РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА ООО «ОРИОН»

РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА ООО «ОРИОН»

Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования

«МОСКОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ работа

МОСКВА 2025 г.

Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования

«МОСКОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

ЗАДАНИЕ

на выпускную квалификационную работу

обучающийся Самсоненко Владислав Анатольевич

1. Тема: «Разработка мероприятий по оптимизации производственного процесса ООО «Орион»»

2. Срок сдачи обучающимся законченной работы 16 июля 2025 г.

3. Исходные данные к ВКР: научная и учебная литература, интернет ресурсы.

4. Содержание ВКР (перечень подлежащих разработке вопросов):

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1: Теоретические основы организации производственного процесса на предприятии.

1.1. Производственные процессы предприятий, их виды и особенности.

1.2. Показатели и методы оценки производственных процессов современного предприятия.

1.3. Современные подходы и методы управления производственными процессами предприятия.

Глава 2. Анализ организации производственного процесса в ООО «Орион» и разработка предложений по их оптимизации.

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия.

2.2. Организация производственных процессов предприятия.

2.3. Обоснование мероприятий по оптимизации производственных процессов предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

5. Список использованных источников

Дата выдачи задания: 10. 06. 2025 г.  Задание принял: 10. 06. 2025 г.

Подпись руководителя Подпись обучающегося____________

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................... 5

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА НА ПРЕДПРИЯТИИ................................................................. 9

1.1. Производственные процессы предприятий, их виды и особенности..... 9

1.2. Показатели и методы оценки производственных процессов современного предприятия........................................................................................................................ 17

1.3. Современные подходы и методы управлении производственными процессами предприятия................................................................................................... 22

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА ООО «ОРИОН» И РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ИХ ОПТИМИЗАЦИИ 28

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия............ 28

2.2. Организация производственных процессов предприятия..................... 37

2.3. Обоснование мероприятий по оптимизации производственных процессов  предприятия................................................................................................... 47

ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................. 68

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ..................................... 70

ПРИЛОЖЕНИЯ............................................................................................ 74

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В условиях стремительных изменений рыночной среды способность компании быстро адаптироваться становится ключевым фактором её стабильности и конкурентоспособности. Гибкость производственной структуры играет важную роль в оперативном реагировании на внешние изменения, поэтому всё больше организаций сосредоточивают усилия на разработке и внедрении адаптивных производственных систем.

Текущие тенденции в развитии производственных мощностей указывают на значительные изменения в организационно-технической среде. Автоматизированные транспортные устройства доставляют заготовки к высокотехнологичным обрабатывающим центрам с компьютерным управлением. Роботизированные комплексы точно фиксируют заготовки, а автоматизированные станки, использующие сложные алгоритмы, обрабатывают сырьё, превращая его в готовые изделия с использованием разнообразных инструментов. Каждое новое изделие производится с минимальными временными интервалами, при этом может иметь различные параметры. Производственный процесс полностью автоматизирован, рабочий персонал и традиционные станки отсутствуют, а простои, связанные с заменой оборудования или инструмента, почти не встречаются. Оборудование нового поколения позволяет выпускать продукцию в произвольной последовательности и в разных модификациях, что открывает возможности для многономенклатурного производства.

Использование гибких производственных комплексов способствует переходу от стратегии снижения затрат за счёт объёмов к модели, ориентированной на экономию от разнообразия продукции. Это позволяет компаниям добиваться высокой эффективности, даже производя малые партии разнородных товаров, без необходимости массового выпуска идентичных изделий.

Производственная система любой организации представляет собой совокупность процессов трансформации ресурсов, таких как труд, технологии, инвестиции, материалы и информация, в конечную продукцию или услуги.

На этапе производственного планирования компания определяет оптимальный формат своей деятельности, чтобы реализовать выпуск продукции или оказание услуг. При формировании производственного раздела бизнес-плана необходимо тщательно оценить существующие технологические решения и выбрать наиболее эффективные подходы, соответствующие целям компании. Это касается не только промышленного производства, но и сферы обслуживания. Например, предприятие в области общественного питания может выбрать различные организационные модели: ресторан быстрого питания, заведение с ограниченным ассортиментом, службу доставки, автокафе или ресторан высокой кухни с авторским меню. Для обоснованного выбора подхода к производственному процессу важно ответить на несколько методологических вопросов: будут ли использоваться универсальные или индивидуализированные технологии? Какой уровень автоматизации процессов предполагается? Какова приоритетная цель – производственная эффективность или гибкость процессов?

Анализ уровня разработанности темы. Теоретической и методической основой данного исследования стали работы отечественных специалистов в области экономики и организации производства, таких как Ф. К. Садыгов, Г. Ю. Касьянов, О. А. Фомин, А. Э. Карягин, С. А. Антонов и других. Обзор научных источников показывает, что в условиях нестабильного и динамичного научно-технического прогресса вопросы оптимизации производственных процессов остаются недостаточно всесторонне изученными.

Актуальность темы обусловлена как её теоретической значимостью, так и практической необходимостью разработки эффективных механизмов организации производственных систем на уровне предприятия, что и определяет цели, задачи и направление данной выпускной квалификационной работы.

Цель исследования заключается в анализе и оптимизации особенностей производственного процесса в ООО «Орион».

Объектом исследования является именно данное предприятие, а предметом – его производственная структура.

Для достижения поставленной цели в рамках исследования решались следующие задачи:

· изучить сущность производственных процессов предприятия, их виды и особенности;

· определить показатели и методы оценки производственных процессов современного предприятия;

· проанализировать современные подходы и методы управления производственными процессами предприятия;

· изучить организационно-экономическую характеристику ООО «Орион»;

· описать процесс организации производственных процессов предприятия;

· обосновать мероприятия по оптимизации производственных процессов предприятия.

Методологическую основу работы составляют научные положения, предложенные как отечественными, так и зарубежными учеными в области экономики, специализирующимися на организации производственных процессов и их влиянии на экономические результаты деятельности предприятий.

В процессе исследования использовались различные научные методы, такие как структурный и логический анализ, сравнительный подход и метод наблюдения, что позволило обеспечить комплексное изучение исследуемой темы.

Теоретическая значимость работы заключается в возможности практического применения полученных результатов для повышения эффективности функционирования производственных систем хозяйствующих субъектов.

Информационную базу анализа составляют публикации специалистов в области экономики производства, материалы научных и отраслевых периодических изданий, а также данные бухгалтерской и финансовой отчетности ООО «Орион» за 2022–2024 годы.

Работа состоит из следующих разделов: введения, двух тематических глав, заключения, перечня использованных источников и приложений. В введении обоснованы актуальность проблемы, цели и задачи исследования, а также объект и предмет анализа. В первой главе представлен теоретический обзор подходов к организации производственного процесса, а вторая глава посвящена анализу организационно-экономических характеристик предприятия ООО «Орион» и включает предложения по модернизации и оптимизации производственного процесса на исследуемом предприятии.

ГЛАВА 1: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА НА ПРЕДПРИЯТИИ.

1.1 Производственные процессы предприятий, их виды и особенности

В условиях современной рыночной среды, характеризующейся ростом индивидуализации потребительских запросов, оптимизация систем управления производственными процессами становится важнейшим инструментом повышения эффективности деятельности организаций.

В центре экономической активности предприятия находится производственный процесс, представляющий собой организованное сочетание трудовых и природных процессов, направленных на выпуск продукции в заданных объёмах и в установленные сроки.

Эффективность функционирования производственного процесса обеспечивается рядом ключевых компонентов:

· персоналом, обладающим необходимыми профессиональными навыками;

· объектами труда – сырьём, заготовками и полуфабрикатами;

· средствами производства, включая технологическое оборудование, машины, сооружения и производственную инфраструктуру;

· источниками энергии различных видов: электрической, тепловой, механической, световой;

· информационными ресурсами, включающими научно-технические, коммерческие, правовые и производственные данные, а также социальные аспекты.

Слаженное взаимодействие всех этих элементов формирует целостную систему, определяя внутреннюю структуру производственного процесса.

Производственный процесс лежит в основе производственной функции предприятия, влияя как на его организационную структуру, так и на распределение производственных задач между подразделениями.

Особое значение в производственном процессе имеет технологическая составляющая, в рамках которой происходят преобразования свойств объектов труда – изменение их формы, размеров, а также физических и химических характеристик.

По определению Ф. К. Садыгова, производственный процесс в промышленности представляет собой интеграцию трудовых и естественных процессов, результатом которой становится превращение исходного материала в готовую продукцию [21].

Г. Ю. Касьянов рассматривает производственный процесс как функциональную систему, которая реализуется через технологические решения. Под этими решениями понимаются последовательные методы изменения характеристик предмета труда, таких как его состояние, физические свойства, форма, размеры и другие параметры [11].

О. А. Фомин и А. Э. Карягин акцентируют внимание на том, что основа производственного процесса заключается в единстве и взаимосвязанном взаимодействии трёх ключевых компонентов: человеческих ресурсов, средств производства и объектов труда [23].

Основная функция предприятия состоит в том, чтобы на этапе «входа» принимать производственные ресурсы, которые представляют собой затраты, затем перерабатывать их в рамках технологического цикла и на этапе «выхода» формировать продукцию с потребительской ценностью (см. рис. 1.1). Эта деятельность представляет собой трансформационный процесс, называемый «производством», конечной целью которого является повышение ценности исходных ресурсов и увеличение доступных благ, которые удовлетворяют различные потребности.

Рисунок 1.1 – Основная структура производственного процесса.

Суть производственного процесса заключается в преобразовании поступающих ресурсов в конечный результат – готовую продукцию или услуги. Для его реализации необходимо соблюдение определённых организационно-технологических условий, которые регулируют порядок и последовательность выполнения операций [10].

В рамках анализа производственной деятельности особое значение приобретает понятие производственного цикла – ключевого временного показателя, определяющего длительность превращения исходных материалов в готовую продукцию.

Производственный цикл представляет собой календарный промежуток, в течение которого сырьё или заготовка проходят все этапы обработки в составе производственного процесса либо его отдельного этапа, приобретая форму готового изделия. Продолжительность цикла измеряется в календарных днях или часах.

На длительность производственного цикла существенное влияние оказывает тип организации движения материального потока. Выделяют три основные формы: последовательную, параллельную и параллельно-последовательную.

При последовательной форме каждая последующая операция начинается только после завершения обработки всей партии на предыдущем этапе. Такая система позволяет обеспечить равномерную загрузку оборудования в течение смены и устранить простои между операциями, однако общий цикл выполнения заказа при этом удлиняется, что снижает скорость оборота оборотных средств.

Параллельное движение материального потока, в отличие от последовательного, предполагает передачу деталей или изделий на следующий этап сразу после завершения их обработки на текущем, без ожидания окончания всей партии. Передача осуществляется поштучно либо небольшими операционными партиями, сформированными из общего производственного потока. Такая организация обеспечивает непрерывность производственного процесса, особенно при условии согласованности временных параметров операций – их равенства или кратности, что характерно для поточно-линейной формы производства.

