С конца 2004 года рынок мебели находится в фазе "переходного возраста", от становления к зрелости. С одной стороны, он страдает все теми же "детскими" болезнями: отсутствием новых дизайнерских решений, узким ассортиментом, относительно низким качеством продукции, недостаточной проработкой стратегии продвижения продукции, дефицитом узнаваемых марок ("Шатура" - исключение). С другой стороны, период бурного роста после 1998 года, когда хорошо продавалось все, закончился. В настоящее время требуется умение не только производить, но и продвигать мебель. Дальнейшее успешное развитие российского рынка не представляется реальным без радикальной перестройки существующих бизнес-процессов, формирования эффективной рыночной инфраструктуры и пересмотра методов регулирования развития рынка. Другими словами, мебельному рынку пора взрослеть.
Мягкая мебель является наиболее динамичным сегментом рынка: технологии просты, первоначальные капвложения минимальны, сложного и дорогостоящего оборудования не требуется. Поэтому в этой сфере очень много молодых небольших российских компаний, и их число продолжает расти, а доля иностранных производителей сокращаться. Производство мягкой мебели имеет наиболее сильную территориальную привязку, что связано с высокими транспортными издержками по данному виду продукции. Только дорогостоящие образцы имеет смысл перевозить в территориально удаленные регионы - в этом одна из причин вытеснения импортной продукции на данном сегменте.
Однако развитие рынка не может идти равномерно во всех сегментах. Развитие каждого из этих сегментов (мягкая мебель, офисная мебель, кухни, гостиные и спальни, детская мебель) обладает своей спецификой.
Офисная мебель - не менее благоприятный для российского производителя сегмент мебельного рынка. Российские производители на 70-90% доминируют в продажах наиболее дешевой и массовой оперативной мебели (мебельные комплекты со средней стоимостью 200-500 долл. для рядовых сотрудников организаций), доля которой на рынке офисной мебели доходит до 70%. Остальная часть рынка представлена кабинетами для руководителей (стоимость до 10 000 долл. за комплект) и эксклюзивной мебелью. В этом сегменте велика роль иностранных производителей, прежде всего итальянских.
Производство кухонной мебели также активно осваивается российскими компаниями. Однако значительная часть комплектующих иностранного производства, фактически большинство производителей занимаются лишь сборкой мебели, и только крупные компании перешли к самостоятельному изготовлению каркасов.
Наиболее технологически сложным является производство корпусной мебели для гостиных и спален. Высокие затраты на организацию производства и относительно невысокая рентабельность (10-15%) сдерживают продвижение молодых отечественных фирм; основной состав был сформирован еще в дореформенный период. В него входят крупные предприятия, такие, как "Шатура", "Электрогорская мебельная фабрика".
В сегменте детской мебели ситуация сложнее. Детская мебель отечественного производства представлена на рынке достаточно слабо. Имеющиеся недорогие образцы отечественного и иностранного производства низкого качества. Качественная импортная мебель стоит дорого и не по карману большинству населения.
Можно выделить следующие основные проблемные зоны с учетом специфики мебельной отрасли:
в области управления складским хозяйством
Низкая эффективность использования складских площадей, как собственных, так и арендованных по причине использования штабельного вида складирования.
Размеры большинства позиций номенклатуры имеют размеры, не вписывающиеся в стандартный модуль (400 мм Х 600 мм), что также затрудняет хранение и их можно отнести к негабаритным грузам.
Инвентаризационные издержки - в основном пересортица, из-за большого количества номенклатуры, разновидности цветового исполнения, а также большого числа возможностей по комплектации готовых изделий.
Порча готовой продукции при складировании по причине большого количества негабаритных упаковок.
Большое количество грузовых модулей используемых для хранения.
в области управления запасами
Высокий уровень запасов готовой продукции, не обусловленный спросом.
При загрузке оборудования возникает конфликт между производством и продажами - причина оптимальная партия производства при загрузке оборудования.
Большая доля неликвидов в связи с коротким жизненным циклом товара.
Излишние запасы материально-технических ресурсов и фурнитуры в связи с длительностью периода заказа на поставку, а также ограничениями поставщиков по изменению сроков в заказе.
Как правило, в случае серийного выпуска продукции возникает конфликт между производством и продажами, который объясняется необходимостью установки партии выпуска продукции, оптимальной с точки зрения загрузки оборудования.
в области управления транспортом
- Высокие транспортные издержки по продвижению готовой продукции по каналам сбыта, по причине разнородности упаковочных мест и их физических параметров (длина, ширина, высота).
