|
Оценка:
|
|
Рейтинг:
|
|
|
Подпись
секретаря ГЭК:
|
|
|
|
|
|
(подпись)
|
|
(фамилия, имя, отчество)
|
|
|
|
(дата)
|
|
|
|
|
|
|
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
|
на тему
|
Совершенствование системы адаптации на предприятии
|
|
|
|
|
|
РУКОВОДИТЕЛЬ:
|
|
ВЫПОЛНИЛ:
|
|
|
|
|
Студент группы
|
ЭМ-18-04
|
|
|
|
|
(номер
группы)
|
|
Герасимова Ирина Владимировна
|
|
Кулешова Анна Александровна
|
|
(фамилия, имя, отчество)
|
|
(фамилия, имя, отчество)
|
|
|
|
|
|
(подпись)
|
|
(подпись)
|
|
|
|
|
|
(дата)
|
|
(дата)
|
|
КОНСУЛЬТАНТ ПО РАЗДЕЛУ:
|
|
|
|
|
|
|
|
(наименование раздела)
|
|
|
|
|
|
|
|
(должность, степень)
|
|
|
|
|
|
|
|
(фамилия, имя, отчество)
|
|
|
|
|
|
|
|
(подпись)
|
|
|
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина
|
Факультет
|
Экономики
и управления
|
|
Кафедра
|
Управления
трудом и персоналом
|
ЗАДАНИЕ НА ВЫПОЛНЕНИЕ
ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ
|
ДАНО студенту
|
Кулешовой Анне Александровне
|
группы
|
ЭМ-18-04
|
|
|
(фамилия, имя, отчество в
дательном падеже)
|
|
(номер
группы)
|
|
Тема ВКР:
|
Совершенствование системы адаптации на предприятии
|
|
|
|
|
|
Руководитель:
|
Герасимова
И.В., доцент, к.э.н.
|
|
(фамилия
И.О., должность, ученая степень)
|
|
Тема ВКР, руководитель и консультант(ы)
(при наличии) закреплены приказом
|
|
№
|
|
от «
|
|
»
|
|
20
|
|
года
|
|
Закрепление изменено приказом (при
наличии):
|
|
№
|
|
от «
|
|
»
|
|
20
|
|
года
|
|
Раздел ВКР:
|
Теоретические аспекты изучения адаптации
молодых
специалистов на предприятиях
|
|
|
(наименование
раздела)
|
|
Задание и исходные
данные по разделу:
|
|
|
Задание: рассмотреть понятие адаптации персонала; изучить
организацию адаптации молодых специалистов на современных предприятиях
промышленности; проанализировать опыт зарубежных и российских компаний по
адаптации персонала.
|
|
|
|
Исходные данные: Абдикеев Н.М.,
Мельничук М.В. Формирование конкурентных преимуществ социально-экономических
систем в условиях цифровой экономики (опыт зарубежных стран) // Проблемы
экономики и юридической практики. – 2020. – № 5. – С. 25-28.; Ваховская В.О. Адаптация молодых специалистов
в организации: основные критерии, проблемы и рекомендации / В сборнике:
Актуальные направления научных исследований: перспективы развития. Сборник
материалов XII Международной научно-практической конференции / Под ред. О.Н.
Широкова. – Чебоксары: Издательство: Общество с ограниченной ответственностью
«Центр научного сотрудничества «Интерактив плюс», 2020. – С. 160-167; Низамутдинова Г.И. Понятие и суть трудовой
адаптации персонала / В сборнике: Экономика 2020: актуальные вопросы и
современные аспекты. Сборник статей Международной научно-практической
конференции. – Пенза: Издательство: «Наука и Просвещение» (ИП Гуляев Г.Ю.),
2020. – С. 43-45.; Пелескова Т.С., Тукова Е.А. Проблемы адаптации молодого
специалиста на рынке труда / В сборнике: Наука сегодня: проблемы и пути
решения. Материалы международной научно-практической конференции: в 2 частях.
– Вологда: Издательство: ООО «Маркер», 2016. С. 135-136.; Петрова А.А.
Адаптация молодых специалистов в профессиональной среде организации / В
сборнике: Молодежная наука. Труды XXIV Всероссийской студенческой
научно-практической конференции. В 4-х томах. Редколлегия: В.С. Ратушняк
(отв. ред.) [и др.]. – Красноярск: Издательство: Красноярский институт
железнодорожного транспорта - филиал федерального государственного бюджетного
образовательного учреждения высшего образования «Иркутский государственный
университет путей сообщения», 2020. – С. 277-282.; Сихымбай И.Б. Методика
обследования адаптации молодых специалистов и ее характеристика // E-Scio. –
2020. – № 5. – С. 579-590.
|
|
|
|
|
|
|
Раздел ВКР:
|
Анализ процессов адаптации
молодых специалистов на предприятии (на примере ПАО «Татнефть»)
|
|
|
(наименование
раздела)
|
|
Задание и исходные данные по
разделу:
|
|
|
Задание: Дать
организационно-экономическую характеристика предприятия; Провести оценку
кадрового потенциала предприятия; проанализировать систему адаптации кадров
на предприятии, определение проблем;
|
|
|
|
Исходные данные: бухгалтерская
отчетность и Устав ПАО «Татнефть».
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Раздел ВКР:
|
Разработка направлений
стратегии привлечения и удержания при адаптации молодых специалистов ПАО «Татнефть»
|
|
|
(наименование
раздела)
|
|
Задание и исходные
данные по разделу:
|
|
|
Задание: Разработать мероприятия по совершенствованию
процессов адаптация молодых специалистов на предприятии; произвести расчет
экономической эффективности мероприятий.
|
|
|
|
Исходные данные: бухгалтерская отчетность и Устав ПАО «Татнефть»,
материалы второй главы настоящей работы.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рекомендуемая
литература:
|
1.
|
Науменко А.В., Зубова Я.В. Совершенствование системы
управления адаптацией персонала ООО «Лукойл-Коми» / В сборнике: Наука,
техника, инновации. Материалы V региональной научно-практической конференции,
посвященной 70-летию Великой Победы / Под ред. Я.В. Зубовой. – М.:
Издательство: ООО «Издательство «Спутник+», 2016. – С. 32-51
|
|
2.
|
Калмыков И.С., Болдырева Т.В. Работа с персоналом как
источник конкурентной силы предприятия: зарубежный опыт // Вестник
Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2021.
– № 3. – С. 103-106.
|
|
3.
|
Толстошеев Н.Е. Особенности процесса адаптации персонала в
США и Японии // Евразийское Научное Объединение. – 2021. – № 5. – С. 299-301.
|
|
4.
|
Чиркова Ю.Р. Эффективные технологии трудовой адаптации
персонала // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы.
–2020. – № 1. – С. 93-102.
|
|
5.
|
Шагалкина М.В., Латуха М.О., Мицкевич Е.А., Строгецкая
Е.В. Факторы миграционных намерений талантливых выпускников ведущих ВУЗов
России // Российский журнал менеджмента. – 2021. – № 4. – С. 445-466
|
|
Задание выдал:
|
|
|
|
|
|
|
|
(подпись руководителя)
|
|
(фамилия, имя, отчество)
|
|
Задание принял к исполнению:
|
|
|
|
|
Кулешова Анна Александровна
|
|
|
|
(подпись студента)
|
|
(фамилия, имя, отчество)
|
АННОТАЦИЯ
Кулешова Анна Александровна.Совершенствование системы адаптации на
предприятии, дипломная работа, 2022 – 90с., 22 табл., 15 рис. Руководитель – Герасимова Ирина Владимировна,
к.э.н. доцент. Кафедра управления трудом и персоналом. РГУ нефти и газа (НИУ)
имени И.М. Губкина.
В работе исследованы особенности адаптации молодых специалистов ПАО
"Татнефть" как в целом, так и в частности. Согласно результатам
исследования, наиболее сложным компонентом системы адаптации молодых
специалистов, работающих в ПАО "Татнефть", является внезапный приход
новых сотрудников. Также было определено, что молодые сотрудники ПАО
"Татнефть" выиграют от проекта, основанного на результатах
исследования.
Содержание
Введение. 7
Глава 1. Теоретические
основы изучения основных аспектов адаптации молодых специалистов. 10
1.1. Концепция
адаптации персонала. 10
1.2. Современная
организация адаптации молодых специалистов на промышленных предприятиях. 17
1.3. Отечественный и
зарубежный опыт предприятий в сфере адаптации персонала 24
Глава 2. Исследование
организации процесса адаптации молодых специалистов на промышленном
предприятии (на примере ПАО «Татнефть») 35
2.1.
Организационно-экономическая характеристика предприятия. 35
2.2. Анализ кадрового
потенциала предприятия. 43
2.3. Анализ системы
адаптации молодых специалистов на предприятии и выявление проблем. 51
Глава 3.
Совершенствование системы адаптации молодых специалистов в ПАО «Татнефть» 66
3.1. Комплекс
мероприятий по совершенствованию процессов адаптация молодых специалистов. 66
3.2. Определение
экономической эффективности предложенных мероприятий. 71
Заключение. 75
Список литературы.. 78
Приложения. 83
Тема
исследования и ее актуальность. В целом нынешняя система управления персоналом
компании является сложной, но ее основным компонентом является способность
адаптировать сотрудников. Когда кого-то нанимают на работу в новую фирму, он
также соглашается с различными организационными критериями. Соблюдение
установленных правил труда и отдыха, должностных инструкций и так далее - это
первый шаг. Ожидается, что новые сотрудники компании примут различные
финансовые и социальные требования от своего нового работодателя. Пришло время
нам взглянуть на наши собственные привычки и точки зрения с новой точки зрения
и сравнить их с установленными стандартами и правилами поведения в рабочем
коллективе. Это начало новой тенденции.
Важно иметь в
виду, что обучение нового сотрудника, чтобы он вписался в вашу организацию,
может оказаться сложным процессом. Важно отметить, что будущий успех компании
будет зависеть от того, как будет выполнена эта конкретная работа. Большинство
проблем, связанных с текучестью кадров и соблюдением сроков, теперь решены.
Каждый сотрудник получает возможность облегчить свои чувства страха,
неуверенности в себе и многое другое.
Таким образом,
выбранная тема работы является актуальной.
Объект исследования – публичное акционерное общество Акционерная нефтяная
компания «Татнефть» (ПАО «Татнефть»).
Предмет исследования – адаптация молодых специалистов на предприятиях,
стратегии привлечения и удержания.
Цель выпускной квалификационной
работы – разработать направления по улучшению адаптации молодых специалистов на
предприятии.
Задачи выпускной квалификационной работы:
1. Рассмотреть теоретические аспекты изучения адаптации молодых специалистов
на предприятиях;
2. Провести анализ процессов адаптации молодых специалистов в ПАО
«Татнефть»;
3. Предложить направления стратегии привлечения и удержания при адаптации
молодых специалистов ПАО «Татнефть»;
4. Оценить эффективность мероприятий по улучшению привлечения и удержания
при адаптации молодых специалистов предприятия нефтегазовой отрасли.
Важно отметить, что предмет исследования имеет множество литературы и
статей, из которых можно почерпнуть. Это еще раз демонстрирует актуальность
проблемы исследования не только с точки зрения ее теоретических аспектов, но и
с точки зрения процессов и практических подходов, которые уже были
представлены.
Теоретическая основа выпускной квалификационной работы. К вопросам
изучения адаптации молодых специалистов на предприятиях обращались различные исследователи. В
частности, можно отметить следующих
авторов – Н.М. Абдикеев и М.В.Мельничук, В.О. Ваховская, Д.А. Жданов и О.В.
Гумилевская и др. Исследователи Д.В. Когтева и Р.Э. Акопян, Е.С. Логвенчева и
другие рассматривают определения понятия «адаптация». К методике оценки
эффективности процесса адаптации молодых специалистов на предприятии обращались
такие авторы, как А.В. Науменко, Я.В. Зубова, а также Ю.Р. Чиркова и др.
