Мотивация как управленческая функция

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    942,98 kb
  • Опубликовано:
    2011-07-16
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Мотивация как управленческая функция















Курсовая работа

по дисциплине «Теория управления»

на тему: Мотивация как управленческая функция

Содержание

Введение

. Теоретические основы мотивации как функции управления

1.1 Мотивационные теории и их значение в управлении

.2 Мотивационные типы персонала

.3 Методы стимулирования трудовой деятельности персонала

2. Характеристика предприятия ООО «СМК»

.1. Организационно-правовая характеристика предприятия

.2 Экономические показатели деятельности ООО «СМК»

3. Мероприятия, направленные на мотивацию труда работников ООО «СМК»

3.1 Анализ мотивации как функции управления

.2 Разработка предложений по мотивации труда как функции управления для экономической эффективности

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

В последнее время мотивация как функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активнодействующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора.

Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов стимулирования и мотивации работников.

Мотивация является одним из важнейших внутриорганизационных процессов, а особенность его заключается в том, что он непосредственно направлен на достижение целей организации. Отсутствие разработанной системы мотивации создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, предприятия, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Мотивация является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в России.

Отсутствие разработанной системы управления мотивацией создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Тема мотивации является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и его мотивации, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.П. Волгин, В.П. Галенко, М.В. Грачев, Э.Е. Старобинский, В.В. Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак Клелланд и др.

Тем не менее, в современных условиях хозяйствования необходимо усиление роли мотивации как управленческой функции на предприятии.

Таким образом, целью данной работы является изучение мотивации как управленческой функции и психологического процесса на примере Общества с ограниченной ответственностью «Слободской мебельный комбинат».

Для достижения поставленной цели были выдвинуты задачи:

. Изучить сущность мотивации как функции управления.

. Охарактеризовать мотивационные типы персонала, виды и формы мотивации, раскрыть их структуру и содержание.

. Проанализировать мотивацию работников на ООО " Слободской мебельный комбинат ".

Объектом исследования выступает мотивация как управленческая функция и психологический процесс.

Предметом исследования является непосредственно процесс организации мотивации труда на ООО " Слободской мебельный комбинат " с технологической точки зрения, то есть, как совокупность поэтапно применяемых процедур и методов.

В процессе исследования использовались следующие методы: аналитический, статистический, графический, табличный, а так же метод финансовых коэффициентов.

При написании курсовой работы были использованы научные труды как отечественных, так и зарубежных авторов, опубликованные отдельными работами в книжных и периодических изданиях, а также материалы и документы, предоставленные руководством ООО "Слободской мебельный комбинат".

1. Теоретические основы мотивации как функции управления

.1 Мотивационные теории и их значение в управлении

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организацию к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Мотивационные аспекты управления получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет.

С точки зрения психологии мотивация - это потребность или желание, стимулирующее и направляющее поведение человека [8].

М.Х. Мескон определяет мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации [9, с.359].

По мнению В. Кнорринга мотивация - это процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации [7, с.14].

Твила Делл пишет: "Секрет мотивации - в том, чтобы дать людям то, чего они действительно хотят от работы. Чем больше Вы им сможете дать, тем больше Вы сможете от них ожидать: продуктивности, качественной работы и сервиса" [17].

Таким образом, разными учеными мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.

Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует, прежде всего, выделить стимулы и мотивы.

Под стимулом подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделиться основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремление от него избавиться.

Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей.

Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации - это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы.

Не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий.

Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.

Мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970).А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду - пирамиду ценностей А. Маслоу (см. приложение 1). Теория А. Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать удовлетворить ему важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только экономически, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря высоким заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу [9, с.368].

В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что "потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней" [9, с.368].

Нужно внимательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (см. приложение 2). В своей модели Ф. Герцберг определял ответственность, достижение цели и потребность профессионального роста как "факторы удовлетворения от работы или факторы мотивации". Неадекватную заработную плату, недостаточную безопасность труда, плохие условия труда, напряженные отношения с работодателем и др. он определял как "факторы неудовлетворенности". Таким образом, согласно его теории, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Они только предотвратят возникновение чувства неудовлетворенности работой. Реально же сам труд является фактором мотивации.

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических (утилитарных, материальных), но и мотивирующих (моральных, социальных, психологических) факторов. Поэтому теоретикам и практикам казалось логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность [9, с.586].

Многие организации пытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ "ОБОГАЩЕНИЯ" труда, перестраивая работу и расширяя ее так, чтобы она приносила больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю: ему дают почувствовать сложность и значимость поручаемого дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что он выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу [9, с.586].

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. Ожидания, согласно теории ожиданий Виктора Врума (см. приложение 3), можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов: затраты - результаты; результаты - вознаграждение; валентность. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами (см. приложение 4).

Руководители, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий представляет для этого различные возможности. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки сотрудниками. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие и давать вознаграждение только за эффективную работу.

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации.

Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от ценности вознаграждения (желательности) и его достижимости (реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий”).

Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации [12, с.78].

Руководство организации должно сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушать им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство.

Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, тоже будет высокой. Если же его ожидания не слишком высоки, то производительность, скорее всего будет низкой. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами, бихевиористами, педагогами и управленцами [9, с.378].

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и, как говорилось выше, мотивация уменьшится. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели.

Следует помнить, что работники смогут достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированные им полномочия и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Современные концепции мотивации делают акцент на нематериальной, внешнеэкономической стороне мотивации сотрудников. При таком подходе на первое место выходят социальное и коллективное признание достижений работника, его успехи в самосовершенствовании и достижении личных целей на этом поприще [11, с.32].

Новый подход к мотивации в современное время можно обозначить как "модель взаимодействия сотрудников". Схема системы мотивации на основании этой модели представлена в приложении 5. В данном случае система мотивации включает в себя как минимум три составляющих: обучение персонала, мотивацию, которую можно назвать нематериальной и систему материального стимулирования.