С точки зрения эффективности, параллельная схема признана наиболее результативной, однако её применение ограничено необходимостью синхронности продолжительности операций. При нарушении этого условия возникают технологические потери в виде простоев оборудования и нерационального использования трудовых ресурсов.

Промежуточным вариантом между последовательной и параллельной организацией выступает параллельно-последовательное движение предметов труда. Его суть заключается в том, что обработка на следующем этапе начинается до завершения всей партии на предыдущем. Это обеспечивает частичное наложение операций во времени и согласованное выполнение действий внутри одной производственной партии без остановок. В отличие от полностью параллельного подхода, здесь временное совпадение технологических операций является ограниченным.

Как уже отмечалось, производственный процесс представляет собой интеграцию трудовых и природных процессов, направленных на выпуск конкретных видов продукции. В его структуре выделяются основные этапы:

? изготовительный, включающий подготовку и предварительную обработку материалов;

? обрабатывающий, предусматривающий изменение формы, размеров и свойств заготовок;

? сборочный, на котором осуществляется объединение компонентов в готовое изделие;

? регулировочно-настроечный, направленный на достижение заданных эксплуатационных параметров продукции.

Изготовительный этап ориентирован на получение заготовок, предназначенных для последующей обработки. Для него характерно разнообразие технологических методов, обусловленное спецификой выпускаемых заготовок. Современные технологические тенденции направлены на приближение формы и размеров заготовок к параметрам готовых изделий, что позволяет минимизировать объём последующей обработки. Основными средствами труда на этом этапе служат отрезные станки, штамповочное и прессовое оборудование, а также иные виды заготовительной техники.

Этап механической обработки охватывает технологические операции, в результате которых заготовкам придаются окончательные размеры и параметры. Исходным материалом здесь выступают заготовки, полученные на предыдущем этапе. В качестве основных средств применяются металлорежущие станки, термические печи и установки для химической обработки. На выходе получают детали с требуемой точностью и заданной геометрией.

Сборочный этап включает совокупность операций по формированию сборочных единиц различной сложности – от узлов и блоков до полностью собранных изделий. В качестве предметов труда выступают как собственные детали и узлы, так и сторонние комплектующие. Сборочный процесс реализуется в двух формах:

? Стационарная сборка предполагает выполнение всех операций на одном рабочем месте с подачей компонентов;

? Подвижная сборка осуществляется путём перемещения изделия по рабочим участкам.

Средства труда на данном этапе включают сборочные верстаки, стенды и устройства подачи, и, хотя операции здесь в значительной степени выполняются вручную, автоматизация и механизация остаются актуальными направлениями совершенствования.

Регулировочно-настроечный этап завершает производственный процесс и включает проверку соответствия изделия установленным техническим требованиям. Объектами воздействия выступают готовые изделия или их сборочные элементы. Основными средствами контроля служат универсальные измерительные приборы и испытательные стенды, используемые для диагностики и финальной настройки оборудования.

На рисунке 1.2 изображены признаки производственного процесса.

Рисунок1.2–Признакипроизводственногопроцесса

Основные и вспомогательные производственные процессы могут включать заготовительные, обрабатывающие, сборочные и отделочные этапы, однако их задача заключается не в непосредственном выпуске готовой продукции, а в создании условий, обеспечивающих бесперебойную работу основного производства.

К числу обслуживающих процессов относятся операции, связанные с транспортировкой, хранением, перемещением и размещением материальных ресурсов внутри производственного комплекса. Эти действия выполняются силами складских, логистических и транспортных подразделений. Их функция – обеспечение производственных линий необходимыми ресурсами: сырьём, инструментами, технологической оснасткой, а также выполнение погрузочно-разгрузочных операций и управление материально-энергетическими потоками.

К обслуживающей инфраструктуре также относят систему предоставления социальных услуг для персонала, включая организацию питания, медицинского обслуживания и другие формы поддержки. В совокупности данные операции составляют обслуживающее хозяйство предприятия, в которое входят, например, транспортное и складское хозяйства.

Хотя обслуживающие процессы напрямую не участвуют в создании конечного продукта, они играют ключевую роль в обеспечении устойчивости и эффективности функционирования основного и вспомогательного производств [18].

Проектирование и организация производственной системы основываются на ряде ключевых принципов, обязательных к учёту со стороны управленческого звена. Один из них – специализация производственных операций – способствует росту производительности и повышению качества выполняемых задач, что положительно влияет на финансовые результаты предприятия. Однако чрезмерная узость трудовых функций может привести к негативным последствиям: монотонность деятельности вызывает психологическое перенапряжение, снижает профессиональную гибкость сотрудников и ведёт к утрате универсальных навыков.

Принцип пропорциональности способствует рациональному использованию оборудования и производственных фондов, а повышение уровня параллельности операций позволяет сократить длительность производственного цикла и ускорить оборачиваемость оборотного капитала.

Производственная структура предприятия представляет собой систему внутренних подразделений – цехов, служб и других организационных единиц – и совокупность технологических и функциональных взаимосвязей между ними. Формирование этой структуры определяется в первую очередь характером и назначением выпускаемой продукции, её ассортиментом, типом и специализацией производства, а также особенностями используемых технологических процессов. Последние, как правило, оказывают решающее влияние на выбор модели производственной организации.

По сути, производственная структура отражает организационно-функциональное устройство производственного процесса на предприятии. В её рамках принято выделять три основные категории подразделений: основное производство, вспомогательные участки и обслуживающие службы.

Основные производственные цехи выполняют главную функцию – трансформацию исходных ресурсов (сырья, заготовок) в готовую продукцию. Вспомогательные подразделения обеспечивают необходимые условия для стабильной работы основного производства: снабжение оборудованием, техническое обслуживание, ремонт, энергоснабжение и другие поддерживающие функции. Обслуживающие службы отвечают за транспортировку, складирование, контроль качества, а также за выполнение логистических и обеспечивающих операций. Совокупность этих трёх групп формирует целостную инфраструктуру производственного процесса.

Производственный цикл представляет собой временной интервал, в течение которого заготовка или другой обрабатываемый объект последовательно проходит этапы технологической обработки и превращается в готовое изделие. Продолжительность цикла измеряется в календарных днях, а при низкой трудоёмкости – в часах.

В зависимости от типа выпускаемой продукции, уровня технической оснащённости и степени автоматизации, производственные операции классифицируются на следующие категории:

1.  вручную выполняемые операции;

2.  машинно-ручные процессы;

3.  полностью машинные операции;

4.  аппаратурные процессы.

Организация производственного процесса заключается в объединении рабочей силы, технических средств и объектов труда в единую систему, направленную на выпуск материальных благ. Эффективность такой организации зависит от рационального сочетания всех элементов производства – основного, вспомогательного и обслуживающего – как во временном, так и пространственном аспектах.

Таким образом, производственный процесс представляет собой последовательность этапов, разворачивающихся в определённый временной период, измеряемый в календарных днях, и охватывает весь путь от начальной обработки материала до получения готовой продукции. Одной из приоритетных задач предприятия становится сокращение длительности производственного цикла, что позволяет повысить общую производственную эффективность, сократить ресурсные затраты и укрепить финансовую устойчивость.

1.2. Показатели и методы оценки производственных процессов современного предприятия.

Любая организация, предприятие или производственная система в процессе своей деятельности проходит ряд этапов, конечной целью которых является достижение ключевых целевых ориентиров.

Методы организации производственного процесса представляют собой концептуальные подходы, на которых строится формирование, функционирование и развитие производственной деятельности предприятия [16].

Один из таких методов – метод дифференциации – основан на разделении производственного процесса на отдельные этапы или операции с последующим их распределением между структурными единицами предприятия. Противоположный по своей сути – метод комбинирования – предполагает объединение различных технологических операций, связанных с производством определённых видов продукции, в рамках одного цеха, участка или подразделения.

Выбор между централизованной и децентрализованной организацией процессов определяется рядом факторов: сложностью продукции, объёмами производства, характеристиками оборудования и степенью технологической унификации. Например, на предприятиях пищевой промышленности с серийным выпуском однотипной продукции обычно создаются специализированные заготовительные и производственные цехи. В условиях малосерийного производства более эффективно формировать объединённые производственные подразделения, охватывающие весь цикл операций.

На практике выбор между принципами дифференциации и комбинирования должен основываться на анализе их экономической эффективности и социальной целесообразности. Так, поточная организация, основанная на глубокой дифференциации, позволяет оптимизировать структуру производственного процесса, углубить специализацию труда, сократить продолжительность операций и повысить производительность. Вместе с тем избыточная детализация может вызывать негативные последствия: повышенную утомляемость персонала, усложнение внутренней логистики, рост потребности в оборудовании и площадях, а также увеличение затрат на перемещение полуфабрикатов между участками [19].

Второй подход – метод концентрации – предусматривает организацию производственной деятельности таким образом, при котором однородные по технологическому содержанию операции или функционально схожие виды работ сосредотачиваются на определённых рабочих местах, участках, в цехах или производственных подразделениях. Эффективность этого метода определяется несколькими факторами: единообразием применяемых технологических процессов, необходимостью использования однотипного оборудования, возможностями современных технологических установок (например, обрабатывающих центров), ростом объёмов выпуска однородной продукции и экономической целесообразностью концентрации определённых видов работ.

Сосредоточение однотипных операций в рамках одного производственного звена позволяет снизить потребность в дублирующем оборудовании, повысить гибкость производственной системы, обеспечить быструю переналадку оборудования под выпуск новой продукции и рационально использовать технические ресурсы.

Дополнительные преимущества метода концентрации включают сокращение издержек на внутрицеховую транспортировку материалов и полуфабрикатов, уменьшение продолжительности производственного цикла, упрощение оперативного управления производством и снижение потребности в производственных площадях для размещения оборудования.

Метод специализации предполагает предельное сужение спектра выполняемых операций и номенклатуры продукции. Его реализация связана с закреплением конкретных задач, операций или видов изделий за каждым участком, рабочим местом или технологической линией. Противоположный подход – метод универсализации – предусматривает наделение производственных единиц возможностью выполнять широкий круг разнородных операций или изготавливать разнообразную продукцию.

Уровень специализации рабочих мест и производственных подразделений, как правило, напрямую зависит от объёма выпуска однотипных деталей. Максимальная степень специализации характерна для условий серийного или массового производства одного вида продукции. Типичным примером являются предприятия, выпускающие тракторы, автомобили, телевизоры и другие изделия узкой номенклатуры. С расширением ассортиментной линейки наблюдается естественное снижение степени специализации.

Высокий уровень специализации как на уровне подразделений, так и на отдельных рабочих местах способствует росту эффективности труда. Это обеспечивается за счёт углубления профессиональных навыков сотрудников, более рационального использования оборудования и сокращения временных и материальных затрат на переналадку производственных линий.