Методологическая основа выпускной квалификационной работы.
При обработке теоретического и цифрового материала использовались следующие методы:
монографический, экономико-статистический и расчетно-конструктивный методы. Для
обработки материалов применялись горизонтальный, вертикальный, сравнительный
анализ и анализ относительных величин.
В качестве основных источников информации о
финансово-экономической деятельности предприятия использовалась бухгалтерская
отчетность ПАО «Татнефть» за 2019-2021 гг.
Несколько теоретических выводов и практических рекомендаций,
сделанных автором в рамках этой книги, а также научная информация об адаптации
молодых специалистов являются важным дополнением к экономике. Результаты
исследования, среди прочего, могут быть использованы в будущих научных
исследованиях с другой направленностью.
Практическая значимость. Сформулированные выводы и
предложения могут быть использованы в ходе анализа организаций подобной сферы
деятельности.
Структура выпускной квалификационной работы. Исследование
состоит из введения, основной части, включающей три главы, заключения, списка
литературы и приложений.
Глава 1. Теоретические
основы изучения основных аспектов адаптации молодых специалистов
1.1.
Концепцияадаптации персонала
Многие страны по всему миру, включая Россию, сейчас
находятся в тяжелом финансовом положении. Из-за этого очевидно, что организации
должны сосредоточить свои усилия на обучении новых работников, чтобы они были
максимально продуктивными. Чтобы нанять новых сотрудников, каждый работодатель
должен приложить все усилия, чтобы гарантировать, что его фирма всегда будет
желанной.
Из-за этого мы можем говорить о возникновении определенной
конкуренции в такой обстановке. Когда новый сотрудник хорошо адаптируется,
время, необходимое для его обучения на новом рабочем месте, может быть
значительно сокращено. Все это указывает на улучшение производства в кратчайшие
возможные сроки, и это является конечной целью.
В целом, термин «адаптация» имеет латинские корни;
происходит от слова adapto –
«приспособляю» [5, с. 86]. В контексте биологии фраза "адаптация"
означает "изменение своего поведения в соответствии с окружающей
средой". Предприятия ценят многие ресурсы, но интеллектуальный и
человеческий капитал, безусловно, являются наиболее значимыми. Когда дело
доходит до способности компании конкурировать, такого рода финансирование имеет
важное значение.
Основываясь на его переведенном значении, далее
рассматривается определение "адаптации" в контексте трудовых
процессов, т.е. терминологически как "трудовая адаптация", которая
наиболее подходит в рамках данного научного исследования.
В результате каждый сотрудник, работающий в фирме,
вкладывает время, усилия и финансовые ресурсы в общий успех организации. Однако
это также влияет на качество конечного продукта или услуги, а также на то,
насколько хорошо конкретный отдел взаимодействует с остальной частью своей
рабочей силы. Ни для кого не секрет, что продвижение по службе требует
постоянного повышения квалификации. Для этого изучается дополнительная
теоретическая информация, а практическое обучение на производстве используется
для применения теории на практике. Способность новых сотрудников
приспосабливаться к своей работе является ключевой особенностью программного
обеспечения для управления персоналом. Другими словами, когда новый сотрудник
приходит в организацию, он или она знакомится с условиями работы и социальными
нормами [7, с. 230].
В таблице 1 обобщены многочисленные определения понятия
"трудовая адаптация", которые были предложены. Как правило,
определения создаются одним или несколькими авторами. Различные определения
показывают, что они сопоставимы во многих отношениях, и существенным моментом
является понятие реальной адаптации работников как процесса, посредством
которого новый сотрудник в организации адаптируется к другим частям работы на
новом месте.
Таблица 1 – Подходы ученых к определению трудовой
адаптации
|
Автор/источник
|
Определение
|
|
1
|
2
|
|
А.П. Агарков
[1]
|
Условия как
сотрудник и корпорация изучают способы совместной работы друг друга. Эти
новые социальные и экономические условия труда постепенно устанавливаются в
результате этого процесса.
|
|
О.М. Исаева,
Е.А. Припорова
[2]
|
Новый сотрудник
приспосабливается к рабочей среде и концепциям организации в течение этого
периода времени.
|
|
И.С. Ларюшкина,
А.С. Ларюшкин
[22]
|
Реакция индивида на
изменение окружающей среды, что, в свою очередь, влияет на его способность
эффективно выполнять свою работу.
|
Продолжение табл. 1
|
Ю.Р. Чиркова
[34]
|
процесс привыкания
работника в рамках совершения трудовой деятельности к новым функциональным
обязанностям и деятельности, к новому коллективу
|
|
А.Я. Кибанов,
Л.В. Ивановская
[3]
|
это определенный
начальный этап осуществления приспособления коллектива к новой среде
функционирования организации
|
|
В.М. Маслова
[4]
|
этап адаптации состоит в
процессе освоения профессии, ее особенностей, получении специалистом навыков
работы в новых условиях, отличных от ранее действовавших, а также
формирование новых механизмов принятия управленческих решений
|
|
Г.И. Низамутдинова
[26]
|
направленный процесс,
основанный на вхождении специалиста в рабочую деятельность, освоение новых
навыков и применение уже имеющихся профессиональных знаний в новых реалиях
|
|
А.В. Тебекин
[6]
|
поддержание и
формирование устойчивых рабочих связей, которые, равнозначно смене условий
труда, меняются и развиваются, получая новые формирования и направления в
рамках реализации трудовой функции специалиста
|
|
И.В. Королев
[21]
|
механизм участия
работника в жизни организации, принятие новых условий работы, формирование
определенного поведения, характерного для нового коллектива и новой среды
деятельности
|
Источник:
составлено автором по материалам [1, 2, 3, 4, 6, 21, 22, 26, 34]
Важно подчеркнуть, что общая эффективность процесса
адаптации напрямую связана с тем, в какой степени учитываются многие аспекты
этого процесса.
В современном деловом климате очевидно, что вопрос о
способности нового сотрудника адаптироваться к рабочему месту имеет решающее
значение. Однако это важнейшая часть программного обеспечения для управления
персоналом, которую можно применить на практике с помощью продуманной кадровой
политики. То, что новые работники могут быть успешно интегрированы на рабочем
месте, сегодня является заметной тенденцией в кадровых службах. К сожалению,
это внимание настолько тривиально.
Что касается адаптации новых сотрудников к их новой
работе, важно иметь в виду, что необходимо учитывать окружающую среду. Проходя
трудовую адаптацию, важно иметь в виду, что активный субъект - это человек,
который активно реагирует на внутреннюю и внешнюю среду, принимая во внимание
свои собственные цели, задачи и очевидные требования [20, с.97].
Безусловно, не в каждой компании существует формальный
механизм адаптации сотрудников к труду. Некоторые компании рассматривают только
возможность введения нового сотрудника в свои должностные инструкции.
Независимо от условий, важно подчеркнуть, что чем более всесторонней будет
трудовая адаптация, тем лучше будут жить работники. В первый месяц работы на
новой работе примерно 95 процентов людей уволились, потому что не смогли
приспособиться к рабочему месту. 90% тех, кто уволился в течение первых шести
месяцев работы, утверждают, что сделали выбор в первые несколько дней [17, с.
89].
Поэтому можно сказать, что процесс трудовой адаптации
персонала - это событие, в ходе которого человек знакомится с новым рабочим
местом, адаптируется к нему и усваивает нормы и правила внутреннего трудового
законодательства, налагаемые организацией.
Далее нужно перечислить цели, которые преследуются в ходе трудовой
адаптации нового сотрудника – рисунок 1.
Рисунок 1 – Основные цели трудовой адаптации
Источник: составлено автором по материалам [27, С. 134]
Согласно направленности, принято выделять следующие виды
трудовой адаптации:
1. Профессиональная
адаптация.
Практика показала, что сотрудник должен быть способен
понять и интегрировать профессиональные аспекты своей будущей работы в
организации с помощью такой работы. Подумайте, обладает ли кандидат достаточным
опытом и знаниями для выполнения обязанностей, связанных с данной должностью.
Потребность в профессиональном росте может быть обнаружена на протяжении всего
процесса адаптации.
Можно идти в любом из двух направлений: главном или
второстепенном. Что касается фундаментальной адаптации, то необходимо обучить
новых сотрудников, только что окончивших колледж или университет, выполнять
возложенные на них обязанности. Сотрудники, имеющие предыдущий опыт работы, но
новую работу или должность в организации, также имеют право на вторичную
адаптацию (например, по результатам карьерного роста).
2. Физиологическая, психологическая адаптация.
Сотрудник приспосабливается к новым условиям работы и
отдыха, а также к физическому и психологическому стрессу, который с этим
связан. Когда человек принимается в новую компанию, он или она немедленно
подвергаются различным степеням стресса. Среди них санитарно-гигиенические
условия производства; социальное давление и стресс; монотонность рабочего
процесса; комфорт на рабочем месте и т.д.
3. Организационная адаптация.
Новому сотруднику необходимо принять и понять свою новую
рабочую среду, а также историю компании, клиентов и партнеров; это может быть
сделано с помощью такого процесса адаптации. Если вы не понимаете этих деталей,
это может привести к негативным последствиям. Производственный процесс может
быть затруднен. В результате крайне важно дать сотруднику понять, насколько он
важен для организации.
4. Социально-психологическая адаптация.
Отношения с коллегами и формирование общих стандартов
поведения являются основными целями такого рода адаптации. В результате новый
сотрудник постепенно интегрируется в группу, налаживая при этом
профессиональные и социальные связи.
Особенно в тех случаях, когда новичок присоединяется к
команде, которая плохо скоординирована, и когда связь слабая, такая адаптация
считается самой длительной и трудной. Для того чтобы выработать строгую позицию
для нового сотрудника в контексте его или ее профессиональных обязанностей,
помощь психолога будет иметь важное значение.
5. Экономическая адаптация.
Используя эту форму адаптации, сотрудник может
приспособиться к различным экономическим ситуациям, существующим внутри
организации. Такая адаптация, возможно, и не является самостоятельным видом
труда, но ее актуальность от этого не уменьшается.
На адаптацию может влиять широкий спектр обстоятельств.
Например, элементы трудовой адаптации могут влиять на время, ход, темпы и
результаты такого процесса.
Способность сотрудников приспосабливаться к меняющимся
условиям работы показана простым и кратким образом на рисунке 2.
Рисунок 2 – Факторы, которые воздействуют на трудовую адаптацию
сотрудников предприятия
Источник: составлено автором по материалам [27, С. 135]
Важно подчеркнуть, что привычный поведенческий стереотип резко
разрушается в процессе ранней адаптации. Чтобы помочь новичкам, в это время
требуется опека и помощь. Наставничество - наиболее эффективный метод
достижения этой цели.
Как мы видим, способность работников изменять свой график работы является
решающим фактором в предотвращении утечки персонала. Кроме того, новый
сотрудник будет доволен своей работой, если ему удалось найти общий язык со
своими коллегами. Каждый член трудового коллектива будет более мотивирован к
совместной работе для достижения цели, если рабочая сила адаптируется.
1.2. Современнаяорганизация
адаптации молодых специалистов на промышленных предприятиях
Понятие "молодые специалисты" довольно часто
встречается в реальном мире. Более того, оно может использоваться как в
широком, так и в ограниченном контексте. В этом контексте термин
"молодые" относится к сотрудникам, которые только что окончили учебное
заведение и прошли соответствующую подготовку в своей области. Существует,
конечно, обязательная защита диплома, которая требует успешного прохождения
государственного теста. Специалисты часто сохраняют ярлык "молодых"
еще в течение трех лет после окончания учебы.
Есть три организационных компонента, которые рассматриваются
при обсуждении управления трудовой адаптацией: структурная фиксация, технология
и информационная поддержка [23, С. 150].
