СОЦИАЛЬНАЯ РАБОТА КАК ФАКТОР УКРЕПЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ (НА ПРИМЕРЕ ООО НЕФТЕГАЗСТРОЙ)

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГООБРАЗОВАНИЯРОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«УФИМСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ НАУКИ И ТЕХНОЛОГИЙ»

ИНСТИТУТ ГУМАНИТАРНЫХ И СОЦИАЛЬНЫХ НАУК

ВЫСШАЯ ШКОЛА ФИЛОСОФИИ, ПСИХОЛОГИИ И СОЦИОЛОГИИ

КАФЕДРА СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

 ПО ПРОГРАММЕ БАКАЛАВРИАТА

(ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ)

АФАНАСЬЕВА КРИСТИНА СЕМЕНОВНА

СОЦИАЛЬНАЯ РАБОТА КАК ФАКТОР УКРЕПЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

(НА ПРИМЕРЕ ООО «НЕФТЕГАЗСТРОЙ»)

УФА-2026

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.. 3

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И СПЛОЧЁННОСТИ КОЛЛЕКТИВА.. 8

1.1. Корпоративная культура и сплочённость коллектива как факторы эффективности деятельности организаций. 8

1.2. Социальная работа как технология формирования позитивной корпоративной среды в организациях. 17

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И СПЛОЧЁННОСТИ КОЛЛЕКТИВА В ООО «НЕФТЕГАЗСТРОЙ». 29

2.1 Общая характеристика учреждения и специфика профессиональной деятельности сотрудников. 29

2.2. Технологии социальной работы по оптимизации корпоративной культуры и командного взаимодействия. 34

2.3. Рекомендации по использованию технологий социальной работы для повышения корпоративной культуры и сплоченности коллектива. 43

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 50

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ... 53

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 60

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования.Укрепление командного взаимодействия и организационных ценностей напрямую зависит от внедрения социальных технологий на предприятии. Механизм влияния основан на формировании позитивного микроклимата, стимулировании межличностных контактов и развитии коллективистских установок среди персонала.Ряд специфических методов демонстрирует эффективность в данном направлении: организация корпоративных событий, тренинги по командообразованию, реализация общих проектных инициатив. Существенную роль играет поощрение кооперативного поведения, налаживание систем обратной связи и создание условий для взаимной поддержки работников.

Эффективное функционирование организации напрямую зависит от координации между её отдельными подразделениями. Хотя методы достижения целей варьируются в разных компаниях, ключевым фактором остаётся способность персонала к совместной деятельности. Автоматизация и цифровизация рабочих процессов в современных условиях существенно усложняют формирование командного духа среди сотрудников.Сотрудникам приходится прикладывать значительные усилия для формирования ощущения единства команды, поскольку межличностные контакты в рабочей среде существенно ограничены. Именно в таком случае и выступает в качестве фактора укрепления корпоративной культуры и повышения сплочённости коллектива в современных организациях социальная работа.

В исследовании,проведенном Русской Школой Управления и исследовательским центромЗарплаты.ру, с участием 2156 человекво всех федеральных округах РФбыло выяснено, что что корпоративная культура и ценности компании играют важную роль при выборе места работы. Согласно результатам исследования, на них обращают внимание 70% россиян. Более того, для 29% респондентов это решающий фактор при выборе работодателя[1].

Сегодня Россия сталкивается с серьёзным демографическим кризисом. Так, согласно прогнозу Росстата, численность трудоспособного населения сократится на 2,8 млн человек, а численность населения в возрасте до 35 лет – на 5,6 млн человек[2]. Сокращение трудоспособного населения приведёт к серьёзному дефициту квалифицированных специалистов и усилению конкуренции, особенно за молодых профессионалов. Эти демографические тенденции создают долгосрочные вызовы для работодателей, требующие разработки новых, гибких стратегий привлечения и удержания талантов на современном рынке труда. Компаниям необходимо выстраивать человекоцентричную корпоративную культуру, которая поддерживает сотрудников, и помогает им комфортно воспринимать изменения, а также гибко реагирует на динамику запросов сотрудников.

ООО «Нефтегазстрой» является типичным представителем производственной сферы с численностью персонала 350 человек, что позволяет выявить общие закономерности формирования корпоративной культуры.

Степень научной разработанности проблемы. Анализ отечественных и зарубежных исследований в области. Модели корпоративной культуры изучались такими авторами, как Э. Шейн, К. Камерон, Р. Куинн[3].

Теории и практики социальной работы в организациях рассмотрены в трудах КононоваЛ. И. иХолостовойЕ. И., гдепредставлены теоретические и методологические основы технологии социальной работы, определено понятие технологии социальной работы, представлены технологии практического решения проблем различных социальных групп населения и в разных сферах жизнедеятельности с помощью методов и средств социальной работы[4].

Теории сплоченности рассматривались такими авторами, как Л. Фестингер,Т. Ньюком, в исследованияхА.В. Петровского и В.В. Шпалинского[5].

В качестве основного материала был использован учебникКолесникова, где рассматриваются теоретические и методические основы корпоративной культуры в инструмент ориентированном аспекте[6].В исследованияхВоронцовойМ.В., Макарова В. Е., Моздоковой Ю. С., Шимановской Я. В. рассматриваются вопросы профессионально-культурной специфики деятельности руководителя социальной службы. Рассмотрена структура культурно-этических основ профессиональной деятельности руководителя организации, этика и методология его деятельности, профессиональные и личностные качества, особенности видов профессиональной управленческой деятельности[7].

В работах Тощенко Ж. Т., Цветковой Г. А.[8]Масловой В.М. рассмотрены вопросы не только по социологии труда, системе управления персоналом, процессу подбора и введения в должность работников, но и по формированию и продвижению корпоративной культуры в организации, методам оценки результативности персонала организации, оценке результатов работы по управлению персоналом[9].

Объектом исследования является корпоративная культура.

Предметом исследованияявляется социальная работа как фактор укрепления корпоративной культуры в организациях.

Цель исследования – выявить роль социальной работы как фактора укрепления корпоративной культуры и сплочённости коллектива и разработать рекомендации по её совершенствованию.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть социальную работу как технологию формирования позитивной корпоративной среды в организациях.

2. Охарактеризовать корпоративную культуру и сплочённость коллектива как факторов эффективности деятельности организаций.

3. Привести общую характеристику учреждения и специфика профессиональной деятельности сотрудников

4. Определить технологии социальной работы по оптимизации корпоративной культуры и командного взаимодействия

5. Провести диагностику состояния корпоративной культуры и сплочённости коллектива в ООО «Нефтегазстрой

6. Предложить рекомендации по использованию технологий социальной работы для повышения корпоративной культуры и сплоченности коллектива

Практическая значимость исследования заключается в том,результаты могут применяться в работе HR-служб и социальных работников на предприятиях для разработки программ повышения вовлечённости и снижения текучести кадров.

Структура выпускной квалификационной работы включает в себя: введение, две главы, пять параграфов, заключение, список использованныхисточников и литературы, приложения.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И СПЛОЧЁННОСТИ КОЛЛЕКТИВА

1.1. Корпоративная культура и сплочённость коллектива как факторы эффективности деятельности организаций

В начале XX столетия, преимущественно в 1920-х годах, в индустриально развитых государствах термин «корпоративная культура» получил распространение вследствие усложнения организационной структуры предприятий и потребности регулирования внутрифирменных коммуникаций.

Разработка системы корпоративной культуры ориентирована на обеспечение работников оптимальными производственными, социально-бытовыми и психоэмоциональными параметрами рабочей среды.

Инициатором внедрения корпоративных норм выступает официальное руководство организации, однако их носителями становятся все сотрудники. Практическую реализацию данного процесса осуществляют кадровые службы во взаимодействии с подразделениями, ответственными за коммуникационную политику предприятия[10].

Методология анализа организационной культуры, разработанная Харрисом и Мораном, базируется на десяти ключевых параметрах[11]. К ним относятся:

- самоидентификация сотрудников в рамках компании;

- особенности коммуникативных процессов и профессионального лексикона;

- дресс-код и самопрезентация персонала;

- гастрономические предпочтения и связанные с питанием ритуалы;

- временная перспектива и тайм-менеджмент;

- характер межличностных коммуникаций;

- нормативно-ценностные ориентиры;

- убеждения и установки работников;

- профессиональное становление персонала через обучающие практики;

- взаимосвязь профессиональной морали и стимулирования труда.

Исследователи показали, что корпоративная культура формируется через множество механизмов, требующих комплексного рассмотрения указанных аспектов организационной среды.

Формирование компетенций сотрудника происходит посредством систематического освоения новых навыков[12]. Данный процесс включает адаптацию к производственным условиям и накопление практического опыта.

Социологи Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов указывают на то, что «корпоративная культура является фактором инновационных преобразований, выводящих на первое место человеческий ресурс»[13].

Корпоративная культура, по мнению Гаспаровича есть «набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, которые служат ориентирами поведения и действий персонала. Это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, обрядов, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем»[14]

Нормы поведения в трудовом коллективе непосредственно влияют на систему побудительных факторов. Ценностные установки работника определяют эффективность применяемых методов поощрения и заинтересованности в результатах деятельности.

«Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня ("чисто материальные"), у него возникают потребности иного плана: в достижении достойного положения в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов»[15].

Рассмотрим типы корпоративной культуры (см. рис. 1)., стоит отметить, что каждая организация тяготеет к определенному типу.

Рис. 1. Типы корпоративной культуры

Процесс интеграции в организационную среду нередко сопряжен с трудностями[16]. Новым работникам требуется не только освоить специфику, но и адаптировать корпоративные нормы. Вхождение в культуру предприятия представляет значительную сложность на начальном этапе. Ряд организаций использует специализированные программы и тренинговые форматы для облегчения этого процесса[17].

На рис. 2 (см. рис. 2) показана структура организационной культуры.

Рис. 2. Структура корпоративной культуры

Таким образом, корпоративная культура, являющаяся фактором эффективности деятельности организаций, представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом компании социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом.

Корпоративная культура компании должна быть оформлена документом.Например, Положение о корпоративной культуре, который регламентирует основные правила, нормы, принципы и ценности. Его разрабатывают с учетом многих факторов, которые определяют не только специфику деятельности компании, но и этап ее развития, положение на рынке, демографическую ситуацию, среду, доминирующий стиль руководства.