Простой транспорта при погрузке и выгрузке в связи с большой долей непакетированных перевозок и необходимости ручной укладки груза.
Потери при транспортировке, в связи с непакетированными перевозками и как следствие бой и механические повреждения груза во время транспортировки.
в области сервисного обслуживания
- Большие затраты трудовых и иных ресурсов при доставке и сборке мебели конечным потребителям.
Издержки сервисного обслуживания потребителей при замене деталей и комплектующих в рамках установленного уровня сервиса.
2.2.1 Модель пяти сил конкуренции М. Портера для определения конкурентных сил
Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) является и широко распространенным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных сил, действующих в отрасли. В курсовом проекте проанализировано действие следующих пяти конкурентных сил:
) соперничество среди конкурирующих продавцов;
2) конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;
) угроза появления новых конкурентов;
) экономические возможности и торговые способности поставщиков;
) экономические возможности и торговые способности покупателей.
) В настоящее время на территории г. Москвы и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:
конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон «Гранд»), занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;
фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, фирма «Мария», занимающаяся продажей только кухонной мебели);
магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин «Сходня-мебель»), часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;
средние фирмы, как ЗАО «Мебель-Дизайн», имеющие разносторонние интересы на рынке;
выставочные организации;
фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее
реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с
выездом мастеров на дом для замерки помещений и в последующем установки
мебели.
Таким образом, мебельных производителей можно подразделить:
по принципу географического местоположения на:
- отечественных (чаще всего Москва, Московская область и Санкт-Петербург);
стран СНГ (Белоруссия);
зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);
в зависимости от используемого сырья:
- производящие мебель из натурального дерева;
использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.
в зависимости от производимой продукции:
- узкоспециализированные на одном виде продукции;
производители большого разнообразного ассортимента.
Лидеры (отечественные производители мебели):
. Шатура
. Электрогорскмебель
. МИАСС-Мебель
. Катюша
Примечание. «Шатура» и «Электрогорскмебель» контролируют около 10% всего мебельного рынка России на двоих.
Китайские производители дешевой мебели уже захватили рынок Дальнего Востока, а теперь присматриваются к средней полосе России. Отечественный производитель может не вынести такого удара.
Наряду с нелегальным и серым импортом, конкуренцию российским мебельщикам составляют и вполне легальные зарубежные компании. Впрочем, соперничество на этом фронте пока не перешло в острую фазу. Чаще всего зарубежные фирмы играют в самом верхнем ценовом сегменте (за исключением, пожалуй, ИКЕА), поэтому конкурируют лишь с ведущими российскими компаниями, которые только завоевывают право играть в этом секторе.
В мегаполисах люди довольно обеспечены, и они предпочитают покупать импортную мебель, причем основываются не на собственном опыте или исследованиях, а лишь на устоявшемся стереотипе, что все импортное безусловно лучше. Но основная часть населения нашей страны - это люди со средними доходами, которые выбирают мебель российского производства. Поэтому очень большой конкуренции со стороны западных фирм сегодня уже нет.
Противоположным образом ситуация складывается в отношении зарубежных производителей, работающих в среднем и нижнем ценовом диапазоне. И вот здесь впору говорить о китайской угрозе, с которой российские власти даже не пытаются бороться. А ведь тем временем, напоминает председатель совета директоров компании «ФЕЛИКС» Илья Кондратьев, во всем мире китайская мебель встречает жесткий отпор: ее поставки на местные рынки, как правило, сдерживаются антидемпинговым законодательством и международными договоренностями.
Сегодня проблема конкуренции с китайскими производителями актуальна в основном в Сибири и за Уралом. В Москве же китайская мебель по причине высоких транспортных расходов и таможенных пошлин представлена в средневысоком и верхнем сегментах рынка, где она конкурирует с импортной продукцией из других стран. Пока «китайская угроза» не так остро затрагивает российских мебельщиков. Но никто не сможет утверждать, что в ближайшем будущем ситуация не изменится.
По данным экспертов Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности, Китай не входит в тройку лидеров по ввозу мебели в Россию. Однако темпы роста китайского импорта довольно высоки. Китайские производители весьма темпераментно рвутся на региональный мебельный рынок. Как и в других секторах, прежде всего, они «берут» за счет низких цен. Так, кожаный диван китайского производства может стоить в десятки раз дешевле европейского аналога.
Российский потребитель видит, что качество китайской мебели ниже, чем у отечественной, но мебель из Китая активно поступает на рынок по демпинговым ценам, и в скором времени России придется принимать на законодательном уровне какие-то меры для противостояния китайской угрозе. Например, сильно поднимать пошлины на ввоз мебели из Китая.