Если говорить о главных целях процедуры, которая была
упомянута выше, то стоит назвать следующие:
1. Понижение начальных материальных расходов. Тот факт, что
новый сотрудник не может сосредоточиться на изучении своей работы и связанных с
ней обязанностей, означает, что ему или ей придется сразу же работать
сверхурочно. В любом случае, это означает, что будут различные сборы.
2. Снижение уровня текучести кадров. Вначале новичок на новой
работе будет чувствовать себя так, как будто он или она не дома. В результате
нередко бывает, что сотрудник увольняется после назначения на работу.
3. Руководство и многие другие сотрудники экономят время,
поскольку фактическая задача и сопутствующие ей изменения выполняются в
соответствии с заранее определенным графиком. В результате можно сократить
время.
4. Хорошее отношение каждого сотрудника к своим собственным
рабочим задачам; чувство удовольствия от собственного рабочего места и
выполняемой там работы. [27, С. 135].
Существует ряд
профессиональных навыков и процедур, которым необходимо научиться, чтобы
добиться успеха в системе адаптации сотрудников компании. Знакомство с
коллегами, начальником и другими сотрудниками в различных рабочих условиях
также является разумным шагом.
Однако вполне
возможно, что в организации отсутствует хорошо развитая система корректировки
персонала. Доказательством этого может служить высокий уровень оттока
сотрудников. Специалистов с учеными степенями сегодня становится все меньше на
рынке труда [16, с. 178].
Сотрудники,
проработавшие в организации год или дольше, пользуются особым вниманием
руководства, в соответствии с опытом. Таким образом, предпринимаются
многочисленные усилия для обеспечения их долгосрочной стабильности. Если
сотрудник проработал менее трех месяцев, его никто не удержит. По словам
представителей компании, найти замену сотруднику на вакансию не составит труда.
Поиск новых
сотрудников требует много времени и усилий, поэтому такой подход к управлению
никоим образом нельзя считать спланированным или разумным. Таким образом, общая
производительность компании снижается.
Адаптация
признается ключевым или второстепенным аспектом деятельности компании на
практике.
Как правило,
субъектами первичной адаптации являются вчерашние выпускники колледжей и
университетов, которые, по сути, не имеют опыта работы. Что касается вторичной
адаптации, то мы рассматриваем людей, которые с течением времени меняют работу.
Рассмотрим, например, процесс повышения сотрудника до управленческого статуса
[13, с.
Одним из
наиболее важных направлений деятельности компании была названа адаптация новых
сотрудников. Несмотря на это, руководство, похоже, безразлично. Развитие
системы оценки персонала, обучение и мотивация сотрудников составляют
значительную часть бюджета.
Даже крупные
предприятия, работающие на рынке нашей страны, в настоящее время используют
невероятно узкий спектр адаптируемых компонентов, как показывает практика [28,
с. 277].
Сотрудник
проходит ряд этапов на протяжении всего процесса адаптации, включая:
знакомство, адаптацию и ассимиляцию.
Начнем с
уровня всеобщего ознакомления. В этом случае новый сотрудник знакомится с
целями компании. После этого физическое лицо должно принять решение о том, следует
ли помогать бизнесу в достижении его цели (то есть получить работу или
воздержаться от нее).
Иными словами,
задача администрации состоит в том, чтобы проанализировать потенциал кандидата,
определить круг его профессиональных обязанностей и определить возможности для
развития. Этот уровень ознакомления должен проходить в течение всего
испытательного срока или срока стажировки.
На рисунке 3
показана общая организация технологии для проведения обучения молодых
специалистов организационной адаптивности.
Рисунок 3 – Общая организация технологии для
проведения обучения молодых специалистов организационной адаптивности
Источник: составлено
автором по материалам [29, С. 579]
Далее следует этап приспособления. На практике это длительный
процесс, который часто растягивается на месяцы. Все зависит от эффективности, с
которой осуществляется процесс адаптации. Как правило, этот шаг влечет за собой
ассимиляцию нового сотрудника в иерархии компании. Участие в беседе с коллегами
- важная часть процесса. Примечательно, что этот период времени в фирме имеет
решающее значение, поскольку он определяет, будут ли другие работники
приветствовать человека на работе и как он / она будет адаптироваться к жизни
на новом месте работы. По мнению экспертов, на данном этапе крайне важно
оказать новому сотруднику как можно большую психологическую поддержку. Для
этого не будет лишним обсудить и проанализировать ход реализации проекта с
самого начала. Когда у нового сотрудника возникают трудности, очень важно,
чтобы старшие сотрудники вмешались и помогли, а в определенных ситуациях даже
сам начальник.
Реализация этапа приспособления на предприятии молодых
сотрудников отражена на рисунке 4.
Рисунок 4 – Этап приспособления молодых сотрудников
Источник: составлено автором по материалам [29, С. 587]
Третья стадия – это ассимиляция. Наступает момент, когда
новый сотрудник становится неотъемлемой частью большой семьи компании. Конечные
результаты должны привести к ситуации, в которой сотрудники компетентно
выполняют свои обязанности в соответствии со своими должностными инструкциями
на данный момент времени. Поглощение молодого сотрудника компанией показано на
рисунке 4.
Рисунок 5 – Этапа ассимиляции
молодого сотрудника
Источник: составлено автором по материалам [29, С. 589]
На рисунке 6 показан следующий уровень оценки молодым
сотрудником своего успеха в адаптации к новой работе. На самом деле, именно
здесь процесс адаптации компании подходит к концу.
Рисунок 6 – Оценка эффективности
прохождения адаптации молодого сотрудника в организации
Источник: составлено автором по материалам [29, С. 590]
Что касается оценки эффективности, нужно отметить, что на
практике оценке подвергаются разные аспекты:
- целостная система адаптации;
- процесс адаптации каждого сотрудника по отдельности;
- некоторый адаптационный инструмент, проводимые мероприятия.
В остальном, чтобы грамотно оценить эффективность,
задействуется 2 параметра: объективные и субъективные показатели.
1. Объективные показатели.
В этом случае оценивается эффективность работы нового
сотрудника в целом. Для начала вас тестируют, чтобы узнать, насколько вы
активно участвуете в определенной области (используя количественные параметры).
Предположим, что это возможно:
– общее количество использованных ресурсов, которые направляются
с целью адаптации одного человека;
– процент, с которым продлевается испытательный срок;
– процент наставников, которые прошли обучение;
– процент обученных работников;
– простота в плане восприятия материалов, что задействуются
при адаптации новичков и прочее.
2. Субъективные показатели.
В целом, это показывает, насколько человек наслаждается своей
работой или насколько она ему или ей не нравится.
– устанавливаются индивидуальные затраты работника на
адаптацию (дифференцированные по роду занятий). На практике для расчета этого
показателя используется стоимость времени, затраченного теми, кто занимается
адаптацией. Также учитывается время, затраченное наставниками, менеджерами и
другими сотрудниками; раздаточные материалы и другие материалы. Соответственно, этот показатель должен рассчитываться
для каждой профессии;
– расходы на обучение наставника с учетом профессии.
Количество денег, вложенных в развитие профессиональных компетенций, а также
количество денег, потраченных на обучение новых работников, часто учитывается
при обсуждении обучения наставников;
– показатель того, сколько заданий может выполнить система адаптации.
Лучше всего, конечно, ситуация, в которой это на 100 процентов Адаптационная
матрица - лучший способ следить за ситуацией. Это позволяет лучше понять, какие
мероприятия проводятся в настоящее время и какие категории персонала
используются, а также планы организации на будущее;
– показатель количества работников, вовлеченных в
наставничество. Здесь определяется, сколько процентных пунктов будет
использовано в действительности (это делает служба кадров). Начнем с того, что
количество войск и иммигрантов влияет на все. Конкурентные отношения могут быть
легко сформированы. Наиболее важным фактором является правильное
функционирование системы;
– доля от общего числа занятых сотрудников, которые смогли
преодолеть все препятствия компании. Как правило, показатель должен составлять
100%;
– мосле испытательного срока, сколько работников покинуло
фирму. Знак в этом случае является полярной противоположностью предыдущему. В
любой ситуации менеджер по персоналу должен знать, спровоцировал ли сотрудник
или его непосредственный руководитель расторжение контракта [22, с. 136].
Итак, внедрение системы, позволяющей сделать организационную
структуру более адаптируемой, имеет несколько преимуществ. В качестве первого
шага в нем содержится подробное описание существующей структуры управления, а
также степень децентрализации и централизации. Он также оценивает и создает
адаптируемую структуру управления. Говоря о процессе адаптации новой рабочей
силы, именно на этом этапе каждый вновь нанятый сотрудник проходит серию тестов
в течение соответствующего периода времени. Если вы не хотите проходить через
этот шаг, вы можете. Это просто новичок; его не примут в устоявшийся профсоюз,
и его точка зрения не будет принята во внимание. Как правило, фаза адаптации
длится от двух месяцев до года. Все зависит от должности и личных качеств
новичка.
1.3. Отечественный и зарубежный опыт предприятийв сфере
адаптации персонала
Когда фирме приходится привлекать новых сотрудников, наиболее
распространенной проблемой является то, как организовать их переход на рабочее
место. Существует процесс взаимной адаптации, который происходит, когда новый
сотрудник присоединяется к организации. В рамках этой процедуры работники
методично попадают в новые экономические, социальные и многочисленные
профессиональные рабочие ситуации. В этом отношении крайне важно изучить
процесс адаптации опыта, который доступен как на российских, так и на
зарубежных предприятиях [19, с.103].
Что касается опыта Германии, то такое положение дел настолько близко к
российской реальности, насколько это возможно с точки зрения того, как оно
регулируется адаптивностью работников. Законодательство в стране определяет,
как реализуется правовая система компании, так что это то, на что мы здесь
смотрим. Прежде всего, контракт требует, чтобы новые сотрудники были надлежащим
образом обучены или ознакомлены с условиями работы компании. Точное описание
должностных обязанностей имеет важное значение как для фирмы, так и для ее
нового сотрудника. Наконец, новый сотрудник представлен своим коллегам. Есть
два основных способа достижения этой цели: тренинги и личное общение. В рамках
этих мероприятий новый сотрудник знакомится с нормативной документацией
компании. Одни из лучших деловых советов, которые он когда-либо получал,
исходили от человека гораздо более старшего, чем он сам.
Стоит отметить, что в Германии принято законодательство, регулирующее
правовую структуру корпораций. В соответствии с этим документом работодатель
обязан познакомить нового сотрудника с рабочей средой и коллективом, в который
он или она будет назначен. В подавляющем большинстве случаев используются
интервью.
Мы можем многое узнать о японской деловой практике, изучив их
корпоративную идеологию. Они переносят акцент внимания на такие идеи, как
гармония, честность, сотрудничество и вклад в общественную жизнь на практике.
Новые работники в японских фирмах имеют документально подтвержденный
двухлетний период адаптации. В рамках своего обучения сотрудники узнают об
истории компании, ее целях и наиболее важных принципах работы. Как само собой
разумеющееся, новые работники могут быть размещены в деловом общежитии на
некоторое время, пока они не привыкнут к рабочему месту.
Наставничество является важной частью процесса обучения новых работников
без отрыва от производства. Что касается японцев, то это самый эффективный
способ обучения и адаптации к новой системе. Как менеджер, вы сделаете все, что
в ваших силах, чтобы привлечь выпускников колледжей. Отсутствие навыков на
рабочем месте считается не пороком, а скорее желанием изучать и принимать новые
правила, созданные конкретной организацией, согласно мнению большинства. Как
только он окончит колледж, молодому человеку будет назначен наставник для
работы с ним. Как правило, это один из выпускников той же школы. Визиты на дом,
помощь в адаптации к новой рабочей среде и разрешение споров - все это часть
процесса. Было показано, что такой вид наставничества на практике длится до 35
лет [33, с. 300].