Пример: «Положение о корпоративной культуре компании Омега содержит основной принцип: «Высшей ценностью организации выступают ее сотрудники». Но на деле этот принцип не был реализован ни в одном регламенте. Мнение работников не учитывалось при принятии организационных решений. Даже при увольнении никто не интересовался причинами. В итоге провозглашенный принцип так и остался пустой декларацией, что, конечно, сказалось на климате в коллективе и на отношении работников к компании»[18].

Рассмотрим также еще один фактор эффективности деятельности организаций – сплочённость коллектива.

В системе групповой, командной работы на первый план выдвигается еще одно качество, которое носит название – сплоченность. Это умение работать в команде, совместная работа (не по принципу – лебедь, рак, и щука). Сплоченность – это групповое качество, свойственное коллективному типу труда – команде[19].

Сплочённость коллектива представляет собой согласованность действий участников группы, базирующуюся на разделяемых ценностях, нормах, целях и взаимных ожиданиях[20]. Слаженность действий при решении групповых задач характеризует единство поведения.

Ключевым критерием сплочённости выступает наличие у членов коллектива альтернативных моделей поведения при сохранении выбора в пользу совместной деятельности.

 Один из первых исследователей групповой сплоченности Л. Фестингер (1950 г.) определял групповую сплоченность как результат влияния всех сил, действующих на членов группы с тем, чтобы удерживать их в ней.

Последователями Л.Фестингера (Д. Картрайт, А. Зандер, 1968) в качестве сил, удерживающих индивида в группе, при этом подходе рассматривались эмоциональная привлекательность группы для ее членов, полезность группы для индивида и связанная с этим удовлетворенность индивидов своим членством в данной группе[21].

Каждый участник реализует собственные функции в контексте общих коллективных целей. Проявлениями сплочённости являются эффективное взаимодействие и сотрудничество между членами группы.

В зависимости от степени этого единства возникает определенный уровень сплоченности коллектива: расчлененный, разъединенный и сплоченный.

В соответствие с уровнем сплоченности формируются аналогичные по типу коллективы. Рассмотрим их основные и характерные признаки, которые для первых двух групп – одинаковые.

Признаки, приведенные в таблице 1, по сути, являются основными показателями, характеризующими и оценивающими сплоченность.

Таблица 1

Основные и характерные признаки по типам коллективов

В трудовой деятельности сплоченность представляет собой интегральное выражение психологических характеристик коллектива, проявляющихся через конкретные действия и взаимоподдержку сотрудников. Такие феномены, как удовлетворенность трудом, вовлеченность и лояльность организации, являются отдельными аспектами общей сплоченности группы.

Формирование единства в рабочем коллективе предполагает создание общих ценностных ориентиров и согласованных моделей поведения участников. Противоположным явлением выступает дезинтеграция группы, сопровождающаяся возникновением внутренних противоречий. Высокая степень сплоченности коллектива обеспечивает продуктивность совместной деятельности, что определяет практическую важность данного феномена[22].

Трудовой потенциал коллектива определяется степенью интеграции его участников в единую рабочую систему. Уровень социального развития группы напрямую отражается через показатели её консолидации. Термин относится к области коллективного взаимодействия и командных форм организации труда[23].

Современная практика управления персоналом акцентирует внимание на групповых методах работы, поскольку результативность деятельности достигается преимущественно через совместные усилия. Формирование устойчивых связей внутри команды представляет собой естественный процесс, не поддающийся директивному конструированию.В основе данного свойства находится общность взглядов участников коллектива, разделяемые всеми ценностные ориентиры и смысловое содержание.

Групповая сплочённость представляет собой динамическое явление, подверженное деструкции при возникновении противоречий между участниками. Поддержание стабильности внутригрупповых связей определяется индивидуальным вкладом участников, при этом решающую роль играют особенности управленческого воздействия и лидерские характеристики (Приложение 1).

Для диагностики межличностных отношений и степени консолидации применяется социометрический подход. Данная методика была создана Я. Морено (1890–1974), психиатром австро-американского происхождения, и предназначена для эмпирического исследования и визуализации структуры взаимосвязей в малых группах[24].

Данная методика позволяет визуализировать и анализировать характер взаимодействий между членами коллектива[25]. За последние годы наблюдается рост её применения в исследовательской практике.

Таким образом, подведем итог. Эффективность организационной деятельности определяется рядом ключевых параметров. Сплочённость трудового коллектива выступает одним из таких параметров. Другим значимым элементом является совокупность норм, поведенческих установок, ценностных ориентиров и традиций, разделяемых сотрудниками. Данная система регулирует действия работников и групп в различных производственных ситуациях. Необходима формализация указанных принципов в виде официального документа организации.При командной деятельности критическое значение приобретает способность к координированным действиям – сплоченность коллектива. Данная характеристика представляет собой атрибут группового взаимодействия, обеспечивающий синхронизацию усилий участников. Сплоченность исключает разнонаправленность действий и является неотъемлемым признаком эффективной командной организации труда.

1.2. Социальная работа как технология формирования позитивной корпоративной среды в организациях

Эффективность организации определяется характеристиками её внутренней культуры в значительно большей мере, нежели иными организационными параметрами. Позитивная корпоративная среда способствует оптимизации коммуникативных процессов, ускоряет выработку управленческих решений и создаёт условия для продуктивного взаимодействия сотрудников. Ключевую роль играет механизм неявной передачи ценностей и норм начинающим специалистам через повседневные практики, где носителями корпоративных стандартов выступают опытные сотрудники и ведущие профессионалы компании, формирующие профессиональное становление новичков[26].

Работа на предприятии может приносить материальную выгоду, но при этом не представлять ценности для личностного роста работника – такова суть негативной организационной культуры. Противоположный вариант,а именно позитивная корпоративная среда, предполагает,что профессиональный труд становится инструментом самореализации и развития субъектности, а само предприятие выступает площадкой для подобной деятельности.

Сотрудник в условиях конструктивной культурной среды ощущает свою причастность к организации и осознаёт влияние собственного вклада на итоговые показатели работы компании[27].

Осознание индивидуального вклада в коллективный результат побуждает сотрудника качественно исполнять должностные функции, что закрепляется как поведенческая модель. Заинтересованность в улучшении характеристик производимой продукции возрастает параллельно с развитием персональной ответственности за её качественные параметры. Сотрудники проявляют инициативу в поиске рациональных методов работы. Данные факторы способствуют возникновению состояния профессиональной вовлечённости.

Профсоюзная организация выступает ключевым механизмом обеспечения социальных гарантий персонала, поскольку её полномочия распространяются на весь трудовой коллектив[28]. Необходимость создания подобных защитных структур обусловлена тем, что производственные процессы изначально ориентированы на экономические показатели – оптимизацию затрат, рост производительности, улучшение характеристик выпускаемой продукции. Погоня за этими целями нередко вступает в противоречие с законными интересами сотрудников[29]. Следовательно, на предприятии требуется формирование специализированных институтов, способных обеспечить соблюдение трудовых прав работающих.

Статус социального предприятия выступает одним из механизмов, позволяющих интегрировать коммерческую деятельность с решением общественно значимых задач. E+ Change и ИпсосКомкон опубликовали результаты ежегодного исследования «Барометр устойчивой трансформации бизнеса – 2025»[30]. В опросе участвовали более 50 крупных российских компаний.Согласно материалам исследования, в топ-5 наиболее социально ответственных компаний вошли «Лемана Про», Сбер, «Сибур», X5 Group и «Яндекс» (рисунок 3). Рейтинг составлен на основе анкетирования: участники оценивали интеграцию ESG-подходов, направленных на устойчивое развитие – от социальных программ и экологических инициатив до работы с поставщиками и общего прогресса за год. На основе этих данных был сформирован сводный индекс.

Рис. 3. Структура корпоративной культуры

Бизнес, ориентированный исключительно на извлечение прибыли, постепенно утрачивает актуальность – государство всё активнее вовлекает предпринимательские структуры в социальную сферу. Получение данного статуса обеспечивает компании ряд конкурентных преимуществ, одновременно способствуя устойчивому развитию. Федеральный закон № 245-ФЗ от 26 июля 2019 г. закрепляет четыре категории, на основании которых субъект предпринимательства вправе претендовать на присвоение указанного статуса[31].

Предприятия, ориентированные на занятость социально незащищённых категорий населения – инвалидов, пенсионеров, выпускников детских домов, беженцев и малоимущих – представляют отдельный сегмент социального предпринимательства. Московская компания «Кунцево-Электро» задействует работников с ОВЗ в производстве электротехнической продукции: розеток, выключателей и сопутствующих изделий. Схожая модель реализована в Калужской области, где ещё в советский период был основан посёлок Русиново, изначально создававшийся для незрячих граждан. Сегодня местное предприятие «РУСиНовоПак» сохраняет эту традицию, обеспечивая работой преимущественно слабовидящих и полностью незрячих сотрудников, занятых в картонном производстве и сборке медицинских пипеток.

Отдельную группу составляют предприятия, ориентированные на производство товаров и услуг для социально незащищённых слоёв населения. Речь идёт как о выпуске специализированных изделий – протезов, кресел-колясок, адаптивной одежды, – так и об организации реабилитационных и образовательных программ. Подобная деятельность способствует формированию более инклюзивной среды и удовлетворению потребностей граждан, требующих особого подхода[32].

Показательный пример – компания «Моторика», входящая в кластер «Сколково». Её деятельность направлена на создание протезов конечностей для пациентов разных возрастных групп.

Отдельное направление социального предпринимательства связано с реализацией продукции, произведённой уязвимыми категориями населения. Пенсионеры, люди с ограниченными возможностями, выпускники интернатов получают не только материальное вознаграждение, но и возможность профессиональной самореализации[33]. Платформа BuySocial агрегирует подобные предприятия в масштабах страны, предлагая корпоративным клиентам сувенирную и канцелярскую продукцию.

В числе партнёров организации – инклюзивная студия «Куст», предоставляющая людям с ограниченными возможностями возможность профессиональной самореализации и заработка, а также «Малый Турыш»– инициатива поддержки жителей уральского села в производстве мёда и натуральной продукции. В 2023 году последний был отмечен премией ForbesWomanMercuryAwards в категории социального предпринимательства.