Другим фактором, способным серьезно пошатнуть ситуацию на отечественном мебельном рынке, остается ожидаемое вступление России в ВТО: отмена ввозных пошлин на дешевую мебель (сегмент, в котором как раз играет большинство российских компаний) может привести к тяжелым последствиям для наших производителей: действующие сегодня ввозные пошлины создают барьер для массового выплеска иностранной мебели на российский рынок и помогают тем самым поддерживать отечественного производителя.
До сих пор, наряду с иностранной мебелью, высокими таможенными пошлинами облагается ввоз в Россию некоторых средств производства. По мнению экспертов, это сильно тормозит развитие отрасли, поскольку современные станки и технологические линии в нашей стране попросту не производятся. В начале 2006 года мебельщикам удалось добиться принятия постановления правительства РФ № 18, согласно которому на отдельные виды технологического оборудования вводятся на постоянной основе нулевые импортные пошлины. Впрочем, говорят мебельщики, далеко не всё интересующее производителей оборудование попало в перечень «беспошлинных» товаров.
Изменение «импортной политики» в отношении средств производства может реально помочь отечественным производителям мебели. По ряду причин Россия существенно отстала в производстве современного оборудования, а потому, чтобы создавать конкурентоспособную готовую продукцию, нам нужны западные технологии. Продавая российским производителям мебели существующие станки, Запад продает вместе с ними и технологии производства. В результате российский бизнес покупает станок с уже готовой технологией, позволяющей производить товары высокого качества, которые без труда смогут конкурировать с импортной продукцией, - говорит генеральный директор мебельной компании «ЮНИТЕКС» Алексей Вышкварко.
Мебельный рынок России постепенно насыщается. Об этом свидетельствуют и замедлившиеся темпы роста, и меньшая, чем прежде, активность новых игроков. В Москве, Санкт-Петербурге и других городах-миллионниках среди мебельщиков началась хорошо ощутимая давка. Рентабельность бизнеса снижается, что заставляет многих поступаться принципами - снижать цены, разрабатывать новые программы лояльности, а порой даже закрывать глаза на качество продукции.
Спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.
Конкуренция на мебельном рынке России профессиональная и очень жесткая. Это и гонка новых технологий, и оптимизация бизнес-процессов, и снижение издержек на производство и логистику, и разработка новых сервисных услуг и т. д. В конкурентной борьбе выиграет та компания, которая сумеет сделать заказчику предложение, от которого тот не сможет отказаться.
Проблема только в том, что для победы вовсе не достаточно просто предложить покупателю раскрученный брэнд, который у всех на слуху. Необходимо обеспечить индивидуальный подход и высокий уровень сервиса. Обойдя нескольких производителей, покупатель совсем не обязательно остановит свой выбор на той компании, которая может похвастаться наибольшим объемом продаж или самым известным брэндом, а на той, которая при подходящем соотношении цены и качества сможет выполнить все его пожелания.
) Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя». Способность покупателей диктовать свои условия в компании выражается как:
- продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;
осуществление доставки и монтажа;
предоставление товарного кредита.
3) Для новых конкурентов остается все меньше и меньше места на мебельном рынке, а скоро дверь и вовсе закроется. Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании «Столплит». Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:
экономию средств при крупномасштабных поставках;
создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;
объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.
Всем, кто еще питает надежду попробовать себя в мебельном бизнесе, приходится иметь в виду: времени для старта осталось катастрофически мало. На фоне снижающейся рентабельности «поточных» производителей, нарастающей конкуренции со стороны зарубежных компаний и крупных российских сетей дверь на мебельный рынок для небольших компаний скоро закроется совершенно. Впрочем, пока смельчаков достаточно. Несмотря ни на что, «мебельных новичков» на рынке много. Их привлекает видимая «простота рынка» и то, что порог вхождения в него считается относительно невысоким. Однако при ближайшем рассмотрении обнаруживается, что рынок довольно мал, концентрирован и конкурентен. Как показал 2009 год, бизнес решительно укрупняется, и сильные компании только упрочивают свое положение. При этом общая расстановка сил на мебельном рынке не изменилась: ни одна новая компания не попала в число пяти-шести ведущих игроков отрасли, и ни одна из лучших не уступила лидерских позиций.