Новые работники в Японии были подготовлены к своей следующей работе в
течение трех лет к тому времени, когда им нужно было пройти процесс адаптации.
Это достигается с помощью специального программного обеспечения, созданного
каждой организацией. Многие фирмы в Японии разработали программу адаптации,
которая фокусируется на развитии и формировании корпоративного характера
компании при четком определении роли обучения [30, с. 205].
В начале этапа обучения японские фирмы начинают создавать корпоративные
условия и проводить обучение таким образом, чтобы новые сотрудники
почувствовали дух компании и не воспринимали себя как отдельную сущность. Кроме
того, компания предоставляет общежитие для молодых специалистов, что помогает
поддерживать дух компании, позволяя новым сотрудникам взаимодействовать с более
старшими сотрудниками, которые проработали в компании несколько лет, давая им
почувствовать, каково это - работать в этой конкретной компании [8, С. 97].
В Японии существует уникальная практика начала трудовой деятельности
новых сотрудников в первый день каждого месяца или в первый день каждой недели,
в зависимости от того, в какую компанию они вступают. Прохождение обязательной
четырехчасовой ориентации молодого специалиста в фирме, которая включает в себя
поздравление сотрудника со всей командой с его повышением до сотрудника в этой
конкретной организации, признание этой работы и принятие мер для оптимальной
адаптации и интеграции в новую команду. Когда сотрудник принимается на работу,
ему предоставляется пакет информации, который включает в себя политику
компании, руководство, условия оплаты и шансы на получение льгот и поощрений. В
этот пакет также входят брошюры "Ориентация для сотрудников" и
"Руководство для сотрудников". Обед с непосредственными, а иногда и
вышестоящими руководителями является обязательным после вручения сертификата,
чтобы новый сотрудник понял, что это семейный круг.
Работники, временно занимающие рабочие места, сталкиваются с проблемами,
связанными с их отношением к отпуску, инвалидности и другим льготам из-за
строгой политики, проводимой в японских фирмах.
Японские корпорации, со своей стороны, пытаются обучать следующее
поколение специалистов прямо после окончания средней школы. Для достижения этой
цели предпринимаются массовые попытки создать конкретные программы адаптации.
Как указывалось ранее, каждому студенту предоставляется наставник, который
помогает им адаптироваться к новой среде до 35 лет [9, с. 27].
Рассмотрим, как организации в Соединенных Штатах занимаются обучением
новых сотрудников. Новички также могут извлечь выгоду из комплексных программ
обучения. Вышеупомянутая задача также связана с высшим руководством, в
частности с руководителями других отделов, с точки зрения ее выполнения.
Теперь нужно назвать методы адаптации новых работников, которые
применяются в США:
1. Secondment, что в переводе означает «вторичное обучение». В первую
очередь, эта фраза относится к системе, основанной на обмене персоналом между
компаниями, который длится в течение длительного периода времени. Сотрудники,
которые переходят в другие подразделения организации, чтобы овладеть новыми
навыками и глубже понять трудности подразделения, называются
"погруженными". В результате повышается производительность труда
сотрудника, а также его способность решать проблемы новыми способами. В
качестве примера можно привести сокращение времени сотрудника на адаптацию
(например, если изменения в каком-либо плане касаются команды).
2. Buddying (от английского друг, приятель) – это тип
социальной адаптации, который использует помощь и поддержку других работников в
группе. Одна из главных целей этой стратегии - помочь людям работать вместе для
выполнения задач, развития способностей и изучения новых, предоставляя друг
другу честную и объективную обратную связь о том, как они справляются. Однако
обсуждаемая идея отличается тем, что она не устанавливает иерархию, а вместо
этого поощряет двусторонний контакт и обратную связь в режиме реального
времени. Используя этот подход, все работники компании могут иметь более
нормализованные взаимодействия. Чтобы назвать лишь несколько преимуществ,
работники в трудовом коллективе постоянно могут делиться мудростью и опытом,
которые они приобретают, выполняя свою работу. Как следствие, сотрудники компании
смогли самостоятельно обучаться без помощи бизнес-тренеров.
3. E-learning – гибридное или дистанционное учебное мероприятие -
вот что это такое. Компьютеры играют определенную роль в этом сценарии.
Обсуждая их формат, мы замечаем, что все зависит от талантов сотрудника, а
также от степени ответственности компании. Предполагая, что работники посещают
только самые базовые учебные курсы, легко увидеть, сколько времени тратится
впустую на изучение теоретических концепций, которые могут быть или не быть полезными
для сотрудников. Кроме того, поскольку предлагаемая методика считается
уникальной и адаптируемой, она может включать любые существующие теоретические
знания. Количество времени, необходимое для тренировки, было резко сокращено.
4. JobShadowing – Этот подход в определенных отношениях имитирует
традиционное наставничество. Помимо базового обучения, на этом рабочем месте в
течение всего дня предлагается всесторонняя помощь. Кроме того, эта стратегия
позволяет беседовать с более опытным персоналом о проблемах, которые могут
возникнуть на практике у новичка. Новый сотрудник следует за опытным
сотрудником, как тень, наблюдая за тем, как он выполняет свои обязанности. В
результате профессии обучают, а работники интегрируются в группу [10, с. 584].
В плане подготовки новых кадров ярким примером служит всемирно известная
корпорация Apple. Прежде всего, внутри есть рабочая сила. Первый рабочий день
нового сотрудника начинается с программы, в рамках которой его знакомят с
компанией. Как новый сотрудник, вы получите приветственный пакет, который
включает в себя такие наклейки, как "Добро пожаловать в Apple",
документы отдела кадров и официальную футболку с вашим именем и годом, когда вы
начали работать в фирме. Вам также нужно будет самостоятельно установить свой
новый компьютер. Часто ожидается, что сотрудники должны знать, как подключать
свои компьютеры к серверам, если они работают в крупной фирме. По данным
компании, сотрудники с большей вероятностью узнают о своих коллегах и
сложившейся ситуации, если их не парализует страх во время выполнения этой
обязанности. Как новый сотрудник, вы должны знать, что Apple особенно
заинтересована в том, как вы будете представлять себя в различных рабочих
условиях. Только тем, у кого есть четкая цель, разрешается присоединиться к
рабочей силе компании. В результате продолжительность времени, в течение
которого сотрудник "останется" в фирме, определяется тем, насколько
человек готов внести свой вклад в выполнение требований к адаптации.
Стоит отметить, что методика, принятая для адаптации российскими
предприятиями, часто определяется однонаправленностью. Для целей этого анализа
ясно, что некоторая профессиональная подготовка проходит в течение разрешенного
периода. Однако в этой ситуации можно выявить как преимущества, так и недостатки
[35, с. 445].
Прежде всего, важно признать, что способность вновь принятого на работу
сотрудника быстро адаптироваться к рабочей среде снижает трудности переходного
этапа. Однако другие аспекты ситуации упускаются из виду (например,
корпоративная, организационная, а также социальная адаптация). Мы считаем, что
сегодняшние менеджеры как местных, так и международных предприятий должны
прийти к твердому выводу: человеческий капитал и сотрудники находятся на
вершине пирамиды успеха.
Все зависит от того, насколько работники идентифицируют себя с
организацией, насколько они разделяют с ней цели, задачи и различные ценности и
насколько они формируют команду. Без сомнения, адаптация нового сотрудника к
своему новому рабочему месту имеет решающее значение. Чтобы достичь желаемых
целей, адаптивная система должна быть построена с использованием комплексного
подхода. Здесь вам нужно будет поэкспериментировать, так что не бойтесь
пробовать что-то новое. Рассматриваемая тема может нуждаться в иностранной
перспективе. [15, с. 170].
В России, с другой стороны, дела идут довольно хорошо с точки зрения
адаптационных инициатив. Достаточно, например, использовать в качестве примера
соответствующее приложение "Лаборатории Касперского". Программа
адаптации этой компании обширна и состоит из многих этапов. В "Плане
адаптации" руководство описывает персонал. Например, проводятся частые
встречи с руководителями и наставниками для принятия решений о различных этапах
адаптации компании. На сессиях, среди прочего, решается, какие рабочие места
будут переведены на испытательный срок. Совещания для новых сотрудников,
которые обычно длятся три часа, проводятся каждые две недели. Слушатели узнают
об истории фирмы, ее товарах и управлении на представленных мероприятиях. Также
рассказывается о том, как складывалась жизнь компании. Конечно, каждый человек
имеет доступ к информации, которая ему понадобится в будущем. Общеизвестно, что
отпуска, больничные и так далее часто обсуждаются в средствах массовой
информации [12, с. 55].
Кроме того, новым работникам организации во время их первой встречи
выдается "Брошюра для начинающих". В этом документе объясняется,
какие возможности для обучения и развития доступны, что входит в социальный
пакет, какие специальные предложения доступны для работников, на кого и какие
проблемы следует обратить внимание и как с ними связаться. Помимо прочего, на
веб-сайте есть вся необходимая информация. В свой первый рабочий день все новые
работники получают антивирусное средство в коробке.
Затем новые работники проходят процесс, называемый
"Погружением", в ходе которого они проводят один день, например, в
качестве персонала супермаркета. Только в такой атмосфере новый сотрудник может
узнать об особенностях работы торгового персонала. Кроме того, обучение таким
образом помогает в раннем выявлении и устранении конфликтных ситуаций, а также
в обучении продажам продукции без использования фиксации и давления для
достижения целей продаж. Поддержку можно получить от местных наставников.
У другой российской компании, Tele2, есть своя собственная инициатива по
адаптации, на которую мы хотим обратить ваше внимание. Сотрудники отдела кадров
(HR) проводят для новых сотрудников экскурсию по рабочему месту в их первый
рабочий день. Подарки в виде корпоративных SIM-карт раздаются во время этой
церемонии всем сотрудникам, независимо от их должности в организации.
Ознакомительная сессия "Добро пожаловать в компанию" также
обязательна для новых сотрудников. Например, они описывают историю организации
и ее структуру, а также ее наиболее выдающихся деятелей. Очень важно понимать
правильный формат заполнения различных форм. Каждый сотрудник организации в
какой-то момент проходит какое-то обучение, и основная его часть сосредоточена
на основных принципах компании. За это мероприятие отвечают работники компании,
известные как abmassadors, а не эксперты [36, с. 99].
В фирме "ВымпелТелеком" можно найти аналогичную программу
адаптации. Каждому новому сотруднику назначается наставник и дается план работы
с изложением задач, которые они должны выполнять вместе с кураторами. Вы должны
посетить однодневный тренинг, в ходе которого вы узнаете об истории
организации, а также о ее целях, успехах и управлении.
В местах, где есть центр обслуживания клиентов, менеджер филиала лично
проводит экскурсию по рабочему месту. Менеджер отправляет письмо команде за
день до первого рабочего дня принятого сотрудника, информируя их о новой работе
и обязанностях принятого сотрудника и описывая его или ее опыт [18, с. 87].
Электронные письма с поздравлениями и пожеланиями удачи отправляются от
вице-президента компании сразу после завершения процесса подбора персонала.
Стоит отметить, что программное обеспечение может быть изменено. В этой
ситуации все зависит от первого выбора позиции новичком. Взаимодействие с
личным тренером имеет решающее значение для успеха в области фитнеса и силовых
тренировок. Сотрудники используют различные методы, чтобы усилить ранее
указанную связь: подход обучения на практике широко используется для ознакомления
менеджеров с характеристиками поколения Y, а новичков - с характеристиками
поколения X.
Важно подчеркнуть, что наибольший рост и инновации на российских
предприятиях наблюдаются в области инновационных технологий, основанных на
достижениях ИТ и методах коммуникации, но опыт промышленных компаний - это то,
что наиболее примечательно для этого исследования.