Отдельный блок составляют предприятия, ориентированные на решение общественно значимых задач.

Деятельность организации должна соответствовать перечню, закреплённому в п. 4 ч. 1 ст. 24.1 Закона № 204-ФЗ. Одним из направлений выступает психологическая помощь социально незащищённым категориям населения[34]. Малоимущие граждане – безработные, одинокие родители, многодетные семьи – нередко испытывают хронический стресс, обусловленный тяжёлыми жизненными условиями, что определяет особую значимость подобной поддержки. В рамках данного направления организации реализуют льготное или безвозмездное консультирование, функционирование телефонов доверия, а также проведение групповых и индивидуальных психологических сессий.

Переработка шин на заводе Lexor даёт вторсырьё для детских площадок, спортивного инвентаря и звукоизоляции. Схожую логику реализует «ПолиКап», снабжая российские кофейни биоразлагаемыми крышками для одноразовой посуды.

«Преимущества статуса социального предприятия:

1. Получение доступа к государственной поддержке. Например, в нашей стране социальный бизнес может претендовать на субсидии, гранты, льготное кредитование и налоговые льготы.

2. Упрощение взаимодействия с НКО и государственными структурами. Например, компании с таким статусом получают право на участие в государственных закупках, доступ к специальным образовательным программам и ресурсам, возможности для реализации различных инициатив совместно с НКО.

3. Больший простор для привлечения инвестиций. В последние годы растет популярность так называемых «социальных инвестиций»: люди вкладывают силы и средства в бизнес-проекты, которые не только приносят финансовый «выхлоп», но и оказывают благотворное влияние на социум.

4. Улучшение имиджа и повышение лояльности клиентов и партнеров. Исследования показывают, что они даже готовы заплатить больше за товары и услуги, если сознают, что производители вносят вклад в решение общественных проблем.

5. Повышение уровня мотивации сотрудников. Работа в социально ориентированной компании может сделать сотрудников более вовлеченными и мотивированными»[35].

Социальная работа на предприятии представляет собой комплекс мер, реализуемых специалистами соответствующей квалификации при координации трудовым объединением[36]. Данные меры направлены на удовлетворение потребностей работников в социальной поддержке и формализацию запросов производственных структур в области социального обеспечения.

Выделяются следующие технологии социальной работы в организации[37]:

1. Проведение социальных (социологических) исследований.

2. Назначение и предоставление социальной (материальной-денежной, натуральной) помощи работникам, которые (или семьи которых) находятся в трудной жизненной ситуации, другим гражданам, которыми занимается служба.

3. Оказание психологической, социально-психологической (например, через тренинги) и социально-педагогической помощи (услуг) работникам и населению.

4. Предоставление юридической помощи работникам и населению.

5. Предоставление информационно-образовательных услуг работникам (например, тренинги умений, самоменеджмент и т.д.).

6. Посредничество в решении деструктивных производственных и межличностных конфликтов между работниками предприятия.

7. привлечения, обучения и деятельности волонтеров из числа работников и привлеченных граждан, не работающих на предприятии (студентов, работников социальных служб, расположенных на территории общины и т.д.).

8. Развитие социальной активности работников (например, путем привлечения их к разработке и реализации различных социальных проектов).

9. Организация досуга работников: художественные и технические кружки, клубы, туризм, спортивные соревнования, проведение культурно-массовых мероприятий (в т. Ч. С участием самих работников предприятия - самодеятельность).

10. Профилактика на предприятии негативных социальных явлений (алкоголизм, наркомания, правонарушения, конфликты и т.д.).

11. Благотворительная деятельность.

Практика показывает, что негосударственные или благотворительные организации привлекают профильных специалистов для оказания консультативной помощи и социальных услуг сотрудникам. Основанием служат договорные отношения между агентством и профсоюзной организацией либо работодателем.

Правовой статус предприятия определяет специфику применяемых технологий социальной работы. Современные организации рассматривают социальную работу как механизм управления кадровым потенциалом[38]. Ключевыми задачами выступают: стимулирование сотрудников к повышению эффективности труда; сохранение работоспособности персонала для минимизации издержек на больничные листы и компенсации по инвалидности; формирование привлекательного имиджа компании для общества, включая клиентов и соискателей; подбор квалифицированных специалистов; соответствие социальным гарантиям конкурентов для укрепления позиций работодателя на рынке труда[39].

Волонтерское движение среди сотрудников предприятия требует системной организации со стороны корпоративных социальных структур. Эффективная модель предполагает разграничение направлений: штатные специалисты концентрируются на внутренних задачах, тогда как добровольцы из коллектива взаимодействуют с местным сообществом. Координация подготовки волонтеров остается прерогативой профильного подразделения, что закономерно интегрирует данное направление в общую систему корпоративной социальной политики по следующим причинам:

Реализация социальной поддержки на производстве строится на адресном подходе, предполагающем индивидуальный подбор объёма и формата помощи исходя из специфики положения конкретного сотрудника.

Данная практика обеспечивает несколько эффектов[40]:

1)   во-первых, выступает инструментом социализации персонала через поддержку лиц с психологическими трудностями;

2)   во-вторых, стимулирует общественную активность коллектива;

3)   в-третьих, формирует репутационный капитал организации на локальном и региональном уровнях.

Индивидуализированный подход позволяет оказывать адресную поддержку с учётом финансового положения, социально-психологических особенностей получателя. Развитие защитных механизмов в трудовой сфере затрагивает взаимодействие между нанимателями, персоналом, профсоюзами и государственными структурами, направленное на снижение негативного воздействия на трудовые условия, благосостояние и статус работников. Решение данных задач определяет эффективность функционирования отдельных организаций и отраслей, способствуя макроэкономической стабильности.

Работники должны получать достаточное вознаграждение в условиях, минимизирующих риски травматизма и профзаболеваний. При утрате трудоспособности вследствие производственных инцидентов, болезней или бытовых травм необходимо гарантировать минимальный доход работнику и его семье. Система социальных гарантий включает доступ к медицинскому обслуживанию, реабилитационным программам и профессиональной переподготовке. Материальная поддержка предоставляется также при безработице, рождении детей, инвалидности, достижении пенсионного возраста или смерти кормильца.

Социальная работа как технология формирования позитивной корпоративной среды в организацияхфункционирует либо как отдельнаяструктурная единица организации, либо как автономное учреждение, реализующее комплекс общественно важных задач в рамках общей системы социального обслуживания. К ключевым направлениям их деятельности относятся информационно-просветительская, превентивная, социально-воспитательная работа и координация взаимодействия между различными субъектами[41].

Социальная работа как технология формирования позитивной корпоративной среды в организацияхруководствуется следующими важнейшими принципами[42]:

1) социальная ответственность общества и государства за бережное отношение к каждой личности, реализацию ее права на труд, выбор профессии, место работы и учебы, обеспечения защиты здоровья и жизни, компенсацию потери трудоспособности;

2) социальная справедливость в области трудовых отношений - равное вознаграждение за равный труд, право на безопасность и гигиену труда, сохранение здоровья, работоспособности граждан на социальную помощь при заболеваниях, высокий уровень компенсации потерянной работоспособности, обеспечение медицинской, социальной и профессиональной реабилитации пострадавших на производстве;

3) всестороннее и обязательный характер защиты работников от социальных и профессиональных рисков, обеспечение права на социальную защиту как главного ориентира социально-экономического развития общества;

4) минимальный уровень социальных и профессиональных рисков, наличие соответствующей информации;

5) субьектность социальной защиты, субъектами которого должны быть государство, работодатели, профессиональные ассоциации и объединения, региональные органы управления;

6) экономическая и социальная свобода работников в области труда - выбор профессии с минимальным уровнем профессиональных и социальных рисков, возможность получения профессионального образования, места работы;

7) личная ответственность работников за сохранение своего здоровья и работоспособности[43].

Таким образом, социальная работа выступает в качестве определенной технологии формирования позитивной корпоративной среды в организациях.Эффективность технологий социальной работы в организации обеспечивается командой квалифицированных работников, ориентированных на оказание персоналу организации многопрофильной социальной помощи. Центральное место в этой системе занимают профессионалы в области социальной работы, координирующие основные процессы обслуживания.

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И СПЛОЧЁННОСТИ КОЛЛЕКТИВА В ООО «НЕФТЕГАЗСТРОЙ»

2.1 Общая характеристика учреждения и специфика профессиональной деятельности сотрудников

Профильным направлением деятельности ООО «Нефтегазстрой» является возведение трубопроводных систем для транспортировки углеводородного сырья. В частности, предприятие осуществляет технически сложные операции по врезке и перекрытию действующих магистралей без остановки перекачки рабочей среды и при сохранении рабочего давления в системе.

Для реализации указанного спектра задач организация располагает всей необходимой технической базой, включая оборудование собственной разработки и специализированные машины. Помимо этого, штат компании укомплектован квалифицированными инженерно-техническими работниками, а разрешительная документация, требуемая для ведения подобной деятельности, оформлена в полном объёме.

Следует также отметить, что в рамках организационной структуры предприятия функционирует ряд сертифицированных управленческих систем. Среди них - система менеджмента качества, механизм управления в сфере охраны труда и профессиональной безопасности, а также экологический менеджмент, внедрение которого свидетельствует об ответственном подходе компании к природоохранным вопросам.

Взаимодействие с дочерними структурами АО «Газпром газораспределение» на территории всей страны стало возможным благодаря практически доказанным преимуществам применяемых методов производства работ. В частности, апробированные технологические решения ООО «Нефтегазстрой» продемонстрировали существенные выгоды по сравнению с классическими подходами, предполагающими необходимость отключения газопроводных участков посредством запорной арматуры, полного прекращения транспортировки газа и вынужденной остановки конечных потребителей. Немаловажно, что внутриорганизационная среда предприятия, складывающаяся под воздействием корпоративных ценностей и устоявшихся норм поведения, оказывает непосредственное влияние на степень заинтересованности персонала в результатах совместной деятельности и его готовность к достижению стратегических ориентиров компании. Подобное партнёрство, выстраиваемое на протяжении всего периода существования организации, во многом обусловлено именно той производственной и управленческой базой, которая последовательно формировалась внутри коллектива.