4) Поставщики исходных для изготовления продукции материалов, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Одной из «внешних» трудностей для российских мебельщиков являются ввозные пошлины на оборудование для деревообрабатывающей промышленности. В январе 2009г. правительство РФ перевело на постоянную основу ставки ввозных таможенных пошлин на некоторые виды крепежных изделий и мебельной фурнитуры в размере 10% от таможенной пошлины.
В марте 2010г. Ассоциация предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности обратилась в межведомственную комиссию по защитным мерам во внешней торговле и таможенно-тарифной политике при МЭРТ РФ с просьбой установить нулевые ставки ввозной таможенной пошлины на некоторые виды оборудования для мебельной и деревообрабатывающей промышленности. Ассоциация предложила обнулить 5-процентные пошлины на дисковые пилы; станки, способные выполнить различные операции по механической обработке без смены инструмента между операциями с автоматическим перемещением изделия между операциями, а также станки сверлильные или долбежные. Свое просьбу мебельщики обосновывали тем, что данные меры будут способствовать созданию благоприятных условий для технического перевооружения предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России и повышения конкурентоспособности выпускаемой ими продукции.
А в апреле постановлением правительства была утверждена сроком на 9 месяцев ставка ввозной таможенной пошлины на крепежную арматуру, фурнитуру и аналогичные детали из недрагоценных металлов, применяемые для мебели, в размере 5% от таможенной стоимости.
Влияние поставщиков в мебельной отрасли обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними. В настоящее время на рынке представлено большое количество производителей и поставщиков сырья и материалов для мебельного производства, что позволяет производителям мебели сделать выгодный контракт на поставку сырья и материалов.
5) Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель. Их предпочтения представлены на Рисунке 1(приложение №1), при этом:
- 1/3 часть покупателей мебели - предпочитают продукцию импортного производства;
2/3 покупателей мебели - приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.
При этом более половины всех покупателей мебели предпочитают приобретать не гарнитуры целиком, а комплектовать набор по своему вкусу и в соответствии с площадью помещений. 80 % от группы потребителей мебели, составляют семьи высокооплачиваемых специалистов:
- предпринимателей;
банковских служащих;
чиновников.
Главным преимуществом мебели фабрики «Столплит» является ее модульность - комплект элементов, выполненных в одном стиле, позволяющий «набрать» из нужных покупателю позиций индивидуальную кухню, гостиную, спальню, прихожую и детскую. Каждый элемент комплекта, что очень удобно, самодостаточен, выбирать и компоновать предметы можно по своему вкусу и предпочтению. Дизайнеры и конструкторы фабрики «Столплит» создают идеальные модульные системы, которые прекрасно впишутся в интерьер любого дома.
В целом в мебельной отрасли в связи с большим количеством фабрик, покупатели легко могут найти альтернативный вариант покупки. В прошлом году в среднем россияне тратили на мебель от 20 до 29 долл. на человека. Потребление мебели на душу населения в настоящее время составляет 12 евро, в 30-40 раз ниже, чем в странах ЕС. Этим во многом обусловлен значительный рост импорта мебели в Россию.
Таким образом, на основании проведенного исследования наиболее значимыми из рассмотренных пяти сил для предприятия ООО «Столплит» являются: угроза появления новых конкурентов, соперничество между имеющимися конкурентами и угроза появления товаров и услуг-заменителей.
Рассмотренные пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могу диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил, для того чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли.
Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия движущих сил в отрасли.
Таблица 4. Анализ движущих сил.
Группы движущих силВыявленные движущие силыВлияние, оказываемое движущими силамиВероятность и характер их изменения в будущемВнедрение новых продуктовСоперничество между конкурирующими производителями, а также покупательская способность потребителей.Спрос на продукцию, ценообразование.Изменение размера рынка сбыта.Изменения в технологии, в системе маркетингаИспользование только новейших технологий, работа на качественном оборудовании из Германии, Италии и США. Анкетирование клиентов.Высокоэффективный цикл производства. Улучшение понимания запросов покупателей. Выявление направленности моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к продукции.Ввод в действие нового и обновление используемого технического оборудования. Выявления и использование наиболее эффективной рекламы.Возрастающая глобализация отраслиУгроза появления новых конкурентов.Предложение продукции фирмами-новичками по более низким ценам.Не-пропорциональность роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли.Изменение потребительских предпочтенийИзменение моды, интересов потребителей.Индивидуальный подход к покупателю, широкий спектр продукции.Создание доступного качественного продукта современного дизайна, отвечающего требованиям любого клиента.
Непосредственными конкурентами мебельной фабрики «Столплит» являются следующие организации: «Шатура», «Катюша», «Сходня мебель», «Лотус», «Миасс Мебель».
