Химические растворы

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АУТСОРСИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Сущность и основные виды аутсорсинга

Для начала исследования данного вопроса, следует отметить, что термин «аутсорсинг» имеет именно английское происхождение от слов «outsideresourceusing», что дословно означает «использование внешних ресурсов». До начала 90-х гг. XX в. термин «аутсорсинг» не присутствовал ни в одном языке мира.

Во многих научных трудах и публикациях, как российских авторов, так и зарубежных имеется достаточно большое количество определений понятия «аутсорсинг». Как было уже выше сказано, данное понятие, и все определения во многих научных публикациях трактуются из перевода английского слова «outsourcing».

Отметим несколько определений понятия «аутсорсинг» разных авторов.

Борзунова О.Г. характеризует аутсорсинг (outsourcing) как способ организовать деятельность компании за счет сосредоточения на главном, ключевом направлении деятельности и передачи непрофильных функций внешним специализированным фирмам на основе договора [14].

Аникин Б.А. предлагает рассматривать аутсорсинг многогранно и дает 14 определений этого термина.

В данной работе приведены некоторые из них:

- «использование услуг сторонних компаний для выполнения своих задач»;

- «отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций»;

- «привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем (например, разработки проектов)» и пр. [1, c.41].

Дж.Б.Хейвуд считает, что старым названием «аутсорсинга» является термин «экстернализация»[9, с.60].

По его мнению, данный термин подходит для описания видов деятельности, при которой организация передает непрофильные функции компаниям, специализирующимся в данной сфере. В работе Аникина Б.А. также упоминается термин «экстернализация», означающий «передачу контроля за выполнением какой-либо функции компании, специализирующейся в данной сфере»[3, с. 52].

 Ниже приведены другие термины, которые также имеет значение рассмотреть вместе с понятием «аутсорсинг»:

 - инсорсинг

– функции и бизнес-процессы, которые раньше полностью или частично поставлялись извне, теперь выполняются собственными силами [4, с. 52];

 - краудсорсинг – использование потенциала большого количества людей для решения определенных задач [7, с. 62];

- делайринг – ограничение числа уровней управления [3, с. 28];

- кооперация – особая форма организации труда, при которой много людей совместно принимают участие в одном и том же или в различных процессах труда, которые связаны между собой;

- даунсайзинг – сворачивание производственной деятельности и сокращение рабочих мест [5, с. 43];

- оффшоринг – перевод производства за рубеж [6, с. 44];

- субконтрактинг.

При аутсорсинге заказчик полностью передает исполнителю ведение проекта и получает от него конечный результат. Отличие субконтрактинга в том, что заказчик получает результат и берет на себя управление всеми работами субподрядчика по проекту (риски при этом делятся пополам) [5, с. 33];

- селфсорсинг – сосредоточение производства в одних руках (в руках ремесленника);

 - спин-офф – выделение единиц бизнеса или «отстегивание» структуры [44, с. 30];

- ауттаскинг – передача вовне отдельных задач организации [10, с. 35];

- шринкинг – сокращение, сжатие организации [4, с. 25];

 - аутплейсмент – термин, который означает вывод персонала за пределы компании [1313, с. 33].

 Айвазян З.С. понимает под аутсорсингом «передачу определенных вспомогательных функций третьему лицу, специализирующемуся в этой области»[4, с. 36].

Поляков В.В. и Щенин Р.К. считают, что аутсорсинг – это «привлечение так называемой третьей стороны для решения проблем организации во взаимоотношениях с внешней средой, а также внутренних проблем, связанных с реализацией конкретных бизнес- процессов или использованием наукоемких технологий» [9, с. 29].

Татьянок М.В. считает, что «в основе развития временного аутсорсинга лежит интеграция бизнеса потребителей и провайдеров аутсорсинговых услуг, обладающая коммуникационной, ресурсной, технологической, мотивационной, ценностной и нормативной целостностью» [14, с. 205].

Нуртдинова А.Ф. под аутсорсингом понимает «привлечение сторонних организаций для выполнения определенных видов работ, не являющихся профильными для данной организации».

Витко В.С., Цатурян Е.А. считают, что аутсорсинг – это «способ оптимизации деятельности организации за счет концентрации усилий на осуществление основной деятельности и передачи на длительной основе определенных непрофильных, а также части основных производственных функций организации третьему лицу, специализирующемуся в этой области, с соответствующим сокращением персонала» [5, с. 28].

В современных публикациях, как было выше отмечено, имеются достаточно много разнообразных определений понятия «аутсорсинг». В работе был проведен анализ более 15 определений понятия «аутсорсинг», в результате чего были выявлены четыре главных подхода к данному понятию (рис.1).

Рисунок 1.1 –Подходы к определению понятия «аутсорсинг»

Изображенная диаграмма о понятии «аутсорсинг» говорит о том, что 59 % авторов рассматривают это понятие как передачу процесса внешней организации, 27 % – как привлечение внешней организации, 9 % – как интеграцию организаций, и 5 % – как оптимизацию деятельности организации. Источник: [12, c.127]

Таким образом, аутсорсинг является не только инструментом рынка, который способствует сокращению затрат, но и стратегия управления организацией, которая предполагает реструктуризацию бизнес-процессов. Наряду с анализом определения понятия «аутсорсинг», еще одним из ключевых вопросов исследования категории «аутсорсинг» является вопрос классификации аутсорсинга.