Например, было доказано, что наставничество является наиболее выгодным в
ОАО "Гипровостокнефть". Всего через несколько недель работы новым
сотрудникам предоставляется наставник. Ниже приведены наиболее важные
требования к наставнику: значительный практический опыт, хорошо
зарекомендовавшие себя профессиональные качества и минимум пятилетний опыт
работы в организации [32, с. 160].
"Необходимо изучить "процесс первичной адаптации молодых
специалистов ООО "ЛУКОЙЛ-Коми", потому что вторичный... работе не
уделяется достаточного внимания, и работа в этом направлении не ведется",
- пишут авторы А.В. Науменко и Я. Зубова [25, с. 41].
В бизнесе используется множество видов адаптации сотрудников, включая
социальную адаптацию, производственную адаптацию, профессиональную адаптацию,
психофизиологическую адаптацию и многое другое. Примерами этого являются
крупные компании, в том числе ООО "ЛУКОЙЛ-Коми" и Центральный административно-управленческий
аппарат (CAUA) ТПП "ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз", ТПП "ЛУКОЙЛ-Ухта
Нефтегаз" и НСХУ "Яреганефть". Среди прочего, исследование
академиков А.В. Науменко и Я. Зубова было направлено на определение того, как
эти сотрудники нефтегазового сектора адаптируются к своей новой рабочей среде.
Согласно исследованию, проведенному этими авторами, ООО "ЛУКОЙЛ-Коми"
имеет хорошо развитую систему и программу адаптации на начальном уровне. Даже
если вторичной адаптации нет, авторы заявили, что вторичной адаптации нет [25,
с. 44].
Согласно анкетированию, ООО "ЛУКОЙЛ-Коми" часто использует
метод наставничества. Новым сотрудникам ООО "ЛУКОЙЛ-Коми" назначается
наставник на основе их результатов в тесте, который оценивает их уровень
знаний, а также их способность справляться со стрессом, связанным с работой в
незнакомой среде.
Тактика адаптации "Сибур Холдинга" к новым рынкам сравнима с
тактикой, используемой японскими корпорациями. Когда новый сотрудник
присоединяется к команде "Сибур Холдинга, его публично приветствуют и
вручают "Набор для начинающих" и письмо "Наша жизнь", чтобы
он был в курсе жизни компании, своих коллег и любых связей, которые могут быть
им полезны. Кроме того, новые сотрудники Сибур Холдинга обязаны пройти
ознакомительный курс "Добро пожаловать в Сибур!". Этот семинар ранее
проводился сотрудниками отдела кадров и проходил в Музее Сибура. Для новых
сотрудников в последние годы был создан анимированный мультимедийный
дистанционный курс для новых работников, в котором главные герои - новичок
Мономер и его наставник Полимер – подробно рассказывают об организации и о том,
где будет работать сотрудник.
Возьмем Германию, США и Японию в качестве примеров стран, которые
добились значительных успехов в создании системы управления персоналом. Адаптация
передового опыта к российским реалиям, учет менталитета людей и особенностей
работы - основная задача российского бизнеса. В таких условиях адаптивность
будет играть первостепенную роль в управлении персоналом, и это обеспечит
положительные результаты на практике.
Программы адаптации, проводимые иностранными корпорациями, показали, что
эти процедуры устанавливаются в организациях с акцентом на преемственность, как
показали проанализированные случаи. На современном этапе философии управления
наставничество считается довольно устаревшим способом адаптации новых
сотрудников. Стратегия наставничества доказала свою успешность, поэтому,
вероятно, в течение некоторого времени она будет популярным способом обучения
новых сотрудников.
Адаптации новых сотрудников в отечественных компаниях уделяется много
внимания, но не все менеджеры осознают важность этих мер, поскольку они не
осознают, насколько они важны для долгосрочного успеха новых сотрудников
компании. Поскольку один из трех специалистов по управлению персоналом не может
лично контролировать 1000 вновь принятых работников и их прогресс на этапе
адаптации, все делается формально. С другой стороны, наставничество
осуществляется только на формальной основе из-за нехватки персонала. Наконец,
следует отметить, что программа адаптации для домашней прислуги часто
игнорируется.
В результате адаптация представляет собой двусторонний процесс, в ходе
которого и человек, и компания приспосабливаются к новым профессиональным,
социальным, организационным и экономическим условиям работы по мере их
возникновения. Работающая молодежь, с другой стороны, является жизненно важным
стратегическим ресурсом и движущей силой в нашем обществе, и молодой работник,
начинающий свою карьеру, всегда проходит процесс адаптации. Эффективность системы
тесно связана со способностью организации корректировать свою рабочую силу.
Система адаптации должна не только облегчить вхождение нового сотрудника в
коллектив, но и прививать ценности, необходимые компании, помогая обеспечить
экономическую стабильность как компании, так и нации в целом. Наставничество -
один из ключевых подходов, используемых Сибуром и Лукойлом в процессе
интеграции новых сотрудников в культуру компании. Другой крупный российский
нефтеперерабатывающий завод, ПАО "Татнефть", и процесс его адаптации
будут рассмотрены в следующей главе.
Глава 2.Исследованиеорганизации процесса адаптации молодых
специалистов на промышленном предприятии (на примере ПАО «Татнефть»)
2.1. Организационно-экономическая характеристика
предприятия
ПАО «Татнефть» - одна из
крупнейших российских нефтяных компаний, работающая в статусе вертикально
интегрированной группы. Основная деятельность ПАО «Татнефть» на территории
Российской Федерации осуществляется преимущественно в Республике Татарстан [37].
В составе
производственного комплекса компании постоянно развиваются добыча нефти и газа,
нефтепереработка, нефтехимия, шинный комплекс, сеть АЗС и блок сервисных
структур. Татнефть также участвует в компаниях финансового сектора (банковском
и страховом).
Основные направления
деятельности компании [37]:
а) поиск, разведка,
бурение скважин и обустройство нефтяных месторождений;
б) добыча и переработка
нефти;
в) поддержание добычи
нефти;
г) реализация
нефтепродуктов через собственную розничную сеть, насчитывающую более 540 АЗС и
комплексов в различных регионах России;
д) производство
металлопластиковых труб с полимерным покрытием;
е) производство
синтетических моторных масел, кабелей и другой продукции.
ПАО "Татнефть"
имеет на руках копии устава предприятия и Кодекса корпоративного управления.
Общее собрание акционеров ПАО "Татнефть" [37] является основным
органом управления компании.
Годовое общее собрание
избирает совет директоров для руководства компанией. Стратегические цели,
производственные и финансовые планы, а также основные проблемы, связанные с
непрерывным ростом организации, утверждаются Советом директоров. Совет
директоров ПАО "Татнефть" состоит из 15 членов, трое из которых
являются неисполнительными директорами. На рисунке 1 изображена организационная
структура компании.
Рисунок 1 - Система управления ПАО «Татнефть»
Источник: [37]
Оперативное руководство
текущей деятельностью ПАО «Татнефть» осуществляется Генеральным директором и
Советом директоров. Генеральный директор является главным исполнительным
директором и председателем совета директоров. Совет директоров - коллегиальный
орган управления, состоящий из 15 человек. Генеральный директор и совет
директоров подотчетны совету директоров и общему собранию [37].
Генеральный директор
организует повседневную деятельность компании через своих заместителей,
руководство и службы исполнительного органа (отделов, подразделений),
структурных подразделений и уполномоченных представителей в органах управления
дочерних и зависимых обществ.
Контрольным органом
акционерного общества является ревизионная комиссия, которая контролирует
финансово-хозяйственную деятельность компании и подотчетна общему собранию.
Основная задача ПАО
«Татнефть» - укрепление статуса всемирно признанной финансово устойчивой
компании как одного из крупнейших отечественных производителей нефти и газа,
нефтеперерабатывающих заводов и нефтехимической продукции при обеспечении
высокого уровня корпоративной социальной ответственности [37].
Стабилизация и пополнение
запасов, а также развитие коммерческих инициатив за пределами республики
являются частью общекорпоративной стратегии по диверсификации доходов компании.
В целом улучшается сырьевая и нефтеперерабатывающая база, для отрасли
открываются новые рынки сбыта. Ежегодно корпорация добывает более 25 миллионов
тонн нефти и 700 миллионов кубометров газа.
Бренд "Татнефть"
располагает огромной сетью современных АЗС в 22 регионах России и за рубежом, в
том числе 648 АЗС в России и за рубежом. [37] АЗС "Татнефти"
предоставляют широкий спектр дополнительных услуг в дополнение к продаже
бензина и дизельного топлива.
Шинный комплекс
"Татнефти" успешно развивается, и его продукция по качеству и
технологическим критериям не уступает продукции известных международных
компаний.
Для будущего роста
"Татнефти" компания уделяет особое внимание оптимальному
использованию ресурсов и оптимизации процессов управления и производства, а
также нематериальным активам и уникальному технологическому комплексу. Создание
нового бизнес-подразделения, занимающегося производством тепловой и
электрической энергии, имело решающее значение для роста компании.
"Татнефть" сможет лучше конкурировать на топливно-энергетическом
рынке, построив собственную электростанцию для удовлетворения потребностей
производственных мощностей компании в тепле и электроэнергии.
К 2025 году ПАО
"Татнефть" планирует более чем удвоить свои текущие расходы.
Увеличение добычи нефти и агрессивная разведка сверхвязких нефтяных пластов
имеют важное значение для достижения этой цели. Операционные расходы также
снижаются на 10%.
ПАО "Татнефть"
реализует программу совершенствования своей производственной системы с
использованием концепций бережливого производства в качестве одной из мер по
достижению стратегической цели. Производственная система - это совокупность
производственных инструментов и ресурсов, а также процедур и людей, вовлеченных
в эти процессы, которые работают вместе для создания товаров или предоставления
услуг. На его развитие и прогресс влияет широкий спектр обстоятельств. В
дополнение к постановке высоких целей менеджеры должны демонстрировать
лидерство и вдохновлять сотрудников на то, чтобы они выполняли свою работу
наилучшим образом. Методичная стратегия управления, постоянное
совершенствование процессов и долгосрочная направленность - все это имеет
важное значение [37].
В декабре того же года
была официально запущена программа разработки производственной системы.
Улучшения в управлении направлены на повышение прибыльности и эффективности
компании.
Основные процедуры,
которые обеспечивают ценность для фирмы, находятся в центре внимания
программных инициатив. Планирование объемов добычи нефти, разработка
месторождений и планирование инвестиций, а также управление операционными
расходами - все это часть этого процесса.
Вовлечение персонала в
процесс непрерывного совершенствования имеет решающее значение для роста
производственной системы, поэтому работники должны быть должным образом
обучены. На сегодняшний день более 12 000 сотрудников организации прошли
обучение бережливому производству. Учебный центр персонала "Татнефти"
включает в свои учебные программы обучение инструментам бережливого
производства с практическими примерами, чтобы помочь сотрудникам развить
бережливое мышление и приобрести необходимые навыки. С целью повышения
производительности компания создала Корпоративную социальную сеть (КСС),
которая поощряет участие сотрудников.
Социальная сеть открывает
новые возможности как для организации в целом, так и для каждого отдельного
сотрудника. Используя этот инструмент, вы можете создавать эффективные
проектные команды, облегчать обсуждение проблем и задач в рамках всего проекта,
способствовать быстрому обмену информацией, создавать специализированные
сообщества и держать сотрудников в курсе важных событий в истории компании.
Менеджеры могут следить за
своевременным выполнением заказов, используя эффективно развернутые возможности
управления задачами и проектами социальной сети.
Основные стратегические
инициативы ПАО «Татнефть» [37]:
- стабильность объемов
добычи нефти и газа на разрабатываемых лицензионных месторождениях и активная
разведка дополнительных месторождений, в том числе высоковязкой и
трудноизвлекаемой нефти на территории Республики Татарстан;
- расширение ресурсной
базы за пределы Республики Татарстан и Российской Федерации;
- обеспечение финансовой стабильности
и экономической стабильности;
- увеличение уставного
капитала;
- расширение
нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности привело к увеличению
объемов производства и повышению конкурентоспособности товаров;
- формирование и
реализация инновационных технико-технических рекомендаций;
- обеспечение высокого
уровня корпоративной социальной и экологической ответственности;
- оптимизация операционных
затрат и капитальных вложений.