Таким образом, процесс возникновения мотивации очень сложен и зависит от конкретного человека и той ситуации в которой он находится. Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут [6, с.38].

Стимулирование работников в организации связано со многими трудностями:

·    неспособность руководителей эффективно и последовательно применять методы мотивации;

·        изменение потребностей работников со временем, что обусловливает необходимость изменения мотивации работников;

·        ограничения в отношении типа и возможностей стимулирования работников;

·        теоретическая неразработанность основных стратегических направлений мотивации работников в организации [19].

Практика управления мотивацией членов организации складывалась в эпоху зарождения крупного машинного производства, когда в задачу руководителя входило объяснение работнику того, что и как он должен делать, когда завершать работу, после чего осуществлялся контроль за выполнением задания. Другими словами, данная система была рассчитана на слепое подчинение работников указаниям руководителей. Реализация таких управленческих задач исключала необходимость во внедрении сложной системы мотивации работников. Стимулы, применяемые для управления поведением работников, были предельно простыми - если работник не выполнял заданий руководителя, его увольняли.

Приблизительно с середины 1950-х гг. экономическая ситуация в ряде стран изменилась, в частности повсеместно наблюдалось затоваривание рынка продуктами производства. Это вызвало резкие изменения в отношении членов организаций к выполняемой работе: дисциплина труда падала, работники стали более требовательны к управляющим в организациях. В связи с этим возникла необходимость пересмотра принципов стимулирования трудовой активности, что привело к появлению новых подходов к проблеме стимулирования работников, основанных, прежде всего на теории подкрепления и теории ожидания.

В конце 1960-х гг. результативность деятельности организаций вновь начала падать, поскольку изменившимся установкам работников не отвечали стили управления производительностью, выработанные еще в 1930-1940-х гг.

В настоящее время философия и стиль управления быстро меняются, что требует новых комбинированных подходов к проблеме мотивации работников в организации, основанных на последних достижениях в области поведенческих наук и наук об управлении и сочетающих экономические и социально-психологические способы воздействия на поведение работников.

Некоторые теоретики разграничивают уровни трудовой мотивации, которые зависят от того, какие виды потребностей доминируют на той или иной фазе жизненного и трудового цикла в качестве приоритетных [4, с.47].

Можно выделить три основных уровня мотивов. Первая группа связана с объяснением и обоснованием выбора индивидом сферы профессиональной и трудовой специализации. Вторая группа мотивов связана с реализацией индивидом предписанных социальных норм и ценностей. Третья группа мотивов связана с обоснованием широкого круга альтернатив. Эти мотивы направлены на оптимизацию жизненного цикла личности в системе многообразных факторов, условий, ситуаций.

Но во всех случаях руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Из сказанного вполне естественным становится утверждение: для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Сказанное подтверждает то, как сильно зависит способ мотивации от типа личности, от внутренних установок конкретного индивида, от этапа развития, на котором он находится, и от ситуации, наблюдаемой в организации.

Для выбора нужных средств мотивации руководитель должен использовать эвристический подход к данной проблеме, и этот способ, часто является практически единственным способом.

Кроме этого, следуя логике, и принимая утверждения теории ожидания, работник должен быть правильно сориентирован на результат, должен четко видеть возможную награду и последствия своего труда для окружающих. И только такое положение дел будет оптимальным (в смысле вложенных усилий и ожидаемых результатов, как со стороны работника, так и со стороны организации).

1.2 Мотивационные типы персонала

Чтобы использовать человеческие ресурсы эффективно, руководитель должен искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания или должности [12, с.215].

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса можно представить на рис. 1. [5]

Рис.№1. - Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации

Проанализируем приведенный график. На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул, и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено "прочностью" технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

Последний тезис проиллюстрируем следующим примером. Менеджеру по продажам дается задание продать 10 единиц товара за определенный период. При невыполнении задания применяется санкция. Практика показывает, что менеджер будет продавать (условно) 9 единиц. Это обусловлено тем, что перевыполнять задание ему невыгодно - он ничего от этого не приобретает, и, напротив, несет риск увеличения задания. Сильно недовыполнить нельзя - последует санкция. А немножко недовыполнить можно - с одной стороны, невозможно доказать, что это явилось следствием его деятельности, а не сложившейся внешней конъюнктуры ("я делал все возможное, но... "), а с другой стороны, есть шанс снижения задания и облегчения своей деятельности.

Однако в левом нижнем квадрате имеется еще одна линия возможной реакции на неадекватную систему стимулирования при избегательной мотивации - линия "бунта", срыва управляемости и разрушения организации. Обычно это наблюдается при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания).

Детализируем представления о мотивационных типах. Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

·        люмпенизированный (избегательный класс);

·        инструментальный (достижительный класс);

·        профессиональный (достижительный класс);

·        патриотический (достижительный класс);

·        хозяйский (достижительный класс).

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (Рис.№2) [15].

Рис. № 2. - Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.

Характеристика:

·        все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

·        согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

·        низкая квалификация;

·        не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

·        низкая активность и выступление против активности других;

·        низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

·        стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

·        интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

·        важна обоснованность цены, не желает "подачек";

·        важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

·        интересует содержание работы;

·        не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

·        интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

·        считает важной свободу в оперативных действиях;

·        важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

·        необходима идея, которая будет им двигать;

·        важно общественное признание участия в успехе;

·        главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

·        добровольно принимает на себя ответственность;

·        характеризуется обостренным требованием свободы действий;

·        не терпит контроля.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть: положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

1.3 Методы стимулирования трудовой деятельности персонала

Функция "мотивация" включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду. В практике менеджмента применяются материальные и моральные стимулы. При их выборе и обосновании руководствуются следующими принципами:

а) обеспечение непосредственной зависимости величины стимулов от конечных результатов деятельности каждого работника и фирмы в целом;

б) связь стимулов с целями деятельности фирмы;

в) дифференциация величины стимулов в зависимости от вклада каждого работника в общее дело;

г) единство интересов работника, фирмы и общества;

д) сочетание материальных и моральных стимулов;

е) сочетание стимулов с санкциями за низкопродуктивную работу.

Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Огромное значение имеет выявление потребностей каждого работника и попытка найти способы их удовлетворения. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводиться лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. [15]

Методы мотивации можно классифицировать на: экономические (прямые); экономические (непрямые); не денежные.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

·    предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

·        устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

·        обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

·        усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

·        быть простым, доходчивым и понятным для работников;

·        учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

·        недопущение обесценивания моральных стимулов.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.

Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус - это санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный - это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.

Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования, является частота его применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы. [13, с.35]

Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения [1]

Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя - трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

В соответствии с вышеизложенным можно сформировать для сотрудников набор неденежных методов мотивации, который руководитель сможет корректировать в зависимости от сферы деятельности. Например, переходящий титул на ограниченный период; почетная грамота, знак отличия; размещение фотографии на "доске почета"; возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя; совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых); награждение редким изданием книги и др. Этот список может быть настолько велик, насколько хватит фантазии у руководителя. Главное определить заранее, какие потребности и желания имеют место у сотрудника, что бы ожидаемое вознаграждение ни стало обузой или наказанием. Уделив вопросу выявления истинных потребностей, включающих психологические факторы, некоторое время - возможно найти оптимальное решение, позволяющее увеличить эффективность использования человеческих ресурсов и при этом, если не сократить, то точно не увеличить фонд оплаты труда.

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности [14].

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Выделяются следующие виды материального поощрения:

·      заработная плата

·        бонусы

·        участие в прибылях

·        планы дополнительных выплат

участие в акционерном капитале.

Центральное место в системе материального стимулирования занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

Мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей [1].

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение, прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности [18].

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (см. Таблицу №1). Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Таблица №1 - Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Персонал

Вознаграждения

Торговая группа

Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

Производственные рабочие

Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли

Секретарь

Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом

Управляющий производством

Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе


Метод социального стимулирования (экономически непрямой). Немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Большинство материально неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

Особенности материально неденежных стимулов стребуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.

Другим непременным требованием развития неденежного стимулирования труда является выявление потребностей работника и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки [18].

Таким образом, в практической деятельности предприятий и фирм не существует единых методов стимулирования персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления мотивацией. Важен именно комплексный подход к мотивированию сотрудников. При игнорировании какого-либо элемента мотивационного процесса вся система становится нестабильной и может рассыпаться, как карточный домик. Применение на практике только некоторых элементов модели мотивации, как правило, блокирует всю систему и говорить о том, что сотрудник мотивирован, уже не приходится.

Менеджер, который считает, что для оптимального мотивирования достаточно применить отдельные элементы системы, совершает большую ошибку. В данной ситуации сотрудники будут демотивированы, так как постоянно подсознательно будут испытывать дискомфорт, который практически всегда является причиной конфликтов, как правило, вызванных нестабильностью деятельности и текучестью кадров.

Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный руководитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбирается в мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально; другие ждут от своего труда лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим обязанностям с некоторым равнодушием; некоторые (в основном женщины из обеспеченных семей) надеются вырваться из рутины домашних, однообразных дел, войти в новый круг интересных знакомых, получить новые впечатления. Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделить мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

Таким образом, деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в управлении организации. Правильный выбор подхода к мотивации и умелое сочетание практических мероприятий в этом направлении могут не только увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя.

2. Характеристика предприятия ООО «СМК»

.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

Предприятие имеет полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Слободской мебельный комбинат», сокращенное название ООО «СМК». Таким образом, организационно- правовая форма юридического лица - Общество с ограниченной ответственностью/

ООО «СМК» имеет юридический адрес: 613154, Россия, Кировская область, г. Слободской, ул. Яна Райниса, 11, электронный адрес -www.slobodmk.ru.

Общество считается созданным с момента государственной регистрации. В 1992г. на базе Слободской мебельной фабрики создано промышленно-торговое акционерное общество открытого типа «Слободской мебельный комбинат». В 1998 году в соответствии с законом об акционерных обществах предприятие было реорганизовано в открытое акционерное общество «Слободской мебельный комбинат». В 2005 году открытое акционерное общество было реорганизовано в общество с ограниченной ответственностью. ООО «СМК» является собственником имущества, приобретенного в процессе хозяйствования, которое учитывается на самостоятельном балансе. Общество отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников, а участники Общества не отвечают по обязательствам Общества. Общество самостоятельно планирует свою финансово-хозяйственную деятельность.

ООО «СМК» действует на основании настоящего устава, учредительного договора и других соглашений между участниками и действующего законодательства РФ.

Цель создания предприятия - удовлетворение общественных потребностей в производстве продукции и получение прибыли.

Основной задачей является выпуск конкурентоспособной продукции, ориентированной на среднестатистического покупателя, доступной. Таким образом, задачи предприятия можно свести к следующему высказыванию: «высокое качество в сочетании с низкой ценой».

Предприятие специализируется на выпуске обрезной и пиленой продукции: доска половая, плинтусы, продукция лесопиления и деревообработки, изделия малых форм, изготовление мебели. Все изделия, выпускаемые предприятием, имеют сертификаты качества. Также предприятие продает дрова и отходы лесопиления в виде опила и «горбыля». Предприятие реализует продукцию на внутреннем рынке России.

Продукция предприятия обладает свойствами, выгодно отличающими ее от продукции остальных производителей и реализаторов в Кировской области:

-       высокий уровень качества;

-       гибкие цены и условия производства, ориентирующиеся на спрос потребителей;

-       доступный уровень цен;

-       скидки для постоянных клиентов;

-       постоянная сырьевая база.