Выделим следующие основные классификационные признаки аутсорсинга:

Полнота передаваемого процесса (полнота передачи контроля за частью бизнеса). Классификация по данному признаку осуществляется с точки зрения полноты передачи контроля и разделения ответственности. Аникин Б.А. и Рудая И.Л. по этому признаку делят аутсорсинг на два вида: частичный и полный [4, с. 67].

Под частичным аутсорсингом понимается передача функций или части бизнес- процесса. Полный аутсорсинг – передача сторонней организации целиком отдельных  функций или бизнес-процесса. При этом на стороннюю организацию возлагается полная ответственность за выполнение данных функций. Михайлов Д.М., как и Синяев В.В., выделяет пять следующих видов аутсорсинга [10, с. 77]:

 - максимальный. Передача штата сотрудников и активов поставщику услуг на время действия контракта;

- выборочный. Означает, что часть подразделения остается у клиента;

 - совместный. Клиент и аутсорсер являются партнерами;

- промежуточный. Компания, имеющая специалистов с высокой квалификацией, передает управление своим подразделением третьей стороне;

- трансформационный. Компания нанимает аутсорсера, который полностью управляет процессом и создает новый конечный продукт.

 Под производственным аутсорсингом понимается передача некоторых задач или целого производственного процесса сторонней организации. Этот вид аутсорсинга дает компании, помимо увеличения гибкости производства, возможность сосредоточиться на разработке и внедрении новых видов продукции и услуг. Синяев В.В. предлагает следующие виды аутсорсинга: логистические, маркетинговые, производственные, информационные, консалтинговые и рекрутские [14, с. 112].

Первый вид связан с передачей на сторону одноразовых и краткосрочных задач. Второй вид – это консультативная, сезонная, временная и контрактная поддержка. Одним из примеров является агентства по оказанию экстренных услуг. Третий вид возникает, когда чья-то профессиональная позиция становится избыточной. Поглощение или слияние предприятий относятся к этому типу аутсорсинга.

Таким образом, несмотря на наличие самой аутсорсинговой деятельности, самостоятельное понятие «аутсорсинг» сформировалось в международной хозяйственной практике лишь в 90-х гг. XX в. На сегодняшний день теория выработала множество определений данного понятия, которые условно можно разделить на четыре группы в зависимости от его основного сущностного содержания: передача процесса внешней организации; привлечение внешней организации; интеграция организаций; оптимизация деятельности организации.

В рамках данной работы мы будем придерживаться следующего толкования данного понятия: аутсорсинг – это процесс, при котором одна организация использует ресурсы другой для оптимизации своей текущей деятельности. На международном рынке аутсорсинг выступает в двух основных формах: в качестве эффективного инструмента по сокращению затрат предприятия и как самостоятельная стратегия управления организацией, которая связана с реструктуризацией текущих бизнес- процессов и их оптимизацией.

Используя аутсорсинг, компания передает часть второстепенных процессов сторонним исполнителям, сохраняя контроль за наиболее важными и значимыми бизнес- процессами своей компании. На сегодняшний день наиболее популярными направлениями аутсорсинга являются юридические услуги, услуги по ведению бухгалтерского учета и отчетности, подбор персонала, рекламные услуги, услуги по содержанию зданий и помещений. На сегодняшний день существует множество подходов к классификации аутсорсинговой деятельности. В качестве критериев могут выступать: полнота передаваемого процесса, вид деятельности, длительность передачи функций, отрасль применения и прочие. Наличие большого разнообразия разновидностей аутсорсинга делает рынок аутсорсинговых услуг масштабным, позволяющим большому числу компаний найти свою нишу. Несмотря на востребованность аутсорсинга в России, сам термин отсутствует в российском законодательстве. Наиболее близким по содержанию является договор подряда, однако он не в полной мере отражает сущностные черты аутсорсинговой деятельности.

В связи с этим мы можем говорить о том, что по мере развития рынка аутсорсинговых услуг, в России должна быть сформирована самостоятельная законодательная база, регулирующая данный вид хозяйственной деятельности.

1.2 Современные аутсорсинговые технологии на отечественном и зарубежном рынке

Для начала исследования данного вопроса, отметим в первую очередь, что технологии аутсорсинга активно формируются в быстро изменяющихся отраслях, где поставщиками услуг аутсорсинга являются компании-аутсорсеры, а заказчиками – компании-аутсорси.

Создание таких технологий позволяет организации идти по пути специализации всего лишь нескольких своих компетенций и в то же время устанавливать тесные связи, которые необходимы для объединения различных компетенций. Гибкость подобных взаимосвязей позволяет оперативно приспосабливаться к изменениям извне, делает компанию более конкурентоспособной.

