текущем месяце - в размере 10% должностного оклада;

отсутствие штрафов и санкций со стороны государственных органов - в размере 3% от должностного оклада;

внедрение нововведений и инновационных технологий в работу- в размере 5% от должностного оклада;

снижение материальных издержек, связанных с основной деятельностью предприятия - в размере 7% от должностного оклада руководителя.

.2 Премирование специалистов предприятия (бухгалтера, специалисты по кадровому делу, делопроизводитель, экономист, системный администратор) осуществляется по следующим критериям:

работа в сверхурочное время - в размере 120% от почасовой оплаты работника в рабочее время;

качество выполнения работы: выполнение работы по заданию руководителя, сдача отчетности в срок, отсутствие ошибок в работе - в размере 10% от должностного оклада работника;

реализация мероприятий по эффективной организации и выполнению трудовых функций - 5% от должностного оклада;

выполнение индивидуальных срочных заданий по просьбе руководителя в размере 15% от должностного оклада работника.

.3 Премирование обслуживающего персонала осуществляется по следующим критериям:

количество отработанного времени сверх установленной нормы оплачивается в размере 150% от почасовой оплаты работника в расчете за фактически отработанные часы;

премия за качественное обслуживание клиентов, которое определяется как отсутствие жалоб, похвала выплачивается в размере 15% от должностного оклада работника;

квартальные премии в размере должностного оклада работника;

компенсация 50% расходов работников на обучение, повышение квалификации;

.4 Премирование вспомогательных работников (уборщиц, мойщиков, грузчиков, подсобных работников) осуществляется за следующие показатели труда:

работа в сверхурочное время оплачивается в размере 120% от часовой оплаты труда работников;

обработка груза на складе оплачивается в размере 100 руб. за каждую тонну обработанного груза;

обработка груза непосредственно при осуществлении погрузочно-разгрузочных работ дополнительно оплачивается в размере 200 руб. за тонну обработанного груза;