Предприятие имеет 100 - летний опыт работы и специализируется на выпуске корпусной мебели с фасадом из ДСтП, облицованными пленками, или массива древесины, кроме того, комбинат производит продукцию лесопиления и деревообработки, изделия малых форм и является производителем зеркальных изделий и тонированных стекол, производит тепловую энергию для отопления жилого комплекса. Предоставляет транспортные услуги, осуществляет общественное питание. Все изделия, выпускаемые предприятием, имеют сертификаты качества. Предприятие реализует продукцию на внутреннем рынке России.

Основным направлением производства предприятия ООО «СМК» является изготовление корпусной мебели, в перечень которой входит более ста наименований/ Наименования изделий группируются по следующим разделам:

-       наборы для гостиной, более 20 наименований;

-       прихожие, около десяти разновидностей;

-       мебель для спальни: кровати (одинарные, двойные, двухъярусные), шкафы, комоды, столы, тумбы;

-       офисная мебель: столы, стулья различной комплектации;

-       мебель для детской: кроватки, шкафы;

-       рядовые изделия: шкафы для одежды, белья, тумбы, полки, трельяжи, столы (журнальные, компьютерные, для телевизора, для посуды и др.);

-       мебель из массива: столы (обеденные, журнальные), табуреты.

Мебель на заказ: любые изделия по эскизам заказчика.

Кроме того, предприятие ООО «СМК» производит следующие виды неспециализированной продукции:

-       пиломатериал хвойный не обрезной;

-       доска обшивочная;

-       доска половая;

-       доска заборная, строганная (сырая);

-       щит клееный березовый.

2.2 Экономические показатели деятельности ООО «СМК»

ООО «СМК» можно охарактеризовать по основным показателям за 3 года взятые из отчета о прибылях и убытках. Эти показатели за 2007-2009 годы представлены в таблице №2.

В анализируемом периоде выручка от продажи продукции в ООО «СМК» в 2009 году увеличилась на 69,5 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2008 году увеличилась на 14 человека по сравнению с 2007 годом или на 3,17%.

Средняя величина основных средств в 2009 году составляет 100234 тыс. руб., что по сравнению с 2007 годом больше на 26,33%.

Таблица №2 - Основные экономические показатели деятельности коммерческой организации

№ п/п

Показатели

2007г.

2008г.

2009г.

2009г. к 2008г., %

1.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.:

210569

251561

356907

169,50


- в текущих ценах

210569

251561

356907

169,50


- в сопоставимых ценах

148288

177156

251343

169,50

2.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

188324

221064

315300

167,42

3.

Затраты на 1 рубль выручки, руб.

0,89

0,88

0,88

98,78

4.

Валовая прибыль (+) / убыток (-), тыс. руб.

22245

30497

41607

187,04

5.

Коммерческие и управленческие расходы

17775

25429

36840

207,26

6.

Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс.руб.

4470

5068

4767

106,64

7.

Чистая прибыль, тыс.руб.

3308

2639

7509

227,00

8.

Среднесписочная численность работников, чел.

442

438

456

103,17


В т.ч. производственного персонала, чел.

354

350

365

103,17

9.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.

79340

98413

100234

126,33

10.

Фондоотдача, руб.

2,65

3,56

134,16

11.

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.

39768,5

55416

76312,5

191,89

12.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

5,29

4,54

4,68

88,33

13.

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

75301

57572

75301

100,00

14.

Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб.

170,36

131,44

165,13

96,93

15.

Производительность труда 1 работника, тыс.руб.

476,40

574,34

782,69

164,29

16.

Получено чистой прибыли, тыс.руб.:

3308

2639

7509

227,00

17.

на 1 работника

7,48

6,03

16,47

220,03

18.

на 1 оборот оборотных средств

0,08

0,05

0,10

118,29

19.

Рентабельность, %:

 

 

 

 


- текущих затрат

1,76

1,19

2,38

-


- продаж

2,12

2,01

1,34

X


- основных фондов

4,17

2,68

7,49

X


- оборотных средств

8,32

4,76

9,84

X


- совокупного капитала

2,78

1,72

4,25

X


Важными показателями эффективности использования основных фондов служит фондоотдача. Фондоотдача показывает, что на 1 рубль основных фондов выручка в 2009 году увеличилась до 3,56 руб. это на 34,16% больше по сравнению с уровнем 2007 года, что говорит об увеличении эффективности использования основных фондов на предприятии.

За анализируемый период производительность труда увеличилась на 64,29% и составила в 2009 году 782,69 тыс. руб./чел.

За анализируемый период времени наблюдается тенденция увеличения рентабельности оборотных средств. В 2007 году на рубль затрат приходилось 8,32 руб. прибыли, в 2009 году - 9,84 руб. прибыли, увеличение на 1,52 руб. Увеличение рентабельности текущих затрат говорит о повышении эффективности основной деятельности предприятия.

Рентабельность оборота (продаж) по прибыли от продаж имеет положительный результат, но снизилась на 0,78%. Рентабельность продаж в 2007 году составила 2,12% , а в 2009 году 1,34%. Снижение рентабельности продаж по прибыли от продаж свидетельствует о снижении конкурентоспособности продукции данного предприятия.

Чистая прибыль организации увеличилась на 127% это связано с увеличением выручки на 69%.

Далее рассмотрим анализ эффективности использования основных производственных фондов. Задачами анализа использования основных фондов предприятия являются - изучение состава и движения основных фондов; выявление влияния использования средств труда на объем производства; определение эффективности использования основных фондов.

В таблице №3 представлена динамика среднегодовой стоимости основных фондов предприятия по годам на основании приложения к бухгалтерскому балансу.

Таблица №3 - Состав и структура основных производственных фондов организации на конец года

№ п/п

Виды основных фондов

2007г.

2008г.

2009г.

2009г. к 2008г., %



тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%


1.

Производственные основные фонды (ОПФ) - всего, в т.ч.:

91509

100

105316

100

95152

100

103,98

1.1.

Здания

17925

19,59

19178

18,21

20707

21,76

115,52

1.2.

