Коллективный разум
СОДЕРЖАНИЕ
Введение. 3
Глава 1.
Теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия.. 6
1.1 Конкурентная стратегия предприятия –
понятие, сущность, виды.. 6
1.2 Принципы разработки конкурентной
стратегии. 17
1.3 Особенности конкурентной борьбы на
рынке розничной торговли. 22
Глава 2. Анализ
деятельности предприятия ООО «ЛЮС и К». 26
2.1 Общая характеристика ООО «ЛЮС и К». 26
2.2 Оценка внешней среды компании. 32
2.3 Анализ конкурентоспособности
организации. 38
2.4 Анализ ассортимента и товарооборота. 39
2.5 Анализ затрат. 42
2.6 Анализ финансовых результатов. 43
2.7 Вывод (с обоснованием мероприятий по
разработке конкурентной стратегии) 45
Глава 3.
Разработка конкурентной стратегии компании ООО «ЛЮС и К». 47
3.1 Обоснование выбора конкурентной
стратегии ООО «ЛЮС и К». 47
3.2 Разработка мероприятий по реализации
стратегии. 50
3.3 Оценка экономической эффективности
разработанных мероприятий. 56
Заключение. 60
Список
литературы.. 65
ПРИЛОЖЕНИЯ.. 70
В условиях
развития экономического кризиса вопросы повышения конкурентоспособности
российских предприятий выходят на первый план. Связано это с падением доходов
населения и, как следствие, спроса, на различного рода, товары и услуги. Отрицательная
динамика наблюдается и в розничной торговле, что связано с необходимостью
разработки конкурентной стратегии для предприятий данного сектора экономики.
В настоящее время
экономика России двигается по пути преобразований на рынке. Конкуренция между
организациями становится еще более жесткой, поэтому в этих условиях выбрать
оптимальную стратегию развития организации и конкурентную стратегию является
необходимым. Как правило, успешная работа любой организации в долгосрочной
перспективе, ее экономический рост зависит от правильного выбора стратегии развития
организации, которая позволяет наилучшим образом реализовать ресурсы организации.
В условиях сильной конкуренции и быстро изменяющейся ситуации на рынке организациям
необходима не только концентрация внимания на состояние дел внутри компании, но
и на выработку долгосрочной стратегии поведения, позволяющей вовремя реагировать
на окружающие их изменения. Поэтому учет конкурентных преимуществ организации и
правильная оценка рынка обеспечивают компаниям различных форм собственности
построение оптимальной конкурентной стратегии для того, чтобы удержать свою долю
на рынке.
В настоящее время,
исключительно важным является то, что необходимо осуществлять такое управление,
которое обеспечивало бы адаптацию компании к быстрым изменениям, происходящим в
условиях ведения бизнеса. Главный фактор здесь является конкуренция,
определяющая успешность организации или ее неудачу. В ходе конкуренции
оказывается понятно, насколько инновационная политика предприятия, разработка
корпоративной культуры или воплощение выбранной стратегии определяют ее эффективность.
Разрабатывая
конкурентную стратегию предприятия, необходимо опираться на оценку существующей
конкурентоспособности. С этой целью используются различные инструменты, которые
предлагает, как теория, так и практика. Среди наиболее известных SWOT-анализ, матрица БКГ, PEST-анализ, модель 5 сил
Портера и др.
Целью
выпускной квалификационной работы является разработка конкурентной стратегии
мини-маркета ООО «ЛЮС и К».
Объектом
исследования выступает мини-маркет ООО «ЛЮС и К».
Предмет
исследования – конкурентные стратегии.
В
соответствии с целью были поставлены следующие задачи:
1) изучить теоретические основы разработки конкурентной стратегии
предприятия;
2) провести анализ деятельности мини-маркета ООО «ЛЮС и К»;
3) оценить конкурентоспособность мини-маркета ООО «ЛЮС и К»;
4) разработать конкурентную стратегию для мини-маркета ООО «ЛЮС и К».
Теоретическую
основу выпускной квалификационной работы составила учебная и методическая
литература по теме исследования, а также статьи в периодических изданиях.
Информационной
базой явилась отчетность мини-маркета ООО «ЛЮС и К».
Цель и
задачи выпускной квалификационной работы предопределили ее структуру. Выпускная
квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
литературы и приложений. В первой главе рассматриваются теоретические основы разработки
конкурентной стратегии предприятия. В частности, изучены понятие, сущность и
виды конкурентной стратегии предприятия; принципы разработки конкурентной стратегии
предприятия; особенности конкурентной борьбы на рынке розничной торговли.
Вторая
глава посвящена анализу деятельности предприятия ООО «ЛЮС и К». С этой целью
представлена общая характеристика мини-маркета; проведена оценка внешней среды
предприятия; анализ конкурентоспособности предприятия; анализ ассортимента и
товарооборота, затрат и финансовых результатов предприятия.
В третьей
главе осуществлена разработка конкурентной стратегии ООО «ЛЮС и К» и оценена ее
эффективность. По результатам исследования сделаны выводы.
Практическая
значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что разработанные
рекомендации могут быть использованы в практической деятельности мини-маркета
ООО «ЛОЮС и К».
Перед тем как изучить содержание и этапы разработки конкурентной
стратегии, необходимо рассмотреть различные подходы к понятию «стратегия
компании».
Например,
В.И. Шилков (табл. 1.1.1) рассматривает стратегию как набордействий,
представленных в виде обобщающей модели. Подобного мненияпридерживается и Л.Е.
Басовский, представляющий стратегию как единство «5Р»,куда входят понятие
«план», реализуемый через набор курсов действий и непосредственно модель.
Таблица
1.1.1 - Определения
стратегии, представленные в современной экономической литературе
|
Авторы
формулировки
|
Формулировка
определения
|
|
1
|
2
|
|
В.И. Шилков[1]
|
Стратегия – это обобщающая
модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем
координации и распределения ресурсов компании
|
|
А.Т. Зуб[2]
|
Стратегия заключается в
установлении долгосрочнойориентации фирмы на какой-либо вид производственной
деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения как на
внутреннем, так и навнешнем рынке
|
|
Е.В. Романов[3]
|
Стратегия определяется как
«искусство руководства,общий план ведения работы, исходя из
сложившейсядеятельности на данном этапе развития».
|
Продолжение
таблицы 1.1.1
|
1
|
2
|
|
А.К. Ляско[4]
|
Стратегия организации
представляет собой набор правил, которыми она руководствуется при
принятииуправленческих решений… это общий комплексныйплан, обеспечивающий
осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Стратегияопределяет цель и основные пути их достижения так,что организация
получает единое направление действий
|
|
Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова[5]
|
Стратегия – это
складывающийся из нескольких этаповпуть, который должна пройти компания от
своего нынешнего состояния до того целевого состояния, котороемы планируем и
предвосхищаем
|
|
Б.Г. Литвак[6]
|
Стратегия – это набор
правил для принятия решений,которыми организация руководствуется в своей
деятельности
|
|
Л.Е. Басовский[7]
|
Стратегия – это единство «
5Р»: план (plan), образец,модель, шаблон (pattern), позиционирование
(position),перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).
Стратегия как план есть некоторый наборкурсов действий, сформированных в
соответствиис ситуацией
|
|
А.В. Тебекин[8]
|
Стратегия представляет
собой детальный всестороннийкомплексный план, предназначенный для того,
чтобыобеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей
|
На
наш взгляд, стратегия –это направление развития предприятия, нацеленное на
долгосрочное его функционирование и достижение намеченных результатов с наименьшими
затратами в оптимальные сроки.
По
мнению А.Н. Петрова[9],
экономическое развитие предприятия, а также его эффективная работа в
долгосрочной перспективе зависят от стратегических ориентиров, которые
позволяют максимально задействовать потенциал предприятия с учетом имеющихся у
него ресурсов. Стратегии – это своего рода основные направления деятельности
предприятия, с их помощью определяют следующие моменты:
¾ наиболее
перспективные для освоения целевые сегменты;
¾ коммуникации
и каналы распределения, которые необходимо задействовать для выхода на перспективные
рынки;
¾ преимущества
предприятия перед его конкурентами;
¾ варианты
для инновационного и инвестиционного развития и т.д.[10]
В
отличие от оперативных и тактических решений стратегические решения должны
носить инновационный, многопрофильный характер, должны быть рассчитаны на долгосрочный
период, а также предполагать вариативность в ходе реализации.
В
условиях сложной экономической ситуации наблюдается повышение активности
конкурентов в различных отраслях. Это связано со снижением покупательской способности.
Компаниям приходится более активно бороться за своего потребителя, чтобы выжить
на рынке в непростых экономических условиях. Для разработки грамотной стратегии
развития должно быть четкое понимание преимуществ и недостатков компании в
сравнении с конкурентами. Предоставить такую информацию могут, в частности,
качественные маркетинговые исследования конкуренции и анализ конкурентов.
Анализ
конкурентов – комплекс мер, направленных на изучение деятельности конкурентов
на рынке, является одним из важнейших сегментов маркетинговых исследований и
оказывает ключевое влияние на завоевание новой доли рынка и удержание существующей.
Анализируя поведения лидеров рынка, можно понять тенденции развития рынка в
целом, и использовать позитивный опыт лидирующих компаний и инновационные решение
с наименьшими затратами[11].
Проблему
анализа конкурентов и выбора конкурентной стратегии раскрывают в своих трудах
Ф. Котлер[12], М.
Портер[13], К.
Фляйшер и другие авторы. В своей книге «Маркетинг менеджмент» Ф. Котлер пишет,
что «…на лидера приходится около 40% рынка, 30% принадлежит претенденту на
лидерство, 20% - последователю, который старается сохранить свою долю, а
оставшиеся 10% делят обитатели рыночных ниш, находящиеся вне зоны интересов
крупных компаний».
Лидеры
рынка имеют доминирующую позицию и ведут себя активно. Лидеры должны постоянно
искать способы укрепления своих позиций, постоянно искать новые ниши и
увеличивать интенсивность потребления уже существующих покупателей. Хорошими
примерами лидеров рынка являются Microsoft, McDonald’s, TheCoca-ColaCompany,
P&G, Wrigley, Visa и другие[14]. Чаще
всего компании имеют существенный рекламный бюджет, а также бюджет на
инновационные исследования и разработки, поэтому компании - лидеры постоянно
развиваются и удерживают свои позиции долгое время. Лидеры рынка – это основная
цель для анализа другими участниками рынка, тогда как лидерам рынка необходимо
проводить мониторинг деятельности претендентов на лидерство, а также
отслеживать появление новых амбициозных игроков.
Аспекты,
которые необходимо брать во внимание при анализе конкурентов:
1.
Ценовая политика конкурентов. Одним из определяющих для потребителя аспектов
является цена, соответственно грамотная ценовая политика является определяющей
для выживания фирмы. При понимании ценовой политике конкурентов можно разработать
оборонительную или наступательную стратегию. Даже при низких ценах конкурентов
необходимо разработать уникальное торговое предложение и занять свою нишу.
2.
Ассортимент: глубина и ширина ассортимента конкурентов.В любом бизнесе необходимо
понимание минимальной ассортиментной линейки, а также необходимо количества
товаров или услуг для удовлетворения потребностей конкурентов. Необходимо обращать
внимание на новинки, поскольку инновационные продукты конкурентов могут гораздо
лучше решать задачи потребителей.
3.
Качество продукции конкурентов. Для понимания стратегии конкурентов на рынке
необходимо проанализировать качество его товаров или услуг, а именно, на
сколько продукция конкурента удовлетворяет потребности покупателю лучше, что
наша.
4.
Маркетинг и реклама. Уникальное торговое предложение, позиционирование, выбор
целевой аудитории, степень разрекламированности продукта или услуги, акценты в
рекламе. Все эти аспекты и многие другие влияют на выбор потребителя, поэтому
необходимо понимание, какими инструментами необходимо воздействовать для
увеличения доли рынка.
5.
Отношение покупателя к продукту конкурента. Необходимо оценить реакцию конечного
потребителя на продукты или услуги конкурентов. Эти данные могут быть добыты в
ходе конкурентной разведки[15].
Анализ
полученной информации будет способствовать более качественному понимаю рынка,
об этом можно сделать вывод, если посмотреть на стратегии, предложенные М.