«Шатура» - лидер рынка корпусной мебели в России, ей принадлежит 9,5% рынка. Работает в нижнем и среднем сегментах рынка корпусной мебели и растет на 10% в год. Вертикально интегрированный холдинг - от производства ДСП, его отделки до реализации готовой мебели. Ассортимент: мебель «под классику», преимущественно темных текстур, без выраженных дизайнерских разработок.
«Катюша» контролирует 4,2% рынка корпусной мебели в России. Динамика - 35% в год. Работает в среднем и средне-верхнем сегментах рынка. Вертикально интегрированный холдинг, с полным производственным циклом - от производства ДСП до реализации готовой мебели. Ассортимент: модульные системы интерьеров, выполненные в современном стиле.
«Сходня мебель» контролирует 3,2% рынка корпусной мебели в России. Динамика - 20-25% в год. Работает в верхне-среднем сегменте рынка. Вертикально интегрированный холдинг с полным производственным циклом. Ассортимент: классические интерьеры, преимущественно в итальянском и испанском стиле.
«Лотус» контролирует 2,5% рынка корпусной мебели в России. Динамика - около 30% в год. Работает в среднем сегменте рынка. Не имеет своей сырьевой базы, использует плиты отечественных производителей. Ассортимент: модульные системы интерьеров, выполненные в современном стиле (светлые текстуры, металлическая фурнитура), во многом напоминает ассортимент «Катюши», но уступает ей по скорости обновления.
«Миасс Мебель» контролирует 2,9% российского рынка корпусной мебели. Лидер рынка на Урале и в Сибири. Работает в среднем и верхне-среднем сегментах рынка. Имеет развитую розницу за Уралом, в последнее время строит магазины и в центральных регионах. Ассортимент: классические интерьеры, преимущественно темных текстур.
Само мебельное предприятие «Столплит» контролирует 8% рынка корпусной мебели в России (т.е. занимает второе место после «Шатуры»). Динамика - 15-20% в год. Работает в дешевом и среднем сегментах рынка. Ассортимент: модульные системы интерьеров самого широкого профиля. Слабая сторона - отсутствие собственного дизайна.
Под ключевыми факторами успеха в отрасли понимают те факторы, которые определяют успех или провал фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации.
Для предприятия ООО «Столплит» можно выделить следующие ключевые факторы успеха (КФУ) в мебельной промышленности:
) В области технологий: предприятие при разработке новых видов выпускаемой продукции использует современные технологии, вводя инновации в производственный процесс.
) В области производства: уделяется большое внимание вопросам реконструкции и модернизации производства, благодаря чему организация занимает далеко не последние места в данной отрасли.
) В области реализации продукции: представление мебели в собственной розничной сети, торговых центрах, демонстрационных залах при комбинатах, специализированных выставках, т.е. широкий доступ к точкам розничной торговли. Особое внимание уделяется доставке продукции покупателю на дом с последующей сборкой там.
) В области маркетинга: проведение акций, предоставляющих скидки клиентам; использование рекламных проспектов, каталогов продукции; проведение анкетирования клиентов, пришедших по рекламе, с целью выявления наиболее эффективной рекламы.
Российская мебельная отрасль является одной из самых конкурентных, где представлены и работают как крупные мебельные фабрики, так и множество небольших фирм-производителей мебели. Несмотря на большой потенциал развития отрасли, потребление мебели в России по сравнению с европейскими странами остается на крайне низком уровне. Объем мирового рынка мебели превышает 200 млрд. евро в год, при этом доля России в нем составляет лишь около 0,61%. По оценке отдела Департамента промышленности Минпромэнерго РФ, в России мебель производят 5770 предприятий, среди которых более 500 крупных и средних. Доля малых предприятий в общем объеме производства за четыре года выросла почти в два раза.
Результатом проведенного анализа макросреды и непосредственного окружения является определение благоприятных и неблагоприятных для организации факторов внешней среды.
Таблица 5. Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды.
№Благоприятные факторы (возможности, opportunities)Неблагоприятные факторы (угрозы, threats)1.Появление новых стандартов в технологиях, оборудовании, материалах.Экономический кризис.2.Появление новых товаров.Рост мировых цен на сырье и материалы.3.Государственное регулирование отрасли.Изменение в налоговом законодательстве4.Финансовые условия инвестирования на рынке капиталов.Уровень безработицы.5.Демографический рост.Изменение уровня инфляции, процентной ставки и курса иностранной валюты.