Технология аутсорсинга универсальна. Именно через нее могут быть реализованы преимущества межстранового движения факторов производства, включая движение финансовых потоков и инвестиций, международного разделения труда и использование информационных технологий, передовых инноваций, новых решений в области предпринимательства.

В настоящее время количество компаний, которые используют аутсорсинговые технологии,значительно увеличилось в сравнении с прошлым веком. Это стимулировало создание новых рынков с разнообразным набором ресурсов и умений, привело к активному формированию на базе этих компаний крупных центров экономического роста. В большинстве стран с развитой экономикой прибыли корпораций увеличиваются вследствие перемещения рабочих мест и производственных мощностей из развитых стран в развивающиеся.

Сегодня наметилась тенденция, когда на определенных секторах экономики фокусируются поставщики услуг.

Рисунок 1.2 - –Заключение контрактов по секторам за 2016 г

Рисунок 1.2 демонстрирует, что на первом месте стоит информационный сектор (18 %), в котором преобладают IT-технологии, второе место занимает производственный сектор (17 %), третье место разделяют банковский сектор и энергетика (16 %), на четвертом месте – сфера услуги розничная торговля (11 %), пятое место занимает здравоохранение и фармацевтика (5 %), прочие сектора – шестое место (4 %), на седьмом месте находятся логистика и транспорт (3 %).

Далее рассмотрим динамику развития мирового рынка аутсорсинга. На рисунке 1.3  представлена статистика по мировому объему данного рынка с 2001 по 2016 годы.

Рисунок 1.3 - –Мировой объем рынка услуг аутсорсинга с 2001-2016 годы, млрд. долларов США

Как видно из рисунка, доходы от использования услуг аутсорсинга значительно выросли с 45,6 млрд. долларов США в 2001 году до 99,1 млрд. в 2013 году. В 2014 году, однако, доходы в данной сфере снизились примерно на 20 процентов до 82,9 млрд. долларов США, произошло уменьшение доли рынка аутсорсинговых услуг. В следующем году доходы вновь выросли и достигли 104,6 млрд. долларов США, но впоследствии рынок сдал позиции, и в 2016 году доходы в сфере услуг аутсорсинга составили 88,9 млрд. долларов США. Наибольший удельный вес дохода этой отрасли составляют аутсорсинговые услуги из Европы, Ближнего Востока, Африки и Южной Америки.

Существует множество примеров крупных зарубежных и отечественных компаний, активно использующих аутсорсинг. Производственный аутсорсинг берет свое начало с 30-х годов XX века. Именно в этот период шло противостояние двух легендарных менеджеров в автомобилестроении –Генри Форда и Альфреда Слоуна. Форд считал, что «ни одна фирма не может быть самодостаточной», и вскоре было принято решение о передаче ряда функций специализированным компаниям. Таким образом, была создана одна из крупнейших в мире вертикально интегрированных компаний. Форд контролировал все товарно-материальные потоки, которые проходили между сборочными, обслуживающими и добывающими предприятиями, расположенными в США, Новой Зеландии, Канаде, Великобритании, Австралии, и Южной Африке, а также дилерами продукции по всему миру. Вскоре компания понесла огромные издержки на обслуживание своих внутренних бизнес-процессов, и была вынуждена прибегнуть к услугам независимых фирм, которые затем стали полноправными участниками автомобильной империи Форда. Если в первые годы после своего основания корпорация самостоятельно выпускала все комплектующие и автомобили, то в настоящее время две трети комплектующих и услуг заказываются на стороне.

Одной из разновидностей аутсорсинга, при которой определенные функции переносятся за пределы страны базирования компании, является оффшоринг. Сегодня это явление довольно распространено в мировой экономике. Нередко объем продаж международных компаний на иностранных рынках превосходит 50% от всех продаж. Цели компаний, использующих оффшоринг, те же, что и при аутсорсинге внутри страны– увеличение объема прибыли за счет снижения издержек. Также ожидается улучшение производительности и качества продукции, сокращение времени для создания новых продуктов.

В качестве примера оффшорного аутсорсинга можно привести компанию Apple. До 2013 года, когда было принято решение о переносе части производства обратно в США, почти вся ее продукция производилась и собиралась в странах Восточной Азии. Китайская Foxconn, являющаяся основным сборщиком iPhone, способна нанять 3000 рабочих за ночь, убедить их работать по 12 часов в день за 17 долларов США, живя при этом в общежитии. То же относится и к инженерам: наем 8700 инженеров для контроля сборочных линий занял бы в США 9 месяцев, а в Китае это стало возможным за 15 дней. Едва ли Apple под руководством Тима Кукаизменит нынешней производственной политике и вернет производство обратно в США. Во многом благодаря использованию оффшоринга компания показывает высокие результаты по выручке и чистой прибыли и несколько раз становилась самой дорогой компанией в мире за последние несколько лет [32].