Портером. Он предлагает компании выбрать одну из трех стратегий.
Первая
стратегия – лидерство на издержках. Портер предлагает оптимизировать
производственные процессы для минимизации издержек и оптимизации уровня цен. Таким
образом, компании, выбирающие подобную стратегию, защищены от других игроков
высоким входным барьером,обеспеченным минимальным уровнем цен, поскольку лидер
обладает не только технологией, но и специфическим знаниями и опытом. Данная
стратегия больше подходит для производственных предприятий, где выпуск товаров
стандартизирован.
При
данном виде стратегии компания может достичь своей цели – абсолютное отраслевое
лидерство в издержках за счет то, что будет применять комплекс специальных мер.
К таким мерам можно отнести: создание производственных мощностей, снижение
уровня издержек на основе накопления опыта, осуществление жесткого контроля,
отказаться от мелких операций с покупателями, минимизировать затраты в
следующих областях: исследование и разработка, обслуживание, сбыт, реклама.
Внедрение перечисленных мер позволит организации завоевать большую долю рынка,
но для этого понадобятся следующие элементы: четкая организационная структура,
большие первоначальные капиталовложения, готовность нести убытки на старте.
Компания получит прибыль из-за низких издержек, даже когда соперники потерпят
убытки – это защита от конкурентов.
1.
Защита от покупателей заключается в том, что низкий уровень издержек позволит
компании снизить цены до уровня менее успешных конкурентов.
2.
От поставщиков – низкий уровень издержек позволит компании быть более гибкой при
изменениях стоимости необходимый материалов, сырья, комплектующих и т.д.
3.
Высокие барьеры входа в отрасль защитят компанию от появления новых конкурентов.
4.
Выбранная позиция создаст благоприятные условия, чем у конкурентов с субститутами[16].
Вторая
стратегия - дифференциация, а именно создание уникальности своего продукта.
Такая стратегия подходит для продуктов массового потребления, сферы услуг,
ресторанного и гостиничного бизнеса, розничных точек продаж. Именно в данных сферах
высока важность эмоциональной связи с покупателем, приверженность его интересам
и потребностям, реализация желаний потребителя.
Стратегия
дифференциации предполагает создание нового продукта или услуги, которые
обладают уникальными свойствами. Дифференциация может быть осуществлена по
различным критериям таким, как:
-
престиж дизайна или брэнда;
-
используемая технология производства;
-
функциональные возможности;
-
качество обслуживания потребителей;
-
по развитости дилерской сети и другие.
Наиболее
эффективной является дифференциация сразу по нескольким критериям. Результат
успешного применения стратегии дифференциации – это сформировать высокий
уровень лояльности потребителей. У рассматриваемой стратегии можно выделить
следующие риски:
1.
Возможность того, что уменьшиться лояльность потребителей из-за значительной
разницы в издержках между фирмой, которая производит, и ее конкурентами.
2.
Из-за накопления у покупателей потребительского опыта может, произойди снижение
значимости фактора дифференциации.
3.
Конкуренты могут применять аналогичную стратегию, что снизить эффективность
проведенной дифференциации[17].
Стратегия
фокусирования, которая не может быть признана самостоятельно, а применяется в
комплексе с одной из первых двух. Данная стратегия проявляется к ориентации на
определенный сегмент рынка. Выбор целевой аудитории, несомненно, важен для
понимания групп людей со схожими интересами, для более конкретного формирования
уникального торгового предложения.
Сфокусированные
стратегии отличаются от других стратегий достаточно узкой специализацией и
ограничением рынка сбыта продукции или услуги среди небольшого количества
покупателей. Данная стратегия предполагает сконцентрировать продажи на целевую
аудиторию потребителей при ограниченном ассортименте продукции или услуг.
Выбирают сфокусированные стратегии для составления бизнес- плана компании, у
которых недостаточно ресурсов (финансовых, интеллектуальных, сырьевых)
необходимых для нахождения в большом сегменте продукции.
Еще
одна причина выбора данного вида стратегии – это недобросовестная конкуренция,
которая проявляется доминированием участников рынка, также существованием
препятствий и барьеров для нахождения продукции на рынке. Исходя из
вышесказанного можно сказать, что находит применение данная стратегия на небольших
предприятиях, которая является для таких компаний оптимальной формой развития.
Бывают и моменты, когда узкая специализация характерна и для крупных
организаций. Но важно помнить, применяя сфокусированную стратегию, что
происходит ограничение потенциала бизнеса и, как следствие, предприятие может
упустить прибыль.
Использование
сфокусированных стратегий для небольших компаний связано с риском столкновения
с более крупными конкурентами на рынке, стремящихся к использованию преимуществ
в конкурентной борьбе и имеющих крупные производство. Сфокусированные стратегии
направлены на то, чтобы обеспечить преимущества над конкурентами в определенном
сегменте рынка. Основа сфокусированной стратегии включает в себя направленность
деятельности организации и квалифицированность персонала, которые позволяют
успешно обслуживать рынок. Организация, которая выбирает сфокусированную
стратегию, определяет отдельный сегмент и направляет деятельность только на
данный сегмент. Оптимизирует свою стратегию с соответствующими целевыми
сферами, организация может получить некие конкурентные преимущества в данных
областях, хотя общими конкурентными преимуществами во всех отрасли, организация
не может и не обладать.
Организации,
которые реализуют сфокусированные стратегии, всегда должны осуществлять
контроль за действиями, которые приминают их конкуренты с широкой сферой
деятельности. Маркетинг является важнейшим фактором сфокусированных стратегий.
С его помощью можно понять, насколько перспективна занимаемая рыночная ниша,
даже если считается, что она давно поделена между сильными игроками рынка. Например,
компания выбирает сфокусированную стратегию, делает глубокие маркетинговые
исследования, понимает в какой рыночной нише ей работать, организация
сконцентрирует деятельность только в данном сегменте. В данном случае принятые
усилия по оптимизации будут максимально эффективными, чем если бы маркетинговые
исследования не проводились. При определенных достоинствах сфокусированной
стратегии, можно выделить следующие риски:
1.
Применение технологий и методов, лежащих в основе стратегии фокусирования,
легко скопировать. Как следствие, они могут использоваться конкурентами,
которые имеют более гибкую систему планирования.
2.
Демпинг, осуществляемый конкурентами при предложении ими более широкого
подобного ассортимента продукции или услуги, что уничтожит рыночную нишу.
3.
Если привлекательность рынка будет достаточно высокой, то это приведет к появлению
новых конкурентов, то есть к переполнению. Показатели рентабельности упадут, а
уровень конкуренции вырастет.
4.
При узкоспециализированности продукция или услуги могут оказаться неконкурентоспособными.
5.
Для достижения большей специализации конкуренты будут применять свои преимущества
(финансовые, технологические, интеллектуальные), что позволит им войти в узкую
нишу.
6.
Для достижения максимального уровня конкурентоспособности, при производстве
отдельной продукции или услуги, эффективными оказываются применение одновременного
нескольких базовых стратегий. Также следует сказать, что каждая отдельно взятая
сфера деятельности имеет свои характерные черты, особенности, которые стимулируют
применение той или иной стратегии[18].
Сфокусированные
стратегии могут применяться не на всех рынках, и не при любых условиях, которые
происходят на рынке. Для того чтобы применить данный вид стратегии, необходимо
соблюдение ряда условий:
1.
Потребители должны формировать разнообразие спроса.
2.
Рыночная ниша, которая была выбрана в качестве объекта специализации, должна
обеспечить необходимый сбыт товаров или услуг при хорошем уровне рентабельности
и потенциале роста.
3.
В широком сегменте рынка есть такие ниши, применение которых возможно и узкой
специализации.
4.
Компании-конкуренты, которые представлены в широком сегменте рынка, назвать
активными игроками нельзя.
5.
Организации, которые стремятся стать основными игроками на рынке, концентрируют
внимание потребителей на узкой сфере деятельности из-за нехватки ресурсов.
Показатели
эффективности деятельности компании, которые выбирают сфокусированную стратегию,
будут высокими только в случае, если:
1.
организация добивается в своем сегменте устойчивой лидерской позиции в минимизации
издержек (сфокусированная стратегия на издержках) или максимально дифференцирует
свою продукцию или услугу в данном сегменте;
2.
выбранный сегмент должен быть привлекательным. Реализация любой из конкурентной
стратегии требует того, чтобы компания создала непреодолимые препятствия,
которые затрудняли имитацию стратегии конкурентами.
Поскольку
создать такие препятствия невозможно, то компания становится «подвижной
мишенью» для конкурентов, продвигаясь на выгодные позиции и инвестировать в те
мероприятия, которые этому способствуют. Потенциальной угрозой для организации
является реализуемая стратегия конкурентами, которая отлична от стратегии
данной организации.
Описанные
стратегии представляют собой общие варианты способов для конкурирования и могут
применяться организациями в качестве базы при осуществлении выбора направления
своего развития. Конкурентные стратегии охватывают большой диапазон различных
ситуаций, в которых могут оказаться современные организации. И, как правило,
конкурентные стратегии дают основу для направления мероприятий по борьбе с
конкурентами и предлагают максимально оптимальные способы для этой борьбы.
Таким
образом, знание своих конкурентов - одно из условий успешной конкуренции на
рынке. Финансовые, технические, производственные характеристики конкурентов и
их товаров, их торговая политика и методы стимулирования сбыта – объекты для постоянного
наблюдения и изучения. Исследования конкурентов позволяют выявить факторы их
успеха на рынке, корректировать собственную деятельность, вырабатывать наиболее
оптимальную стратегию развития. Систематическое наблюдение за их деятельностью,
выбор параметров, по которым должна осуществляться оценка работы конкурентов,
прогнозирование их поведения, является необходимой функцией любого предприятия.
Проведение таких исследований создает условия для принятия более взвешенных решений
непосредственно на предприятиях.
Конкурентная стратегия
предприятия должна разрабатываться, на наш взгляд, по ряду этапов, которые
представлены на рисунке 1.2.1.
Рис. 1.2.1. Этапы разработки конкурентной
стратегии
На первом этапе
необходимо провести точную или экспертную оценку следующих показателей развития
предприятия:
- доля рынка;
- динамика объемов
продаж;
- факторы, влияющие на
изменение объемов продаж;
- факторы, влияющие на
изменение спроса и долю рынка;
- динамика цен;
- оценка развития рынка
поставщиков.
На втором этапе
проводится сегментация рынка и выбор целевых сегментов. То есть необходимо
ответить на вопрос: кто является потребителями продукции предприятия?
Для обеспечения
успешной работы предприятия на рынке, необходимо работать на незанятых нишах на
рынке, а также сосредоточиться на тех потребностях потребителей, которые пока
еще не удовлетворены. Большое значение имеет также формирование программы
лояльности клиентов по отношению к предприятию.
Третий этап
предполагает определение конкурентоспособности предприятия. Оценка
конкурентоспособности осуществляется с использованием большого числа методов и
является сложным процессом. Все методы оценки конкурентоспособности принято подразделять
на две группы:
1)
1
группа – расчетные методы, в качестве примера можно назвать расчет доли рынка;
финансовый анализ; рейтинговая оценка и др.;
2)
2
группа – теоретические инструменты, в качестве примера можно назвать радар
конкурентоспособности; SWOT-анализ;
влияние 5-ти сил М. Портера; матрица БКГ и др.
На четвертом этапе
разработки конкурентной стратегии развития осуществляется формирование целей
развития, что позволяет выбрать эффективную конкурентную стратегию, а также
предложить конкурентные действия по достижению поставленных целей. В качестве
целей могут выступать увеличение продаж; увеличение прибыли; формирование
положительного имиджа бренда предприятия на рынке и др.
На пятом этапе
формируются варианты конкурентной стратегии развития предприятия.
На шестом этапе
создается определенный облик поведения предприятия на рынке.
Седьмой этап
предполагает оценку реалистичности и экономической целесообразности выбранной конкурентной
стратегии развития. Для этого анализируются качество и ресурсоемкость товаров предприятия;
конкурентоспособность фактическая и в будущем; уровень цен на существующие и
будущие товары предприятия; прогнозирование выручки и прибыли[19].