В ООО «Нефтегазстрой» имеется профсоюз. Профсоюз заботится о конкретных делах работников: оплата труда, охрана труда, безопасность на местах, здоровье людей. Эти факторы и определяют содержание их работы. Главная цель профсоюза – интересы человека, которые впоследствии конвертируются на благо всей отрасли. Если человек хорошо трудится и обеспечен социально, то у него более высокая производительность труда, которая даёт больше прибыли предприятию, а прибыль конвертируется в льготы, которые этот же работник и получает по результатам социального партнёрства.Стратегические задачи профсоюза:

· консолидация членов профсоюза – работников ООО «Нефтегазстрой»;

· поддержание социальной стабильности в ООО «Нефтегазстрой»;

· защита социально-трудовых интересов и прав работников;

· реализация принципов социального партнерства посредством конструктивного диалога работников и работодателя;

· содействие росту производительности труда и эффективности производства, обеспечения бесперебойной, безаварийной, безопасной деятельности ООО «Нефтегазстрой»;

· повышение квалификации работников – членов профсоюза;

· участие в социальной и общественно-политической жизни в регионах присутствия.

В ООО «Нефтегазстрой» в рамках ДМС доступны следующие виды медицинской помощи:

- Поликлиническое обслуживание;

- Стоматология;

- Посещение врача на дому или в офисе;

- Стационарное лечение при плановой или экстренной госпитализации;

- Скорая неотложная помощь.

Стоимость годового договора медицинского страхования варьируется в зависимости от общей численности застрахованных, перечня медицинских услуг и лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ).

Следует выделить два аспекта в ООО «Нефтегазстрой»:

1. Непрерывность подачи природного газа конечным потребителям на протяжении всего периода проведения ремонтных мероприятий представляет собой существенную социальную составляющую данного подхода.

2. Не менее значимым обстоятельством выступает качественное улучшение условий охраны труда при выполнении работ. Применяемая технология позволяет свести к минимуму перечень газоопасных операций: необходимость в отключении абонентов и их последующем подключении, а также в продувке трубопроводных систем и пуске газа в них полностью исключается. Локализация всего комплекса работ по изоляции ремонтируемого участка трубопровода непосредственно в зоне сварочных операций даёт возможность задействовать бригаду численностью от двух до четырёх специалистов, которые способны выполнить весь необходимый объём задач в пределах одной рабочей смены.

Среди ключевых технических достоинств метода проведения ремонтных операций в условиях непрерывной подачи газа и без отключения потребителей особого внимания заслуживает следующее обстоятельство: исключается какая-либо возможность несанкционированного возобновления подачи газа, способного нарушить производственный процесс у абонента.

Всего в штате ООО «Нефтегазстрой» - 350 человек. Анализ структуры и численности персонала ООО «Нефтегазстрой» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ структуры и численности персонала ООО «Нефтегазстрой»

В анализируемом периоде численность персонала организации снизилась на 17 человек. Незначительно изменилась структура работающих - уменьшилась доля управленческого персонала и основного персонала на 5,5%, и 5,6% соответственно, а доля вспомогательного персонала не изменилась.

Анализ движения кадров представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ движения кадров ООО «Нефтегазстрой»

Рис. 4. - Динамика числа принятых и уволенных работников, чел.

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился в 2025 году на 1,8% по сравнению с 2024 годом и уменьшился на 1,6% по сравнению с 2023 годом. Уменьшение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием улучшения условий труда.

Положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести на протяжении всего исследуемого периода. Это произошло за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию, что является положительной тенденцией и говорит о повышении эффективности управления, так как коллектив организации стабилизируется. Также в качестве причины снижения текучести можно назвать то, что внедрили программы, направленные на формирование и пропаганду здорового образа жизни работающих и их детей:

- проводится дополнительная диспансеризация рабочих, направленная на профилактику профессиональных заболеваний, разрабатываются планы по оздоровлению и снижению общей и профессиональной заболеваемости;

- дети работников обеспечиваются путевками в оздоровительные лагеря;

- работники имеют возможность получать санаторно-курортное лечение;

- проводится медицинское обслуживание работников, профосмотры и профилактика профзаболеваний, охрана труда работников, дополнительное медицинское страхование.

На предприятии текучесть кадров превышает естественный уровень (3-5% от численности персонала). В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

На предприятии ООО «Нефтегазстрой» применяется повременно-премиальная оплата труда.

Видами начисляемых премий является премирование за основные результаты работы.

Таким образом, на предприятии применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная оплата труда, при которой производится учет премий, доплат, районного коэффициента, северной надбавки и вредности.

2.2. Технологии социальной работы по оптимизации корпоративной культуры и командного взаимодействия

Роль корпоративной культуры в функционировании и развитии коммерческих структур определяется совокупностью взаимосвязанных факторов.

Прежде всего, следует отметить, что формирование устойчивого чувства социальной защищённости у работников напрямую связано с тем, насколько последовательно организация транслирует собственные ценностные установки. Корпоративная культура служит фундаментом организационной идентичности: именно через неё складывается внутригрупповое восприятие компании как целостного института, обеспечивающего преемственность и стабильность. Сотрудник, осознающий свою принадлежность к определённой культурной среде, воспринимает собственное положение в организации как надёжное и устойчивое.

Немаловажен и адаптационный аспект рассматриваемого явления. Работники, недавно вошедшие в состав организации, сталкиваются с необходимостью осмысления происходящих внутри неё процессов. Знание базовых культурных принципов, принятых в данной структуре, позволяет новым членам коллектива выстраивать адекватную интерпретацию наблюдаемых событий, дифференцируя существенное от второстепенного и тем самым ускоряя процесс профессиональной интеграции.

Диагностика корпоративной культуры, реализуемая через совокупность методов – анкетирование, интервьюирование, наблюдение, эксперимент, анализ внутренней документации и непосредственный обход организации, - выступает необходимым условием её целенаправленного развития. Примечательно, что сформированная культура организации способна существенно повышать уровень самосознания сотрудников и их личную ответственность за достижение поставленных целей.

Следует подчеркнуть, что корпоративная культура занимает особое место в системе инструментов управления современной организацией. Вместе с тем потенциал данного механизма реализуется далеко не в полной мере. Повышение эффективности его применения требует формирования целостной стратегии развития корпоративной культуры, предполагающей выстраивание устойчивых взаимосвязей между её отдельными составляющими и ключевыми элементами системы корпоративного управления в целом.

Удержание и развитие коллективного творческого потенциала становится закономерным следствием качественных преобразований в системе корпоративного менеджмента отечественных предпринимательских структур.

Корпоративная культура ООО «Нефтегазстрой» играет ключевую роль в формировании рабочей атмосферы, мотивации сотрудников и их вовлеченности в достижение общих целей.

Цель данного исследования - анализ текущего состояния корпоративной культуры, выявление сильных и слабых сторон, а также предоставление рекомендаций по ее совершенствованию. Для этого было проведено анкетирование сотрудников, включающее вопросы о ценностях, коммуникациях, управлении и мотивации.

В анкетировании приняли участие 120 сотрудников ООО «Нефтегазстрой», включая основной персонал (65%), управленческий персонал (25%) и вспомогательный персонал (10%). Выборка была сформирована случайным образом для обеспечения репрезентативности. Анкетирование проводилось анонимно с использованием онлайн-платформы webanketa.com

Для анализа использовалась анкета, разработанная на основе методологии Камерона-Куинна, адаптированная для данной организации (приложение 2). Анкета включала 13 вопросов, разделенных на четыре секции:работа, коммуникации, управление и мотивация. Ответы оценивались по шкале от 1 (полностью не согласен) до 10 (полностью согласен). Также были проведены 10 глубинных интервью с ключевыми сотрудниками.

Данные обрабатывались с использованием статистических методов. Для визуализации результатов построены круговые диаграммы и столбчатые графики. Рассчитаны средние баллы, индекс корпоративной культуры (ИКК) и проведен SWOT-анализ.

Средний балл по каждому вопросу рассчитывался как среднее арифметическое оценок всех респондентов соответствующей категории. Для каждой категории сотрудников определялась сумма средних баллов по всем 13 вопросам. Максимально возможная сумма – 65 (13 вопросов ? 5 баллов). Индекс корпоративной культуры вычислялся по формуле:

ИКК =  * 100 , (1)

Например, если сотрудник набрал в среднем 3,5 балла на вопрос, то его сумма = 45,5, а ИКК = (45,5/65)?100% = 70%.

Рассмотрим средний индекс корпоративной культуры сотрудников компании по категориям.

На рисунке 5 представлен средний индекс корпоративной культуры по категориям сотрудников.

Рис. 5. Средний индекс корпоративной культуры сотрудников

ООО «Нефтегазстрой» по категориям сотрудников

График показывает, что основной персонал демонстрируют самый высокий ИКК (82%), что указывает на их высокую удовлетворенность корпоративной культурой, вероятно, благодаря четкому пониманию миссии компании. Управленческий персонал (68%) имеет средний уровень, а вспомогательный персонал (54%) - самый низкий, что может быть связано с меньшей вовлеченностью в стратегические процессы и ограниченным доступом к информации.

Проанализируем распределение средних баллов по вопросам секции «Работа». Данные представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Средние баллы по вопросам секции «Работа»

Сотрудники хорошо понимают, куда движется компания – оценка миссии в 4.2 балла говорит сама за себя: цели и ориентиры людям в целом понятны. А вот с балансом между работой и личной жизнью всё не так гладко. Оценка 3.4 – это сигнал, что часть команды, особенно линейные руководители и основной персонал, вероятно, сталкивается с перегрузками или негибким графиком.

Теперь посмотрим, как обстоят дела с коммуникациями – средние баллы по этому разделу отражены на рисунке 7.

Рис. 7. Средние баллы по вопросам секции «Коммуникации»

На рисунке 7 хорошо видно, что сотрудники довольно низко оценивают доступность информации – всего 3.1 балла. Это свидетельствует о том, что между руководством и рядовыми работниками существуют серьёзные барьеры в плане открытости и прозрачности. При этом взаимодействие внутри самого коллектива выглядит заметно лучше – 3.5 балла. Иными словами, коллеги между собой общаются вполне эффективно, тогда как вертикаль «сверху вниз» явно нуждается в доработке.

Перейдём к следующему блоку. На рисунке 8 представлены средние оценки по вопросам, касающимся раздела «Управление».