Высоковязкая нефть
является основным сырьем для "Татнефти" и целью расширения добычи
(HHO). Разработка месторождений сверхвысокого напряжения поддерживается
российскими и татарстанскими научными институтами и государственными органами.
Успешно реализует
стратегический план по созданию сети автозаправочных станций.
В настоящее время ПАО
"Татнефть" может осуществлять крупные инвестиционные проекты,
используя как собственные, так и заемные денежные средства, сохраняя при этом
высокую степень финансовой стабильности и ликвидности.
Например, комплекс НПИНХЗ,
состоящий из нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов
"ТАНЕКО", находится в стадии разработки в Нижнекамске и является
крупным проектом в регионе. С целью приведения нефтеперерабатывающего сектора
Татарстана в 21 век проект был инициирован в 2005 году. Инициаторами выступили
Правительство Республики и "Татнефть". Первая очередь комплекса НПИНХЗ,
комбинированная установка гидрокрекинга, была введена в эксплуатацию в 2011
году и завершена в 2014 году. [37] В июле 2019 года установка замедленного
коксования была переведена в полномасштабный тестовый режим.
Благодаря своим
превосходным низкотемпературным свойствам и ряду других конкурентных
преимуществ дизель TANECO является отличным выбором для легковых автомобилей и
легких грузовиков.
Российский
нефтеперерабатывающий сектор в настоящее время является полноправным участником
производства этого комплекса конкурентоспособной по цене и экологически
полезной продукции, такой как дизельное топливо Евро-5, высокоиндексные базовые
масла RT и TS-1, а также реактивные двигатели A-1 для самолетов II и III групп.
керосин. Нефтехимический комплекс "Татнефти", который производит
шинную продукцию, а также технический углерод, неуклонно растет, что позволяет
производить эту продукцию и продавать ее. Высокотехнологичная фирма,
контролируемая ПАО "Нижнекамскшина", ООО "Нижнекамский шинный
завод" и КМК "Нижнекамский шинный завод", шинный комплекс
"Татнефть" производит более 300 шин из сырья: для легковых автомобилей,
сельского хозяйства, грузовых автомобилей и легковых автомобилей. Отзывы
потребителей и заметные победы на соревнованиях показали высокое качество шин
KAMA, KAMA EURO, Viatti и революционных цельнометаллических шин [37].
Организация придает
большое значение охране окружающей среды, а также безопасности своих
сотрудников и рабочего места. Совершенствование и разработка новых технологий
добычи нефти является наиболее значимым направлением деятельности
"Татнефти". Важным конкурентным преимуществом ПАО
"Татнефть" в отрасли является развитие сложных высокотехнологичных
технологий и расширение объема и видов предоставляемых высокотехнологичных
производственных услуг.
Охрана окружающей среды и
безопасность работников являются главными приоритетами во всех аспектах
производства в этом бизнесе.
Руководствуясь
общественным сознанием, "Татнефть" активно поддерживает национальные
инициативы в области здравоохранения, образования, спорта, а также развития
малых и средних компаний.
В дополнение к укреплению
своей ресурсной базы и поддержанию стабильного уровня производства, основными
целями компании [37] являются:
а) развитие
нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических мощностей;
б) расширение рынков сбыта
нефти, газа, нефтехимической продукции,
в) дальнейшее развитие
собственной сети АЗС под единым корпоративным брендом.
В компании разработана
типовая система сценарного планирования финансово-хозяйственной деятельности
ПАО «Татнефть» сроком на три года.
Основные технико-экономические
показатели ПАО «Татнефть» за 2019-2021 гг. приведены в таблице 2.
Таблица 2 – Основные технико-экономические показатели
компании ПАО «Татнефть»
за 2019-2021гг.
|
Наименование
|
2019 г.
|
2020 г.
|
2021 г.
|
Отклонение 2021/2019 гг.
|
|
+/-
|
%
|
|
Выручка
от реализации продукции, услуг тыс. руб.
|
558568027
|
755435333
|
703150528
|
144582501
|
25,9
|
|
Полная
себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.
|
382532095
|
506009298
|
515460639
|
132928544
|
34,7
|
|
Прибыль
от продаж, тыс. руб.
|
73205496
|
116718935
|
69775327
|
-3430169
|
-4,7
|
|
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов,
тыс. руб.
|
148181831
|
150120201
|
155527637
|
7345806
|
5,0
|
|
Среднесписочная
численность работников, чел.
|
36520
|
36777
|
36810
|
290
|
0,8
|
|
Среднегодовая
выработка одного работника, тыс. руб./чел.
|
15294,9
|
20540,9
|
19102,2
|
3807
|
24,9
|
Источник: составлено автором на
основе годовых отчетов ПАО «Татнефть»
Из таблицы 2 видно, что доходы ПАО "Татнефть" за 2019-2021
годы, согласно статистике, выросли на 144582501 рубль (темп роста составил 25,9
процента). Увеличение стоимости работ компании на 34,7 процента приводит к
увеличению выручки на 132928544 тысячи рублей. Согласно этим данным, темпы
роста прибыли от продаж снизились на 3430169 тыс. рублей (или -4,7 процента) в
период с 2019 по 2021 год в результате неблагоприятных тенденций в деятельности
компании. Основные производственные активы ПАО "Татнефть" на
2019-2021 годы выросли в стоимости, что является благоприятным событием.
Средняя численность работников компании в 2021 году выросла на 290 человек по
сравнению с 2019 годом. Благодаря росту доходов увеличилась среднегодовая
добыча ПАО "Татнефть" на одного работника, что также является хорошей
новостью для деятельности компании.
Иными словами, экономические показатели ПАО "Татнефть"
демонстрируют эффективность компании. Следующим шагом является оценка кадрового
потенциала компании.
2.2. Анализкадрового потенциала предприятия
Подход ПАО "Татнефть"
к адаптации молодых работников требует оценки потенциала своих сотрудников.
Оценка рабочей силы компании может выявить не только наличие или отсутствие
работников, но и информацию об их индивидуальных характеристиках, таких как
пол, уровень образования и возраст, а также показатели производительности
труда.
Ежемесячная динамика численности
персонала ПАО "Татнефть" за 2019-2021 годы приведена в таблице 3.
Таблица 3 – Динамика численности
работников ПАО «Татнефть», по месяцам
|
Месяц
|
2019 г.
|
2020 г.
|
2021 г.
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
январь
|
36510
|
100,0
|
36521
|
99,3
|
36755
|
99,9
|
|
февраль
|
36511
|
100,0
|
36790
|
100,0
|
36780
|
99,9
|
|
март
|
36530
|
100,0
|
36780
|
100,0
|
36780
|
99,9
|
|
апрель
|
36528
|
100,0
|
36700
|
99,8
|
36785
|
99,9
|
|
май
|
36521
|
100,0
|
36800
|
100,1
|
36814
|
100,0
|
|
июнь
|
36539
|
100,1
|
36750
|
99,9
|
36805
|
100,0
|
|
июль
|
36520
|
100,0
|
36850
|
100,2
|
36896
|
100,2
|
|
август
|
36500
|
99,9
|
36893
|
100,3
|
36812
|
100,0
|
|
сентябрь
|
36522
|
100,0
|
36850
|
100,2
|
36820
|
100,0
|
|
октябрь
|
36540
|
100,1
|
36850
|
100,2
|
36800
|
100,0
|
|
ноябрь
|
36509
|
100,0
|
36790
|
100,0
|
36842
|
100,1
|
|
декабрь
|
36521
|
100,0
|
36755
|
99,9
|
36835
|
100,1
|
|
Среднегодовая численность,
чел.
|
36520
|
100,0
|
36777
|
100,0
|
36810
|
Источник: составлено автором на
основе годовых отчетов ПАО «Татнефть»
На рисунке 7 наглядно приведены данные таблицы 3.
Рисунок 7 – Динамика численности
работников ПАО «Татнефть», по месяцам
Источник:
составлено автором на основе годовых отчетов ПАО «Татнефть»
В 2019-2021 годах численность персонала ПАО "Татнефть"
значительно увеличилась, как показано в таблице 3 и на рисунке 5, в результате
создания новых должностей среди производственных работников компании.
В таблице 4 представлены трудовые ресурсы ПАО «Татнефть» на 2019-2021 годы.
Таблица 4 – Динамика и структура
персонала ПАО «Татнефть»
|
Категории
персонала
|
2019 г.
|
2020 г.
|
2021 г.
|
Отклонение, 2020/2019 гг.
|
Отклонение, 2021/2019 гг.
|
|
Чел.
|
%
|
Чел.
|
%
|
Чел.
|
%
|
+/-
|
Темп роста, %
|
+/-
|
Темп роста, %
|
|
Среднесписочная численность персонала, том числе
|
36520
|
100,0
|
36777
|
100,0
|
36810
|
100,0
|
257
|
0,7
|
290
|
0,8
|
|
- руководители
|
225
|
0,6
|
222
|
0,6
|
221
|
0,6
|
-3
|
-1,3
|
-4
|
-1,8
|
|
- специалисты
|
1592
|
4,4
|
1623
|
4,4
|
1631
|
4,4
|
31
|
1,9
|
39
|
2,4
|
|
- производст-венный персонал
|
34703
|
95,0
|
34932
|
95,0
|
34958
|
95,0
|
229
|
0,7
|
255
|
0,7
|
Источник: составлено автором на
основе годовых отчетов ПАО «Татнефть»
Таблица 4 показывает, что средняя численность работников в компании
выросла на 290 человек, или на 0,8 процента, в течение периода исследования.
Управленческий персонал сократился на четыре (-1,8 процента), эксперты выросли
на 39 (2,4 процента), а производственный персонал сократился на сто пятьдесят
пять (0,7 процента). По состоянию на 2019 год в структуре рабочей силы ПАО
"Татнефть" преобладают производственные работники, и так будет и в
2021 году.
В таблице 5 представлена информация о гендерном и возрастном составе
компании.
Таблица 5 – Половозрастная
структура персонала компанииПАО «Татнефть»
|
Половозрастная структура
|
2019 г.
|
2020 г.
|
2021 г.
|
Отклонение, 2020/2019 гг.
|
Отклонение, 2021/2019 гг.
|
|
Чел.
|
%
|
Чел.
|
%
|
Чел.
|
%
|
+/-
|
Темп роста, %
|
+/-
|
Темп роста, %
|
|
Мужчины
|
26061
|
71,4
|
26221
|
71,4
|
26247
|
71,4
|
160
|
0,6
|
186
|
0,7
|
|
Женщины
|
10459
|
28,6
|
10556
|
28,6
|
10563
|
28,6
|
97
|
0,9
|
104
|
1,0
|
|
Итого
|
36520
|
100,0
|
36777
|
100,0
|
36810
|
100,0
|
257
|
0,7
|
290
|
0,8
|
Источник: составлено автором на
основе годовых отчетов ПАО «Татнефть»
Таблица 5 показывает, что мужчины составляют большинство рабочей силы
компании, что согласуется с отраслевой принадлежностью компании. Кроме того,
ожидается, что к 2021 году число мужчин в штате компании вырастет на 186
человек (или на 0,7 процента) по сравнению с 2019 годом.
В таблице 6 представлена разбивка рабочей силы компании по уровню
образования.