2.3 Анализ внутренней среды
Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функциональных зон организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон, характеристике их состояния и тенденций развития.
Для анализа внутренней среды выделяют пять функциональных сторон организации:
1)исследования и разработки (НИОКР);
2)персонал;
)маркетинг;
)производство;
)финансы.
) К особенностям технологических инноваций на предприятии можно отнести: разработку и внедрение технологий хранения сырья для производства мебельной продукции, позволяющих увеличить срок хранения без потери качества; применение ресурсосберегающих технологий, характеризующихся максимально полезным выходом продукции и минимумом отходов на основе современных методов обработки; совершенствование технологических процессов с целью сокращения времени производственного цикла, как минимум, без потери качества продукции; разработку и внедрение собственных упаковочных линий, отвечающих специфике производимых продуктов; совершенствование упаковки и способов перевозок.
) В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения. В компании «Столплит» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности. Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.
) Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.
) Сначала определяется, из какого сырья будет изготавливаться корпусная мебель. Выбирая необходимое сырье и материалы для производства, проводится анализ поставщиков сырья, чтобы выбрать наиболее выгодный и экономичный вариант поставки сырья и материалов. Необходимо учитывать месторасположение поставщика, так как при большой удаленности от производства увеличиваются транспортные расходы. Для выбора наиболее экономичного варианта транспортировки рассматриваются различные виды транспорта. Работая с одним поставщиком, всегда следует иметь в запасе еще две или три компании, с которыми можно начать сотрудничать в случаи изменения условий поставок сырья и материалов основным поставщиком. Учитывая существующую конкуренцию на рынке корпусной мебели, делается упор на качество выпускаемой продукции. Поэтому в первую очередь особое внимание уделяется оборудованию, которое позволяет производить качественную продукцию.
) Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2010 год он составляет 32% от итогов 2009 года. Объем оборотных средств вырос на 60%. Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы. Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании. Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции. Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.
В процессе производственной деятельности между сотрудниками ООО «Столплит» и его структурными подразделениями, управляющей и управляемой подсистемами устанавливаются производственные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом они характеризуют организационную целостность, интеграцию, объединение элементов данной системы. Совокупность элементов и звеньев системы управления, установленных между ними постоянных связей (порядок их соподчиненности) образует структуру управления. Если рассматривать линейные полномочия в ООО «Столплит», то можно сказать следующее. Директор фабрики имеет все полномочия, связанные с управлением текущей деятельностью предприятия: заключение договоров, решение финансовых вопросов, прием и увольнение сотрудников, оценка деятельности предприятия и работников, решения о поощрениях и наказаниях работников по представлению главных специалистов.
Заместитель директора по производству подчиняется непосредственно директору, в своем подчинении имеет руководителя технического отдела, тот в свою очередь - руководителей цехов. Заместитель директора по производству осуществляет оперативное руководство над основным производством хозяйства, обеспечивая выполнение планов производства. Аналогичным образом линейные полномочия распределяются в производственном и коммерческом подразделениях предприятия. Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий должен строго регламентироваться. На рассматриваемом предприятии функциональными полномочиями обладают заместитель директора по экономическим вопросам, заместитель директора по производству, заместитель директора по коммерческим вопросам и начальник отдела кадров. Они дают указания работникам, какие мероприятия или действия необходимо выполнять, как, когда и в какой последовательности. Структура управления предприятием характеризует вертикальное разделение труда на предприятии. Она обеспечивает реализацию задач, стоящих перед подразделениями и эффективное взаимодействие с внешней средой. К недостаткам управления на ООО «Столплит», в настоящее время, можно отнести:
чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, перегрузка последних (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);
сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается с рядом специфических моментов - отсутствием долгосрочной стратегии, конфликтом менеджеров и собственников, нежеланием допускать инвестора на предприятие и др.;
отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности его коммерческой и финансовой деятельности;
отдельные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);
отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый момент времени обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды;
формальная работа жизненно важных финансово-экономических служб, слабо развитые аналитические и плановые службы.
Полученные результаты анализа функциональных зон предприятия «Столплит» представлены в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости.
Таблица 6. Сильные и слабые стороны организации.
№Сильные стороныСлабые стороны1.Достоверный мониторинг рынкаСбои в снабжении2.Отлаженная сбытовая сетьНедостатки в рекламной политике3.Широкий ассортимент продукцииСредний уровень цен4.Высокий контроль качестваНизкий уровень сервиса (дополнительные услуги)5.Высокая рентабельностьНе полная загруженность производственных мощностей6.Рост оборотных средствНеучастие персонала в принятии управленческих решений7.Высокая квалификация персоналаНедостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений8.Хорошая мотивация персонала9.Достаточная известность
.4 SWOT-анализ
Списки слабых и сильных сторон организации, внешних возможностей и угроз используются для формирования матрицы SWOT.