В то же время чрезмерно узкая специализация может иметь и отрицательные последствия: снижение требований к квалификации, монотонность выполняемых операций, быстрая утомляемость персонала, снижение мотивации и ограничение творческого потенциала работников [17].

Принцип пропорциональности основан на сбалансированном взаимодействии всех элементов производственной системы и выражается в согласованности мощностей различных подразделений. Это позволяет избежать перегрузки одних участков при одновременной недозагрузке других. Например, производственная мощность заготовительного цеха должна соответствовать объёму работ механического участка, а тот, в свою очередь, – потребностям сборочного цеха. Соответственно, в каждом подразделении необходимо предусматривать оптимальное количество оборудования, производственных площадей и персонала для равномерной загрузки всей производственной системы. Аналогичный подход должен применяться и при планировании соотношения между основным производством и обеспечивающими его структурами – вспомогательными и обслуживающими подразделениями.

Создание сложных изделий, таких как машины, включает множество технологических этапов. Их строго последовательное выполнение значительно увеличивает длительность производственного цикла. Для сокращения временных затрат применяется параллельная организация операций, позволяющая выполнять различные стадии технологического процесса одновременно [20].

Параллельное выполнение операций может реализовываться несколькими способами:

·  обработкой одной детали на одном оборудовании с использованием нескольких инструментов;

·  одновременной обработкой различных деталей одной партии на разных рабочих местах по одной и той же операции;

·  выполнением разных операций на одной детали одновременно, но на разных участках;

·  параллельным производством разных комплектующих одного изделия на различных рабочих местах.

Применение принципа параллельности позволяет значительно сократить продолжительность производственного цикла, снизить затраты времени на ожидание и повысить эффективность использования оборудования и трудовых ресурсов.

На практике производственные принципы редко реализуются изолированно – они действуют во взаимосвязи и проявляются комплексно. Некоторые из них, несмотря на противоположный характер, дополняют друг друга: например, специализация и универсализация, дифференциация и комбинирование. Приоритетность тех или иных принципов может варьироваться в зависимости от стадии развития производства, уровня автоматизации и стратегических целей предприятия. В современных условиях наблюдается переход от узкоспециализированных рабочих мест к универсальным, способным выполнять широкий спектр операций, а также от дифференцированных подходов – к комбинированным, основанным на едином, непрерывном производственном потоке. Всё большее значение приобретают принципы непрерывности, прямоточности и пропорциональности, особенно в рамках автоматизированных и цифровых производственных систем [19].

Уровень внедрения принципов организации производственной деятельности может быть представлен в количественной форме. В связи с этим, наряду с традиционными методами производственного анализа, возникает потребность в разработке и применении специализированных инструментов, позволяющих объективно оценивать текущее состояние организации производства и степень реализации теоретически обоснованных принципов.

Одним из ключевых положений современной теории и практики организации производства является принцип комплексности и сквозного характера производственного процесса. В условиях современного производства всё более явно прослеживается интеграция и тесная взаимосвязь основных, вспомогательных и обслуживающих операций. Причём роль вспомогательных и обеспечивающих процессов значительно возрастает в общей структуре производственного цикла. Это обусловлено тем, что уровень автоматизации и механизации вспомогательных функций зачастую отстаёт от технической оснащённости основных производственных участков.

Таким образом, соблюдение научно обоснованных принципов организации производственного процесса приобретает важное прикладное значение. Их реализация требует постоянного внимания со стороны всех уровней управления. В современных условиях, на фоне развития новых форм организации труда и производства, особенно актуальной становится необходимость нормативного регулирования не только ключевых технологических операций, но и вспомогательных и обслуживающих процессов, которые обеспечивают устойчивость и эффективность всей производственной системы.

1.3.   Современныетенденциивуправлениипроизводственнымпроцессом

Перспективы совершенствования организации производственной деятельности охватывают как технические и технологические аспекты, так и формы управления и построения самого производственного процесса. Все эти направления взаимосвязаны и представляют собой этапы поступательного развития производственных сил, направленного на повышение общей эффективности функционирования предприятия.

Ключевыми векторами развития организации производства являются:

? Организационное направление предполагает внедрение новых форм построения производственной структуры, оптимизацию управленческих процедур и регламентов, а также реализацию инновационных подходов к распределению ответственности и полномочий между элементами производственной системы. Эти изменения охватывают все уровни управления – от государственного и отраслевого (макроуровень), через региональный и корпоративный (мезоуровень), до уровня отдельных подразделений и сотрудников (микроуровень).

? Техническо-технологическое направление связано с внедрением инновационных продуктов, новых технологических решений и модернизацией оборудования. Оно формирует основу технологического обновления промышленности и её адаптации к современным требованиям.

? Экономический вектор направлен на повышение эффективности использования ресурсов, снижение издержек, совершенствование процессов планирования, нормирования и оценки производственной деятельности. Экономическая рационализация позволяет обеспечивать устойчивый рост и конкурентоспособность предприятия.

? Социальный аспект предполагает развитие человеческого капитала, акцентируя внимание на мотивации работников, формировании благоприятного социально-психологического климата и совершенствовании профессиональных навыков персонала.

? Экологическое направление ориентировано на снижение негативного воздействия производства на окружающую среду. Оно включает модернизацию технической базы, улучшение производственной инфраструктуры и адаптацию управленческих решений в соответствии с экологическими стандартами устойчивого развития.

В условиях цифровизации всё более широкое распространение получают информационные системы управления, которые обеспечивают комплексную информационную поддержку управленческой деятельности. Эти системы выполняют функции по сбору, обработке, хранению, передаче и систематизации данных, необходимых для принятия управленческих решений на всех уровнях.

К основным задачам информационных систем относятся:

? контроль соблюдения технологической дисциплины;

? отслеживание выполнения производственных заданий;

? мониторинг состояния и загрузки производственных мощностей;

? оформление и сопровождение производственной документации (включая маршрутные и заборные карты);

? оперативное определение фактической себестоимости продукции.

Структура и регламент функционирования таких систем формируются в зависимости от особенностей организационной модели управления и направлены на достижение как стратегических, так и оперативных целей предприятия [3].

Современная интегрированная система управления предприятием должна охватывать весь спектр ключевых бизнес-функций: от управления маркетингом, сбытом, снабжением и логистикой до финансового планирования, проектирования продукции, её запуска в серийное производство и послепродажного сопровождения [4].

Эти системы должны быть адаптированы к клиентоориентированной модели производства вне зависимости от производственной программы – будь то работа под заказ, производство на склад, единичный или массовый выпуск. Основной задачей автоматизированной системы управления является контроль производственного процесса в режиме реального времени, включая отслеживание ключевых параметров на всех этапах – от планирования заказа до отгрузки готовой продукции потребителю.

Информационная система должна обеспечивать эффективное управление затратами: формирование плановой себестоимости, установление нормативов и анализ отклонений фактических расходов от запланированных значений. Такой подход позволяет оперативно принимать корректирующие управленческие решения. Учет затрат по местам их возникновения обеспечивает прозрачность и возможность проведения детального экономического анализа.

На основе утверждённого производственного плана и нормативных затрат система должна формировать прогнозную смету расходов, служащую основой для последующего планирования и контроля. Одним из ключевых требований к системе является обеспечение информационного единства между финансовым и управленческим учетом, что исключает расхождения в данных и повышает точность управленческих решений.

В современных условиях становится необходимым мгновенный доступ к актуальной информации после её регистрации в системе – как для специалистов на производственных участках, так и для управленческого персонала. Финансово-хозяйственные операции должны фиксироваться в режиме реального времени, обеспечивая постоянный контроль над исполнением смет и общей эффективностью производственного процесса.

Банк данных (БнД) представляет собой интегрированную систему, включающую специализированные механизмы структурирования информации, алгоритмическое обеспечение, программные средства, техническое оборудование и пользовательские интерфейсы. Этот комплекс служит для организации, хранения, обновления и многопрофильного использования информации, поступающей из различных источников. В состав банка данных входят компоненты, обеспечивающие прямое взаимодействие с пользователем, включая обработку произвольных (в том числе незапланированных) запросов, поиск, загрузку, актуализацию, восстановление и реорганизацию данных.

База данных (БД) представляет собой логически структурированное хранилище, включающее как сами данные, так и их описания. Все элементы внутри базы данных связаны логически, что позволяет моделировать управляемый объект как целостную информационную систему. Основное назначение базы данных заключается в удовлетворении широкого круга интегрированных запросов пользователей, независимо от уровня их подготовки или специфики решаемых задач.

На уровне предприятия базы данных формируются как часть банка данных и используются для решения управленческих задач, автоматизируемых с применением вычислительной техники. Эти задачи охватывают как межцеховой, так и внутрипроизводственный уровни управления. В каждом производственном подразделении при создании автоматизированной системы управления разрабатываются специализированные базы данных, содержащие следующие категории информации:

? сведения о технологических процессах;

? нормативы кооперации и трудозатрат;

? данные по технологической оснастке;

? ценовая информация на материалы и полуфабрикаты;

? плановые показатели по ассортименту, объёмам, срокам, трудоёмкости и себестоимости продукции, а также календарные нормы производства;

? данные об оборудовании (технические характеристики, стоимость, графики обслуживания и ремонтов);

? кадровая информация по персоналу всех категорий (рабочие, специалисты, технический и вспомогательный состав);

? справочные классификаторы по операциям, деталям, оборудованию и профессиям;

? текущий производственный учёт на основе первичной документации: маршрутных и сопроводительных карт, накладных, актов о браке, документов приёмки;

? нормативно-расчётные сведения, необходимые для экономических расчётов: стоимости материалов и комплектующих, нормы трудоёмкости, фонд оплаты труда (основной и дополнительный), цеховые расходы и другие параметры.

В современных условиях организация управления производственной деятельностью всё более ориентируется на автоматизацию планово-учётных функций, выполняемых как на уровне отдельных подразделений цехов, так и в масштабах всего предприятия. Внедрение децентрализованных подходов к обработке планово-учётной информации влечёт за собой структурные и функциональные изменения, влияющие на обязанности и численность персонала функциональных подразделений. Это усиливает роль информационных систем, которые становятся неотъемлемым элементом эффективного управления производственными процессами.

Использование автоматизированных систем, способных выполнять повторяющиеся расчёты с применением экономико-математических методов, обеспечивает формирование обоснованных вариантов управленческих решений и, как следствие, повышает точность и результативность управления.

На микроуровне в условиях формирования инновационно-технологического уклада и перехода к новой экономической модели прослеживаются устойчивые тенденции в развитии организационных форм производственной деятельности:

1.  рост непрерывности и адаптивности производственных процессов, внедрение гибких систем, способных быстро реагировать на реализацию инновационных проектов, изменения рыночной конъюнктуры и внешнеэкономические вызовы;

2.  гармонизация производственных параметров – таких как длительность операций и производительность оборудования – между всеми взаимосвязанными подразделениями предприятия, а также выравнивание их пропускной способности;

3.  оптимизация производственных потоков и повышение эффективности использования ресурсов за счёт внедрения логистических подходов в организацию производства;

4.  совершенствование процессов планирования, прогнозирования, снабжения и научно-технической поддержки с применением современных информационных систем и прикладного программного обеспечения.