Разработанная конкурентная
стратегия предприятия должна быть направлена на решение следующих вопросов:
- увеличение клиентов и
объемов продаж;
- увеличение доли
бренда предприятия в закупках покупателей;
- разработку программы
лояльности для клиентов;
- улучшение качества
обслуживания клиентов.
Реализация конкурентной
стратегии предполагает воплощение разработанных стратегических мероприятий в
тактические и оперативные планы, а также их последующая реализация на практике.
Реализация стратегии носит циклический характер, поскольку она нуждается в
постоянной корректировке под влиянием изменений во внутренней и внешней среде.
Разработка стратегии
предприятия на рынке должна базироваться на использовании методов
стратегического анализа (рис. 1.2.2).
Рис. 1.2.2. Разработка конкурентной стратегии
предприятия
Анализ внешней среды должен включать анализ факторов
дальнего окружения с использованием PEST-анализа,
а также анализ факторов ближнего окружения с использованием модели 5 сил
конкуренции по Портеру.
PEST-анализ является простым и удобным методом анализа внешней среды предприятия.
Его, чаще всего используют, для оценки ключевых факторов успеха отрасли, а его
результаты являются базой для выявления угроз и возможностей при проведении SWOT-анализа. В ходе анализа находится влияние политических, экономических,
социальных и технологических факторов на деятельность предприятия.
Стратегический анализ
каждой из четырех указанных компонент должен быть системным, поскольку все они
тесным и сложным образом взаимосвязаны. Однако при анализе внешней среды нельзя
полагаться только на эти компоненты. Реальная жизнь значительно сложнее и многообразнее.
Методика PEST-анализа не является
общей для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый
набор ключевых факторов.
PEST-анализ
вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, поскольку факторы,
которые относятся к перечисленным четырем аспектам обычно тесно взаимосвязаны и
характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы. Данный
метод помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если
адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов[20].
5 сил конкуренции по Портеру позволяет оценить конкурентоспособность
предприятия (товара) с помощью оценки следующих сил: рыночная власть
покупателей; рыночная власть поставщиков; угроза вторжения новых участников;
опасность появления товаров-заменителей; уровень конкурентной борьбы или
внутриотраслевая конкуренция. Анализ с помощью данной модели позволяет
предприятию найти такую позицию, при которой оно будет максимально защищено от
воздействия данных сил.
Полученные в ходе исследования внешней среды
результаты должны лечь в основу SWOT-анализа.
Так, сильные и слабые стороны будут выявлены на основе анализа внутренней среды
имеющихся ресурсов экспертным методом и SNW-анализа,
а возможности и угрозы – на основании результатов PEST-анализа.
Полученная в результате SWOT-анализа
информация позволяет спрогнозировать риски и угрозы, разработать мероприятия по
их минимальному влиянию или недопущению, а также раскрыть новые возможности
успешного развития. При этом следует отметить, что:
¾
сильные
стороны представляют внутренние преимущества, организации;
¾
слабые
стороны характеризуют внутренние проблемы и недостатки в деятельности
предприятия;
¾
возможности
внешней среды раскрывают перспективы успешного развития организации;
¾
угрозы
представляют собой внешние события, которые могут негативно повлиять на работу
предприятия.
Необходимо подчеркнуть, что сильные и слабые стороны
характеризуют внутреннюю среду предприятия, которые оно может контролировать и
эффективно использовать. В свою очередь, возможности и угрозы представляют
собой факторы внешней среды, которые на предприятие могут повлиять, однако, но
находятся вне его контроля. Кроме того, метод SWOT-анализа позволяет выявить
основные факторы, влияющие на ресурсный потенциал организации[21].
Таким образом, в современных условиях стратегический
анализ внешней среды позволяет сформировать необходимую информацию о
преимуществах и недостатках в деятельности предприятия, изменениях в ее
окружении, на основании которой могут быть приняты экономически обоснованные
управленческие решения, выработана эффективная конкурентная стратегия
предприятия.
Современное российское
рыночное пространство характеризуется высокой конкуренцией, вследствие которой
возникает необходимость удержания потребителей и формирования механизм
лояльности покупателей. В настоящее время в России наблюдается период
становления механизма мотивации в партнерских программах мотивации, в то время
как в Европе и Америке накоплен большой опыт исследований поведения потребителей,
в том числе в области управления их лояльностью.
Лояльность клиентов,
как отмечает О.Г. Флитлина[22],
оказывает существенное положительное влияние на объемы и рентабельность
бизнеса. Клиенты, лояльные по отношению к компании, выступают в качестве стабильного
источника получения дохода для компании-поставщика.
Наиболее сложной
задачей при разработке программы лояльности выступает определение влияющих на
нее факторов, поскольку последние выступают в качестве инструментов управления
спросом.
Лояльность представляет
собой готовность потребителя вести бизнес с компанией в течение длительного
периода времени. Другими словами, в качестве лояльности потребителей можно
понимать доминирование определенного бренда в покупках конкретного продукта.
Лояльность клиентов можно
подразделять на два вида:
1)
моногамная
лояльность, которая предполагает покупку только одного бренда;
2)
полигамная
лояльность, которая предполагает, что клиент ориентирован на покупку 2-3
брендов определенного продукта, один из которых несколько доминирует.
На практике, чаще
всего, встречается полигамная лояльность, при этом поставщики ставят перед
собой цель достижения максимальной доли своего бренда в закупках клиента, а не
его 100% лояльности.
В качестве примера
можно привести универсальную модель исследования лояльности потребителей,
которую предложила консалтинговая компания EPSI.
Она основана на оценке воспринимаемой ценности. В соответствии с данной моделью
на каждом рынке и в отношении каждого сегмента потребителей встает задача
изучения сущности воспринимаемой ценности. Выявив элементы ценности, а также их
важность для покупателей, можно определить факторы и инструменты, которые
влияют на их лояльность. Авторы модели говорят о том, что на разных рынках и
для разных групп потребителей факторы лояльности будут разными, а
соответственно и инструменты влияния на нее также необходимо разрабатывать для
каждого сегмента.
Как показали
исследования лояльности, клиентов помимо воспринимаемого качества продукта, а
также совокупной его стоимости интересует и сам поставщик, его способность
организовать бизнес и создать доверие. Модель лояльности деловых покупателей
обосновали RauyruenandMiller[23],
которая построена на качестве взаимоотношений поставщика и покупателя. По
мнению авторов модели, поставщик, для того чтобы поддержать лояльность
покупателя должен развивать четыре аспекта качества взаимоотношений, это:
доверие, приверженность, удовлетворенность и качество обслуживания.
Другой подход
предложили AkmanandYörür[24],
которые считали, что лояльность покупателей базируется на четырех основных
факторах: доверие, коммуникации, приверженность и сотрудничество. Доверие, по
мнению авторов, - это готовность положиться на поставщика, уверенность
покупателя в том, что поставщик выполнит условия договора в полном объеме.
Сотрудничество представляет собой координацию совместных действий, поддержание
отношений, а также достижение общих целей развития. Коммуникации – это обмен
информацией между поставщиком и покупателем, который может носить неформальный
характер общения. Приверженность представляет собой готовность покупателя
продолжить сотрудничество с поставщиком, если у него возникнет потребность в
продукции. В соответствии с данным подходом, большую ценность для покупателя
имеет сам поставщик, а не продукт.
Аналогичной идеи
придерживается и ряд других авторов, которые отдельно выделяют факторы,
влияющие на удовлетворенность продуктом, а также удовлетворенность
сотрудничеством с поставщиком[25].
Таким образом, в
настоящее время накоплен большой опыт оценки факторов лояльности клиентов. При
этом, несмотря на разность подходов к классификации данных факторов, все авторы
подчеркивают высокую значимость и необходимость изучения факторов и механизмов
лояльности клиентов. Для продвижения на рынке предприятия-поставщики должны задействовать
инструменты маркетинга с учетом специфики рынка.
В качестве
объекта исследования выступает мини-маркет ООО «ЛЮС и К», расположенный в г.
Сочи. Основным видом деятельности предприятия является организация розничной
продажи продуктами питания и сопутствующими товарами.
Форма собственности (в соответствии с
ОКФС): частная собственность.
Организационно-правовая форма (в
соответствии с ОКОПФ): общество с ограниченной
ответственностью.
Вид организации по классификации
ОКОГУ: организации, учрежденные гражданами.
Деятельность
магазина направлена на обслуживание населения, которое проживает в близлежащих
домах.
Предприятие
функционирует на основании Гражданского кодекса РФ, Федерального закона «Об
обществах с ограниченной ответственностью», устава и других нормативных актов.
Предприятие
относится к микропредприятиям, поскольку численность работников составляет 9
чел.
Структура
управления мини-маркета представлена на рисунке 2.1.1.
Рис. 2.1.1. Структура
мини-маркета
Структура
мини-маркета является линейной. Это связано с тем, что ввиду малой численности
все сотрудники подчиняются генеральному директору ООО «ЛЮС и К».
Оценка
основных средств не представляется возможной, поскольку основные средства
мини-маркет арендует. На балансе предприятия основные средства не числятся (приложение
1).
Оборотные средства является наиболее мобильной
частью капитала и от их состояния и оптимального применения во многом зависят
конечные результаты финансово‐хозяйственной деятельности и уровень
финансового состояния компании. Для того чтобы обеспечить необходимый объем
выпуска товарной продукции (работ, услуг) с целью получения положительного
финансового результата компании нужно иметь необходимые оборотные средства. Их
размер должен позволять своевременно приобретать нужные для
финансово‐хозяйственной деятельности ресурсы.
Состав и структура оборотных средств мини-маркета
представлены в таблице 2.1.1.
Таблица 2.1.1 - Анализ состава и структуры оборотных
средств за 2016 год
|
Статья
|
На начало
года
|
На конец
года
|
Прирост
|
|
тыс. руб.
|
%
|
тыс. руб.
|
%
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Запасы
|
120
|
5,7
|
90
|
4,9
|
-30
|
-0,8
|
|
Денежные средства
|
1700
|
81,3
|
1500
|
81,5
|
-200
|
0,2
|
|
Дебиторская задолженность
|
270
|
13,0
|
250
|
13,6
|
-20
|
0,6
|
|
Итого
|
2090
|
100,0
|
1840
|
100,0
|
-250
|
-
|
В динамике оборотные
активы мини-маркета сократились на 250 тыс. руб., что при росте товарооборота
говорит об ускорении их оборачиваемости. Сокращение произошло по всем элементам
оборотных активов, при этом наибольший удельный вес в структуре приходится на
денежные средства – 81,5% на конец года (рис. 2.1.2).
Рис. 2.2.2. Структура оборотных средств мини-маркета, %
Показатели
эффективности оборотных средств представлены в таблице 2.2.2.
Таблица 2.2.2 - Показатели эффективности оборотных средств
ООО «ЛЮС и К»
|
Показатели
|
2015 г.
|
2016 г.
|
Прирост в
%
|
|
Стоимость оборотных средств на начало
года, тыс. руб.
|
1600
|
1700
|
106,2
|
|
Стоимость оборотных средств на конец
года, тыс. руб.
|
1700
|
1500
|
88,2
|
|
Среднегодовая стоимость оборотных
средств, тыс. руб.
|
1650
|
1600
|
97,0
|
|
Покупная стоимость товаров, тыс. руб.
|
29401
|
37989
|
129,2
|
|
Коэффициент оборачиваемости, обороты
|
17,82
|
23,74
|
133,2
|
|
Длительность 1 оборота, дни
|
20
|
15
|
75,0
|
В динамике за два года
наблюдался рост эффективности использования оборотных средств. Это выразилось в
росте коэффициента оборачиваемости с 17,82 оборотов в 2015 г. до 23,74 оборотов
в 2016 г., а также снижении периода оборота с 20 дней в 2015 г. до 15 дней в
2016 г.
Для оценки
эффективности использования оборотных средств по каждому анализируемому периоду
необходимо рассчитать собственные оборотные средства (СОС), текущие финансовые
потребности (ТФП) и коэффициент текущей ликвидности (Кфл).
Собственные оборотные
средства:
- на начало года
СОС = 2040 – 0 = 2040
тыс. руб.
- на конец года
СОС = 1770 – 0 = 1770
тыс. руб.
Поскольку значение
показателя > 0, следовательно, ООО «ЛЮС и К» обладает собственными
оборотными средствами.