В процессе построения матрицы проводится совместное изучение внешней и внутренней среды организации, устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации.
Таблица 7. Матрица SWOT.
Благоприятные факторы внешней среды (возможности, opportunities) 1.Улучшение уровня жизни населения 2.Развитие информационной отрасли 3.Изменения моды 4.Снижение налогов и пошлин 5.Снижение безработицы 6.Совершенствование технологии производства 7.Финансовые условия инвестирования на рынке капиталовНеблагоприятные факторы внешней среды (угрозы, threats) 1.Появление принципиально нового товара 2.Рост темпов инфляции 3.Ужесточение законодательства 4.Скачки курсов валют 5.Ухудшение политической обстановки 6.Национализация бизнеса 7.Рост мировых цен на сырье и готовую продукцию Сильные стороны (strengths) 1.Достоверный мониторинг рынка 2.Отлаженная сбытовая сеть 3.Широкий ассортимент продукции 4.Высокий контроль качества 5.Высокая рентабельность 6.Рост оборотных средств 7.Высокая квалификация персонала 8.Хорошая мотивация персонала 9.Достаточная известностьI. «Сила и возможности» - выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; - достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие информационной отрасли дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности.II. «Сила и угрозы» - усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; - известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.Слабые стороны (weaknesses) 1. Сбои в снабжении 2.Недостатки в рекламной политике 3.Средний уровень цен 4.Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) 5.Не полная загруженность производственных мощностей 6.Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7.Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряженийIII. «Слабость и возможности» - плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; - неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; IV. «Слабость и угрозы» - появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; - неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.
Учитывая сильные и слабые стороны организации, а также открывающиеся возможности и потенциальные угрозы, определяется набор из четырех стратегических альтернатив. Достаточная известность организации, высокий контроль качества и квалификации персонала позволят «Столплит» увеличить инвестирование, завоевать новые рынки. Достоверный мониторинг рынка устранит угрозу национализации бизнеса: малые и средние предприятия национализировать не нужно, просто им необходимо дать условия для работы и обеспечить кредитными ресурсами; можно национализировать только крупный бизнес и только при условии, что других способов не осталось, так как его банкротство может негативно повлиять на всю страну в целом. Благодаря снижению налогов и пошлин можно преодолеть сбои в снабжении. А рост мировых цен на сырье и материалы позволит придерживаться среднего уровня цен на продукцию.
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.
3. Определение стратегии
.1 Миссия организации
Миссия организации - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее сферу ее деятельности. Выделяют два подхода к формированию миссии: узкое, конкретное, понимание миссии в виде «миссии-предназначения» и широкое, развернутое представление в виде «миссии-ориентации». Миссия-ориентация развивает миссию-предназначение, в ней находят отражение: целевые ориентиры организации (круг удовлетворяемых потребностей); сфера деятельности организации (основные продукты и услуги, рынки); возможные способы осуществления деятельности (основные технологии, используемые ноу-хау и др.); культура организации (ценности и принципы деятельности); внешний образ организации, ее имидж, уникальность.
Миссия-предназначение «Столплит» заключается в следующем - изготовление доступной и качественной мебели для комфорта и уюта в доме.
Миссия-ориентация мебельной фабрики «Столплит» - удовлетворять потребности людей мебельной продукцией высокого качества, учитывая пожелания каждого клиента, увеличивая ассортимент товаров и услуг, совершенствуя процессы производства и разрабатывая новые виды продуктов; улучшать эффективность работы сотрудников организации, обеспечивая их стабильным рабочим местом и мотивируя на качественное выполнение работы, приветствовать инициативность сотрудников и их заинтересованность в работе; сделать все возможное для того, чтобы компания имела высокую значимость, развивалась и была популярна и узнаваема как в России, так и за рубежом.
3.2 Цели организации
Цели организации формулируются и устанавливаются в рамках, заданных миссией и/или обеспечивающих ее развитие. Они предназначены для отдельных конкретных направлений деятельности организации. Правильно сформулированные цели должны быть конкретными и измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими и хорошо мотивированными.
В сформированном дереве целей присутствуют как стратегические, так и финансовые цели.
3.3 Разработка стратегии
Стратегия - это общий комплексный план достижения целей, стоящих перед организацией.