Примером розничного бизнеса возьмем известную компанию ИКЕА. Ее оборот на 2015 год составляет 31,9 млрд. евро в год [31]. Структура концерна такова, что компания не имеет собственного производства, за исключением некоторых небольших производственных подразделений. Вместо этого ИКЕА имеет более тысячи внешних поставщиков, работающих с ней на протяжении многих лет. ИКЕА занимается только розничным бизнесом, а все услуги, как-то: логистика, сборка и доставка покупок клиентам, доставка грузов от поставщиков и прочая инфраструктура бизнеса осуществляются сторонними организациями.

Как видно из примеров, практически все крупные западные компании активно используют в своей деятельности аутсорсинг, что позволяет им концентрироваться на основной деятельности, снижать издержки и увеличивать прибыль. Российский рынок сегодня также ощущает потребность в использовании аутсорсинга. В условиях ужесточения конкуренции во всех сферах бизнеса компании стремятся к тому, чтобы направить все силы и средства на стратегическое развитие. Передача части непрофильных функций и бизнес-процессов на реализацию внешним фирмам-исполнителям становится наиболее эффективным способом укрепленияпозиций на рынке.

Не является исключением и Сибирский федеральный округ- здесь аутсорсинговая модель ведения бизнеса применяется практически повсеместно. Среди крупных компаний, которые работают по этому принципу, можно назвать:ОАО «Сибирьтелеком» (с 2011 года поглощена ПАО «Ростелеком»);ПАО «Вымпелком»;авиакомпания S7-Airlines;сети магазинов «Холидей Классик», «Лента»;ритейлер «ЦентрОбувь»[31].

Мелкие компании еще не в полной мере используют услуги аутсорсеров, особенно для целей бухгалтерского и налогового учета, сферы IT, транспортного обеспечения. В то же время практически каждая компания сектора среднего и крупного бизнеса пользуется аутсорсинговыми услугами. Передача непрофильных видов деятельности сторонней 27 компании позволяет сосредоточить усилия на основном бизнесе и повысить тем самым его эффективность.

В качестве примера можно привести ООО «Пивоваренную компанию «Балтика», которая использует аутсорсинг очень активно. Аутсорсинг дает возможность сконцентрироваться на основном виде деятельности компании. Становится возможным совершенствование производственных процессов, улучшение качества продукции при привлечении сторонних подрядчиков. В компании «Балтика» аутсорсинг активно используется в таких сферах, как маркетинг, информационные технологии, строительные проекты. В областиIT компания успешно применяет эту схему при управлении сервисами корпоративной сети, в проектных консультациях, а также при обслуживании техники. Также В сфере партнеры помогают предприятиюв разработке рекламных кампаний, креативных концепций и изучении аудитории. Очень высок процент аутсорсинга в сфере маркетинговых коммуникаций [34].

 Кроме того, распространена передача на аутсорсинг транспортных задач и обеспечение работы офиса.Такой принцип работы выбирают компании, штат которых состоит из 10-15 ключевых сотрудников. Последние решают свои задачи с помощью подрядчиков до тех пор, пока не принимают решение о более серьезном развитии бизнеса в России.

Существуют факторы, тормозящие развитие рынка аутсорсинга на территории страны. Во-первых, это закрытость российского бизнеса. В развитых странах передача ИТ- 30 функций сторонней компании – всегда решение, обязательное к рассмотрению. Недоверие к модели аутсорсинга в России связано с тем, что это относительно молодой рынок.

Второй фактор –это недостаточное давление со стороны конкурентов: если вокруг нет соперников, зачем становиться эффективнее? По этой причине IT-аутсорсинг процветает в ритейле, в котором конкуренция очень высока. Не последнюю роль играет трудовое законодательство – в нем есть масса статей, которые являются устаревшими для современной модели экономики. Они ограничивают переход сотрудников из компании в компанию, работу с персоналом, создание проектных команд, управление ресурсами на больших территориях и т.д. Развитию же рынка будет способствовать, как ни странно, кризис в экономике. Сейчас компании ищут новые способы оптимизировать расходы, в том числе на ИТ, повысить операционную эффективность, гибкость и прозрачность ведения бизнеса [21].

Драйвером роста также станет постепенное обновление руководящего состава. Сейчас в менеджмент приходит более молодое поколение, которое прагматично оценивает эффективность бизнес-процессов, ищет возможности для экономии ресурсов, как денежных, так и трудовых. Аутсорсинг будет помогать и импортозамещению. Вероятность сохранения сложной геополитической ситуации в России и связанные с этим риски нарушения безопасности или управления информационными системами, либо отказ зарубежного производителя от предоставления или поддержки своих продуктов, будут заставлять отечественные компании задумываться о том, как снизить зависимость от иностранной интеллектуальной собственности и минимизировать риски. Ответом на вызовы может стать как импортозамещение, направленное на замену патентованных продуктов российскими разработками, так и привлечение аутсорсера. Эксперты отмечают, что реализация программ импортозамещения, безусловно, повысит долю российских решений и сервисов в сфере информационных технологий, однако в настоящее время далеко не все типы информационных продуктов и систем могут быть эффективно замещены российскими разработками [34].