Текущие финансовые
потребности:
- на начало года
ТФП = 2040 – 120 =
1920 тыс. руб.
- на конец года
ТФП = 1770 – 90 = 1680
тыс. руб.
За анализируемый
период текущие финансовые потребности снизились, что связано со снижением суммы
запасов.
Коэффициент текущей
ликвидности:
- на начало года
Ктл = 2090 / 50 = 41,8
- на конец года
Ктл = 1840 / 70 =
26,29
Высокие значения
коэффициента текущей ликвидности свидетельствуют о высокой ликвидности баланса
и платежеспособности предприятия.
Первоначально проведем
анализ обеспеченности мини-маркета и его структурных подразделений персоналом в
целом и по категориям (табл. 2.2.3).
Таблица 2.2.3 - Анализ обеспеченности магазина персоналом
|
Категории
персонала
|
2015 г.
|
2016 г.
|
Изменение
структуры, %
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
Среднесписочная численность – всего
|
9
|
100,0
|
9
|
100,0
|
-
|
|
В том числе
|
|
|
|
|
|
|
- руководители
|
2
|
22,2
|
2
|
22,8
|
-
|
|
- торговый персонал
|
7
|
77,8
|
7
|
77,8
|
-
|
|
- обслуживающий персонал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Численность
мини-маркета не менялась и составляла 9 чел. Штат состоит из руководителей и
торгового персонала (рис. 2.1.3).
Рис. 2.1.3.
Структура персонала мини-маркета в 2016 г., %
Анализ динамики
производительности труда представлен в таблице 2.2.4.
Таблица 2.2.4 - Анализ динамики производительности труда
|
Показатели
|
2015 г.
|
2016 г.
|
Прирост в
%
|
|
Товарооборот, тыс. руб.
|
42001
|
54270
|
129,2
|
|
Среднесписочная численность персонала,
чел.
|
9
|
9
|
100,0
|
|
Производительность труда, тыс. руб. / 1
работника
|
4666,8
|
6030,0
|
129,2
|
Производительность
труда увеличилась на 29,2%, что связано с ростом товарооборота. При этом
численность сотрудников оставалась неизменной.
В динамике за два года
состав сотрудников мини-маркета был постоянным, движения персонала не было
отмечено.
Анализ квалификации
персонала магазина представлен в таблице 2.2.5.
|
Категории
персонала
|
2015 г.
|
2016 г.
|
Изменение
структуры, %
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
Среднесписочная численность – всего
|
9
|
100,0
|
9
|
100,0
|
-
|
|
В том числе
|
|
|
|
|
|
|
- имеют высшее образование
|
2
|
22,8
|
2
|
22,8
|
-
|
|
- имеют среднее профессиональное
образование
|
6
|
66,7
|
|
|
-
|
|
- имеют среднее образование
|
1
|
10,5
|
1
|
10,5
|
-
|
|
В том числе
|
|
|
|
|
|
|
- от 25 до 35 лет
|
3
|
33,3
|
3
|
33,3
|
-
|
|
- от 35 до 45 лет
|
6
|
66,7
|
6
|
66,7
|
-
|
|
В том числе
|
|
|
|
|
|
|
- женщины
|
9
|
100,0
|
9
|
100,0
|
-
|
|
- мужчины
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Высшее образование
имеют генеральный директор и бухгалтер. Остальные сотрудники имеют
среднеспециальное образование. Сотрудники представлены двумя возрастными
группами: от 25 до 35 лет и от 35 до 45 лет. Наибольшая доля приходится на вторую
группу.
100% численности
сотрудников магазина – это женщины в возрасте от 25 до 45 лет.
Таким образом,
качественный состав сотрудников магазина соответствует специфике деятельности
ООО «ЛЮС и К».
В настоящее
время мини-маркет реализует стратегию развития. Это
выражается в расширении продуктовой линейки, усилении дифференциации товарных
групп.
Для оценки
стратегии развития компании воспользуемся методикой стратегического анализа,
рассмотренной в первой главе выпускной квалификационной работы.
На первом
этапе необходимо провести PEST-анализ дальнего окружения компании. С этой целью выявляются
факторы, которые могут оказать существенное влияние на объем продаж и прибыль
мини-маркета. Данные факторы подразделяются на четыре группы:
политические, экономические, социальные и технологические. Их состав и сила
влияния представлены в таблице 2.2.1. Сила влияния была оценена с помощью
экспертного метода, в качестве экспертов выступили сотрудники мини-маркета.
Таблица 2.2.1 - PEST-анализ мини-маркета
|
Группа факторов
|
Факторы
|
Сила проявления фактора
(по 10 балльной шкале)
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Политические
|
Введенные санкции
|
-8
|
|
Информационные войны в отношении России
|
-6
|
|
Ситуация в Сирии и на Украине
|
-6
|
|
Поддержка государством малого бизнеса
|
10
|
|
Экономические
|
Уменьшение платежеспособного спроса
|
-10
|
|
Увеличение количества продуктовых магазинов
|
-8
|
|
Переориентация на дешевые продукты
|
-7
|
|
Социальные
|
Снижение количества клиентов
|
-9
|
|
Рост количества клиентов
|
7
|
|
Технологические
|
Появление новых продуктов
|
8
|
|
Появление новых технологий розничной торговли
|
7
|
Исходя из
проведенного PEST-анализа, сформируем перечень возможностей и угроз компании.
Возможности
мини-маркета:
·
поддержка государством малого бизнеса;
·
увеличение количества клиентов;
·
появление новых продуктов на рынке;
·
появление новых технологий в розничной торговле.
Угрозы:
·
уменьшение платежеспособного спроса;
·
введенные санкции;
·
рост количества продуктовых магазинов;
·
снижение количества клиентов.
Для
выявления факторов ближнего окружения используем метод пяти сил по Портеру.
1 сила –
Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли. В настоящее время на рынке
действует большое количество конкурентов. Вывод: высокая
выраженность влияния данной силы.
2 сила – Конкурентное
давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними.
Покупатели, как правило, предпочитают продукты питания определенных
производителей. При этом крупные производители, зачастую, работают только с
крупными сетями, в результате ассортимент товаров в мини-маркете ограничен.
Вывод: высокая выраженность влияния данной силы.
3 сила – Конкуренция со
стороны производителей товаров-заменителей. Заменителей продуктам питания нет.
Вывод: невысокая выраженность влияния данной силы.
4 сила – Конкурентное
давление потребителей.
Клиенты все
больше требований предъявляют к качеству обслуживания, ассортименту и его
качеству.
Вывод: высокая
выраженность влияния данной силы.
5 сила – Конкуренция
между участниками отрасли. Конкуренция в отрасли высокая. При этом мини-маркеты
шаговой доступности не имеют возможности влиять на динамику развития отрасли.
Вывод: высокая
выраженность влияния данной силы.
Результаты модели пяти
сил М. Портера представлены на рисунке 2.2.1.
Рис. 2.2.1. Анализ факторов
ближнего окружения
На
основании анализа факторов ближнего окружения, сформируем список возможностей и
угроз для мини-маркета.
Возможности
мини-маркета:
·
наличие постоянного спроса;
·
наличие постоянного круга покупателей.
Угрозы для
мини-маркета:
·
большое
количество конкурентов;
·
снижение
количества клиентов;
·
ориентация
клиентов на продукты низкого ценового диапазона.
Анализ внутренних
имеющихся ресурсов проведем с помощьюSNW-анализа.
Это позволит выявить слабые и сильные стороны компании (табл. 2.2.2).
Таблица 2.2.2 - SNW-анализ мини-маркета
|
Наименование
стратегической позиции
|
Качественная оценка
позиции
|
|
Сильная (S)
|
Нейтральная (N)
|
Слабая (W)
|
|
Квалификация персонала
|
+
|
|
|
|
Финансы
|
+
|
|
|
|
Работа с поставщиками
|
|
+
|
|
|
Известность брендов
|
|
|
+
|
|
Ассортимент
|
|
|
+
|
|
Политика развития брендов
|
|
|
+
|
На основании изучения элементов внутренней среды необходимо
сформулировать сильные и слабые стороны компании.
Сильные
стороны мини-маркета:
·
высокая квалификация персонала;
·
большие финансовые возможности компании.
Слабые
стороны мини-маркета:
·
слабая программа лояльности клиентов;
·
клиенты не привержены к бренду мини-маркета;
·
ассортимент неширокий.
Следующим
этапом стратегического анализа является SWOT-анализ, итоги которого
представлены в таблице 2.2.3.
Таблица 2.2.3 - SWOT-анализ мини-маркета
|
1
|
2
|
3
|
|
|
Возможности:
поддержка государством малого бизнеса;
увеличение числа клиентов;
появление новых продуктов на рынке;
появление новых технологий розничной торговли;
постоянный спрос на продукцию;
наличие постоянного круга потребителей
|
Угрозы:
уменьшение платежеспособного спроса;
рост количества конкурентов;
снижение количества клиентов;
ориентация
клиентов на продукты питания низкого ценового диапазона
|
|
Сильные
стороны:
высокая
квалификация персонала;
большие
финансовые возможности компании;
|
СиВ:
Высокая
квалификация персонала и наличие финансовых возможностей позволят разработать
политику лояльности для клиентов
Появление
новых продуктов позволит расширить ассортимент
Наличие
постоянного круга покупателей при расширении ассортимента позволит мини-маркету
сохранить свои конкурентные позиции
|
СиУ:
Высокая
квалификация персонала и наличие финансовых возможностей позволит
усовершенствовать конкурентную стратегию предприятия, тем самым нейтрализовав
угрозы большого количества конкурентов и снижения платежеспособного спроса
|
|
Слабые
стороны:
слабая программа лояльности клиентов;
отсутствие приверженности к бренду со стороны клиентов
мини-маркета
неширокий ассортимент
|
СлВ:
Увеличение
числа клиентов, появление новых товаров и наличие постоянного круга потребителей
позволят расширить приверженность к бренду
|
СлУ:
Слабая
программа лояльности в условиях снижения платежеспособного спроса, а также
отсутствие приверженности к мини-маркету могут привести к потере части рынка
и финансовым убыткам предприятия
|
Таким
образом, проведенный SWOT-анализ показал, что дальнейшее развитие компании возможно за счет
разработки конкурентной стратегии мини-маркета. Для этого необходимо оценить конкурентоспособность
предприятия.
Для оценки
конкурентоспособности используем балльный подход. В качестве конкурентов
выступают:
·
магазин «Пятерочка»;
·
магазин «Магнит» (табл. 2.3.1).
В качестве
экспертов выступили работники мини-маркета.
Таблица 2.3.1 – Оценка
конкурентоспособности мини-маркета ООО «ЛЮС и К»
|
Показатели
|
ООО «ЛЮС и К»
|
Магазина «Пятерочка»
|
Магазин «Магнит»
|
|
Ассортимент
|
6
|
8
|
7
|
|
Качество обслуживания
|
7
|
8
|
8
|
|
График работы
|
10
|
6
|
6
|
|
Программа лояльности
|
5
|
7
|
6
|
|
Качество продукции
|
6
|
7
|
7
|
|
Месторасположение
|
8
|
7
|
7
|
|
Ценовая политика
|
6
|
9
|
8
|
|
Политика продвижения
|
6
|
7
|
8
|
На
основании данных таблицы 2.3.1 построим радар конкурентоспособности (рис.
2.3.1).
Рис. 2.3.1. Радар
конкурентоспособности мини-маркета
Расчеты
показали, что мини-маркет проигрывает своим конкурентам по всем позициям, за
исключением графика работы и месторасположения. Это говорит о необходимости
разработки конкурентной стратегии предприятия, направленной на повышение
конкурентоспособности мини-маркета.
Анализ динамики
изменения объема продаж представлен в таблице 2.4.1.
Таблица 2.4.1 - Анализ динамики изменения объема продаж,
тыс. руб.
|
Виды деятельности
|
2015 г.
|
2016 г.
|
Прирост в %
|
|
Розничная торговля
|
42001
|
54270
|
129,2
|
Товарооборот
мини-маркета в 2015-2016 гг. увеличился на 29,2% и составил в 2016 г. 54270
тыс. руб. 100 % товарооборота приходится на розничную торговлю.