Среди приоритетных задач современной производственной организации выделяется достижение конструктивности как основного управленческого принципа, ориентирующего систему на постоянное внедрение инноваций. Для этого необходима надёжная система обратной связи, обеспечивающая анализ достигнутых результатов и формирование стратегических ориентиров в процессе производственной деятельности. Такая модель управления представляет собой замкнутый цикл: инновации > инвестиции > производство > мониторинг результатов > новые инновации [14].

Дополнительной важной тенденцией является рост автономности и ответственности структурных подразделений, что усиливает их вовлечённость в достижение целей предприятия и повышает заинтересованность персонала в конечных результатах деятельности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ ООО «ОРИОН» И РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ИХ ОПТИМИЗАЦИИ.

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия.

ООО «Орион» функционирует в форме общества с ограниченной ответственностью, что определяет его организационно-правовой статус. Тип собственности – частный; учредителями предприятия выступают физические лица. Хозяйственная деятельность осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, включая положения Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также на основании учредительного договора и устава, который регулирует порядок создания, функционирования и ликвидации компании.

Основной целью деятельности ООО «Орион» является удовлетворение спроса физических и юридических лиц на продукцию, товары, работы и услуги, укрепление материально-технической базы, получение прибыли и реализация социально-экономических интересов работников в рамках правового поля. Общество обладает статусом юридического лица и является самостоятельным субъектом предпринимательской деятельности, осуществляющим деятельность на основании устава, разработанного в соответствии с Гражданским кодексом РФ и другими нормативно-правовыми актами.

Компания представляет собой типичное частное предприятие, действующее в Москве, созданное на базе личных инвестиций учредителей, которые одновременно выполняют функции основных сотрудников. Деятельность ориентирована на достижение собственных предпринимательских целей.

ООО «Орион» специализируется на производстве запасных частей и комплектующих к различному оборудованию, преимущественно по индивидуальным заказам, а также на разработке и выпуске деталей для автокомпонентов и промышленных механизмов. Ключевые направления деятельности охватывают машиностроение, автомобилестроение, турбостроение и станкостроение.

Технический и инженерный потенциал предприятия выражается в широком спектре реализуемых задач, включая:

? сопровождение проектирования изделий с применением математических моделей и виртуальных испытаний до начала серийного производства;

? анализ прочностных характеристик конструкций, выявление слабых элементов и расчёт эксплуатационного ресурса;

? разработку конструктивных решений с учётом заданных требований, оформление пакета конструкторской документации и создание 3D-моделей изделий;

? разработку и внедрение методик расчёта на основе математического моделирования, а также интеграцию соответствующих бизнес-процессов в системы предприятий-заказчиков;

? проведение обучающих мероприятий по математическому моделированию с использованием современного инженерного программного обеспечения.

Таким образом, деятельность ООО «Орион» сочетает производственную и проектно-инженерную составляющие, направленные на выпуск сложной технической продукции и предоставление высокотехнологичных услуг.

С 2016 года ООО «Орион» прошло этап активной трансформации, превратившись в высокотехнологичный производственный комплекс, оснащённый автоматизированными рабочими зонами и интегрированной цифровой системой управления. Эта система представляет собой электронную модель предприятия, охватывающую как производственное оборудование, так и персонал, задействованный в выполнении технологических функций.

В результате внедрения современных подходов компания на протяжении ряда лет стабильно выпускает продукцию с высокими потребительскими и техническими характеристиками. Примерами собственной инженерной разработки являются автожгуты и зеркальные нагревательные элементы, отличающиеся высокой надёжностью, длительным сроком службы и превосходящими по ряду ключевых параметров зарубежные аналоги, в том числе продукцию китайского и корейского производства.

Качество выпускаемой продукции подтверждено наличием необходимых сертификатов, а также устойчивыми показателями эксплуатации без нареканий со стороны потребителей. ООО «Орион» зарекомендовало себя как надёжный поставщик, пользующийся доверием партнёрских организаций.

Предприятие систематически модернизирует техническое оснащение: ежегодное обновление производственного оборудования позволяет поддерживать высокий уровень технологической актуальности и сохранять конкурентные позиции на рынке.

Производственные мощности компании размещены на площади 611,1 кв. м, где действуют три основных производственных участка, а также складские помещения для хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции.

Схема размещения производственных участков представлена в Приложении А, а организационная структура предприятия визуализирована на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Орион»

Система управления, применяемая ООО «Орион», характеризуется простотой, гибкостью и высокой адаптивностью, что делает её особенно эффективной для предприятий малого бизнеса. Наиболее распространённой и функционально оправданной в таких условиях является модель управления, основанная на единоличном владении, которая полностью соответствует организационной специфике предприятия.

Оперативное руководство осуществляет генеральный директор, на которого возложена персональная ответственность за управленческие решения и коммерческие риски, возникающие в процессе хозяйственной деятельности. Функциональные обязанности сотрудников регламентируются должностными инструкциями, что обеспечивает чёткое распределение задач, ответственность и прозрачность процессов.

Вопросами логистики и подготовки производства занимаются логист и инженер, отвечающий за соответствующие подготовительные мероприятия. Общее руководство логистической деятельностью остаётся за генеральным директором, что способствует эффективной координации материальных и информационных потоков.

Генеральный директор выполняет ключевые управленческие функции, включая:

? организацию и контроль производственно-технологических процессов;

? подбор и управление персоналом;

? реализацию стратегии получения прибыли;

? модернизацию и оптимизацию производственной системы;

? контроль за соблюдением трудовой и производственной дисциплины.

Центральным звеном производственной структуры предприятия является цех, на который возложены основные производственные функции. Бухгалтерский учёт находится в подчинении заместителя генерального директора по финансовым вопросам и дополнительно контролируется генеральным директором.

Особое значение в структуре управления занимает отдел материально-технического снабжения и комплектации, обеспечивающий своевременное поступление необходимых ресурсов для непрерывного хода производственного процесса.

Итак, ООО «Орион» функционирует как промышленное предприятие, специализирующееся на металлообработке и специальном машиностроении. Организация ориентирована на устойчивое развитие и соответствует современным требованиям ведения бизнеса.

Для повышения эффективности работы и достижения стратегических целей предприятие регулярно проводит анализ своей финансово-хозяйственной деятельности, результаты которого представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Показатели, характеризующие эффективность использования экономического потенциала ООО «Орион» за 2022-2024 гг.

На основании анализа данных таблицы 1 можно отметить положительную динамику выручки от реализации продукции: за рассматриваемый период её объём увеличился на 82 378 тыс. руб. Однако это сопровождалось ростом себестоимости реализуемых товаров на 16,86% в период с 2022 по 2024 год, что обусловило увеличение общей расходной части предприятия.

Согласно информации таблицы 2.1, в 2023 году по сравнению с 2022 годом наблюдаются отрицательные изменения в финансово-экономических показателях. Эта тенденция сохраняется и в 2024 году: фиксируется снижение объёмов выпуска продукции и уменьшение среднесписочной численности персонала. Особенно ощутимо сократилась чистая прибыль – в 2024 году она составила 2 986 тыс. руб., что существенно ниже уровня предыдущего года.

Основные средства предприятия демонстрируют устойчивую тенденцию к снижению в течение всего анализируемого периода. Также сокращается объём собственного капитала. Среднегодовая стоимость основных фондов за два года уменьшилась на 25,81%, что свидетельствует о снижении инвестиционной активности и замедлении технологического обновления. Чистая прибыль за тот же период снизилась на 56,58%, что оказывает отрицательное влияние на финансовую устойчивость и возможности для развития.

Несмотря на сокращение численности персонала более чем на 7% к 2024 году, зафиксирован рост производительности труда на 18,7%, что можно расценивать как положительный результат организационно-технических мероприятий. Также позитивной тенденцией является снижение затрат на один рубль реализованной продукции – почти на 8% к концу периода.

Анализ коэффициентов ликвидности указывает на положительную динамику: значения абсолютной, текущей и общей ликвидности увеличиваются ежегодно, что говорит о повышении способности предприятия своевременно выполнять краткосрочные обязательства и укреплении финансовой устойчивости в краткосрочном периоде.

Тем не менее, коэффициент обеспеченности собственными средствами остаётся на недостаточном уровне, что указывает на ограниченную степень автономии предприятия и его зависимость от внешних источников финансирования.

В целом, обобщённый анализ позволяет сделать вывод, что к концу отчётного периода деятельность ООО «Орион» демонстрирует признаки восстановления и адаптации. Несмотря на отдельные негативные тренды, предприятие сохраняет рентабельность, располагает оптимальной организационной структурой для малого бизнеса, обладает достаточным кадровым потенциалом, а производственно-торговая деятельность развивается в позитивном направлении.

Несмотря на положительные изменения в ряде направлений, в деятельности ООО «Орион» сохраняются проблемные аспекты, требующие пристального внимания со стороны управленческой команды. Одной из ключевых проблем остаётся высокая себестоимость производства и реализации продукции, что негативно влияет на уровень чистой прибыли и сдерживает рост выручки. Кроме того, несмотря на наличие заранее заключённых договоров с заказчиками, сохраняется низкая доля реализованной продукции, что может свидетельствовать о несогласованности в производственно-сбытовой системе.

Анализ логистической системы предприятия показывает, что ООО «Орион» находится на третьем уровне зрелости логистического управления. На этом этапе охватываются ключевые логистические процессы: от закупки материальных ресурсов до послепродажного обслуживания клиентов. Однако отсутствие полноценного контроля за повседневной операционной деятельностью ограничивает гибкость в принятии решений и затрудняет реализацию стратегических задач.

Действующая на предприятии логистическая модель носит преимущественно функциональный характер и ориентирована на повышение эффективности логистических процессов, а не на минимизацию затрат. Такая модель соответствует типичной логистике третьего уровня зрелости, где акцент делается на производительность, но не обеспечивается системная интеграция или высокая управленческая адаптивность.

Для комплексного понимания текущего положения предприятия и оценки его потенциала был проведён SWOT-анализ, позволяющий выявить как внутренние сильные и слабые стороны, так и внешние возможности и угрозы, влияющие на устойчивость и развитие организации (см. таблицу 2).

Таблица 2 - SWOT-анализ ООО «Орион»

На основании анализа динамики ключевых показателей, отражающих экономические результаты деятельности ООО «Орион» за период с 2022 по 2024 год, фиксируется устойчивая отрицательная тенденция в изменении финансово-экономического состояния предприятия. Снижение объёма выпуска продукции, сокращение чистой прибыли и ухудшение других значимых финансовых индикаторов свидетельствуют о постепенном снижении общей устойчивости организации.