Рис. 8. Средние баллы по вопросам секции «Управление»

Перейдём к анализу раздела «Мотивация» – следующего блока корпоративной культуры ООО «Нефтегазстрой» в разрезе категорий сотрудников. Соответствующие данные отражены на рисунке 9.

Примечательно, что при достаточно высоком балле за поддержку со стороны руководства (4.0) – а это говорит о том, что люди не чувствуют себя брошенными один на один со своими идеями – картина с обратной связью выглядит куда менее оптимистично. Всего 3.2 балла за фидбэк сигнализируют о том, что регулярных и содержательных откликов на работу сотрудникам явно не хватает. А это, как известно, напрямую бьёт и по желанию работать, и по реальным результатам.

Рис. 9. Средние баллы по вопросам секции «Мотивация»

Сотрудники «Нефтегазстроя» явно чувствуют себя частью единой команды – это хорошо видно по высокому баллу за чувство принадлежности (4.1). Люди держатся друг за друга, и это, пожалуй, одна из сильных сторон компании.

Однако есть и тревожный момент. Материальная сторона вопроса получила заметно более скромную оценку – всего 3.0. Иными словами, зарплата и бонусы пока не дотягивают до ожиданий сотрудников, а это реальный риск: рано или поздно даже преданные люди начинают смотреть в сторону более щедрых работодателей.

Если говорить о корпоративной культуре в целом, то по модели Камерона-Куинна картина вырисовывается довольно предсказуемая: в основе лежит клановый тип – тёплый, почти семейный, с акцентом на доверие и взаимовыручку. При этом иерархические черты тоже присутствуют, пусть и в качестве второстепенного элемента.

Рис. 10. Распределение типов корпоративной культуры

Если смотреть на общую картину, больше всего здесь выражена клановая культура – она занимает целых 50%, и это неудивительно: люди явно держатся друг за друга, ощущают себя частью единого целого. Следом идёт иерархическая составляющая – 30%, – которая даёт о себе знать прежде всего там, где речь заходит об административных процессах: всё чётко, формализовано, по правилам. А вот с инновациями и конкурентным духом дела обстоят скромнее – рыночная и адхократическая культуры набрали лишь по 10%, что говорит о том, что гнаться за новым или соревноваться здесь особо не принято.

Рассчитаем уровень вовлеченности. Формула для расчёта приведена ниже.

Вовлеченность =  * 100   , (2)

Рассмотрим уровень вовлеченности сотрудников ООО «Нефтегазстрой» по категориям сотрудников по категориям. Данные представлены на рисунке 9.

Рис. 11. Уровень вовлеченности сотрудников

Уровень вовлеченности варьируется от 75% (основной персонал) до 65% (вспомогательный персонал). Высокая вовлеченность связана с их центральной ролью в рабочем процессе, тогда как вспомогательный персонал, вероятно, менее вовлечен из-за ограниченного участия в стратегических задачах.

Проведем SWOT-анализ корпоративной культуры сотрудников ООО «Нефтегазстрой».

Таблица 4

SWOT-анализ корпоративной культуры

Рассмотрим распределение сильных, слабых сторон, возможностей и угроз корпоративной культуры сотрудников ООО «Нефтегазстрой».

Сильные стороны (4.0) и возможности (3.5) получили высокие оценки, что указывает на потенциал для улучшения культуры. Слабые стороны (3.0) и угрозы (2.5) подчеркивают необходимость устранения проблем с коммуникациями и мотивацией, чтобы минимизировать риск текучести кадров.

Рис. 12. SWOT-анализ корпоративной культуры

Также для выявления уровня корпоративной культуры сотрудников были проведены глубинные интервью. 

Глубинные интервью проводились с 10 сотрудниками (5 человек из основного персонала, 3 представителя управлнческого персонала, 2 представителя вспомогательного персонала). Вопросы представлены в приложении 3.

Интервью показали ценность неформальных традиций, таких как совместные праздники и неофициальные встречи, которые укрепляют командный дух (подтверждается высокой оценкой чувства принадлежности - 4.1). Однако сотрудники отметили избыточную формализацию процессов, таких как многоуровневая отчетность и согласования, что замедляет внедрение изменений и подтверждается преобладанием иерархической культуры (30%). Молодые сотрудники (возраст <30 лет) более открыты к инновациям, что связано с их знакомством с цифровыми технологиями и меньшей приверженностью традиционным методам, в отличие от старшего поколения, предпочитающего устоявшиеся подходы. Данные представлены на рисунке 13.

Рис.13. Открытость к инновациям по возрастным группам

Согласно данным, молодежь (<30 лет, 4.5) демонстрирует наибольшую открытость к инновациям, что связано с их большей гибкостью и знакомством с новыми технологиями. Старшее поколение (>45 лет, 3.0) менее склонно к изменениям, что может быть связано с привычкой к традиционным методам работы.

2.3. Рекомендации по использованию технологий социальной работы для повышения корпоративной культуры и сплоченности коллектива

Для мотивации сотрудников и их вовлеченности в достижение общих целей ООО «Нефтегазстрой» предложены следующие рекомендации:

1. Внедрить регулярные сессии обратной связи. Для этого рекомендуется организовать ежемесячные встречи между руководством и сотрудниками для обсуждения рабочих вопросов, предоставления конструктивной обратной связи и оценки прогресса.

Феномен профессиональной стагнации, по признанию самих работников, в 65% случаев обусловлен именно недостаточностью получаемой обратной связи – обстоятельство, которое заслуживает отдельного внимания исследователей организационного поведения. Между тем данные Gallup, собранные в 2023 году, убедительно свидетельствуют о том, что организации, целенаправленно выстраивающие культуру систематического фидбэка, фиксируют прирост производительности труда почти на 15%, а показатели прибыльности у них оказываются выше примерно на пятую часть относительно сопоставимых компаний[44].

Большинство руководителей воспринимают обратную связь прежде всего как способ донести до сотрудника конкретную информацию: что у него получается, где он проседает и насколько его работа вписывается в ожидания компании. По сути, это инструмент, который помогает выстроить общее понимание между человеком и его менеджером.

Но стоит заметить, что несмотря на очевидную пользу, многие руководители попросту избегают таких разговоров. HarvardBusinessReview приводит показательную цифру: больше половины менеджеров, около 57%, предпочитают замалчивать неудобные ситуации, лишь бы не вступать в напряжённый диалог. И это не единичные случаи, а устойчивая тенденция, которая воспроизводится снова и снова.

Между тем сами сотрудники не скрывают: почти трое из четырёх признаются, что толковая критика от руководителя реально помогает им работать лучше[45].

Хочу предложить кое-что интересное для команды «Нефтегазстрой» – методику под названием «Старт-Стоп-Продолжай». Звучит просто, и это действительно так: никаких сложных схем, только честный разговор внутри команды.

Суть в том, что каждый сотрудник периодически – раз в месяц или когда закрывается большой проект – отвечает на три конкретных вопроса. Первый: что мы до сих пор не делаем, но давно пора начать? Второй: от чего стоит наконец отказаться, потому что толку всё равно нет? И третий: что реально работает и что точно не стоит трогать?

Такой формат помогает не копить раздражение и недопонимание, а выносить их на поверхность – спокойно и по делу.

Отдельная история – нематериальная мотивация. Деньги решают не всё, и об этом давно пора говорить открыто. Людям важно чувствовать, что их работу замечают. Публичная благодарность, возможность самому выстраивать свой рабочий день – это не мелочи, это то, что удерживает хороших специалистов. Поэтому стоит всерьёз заняться выстраиванием такой системы, где признание и гибкость станут частью корпоративной культуры, а не разовыми жестами.

Когда коллеги замечают и ценят работу друг друга, в компании складывается совершенно особая атмосфера – такая, где отношения между равными по статусу людьми становятся не менее важными, чем субординация. Поддерживать такую среду помогают самые разные инструменты: корпоративные приложения для выражения благодарности, системы взаимного поощрения и небольшие, но значимые командные традиции.

Отдельного внимания заслуживает другой мощный стимул к работе – возможность самому выстраивать свой день. Люди разные: у кого-то пик активности приходится на утро, у кого-то – на вечер, у каждого свои семейные обстоятельства и личные ритмы. Компании, которые это понимают, предлагают сотрудникам несколько вариантов: самостоятельно выбирать время начала и окончания рабочего дня, укладывать привычный объём задач в меньшее количество смен или же частично и полностью переходить на удалённый формат.

3. Улучшить коммуникации через цифровую платформу. С этой целью рекомендуется внедрить внутреннюю цифровую платформу для обмена информацией, анонсов и обсуждений, чтобы повысить прозрачность и доступность информации.

Поэтапное освоение платформы требует параллельной подготовки персонала – без целенаправленного обучения реализовать коммуникационный потенциал системы не представляется возможным.

Рис. 14. Выбор и внедрение платформы корпоративных коммуникаций

4. Провести обучение по инновациям для старших сотрудников. Для этого рекомендуется организовать серию тренингов для сотрудников старше 45 лет, чтобы повысить их открытость к новым технологиям и методам, включая онлайн-обучение и цифровые инструменты.

На рисунке 15 представлена рекомендуемая система проведения тренингов.

Рис. 15 - Система тренингов персонала ООО «Нефтегазстрой»

Благодаря данной системе можно увеличить качество управления сотрудниками, отобразить основы осуществления корпоративной культуры, а также с максимальной силой использовать при осуществлении деятельности IT-технологии.

Таблица 4

Бюджет на 2026–2027 гг.

Для количественной оценки эффективности предложенных технологий социальной работы был определён перечень измеримых показателей. На рисунке 16 представлено сравнение текущих значений (по данным диагностики 2025 года) с целевыми ориентирами, достижение которых планируется через 12 месяцев после начала реализации комплекса мер.