Сооружения

4056

4,43

4056

3,85

4056

4,26

100,00

1.3.

Машины и оборудование

60707

66,34

70946

67,36

59987

63,04

98,81

1.4.

Транспортные средства

4187

4,58

6442

6,12

5837

6,13

139,41

1.5.

Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь

2958

3,23

2909

2,76

2819

2,96

95,30

1.6

Другие виды основных средств

1285

1,40

1374

1,30

1335

1,40

103,89

1.7

Земельные участки и объекты природопользования

411

0,45

411

0,39

411

0,43

100,00

2.

Из состава ОПФ:

91529

100

105316

100

95152

100

103,96

2.1.

- активная часть

67852

74,15

80297

76,24

68643

72,14

101,17

2.2.

- пассивная часть

23677

25,87

25019

23,76

26509

27,86

111,96


На основании таблицы можно сделать следующие выводы. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов предприятия увеличилась в 2009 году на 3,98% по сравнению с 2007 годом, в результате прироста стоимости зданий на 15,52% и транспортных средств на 39,41%. Среднегодовая стоимость основных средств ООО «СМК» представлена на рисунке №3.

Рисунок №3. - Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

Для предприятия ООО «СМК» характерен высокий удельный вес машин и оборудования в структуре основных фондов, однако на протяжении периода их вес уменьшился (с 66,34% в 2006г. до 63,04% в 2008г.)

За рассматриваемый период уменьшилась доля активной части основных средств - машин и оборудования в общей структуре основных средств. Это связано с уменьшением введенного оборудования, что свидетельствует об улучшении технической оснащенности предприятия.

Обеспеченность предприятия его структурных подразделений основными фондами и уровень их использования характеризуются обобщающими и частными показателями. Банки и другие инвесторы при изучении состава имущества предприятия обращают большое внимание на состояние основных фондов: их технический уровень, производительность, экономическую эффективность, физический и моральный износ. Для оценки производственного потенциала предприятия производится анализ движения и технического состояния основных фондов на основе коэффициентов обновления, выбытия, износа, и годности. Расчет коэффициентов приведен в таблице №4.

Техническое и технологическое перевооружение на предприятии идет непрерывно. Так, в текущем году проводится установка двух современных автоматических линий по производству продукции. Это позволит не только добиться экономии энергоресурсов, но и значительно увеличить объемы выпуска данной продукции. В комплексную реконструкцию вложено 51,5 млн. рублей.

Таблица №4 - Движение и техническое состояние основных фондов организации

Показатели

2007г.

2008г.

2009г.

2009г. к 2008г.,%

1.

Балансовая стоимость основных фондов на начало года, тыс. руб.

67171

91509

105316

156,79

2.

Ввод в действие новых основных фондов, тыс. руб.

24656

15926

4056

16,45

3.

Выбыло основных фондов, тыс. руб.

318

2119

14623

22310,06

4.

Стоимость основных фондов на конец года*, тыс. руб.

91509

105316

95152

103,98

5.

Амортизация основных фондов, тыс. руб.

38818

55314

61094

157,39

6.

Коэффициент обновления

0,269

0,020

0,043

15,82

7.

Коэффициент выбытия

0,005

0,174

0,674

14229,45

8.

Коэффициент износа

0,578

0,604

0,580

100,38

9.

Коэффициент годности

0,422

0,396

0,420

99,48


Оборотные производственные фонды вступают в производство в своей натуральной форме и в процессе изготовления продукции целиком потребляется. Они переносят свою стоимость на создаваемый продукт.

Состав и структура оборотных средств показаны в таблице №5.

Таблица №5 - Состав и структура оборотных средств организации на конец года

№ п/п

Группы оборотных средств

2007г.

2008г.

2009г.

2009г. к 2008г., %



тыс. руб.

%к итогу

тыс. руб.

%к итогу

тыс. руб.

%к итогу


1.

Оборотные производственные фонды - всего, в т.ч.:

16307

34,74

22187

34,73

21732

24,49

133,27

1.1.

Производственные запасы

14577

31,05

20007

31,32

20476

23,07

140,47

1.2.

Незавершенное производство

102

0,22

284

0,44

251

0,28

246,08

1.3.

Расходы будущих периодов

1628

3,47

1896

2,97

1005

1,13

61,73

2.

Фонды обращения - всего, в т.ч.:

82238

175,18

112191

175,61

161759

182,29

196,70

2.1.

Денежные средства в кассе и на счетах в банке

338

0,72

1452

2,27

2050

2,31

606,51

2.2.

Готовая продукция на складе

2937

6,26

4428

6,93

4761

5,37

162,10

2.3.

Дебиторская задолженность

32019

68,21

66,40

66211

74,61

206,79


Итого оборотных средств

46944

100,00

63888

100,00

88737

100,00

189,03


Стоимость оборотных средств увеличилась за анализируемый период на 89,03%. При этом стоимость оборотных фондов увеличилась на 33,27%, и стоимость фондов обращения также увеличилась на 96,7%.

Наибольший удельный вес в структуре оборотных средств в 2009г. занимали фонды обращения, 82,29%, большая часть которых приходилась на дебиторскую задолженность 74%. Оборотные фонды составляли 24,49%.

Показатели эффективности использования оборотных средств приведены в таблице №6.

Таблица №6 - Эффективность использования оборотных средств

Показатели

2007г.

2008г.

2009г.

2009г. к 2008г., %

1.Наличие оборотных средств на начало года, тыс. руб.

32593

46944

63888

196,02

2.Наличие оборотных средств на конец года, тыс. руб.

46944

63888

88737

189,03

3.Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

39768,5

55416

76312,5

191,89

4.Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

210569

251561

356907

169,50

5.Прибыль, убыток (-) от продаж, тыс. руб.