Показатели, характеризующие эффективность функционирования предприятия, в том числе использование экономического, управленческого и кадрового потенциала, демонстрируют тенденцию к снижению. Это указывает на необходимость пересмотра текущей стратегии управления производственной деятельностью.

Для стабилизации ситуации и улучшения финансовых результатов предприятию рекомендуется сосредоточить усилия на совершенствовании системы управления, включая:

? оптимизацию производственных процессов с акцентом на сокращение затрат и повышение производительности;

? более эффективное использование внутренних ресурсов, включая технические, материальные и кадровые;

? усиление контроля за ключевыми направлениями хозяйственной деятельности;

? развитие логистической и сбытовой систем, обеспечивающих своевременное исполнение заказов и увеличение доли реализованной продукции.

Комплексный подход к повышению эффективности и управляемости производства позволит предприятию улучшить финансовые показатели, восстановить устойчивость и обеспечить условия для дальнейшего развития.

2.2. Исследование производственных процессов предприятия

ООО «Орион» осуществляет производство и сбыт продукции, отличающейся относительной простотой ассортимента. Хранение готовых изделий на складе организовано по номенклатурному принципу. Размещение товарных позиций осуществляется с учётом оптимизации использования складских площадей, рационального распределения пространства, обеспечения защиты продукции от повреждений, а также возможности быстрого доступа к каждому наименованию, что позволяет оперативно выполнять отгрузки.

В настоящее время предприятие применяет многофункциональный подход к своей деятельности, выходящий за рамки исключительно производственных операций. В рамках реализуемой стратегии диверсификации ООО «Орион» расширяет направления работы, осваивает новые рыночные сегменты и увеличивает ассортимент продукции, постепенно формируя структуру многоотраслевого производственного объединения.

Компания осуществляет полный цикл изготовления поршней – от подготовки литейного сплава до финишной обработки и измерения готовых изделий. Высокая адаптивность производственной системы позволяет оперативно выполнять заказы различных объёмов и модификаций, включая внесение конструктивных изменений в соответствии с индивидуальными техническими требованиями заказчиков. Выпуск поршневой продукции осуществляется на основании лицензии, выданной ПАО «АвтоВАЗ».

Технологическое развитие предприятия направлено на совершенствование существующих производственных методов, автоматизацию процессов изготовления как стандартных, так и тюнинговых моделей поршней для автомобилей марки ВАЗ. Наряду с этим, ведётся освоение новых видов продукции. Основное производственное оборудование отечественного происхождения, включая специализированную оснастку, спроектировано совместно специалистами ООО «Орион» и АвтоВАЗа.

Производственная система предприятия построена на принципах эффективного управления материальными и информационными потоками – от поступления сырья и комплектующих на склад до передачи готовой продукции на хранение или отгрузку заказчику.

Визуализированная схема реализации производственных функций ООО «Орион» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Реализация функций производственного процесса ООО «Орион»

Управление производственными процессами ООО «Орион» осуществляется на основе прогнозных оценок и поступающих заказов от потребителей, что обеспечивает гибкость планирования и адаптацию к текущему рыночному спросу.

Центральное звено в структуре управления производственным подразделением занимает мастер цеха. От эффективности его работы напрямую зависят такие ключевые показатели, как производительность труда, себестоимость продукции и обеспечение безопасных условий труда. Именно он несёт ответственность за выполнение этих задач.

К основным обязанностям мастера цеха относятся:

? выполнение производственного плана в установленные сроки;

? рациональное распределение трудовых и технических ресурсов;

? соблюдение технологических регламентов и стандартов качества;

? обеспечение охраны труда и техники безопасности;

? оперативное управление процессами и поддержание стабильного ритма работы в цехе.

Мастер выполняет функции линейного руководителя, координируя все аспекты производственной деятельности на своём участке. Такой подход способствует сокращению внутрисменных простоев оборудования и персонала, а также снижению уровня производственного травматизма.

В организационной иерархии мастер подчиняется непосредственно генеральному директору, обеспечивая оперативную связь между руководством и производственными исполнителями. Методическую и техническую поддержку он получает от технолога, который участвует в разработке мероприятий по снижению себестоимости и повышению эффективности производства.

Так, в ООО «Орион» управление производственной структурой осуществляется на уровне высшего руководства, тогда как оперативное руководство и контроль над производственной логистикой возложены на мастера цеха. Это обеспечивает слаженность действий и эффективное использование производственных ресурсов.

Таким образом, система управления производственной структурой ООО «Орион» построена на трёх уровнях иерархии, каждый из которых выполняет строго определённые функции в рамках общей управленческой модели:

1.  Уровень высшего управления, включающий генерального директора, исполнительного директора и директора по производству, отвечает за формирование стратегических направлений развития предприятия, контроль исполнения ключевых задач и координацию работы всех функциональных звеньев.

2.  Среднее звено управления представлено руководящим составом цехов: начальником цеха, технологом, конструктором и механиком. Эти специалисты обеспечивают реализацию производственных программ, техническое сопровождение, а также организацию и контроль внутрицеховых процессов.

3.  Нижний уровень управления – мастер производственного участка, осуществляющий непосредственное оперативное руководство производственным процессом, контролируя выполнение сменных заданий, соблюдение технологии и условий труда на рабочих местах.

К основным производственным подразделениям ООО «Орион» относятся:

? Механический цех №1;

? Цех металлоконструкций №2;

? Сборочный цех №3.

Организационно-функциональная модель предприятия базируется на сочетании трёхуровневой и двухуровневой системы управления. На практике реализуются следующие схемы управленческих связей:

? «начальник цеха – старший мастер – мастер»;

? укороченный вариант «старший мастер – мастер», применяемый в цехах с менее сложной структурой.

Начальник цеха имеет доступ к ключевой информации по формированию заказов, планированию ресурсов, состоянию оборудования и другим производственным аспектам. Старший мастер, обладая совещательными функциями, принимает участие в краткосрочном планировании на уровне участка, однако в ряде случаев это может приводить к частичному дублированию функций с мастером, что требует чёткого разграничения полномочий.

Схематическая структура производственного процесса и логика управления потоками ресурсов ООО «Орион» визуализированы на рисунке 3, отражающем организационную и функциональную взаимосвязь всех уровней производственной системы.

Рисунок 3 – Карта процесса производства ООО «Орион»

Сводная таблица карты потока создания ценности представлена в таблице 3.

В результате анализа карты производственного потока и оценки текущего состояния процессов ООО «Орион» были выявлены ключевые проблемные зоны, отрицательно влияющие на эффективность деятельности предприятия:

? Нарушения требований охраны труда и техники безопасности в производственном цехе;

? Нерациональное перемещение работников, вызванное неудовлетворительной организацией рабочих мест;

? Недостаточный контроль качества, осуществляемый лишь на одном из этапов производственного цикла;

? Низкая оперативность исполнения трудовых операций, что снижает производственную выработку.

Эти недостатки замедляют выполнение производственных планов и напрямую способствуют снижению рентабельности предприятия.

Для более точной диагностики и выявления первопричин указанных проблем в структуре производства ООО «Орион» предусмотрено использование инструментов менеджмента качества. В частности, будут применены:

? QFD-анализ (анализ развертывания функции качества) – для установления соответствия характеристик производства ожиданиям потребителей и внутренним стандартам качества;

? Диаграмма причин и следствий (диаграмма Исикавы) – для визуализации связей между проблемами и их потенциальными причинами.

Для каждой из выявленных проблем будет построена отдельная причинно-следственная диаграмма, отражающая совокупность влияющих факторов. Это позволит системно подойти к устранению узких мест и сформировать обоснованные управленческие решения (см. рисунки 4–6).

Рисунок 4 – Факторы, влияющие на вес и развесовку продукции

Рисунок 5 – Факторы, влияющие на процентное содержание легирующих элементов

Рисунок 6 – Факторы, влияющие на соответствие размеру

Анализ текущего состояния производственной и логистической деятельности ООО «Орион» выявил необходимость разработки комплекса мероприятий, направленных на:

? Оптимизацию затратной части производственного процесса с целью снижения себестоимости выпускаемой продукции;

? Повышение качества продукции за счёт внедрения многоступенчатой системы контроля и совершенствования технологических регламентов;

? Улучшение характеристик используемого сырья через усиление входного контроля и проведение систематического анализа его свойств.

В рамках исследования также было установлено, что производственные ресурсы используются неэффективно. Имеет место нерациональное использование рабочего времени, обусловленное несогласованностью действий сотрудников и избыточными перемещениями по территории цехов, что свидетельствует о недостаточной организации рабочих мест и приводит к потерям в производительности.

Анализ материально-ресурсного обеспечения показал рост остатков готовой продукции на складе, вызванный задержками в отгрузке, связанными с нарушением условий контрактов со стороны заказчиков. Эта ситуация увеличивает расходы на складское хранение и негативно отражается на финансовых показателях предприятия.

Выявленные проблемные зоны, влияющие на производственную структуру ООО «Орион», включают:

1.  Несмотря на повышение пропускной способности логистической системы, сохраняется рост издержек. Причина – отсутствие механизма регулярного контроля за текущими операциями, характерного для логистических систем более высокого (четвёртого) уровня зрелости.

2.  Накопление избыточных складских запасов связано с нарушениями договорных обязательств потребителями, отсутствием чётких графиков поставки и недостаточной обеспеченностью предприятия собственным автотранспортом, необходимым для своевременной доставки продукции.

На основе представленного анализа можно сделать обоснованный вывод о наличии ограничивающих факторов, препятствующих дальнейшему экономическому росту предприятия. Для повышения эффективности производственной деятельности ООО «Орион» рекомендуется рассмотреть внедрение современных концепций управления, в частности – элементов системы бережливого производства (Lean Production), направленной на устранение потерь, оптимизацию процессов и повышение общей продуктивности.

В рамках решения выявленных проблем в деятельности ООО «Орион» целесообразно реализация комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности производственной и логистической системы:

? Внедрение тянущей (pull) системы организации производства, ориентированной на фактический спрос. Такой подход предусматривает формирование запасов в объёмах, строго соответствующих текущим заказам, что способствует сокращению времени отгрузки, снижению издержек на хранение и повышению точности исполнения договорных обязательств. Это, в свою очередь, улучшит адаптивность предприятия к изменениям внешней среды и колебаниям спроса.

? Усиление контроля за соблюдением графиков отгрузки, согласованных с заказчиками. Регулярный мониторинг исполнения сроков поставки позволит избежать накопления излишков готовой продукции, уменьшить складскую нагрузку и повысить уровень удовлетворённости потребителей. Это также способствует выравниванию производственного ритма и более точному планированию загрузки мощностей.

? Организация постоянного мониторинга выполнения текущих управленческих и логистических функций. Введение системы контроля в режиме реального времени обеспечит своевременное выявление отклонений, оценку эффективности работы персонала и быструю корректировку действий. Это повысит уровень управляемости и прозрачности производственной системы.