Рис. 16 - Целевые показатели внедрения технологий социальной работы в ООО «Нефтегазстрой»

Таким образом, предложенные технологии социальной работы – регулярная обратная связь, нематериальная мотивация, цифровая платформа коммуникаций, возрастные тренинги и корпоративное волонтёрство – непосредственно нацелены на устранение выявленных дефицитов: слабых вертикальных коммуникаций, низкой вовлечённости вспомогательного персонала, недостатка инновационной открытости у старших сотрудников и отсутствия системного фидбэка. Каждая технология имеет чёткий социально-психологический механизм (снижение тревожности, повышение субъектности, укрепление неформальных связей) и кадрово-финансовое обоснование. Реализация комплекса мер позволит повысить индекс корпоративной культуры на 15 процентных пунктов, снизить текучесть кадров почти на треть и достичь измеримого улучшения сплочённости коллектива, что подтверждается целевыми KPI на рисунке 16. Практическая значимость результатов заключается в возможности тиражирования данного подхода в других организациях производственной сферы со схожей структурой персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Корпоративная культура, являющаяся фактором эффективности деятельности организаций, представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом компании социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. Корпоративная культура компании должна быть оформлена документом. Рассмотрен был также еще один фактор эффективности деятельности организаций – сплочённость коллектива.В системе групповой, командной работы на первый план выдвигается еще одно качество, которое носит название – сплоченность. Это умение работать в команде, совместная работа. Сплоченность – это групповое качество, свойственное коллективному типу труда – команде.

2. Комплаенс-программы функционируют эффективнее при наличии развитой корпоративной культуры, обеспечивающей устойчивое развитие бизнес-процессов. Организации получают существенное конкурентное преимущество через формирование благоприятной внутренней среды, стимулирующей продуктивность персонала и укрепляющей его заинтересованность в результатах деятельности. социальная работа выступает в качестве определенной технологии формирования позитивной корпоративной среды в организациях. Эффективность технологий социальной работы в организации обеспечивается командой квалифицированных работников, ориентированных на оказание персоналу организации многопрофильной социальной помощи. Центральное место в этой системе занимают профессионалы в области социальной работы, координирующие основные процессы обслуживания.

3. Корпоративная культура ООО «Нефтегазстрой» играет ключевую роль в формировании рабочей атмосферы, мотивации сотрудников и их вовлеченности в достижение общих целей. Диагностика корпоративной культуры, реализуемая через совокупность методов – анкетирование, интервьюирование, наблюдение, эксперимент, анализ внутренней документации и непосредственный обход организации, - выступает необходимым условием её целенаправленного развития. Примечательно, что сформированная культура организации способна существенно повышать уровень самосознания сотрудников и их личную ответственность за достижение поставленных целей.Цель исследования - анализ текущего состояния корпоративной культуры, выявление сильных и слабых сторон, а также предоставление рекомендаций по ее совершенствованию.

4. Чтобы сотрудники «Нефтегазстрой» действительно чувствовали себя частью компании и были заинтересованы в общем результате, были предложеныследующие рекомендации:

- Первое – наладить живой диалог между руководством и командой. Речь идёт о регулярных встречах, желательно раз в месяц, где можно спокойно поговорить о том, что идёт хорошо, что мешает работе и как каждый продвигается в своих задачах. Такой формат помогает не копить вопросы месяцами, а решать их по ходу.

- Второе направление касается признания людей – и здесь деньги далеко не единственный инструмент. Стоит выстроить систему, в которой хорошая работа замечается и отмечается: публично, при коллегах. Необходимо добавить к этому возможность гибко выстраивать рабочий день для тех, кто это заслужил, и именные сертификаты за реальный вклад в развитие компании – и мотивация начнёт работать совсем иначе.

- Одним из ключевых шагов должно стать создание единого цифрового пространства внутри компании – площадки, где сотрудники смогут оперативно получать актуальные новости, участвовать в обсуждениях и быть в курсе важных событий. Это позволит сделать информацию по-настоящему открытой и доступной для каждого.

- Отдельного внимания заслуживает работа с сотрудниками старшего возраста –с теми, кому за 45. Многие из них с осторожностью относятся к новым инструментам и технологиям, и это вполне объяснимо. Именно поэтому важно выстроить для них продуманную серию практических тренингов, которые помогут освоиться с цифровыми форматами работы и онлайн-обучением без лишнего стресса и давления.

Таким образом, все обозначенные меры – выстраивание регулярной обратной связи, запуск нематериальной мотивации, цифровая платформа и обучающие программы – это не разрозненные инициативы, а единая система, каждый элемент которой бьёт точно в выявленные болевые точки организации.

Если говорить о том, что действительно способно изменить атмосферу в компании в короткие сроки – то этограмотно выстроенная система обратной связи и продуманная мотивация сотрудников. Когда люди чувствуют, что их слышат и ценят, они работают иначе. Текучесть снижается, команда становится живее и открытее к новому. А если последовательно внедрять всё это на практике, компания получает не просто хороший климат внутри, но и реальный фундамент для роста на годы вперёд.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Федеральный закон "О внесении изменений в Федеральный закон "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" в части закрепления понятий "социальное предпринимательство", "социальное предприятие" от 26.07.2019 N 245-ФЗ // КонсультантПлюс[Электронный ресурс] // URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_329995/ (дата обращения 15.05.2026)

2.   Федеральный закон "О внесении изменений в Федеральный закон "Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг" в части установления дополнительных гарантий граждан при получении государственных и муниципальных услуг" от 19.07.2018 N 204-ФЗ // КонсультантПлюс [Электронный ресурс] // URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_302839/ (дата обращения 15.05.2026)

3.   Трудовой кодекс РФ// КонсультантПлюс [Электронный ресурс] // URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения 15.05.2026)

4.   Агадуллина, Е.Р., Лавелина, Д.Я. (2023). Вклад оправдания системы в социальную сплоченность. Социальная психология и общество, 14(4), 89–104. https://doi.org/10.17759/sps.2023140406

5.   Балтачева, К. О. Изучение групповой сплоченности коллектива торговой организации / К. О. Балтачева // Правовые, социально-экономические, психологические аспекты обеспечения национальной безопасности : Материалы VIII Всероссийской с международным участием студенческой научно-практической конференции, Пермь, 25 апреля 2024 года. – Пермь: Прикамский социальный институт, 2024. – С. 355-360.

6.   Барометр устойчивой трансформации бизнеса – 2025 [Электронный ресурс] // URL: https://eplus.marketing/media/eg4n3ak5/2025-eplus-change-x-ипсос-комкон-барометр-устойчивой-трансформации-бизнеса.pdf (дата обращения 15.05.2026)

7.   Батырбек, А. Измерение эффективности корпоративной культуры: как оценивать и улучшать культуру в компании / А. Батырбек, С. С. Тлеубердиева // Стабильность национальной валюты как фактор обеспечения финансовой безопасности государства : Международная научно-практическая конференция, посвященная 30-летию национальной валюты Республики Казахстан, Астана, 01 ноября 2023 года. – Астана: Евразийский национальный университет им. Л.Н. Гумилева, 2023. – С. 485-489.

8.   Божук, С. Г.  Корпоративная социальная ответственность : учебник для вузов / С. Г. Божук, В. В. Кулибанова, Т. Р. Тэор. – 2-е изд., испр. и доп. –Москва : Издательство Юрайт, 2025. – 226 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-534-09589-0. –Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/561430 (дата обращения: 16.01.2026).

9.   Болмосова, Н. А. Социально - психологический климат коллектива как фактор, влияющий на эффективность работы предприятия / Н. А. Болмосова // ЭКОНОМИКА. Менеджмент. Финансы : сборник статей Международной научно-практической конференции, Казань, 15 ноября 2022 года. – Уфа: Общество с ограниченной ответственностью "Аэтерна", 2022. – С. 14-17.

10. Гильдингерш М. Г., Мартынова Ю. А. Социальная среда организации как совокупность факторов, определяющих качество трудовой жизни работников // Экономика Северо-Запада: проблемы и перспективы развития. 2023. № 2 (73). С. 59–63. DOI: 10.52897/2411-4588-2023-2-59-63.

11. Гончаров, Г. А. Профсоюз как часть корпоративной культуры организации / Г. А. Гончаров, А. Г. Вышегородцев // Национальные экономические системы в контексте трансформации глобального экономического пространства : Сборник научных трудов. – Симферополь : ИП Хотеева Л.В, 2024. – С. 189-192.

12. Ключевые тренды развития корпоративной культуры в российских компаниях. 2025. URL:  https://splusconsult.ru/research/Исследование_Корп_культура.pdf (дата обращения: 11.02.2026).

13. Коваленко Д. В. Совершенствование коллективного договора организации в части формирования социального пакета для работников // HumanProgress. 2020. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-kollektivnogo-dogovora-organizatsii-v-chasti-formirovaniya-sotsialnogo-paketa-dlya-rabotnikov (дата обращения: 26.05.2026).

14. Колесников, А. В.  Корпоративная культура : учебник и практикум для вузов / А. В. Колесников. –Москва : Издательство Юрайт, 2025. – 167 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-534-02520-0. –Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/561198 (дата обращения: 16.01.2026).

15. Корпоративная социальная ответственность : учебник для вузов / под редакцией В. Я. Горфинкеля, Н. В. Родионовой. – 3-е изд., перераб. и доп. –Москва : Издательство Юрайт, 2025. – 490 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-534-14561-8. –Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/560348 (дата обращения: 16.01.2026).

16. Корпоративная культура и социальная ответственность: диагностика, планирование, развитие : учебно-методическое пособие : в 2 частях. Ч. 2 / Е. О. Гаспарович ; [науч. ред. О. В. Охотников] ; Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Уральский федеральный университет. –Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2020. – 284 с.

17. Культура труда руководителя социальной службы : учебник для вузов / М. В. Воронцова, В. Е. Макаров, Ю. С. Моздокова, Я. В. Шимановская. –Москва : Издательство Юрайт, 2025. – 287 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-534-13722-4. –Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/567215 (дата обращения: 16.01.2026).

18. Кузнецова, О. Л. Система организации социальной работы на предприятии / О. Л. Кузнецова // Молодые ученые в решении актуальных проблем науки : сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых (с Международным участием), Красноярск, 21–22 апреля 2022 года. – Красноярск: Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М.Ф. Решетнева", 2022. – С. 1203-1205.

19. Лапкова, А. Г. Некоторые теоретические аспекты тожественности употребления терминов «корпоративная культура» и «организационная культура» / А. Г. Лапкова, М. А. Аполлонов // Организационно-управленческие аспекты экономического развития предприятий и регионов : Материалы Всероссийской научно-практической конференции, Омск, 25 мая 2023 года. – Омск: Омский государственный технический университет, 2023. – С. 19-25. 