Таблица 6 – Уровню образования сотрудников
ПАО «Татнефть», чел.
|
год
|
Руководители
|
Специалисты
|
Производственный персонал
|
|
Высшее
|
Среднее проф., неза-кон-ченное высшее
|
Среднее общее
|
Высшее
|
Среднее проф., неза-кон-ченное высшее
|
Среднее общее
|
Высшее
|
Среднее проф., не-закон-ченное высшее
|
Среднее общее
|
|
2019 г.
|
225
|
0
|
0
|
1592
|
0
|
0
|
10496
|
18758
|
5449
|
|
2020 г.
|
222
|
0
|
0
|
1621
|
2
|
0
|
11236
|
18496
|
5200
|
|
2021 г.
|
221
|
0
|
0
|
1631
|
0
|
0
|
11363
|
18539
|
5056
|
Источник: составлено автором на
основе годовых отчетов ПАО «Татнефть»
Таблица 6 показывает, что все "Менеджеры" и
"Специалисты" компании имеют ученые степени, но сотрудники
производственного отдела, скорее всего, имели среднее профессиональное
образование, чем высшее образование. Как правило, можно сделать вывод, что за
период обучения образовательный уровень персонала значительно повысился, но
серьезных структурных изменений не произошло.
В таблице 7 представлен анализ возрастного состава работников ПАО «Татнефть».
Таблица 7 – Возрастной состав персонала
ПАО «Татнефть» за 2019-2021гг.
|
Категории
персонала
|
2019 г.
|
2020 г.
|
2021 г.
|
Отклонение, 2020/2019 гг.
|
Отклонение, 2021/2019 гг.
|
|
Чел.
|
Удельный вес, %
|
Чел.
|
Удельный вес, %
|
Чел.
|
Удельный вес, %
|
+/-
|
Темп роста, %
|
+/-
|
Темп роста, %
|
|
До 20 лет
|
12
|
0,1
|
5
|
0,1
|
2
|
0,1
|
-7
|
-58,3
|
-10
|
-83,3
|
|
От 20 до 30 лет
|
3566
|
9,7
|
3129
|
8,4
|
3221
|
8,7
|
-437
|
-12,3
|
-345
|
-9,7
|
|
От 30 до 40 лет
|
20953
|
57,4
|
28257
|
76,8
|
20438
|
55,5
|
7304
|
34,9
|
-515
|
-2,5
|
|
От 40 до 50 лет
|
10263
|
28,1
|
9632
|
26,2
|
11233
|
30,5
|
-631
|
-6,1
|
970
|
9,5
|
|
От 50 до 60 лет
|
1596
|
4,4
|
1622
|
4,4
|
1795
|
4,9
|
26
|
1,6
|
199
|
12,5
|
|
Старше 60 лет
|
130
|
0,4
|
132
|
0,4
|
121
|
0,3
|
2
|
1,5
|
-9
|
-6,9
|
|
Итого
|
36520
|
100,0
|
36777
|
100,0
|
36810
|
100,0
|
257
|
0,7
|
290
|
0,8
|
Источник: составлено автором на
основе годовых отчетов ПАО «Татнефть»
Статистические данные, приведенные в таблице 7, показывают, что в рабочей
силе преобладают лица в возрасте от 30 до 40 лет. В 2019 году они составляют
около 57% рабочей силы, 76% в 2020 году и 55% в 2021 году. В то же время
наблюдался незначительный рост доли работников в возрасте от 40 до 50 лет.
Рабочая сила ПАО "Татнефть" в целом молода, что выгодно с точки
зрения обучения, развития персонала и адаптации, поскольку работники в возрасте
30-40 лет наиболее открыты для новых знаний и навыков.
В таблице 8 ниже представлена информация о мобильности рабочей силы
"Татнефти".
Таблица 8 – Показатели движенияперсоналаПАО «Татнефть»
за 2019-2021гг.
|
Наименование
|
2019 г.
|
2020
г.
|
2021 г.
|
Отклонение, 2020/2019 гг.
|
Отклонение, 2021/2019 гг.
|
|
+/-
|
Темп роста, %
|
+/-
|
Темп роста, %
|
|
1.
Среднесписочная численность персонала
|
36520
|
36777
|
36810
|
257
|
0,7
|
290
|
0,8
|
|
2.
Приняты на работу
|
926
|
876
|
756
|
-50
|
-5,4
|
-170
|
-18,4
|
|
3.
Выбыли в том числе:
|
339
|
606
|
523
|
267
|
78,8
|
184
|
54,3
|
|
4.
По собственному желанию
|
213
|
464
|
412
|
251
|
117,8
|
199
|
93,4
|
|
5.
За нарушение трудовой дисциплины
|
56
|
77
|
52
|
21
|
37,5
|
-4
|
-7,1
|
|
6.
По другим уважительным причинам (переводы, пенсия и др.)
|
70
|
65
|
59
|
-5
|
-7,1
|
-11
|
-15,7
|
|
7.
Проработало весь год
|
30123
|
30121
|
29710
|
-2
|
0,0
|
-413
|
-1,4
|
0,03
|
0,02
|
0,02
|
0,01
|
-33,3
|
-0,01
|
-33,3
|
|
9.
Коэффициент оборота по выбытию (стр. 3 / стр. 1)
|
0,009
|
0,016
|
0,014
|
0,007
|
77,8
|
-0,002
|
55,6
|
|
10.
Коэффициент текучести кадров ((стр.4 + стр.5) / стр.1)
|
0,007
|
0,003
|
0,003
|
-0,004
|
-57,1
|
-0,004
|
-57,1
|
|
11.
Коэффициент постоянства кадров (стр. 7 / стр. 1)
|
0,82
|
0,81
|
0,80
|
-0,001
|
-1,2
|
-0,01
|
-2,4
|
|
12.
Коэффициент замещения ((стр. 2 – стр. 3) /стр.1)
|
0,02
|
0,007
|
0,006
|
-0,013
|
-65,0
|
-0,014
|
-70,0
|
Источник: составлено автором на
основе годовых отчетов ПАО «Татнефть»
Статистические данные,
приведенные в таблице 8, показывают, что коэффициенты мобильности рабочей силы
в ПАО "Татнефть" довольно низкие. По большей части коэффициенты не
колеблются в течение исследуемого периода времени. Однако текучесть кадров ПАО
"Татнефть" снижается, что является хорошим предзнаменованием для
деятельности компании в 2019-2021 годах.
В таблице 9 ниже представлены
статистические данные об использовании трудовых ресурсов ПАО
"Татнефть" за отчетный период.
Таблица 9 – Использование трудовых ресурсов ПАО
«Татнефть» за 2019-2021гг.
|
Наименование
|
2019 г.
|
2020 г.
|
2021 г.
|
Отклонение, 2020/2019
гг.
|
Отклонение, 2021/2019
гг.
|
|
+/-
|
Темп роста, %
|
+/-
|
Темп роста, %
|
|
Среднегодовая
численность рабочих (ЧР), чел
|
34703
|
34932
|
34958
|
229
|
0,7
|
255
|
0,7
|
|
Отработано
дней одним рабочим за год (Д)
|
248
|
248
|
249
|
0
|
0,0
|
1
|
0,4
|
|
Отработано
часов одним рабочим за год (Ч)
|
1934,4
|
1959,20
|
1917,3
|
25
|
1,3
|
-17
|
-0,9
|
|
Средняя
продолжительность рабочего дня (П), ч
|
7,8
|
7,9
|
7,7
|
0
|
1,3
|
0
|
-1,3
|
|
Общий
фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч (п.1*п.2*п.4)
|
67129483
|
68438774
|
67024973
|
1309291
|
2,0
|
-104510
|
-0,2
|
Источник: составлено автором на
основе годовых отчетов ПАО «Татнефть»
Согласно таблице 9, в этом году
численность персонала ПАО "Татнефть" увеличилась на 0,7 процента, а
количество рабочих дней увеличилось на 0,4 процента.
Рабочее время одного сотрудника
было сокращено в результате увольнения. Кроме того, общий фонд рабочего времени
сократился на 0,2 процента.
В таблице 10 представлена
информация о проведенной компанией проверке использования фонда рабочего
времени.
Таблица 10 –
Анализ использования фонда рабочего времени ПАО «Татнефть» за 2019-2021гг.
|
Наименование
|
2019 г.
|
2020
г.
|
2021 г.
|
Отклонение, 2020/2019 гг.
|
Отклонение, 2021/2019
гг.
|
|
+/-
|
Темп роста, %
|
+/-
|
Темп роста, %
|
|
Календарное количество дней
|
366
|
365
|
365
|
-1
|
-0,3
|
-1
|
-0,3
|
|
Выходные, праздничные дни
|
116
|
117
|
116
|
1
|
0,9
|
0
|
0,0
|
|
Номинальный фонд рабочего
времени, дн.
|
250
|
248
|
249
|
-2
|
-0,8
|
-1
|
-0,4
|
|
Неявки на работу, дн.
|
540
|
540
|
548
|
0
|
0,0
|
8
|
1,5
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- ежегодные отпуска
|
421
|
421
|
424
|
0
|
0,0
|
3
|
0,7
|
|
- отпуска по учебе
|
13
|
12
|
33
|
-1
|
-7,7
|
20
|
153,8
|
|
- отпуска по беременности и
родам
|
12
|
23
|
22
|
11
|
91,7
|
10
|
83,3
|
|
- дополнительные отпуска с
разрешения администрации
|
2
|
2
|
3
|
0
|
0,0
|
1
|
50,0
|
|
- болезни
|
59
|
49
|
30
|
-10
|
-16,9
|
-29
|
-49,2
|
|
- прогулы
|
10
|
8
|
4
|
-2
|
-20,0
|
-6
|
-60,0
|
|
- простои
|
23
|
25
|
32
|
2
|
8,7
|
9
|
39,1
|
|
Явочный фонд рабочего
времени, дн.
|
210
|
208
|
201
|
-2
|
-1,0
|
-9
|
-4,3
|
|
Продолжительность рабочей
смены, ч
|
8
|
8
|
8
|
0
|
0,0
|
0
|
0,0
|
|
Бюджет рабочего времени, ч
|
1680
|
1 664
|
1 608
|
-16
|
100
|
-72
|
100
|
|
Предпраздничные сокращенные
дни, ч
|
4
|
4
|
6
|
0
|
0,0
|
2
|
50,0
|
|
Внутрисменные простои, ч
|
23
|
20
|
30
|
-3
|
-13,0
|
7
|
30,4
|
|
Полезный фонд рабочего
времени, ч
|
1653
|
1 640
|
1 572
|
-13
|
-0,8
|
-81
|
-4,9
|
|
Непроизводительные затраты
рабочего времени, ч
|
0
|
0
|
10
|
0
|
0,0
|
10
|
100,0
|
Источник: составлено автором на
основе годовых отчетов ПАО «Татнефть»
В таблице 10 показано увеличение числа прогулов на 1,8% в 2021 году по
сравнению с 2019 годом. Количество невыходов на работу и простоев, а также простоев
в смену также увеличилось. Время, отведенное на работу, сократилось.
В таблице 11 представлена информация о расчетах рентабельности персонала ПАО
«Татнефть»на 2019-2021 годы.
Таблица 11 – Показатели эффективности
использования персонала ПАО «Татнефть»
|
Наименование
|
2019
г.
|
2020
г.
|
2021
г.
|
Отклонение, 2020/2019
|
Отклонение, 2021/2019
|
|
+/-
|
Темп роста, %
|
+/-
|
Темп роста, %
|
|
1.
Прибыль от продаж, тыс. руб.
|
73205496
|
116718935
|
69775327
|
43513439
|
59,4
|
-3430169
|
-4,7
|
|
2.
Валовой объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс.
руб.
|
557553122
|
756533633
|
704223128
|
198980511
|
35,7
|
146670006
|
26,3
|
|
3.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.
|
558568027
|
755435333
|
703150528
|
196867306
|
35,2
|
144582501
|
25,9
|
|
4.
Среднес. Численность работников, чел.
|
36520
|
36777
|
36810
|
257
|
0,7
|
290
|
0,8
|
|
5.