4470

5068

4767

106,64

6.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

5,29

4,54

4,68

88,33

7.Продолжительность одного оборота, дней

67,99

79,30

76,97

113,21

8.Коэффициент загрузки оборотных средств

0,015

0,013

0,013

88,33

9.Рентабельность, убыточность (-) оборотных средств, %

11,24

9,15

6,25

X


Коэффициент оборачиваемости с 2007 года по 2009 год уменьшился на 11,67% связано это с увеличением эффективности использования оборотных средств.

С 2007 года по 2009 год время одного оборота увеличилось на 13,21%. Оборотные средства предприятия стали использоваться эффективнее.

мотивационный труд персонал экономический

3. Мероприятия, направленные на мотивацию труда работников ООО «СМК»

.1 Анализ мотивации как функции управления

В качестве мер по решению проблемы эффективного использования трудовых ресурсов может служить действия по усилению мотивации персонала организации.

Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.

При разработке модели стимулирования труда необходимо учитывать многообразие мотивов, лежащих в основе сознательного отношения к труду. Для выявления существующих на предприятии мотивов предполагается использовать анкетирование - один из методов сбора первичной информации, представляющий собой ряд вопросов, упорядоченных по форме и содержанию, благодаря которым можно получить значительный объем информации в короткие сроки.

Анкетирование проводилось на предприятии ООО «СМК» анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследования. В результате анкетирования было опрошено 50 респондентов.

В ходе анкетирования требовалось выяснить удовлетворенность работников исследуемого предприятия внешними и внутренними условиями жизни и труда.

Различают общую удовлетворенность (в целом работой и деятельностью предприятия) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны удовлетворенности (как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом) затрагивают вопросы №1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 10. На данные вопросы предлагалось 5 вариантов ответа от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный - (-2) балла.

Было опрошено 50 человек разного возраста, разных специальностей и уровня образования. Результаты анкетирования оценивались в двух направлениях. Первое - это оценка удовлетворенности работников условиями работы на данном предприятии. При обработке анкеты суммируются количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по формуле:

, (Формула №1)

где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - шкала удовлетворенности

Ni - число респондентов, ответивших на данный вопрос

N - общее число опрошенных.

Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2). Результаты обработки анкеты представлены в таблице №7.

Вопросы №1 и №3, №5 характеризуют общую удовлетворенность деятельностью предприятия. Индекс удовлетворенности равен:(-0,14+0,06+0,14)/3=0,02.

Вопросы № 2, 4, 6, 7, 10 оценивают удовлетворенность работой:(-0,2+0,12+0,4-0,16+0,32)/5=0,096

Значит, работники предприятия в целом оценивают положение предприятия как нейтральное, потому что индекс удовлетворенности деятельностью предприятии равен 0,03, при этом индекс удовлетворенности работой в целом незначительно, но выше.

Таблица №7 - Результаты анкетирования работников ООО «СМК»

№ вопроса

Вопрос

Количество ответивших

Индекс удовлетворенности



1

2

3

4

5




2

1

0

-1

-2


1

Удовлетворены ли Вы в общем и целом условиями организации труда на данном предприятии?

5

110

114

115

6

-0,14

2

Удовлетворены ли Вы в целом своей занимаемой должностью на данном предприятии?

3

111

113

119

4

-0,2

3

Уверены ли Вы в завтрашнем дне Вашего предприятия?

1

13

25

10

1

0,06

4

Как Вы оцениваете собственное положение на предприятии?

2

20

12

14

2

0,12

5

Как Вы оцениваете конкурентоспособность продукции?

6

14

13

15

2

0,14

6

Как Вы оцениваете условия труда в целом на предприятии

9

16

14

8

3

0,4

7

Как Вы оцениваете условия труда на своем рабочем месте

4

8

19

14

5

-0,16

8

Считаете ли Вы, что оплата труда соответствует Вашему трудовому вкладу

3

16

17

12

2

0,12

9

От какого фактора в наибольшей степени зависит размер Вашей зарплаты.

16

3

5

23

3

0,12

10

Как Вы оцениваете состояние отношений между Вами и Вашим руководством

12

14

7

12

5

0,32

Итого:

0,78


Работники отмечают низкую удовлетворенность условиями организации труда на рабочем месте.

Работники предприятия считают, что заработная плата в достаточной степени удовлетворяет трудовому вкладу (индекс удовлетворенности равен 0,12). Высоко оценивается зависимости размера заработной платы от трудовых усилий и результатов деятельности предприятия. При этом положительно оцениваются взаимоотношения работников с руководящим персоналом (индекс равен 0,32).

Можно сделать вывод, что на предприятии существует средний уровень удовлетворенности работников. Максимальная удовлетворенность работников взаимоотношениями с руководителями, конкурентоспособностью продукции. Особенно следует уделить внимание улучшению условий труда на рабочем месте работников.

Второе направление - выбор фактов, которые необходимо учесть при разработке нематериальных методов стимулирования. Анкетируемым в вопросt предлагалось отметить как факторы оценивают ценность работника, а в вопросе №1 - влияют на оплату труда (см. таблицу №8)

Таблица №8 - Данные анкетного исследования по оценке факторов, влияющих на стимулирование труда

Фактор

Количество набранных баллов


№11

№12

1

2

3

Образование

148

84

Стаж

136

123

Профессия

112

204

Сложность выполняемой работы

186

174

Степень ответственности

175

85

Самостоятельность

184

87

Инициативность

169

32

Работоспособность

203

215

Коммуникабельность

107

32

Соблюдение сроков выполнения задания

136

231

Расширенная зона обслуживания

215

198

Качество выполняемой работы

123

134


Таким образом, работники ООО «СМК» отметили, что их заработная плата зависит от сложности выполняемых работ, работоспособности, выполнения плана, расширения зоны выполняемых работ. То есть, работники подчеркивают то, что на предприятии не оценивается новаторство и инициативность, самостоятельности и образование работника, а только те качества, которые обеспечивают текущее выполнение поставленных задач. Кроме того, работники считают, что должны цениться их образование и степень ответственности.