20. Маслова, В. М.  Управление персоналом : учебник и практикум для среднего профессионального образования / В. М. Маслова. – 5-е изд., перераб. и доп. –Москва : Издательство Юрайт, 2025. – 451 с. – (Профессиональное образование). – ISBN 978-5-534-15946-2. –Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/560916 (дата обращения: 16.01.2026)

21. Отчет Gallup о работе в 2023 году: вовлеченность сотрудников достигла исторического значения // URL: максимумаhttps://nationalcioreview.com/articles-insights/leadership/gallup-2023-workplace-report-employee-engagement-at-all-time-high/ (дата обращения 28.04.2026)

22. Олейник, Е. В. Социальная работа на предприятии : Электронное издание: учебное пособие / Е. В. Олейник. – Магнитогорск : Магнитогорский государственный университет, 2020. – 83 с.

23. Пицуренко А., Инджиголян А.А. О роли корпоративной культуры в процессе формирования лояльности сотрудников организации // Universum: психология и образование : электрон. научн. журн. 2021. 5(83). URL: https://7universum.com/ru/psy/archive/item/11526 (дата обращения: 16.01.2026).

24. Поливаева, М. В. Корпоративная культура (культура команды) и ее компоненты / М. В. Поливаева // Актуальные проблемы обучения и воспитания школьников и студентов в образовательной организации : Сборник научных статей. – Воронеж : Воронежский государственный университет, 2024. – С. 33-35.

25. Положение о корпоративной культуре:образец. URL:https://www.hr-director.ru/article/66033-qqq-16-m4-29-04-2016-polojenie-o-korporativnoy-kulture ((дата обращения: 11.02.2026).

26. Психология управления персоналом : учебник для вузов / под общей редакцией Е. И. Рогова. –Москва : Издательство Юрайт, 2026. – 350 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-534-03827-9. –Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/583235 (дата обращения: 11.02.2026).

27. Реймер И. В., Бурак И. Д. Совершенствование корпоративной культуры в учреждениях социальной сферы // Научные исследования экономического факультета. Электронный журнал. 2024. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-korporativnoy-kultury-v-uchrezhdeniyah-sotsialnoy-sfery (дата обращения: 16.01.2026).

28. Россияне обращают внимание на корпоративную культуру при выборе работодателя.URL:  https://www.retail.ru/rbc/pressreleases/70-rossiyan-obrashchayut-vnimanie-na-korporativnuyu-kulturu-pri-vybore-rabotodatelya/ (дата обращения: 16.01.2026).

29. Синяева, Л. П. Сплоченность коллектива как фактор внутренней мотивации персонала / Л. П. Синяева, Е. С. Патутина, Е. А. Филиппова // Вестник СамГУПС. – 2021. – № 4(54). – С. 59-67.

30. Социальная работа : учебник и практикум для среднего профессионального образования / под редакцией Е. Н. Приступы. – 2-е изд., перераб. и доп. –Москва : Издательство Юрайт, 2025. – 333 с. – (Профессиональное образование). – ISBN 978-5-534-20465-0. –Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/581424 (дата обращения: 16.01.2026).

31. Специалист социальной работы: особенности профессиональной деятельности: учебное пособие / В.Л. Асланян, Л.В. Вандышева, Л.В. Куриленко. – Самара: Издательство Самарского университета, 2023. – 84 с.

32. Стефаненко, М. Н. Социальный менеджмент в организации: проблемы и перспективы / М. Н. Стефаненко // Ученые записки Крымского инженерно-педагогического университета. – 2023. – № 3(81). – С. 134-138.

33. Теория социальной работы : учебник для вузов / под редакцией Е. И. Холостовой, Л. И. Кононовой, М. В. Вдовиной. – 3-е изд., перераб. и доп. –Москва : Издательство Юрайт, 2025. – 288 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-534-02942-0. –Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/559841 (дата обращения: 16.01.2026).

34. Технология социальной работы : учебник для вузов / ответственные редакторы Л. И. Кононова, Е. И. Холостова. –Москва : Издательство Юрайт, 2025. – 426 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-534-21583-0. –Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/581771 (дата обращения: 16.01.2026).

35. Технология социальной работы : учебник и практикум для вузов / под редакцией Е. Н. Приступы. –Москва : Издательство Юрайт, 2025. – 465 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-534-16449-7. –Текст :электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/560106 (дата обращения: 16.01.2026).

36. Тощенко, Ж. Т.  Социология труда : учебник и практикум для среднего профессионального образования / Ж. Т. Тощенко, Г. А. Цветкова. – 2-е изд., перераб. и доп. –Москва : Издательство Юрайт, 2026. – 434 с. – (Профессиональное образование). – ISBN 978-5-534-20534-3. –Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/590433 (дата обращения: 11.02.2026).

37. Хасанов, Г. Р. Сплоченность коллектива - залог успеха / Г. Р. Хасанов, Г. Н. Кутырева // Автоматика, связь, информатика. – 2021. – № 6. – С. 42-45.

38. Чем полезен бизнесу статус социального предприятия. Калинкин Э.// [Электронный ресурс]URL: https://www.garant.ru/ia/opinion/author/kalinkin_eduard/1801636/ (дата обращения: 15.05.2026).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Составляющие сплоченного коллектива

Приложение 2

Анкета для выявления уровня корпоративной культуры сотрудников ООО «Нефтегазстрой» по методологии Камерона-Куинна

1. Я понимаю миссию и цели компании (оцените по шкале от 1 до 5, где 1 - полностью не согласен и 5 - полностью согласен).

2. Мои обязанности четко определены (оцените по шкале от 1 до 5, где 1 - полностью не согласен и 5 - полностью согласен).

3. Я чувствую баланс между работой и личной жизнью (оцените по шкале от 1 до 5, где 1 - полностью не согласен и 5 - полностью согласен).

4. Информация от руководства доступна и понятна (оцените по шкале от 1 до 5, где 1 - полностью не согласен и 5 - полностью согласен).

5. Я доволен качеством коммуникаций в коллективе (оцените по шкале от 1 до 5, где 1 - полностью не согласен и 5 - полностью согласен).

6. Руководство поддерживает инициативы сотрудников (оцените по шкале от 1 до 5, где 1 - полностью не согласен и 5 - полностью согласен).

7. Я получаю достаточно обратной связи о своей работе (оцените по шкале от 1 до 5, где 1 - полностью не согласен и 5 - полностью согласен).

8. Я чувствую принадлежность к коллективу (оцените по шкале от 1 до 5, где 1 - полностью не согласен и 5 - полностью согласен).

9. Моя работа мотивирует меня (оцените по шкале от 1 до 5, где 1 - полностью не согласен и 5 - полностью согласен).

10.  Я доволен материальными стимулами (оцените по шкале от 1 до 5, где 1 - полностью не согласен и 5 - полностью согласен).

11.  Я готов к внедрению инноваций в работе (оцените по шкале от 1 до 5, где 1 - полностью не согласен и 5 - полностью согласен).

12.  Корпоративные мероприятия укрепляют командный дух (оцените по шкале от 1 до 5, где 1 - полностью не согласен и 5 - полностью согласен).)

13.  Руководство демонстрирует ценности компании (оцените по шкале от 1 до 5, где 1 - полностью не согласен и 5 - полностью согласен).

Приложение 3

Вопросы глубинного интервью для выявления уровня корпоративной культуры сотрудников ООО «Нефтегазстрой»

1. Как вы описали бы корпоративную культуру компании? Какие ценности и традиции наиболее заметны в коллективе?

2. Какие неформальные традиции или мероприятия (например, совместные праздники, неофициальные встречи) укрепляют командный дух?

3. Как вы оцениваете уровень формализации процессов в компании (например, отчетность, процедуры принятия решений)? Считаете ли вы их эффективными или избыточными?

4. Как часто и в какой форме вы получаете обратную связь от руководства? Достаточно ли этого для вашей работы?

5. Какие факторы мотивируют вас в работе? Какие аспекты (материальные или нематериальные) наиболее важны?

6. Как вы относитесь к внедрению новых технологий или методов работы (например, онлайн-обучение, автоматизация процессов)?

7. Какие барьеры препятствуют внедрению изменений в компании? Как они связаны с текущей корпоративной культурой?

8. Как вы оцениваете коммуникации между сотрудниками и руководством? Какие улучшения вы бы предложили?

9. Какую роль играют неформальные связи в вашей повседневной работе? Приведите примеры.

10. Как вы видите будущее корпоративной культуры компании? Какие изменения могли бы повысить вашу вовлеченность?

[1]Россияне обращают внимание на корпоративную культуру при выборе работодателя.URL:  https://www.retail.ru/rbc/pressreleases/70-rossiyan-obrashchayut-vnimanie-na-korporativnuyu-kulturu-pri-vybore-rabotodatelya/ (дата обращения: 16.01.2026).

[2]КЛЮЧЕВЫЕ ТРЕНДЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ. 2025. URL:  https://splusconsult.ru/research/Исследование_Корп_культура.pdf (дата обращения: 11.02.2026).

[3]Корпоративная культура и социальная ответственность: диагностика, планирование, развитие: учебно-методическое пособие : в 2 частях. Ч. 2 / Е. О. Гаспарович ; [науч. ред. О. В. Охотников] ; Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Уральский федеральный университет. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2020. — 284 с.

[4] Технология социальной работы: учебник для вузов / ответственные редакторы Л. И. Кононова, Е. И. Холостова. - Москва: Издательство Юрайт, 2025. — 426 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-21583-0. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/581771 (дата обращения: 16.01.2026).

[5] Психология управления персоналом : учебник для вузов / под общей редакцией Е. И. Рогова. — Москва : Издательство Юрайт, 2026. — 350 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03827-9. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/583235 (дата обращения: 11.02.2026).

[6] Колесников, А. В.  Корпоративная культура : учебник и практикум для вузов / А. В. Колесников. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — 167 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-02520-0. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/561198 (дата обращения: 16.01.2026).

[7]Культура труда руководителя социальной службы : учебник для вузов / М. В. Воронцова, В. Е. Макаров, Ю. С. Моздокова, Я. В. Шимановская. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — 287 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-13722-4. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/567215 (дата обращения: 16.01.2026).

[8]Тощенко, Ж. Т.  Социология труда : учебник и практикум для среднего профессионального образования / Ж. Т. Тощенко, Г. А. Цветкова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2026. — 434 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-20534-3. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/590433 (дата обращения: 11.02.2026).