Анализ структуры
объема продаж представлен в таблице 2.4.2.
Таблица 2.4.2 – Анализ структуры объема продаж
|
Ассортиментная
группа
|
2015 г.
|
2016 г.
|
Изменение
структуры, %
|
|
тыс. руб.
|
%
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Хлеб и хлебобулочные изделия
|
6132
|
14,6
|
8955
|
16,5
|
1,9
|
|
Молоко и молочные продукты
|
6678
|
15,9
|
9600
|
17,6
|
1,7
|
|
Мясо и колбасные изделия
|
6342
|
15,1
|
7055
|
13,0
|
-2,1
|
|
Рыба
|
3948
|
9,4
|
4125
|
7,6
|
-1,8
|
|
Овощи и фрукты
|
4284
|
10,2
|
5753
|
10,6
|
0,4
|
|
Алкогольная продукция, соки
|
6258
|
14,9
|
8303
|
15,3
|
0,4
|
|
Бакалея
|
4872
|
11,6
|
6133
|
11,3
|
-0,3
|
|
Прочее
|
3487
|
8,3
|
4346
|
8,1
|
-0,2
|
|
Итого
|
42001
|
100,0
|
54270
|
100,0
|
-
|
В условиях кризиса
возросла доля таких товаров первой необходимости, как хлеб и хлебобулочные
изделия (+1,9%), молоко и молочные продукты (+1,7%), овощи и фрукты (+0,4%).
Также возросла доля алкогольной продукции на 0,4%. По остальным товарным
группам наблюдалось снижение удельного веса.
В структуре
товарооборота наибольший удельный вес приходится на такие группы товаров, как
молоко и молочные продукты; мясо и колбасные изделия; алкогольная продукция и
соки; хлеб и хлебобулочные изделия (рис. 2.4.1).
Рис. 2.4.1. Структура товарооборота мини-маркета, %
Далее необходимо
рассмотреть динамику продаж по кварталам (табл. 2.4.3).
Таблица 2.4.3 – Динамика продаж по кварталам, тыс. руб.
|
квартал
|
2015 г.
|
2016 г.
|
Δabc
|
% прироста
|
|
I
|
9123
|
11052
|
1929
|
21,1
|
|
II
|
10326
|
12365
|
2039
|
|
III
|
10814
|
15069
|
4255
|
39,3
|
|
IV
|
11738
|
15784
|
4046
|
34,5
|
|
Итого
|
42001
|
54270
|
12269
|
29,2
|
Наибольший объем
продаж, традиционно, приходится на четвертый квартал, что связано с новогодними
праздниками. В динамике за два года был отмечен рост во все периоды
исследования, что положительно характеризует результаты работы предприятия.
Анализ выполнения
плана по ассортименту представлен в таблице 2.4.4.
Таблица 2.4.4 – Анализ выполнения плана по ассортименту в
2016 г.
|
Товарная продукция
|
Выручка в плановых ценах,
тыс. руб.
|
Выполнение плана, %
|
Выручка, зачтенная в
выполнение плана по ассортименту, тыс. руб.
|
|
план
|
факт
|
|
Хлеб и хлебобулочные изделия
|
9100
|
8955
|
98,4
|
8955
|
|
Молоко и молочные продукты
|
10100
|
9600
|
95,0
|
9600
|
|
Мясо и колбасные изделия
|
8000
|
7055
|
88,2
|
7055
|
|
Рыба
|
4500
|
4125
|
91,7
|
4125
|
|
Овощи и фрукты
|
5800
|
5753
|
99,2
|
5753
|
|
Алкогольная продукция, соки
|
8500
|
8303
|
97,7
|
8303
|
|
Бакалея
|
6200
|
6133
|
98,9
|
6133
|
|
Прочее
|
4500
|
4346
|
96,6
|
4346
|
|
Итого
|
56700
|
54270
|
95,2
|
54270
|
План был не выполнен
по всем позициям. При этом общее невыполнение плана составило 4,8%. Это говорит
о необходимости совершенствования плановой работы на предприятии.
Анализ затрат
мини-маркета ООО «ЛЮС и К» представлен в таблице 2.5.1.
Таблица 2.5.1 - Анализ затрат мини-маркета ООО «ЛЮС и К»
|
Элементы
затрат
|
расходы
|
структура
затрат, %
|
|
2015
г., тыс. руб.
|
2016
г., тыс. руб.
|
изменение
|
темп
роста, %
|
2015
г.
|
2016
г.
|
прирост
|
|
Товар
в закупочных ценах
|
29401
|
37989
|
8588
|
129,2
|
77,9
|
80,0
|
2,1
|
|
Издержки,
в т.ч.:
|
8320
|
9520
|
1200
|
114,4
|
22,1
|
20,0
|
-2,1
|
|
расходы
на оплату труда
|
1848
|
1900
|
52
|
102,8
|
4,9
|
4,0
|
-0,9
|
|
начисления
на заработную плату
|
679
|
808
|
129
|
119,0
|
1,8
|
1,7
|
-0,1
|
|
расходы
на электроэнергию
|
226
|
285
|
59
|
126,1
|
0,6
|
0,6
|
-
|
|
амортизация
основных средств
|
151
|
190
|
39
|
125,8
|
0,4
|
0,4
|
-
|
|
коммунальные
платежи
|
1547
|
1948
|
401
|
125,9
|
4,1
|
4,1
|
-
|
|
транспортные
расходы
|
868
|
1093
|
225
|
125,9
|
2,3
|
2,3
|
-
|
|
расходы
на аренду
|
2565
|
2708
|
143
|
105,6
|
6,8
|
5,7
|
-1,1
|
|
расходы
на связь
|
113
|
143
|
30
|
126,5
|
0,3
|
0,3
|
-
|
|
расходы
на рекламу
|
189
|
238
|
49
|
125,9
|
0,5
|
0,5
|
-
|
|
расходы
прочие, в том числе естественная убыль, услуги сторонних организаций
|
134
|
207
|
73
|
154,5
|
0,4
|
0,4
|
-
|
|
Итого
затраты, в т.ч.:
|
37721
|
47509
|
9788
|
125,9
|
100,0
|
100,0
|
-
|
|
переменные
расходы
|
29401
|
37989
|
8588
|
129,2
|
77,9
|
80,0
|
2,1
|
|
постоянные
расходы
|
8320
|
9520
|
1200
|
114,4
|
22,1
|
20,0
|
-2,1
|
За анализируемый
период затраты мини-маркета возросли на 9788 тыс. руб. и составили 47509 тыс.
руб. Это произошло за счет роста покупной стоимости товаров на 8588 тыс. руб.,
в то время как издержки обращения увеличились на 1200 тыс. руб. Рост издержек
произошел по всем элементам.
В структуре затрат
наибольший удельный вес приходится на переменные расходы или на покупную
стоимость товаров – 80% в отчетном периоде, что соответствует специфике
деятельности ООО «ЛЮС и К».
Целью деятельности
любой коммерческой организации является получении прибыли. В связи с чем,
важным является проведение анализа прибыли и рентабельности (табл. 2.6.1).
Расчет ЕНВД в 2016 г.
осуществлялся следующим образом:
Базовая
доходность 1 кв.м в месяц = 1,8 тыс.руб./ кв.м. (НК РФ ст.346.29)
K1
= 1,798 ,K2
= 1,0
Откорректированная
базовая доходность в месяц = 1,8 * 1,798 * 1,0 = 3,2364 тыс.руб./ кв.м.
ЕНВД
в год = Отккор.баз.дох. * 52кв.м. * 12 месяцев * 15% = 300тыс.руб.
ЕНВД
в год к уплате =300 тыс.руб.
Таблица 2.6.1 - Анализ прибыли и рентабельности
|
Показатель
|
ед. изм.
|
2015 г.
|
2016 г.
|
Прирост
|
|
+/-
|
%
|
|
Объем
реализации (без НДС)
|
тыс. руб.
|
42001
|
54270
|
12269
|
29,2
|
|
Покупная
стоимость товаров
|
тыс. руб.
|
29401
|
37989
|
8588
|
29,2
|
|
Валоваяприбыль
|
тыс. руб.
|
12600
|
16281
|
3681
|
53,0
|
|
Издержки
обращения
|
тыс. руб.
|
8320
|
9520
|
1200
|
14,4
|
|
Прибыльот
реализации
|
тыс. руб.
|
4280
|
7031
|
2751
|
64,3
|
|
Балансоваяприбыль
|
тыс. руб.
|
4280
|
7031
|
2751
|
64,3
|
|
ЕНВД
|
тыс. руб.
|
300
|
300
|
-
|
-
|
|
Чистаяприбыль
|
тыс. руб.
|
3980
|
6731
|
2751
|
69,1
|
|
Рентабельностьпродукции
|
%
|
10,3
|
13,0
|
2,7
|
-
|
|
Рентабельность
расчетная
|
%
|
9,5
|
12,4
|
2,9
|
-
|
В динамике произошло
улучшение финансовых результатов работы мини-маркета, что выразилось в росте
товарооборота и показателей прибыли. При этом показатели рентабельности также
возросли. Так, рентабельность продукции возросла с 10,3% в 2015 г. до 13,0% в
2016 г. Рентабельность расчетная возросла с 9,5% в 2015 г. до 12,4% в 2016 г. В
целом можно дать положительную оценку тенденциям развития мини-маркета ООО «ЛЮС
и К».
В качестве
объекта исследования выступает мини-маркет ООО «ЛЮС и К», расположенный в г.
Сочи. Основным видом деятельности предприятия является организация розничной
продажи продуктами питания и сопутствующими товарами.
Структура
мини-маркета является линейной. Это связано с тем, что ввиду малой численности
все сотрудники подчиняются генеральному директору ООО «ЛЮС и К».
Оценка
основных средств не представляется возможной, поскольку основные средства
мини-маркет арендует. На балансе предприятия основные средства не числятся.
В динамике за два года
наблюдался рост эффективности использования оборотных средств. Это выразилось в
росте коэффициента оборачиваемости с 17,82 оборотов в 2015 г. до 23,74 оборотов
в 2016 г., а также снижении периода оборота с 20 дней в 2015 г. до 15 дней в
2016 г.
Численность
мини-маркета не менялась и составляла 9 чел. Штат состоит из руководителей и
торгового персонала. Производительность труда увеличилась на 29,2%, что связано
с ростом товарооборота. При этом численность сотрудников оставалась неизменной.
В динамике за два года состав сотрудников мини-маркета был постоянным, движения
персонала не было отмечено. Высшее образование имеют генеральный директор и
бухгалтер. Остальные сотрудники имеют среднеспециальное образование. Сотрудники
представлены двумя возрастными группами: от 25 до 35 лет и от 35 до 45 лет.
Наибольшая доля приходится на вторую группу. 100% численности сотрудников
магазина – это женщины в возрасте от 25 до 45 лет. Таким образом, качественный
состав сотрудников магазина соответствует специфике деятельности ООО «ЛЮС и К».
В условиях кризиса
возросла доля таких товаров первой необходимости, как хлеб и хлебобулочные
изделия (+1,9%), молоко и молочные продукты (+1,7%), овощи и фрукты (+0,4%).
Также возросла доля алкогольной продукции на 0,4%. По остальным товарным
группам наблюдалось снижение удельного веса. В структуре товарооборота
наибольший удельный вес приходится на такие группы товаров, как молоко и
молочные продукты; мясо и колбасные изделия; алкогольная продукция и соки; хлеб
и хлебобулочные изделия.
Затраты мини-маркета
возросли на 9788 тыс. руб. и составили 47509 тыс. руб. Это произошло за счет
роста покупной стоимости товаров на 8588 тыс. руб., в то время как издержки
обращения увеличились на 1200 тыс. руб. Рост издержек произошел по всем
элементам. В структуре затрат наибольший удельный вес приходится на переменные
расходы или на покупную стоимость товаров – 80% в отчетном периоде, что
соответствует специфике деятельности ООО «ЛЮС и К».
В динамике произошло
улучшение финансовых результатов работы мини-маркета, что выразилось в росте
товарооборота и показателей прибыли. При этом показатели рентабельности также
возросли. Так, рентабельность продукции возросла с 10,3% в 2015 г. до 13,0% в
2016 г. Рентабельность расчетная возросла с 9,5% в 2015 г. до 12,4% в 2016 г. В
целом можно дать положительную оценку тенденциям развития мини-маркета ООО «ЛЮС
и К».