В данном разделе рассмотрен отечественный и зарубежный опыт использования аутсорсинга. Мы пришли к следующим основным выводам. Крупные зарубежные компании начали активно использовать аутсорсинг еще с 30-х годов XXвека. Первыми компаниями, применившими его на практике, были Fordи GeneralMotors. Позже, с развитием внешнеэкономических связей и международной торговли,широкое распространение получил такой вид аутсорсинга, как оффшоринг – перенесение определенных функций за пределы страны базирования компании. Яркими  примерами использования оффшоринга являются Appleи ИКЕА. Объем мирового рынка услуг аутсорсинга значительно вырос за последние 15 лет. Что касается российского рынка аутсорсинга, то он не имеет столь богатого, по сравнению с западным, опыта применения и находится в стадии становления. Однако уже сейчас многие отечественные компании, такие как «Ростелеком», «МТС», S7-Airlines успешно применяют аутсорсинг в своей деятельности.

1.3. Основные факторы и риски применения аутсорсинга

Существует множество причин для обращения к аутсорсингу. При использовании аутсорсинга компания освобождает некоторое количество ресурсов от решения непрофильных задач и перенаправляет их в более прибыльное или стратегически приоритетное направление. Использование последних достижений в различных областях, использование опыта профессионалов также являются преимуществами внедрения аутсорсинга. При передаче выполнения операционных функций сторонней организации компания улучшает свою конкурентоспособность и концентрируется на стратегии развития [6, c.150].

Главная цель аутсорсинга - повышение эффективности организации за счет передачи своих отдельных функций, а также создание возможности полностью сконцентрироваться на своих основных видах деятельности [8, c.13].

 Наличие конкурентной среды и дефицит каких-либо ресурсов – главные факторы, которые влияют на решение компании о переходе на аутсорсинг. Кроме того, аутсорсинг - это реальная возможность решить проблемы с кадровым дефицитом,модернизацией оборудования, при этом идет снижение затрат и повышение качества.

Аутсорсинг имеет ряд неоспоримых преимуществ.

Среди них [2, c.47]:

- снижение издержек на создание и поддержку рабочих мест;

- использование специалистов с высокой квалификацией и обширным опытом работы, принятие которых в штат было бы слишком затратно;

- отсутствие зависимости от болезней или увольнения кадров;

- концентрация на ключевых видах деятельности;

- использование опыта компании, которая предоставляет услуги в области работ для других организаций;

- вследствие снижения издержек обслуживания бизнес-процессов прибыльность бизнеса возрастает;

- внедрение инновационных технологий;

- гибкая реакция на такие изменения на рынке и внутри компании, как: слияния, поглощения, реструктуризации, реорганизации;

- повышение конкурентоспособности компании, которая пользуется услугами аутсорсера.

Кроме того, существуют и другие аргументы «за» использование аутсорсинга [22]:

- предсказуемость расходов, так как услуги поставщика оплачиваются по фиксированным тарифам;

- относительно низкая стоимость услугза счет предложения стандартизованных решений;

- оперативность выхода на рынок за счет предварительно сконфигурированных решений.

Существуют различные причины, по которым компании принимают решение о переходе на аутсорсинг.

Главными из них являются высокая конкуренция и дефицит некоторых ресурсов. При наличии множества конкурентов, компания будет искать возможности для оптимизации, сокращения своих расходов, повышения своей эффективности. Снижение затрат позволит высвободить ресурсы, необходимые для улучшения функционирования организации.

Преимуществами аутсорсинга являются: снижение издержек на содержание рабочих мест, использование накопленного опыта специализированных компаний, гибкая реакция на слияния, поглощения, реструктуризации как в рамках одной фирмы, так и в масштабах рынка. Кроме того, происходит активное внедрение информационных технологий.

К примеру, ПАО «МТС» вывела за штат такие неключевые функции, как: транспортировка персонала, клининг, организация общественного питания. Несмотря на то, что значительного сокращения издержек не произошло, фирма улучшила качество предоставляемых услуг, оптимизировала численность персонала. Levi’sиспользовала аутсорсинг для снижения себестоимости товара, вследствие чего перенесла производственные мощности отечественной компании «Глория-Джинс». Только на российской фабрике было возможно произвести джинсы приемлемого качества по себестоимости гораздо ниже той, которая была в Штатах. По результатам исследования, российские компании чаще передают на откуп бухгалтерский учет, транспорт и логистику, юридическое обеспечение деятельности.

Зарубежные компании используют услуги аутсорсинга в таких сферах, как: IT- инфраструктура, подбор и обучение кадров, расчет заработной платы. Иностранные компании, имеющие филиалы в России, чаще отдают на аутсорсинг сферу обслуживания и оформление виз для иностранцев. В качестве преимуществ от передачи данных процессов на аутсорсинг респондентами были упомянуты улучшение эффективности работы, возможность сосредоточиться на основных задачах бизнеса.

Немаловажным преимуществом является и сокращение затрат. Существуют и другие аргументы в пользу аутсорсинга. Расходы на передачу процесса на аутсорсинг предсказуемы, так как услуги поставщика оплачиваются по строго фиксированным тарифам. Так как эти услуги стандартизованы, их стоимость относительно низкая. Наконец, поставщик имеет возможность оперативно выйти на рынок с предварительно сконфигурированным решением.