[9] Маслова, В. М.  Управление персоналом : учебник и практикум для среднего профессионального образования / В. М. Маслова. — 5-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — 451 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-15946-2. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/560916 (дата обращения: 16.01.2026)

[10] Социальная работа : учебник и практикум для среднего профессионального образования / под редакцией Е. Н. Приступы. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — С. 32 — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-20465-0. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/581424 (дата обращения: 16.01.2026).

[11] Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В. М. Маслова. — 5-е изд., перераб. и доп. - Москва : Издательство Юрайт, 2025. - С. 271 - (Профессиональное образование). - ISBN 978-5-534-15946-2. - Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. - URL: https://urait.ru/bcode/560916 (дата обращения: 16.01.2026)

[12]Балтачева, К. О. Изучение групповой сплоченности коллектива торговой организации / К. О. Балтачева // Правовые, социально-экономические, психологические аспекты обеспечения национальной безопасности : Материалы VIII Всероссийской с международным участием студенческой научно-практической конференции, Пермь, 25 апреля 2024 года. – Пермь: Прикамский социальный институт, 2024. – С. 356

[13] Колесников, А. В.  Корпоративная культура: учебник и практикум для вузов / А. В. Колесников. - Москва: Издательство Юрайт, 2025. - С. 21 - (Высшее образование). - ISBN 978-5-534-02520-0. - Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. - URL: https://urait.ru/bcode/561198 (дата обращения: 16.01.2026).

[14] Корпоративная культура и социальная ответственность: диагностика, планирование, развитие : учебно-методическое пособие : в 2 частях. Ч. 2 / Е. О. Гаспарович ; [науч. ред. О. В. Охотников] ; Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Уральский федеральный университет. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2020. — С. 18

[15]Поливаева, М. В. Корпоративная культура (культура команды) и ее компоненты / М. В. Поливаева // Актуальные проблемы обучения и воспитания школьников и студентов в образовательной организации : Сборник научных статей. – Воронеж : Воронежский государственный университет, 2024. – С. 33

[16]Реймер И. В., Бурак И. Д. Совершенствование корпоративной культуры в учреждениях социальной сферы // Научные исследования экономического факультета. Электронный журнал. 2024. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-korporativnoy-kultury-v-uchrezhdeniyah-sotsialnoy-sfery (дата обращения: 16.01.2026).

[17]Пицуренко А., Инджиголян А.А. О роли корпоративной культуры в процессе формирования лояльности сотрудников организации // Universum: психология и образование : электрон. научн. журн. 2021. 5(83). URL: https://7universum.com/ru/psy/archive/item/11526 (дата обращения: 16.01.2026).

[18]Положение о корпоративной культуре:образец. URL:

https://www.hr-director.ru/article/66033-qqq-16-m4-29-04-2016-polojenie-o-korporativnoy-kulture ((дата обращения: 11.02.2026).

[19]Синяева, Л. П. Сплоченность коллектива как фактор внутренней мотивации персонала / Л. П. Синяева, Е. С. Патутина, Е. А. Филиппова // Вестник СамГУПС. – 2021. – № 4(54). – С. 60

[20] Хасанов, Г. Р. Сплоченность коллектива - залог успеха / Г. Р. Хасанов, Г. Н. Кутырева // Автоматика, связь, информатика. – 2021. – № 6. – С. 43

[21]Синяева, Л. П. Сплоченность коллектива как фактор внутренней мотивации персонала / Л. П. Синяева, Е. С. Патутина, Е. А. Филиппова // Вестник СамГУПС. – 2021. – № 4(54). – С. 61

[22]Батырбек, А. Измерение эффективности корпоративной культуры: как оценивать и улучшать культуру в компании / А. Батырбек, С. С. Тлеубердиева // Стабильность национальной валюты как фактор обеспечения финансовой безопасности государства : Международная научно-практическая конференция, посвященная 30-летию национальной валюты Республики Казахстан, Астана, 01 ноября 2023 года. – Астана: Евразийский национальный университет им. Л.Н. Гумилева, 2023. – С. 486.

[23]Балтачева, К. О. Изучение групповой сплоченности коллектива торговой организации / К. О. Балтачева // Правовые, социально-экономические, психологические аспекты обеспечения национальной безопасности : Материалы VIII Всероссийской с международным участием студенческой научно-практической конференции, Пермь, 25 апреля 2024 года. – Пермь: Прикамский социальный институт, 2024. – С. 357

[24] Колесников, А. В.  Корпоративная культура : учебник и практикум для вузов / А. В. Колесников. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — С. 32 — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-02520-0. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/561198 (дата обращения: 16.01.2026).

[25] Кузнецова, О. Л. Система организации социальной работы на предприятии / О. Л. Кузнецова // Молодые ученые в решении актуальных проблем науки : сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых (с Международным участием), Красноярск, 21–22 апреля 2022 года. – Красноярск: Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М.Ф. Решетнева", 2022. – С. 1203

[26] Технология социальной работы: учебник для вузов / ответственные редакторы Л. И. Кононова, Е. И. Холостова. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — С. 98 — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-21583-0. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/581771 (дата обращения: 16.01.2026).

[27] Стефаненко, М. Н. Социальный менеджмент в организации: проблемы и перспективы / М. Н. Стефаненко // Ученые записки Крымского инженерно-педагогического университета. – 2023. – № 3(81). – С. 136

[28] Гончаров, Г. А. Профсоюз как часть корпоративной культуры организации / Г. А. Гончаров, А. Г. Вышегородцев // Национальные экономические системы в контексте трансформации глобального экономического пространства : Сборник научных трудов. – Симферополь : ИП Хотеева Л.В, 2024. – С. 190

[29]Лапкова, А. Г. Некоторые теоретические аспекты тожественности употребления терминов «корпоративная культура» и «организационная культура» / А. Г. Лапкова, М. А. Аполлонов // Организационно-управленческие аспекты экономического развития предприятий и регионов : Материалы Всероссийской научно-практической конференции, Омск, 25 мая 2023 года. – Омск: Омский государственный технический университет, 2023. – С. 19

[30]Барометр устойчивой трансформации бизнеса – 2025 [Электронный ресурс] // URL: https://eplus.marketing/media/eg4n3ak5/2025-eplus-change-x-ипсос-комкон-барометр-устойчивой-трансформации-бизнеса.pdf (дата обращения 15.05.2026)

[31] Федеральный закон "О внесении изменений в Федеральный закон "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" в части закрепления понятий "социальное предпринимательство", "социальное предприятие" от 26.07.2019 N 245-ФЗ // КонсультантПлюс [Электронный ресурс] // URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_329995/ (дата обращения 15.05.2026)

[32]Гильдингерш М. Г., Мартынова Ю. А. Социальная среда организации как совокупность факторов, определяющих качество трудовой жизни работников // Экономика Северо-Запада: проблемы и перспективы развития. 2023. № 2 (73). С. 59–63. DOI: 10.52897/2411-4588-2023-2-59-63.

[33]Агадуллина, Е.Р., Лавелина, Д.Я. (2023). Вклад оправдания системы в социальную сплоченность. Социальная психология и общество, 14(4), 89–104. https://doi.org/10.17759/sps.2023140406

[34] Федеральный закон "О внесении изменений в Федеральный закон "Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг" в части установления дополнительных гарантий граждан при получении государственных и муниципальных услуг" от 19.07.2018 N 204-ФЗ // КонсультантПлюс [Электронный ресурс] // URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_302839/ (дата обращения 15.05.2026)

[35] Чем полезен бизнесу статус социального предприятия. Калинкин Э.// [Электронный ресурс]URL: https://www.garant.ru/ia/opinion/author/kalinkin_eduard/1801636/ (дата обращения: 15.05.2026).

[36] Специалист социальной работы: особенности профессиональной деятельности: учебное пособие / В.Л. Асланян, Л.В. Вандышева, Л.В. Куриленко. – Самара: Издательство Самарского университета, 2023. – С. 56

[37] Технология социальной работы : учебник для вузов / ответственные редакторы Л. И. Кононова, Е. И. Холостова. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — С. 52 — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-21583-0. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/581771 (дата обращения: 16.01.2026).

[38] Олейник, Е. В. Социальная работа на предприятии : Электронное издание: учебное пособие / Е. В. Олейник. – Магнитогорск : Магнитогорский государственный университет, 2020. – С. 21

[39]Болмосова, Н. А. Социально - психологический климат коллектива как фактор, влияющий на эффективность работы предприятия / Н. А. Болмосова // ЭКОНОМИКА. Менеджмент. Финансы : сборник статей Международной научно-практической конференции, Казань, 15 ноября 2022 года. – Уфа: Общество с ограниченной ответственностью "Аэтерна", 2022. – С. 16

[40]Божук, С. Г.  Корпоративная социальная ответственность : учебник для вузов / С. Г. Божук, В. В. Кулибанова, Т. Р. Тэор. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — С. 102 — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-09589-0. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/561430 (дата обращения: 16.01.2026).

[41] Корпоративная социальная ответственность : учебник для вузов / под редакцией В. Я. Горфинкеля, Н. В. Родионовой. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — С. 76 — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-14561-8. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/560348 (дата обращения: 16.01.2026).

[42] Корпоративная культура и социальная ответственность: диагностика, планирование, развитие : учебно-методическое пособие : в 2 частях. Ч. 2 / Е. О. Гаспарович ; [науч. ред. О. В. Охотников] ; Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Уральский федеральный университет. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2020. — С. 66

[43] Технология социальной работы : учебник и практикум для вузов / под редакцией Е. Н. Приступы. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — С. 97 — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-16449-7. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/560106 (дата обращения: 16.01.2026).

[44] Отчет Gallup о работе в 2023 году: вовлеченность сотрудников достигла исторического // URL: максимумаhttps://nationalcioreview.com/articles-insights/leadership/gallup-2023-workplace-report-employee-engagement-at-all-time-high/ (дата обращения 28.04.2026)

[45]Коваленко Д. В. Совершенствование коллективного договора организации в части формирования социального пакета для работников // HumanProgress. 2020. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-kollektivnogo-dogovora-organizatsii-v-chasti-formirovaniya-sotsialnogo-paketa-dlya-rabotnikov (дата обращения: 26.05.2026).