Расчеты
показали, что мини-маркет проигрывает своим конкурентам по всем позициям, за
исключением графика работы и месторасположения. Это говорит о необходимости
разработки конкурентной стратегии предприятия, направленной на повышение
конкурентоспособности мини-маркета. Аналогичные результаты были получены и по
итогам проведенного SWOT-анализа.
Изучение
теоретических подходов показало, что конкурентные стратегии можно
классифицировать на три вида:
·
лидерство в издержках;
·
дифференциация;
·
сфокусированная стратегия.
Использование
первой стратегии – лидерство в издержках – не представляется возможным,
поскольку наибольший удельный вес в структуре затрат мини-маркета составляет
покупная стоимость товаров, при этом резервов для снижения затрат предприятие
не имеет, поскольку площади арендуются, а заработная плата персонала не
высокая.
Стратегия
дифференциации позволит расширить спектр предлагаемых услуг, а также
ассортимент продовольственных товаров, что будет способствовать увеличению
количества покупателей мини-маркета. В пользу данного вывода говорят результаты
опроса среди покупателей. В опросе приняли участие 50 человек, было
установлено, что для клиентов при выборе продуктового магазина помимо цен на
продукты питания большое значение имеют ассортимент товаров, их качество, а
также дополнительные услуги (рис. 3.1.1).
Рис. 3.1.1.
Распределение ответов респондентов на вопрос: «Какие факторы оказывают влияние
на выбор продуктового магазинами?», %
Таким
образом, выбор стратегии дифференциации экономически оправдан.
Стратегия
фокусирования предполагает фокусирование на определенной группе покупателей. В
нашем случае мини-маркет, в основном, ориентируется на жителей близ лежащих
домов. В связи с чем, можно сказать, что элементы стратегии фокусирования в
деятельности ООО «ЛЮС и К» присутствуют. Дальнейшая сегментация клиентов не
представляется возможной.
Таким
образом, делаем вывод, что предприятию в будущем целесообразно использовать
стратегию дифференциации. При этом разработка конкурентной стратегии должна
вестись по этапам, представленным на рисунке 3.1.2.
Рис. 1.3.2. Этапы разработки
конкурентной стратегии ООО «ЛЮС и К»
Разработка
стратегии дифференциации в ООО «ЛЮС и К» должна содержать следующие
мероприятия:
·
расширение ассортимента продовольственных товаров;
·
расширение предоставляемых услуг;
·
разработка программы лояльности для клиентов.
Конкурентная
стратегия в ООО «ЛЮС и К», как было предложено выше, будет содержать ряд мероприятий.
1
мероприятие – расширение ассортимента продовольственных товаров.
Для
расширения ассортимента был проведен опрос среди покупателей. В опросе приняли
участие 50 человек. Респондентам было предложено ответить на вопрос: какая
группа товаров мини-маркета нуждается в расширении ассортимента. Результаты
опроса представлены на рисунке 3.2.1.
Рис. 3.2.1.
Распределение ответов респондентов на вопрос: «Какая группа товаров
мини-маркета, на Ваш взгляд, нуждается в расширении ассортимента?», %
В результате
было установлено, что клиенты ждут расширения ассортимента по рыбной продукции,
а также мясной продукции и полуфабрикатам.
Проанализировав
ассортимент конкурентов, было принято решение о расширении следующих
наименований товаров:
·
рыба свежемороженая недорогих сортов;
·
консервы;
·
мясные полуфабрикаты.
Для
реализации данного мероприятия мини-маркету необходимо приобрести следующие
дополнительное торговое оборудование:
- ларь для
заморозки рыбы – 180 тыс. руб.;
- ларь для
заморозки полуфабрикатов – 180 тыс. руб.
Для
расширения ассортимента предлагается наладить договорные отношения с одним из
предприятий Тюменской области, которое занимается выловом рыбы и производством
консервов высокого качества. Это позволит привлечь дополнительных клиентов и
увеличить средний чек покупки.
Опрос
покупателей показал, что рыбную продукцию и полуфабрикаты готовы приобретать
44% опрошенных, мясные полуфабрикаты расширенного ассортимента – 50%
покупателей. Средняя численность покупателей мини-маркета составляет 412 чел. Следовательно,
количество клиентов, готовых приобретать расширенный ассортимент продукции
составит:
·
рыба и консервы – 181 чел.;
·
мясная продукция и полуфабрикаты – 206 чел.
В ходе
опроса было установлено, что средняя стоимость покупки рыбы и консервов в расчете
на одного покупателя в месяц составит 2,5 тыс. руб.; мясной продукции и
полуфабрикатов – 3 тыс. руб.
Тогда,
ожидаемый товарооборот составит:
181 чел. *
2,5 тыс. руб. * 12 мес. + 206 чел. * 3,0 тыс. руб. * 12 мес. = 12846 тыс. руб.
Покупная стоимость товаров
в товарообороте составляет 60%
12846 * 0,6 = 7708 тыс.
руб.
Дополнительные
капитальные затраты на формирование запасов будут составлять:
7708 / 12 мес. / 4
оборота =161 тыс. руб.
Дополнительные затраты
на приобретение холодильного оборудования составят 360 тыс. руб. Поскольку
стоимость оборудования выше 100 тыс. руб., данное оборудование будет считаться
основными средствами.
Срок службы
оборудования – 5 лет. Следовательно, сумма начисленной амортизации составит:
360 тыс. руб. / 5 лет =
72 тыс. руб.
Дополнительные затраты
будут связаны с оплатой дополнительной электроэнергии для заморозки. Они
составят 50 тыс. руб. Доставка товаров в мини-маркет и разгрузка обойдется
предприятию в 40 тыс. руб.
Тогда, дополнительная
прибыль будет равна:
12846 – 7708 – 72 – 50
– 40 = 4976 тыс. руб. (табл. 3.2.1).
Таблица 3.2.1 – Эффективность
мероприятия по расширению ассортимента продовольственных товаров, тыс. руб.
|
Показатели
|
Значение
|
|
Дополнительный
товарооборот
|
12846
|
|
Покупная
стоимость товаров
|
7708
|
|
Амортизация
|
72
|
|
Затраты
на электроэнергию
|
50
|
|
Транспортные
расходы
|
40
|
4976
|
Затраты на формирование
запасов составят 161 тыс. руб. Общие единовременные затраты будут равны:
360 + 161 = 521 тыс.
руб.
Тогда срок окупаемости
будет равен:
Ток = 521 / 4976 = 0,1
года
Чистый доход = 4976 –
521 = 4455 тыс. руб.
Реализация мероприятия
по расширению ассортимента продовольственных товаров позволит предприятию
получить дополнительный товарооборот в размере 12846 тыс. руб., при этом
прибыль увеличится на 4976 тыс. руб. Проект окупится за 0,1 года. Чистый доход
составит 4455 тыс. руб.
2
мероприятие – расширение ассортимента предоставляемых услуг. Для расширения
предоставляемых услуг предлагается организовать формирование продуктовых наборов
и их доставка покупателю. Опрос клиентов показал, что численность желающих
воспользоваться данной услугой составит 40 чел. в месяц. Количество услуг в
месяц составит – в среднем 6.
Порядок
предоставления услуги будет следующим:
1) разработка прайс-листа с информацией о товарах, которые могут быть
доставлены покупателю (в ассортимент войдут товары первой необходимости);
2) рассылка прайс-листов через почтовые ящики раз в неделю;
3) сбор заявок в первой половине дня от клиентов на доставку
продуктовой корзины;
4) доставка продуктовой корзины клиенту вечером.
Проведенный
опрос показал, что средний чек покупки составит 800 руб. Следовательно,
дополнительный товарооборот в год составит:
800 * 6 *
12 мес. * 40 чел. = 2304 тыс. руб.
Покупная
стоимость товаров составит 60% от товарооборота:
2304 * 0,6
= 1382 тыс. руб.
Дополнительные
затраты мини-маркета будут равны:
·
изготовление прайс-листов – 30 тыс. руб.;
·
услуги курьера по доставке прайс-листов по почтовым ящикам – 40
тыс. руб.;
·
доплата сотрудникам мини-маркета за формирование продуктовых
пакетов – 100 тыс. руб.;
·
пакеты для упаковки продуктовых наборов – 20 тыс. руб.;
·
услуги курьера по доставке продуктовых наборов – 150 тыс. руб.
Тогда, дополнительная
прибыль будет равна:
2304 – 1382 – 30 – 40 –
100 – 20 – 150 = 582 тыс. руб. (табл. 3.2.2).
Таблица 3.2.2 – Эффективность
мероприятия по расширению ассортимента услуг, тыс. руб.
|
Показатели
|
Значение
|
|
Дополнительный
товарооборот
|
2304
|
|
Покупная
стоимость товаров
|
1382
|
|
Изготовление
прайс-листов
|
30
|
|
Услуги
курьера по доставке прайс-листов по почтовым ящикам
|
40
|
|
Доплата
сотрудникам мини-маркета за формирование продуктовых наборов
|
100
|
|
Приобретение
пакетов для упаковки продуктовых наборов
|
20
|
|
Услуги
курьера по доставке продуктовых наборов
|
150
|
|
Дополнительная
прибыль
|
582
|
Реализация мероприятия
по расширению ассортимента услуг позволит предприятию получить дополнительный
товарооборот в размере 2304 тыс. руб., при этом прибыль увеличится на 582 тыс.
руб.
3 мероприятие –
формирование программы лояльности для клиентов. Проанализировав деятельность
конкурентов, было принято решение, что программа лояльности должна включать
следующие мероприятия:
·
внедрение
бонусных карт;
·
предоставление
скидок на определенные группы товаров;
·
предоставление
скидок за увеличенный объем покупки (4 по цене 3).
В
частности, внедрение бонусных карт должно быть осуществлено на следующих
условиях:
·
общая сумма покупок на сумму 10 тыс. руб. – скидка 3%;
·
общая сумма покупок на сумму 15 тыс. руб. – скидка 5%;
·
общая сумма покупок на сумму 30 тыс. руб. – скидка 7 %.
Система
скидок на определенные группы товаров будет представлять собой предоставление
скидок по определенным дням. Проект системы скидок на определенные группы
товаров представлен в таблице 3.2.3.
Таблица 3.2.3 – Проект
системы скидок на определенные группы товаров (скидка – 10%)
|
Дни недели
|
Группа товаров
|
|
Понедельник
|
Мясо и мясопродукты
|
|
Вторник
|
Овощи и фрукты
|
|
Среда
|
Молоко и молочная
продукция
|
|
Четверг
|
Рыба и рыбные продукты
|
|
Пятница
|
Хлебобулочная продукция
|
|
Суббота
|
-
|
|
Воскресенье
|
-
|
Предоставление
скидок за увеличенный объем продаж предлагается предоставлять на определенные
группы товаров. При этом график предоставления скидок предлагается
устанавливать еженедельно. Пример графика предоставления скидок на определенные
товары представлен в таблице 3.2.4.
Таблица 3.2.4 – График
предоставления скидок на увеличенный объем продаж в расчете на одну неделю
|
Дни недели
|
Группа товаров
|
|
Понедельник
|
Соки, каши
|
|
Вторник
|
Отдельные виды молочной
продукции, колбас
|
|
Среда
|
Консервы мясные и рыбные
|
|
Четверг
|
Булочная продукция,
творог, печенье
|
|
Пятница
|
Колбасы, молочная
продукция, отдельные товары бакалеи
|
|
Суббота
|
Мороженое, сыры
|
|
Воскресенье
|
Овощи, фрукты
|
Опрос
покупателей показал, что увеличение покупок при внедрении программы лояльности
составит примерно 2 в месяц. Среднее количество клиентов составляет 412 чел.
Средняя стоимость покупки составит 700 руб.
Тогда,
дополнительный товарооборот будет равен:
700 руб. *
2 покупки * 12 мес. * 412 чел. = 6922 тыс. руб.
Покупная
стоимость товаров составит:
6922 * 0,6
= 4153 тыс. руб.