Помимо неоспоримых преимуществ аутсорсинга, нельзя не упомянуть про имеющиеся недостатки. При передаче сторонней организации одной из функций, компания неизбежно попадает в определенную зависимость от поставщика услуг. Риски аутсорсинга представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Сравнительный анализ возможностей и рисков перевода функции организации на аутсорсинг.

Как мы видим, возможности использования аутсорсинга имеют и определенные риски.

Для принятия правильного решения топ-менеджерам компании необходимо тщательно взвесить все возможности и риски. Договор с поставщиком услуг обязательно должен включать раздел об отказе от обслуживания, так как клиенту необходимо иметь возможность возврата к своей деятельности без потерь. Нужно также иметь продуманный план действий в случае, если поставщик услуг будет поглощен другой компаниейили обанкротится. Помимо этого, должен быть механизм урегулирования споров и предотвращения срывов в работе. Проблема лояльности и профессионализма сотрудников компании поставщика также существует [4, c.85].

При тесном взаимодействии двух компаний существенно возрастает риск утечки информации, а при аутсорсинге нескольких функций данный риск увеличивается. Это может привести к появлению нового конкурента, позаимствовавшего опыт и технологии предыдущего клиента [10, c.78].

Существуют реальные риски для организаций, разрабатывающих свою продукцию совместно со сторонними организациями или переводящих данные процессы на аутсорсинг в рамках одного или нескольких проектов. Примером наличия такого риска может служить компания Motorola, нанявшая тайваньскую компанию BenQ Corporation для создания дизайна и производства нескольких миллионов мобильных телефонов. Компания BenQ, в свою очередь, решила поставить свой логотип на данном телефоне и выйти с ним на китайский рынок. Потеря стимулов инвестирования в развитие технологий компаниями-заказчиками является проявлением еще одной негативной стороны данного вопроса. Это может привести к значительным рискам со стороны поставщиков. Поэтому компаниям необходимо тщательно подходить к выбору поставщиков услуг [5, c.287].

Таким образом, внедрение аутсорсинга - это процесс сложный и непредсказуемый, так как вероятность того, что поставленные цели не будут достигнуты, достаточно высока. Многие организации в последнее время стали понимать реальную цену и риски аутсорсинга. Практика показывает, чтозачастую вместо снижения затрат и повышения эффективности, аутсорсинг усложняет работу и повышает издержки, отвлекает внимание руководства и менеджеров от выполнения основных задач.

В качестве примера можно привести компанию Toyota, которая хотела потеснить компанию GeneralMotors на международном рынке. При создании собственной внутренней инфраструктуры в целях обеспечения потребностей производства компания потеряла бы большое количество времени. Руководство компании решило положиться на своих поставщиков, которые оказались в состоянии стабильно поставлять качественную продукцию, в частности, системы электрики и акселерации. В 2009 году компания Toyota вынуждена была отозвать порядка 8,5 млн. автомобилей из-заошибок в проектировании электрической системы и проблем с педалью газа. Также компания заявила о том, что отзовет еще 412 000 машин из-за проблем с рулевым механизмом. В результате компаниейбыло отозвано в общей сложности более 12 млн. автомобилей [6, c.203].

Многие компании сталкиваютсяс проблемами на производстве. Согласно статистике, уже в первые два года 20% отношений между компаниями-заказчиками услуг аутсорсинга и компаниями-поставщиками услуг разрываются. Через пять лет отношения прекращаются в 50% случаев. В 2014 году компания PAConsultingGroupпровела опрос 116 компаний в Европе, Азии и Америке. По результатам опроса, 66% респондентов заявили о неполной реализации мотивов использования аутсорсинга. Руководители 15% компаний планировали возврат ранее переданных функции назад [15].

Существует ряд факторов, способных оказать негативное влияние на результаты перехода компании на аутсорсинг.

Среди наиболее распространенных причин необходимо принимать во внимание следующие [25]:

- передача на аутсорсинг функциональности, не работающей должным образом. Зачастую компании предпринимают попытки передать на аутсорсинг процесс (функцию), который им не удалось организовать на должном уровне внутри компании. Это достаточно распространенная ошибка. Эффективное управление процессом возможно только тогда, когда существует понимание того, как он должен функционировать;

- отсутствие понимания общей структуры затрат. Когда оптимизация затрат является ключевым фактором в принятии решения о переходе на аутсорсинг, все участники данного процесса должны четко понимать планируемый финансовый результат. Необходимо не  только обозначить цели, но и определить методологию, согласно которой будет осуществляться мониторинг и контроль получаемых результатов;

- неправильная трактовка соглашения об уровне качества обслуживания (англ.ServiceLevelAgreement или SLA). Несмотря на то что SLA является неотъемлемой частью практически любого договора аутсорсинга, довольно часто стороны неправильно понимают/трактуют условия данного соглашения. Эта проблема решается за счет организации переходного периода, в течение которого функции аутсорсинга выполняются как внешним исполнителем, так и за счет собственных ресурсов;

 - понимание скрытых рисков. Неправильная, неполная оценка возможных рисков, может привести к тому, что, несмотря на выбор надежного поставщика, попытка перехода на данную модель может оказаться неудачной. Риск неудачного использования модели аутсорсинга резко повышается, в случае если контракт не в достаточной степени подготовлен, контролируется или исполняется.