Таким образом, внедрение инструментов бережливого производства (Lean) и повышение управляемости логистических процессов создадут условия для оптимизации материальных потоков, усиления производственной дисциплины и улучшения финансовых результатов. В долгосрочной перспективе это позволит повысить рентабельность предприятия и укрепить его конкурентные позиции на рынке.

2.3. Обоснование мероприятий по оптимизации производственных процессов  предприятия

Для повышения эффективности производственной деятельности и обеспечения стабильного качества продукции, ООО «Орион» действительно целесообразно реализовать оптимизацию производственной структуры. Одним из ключевых инструментов, способных существенно повлиять на улучшение внутренних процессов, является метод синхронизированного производства, направленный на выстраивание согласованного и управляемого потока работ.

Внедрение данной методики позволит:

? обеспечить чёткую координацию между производственными и логистическими подразделениями;

? снизить потери времени за счёт устранения простоев, избыточных перемещений и ожиданий между стадиями производственного цикла;

? повысить эффективность использования оборудования, персонала и материалов;

? сократить объёмы незавершённого производства и минимизировать потребность в буферных запасах;

? улучшить предсказуемость и стабильность выполнения заказов, особенно в условиях тянущей системы производства.

На рисунке 7 представлена система целей внедрения синхронизированного производства в ООО «Орион». Она охватывает комплекс задач, направленных на совершенствование управления потоком создаваемой ценности, снижение внутренних затрат и повышение производственной дисциплины.

Таким образом, интеграция методов синхронизированного производства в управленческую и операционную практику предприятия станет логическим продолжением реализации принципов бережливого производства и позволит сформировать более гибкую, устойчивую и рентабельную модель производственной деятельности.

Рисунок 7 - Цели внедрения синхронизированного производства в деятельность ООО «Орион»

Одним из ключевых преимуществ внедрения синхронизированного производства является значительное сокращение времени производственного цикла – временного интервала, в течение которого изделие проходит все этапы изготовления от начальной обработки до окончательной сборки.

Благодаря согласованной работе всех звеньев производственной цепочки достигается ускорение прохождения продукции через процесс, что, в свою очередь:

? повышает оборачиваемость ресурсов;

? снижает объёмы незавершённого производства;

? уменьшает потребность в складских запасах;

? способствует более точному соблюдению сроков исполнения заказов.

Дополнительным важным преимуществом внедрения системы синхронизированного производства является повышение уровня производительности труда. Это достигается за счёт использования простых технических решений и вспомогательных устройств, которые облегчают и ускоряют выполнение операций сотрудниками. Практика показывает, что результаты, достигаемые при таком подходе, значительно превосходят показатели, характерные для традиционных систем управления производством.

Процесс внедрения синхронизированного производства охватывает три ключевых направления совершенствования производственной деятельности:

? Материальные ресурсы – оптимизация движения, учёта и использования сырья, материалов и комплектующих на всех этапах производственного цикла. Это обеспечивает сокращение потерь, снижение издержек и ускорение логистических операций внутри предприятия.

? Человеческий фактор – повышение квалификации персонала, совершенствование навыков и мотивации работников, создание условий для вовлечённости и ответственности за результаты труда.

? Управленческая система – обновление организационной структуры, внедрение новых методов координации, улучшение коммуникации между уровнями управления, а также формирование системы постоянного мониторинга и обратной связи.

Эти направления лежат в основе поэтапного внедрения синхронизированного производства, адаптированного к специфике деятельности ООО «Орион». Подробная структура этапов и конкретные направления работы представлены в таблице 4, которая отражает последовательность шагов, необходимых для формирования устойчивой и высокоэффективной производственной системы.

Таблица 4 - Внедрение синхронизированного производства в ООО «Орион»

В таблице 5 представлены этапы внедрения концепции 6S на производственном участке изготовления поршней ООО «Орион».

Таблица 5 - Этапы внедрения концепции 6S на производственном участке ООО «Орион»

Постепенное внедрение элементов концепции 6S на участке по производству поршней в ООО «Орион» оказывает многоуровневое положительное воздействие на производственную среду. Отмечается снижение брака, уменьшение уровня производственного травматизма, улучшение организации рабочих мест и дисциплины сотрудников. Эти результаты подтверждают эффективность концепции 6S как инструмента систематизации и стандартизации производственных процессов.

В рамках повышения эффективности управления особое значение приобретает систематизация информации, связанной с перемещением и хранением заготовок и готовой продукции. В большинстве случаев сопровождающие данные включают: наименование изделия, артикул, тип тары и количество единиц в упаковке. Однако зачастую отсутствует указание на минимальные и максимальные размеры партии, что затрудняет управление логистическими потоками и планирование загрузки производственных мощностей.

Согласно установленным стандартам:

? Все материалы, используемые в производстве поршней, подлежат хранению в герметично закрытых контейнерах, расположенных на складе. Каждый контейнер должен иметь этикетку с наименованием материала и отметкой о прохождении входного контроля. Применение материалов без подтверждения приёмки запрещено.

? В случае выявления дефекта в готовом изделии, оно маркируется ярлыком «брак» и помещается в отдельную тару. Такая тара размещается на специальной полке красного цвета, обозначенной как «зона несоответствующей продукции».

? Предусматривается организация временных складских зон для промежуточного хранения продукции между операциями. Каждая упаковка с деталями должна иметь ярлык с перечнем уже пройденных стадий обработки, например: «намотка», «контроль R, L», при условии обязательной 100% проверки партии.

? Категорически запрещено использовать заготовки без маркировки или с ошибочными/неполными данными. Такие материалы подлежат немедленному изъятию и маркировке как несоответствующие, с обязательной передачей информации бригадиру или главному инженеру в случае его отсутствия.

? Для доукомплектования продукции используется отдельная тара с пометкой «Для докладки», размещённая в зоне намотки.

? Готовая продукция укладывается в коробки по 250 штук, слоями, в шахматном порядке, с 16 прокладочными слоями. Смешивание различных изделий в одной таре не допускается.

Образец ярлыка, применяемого для маркировки несоответствующей продукции, представлен на рисунке 8 и служит визуальным ориентиром для обеспечения надлежащей идентификации и изоляции брака в производственной среде.

Рисунок 8 - Ярлык о «несоответствующей продукции»

На рисунке 9 представлен образец ярлыка, используемого для маркировки деталей с указанием выполненных операций, таких как «намотка» и «контроль R, L». Этот ярлык содержит важную информацию о текущем статусе изделия на различных этапах производства, что способствует эффективному отслеживанию и контролю качества продукции.

На рисунке 10 показан пример ярлыка, который маркирует тару, предназначенную для доукомплектования или докладки в случае выявления брака или недостачи в основной партии продукции. Этот ярлык помогает гарантировать правильное распределение материалов и предотвращает путаницу, обеспечивая чёткость в процессе доукомплектования.

Рисунок 9 - Ярлык деталей

Рисунок 10 - Ярлык «Для докладки»

Поток единичных изделий играет ключевую роль в организации синхронизированного производства, способствуя повышению эффективности выполнения операций. При такой системе каждая единица продукции проходит стадии обработки поочерёдно и отдельно, передаваясь на следующий этап индивидуально. Это позволяет рационализировать трудовые процессы и снизить производственные издержки.

Идеальной моделью синхронизированного производства считается равномерное и непрерывное движение материалов от начальной до финальной технологической операции. При работе с малыми партиями применяется принцип «вытягивания»: продукция поступает на следующий этап строго в нужное время и в необходимом объёме. Эффективная реализация такой схемы требует высокой степени согласованности между производственными звеньями и постоянной адаптации текущих процессов.

Главное преимущество потока единичных изделий заключается в устранении избыточных операций и потерь, вызванных перепроизводством, ошибками при выполнении операций, лишней обработкой и неэффективной логистикой.

Для поддержания стабильности потока единичных изделий ООО «Орион» установлен стандартизированный уровень буферного запаса. Его соблюдение позволяет контролировать ритм производства, своевременно выявлять потери и обеспечивать непрерывность работы. Ответственность за контроль объёма буферного задела возложена на бригадира, который проводит регулярную инспекцию участка. Чем меньше величина задела, тем короче производственный цикл и выше уровень качества.

На участке изготовления деталей стандартная величина буферного запаса составляет 15 единиц. Однако не все производственные процессы ООО «Орион» выполняются строго по графику, поэтому одной из приоритетных задач остаётся упрощение процедур и операций. Для своевременного выявления отклонений от установленных стандартов на предприятии используются средства визуального контроля, которые позволяют оперативно определять расхождения между нормативным и фактическим состоянием производственного участка.

Визуальное управление в производственной среде выполняет функцию выявления потерь, повышающих себестоимость и снижающих общую эффективность. Его основное назначение заключается в оперативном обнаружении и устранении несоответствий, возникающих на различных этапах производственного процесса.

К ключевым средствам визуального контроля относятся световые и звуковые сигналы, сигнализирующие о возникновении отклонений. Они информируют персонал, например, о механических неисправностях, необходимости замены инструмента или корректировки настроек оборудования. Быстрая реакция работника на такие сигналы является важным элементом системы, способствующим исключению потерь и предотвращению производственных простоев.

На участке изготовления деталей ООО «Орион» реализована система визуального управления, представленная в Приложении Б. В её основе – индикаторы уровня стандартного буферного запаса. Буферные заделы размещаются на равном расстоянии между рабочими местами, что позволяет избежать простоев в случае замедления работы одного из сотрудников.

Надёжная и бесперебойная работа оборудования играет ключевую роль, поскольку любые технические сбои напрямую влияют на производственные показатели, включая снижение производительности труда. Повышение стабильности эксплуатации станков обеспечивается за счёт применения кайдзен-подхода, предусматривающего регулярное обслуживание и поддержание техники в рабочем состоянии.

Для предотвращения поломок и продления срока службы оборудования на предприятии внедрена практика ежедневного ухода за станками. Основные мероприятия по техническому обслуживанию, применяемые ООО «Орион», представлены в таблице 6. Оборудование должно быть постоянно готово к эксплуатации, что предполагает обеспечение его 100% технической готовности. Последовательное выполнение регламентированных процедур гарантирует надёжную работу оборудования и его своевременное включение в производственный цикл.

Таблица 6 – Основные этапы ухода за оборудованием ООО «Орион»

Анализ текущей деятельности ООО «Орион» показал, что, несмотря на положительную динамику выручки, её рост остаётся сдержанным на фоне увеличения затрат, особенно в области логистики. Основной причиной роста издержек стало скопление готовой продукции на складе, ожидающей отправки заказчикам, что повлекло за собой недополучение дохода, рост расходов на хранение и заморозку части оборотных средств. В этих условиях приоритетом для предприятия становится сокращение сроков поставки готовых изделий.

Для повышения экономической эффективности важным направлением является оптимизация отгрузки. Особенно актуально это для предприятия «Портал», где цикл производства длится до семи дней, а доставка должна осуществляться в течение трёх-пяти. Обеспечение таких сроков возможно лишь при наличии страховых запасов.