Дополнительные
затраты мини-маркета составят:
·
изготовление бонусных карт –50 тыс. руб.;
·
снижение прибыли за счет уменьшения торговой наценки (в среднем
7%) – 6922 * 0,07 = 485 тыс. руб. (табл. 3.2.5)
Таблица 3.2.5 – Эффективность
мероприятия по внедрению программы лояльности, тыс. руб.
|
Показатели
|
Значение
|
|
Дополнительный
товарооборот
|
6922
|
|
Покупная
стоимость товаров
|
4153
|
|
Изготовление
бонусных карт
|
50
|
|
Снижение
прибыли за счет уменьшения торговой наценки
|
485
|
|
Дополнительная
прибыль
|
2234
|
Реализация мероприятия
по внедрению программы лояльности позволит предприятию получить дополнительный
товарооборот в размере 6922 тыс. руб., при этом прибыль увеличится на 2234 тыс.
руб.
Базой для
расчета являются результаты хозяйственной деятельности мини-маркета за
последний анализируемый год (из аналитической части) и результаты экономических
расчетов по предложенным мероприятиям.
Планирование
финансовых показателей деятельности предприятия представлено в таблице 3.3.1.
Таблица 3.3.1 –
Планирование финансовых показателей деятельности предприятия
|
№ п/п
|
Показатель
|
Базовый год
|
Мероприятие 1
|
Мероприятие 2
|
Мероприятие 3
|
Плановый год
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1.
|
Товарооборот – нетто
|
54270
|
12846
|
2304
|
6437
|
75857
|
|
2.
|
Себестоимость закупки товаров
|
37989
|
7708
|
1382
|
4153
|
51232
|
|
3.
|
Валовая прибыль (наценка)
|
16281
|
5138
|
922
|
2284
|
24625
|
|
4.
|
Издержки обращения, в т.ч.
|
9520
|
162
|
340
|
50
|
10072
|
|
4.1.
|
расходы
на оплату труда
|
1900
|
-
|
75
|
-
|
1975
|
|
4.2.
|
начисления
на заработную плату
|
808
|
-
|
25
|
-
|
833
|
|
4.3.
|
расходы
на электроэнергию
|
285
|
50
|
-
|
-
|
335
|
|
4.4.
|
амортизация
основных средств
|
190
|
72
|
-
|
-
|
262
|
|
4.5.
|
коммунальные
платежи
|
1948
|
-
|
-
|
-
|
1948
|
|
4.6.
|
транспортные
расходы
|
1093
|
40
|
-
|
-
|
1133
|
|
4.7.
|
расходы
на аренду
|
2708
|
-
|
-
|
-
|
2708
|
|
4.8.
|
расходы
на связь
|
143
|
-
|
-
|
-
|
143
|
|
4.9.
|
расходы
на рекламу
|
238
|
-
|
30
|
50
|
318
|
|
4.10.
|
расходы
прочие, в том числе естественная убыль, услуги сторонних организаций
|
207
|
-
|
210
|
-
|
417
|
|
5.
|
Прибыль
от продаж
|
7031
|
4976
|
582
|
2234
|
14823
|
|
6.
|
Прочие
доходы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
7.
|
Прочие
расходы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
8.
|
Прибыль
до налогообложения
|
7031
|
4976
|
582
|
2234
|
14823
|
|
9.
|
ЕНВД
|
300
|
-
|
-
|
-
|
300
|
|
10.
|
Чистая
прибыль
|
6731
|
4976
|
582
|
2234
|
14523
|
Реализация
предлагаемых мероприятий позволит увеличить товарооборот до 75857 тыс. руб. При
этом чистая прибыль возрастет до 14523 тыс. руб.
Сводная
таблица от реализации мероприятий представлена в таблице 3.3.2.
Таблица 3.3.2 - Сводная таблица выпускной квалификационной работы
|
№
|
Вид мероприятия
|
Прирост товарооборота, тыс. руб.
|
Прирост затрат на товар, тыс. руб.
|
Прирост издержек обращения, тыс. руб.
|
Прирост чистой прибыли, тыс. руб.
|
Капитальные вложения, тыс. руб.
|
Срок
окупаемости, лет
|
|
2
|
Расширение ассортимента продовольственных товаров
|
12846
|
7708
|
162
|
4976
|
521
|
0,1
|
|
3
|
Предоставление дополнительных услуг
|
2304
|
1382
|
340
|
582
|
-
|
-
|
|
1
|
Разработка программы лояльности
|
6437
|
4153
|
50
|
2234
|
-
|
-
|
|
Итого
|
21587
|
13243
|
552
|
7792
|
521
|
-
|
Реализация
мероприятий позволит увеличить товарооборот на 21587 тыс. руб., чистая прибыль
возрастет 7792 тыс. руб.
Технико-экономические
показатели выпускной квалификационной работы представлены в таблице 3.3.3.
Таблица 3.3.3 - Технико-экономические показатели выпускной
квалификационной работы
|
Показатели
|
Ед. измерения
|
База
|
План
|
Прирост в
%
|
|
Товарооборот без НДС
|
Тыс. руб.
|
54270
|
75857
|
39,8
|
|
Товарооборот в закупочных ценах
|
Тыс. руб.
|
37989
|
51232
|
34,9
|
|
Наценка
|
Тыс. руб.
|
16281
|
24625
|
51,2
|
|
Издержки обращения
|
Тыс. руб.
|
9520
|
10072
|
5,8
|
|
Прибыль от реализации
|
Тыс. руб.
|
7031
|
14823
|
110,8
|
|
Внереализационные расходы
|
Тыс. руб.
|
-
|
-
|
-
|
|
Балансовая прибыль
|
7031
|
14823
|
110,8
|
|
ЕНВД
|
Тыс. руб.
|
300
|
300
|
-
|
|
Чистая прибыль
|
Тыс. руб.
|
6731
|
14523
|
15,8
|
|
Удельная рентабельность
|
%
|
12,4
|
19,5
|
-
|
|
Уровень наценки
|
%
|
42,9
|
48,0
|
-
|
|
Среднесписочная численность работников
|
Чел.
|
9
|
9
|
-
|
|
Фонд оплаты труда
|
Тыс. руб.
|
1900
|
1975
|
3,9
|
|
Среднемесячная заработная плата
|
Тыс. руб.
/ мес.
|
17,6
|
18,3
|
3,9
|
|
Среднемесячный товарооборот на одного
работающего
|
Тыс. руб.
/ чел.
|
502,5
|
702,4
|
39,8
|
|
Планируемый срок действия проекта
|
Лет
|
-
|
5
|
-
|
|
Планируемые инвестиции
|
Тыс. руб.
|
-
|
521
|
-
|
|
Экономический эффект
|
Тыс. руб.
|
-
|
4976
|
-
|
|
Срок окупаемости
|
Лет
|
-
|
0,1
|
-
|
Реализация планируемых
мероприятий позволит увеличить товарооборот на 21587 тыс. руб., при этом
возрастут показатели рентабельности. Так, удельная рентабельность возрастет с 12,4
до 19,5%; уровень наценки возрастет с 42,9 до 48,0%.Также повышение товарооборота
будет способствовать повышению эффективности ресурсов предприятия.
В качестве
объекта исследования выступает мини-маркет ООО «ЛЮС и К», расположенный в г.
Сочи. Основным видом деятельности предприятия является организация розничной
продажи продуктами питания и сопутствующими товарами.
Структура
мини-маркета является линейной. Это связано с тем, что ввиду малой численности
все сотрудники подчиняются генеральному директору ООО «ЛЮС и К».
Оценка
основных средств не представляется возможной, поскольку основные средства
мини-маркет арендует. На балансе предприятия основные средства не числятся.
В динамике за два года
наблюдался рост эффективности использования оборотных средств. Это выразилось в
росте коэффициента оборачиваемости с 17,82 оборотов в 2015 г. до 23,74 оборотов
в 2016 г., а также снижении периода оборота с 20 дней в 2015 г. до 15 дней в
2016 г.
Численность
мини-маркета не менялась и составляла 9 чел. Штат состоит из руководителей и
торгового персонала. Производительность труда увеличилась на 29,2%, что связано
с ростом товарооборота. При этом численность сотрудников оставалась неизменной.
В динамике за два года состав сотрудников мини-маркета был постоянным, движения
персонала не было отмечено. Высшее образование имеют генеральный директор и
бухгалтер. Остальные сотрудники имеют среднеспециальное образование. Сотрудники
представлены двумя возрастными группами: от 25 до 35 лет и от 35 до 45 лет.
Наибольшая доля приходится на вторую группу. 100% численности сотрудников
магазина – это женщины в возрасте от 25 до 45 лет. Таким образом, качественный
состав сотрудников магазина соответствует специфике деятельности ООО «ЛЮС и К».
В условиях кризиса
возросла доля таких товаров первой необходимости, как хлеб и хлебобулочные
изделия (+1,9%), молоко и молочные продукты (+1,7%), овощи и фрукты (+0,4%).
Также возросла доля алкогольной продукции на 0,4%. По остальным товарным
группам наблюдалось снижение удельного веса. В структуре товарооборота
наибольший удельный вес приходится на такие группы товаров, как молоко и
молочные продукты; мясо и колбасные изделия; алкогольная продукция и соки; хлеб
и хлебобулочные изделия.
Затраты мини-маркета
возросли на 9788 тыс. руб. и составили 47509 тыс. руб. Это произошло за счет
роста покупной стоимости товаров на 8588 тыс. руб., в то время как издержки
обращения увеличились на 1200 тыс. руб. Рост издержек произошел по всем
элементам. В структуре затрат наибольший удельный вес приходится на переменные
расходы или на покупную стоимость товаров – 80% в отчетном периоде, что
соответствует специфике деятельности ООО «ЛЮС и К».
В динамике произошло
улучшение финансовых результатов работы мини-маркета, что выразилось в росте
товарооборота и показателей прибыли. При этом показатели рентабельности также
возросли. Так, рентабельность продукции возросла с 10,3% в 2015 г. до 13,0% в
2016 г. Рентабельность расчетная возросла с 9,5% в 2015 г. до 12,4% в 2016 г. В
целом можно дать положительную оценку тенденциям развития мини-маркета ООО «ЛЮС
и К».
Расчеты
показали, что мини-маркет проигрывает своим конкурентам по всем позициям, за
исключением графика работы и месторасположения. Это говорит о необходимости
разработки конкурентной стратегии предприятия, направленной на повышение
конкурентоспособности мини-маркета. Аналогичные результаты были получены и по
итогам проведенного SWOT-анализа.
Изучение
теоретических подходов показало, что конкурентные стратегии можно
классифицировать на три вида:
·
лидерство в издержках;
·
дифференциация;
·
сфокусированная стратегия.
Проведенное исследование
показало, что для ООО «ЛЮС и К» целесообразно использование стратегии
дифференциации.
Разработка
стратегии дифференциации в ООО «ЛЮС и К» должна содержать следующие
мероприятия:
1
мероприятие - расширение ассортимента продовольственных товаров.
Для расширения
ассортимента был проведен опрос среди покупателей. В опросе приняли участие 50
человек. Респондентам было предложено ответить на вопрос: какая группа товаров
мини-маркета нуждается в расширении ассортимента. В результате было
установлено, что клиенты ждут расширения ассортимента по рыбной продукции, а
также мясной продукции и полуфабрикатам.
Проанализировав
ассортимент конкурентов, было принято решение о расширении следующих
наименований товаров:
·
рыба свежемороженая недорогих сортов;
·
консервы;
·
мясные полуфабрикаты.
Для
расширения ассортимента предлагается наладить договорные отношения с одним из
предприятий Тюменской области, которое занимается выловом рыбы и производством
консервов высокого качества. Это позволит привлечь дополнительных клиентов и
увеличить средний чек покупки.
Реализация мероприятия
по расширению ассортимента продовольственных товаров позволит предприятию
получить дополнительный товарооборот в размере 12846 тыс. руб., при этом
прибыль увеличится на 4976 тыс. руб. Проект окупится за 0,1 года. Чистый доход
составит 4455 тыс. руб.
2
мероприятие – расширение ассортимента предоставляемых услуг. Для расширения
предоставляемых услуг предлагается организовать формирование продуктовых наборов
и их доставка покупателю. Опрос клиентов показал, что численность желающих
воспользоваться данной услугой составит 40 чел. в месяц. Количество услуг в
месяц составит – в среднем 6.