1. Риск утечки данных.Информация о финансово-хозяйственной деятельности фирмы может быть передана сторонним заинтересованным лицам. Невозможно предугадать, каков будет моральный облик человека, который имеет доступ к бухгалтерским данным компании.

 2. Отсутствие оперативности. При передаче всего цикла бухгалтерского документооборота сторонней организации велика вероятность потери оперативности финансовой информации. На этот случай фирме целесообразнее иметь в своем штате сотрудника, отвечающего за оперативный финансовый учет (к примеру, отслеживание остатков по расчетным счетам, взаиморасчеты с контрагентами).

3. Формальное исполнение обязанностей. Зачастую отчетность, которая подготавливается аутсорсером  является формальным исполнением обязательств перед налоговой инспекцией, тогда как перед бухгалтерским учетом ставятся совсем другие задачи. Проверка законности хозяйственных операций и осуществление контроля за движением имущества и выполнением обязательств не всегда выполняются аутсорсинговыми компаниями.

4. Низкое качество подготовки первичных документов. Поскольку один и тот же документ можно отразить в бухгалтерском учете по-разному, необходима высокая степень понимания хозяйственной деятельности предприятия и совершаемых им операций.

Таким образом, выбрать подходящую аутсорсинговую фирму не так уж просто. Большую роль при этом играют рекомендации знакомых или коллег по бизнесу. Лицензированию этот вид бизнеса не подлежит, и, следовательно, заниматься им могут любые фирмы с соответствующим штатом. Поэтому необходимо поинтересоваться, какой квалификацией обладают сотрудники, которые будут заниматься ведением учета. Тем не менее, причиной для возможных проблем в области аутсорсинга является не теория, а то, как ее применяют на практике сами компании. С одной стороны, существует определенный набор фундаментальных рисков, которые невозможно избежать. С другой стороны, перед компанией открываются новые возможности и выгоды.

Выводы по главе

Мы пришли к следующим основным выводам. Существует множество подходов к определению аутсорсинга.

Наиболее распространенным определением является следующее: аутсорсинг – процесс, при котором одна организация использует ресурсы другой для оптимизации своей текущей деятельности. На международном рынке аутсорсинг выступает в двух основных формах: в качестве эффективного инструмента по сокращению затрат предприятия и как самостоятельная стратегия управления организацией, которая связана с реструктуризацией текущих бизнес- процессов и их оптимизацией.

 В настоящее время существует 3 вида современного развития рынка аутсорсинговых услуг: аутсорсинг информационных технологий, аутсорсинг бизнес-процессов и аутсорсинг знаний. При этом первые два вида взаимосвязаны между собой, так как все больше бизнес- процессов имеют тенденцию к автоматизации. Рынок аутсорсинга знаний является сравнительно новым в сфере аутсорсинговых услуг, поэтому данная область не получила достаточного развития. Западные страны имеют большой опыт в применении аутсорсинга еще с начала прошлого столетия.

Первым видом аутсорсинга, применяемым на практике, был производственный аутсорсинг. Компании Fordи GeneralMotorsвпервые приняли решение о передаче ряда функций специализированным компаниям, что оказалось эффективно для их производственной деятельности. В качестве примеров успешного использования аутсорсинга сегодня можно назвать таких гигантов мирового рынка, как Appleи ИКЕА. Что касается российского рынка аутсорсинговых услуг, то он представлен на мировом рынке достаточно слабо. Отечественные компании-аутсорсеры известны в основном за счет разработки программного обеспечения на заказ. Однако эта сфера пользуется большой популярностью даже несмотря на ухудшение геополитической ситуации и антироссийские санкции. Интерес к российской IT-индустрии возрастает со стороны развивающихся стран, поэтому отечественный рынок аутсорсинга диверсифицирует рынки сбыта и меняет вектор своей деятельности на Юго-Восточную Азию и страны БРИКС.

В данном разделе были рассмотрены основные риски использования аутсорсинга. Мы пришли к следующим выводам.

При принятии решения о применении аутсорсинга, собственники должны тщательно взвесить как преимущества, такие как: повышение концентрации на основном виде деятельности, увеличение эффективности, снижение затрат и др., так и возможные риски.

К ним относятся: потеря конфиденциальности, некачественное оказание аутсорсинговых услуг из-за недостаточной квалификации поставщика, потеря контроля над передаваемыми процессами, риск смены собственника. Предприятия, передающие на аутсорсинг бухгалтерские услуги, сталкиваются с проблемами отсутствия оперативности, формального исполнения обязанностей, риском утечки информации. Дня снижения рисков компании наиболее значимые продукты следует производить самостоятельно. Кроме того, предотвращению возможных негативных последствий от использования аутсорсинга способствуют тщательный мониторинг рынка аутсорсинговых услуг, патентная защита, строгие контракты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПО 1 ГЛАВЕ

1.   Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций / Б.А. Аникин. - М.: ИНФРА-М, 2003. – 192 с.