На предприятии формируются два типа запасов: сырьё и комплектующие, а также готовая продукция. Существенная доля капитала «Ориона» связана с продукцией, находящейся на складе, что приводит к дефициту нужных позиций, избыточному хранению и неэффективному использованию производственных мощностей. В результате возникают потери в продажах и снижении прибыли. Попытка увеличить складские запасы снизила количество недопоставок, но привела к дефициту оборотных средств. Сокращение запасов, напротив, вызвало риски неудовлетворённого спроса. Найти сбалансированное решение не удалось, и предприятие оказалось между излишками и упущенными продажами.

Внутри компании решения о производстве часто принимаются мастером цеха на основе субъективной оценки. В иных случаях опираются на прогнозы спроса, однако практика показывает, что точность таких оценок остаётся низкой и не обеспечивает нужного уровня эффективности.

В условиях текущих проблем на предприятии наиболее эффективным решением может стать переход к тянущей системе производства. Применение принципа выравненного выпуска позволяет сократить объёмы запасов на всех этапах производственного процесса.

Синхронизированная модель производства, ориентированная на выпуск только тех изделий, которые необходимы в нужное время и в точном количестве, будет эффективна только при условии её ориентированности на реальные потребности клиентов. Внедрение этой системы должно начинаться с последней стадии производственного цикла и постепенно распространяться на предыдущие этапы. Такой поэтапный подход способствует постепенной оптимизации производственной среды.

Производственные издержки ООО «Орион» в значительной степени зависят от того, какой способ организации производства выбран. Существенное снижение затрат возможно при внедрении синхронной модели управления производством, где основное внимание уделяется координации процессов выпуска продукции и её своевременной отгрузке.

Выравнивание производственного процесса позволяет гибко реагировать на изменения в структуре потребительского спроса и обеспечивает сбалансированную работу всей производственной системы. Важно отметить, что конечная цель – это повышение общей эффективности производственной цепочки, а не отдельных её участков.

Выравнивание объёмов выпуска предполагает равномерное распределение производственных заданий, что позволяет ежедневно выпускать стабильное количество продукции. Под сглаживанием также понимается балансировка как объёма, так и ассортимента выпускаемых изделий.

Эта стратегия является одной из наиболее экономичных форм организации производства, поскольку она позволяет оперативно реагировать на внутренние и внешние колебания, минимизировать уровень незавершённого производства и обеспечить устойчивую производственную нагрузку.

Особую значимость выравнивание приобретает именно на финальной стадии производственного процесса. Любое отклонение, возникающее на этом этапе, вынуждает все предыдущие участки цепочки адаптироваться под новые условия. Это означает, что все ресурсы – от запасов и оборудования до рабочей силы – должны быть готовы к возможным перегрузкам. Чем ближе операция к завершению цикла, тем более значимы последствия даже незначительных сбоев, поскольку они запускают каскадное нарушение всей цепочки.

На первый взгляд, наличие запасов готовой продукции на складе создаёт у ООО «Орион» ощущение устойчивости – как будто предприятие всегда готово удовлетворить спрос клиента. Однако выровненное производство достигает той же цели гораздо более эффективным способом: за счёт точно выверенной, синхронизированной производственной системы, способной быстро реагировать на изменения спроса без накопления избыточных запасов.

Основная задача выровненного производства – выпуск точно того количества продукции, которое требуется потребителю, с минимальными затратами. Это и есть суть синхронизированного подхода: не производить «в запас», а производить по потребности.

В рамках внедрения такой модели ООО «Орион» должно организовать производство в логике «от клиента – к цеху», то есть начинать планирование от заключительного этапа. Реальные заказы потребителей становятся отправной точкой для составления графиков выпуска, при этом исключается ориентир на внутренние оценки спроса, которые ранее приводили к переизбытку продукции или её дефициту.

Пример выравнивания объёмов выпуска поршней, соответствующих реальному спросу, представлен в таблице 7 (см. документ). Он иллюстрирует, как поэтапная организация выпуска на основе заказов обеспечивает равномерную загрузку и устранение потерь.

Таблица 7 – Выравнивание объемов выпуска поршней, поставляемой потребителю

Анализ данных из таблицы 7 показал, что оптимальный выровненный объём выпуска поршней для ООО «Орион» составляет 3000 единиц, что соответствует принципам равномерного производства и позволяет поддерживать стабильность и оптимизацию рабочих процессов.

Одним из ключевых инструментов внедрения синхронизированной производственной системы является канбан. В сочетании с процедурами стандартизированной работы, которые обеспечивают стабильность операций, система канбан становится основой гибкого и управляемого производства. Также она служит механизмом постоянного улучшения.

Канбан представляет собой информационную карточку, которая указывает, какие изделия, в каком количестве и когда должны быть изготовлены. Механизм функционирует следующим образом: последующий этап производства запрашивает продукцию у предыдущего, строго в нужном объёме и в нужный момент, а предыдущий этап изготавливает только то количество продукции, на которое поступил запрос. Этот подход эффективно устраняет перепроизводство, минимизируя связанные с ним потери и снижая издержки.

В отличие от традиционных моделей, где продукция «выталкивается» вперёд по заранее составленному графику, основанному на прогнозах, система канбан ориентирована на фактический спрос. Традиционный подход, как правило, приводит к накоплению излишков и росту затрат, поскольку выпуск продукции не всегда учитывает реальное потребление.

Для устранения потерь, связанных с перепроизводством, необходимо перестроить производственную систему и перейти к выпуску продукции согласно актуальным потребностям и в оптимальные сроки.

Принцип канбана по своей сути напоминает работу супермаркета: покупатель получает нужный товар в нужный момент, а запасы пополняются по мере его изъятия. В производстве эта система выполняет аналогичную функцию, реализуя концепцию «точно вовремя» (Just-in-Time). Канбаны обеспечивают визуальное управление и позволяют оперативно реагировать на изменения, делая отклонения и проблемы в производственном процессе наглядными и легко устраняемыми.

В ООО «Орион» карточки канбана применяются для управления перемещением готовой продукции. Система включает в себя несколько видов канбанов: карточки изъятия, передаваемые с продукцией на следующий этап; производственные карточки, служащие сигналом для запуска изготовления нужной партии; сигнальные карты, активирующие экстренное пополнение; а также визуальные индикаторы, обозначающие статус производственного задания. Такой подход обеспечивает стабильность, снижает издержки, минимизирует запасы и упрощает контроль над производственным потоком.

Таблица 8 – Функции и применение канбана изъятия готовых изделий ООО «Орион»

В таблице 9 представлены функции и применение канбана сборки ООО «Орион».

Таблица 9 – Функции и применение канбана сборки

В таблице 10 представлены функции и применение канбана производства.

Таблица 10 – Функции и применение канбана производства

В Приложении В представлены формы канбан-карточек, разработанные для производственного участка ООО «Орион» и применяемые при изъятии готовой продукции, выполнении сборочных операций и запуске производства. В ситуациях, когда фактически не удаётся выпустить указанное в карточке количество изделий, используется специальный указатель, отражающий лишь фактическое число изделий, оставшихся в контейнере. Такие контейнеры подлежат приоритетному использованию, что позволяет избежать накопления незавершённой продукции. Пример подобного указателя приведён в Приложении Г.

Эти указатели применяются при частичном изъятии содержимого контейнера или при невыполнении полного объёма до окончания смены. Для выявления отклонений в работе системы канбан в производственный процесс внедрён элемент визуального менеджмента – красный ящик. Он используется как сигнал о сбоях и помогает обнаруживать «узкие места» процесса. Помещение канбана в этот ящик указывает на проблему; если при наличии сбоев карточки в нём отсутствуют, это говорит о слабом контроле и непрозрачности управления. Красный ящик размещается в начальной точке производственного потока на участке изготовления деталей и выполняет функцию оперативного реагирования.

На первых этапах внедрения канбана возможно возникновение трудностей, например, потеря карточек. При наличии больших объёмов незавершённого производства такие случаи могут остаться незамеченными. Однако при целенаправленном курсе на устранение потерь и изготовление только необходимого объёма продукции персонал начинает более ответственно относиться к карточкам, исключая их утрату.

Для оценки экономического эффекта от оптимизации производственной структуры ООО «Орион» рассмотрены меры по совершенствованию логистических процессов, управлению запасами готовой продукции и сокращению сроков отгрузки заказов. Предлагается внедрение тянущей производственной системы.

В качестве примера взяты два основных вида продукции с наибольшими объёмами складских запасов: комплектующие изделия и запасные части. В среднем ежемесячно реализуется 700 комплектующих при колебаниях спроса ±300 единиц. Запасных частей продаётся до 1400 единиц в месяц с отклонением спроса до ±700.

На текущий момент производственные мощности предприятия задействованы на 55%. Переналадка оборудования между выпуском комплектующих и запасных частей требует одних суток, при условии непрерывной работы в круглосуточном режиме. Затраты времени на изготовление одной единицы составляют 0,01 суток для комплектующих и 0,005 суток для запасных частей.

Периодичность пополнения запасов – раз в месяц, при этом размер партии равен месячному объёму. Целевые уровни запасов рассчитаны следующим образом: для комплектующих – 1300 единиц (700 основного спроса + 300 колебаний + 300 страхового запаса), для запасных частей – 2800 единиц (1400 + 700 + 700).

Частота пополнения каждого вида продукции – раз в месяц. Размер партии равен месячному запасу. Рассчитаем целевого уровня запасов. Для комплектующих он составит 1300 штук: 700 + 300 + 300 (страховой запас).

Для запасных частей – 2800 штук: 1400 + 700 + 700 (страховой запас).

Проведем оценку текущих показателей производства (время переналадки оборудования, процент загрузки и др.). Общее время работы производства включает:

– чистое время изготовления обоих видов продукции – 14 суток: 7 суток для производства месячного объема комплектующих (700 шт. ? 0,01 суток/шт.) и 7 суток для производства месячного объема запасных частей (1400 шт. ? 0,005 суток/шт.);

– время переналадки – двое суток;

– общее время производства (чистое время + переналадка) – 16 суток (14 суток + 2 суток);

– общее количество рабочих дней в месяце – 30 суток;

– коэффициент загрузки производства – 53% (16 суток : 30 суток) ?100%).

Рассчитаем средний размер запаса каждого вида продукции (в месяцах).

Оборачиваемость запаса рассчитывают по формуле 2:

  (1)

где Обз – оборачиваемость запаса;

Зн – запас в начале месяца;

Зк – запас по итогам месяца;

ОПср– средние продажи в месяц.

Таким образом, для выбранных видов продукции расчет будет выглядеть так:

– комплектующие:

Обз =  = 1,36 мес.

– запасные части:

Обз = = 1,5 мес.

Иными словами, текущие запасы на складе ООО «Орион» покрывают потребности в комплектующих примерно на 1,36 месяца, а в запасных частях – на 1,5 месяца. При этом стоимость материалов на одну единицу продукции составляет 11,5 тыс. рублей для комплектующих и 3 тыс. рублей для запасных частей.