Оценка ответов на вопрос №13 позволяет сказать, что работников предприятия привлекает заработная плата (158) и социальная поддержка (215). При ответе на 14 вопрос из 50 респондентов 43% ответили, что хотели бы сменить место работы. Основные причины: неудобный график (6 человек), отсутствие транспорта для развозки работников после окончания рабочего дня (13 человек), скучная работа (3 человека).

В качестве предлагаемых мероприятий 73% работников указали введение автобуса-развозки, 21% - внедрение системы кондиционирования.

Таким образом, работники выделяют одним из главных факторов оплату труда. В 2010 году предлагается увеличение оплаты труда, следовательно, данный вопрос решен.

Необходимо предоставить сотрудникам больше возможностей для повышения уровня знаний и квалификации

Для того, чтобы удовлетворить потребности сотрудников по увеличению их квалификации. Из устных бесед с работниками предприятия можно сделать вывод, что на предприятии руководство отрицательно относится к сотрудникам, которые совмещают работу и учебу. Предлагается пересмотреть данное отношение. Потому что, с одной стороны, ценные и опытные сотрудники будут чаще отсутствовать, но дополнительное образование позволит увеличить подготовку специалистов, увеличит область знаний работников, что в свою очередь позволит работникам искать новые подходы к организации процесса производства и снизят себестоимость продукции. Кроме того, положительное отношение к студентам привлечет дополнительную рабочую силу и заполнит нехваток в трудовых ресурсах.

Изучение результатов анкетирования выявило, что работники обладают такими качествами, как инициативность и самостоятельность, которые слабо стимулируются на предприятии. Предлагается, разработать программу конкурсных мероприятий между работниками цехов по степени выполнения плановых заданий, по разработке новых подходов к производству продукции. Результаты оценивать предлагается ежемесячно и одержавшим победу работникам выплачивать премии в двойном размере за счет специально созданного фонд материального стимулирования. Стимулирование свободным временем: т.е. по итогам работы каждого сотрудника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

Что касается других выявленных проблем, то здесь необходимо учитывать и сложившуюся экономическую ситуацию в государстве. В это время нецелесообразно вкладывать крупные денежные средства для удовлетворения нематериальных потребностей сравнительно небольшой группы работающих на ООО «СМК».

Результаты исследования свидетельствуют о низком уровне корпоративного духа среди работников предприятия ООО «СМК». С целью решения данной проблемы предлагается, например, создание доски информации, где размещаются приказы, расписание тренингов, консультаций, поздравления именинников, различные знаменательные события, достижения. Предлагается проводить корпоративные праздники, вечера, конкурсы и соревнования не только между отдельными сотрудниками, но и цехами. Все это создаст стимул работать в данном учреждении и работать с интересом и уверенностью в «завтрашнем» дне.

3.2 Разработка предложений по мотивации труда, как функции управления для экономической эффективности

В курсовой работе предлагается для разработки системы мотивации на предприятии использовать данные стратегического планирования и прогнозирования. Раз в два года на предприятии ООО «СМК» создается план стратегического развития, в котором указываются прогноз выручки от реализации, прогноз себестоимости реализуемой продукции; закладываются планируемые показатели эффективности (показатели рентабельности); предлагается перечень мероприятий, направленных на улучшение экономических показателей деятельности предприятия.

В целом на весь комплекс методов стимулирования предлагается потратить 2700 тыс. руб. Из них 97,74% пойдет на систему премирования и оплаты труда, и только 2,26% - создание социально благоприятного климата в коллективе (см. таблицу №9).

Таблица №9 - Общие затраты проекта

Статьи затрат

Сумма, тыс. рублей

Удельный вес, %

Стимулирующие выплаты

2120

93,33

Фонд поощрительных премий

100

4,41

Прочее

50

2,26

Итого общие затраты:

2270

100,00


Под прочими затратами предполагаются конкурсные мероприятия между рабочим цехов. За выполнение плана, за инициативность, за качество выполняемой работы работникам будет полагаться материальное или моральное вознаграждение (в зависимости от успехов).

Стимулирующие выплаты предлагается выплачивать рабочим цехов за достижение определенных успехов в работе. Это может быть и выполнение плана раньше поставленного срока, и инициативное участие в производственном процессе, перевыполнение плана по объему выпуска продукции, и другие положительные моменты в деятельности работника по итогам определенного периода.

Рассмотрим, как будет действовать эта система на конкретном примере.

Опираясь на предыдущий опыт проведения стимулирующих и мотивационных мероприятий, отмечается, что в среднем эффективность работы одного рабочего повышается на 10%.

Один рабочий цеха имеет среднечасовую выработку 102,59 тыс. рублей. Зная, что за повышение своего объема производства по окончании квартала он получит денежное вознаграждение, можно предположить следующее: среднечасовая выработка возрастет на 10 % и составит 112,85 тыс. рублей (102,59 тыс. руб. + 10% = 112,85 тыс. руб.); среднедневная выработка составит 278,73 тыс. рублей (112,85 тыс. руб. · 247 дней = 278,73 тыс. руб.); объем производства за год составит 132954,21 тыс. рублей (278,73 тыс. руб. · 477 чел. = 132954,21 тыс. руб.). Производительность труда (Пт) составит 67,29 тыс. рублей в год (132954,21 тыс. руб. / 1975 чел. - ч. = 67,29 тыс. руб.).

Фонд поощрительных премий предлагается применить для специалистов различных отделов. Например, выплатить поощрительные премии специалистам и начальнику ОМиС за результативную работу с потребителями и сбыт определенного количества произведенной продукции. А также за эффективно организованную рекламную компанию на выставке мебели в г. Тверь.

Выплата полагается в размере 25 % от среднемесячной заработной платы работника.

Итак, если в ОМиС работает два специалиста и один начальник отдела, то сумма поощрительных премий составит: 1,39 тыс. рублей для одного специалиста, 2,05 тыс. рублей для начальника отдела. Общая сумма премии для ОМиС будет 4,84 тыс. рублей (1,39 · 2 + 2,05 тыс. руб. = 4,84 тыс. руб.).