Порядок
предоставления услуги будет следующим:
5) разработка прайс-листа с информацией о товарах, которые могут быть
доставлены покупателю (в ассортимент войдут товары первой необходимости);
6) рассылка прайс-листов через почтовые ящики раз в неделю;
7) сбор заявок в первой половине дня от клиентов на доставку
продуктовой корзины;
8) доставка продуктовой корзины клиенту вечером.
Реализация мероприятия
по расширению ассортимента услуг позволит предприятию получить дополнительный
товарооборот в размере 2304 тыс. руб., при этом прибыль увеличится на 582 тыс.
руб.
3 мероприятие –
формирование программы лояльности для клиентов. Проанализировав деятельность
конкурентов, было принято решение, что программа лояльности должна включать
следующие мероприятия:
·
внедрение
бонусных карт;
·
предоставление
скидок на определенные группы товаров;
·
предоставление
скидок за увеличенный объем покупки (4 по цене 3).
В
частности, внедрение бонусных карт должно быть осуществлено на следующих
условиях:
·
общая сумма покупок на сумму 10 тыс. руб. – скидка 3%;
·
общая сумма покупок на сумму 15 тыс. руб. – скидка 5%;
·
общая сумма покупок на сумму 30 тыс. руб. – скидка 7 %.
Система
скидок на определенные группы товаров будет представлять собой предоставление
скидок по определенным дням.
Предоставление
скидок за увеличенный объем продаж предлагается предоставлять на определенные
группы товаров. При этом график предоставления скидок предлагается
устанавливать еженедельно.
Реализация мероприятия
по внедрению программы лояльности позволит предприятию получить дополнительный
товарооборот в размере 6922 тыс. руб., при этом прибыль увеличится на 2234 тыс.
руб.
Реализация планируемых
мероприятий позволит увеличить товарооборот на 21587 тыс. руб., при этом
возрастут показатели рентабельности. Так, удельная рентабельность возрастет с
12,4 до 19,5%; уровень наценки возрастет с 42,9 до 48,0%. Также повышение
товарооборота будет способствовать повышению эффективности ресурсов
предприятия.
1. Агалакова О.С., Тетенькова О.Л. Развитие конкуренции в современной
розничной торговле и ее периодизация // Вектор экономики. - 2016. - № 4. - С.
12
2. Акифьева Л.В., Проваленова Н.В., Кутаев А.А. Оценка
конкурентоспособности продовольственных ритейлеров // Вестник НГИЭИ. - 2016. - № 7 (62). - С. 7-13.
3.
Акмаева
Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - M.: Финансы и
статистика, 2014. – 208 с.
4. Архипова О.Н. Роль маркетинга в развитии розничных торговых
организаций // Проблемы и перспективы развития отрасли
торговли в реализации непрямого государственного управления. Материалы
электронной научно-практической конференции. - 2016. - С. 21-23
5. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2014. - 365 c.
6. Бойкова А.В., Никишин А.Ф. Собственные торговые марки как метод
повышения эффективности торговли // Приволжский научный вестник. - 2016. - № 11 (63). - С. 32-34
7. Борчаева М.Ш. Динамика развития и анализ потребительских
предпочтений на рынке продуктов питания // Научное обозрение. Экономические науки. - 2016. - № 6. - С.
32-36
8.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: ИД
ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 256 c.
9. Зайналов Д.Р., Саттаров Т.А. Разработка стратегий развития
предприятий в условиях конкурентной среды // Социально-экономическое развитие
России и регионов в цифрах статистики: материалы международной
научно-практической конференции. - 2017. - С. 385-389
10.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. -
М.: Магистр, 2014. - 528 c.
11.
Зимцов А.С. Принципы разработки конкурентных стратегий // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация
результатов исследований. - 2017. - № 28. - С.
138-143
12.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров. - М.:
Юрайт, 2014. - 375 c.
13.
Ильясова М.К., Дорощенко Д.А. Система конкурентных стратегий
развития предприятия // Инструменты и механизмы современного инновационного
развития: сборник статей международной научно-практической конференции: в 2 частях.
- 2017. - С. 52-55
14.
Кетова
Н.П., Анипченко А.А. Реализация маркетингового плана компании как инструмента
продвижения компании на рынках В2В // Практический маркетинг. -
2016. - № 8 (234). - С. 17-24
15.
Коршунова Э.Т. Оценка эффективности стратегии устойчивого
экономического развития предприятия // Сибирский экономический вестник. - 2016. - № 2. -
С. 126-131
16.
Котлер
Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. – 14-е изд. – М.: Питер, 2017. – 333с.
17.
Кухарская
Н.А. Формирование стратегии управления развитием предприятия // Знание. - 2015. -
№ 11-1. -
С. 51-58
18.
Лебедева Е.С., Вылгина Ю.В. Анализ конкурентов и выбор
конкурентной стратегии // Актуальные вопросы научных исследований. Сборник научных трудов по материалам
IX Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 42-44
19.
Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров. -
М.: Юрайт, 2014. - 507 c.
20.
Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник. - М.:
ИД Дело РАНХиГС, 2014. - 488 c.
21.
Новрузлу Э.А. Тенденции развития розничной торговли в России // Вестник ИЭАУ. - 2016. - № 14. -
С. 7
22.
Пономарева Е.В. Взаимосвязь маркетинговой, конкурентной и HR-стратегий при реализации
корпоративной стратегии предприятия // Экономика и управление: актуальные исследования и перспективные
направления развития: сборник научных трудов по материалам I
Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 86-90
23.
Поповенко Н.С., Лапина И.С., Лапин А.В. Формирование стратегии
управления экономическим развитием предприятия // ECONOMICS, MANAGEMENT, LAW:CURRENT STATE AND PERSPECTIVES OF DEVELOPMENTCollectionofscientificarticles. ScienceeditorDrobyazkoS.I.. -
2015. - С. 110-115
24.
Портер
М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – 6-е изд.
– М.: Альпина, 2016. – 73с.
25.
Портер
М. Конкурентное преимущество. – 4-е издание. – М.: Альпина, 2016. – 106с.
26.
Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2013. - 160 c.
27.
Ряжева
Ю.И. Конкурентные стратегии как разновидность стратегии предприятия // Стратегические ориентиры развития экономических систем в современных
условиях. - Самара, 2016. - С. 137-143
28.
Сазанова С.М. Развитие конкурентных преимуществ как основа
стратегии предприятия // Закономерности и особенности функционирования экономики РФ как системы
взаимодействующих регионов: Материалы
региональной научной конференции молодых ученых. - 2015. - С. 157-158.
29.
Стратегический
менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2015. – 496с.
30.
Тагаева А.Н. Эволюция трактовок понятия «мерчандайзинг» // Научное сообщество. Сборник материалов XII
Международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 173-176
31.
Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров. -
М.: Юрайт, 2015. - 320 c.
32.
Фитлина О.Г. Укрепление лояльности клиентов – важнейшая задача
развития бизнеса // Актуальные проблемы экономики, управления и
права сборник научных работ (статей)
обучающихся. - Хабаровск, 2015. - С. 219-226.
33.
Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебное. - М.: Форум, 2014.
- 304 c.
34.
AkmanG., YörürB. (2012). EffectsofBusinesstoBusinessRelationsonCustomerSatisfactionandLoyaltyintheContextof
a Developing Country, American Journal of Industrial and Business Management. №
2. P. 217–229.
35.
Gallarza G. M., Gil-Saura I. and
Holbrook M. B. (2011). The value of value: Further excursions on the meaning
and role of customer value, Journal of Consumer Behavior, 10: p. 179–191.
36.
Green R. D., Li M. L. (2011). A
mediating influence on customer loyalty: The role of perceived value. Journal
of Management and Marketing Research, p. 1–12.
37.
Lodes M., Buff C. L. (2009). Are
Generation Y (Millennial) Consumers Brand Loyal and is their Buying Behaviour
Affected in an Economic Recession? A Preliminary Study. Journal of Academy of
Business and Economics. № 3. Vol. 9. P. 127–134.
38.
Rahmani K., Rahmani S. (2013).
Developing a conceptual model of customer loyalty using meta-synthesis,
European Online Journal of Natural and Social Sciences, Vol. 2, № 2, p.
166–173.
39.
Rauyruen R., Miller K.E. (2007),
Relationship Quality as a Predictor of B2B Customer loyalty, Journal of
Business Research 60, p. 21–31.
40.
Sepide N. and Tooraj S. (2011). Factors
of Customer Satisfaction and Loyalty in Industrial Marketing (B2B). Middle-East
Journal of Scientific Research, Vol.8.-5, p. 902–907.
41.
ZineldinМ.
(2006). The royalty of loyalty: CRM, quality and retention. Journal of Consumer
Marketing, 23 (7), p. 430–437.
[1]Шилков В.И.
Стратегический менеджмент: Учебное. - М.: Форум, 2014. - 304 c.
[2]Зуб А.Т.
Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2014. - 375 c.
[3]Романов Е.В.
Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c.
[4]Ляско А.К.
Стратегический менеджмент: Современный учебник. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2014. -
488 c
[5]Зайцев Л.Г., Соколова
М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Магистр, 2014. - 528 c.
[6]Литвак Б.Г.
Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2014. - 507 c.
[7]Басовский Л.Е.
Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 365 c.
[8]Тебекин А.В.
Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2015. - 320 c.
[9] Стратегический менеджмент / Под
ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2015. – 496с.
[10]Кухарская Н.А. Формирование
стратегии управления развитием предприятия // Знание. -
2015. - № 11-1. - С. 51-58
[11]Пономарева
Е.В. Взаимосвязь маркетинговой, конкурентной и HR-стратегий
при реализации корпоративной стратегии предприятия // Экономика
и управление: актуальные исследования и перспективные направления развития: сборник научных трудов по материалам I
Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 86-90
[12]Котлер Ф.,
Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. – 14-е изд. – М.: Питер, 2017. – 333 с.
[13]Портер М.
Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – 6-е изд. –
М.: Альпина, 2016. – 73 с.
[14]Портер М.
Конкурентное преимущество. – 4-е издание. – М.: Альпина, 2016. – 106 с.
[15]Зимцов
А.С. Принципы разработки конкурентных стратегий // Новое
слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследований. -
2017. - № 28. - С. 138-143
[16]Лебедева
Е.С., Вылгина Ю.В. Анализ конкурентов и выбор конкурентной стратегии // Актуальные
вопросы научных исследований. Сборник научных трудов по материалам
IX Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 42-44
[17]Ряжева Ю.И.
Конкурентные стратегии как разновидность стратегии предприятия // Стратегические
ориентиры развития экономических систем в современных условиях. -
Самара, 2016. - С. 137-143
[18]Архипова
О.Н. Роль маркетинга в развитии розничных торговых организаций // Проблемы
и перспективы развития отрасли торговли в реализации непрямого государственного
управления. Материалы
электронной научно-практической конференции. - 2016. - С. 21-23
[19]Тебекин А.В.
Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2014. - 320 c.
[20]Волкогонова О.Д., Зуб
А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 256 c.
[21]Поповенко Н.С.,
Лапина И.С., Лапин А.В. Формирование стратегии управления экономическим
развитием предприятия // ECONOMICS,
MANAGEMENT, LAW:CURRENT STATE AND PERSPECTIVES OF DEVELOPMENTCollectionofscientificarticles.
ScienceeditorDrobyazkoS.I.. - 2015. - С. 110-115
[22]Фитлина О.Г.
Укрепление лояльности клиентов – важнейшая задача развития бизнеса // Актуальные
проблемы экономики, управления и права сборник научных работ
(статей) обучающихся. - Хабаровск, 2015. - С. 219-226
[23]Rauyruen R.,
Miller K.E. (2007), Relationship Quality as a Predictor of B2B Customer
loyalty, Journal of Business Research 60, p. 21–31
[24]Akman G.,
Yörür B. (2012). Effects of Business to Business Relations on
Customer Satisfaction and Loyalty in the Context of a Developing Country,
American Journal of Industrial and Business Management. № 2. P. 217–229
[25] Lodes M., Buff
C. L. (2009). Are Generation Y (Millennial) Consumers Brand Loyal and is their
Buying Behaviour Affected in an Economic Recession? A Preliminary Study.
Journal of Academy of Business and Economics. № 3. Vol. 9. P. 127–134