2.   Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 320 с.

3.   Витко В.С., Цатурян Е.А. Юридическая природа договоров аутсорсинга и аутстаффинга / В.С. Витко, Е.А. Цатурян. - М.: Статут, 2012. – 128 с.

4.   Исавнин А.Г., Фархутдинов И.И. Особенности применения производственного аутсорсинга / А.Г. Исавнин, И.И. Фархутдинов. – М., 2013. – 302 с.

5.   Кожухар, В. М. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие / В. М. Кожухар. – Электрон. текст. дан. – Москва : Дашков и К°, 2016. – 292 с.

6.   Курбанов, А. Х. Аутсорсинг: история, методология, практика [Текст] : монография / А. Х. Курбанов, В. А. Плотников. – Москва : ИНФРА-М, 2014. – 110 с.

7.   Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг: история, методология, практика / А.Х. Курбанов, В.А. Плотников. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 111 с.

8.   Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: учебное пособие / Д.М. Михайлов. - М.: КНОРУС, 2009. – 256 с.

9.   Моисеева Н. К. Аутсорсинг в развитии делового партнерства / Н. К. Моисеева. - М.: Финансы и статистика, 2011. – 240 с.

10. Пешкова Т., Коник Н.В., Ефимова С., Рытик С. Аутсорсинг / Т.Пешкова, Н.В. Коник, С. Ефимова, С. Рытик. - М.: Научная книга, 2006. – 312 с.

11. Сафарова Е. Ю. Аутстаффинг, аутсорсинг, лизинг персонала / Е.Ю. Сафарова. - М.: Эксмо, 2011. – 310 с.

12. Синяева, И. М. Маркетинг в коммерции [Текст] : учебник / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяев ; под ред. Л. П. Дашкова. – 4-е изд. – Москва : Дашков и Ко, 2014. – 548 с.

13. Юрьев С.В. Аутсорсинг как элемент современных экономических отношений в РФ: монография / С.В. Юрьев. – М., 2012. – 318 с.

14. Борзунова О. Перекладываем работу на чужие плечи: договор аутсорсинга / О. Борзунова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2009. – № 11. – С.31- 33. 56

15. Глущенко, Г. И. Место международной трудовой миграции в мировом хозяйстве [Текст] / Г. И. Глущенко // Вопросы статистики. – 2013. – № 10. – С. 54-68.

16. Драпкин, И. М. Аутсорсинг в системе межфирменных взаимосвязей в мировой экономике [Текст] / И. М. Драпкин, О. С. Мариев // Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. – 2012. – № 6. – С. 26-36.

17. Есаулова, А. В. Функционал группы управления комплексными международными проектами [Текст] / А. В. Есаулова // Экономические науки. – 2013. – № 9. – С. 100-103.

18. Камаев, Р. А. Территориальное планирование (городское проектирование) как модель государственного управления в экономике регионов [Текст] / Р. А. Камаев // Финансовый бизнес. – 2012. – № 6. – С. 20-26.

19. Кархова, И. Ю. Современные тенденции и проблемы развития международной логистики в России и за рубежом [Текст] / И. Ю. Кархова // Российский внешнеэкономический вестник. – 2013. – № 6. – С. 90-108.

20. Климовец, М. В. Аутсорсинг как форма развития международного бизнеса в условиях глобализации [Текст] / М. В. Климовец // Экономические науки. – 2014. - № 12. – С. 151-153.

21. Курбатов, В. Л. От инсорсинга до краудсорсинга – определяемся с понятиями [Текст] / В. Л. Курбатов, С. А. Фурсова, И. Ю. Чупрова // Российское предпринимательство. – 2015. – Т. 16, № 22. – С. 4091-4098.

22. Лактионова, О. Е. Международный рынок услуг финансового аутсорсинга, особенности, структура [Текст] / О. Е. Лактионова // Аудит и финансовый анализ. – 2015. – № 6. – С. 239-244.

23. Лактионова, О. Е. Международный финансовый аутсорсинг: перспективы российских компаний [Текст] / О. Е. Лактионова // Российское предпринимательство. – 2014. – № 21. – С. 78-86.

24. Лактионова, О. Е. Теоретические и практические предпосылки развития аутсорсинга учета и управления финансами организаций [Текст] / О. Е. Лактионова // Аудит и финансовый анализ. – 2015. – № 3. – С. 226-233.

25. Лактионова, О. Е. Управление финансами предприятий на условиях договора аутсорсинга [Текст] / О. Е. Лактионова // Финансы и бизнес. – 2012. – № 3. – С. 134-142.

26. Линец, А. А. Эволюция подхода рассмотрения передачи предприятия в связанных с аутсорсингом ситуациях по праву Европейского союза [Текст] / А. А. Линец // Законодательство. – 2013. – № 7. – С. 49-56.