Исходя из этих данных, общий объём замороженных средств на складе составляет 17 248 тыс. рублей: 10 948 тыс. рублей приходится на комплектующие (1,36 ? 700 ? 11,5), и 6 300 тыс. рублей – на запасные части (1,5 ? 1400 ? 3).

Для анализа влияния сокращения производственных партий на финансовые показатели предприятия проведено моделирование с уменьшением размеров партий в 2, 3, 4, 5 и 6 раз. Полученные данные сведены в таблицу 11 и позволяют оценить потенциальное высвобождение оборотных средств и укрепление финансовой устойчивости ООО «Орион» при переходе к тянущей системе производства.

Таблица 11 – Показатели производства при увеличении количества партий

В таблице 12 представим показатели до внедрения предложенного мероприятия и после него.

Таблица 12 - Запасы и оборачиваемость готовой продукции ООО «Орион» до и после внедрения синхронизированной системы производства

Проведённые расчёты показывают, что при полном переходе на синхронизированную модель производства, предусматривающую поставку материалов точно в необходимом объёме и в нужное время под конкретный заказ, ООО «Орион» сможет высвободить значительную долю оборотных средств, ранее замороженных в избыточных запасах. Это позволит не только сократить складские расходы и повысить ликвидность, но и направить освобождённый капитал на развитие и модернизацию предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях развития производственных систем отчётливо прослеживаются устойчивые тенденции в области организации и управления предприятиями. Среди них – активное внедрение цифровых технологий, автоматизация управленческих функций, использование новых технических решений и программных продуктов, моделирование производственных потоков и применение принципов бережливого производства. Информационные технологии применяются не только в производственной сфере, но и в маркетинговой деятельности – от продвижения продукции до взаимодействия с рынком.

При этом важно учитывать отраслевую специфику, которая напрямую влияет на структуру логистических систем и формирует подходы к их организации. Практика показывает, что на большинстве предприятий сохраняется значительный резерв для роста выручки, рентабельности и прибыли. Достичь этого можно через сокращение складских остатков, уменьшение времени выполнения заказов и внедрение мероприятий, направленных на повышение эффективности логистических и производственных процессов. Разнообразные подходы к управлению ресурсами позволяют улучшать финансовые результаты за счёт повышения их использования.

ООО «Орион» реализует полный цикл логистических операций, соответствующих требованиям машиностроительной отрасли. В целом логистика на предприятии организована эффективно, что подтверждается ростом объёмов реализации и прибыли. Однако текущий анализ показал наличие отдельных слабых звеньев, негативно влияющих на общую производственную эффективность и требующих оптимизации.

К основным проблемам логистической деятельности ООО «Орион» относятся растущие затраты на логистику при сохраняющейся эффективности процессов, что связано с отсутствием системного контроля за текущими операциями. Такая ситуация характерна для логистических систем третьего уровня зрелости, где функции координации ещё не полностью автоматизированы. Ещё одной серьёзной проблемой является избыточное накопление готовой продукции на складе. Это вызвано несвоевременным исполнением договорных обязательств со стороны потребителей, отсутствием чётких графиков поставок и слабым развитием транспортной логистики, в частности – отсутствием собственного автопарка у предприятия «Портал», что затрудняет отгрузку продукции.

Для устранения данных недостатков ООО «Орион» рекомендуется предпринять ряд мер: внедрить синхронизированную производственную систему, ориентированную на формирование минимальных запасов, соответствующих фактическому спросу; усилить контроль за соблюдением графиков поставок с целью исключения задержек и излишнего складирования; а также организовать постоянный мониторинг логистических операций и повседневной деятельности, чтобы оценивать эффективность выполнения задач и выявлять отклонения.

Расчёты подтверждают, что переход на синхронизированную модель, предполагающую поставку ресурсов строго под заказ, обеспечит высвобождение значительной доли оборотных средств за счёт повышения оборачиваемости запасов.

Организация выпуска каждого наименования продукции пять раз в месяц (по одному разу каждые шесть дней) позволяет достичь оптимальной загрузки производственных мощностей на уровне 80%, что соответствует рекомендуемым показателям. В результате этого объём замороженных финансовых средств в складских остатках сокращается почти в 10 раз, что значительно улучшает ликвидность предприятия и способствует снижению общих затрат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.  Аникин, Б. А., Серышев, Р. В., Волочиенко, В. А. Логистика производства: теория и практика: учебник и практикум для вузов / Б. А. Аникин [и др.]; отв. ред. Б. А. Аникин. – Москва: Издательство Юрайт, 2025. – 454 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-534-15849-6

2.  Афоничкин А. И. Основы производственного менеджмента: учебникдляСПО/ Б. А. Аникин [и др.]; отв. ред. Б. А. Аникин. – Москва: Издательство Юрайт, 2018. – 338с.

3.  Афоничкин, А. И., Гуськова, Н. Д., Михаленко, Д. Г. Основы менеджмента: учебник для среднего профессионального образования / А. И. Афоничкин [и др.]; под ред. А. И. Афоничкина. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 338 с. – (Профессиональное образование). – ISBN 978-5-534-05768-3.

4.  Воробьева, И. П., Селевич, О. С. Экономика и организация производства: учебное пособие для среднего профессионального образования / И. П. Воробьева, О. С. Селевич. – Москва: Издательство Юрайт, 2024. – 212 с. – (Профессиональное образование). – ISBN 978-5-534-18143-2

5.  Гайнутдинов, Э. М., Поддерегина, Л. И. Производственный менеджмент: учебное пособие / Э. М. Гайнутдинов, Л. И. Поддерегина. – Минск: Вышэйшая школа, 2010. – 319 с. – ISBN 978-985-06-1705-7.

6.  Герасимов, Б. Н. Производственный менеджмент: учебное пособие / Б. Н. Герасимов. – Самара: Издательство «Вузовский учебник», 2020. – 133 с.

7.  Глухов,В. В.Производственныйменеджмент.Анатомиярезервов.Leanproduction:учебноепособие. – СПб.:Лань,2018. – 352c.

8.  Горелик, О. М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учебное пособие / О. М. Горелик. – Москва: КноРус, 2022. – 269 с. – ISBN 978-5-406-09227-9.

9.  Притужалова, О. А. Экологический менеджмент и аудит: учебное пособие для вузов / О. А. Притужалова. – Москва: Издательство Юрайт, 2022. – 244 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-534-08267-8.

10. Кузнецов, Ю. В., Мелякова, Е. В. Теория организации: учебник и практикум для вузов / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2022. – 351 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-534-02949-9.

11. Малюк, В. И. Производственный менеджмент: учебник для вузов / В. И. Малюк. – 2-е изд., испр. – Москва: Издательство Юрайт, 2022. – 249 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-534-07364-5.

12. Малюк, В. И. Современные проблемы менеджмента: учебное пособие для вузов / В. И. Малюк. – Москва: Издательство Юрайт, 2023. – 195 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-534-14595-3.

13. Макаренко, М. В. Производственный менеджмент: учебное пособие для ВУЗов. – М.: Приор, 2018. – 384 c.

14. Милкова, О. И. Экономика и организация предприятия: учебник и практикум для вузов / О. И. Милкова. – Москва: Издательство Юрайт, 2022. – 473 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-534-04300-6.

15. Отварухина, Н. С., Веснин, В. Р. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для вузов / Н. С. Отварухина, В. Р. Веснин. – Москва: Издательство Юрайт, 2022. – 336 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-534-02841-6.

16.  Иванов, И. Н. Организация производства: учебник для СПО. – Москва: Издательство Юрайт, 2022. – 404 с.

17.  Иванов, И. Н. Организация производства: учебник для СПО. Ч. 2. – Москва: Издательство Юрайт, 2022. – 174 с.

18.  Павлов, А. С., Гусакова, Е. А. Основы организации и управления в строительстве: учебник и практикум для СПО. Ч. 2. – Москва: Издательство Юрайт, 2022. – 318 с.

19.  Поздняков, В. Я. Производственный менеджмент: учебник. – Москва: Инфра-М, 2022. – 288 с.

20.  Иванов, И. Н. Производственный менеджмент: учебник и практикум для прикладного бакалавриата. – Москва: Издательство Юрайт, 2022. – 305 с.

21.  Иванов, И. Н. Производственный менеджмент. Теория и практика: учебник для академического бакалавриата. Ч. 2. – Москва: Издательство Юрайт, 2022. – 174 с.

22.  Сидоров, М. Н. Стратегический и производственный менеджмент: учебник для СПО. – Москва: Издательство Юрайт, 2022. – 158 с.

23.  Ситников, С. Г. Производственный менеджмент на предприятиях электросвязи: учебное пособие для вузов. – Москва: Горячая линия – Телеком, 2022. – 276 с.

24.  Ситников С.Г. Производственный менеджмент на предприятии электросвязи: учебное пособие. – М.: ГЛТ, 2017. – 276 c.

25.  Стерлигова, А. Н., Фель, А. В. Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие. – Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2022. – 187 с.

26.  Тяпухин, А. П. Производственный менеджмент: учебное пособие для вузов. – Санкт-Петербург: ГИОРД, 2022. – 384 с.

27.  Фролов, Ю. В. Теория организации и организационное поведение. Методология организации: учебное пособие для академического бакалавриата. – Москва: Издательство Юрайт, 2022. – 116 с.

28.  Шемякина, Т. Ю. Производственный менеджмент: управление качеством: учебное пособие. – Москва: Альфа-М, 2022. – 576 с.

29. Колышкин, А. В., Смирнов, С. А. Экономика и организация производства предприятия: учебник и практикум для бакалавриата и специалитета. – Москва: Издательство Юрайт, 2022. – 498 с.

30. Abratt R., Bendixen M. Strategic Marketing: Concepts And Cases.Routledge,2019.– 159p.

31. Bruner II Gordon C. Marketing Scales Handbook, Volume 10: Multi-ItemMeasures forConsumerInsight Research.GCBIIProductions,2019.– 552p.

32. Coppenhaver Robert. From Voices to Results - Voice of CustomerQuestions,Tools and Analysis.Packt Publishing,2018. – 218p.

33. Golder P., Mitra D. (Eds.) Handbook of Research on New ProductDevelopment.EdwardElgarPublishing,2018. – 469 p.

34. Leventhal B. Predictive Analytics for Marketers: Using Data MiningforBusinessAdvantage.Kogan Page,2018.– 272p.

Приложение А Схема производственных участков ООО «Орион»

Приложение Б Индикаторы уровня стандартного буферного запаса

Приложение В Разработанные Канбаны для ООО «Орион»

Канбан изъятия готовых изделий

Канбансборки

Канбанпроизводства

Приложение Г Указатель количества оставшихся деталей

ПОСЛЕДНИЙ ЛИСТ ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Выпускная квалификационная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

 «_____» ___________________ 202__ г.

/Самсоненко Владислав Анатольевич

  (Ф.И.О.)