Предприятие для своего успешного развития должно иметь четко обоснованную стратегию, обеспечивающую его конкурентное преимущество. Рассмотрим следующие возможные альтернативы конкурентных стратегий организации.
) Получение большого кредита.
Однако существует риск потери компании в случае неуплаты этого кредита.
) Передача позиции руководящего звена иностранцам, например, шведам.
Плюс этой стратегии - привнесение чего-то нового в развитие компании. Минус заключается в следующем: русский рынок специфичен, не все маркетинговые инструменты будут работать на нем, это может привести к провалу.
) Стратегия интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта.
Таким образом, из предложенных альтернативных стратегий для мебельной фабрики «Столплит» можно применить стратегию интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта, дающую возможность расширить сеть магазинов со своим брэндом в Москве и других регионах. Можно будет проводить различные акции по привлечению клиентов, например, всем, кто заходит в магазин с детьми, дарить шоколадку в виде стульчика, компании это недорого, а посетителям приятно.
Для реализации выбранной стратегии необходимо осуществить следующие меры в 2011 году:
привлечь несколько зарубежных специалистов;
устроить конкурс в художественных ВУЗах на лучший дизайн; привлечь больше молодежи, так как идеи молодых специалистов дадут новые ориентиры;
провести рекламную акцию, например, экскурсии детей на фабрику с вручением им игрушек;
руководство изменять не нужно, авторитарность необходимо оставить у главного, т.к. предприятие небольшое, и любое обсуждение приведет к негативным последствиям, целесообразным будет назначить заместителей по каждому виду деятельности.
в тех производствах, где используется неквалифицированный персонал или сложное оборудование необходимо осуществить процесс обучения технического персонала. Процесс обучения должна осуществлять фирма-поставщик оборудования, так как она заинтересована в правильной эксплуатации оборудования, если в договоре поставки предусмотрено гарантийное обслуживание. Непосредственное обучение может проходить как на территории мебельного производства, так и на территории фирмы-поставщика. Обучение персонала должно проводиться по специальной программе, которая ориентируется на организацию грамотной работы на устанавливаемом оборудовании и с использованием применяемых передовых технологий. Должны отрабатываться оптимальные технологии на каждом станке, а также последовательность технологических операций.
Осуществляя эти меры, организация будет двигаться в направлении поставленной цели, устраняя недостатки и используя преимущества.
Заключение
В данной курсовой работе на тему «Формирование стратегии развития предприятия» была рассмотрена и проанализирована деятельность мебельной фабрики «Столплит». Представлен анализ внешней и внутренней среды организации, определены основные направления разработки стратегии развития данного предприятия. В процессе анализа отрасли была выявлена основная проблема - это сильная конкуренция. Это и гонка новых технологий, и оптимизация бизнес-процессов, и снижение издержек на производство и логистику, и разработка новых сервисных услуг и т. д.
Удалось выяснить, что в целом внешняя среда оказывает положительное воздействие на организацию, за исключением некоторых факторов, например, таких, как рост цен на сырьё и ввозные пошлины на оборудование для деревообрабатывающей промышленности. Выбор поставщиков сырья и материалов для мебельного производства не вызывает особой сложности, так как в настоящее время на рынке представлено их большое количество, что позволяет производителям мебели сделать выгодный контракт на поставку сырья и материалов. Итак, выбранная стратегия развития мебельной фабрики «Столплит» в перспективе сможет устранить слабые стороны организации, разработать собственный дизайн, увеличить уже имеющиеся преимущества, обеспечить достойный выход на новые рынки и успешно на них функционировать. Профессиональный менеджмент, стратегическое планирование производственно-сбытовой деятельности, отвечающей требованиям рынка, современный маркетинг и брэндинг говорят о динамичности компании, ее постоянном развитии, являющихся гарантией успеха для дистрибьюторов и клиентов, таким образом, именно к этому должна стремиться организация.
Список использованных источников
.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебник.М.,ИНФРА-М, 2005.
.Веснин В.Р. Стратегическое управление. Учебник. М., Проспект, 2006.
.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. Экономист, М.,2008.
.Карпов А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. М., Результат и качество, 2005.
.Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. Прогнозирование, стратегическое планирование. Учебник 2009.
.Москаленко Л. «Эксперт». Журнал 2008.
.Петрова А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. Питер 2008.
.Титов В.И. Экономика предприятия. Учебник 2008.
.Черняк В.З. Экономика и управление на предприятии. Учебник 2009.
.«Всё о мебели». Журнал 2010.