Зная, что на ООО «СМК» всего 17 отделов, то 100 тыс. рублей, заложенные в фонд поощрительных премий, это вполне оправданная сумма.

Таким образом, учитывая, что производительность труда возрастет и, опираясь на предыдущий опыт, выручка увеличится поквартально на 10 %, а выручка за 2010 год составила 145582,7 тыс. рублей, что было отмечено в стратегическом плане ООО «СМК», рост выручки за 2010 год представлен в таблице №10.

Таблица №10 - Рост выручки в 2010 году, тыс. руб.

Показатель

Начало 2010 года

Конец 2010 года

Абсолютное изменения

Относительное изменения, %

Выручка

121113

145582,7

24469,7

8,3


Итак, эффективность от предложенного мероприятия представлена в таблице №6.

В таблице №11 приведена характеристика эффективности проекта, таким образом, материально и нематериально простимулировав работу, мы увеличиваем производительность труда, вследствие чего увеличивается выручка ООО «СМК».

Таблица №11 - Эффективность проекта, тыс. руб.

Статьи

Сумма до проведения мероприятия

Сумма после проведения мероприятия

Абсолютное изменение

Объем выпуска продукции

96684

132954,21

36270,21

Производительность труда одного рабочего

48,94

67,29

18,35

Стимулирующие выплаты

5815,6

7935,6

2120

Выручка

121113

145582

24469


Значит, предложенный проект эффективен и рекомендуется к применению на предприятии ООО «СМК».

Заключение

Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности, лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в этих условиях. Одной из причин их "выживаемости" является эффективность мотивации персонала как управленческой функции.

. Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо кок-то мотивировать их, побудить к действию. Основным стимулирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Мотивация - это способ побуждения человека к целенаправленному действию для достижения цели. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать. Главными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Разработчиками этих теорий являлись А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг и некоторых другие исследователи. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Ведущими разработчиками процессуальных теорий являются Л. Портер, Э. Лоулер, В. Врум, Э. Лок, Т. Райен, Г. Латэм, С. Адамс.

Современные концепции мотивации делают акцент на нематериальной, внешнеэкономической стороне мотивации сотрудников. При таком подходе на первое место выходят социальное и коллективное признание достижений работника, его успехи в самосовершенствовании и достижении личных целей на этом поприще.

Теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы. Все рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации в организации.

В работе была рассмотрена необходимость управления мотивацией персонала путем материального и нематериального стимулирования.

.На примере был рассмотрен ООО «СМК», созданный в 1992 году.

Цель создания предприятия - удовлетворение общественных потребностей в производстве продукции и получение прибыли.

Основной задачей является выпуск конкурентоспособной продукции, ориентированной на среднестатистического покупателя, доступной. Таким образом, задачи предприятия можно свести к следующему высказыванию: «высокое качество в сочетании с низкой ценой».

Так же был проведён анализ экономической деятельности ООО «СМК». В анализируемом периоде выручка от продажи продукции в ООО «СМК» в 2010 году увеличилась на 69,5 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2009 году увеличилась на 14 человека по сравнению с 2008 годом или на 3,17%.

Средняя величина основных средств в 2010 году составляет 100234 тыс.руб., что по сравнению с 2008 годом больше на 26,33%.

3. В практической части курсовой работы были приведены результаты анкетирования на ООО "Слободской мебельный комбинат" г. Слободского Кировской области. По результатам анкетирования сделаны соответствующие выводы, а так же было предложено провести стимулирующие и мотивационные мероприятия. Был предложен проект, по которому благодаря материальной и нематериальной стимуляции, мы можем увеличить производительность труда, вследствие чего увеличится и выручка на ООО «СМК».

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ мотивации и стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Библиографический список

1.     Трудовой кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 30.12.2001 №197-ФЗ [Текст]: (в ред. Федеральных законов от 24.07.2002 №97-ФЗ, от 25.07.2002 №116-ФЗ).

2.      Ван дер Линден М. Мотивация труда в российской промышленности: некоторые предварительные суждения. Социальная история. Ежегодник [Текст] / М. Ван Дер Линден: М.: - РОССПЕН, 2009 с212-213

.        Верховин, В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства [Текст] / В.И. Верховин: - М.: Дело, 2009

.        Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения и производственной организации [Текст] / В.И. Верховин: - М., МГУ, 1991

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент организации [Текст] / О.С. Виханский: - М.: Высш. школа, 1999.

.        Кабушкин Н.И. Основы менеджмента организации [Текст] / Н.И. Виханский: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2002.

.        Кнорринг В. Искусство управления [Текст] / В.Кнорринг: - М.: 1997.

.        Майерс Д., Менеджмент [Текст] / Д. Майерс 2001.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. [Текст] / М.Х. Мексон: - М.: "Дело ЛТД", 1994.

.        Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: Учебное пособие [Текст] / Т.О. Соломанидина: - РЭА им. Г.В. Плеханова. - М., 1995.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В.Травин: - М.: Дело, 1998.

.        Цандер Э. Практика управления [Текст] / Э.Цандер: - М. 2001.

.        Махорт Н.А. Проблема мотивации в трудовой деятельности [Текст] // Махорт Н.А/ Управление персоналом, №7, 2002.

.        Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комарова [Текст] // Человек и труд, №10, 1997.

.        Принципы построения системы мотивации [Текст] // Управление персоналом, №4 2003.

.        Сурков С.А. Мотивация персонала [Текст] // Сурков С.А. / Управление персоналом, №7, 2002.

.        Honest Days Work [Текст], 1988

.        Путь успеха. /www.put-uspeha.ru

.        Савченко С. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников. #"527466.files/image005.gif">

Приложение 2


Приложение 3

Модель мотивации по В. Вруму


Приложение 4

Модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера


Приложение 5

Похожие работы на - Мотивация как управленческая функция

 

Не нашли материал для своей работы?
Поможем написать уникальную работу
Без плагиата!