Рентабельность продаж, % (стр.1 : стр.3)
|
13,1
|
15,5
|
9,92
|
2
|
-
|
-3
|
-
|
|
6.
Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции (стр. 3 : стр. 2)
|
1,00
|
0,99
|
0,99
|
0,01
|
-
|
0
|
-0,01
|
|
7. Среднег. Выработка одним работником (в текущих
ценах), тыс. руб.(стр.2 : стр.4)
|
15294,9
|
20540,9
|
19102,2
|
5246
|
34,3
|
3807
|
24,9
|
|
8.
Прибыль на одного работника, тыс. руб.(стр.1:стр.4)
|
2004,5
|
3173,7
|
1895,6
|
1169
|
58,3
|
-109
|
-5,4
|
Источник: составлено автором на
основе годовых отчетов ПАО «Татнефть»
По сравнению с 2019 годом данные из таблицы 11 показывают, что
рентабельность продаж упадет на 4,7% в 2021 году. Такие показатели, как доля
продаж в производственных затратах (-0,01%) и прибыль на одного сотрудника
(-109 тыс. рублей), также показали снижение.
2.3. Анализ системы адаптации молодых специалистов на
предприятии и выявление проблем
ПАО «Татнефть» предлагает программу трудовой адаптации
для новых сотрудников, которые присоединяются к коллективу. Для принятия этой
программы требуется "Положение о работе с молодыми специалистами", в
котором излагаются основные направления, по которым должен проходить весь
процесс, а также основные процессы, которым должен следовать молодой специалист
для адаптации.
Цель этого положения состоит в том, чтобы максимально
облегчить новому сотруднику вступление в организацию. Целью системы адаптации ПАО
«Татнефть» также является предоставление сотрудникам необходимых инструментов
для адаптации процедур в максимально возможной степени, чтобы ограничить
стремление к смене места работы. Несмотря на это, "Положение о работе с
молодыми специалистами" обычно не выполняется на практике.
Стратегия трудовой адаптации молодого специалиста ПАО
"Татнефть" показана на рисунке 8.
Рисунок
8 – Схема системы адаптации молодых специалистов в компании ПАО «Татнефть»
Источник:
составлено автором по материалам [11, С. 151]
Как показано на рисунке 8, методы адаптации молодых специалистов
"Татнефти" включают только базовую информацию об организации,
изучение рабочих задач совместно с сотрудником, принимающим персонал, и
определение размера компенсации. Фирма ПАО "Татнефть" предоставляет
новым работникам программу наставничества, которая помогает им адаптироваться к
новой среде. Напротив, программа наставничества для молодых специалистов
отсутствует, и он привязан к начальнику отдела, который оказывает немедленную
помощь.
Механизм адаптации, предоставляемый ПАО «Татнефть»молодым
специалистам, как показано на рисунке 8, не включает каких-либо важных
промежуточных связей. Они отображены на рисунке 9.
Рисунок
9 – Отсутствующие звенья системы адаптации молодых специалистов в ПАО «Татнефть»
Источник:
составлено автором по материалам [11, С. 151]
Поскольку в ПАО "Татнефть" отсутствует
программа наставничества для новых сотрудников, руководство компании допустило
ошибку. Что касается метода интеграции новых сотрудников в коллективПАО «Татнефть»,
то "Памятка сотрудника" и мультимедийная презентация являются двумя
его наиболее привлекательными функциями.
Важно знать, что в ПАО "Татнефть" создана
структура, помогающая новым сотрудникам адаптироваться к их новым ролям. На
рисунке 10 показаны пять этапов этой программы.
Рисунок 10 – Этапы реализации программы трудовой адаптации
молодых сотрудников ПАО «Татнефть»
Источник:
составлено автором по материалам [11, С. 151]
На рисунке 8 показаны пять
отдельных этапов программы ПАО "Татнефть" по адаптации молодых
работников к миру труда. На каждом этапе работы молодого специалиста в ПАО
"Татнефть" назначается наставник.
Во-первых, наставник на рабочем
месте рекомендует новому сотруднику, что и как делать, и освещает наиболее
важные аспекты рабочего дня.
Знакомство с командой на более
интимном уровне происходит в течение обычного рабочего дня.
На третьем этапе реализации
программы адаптации молодых специалистов к рабочему месту разрабатываются и
усваиваются ценности организации, понимается степень работы и осваивается
рабочее место специалиста.
Ученик "задействован"
на рабочем месте во время четвертого этапа выполнения программы трудовой
адаптации и получает руководство и помощь от опытного специалиста.
Чтобы определить, может ли
сотрудник продолжать работать, непосредственный руководитель анализирует его
или ее действия и принимает решение относительно того, может ли этот человек
продолжать это делать.
Был проведен опрос работников,
чтобы определить, насколько адаптируемы молодые специалисты.
Для проведения исследования были
опрошены двадцать специалистов в возрасте от двадцати до тридцати лет. В
качестве инструмента будет использоваться вопросник. В приложении 4 приведен
пример вопросника.
В таблице 12 представлена краткая
информация о факторах, используемых для оценки социально-психологической
адаптируемости сотрудника.
Таблица 12 – Критерии адаптированности сотрудника к
условиям деятельности (в баллах по 7- балльной шкале)
|
№
|
Критерии
|
Оценка удовлетворенности
|
|
1.
|
Занимаемая должность
|
4,6
|
|
2.
|
Избранная профессия
|
6,1
|
|
3.
|
Место службы
|
5,8
|
|
4.
|
Организационные условия
деятельности
|
3,4
|
|
6.
|
Материально-бытовые условия
|
2,7
|
|
7.
|
Морально-психологические
условия
|
4,4
|
|
8.
|
Общая оценка (среднее по
всем факторам)
|
4,4
|
Источник: составлено автором по
материалам [20, С. 130]
В таблице 12 адаптации молодых специалистов ПАО «Татнефть» к рабочей
среде средний балл составляет 4,4 по всем категориям, что свидетельствует о
том, что работники ПАО «Татнефть» удовлетворены системой. Отрицательной
осведомленности респондентов об элементах, предложенных для изучения, не было,
что свидетельствует о том, что система адаптации "Татнефти" хорошо
воспринимается сотрудниками компании.
Также был рассмотрен вопрос о том, как личностный и профессиональный
потенциал человека влияет на его работу (таблица 13).
Таблица 13 – Соответствие выполняемой работы личностному и
профессиональному потенциалу (в % от общего количества опрошенных)
|
№
|
Параметр
|
%
|
|
1.
|
работа вполне соответствует
потенциалу
|
29
|
|
2.
|
потенциал выше выполняемой
работы
|
64,5
|
|
3.
|
профессиональные требования
выше потенциала
|
0
|
|
4.
|
затрудняюсь ответить
|
6,5
|
Источник: составлено автором по
материалам [10, С. 121]
Молодые сотрудники ПАО «Татнефть» оценивались по тому, насколько хорошо
их занятость соответствовала их личным и профессиональным талантам на
протяжении всего переходного периода:
- по высокой шкале – 64,5%,
- вполне соответствует (удовлетворительная оценка) – 29%,
- не смогли ответить 6,5%.
Согласно статистике, у молодых сотрудников ПАО «Татнефть», которые
адаптируются к работе в компании, есть стремление к психологическому комфорту
на рабочем месте и потребность в профессиональном росте. Таблица 14 показывает,
что этот вывод подтверждается результатами расследования.
Таблица 14 – Профессиональные трудности (в % от общего
количества опрошенных)
|
№
|
Трудности в
профессиональной деятельности
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1.
|
недостаток
профессионального опыта
|
16,1
|
|
2.
|
психологическая
неготовность к работе
|
0
|
|
3.
|
неопределенность
должностного статуса
|
29
|
|
4.
|
проблемы в служебных
взаимоотношениях
|
3,2
|
|
5.
|
необходимость переучиваться
|
16
|
|
6.
|
отсутствие необходимых
профессиональных знаний и навыков
|
22,6
|
Источник: составлено автором по
материалам [11, С. 151]
По данным ПАО «Татнефть», 29% молодых специалистов, проходящих
адаптационный этап, сталкиваются с профессиональными препятствиями, в том числе
с отсутствием профессиональных знаний и умений (22,6%), а также с отсутствием
профессионального опыта (16,1%).
Таблица 15 – Внутригрупповые взаимоотношения (в % от
общего количества опрошенных)
|
№
|
параметры
внутригрупповых отношений
|
%
|
|
1.
|
удовлетворенность
отношениями в коллективе
|
96,8
|
|
2.
|
оценка сплоченности
коллектива
|
90,3
|
|
3.
|
соответствие личных и
групповых ценностей
|
67,7
|
|
4.
|
оценка отношений с
руководителем
|
83,9
|
|
5.
|
удовлетворенность своим
статусом в группе
|
80,6
|
Источник: составлено автором по
материалам [11, С. 151]
По мере адаптации к новой рабочей среде сотрудники
ПАО "Татнефть" проходят следующие этапы психологической адаптации:
– начальный (до 6-9 месяцев), характеризующийся сбором
и обработкой информации, связанной с ориентацией сотрудника на новом рабочем
месте, определяется;
– критический (до 1 года), в котором текущая
система ожиданий сотрудника относительно будущей деятельности и реальность
расходятся, что приводит к наиболее серьезным внутриличностным и межличностным
конфликтам. В результате этой эмоциональной реакции чаще встречаются
дезадаптивные состояния, вызванные стрессом. Именно в это время либо
достигается полная дезадаптация и неспособность работника продолжать работу,
либо плохие тенденции работника со второй стадии обращаются вспять по
объективным и субъективным причинам;
– стабилизации (от 1 до 3 лет), когда
устанавливается система ценностей и мотиваций для регулирования
профессиональной деятельности, у работника вырабатывается последовательное
отношение к службе, и цели его реальной работы становятся очевидными.
В этом контексте было проведено сравнение
адаптивности работников с различным уровнем опыта работы. Сотрудники с опытом
работы от одного до двух лет, от двух до трех лет и более трех лет были
разделены на три категории. Было обнаружено много существенных различий между
работниками с различным уровнем опыта, что подтверждает гипотезу о том, что
существует три фазы социально-психологической адаптации.
Таблица 16 – Факторы адаптированности сотрудников с разным
стажем работы (в % от общего количества
опрошенных)
|
Стаж
работы
|
Рейтинг профессиональных
трудностей
|
Соответствие работы личностному
и профессиональному потенциалу
|
|
Наименование
|
%
|
Наименование
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
менее 1 года
|
Отсутствие
необходимых профессиональных знаний и опыта
|
42,8
|
Работа соответствует
потенциалу
|
71,4
|
|
Недостаток
профессионального опыта
|
28,6
|
Потенциал выше той работы,
которую приходится выполнять
|
42,9
|
|
Неопределенность
должностного статуса
|
14,3
|
-
|
-
|
|
1 - 2 года
|
Необходимость
переучиваться
|
25,0
|
Потенциал
выше той работы, которую приходится выполнять
|
75,0
|
|
Отсутствие необходимых профессиональных
знаний и навыков
|
25,0
|
Потенциал
соответствует работе
|
12,5
|
|
Недостаток опыта
|
25,0
|
-
|
-
|
|
Неопределенность
должностного статуса
|
12,5
|
-
|
-
|
|
Более 3 лет
|
Неопределенность
должностного статуса
|
38,5
|
Потенциал выше выполняемой
работы
|
76,9
|
|
Отсутствие
необходимых знаний и навыков
|
30,8
|
Потенциал соответствует
работе
|
23,1
|
|
Необходимость
переучиваться
|
23,1
|
-
|
-
|
|
Недостаток
опыта
|
7,7
|
-
|
-
|
Источник: составлено автором на
основе годовых отчетов ПАО «Татнефть»
Для сотрудников с опытом работы менее года самой большой трудностью
является отсутствие профессиональных знаний и опыта; для тех, у кого опыт
работы более трех лет, ключевой проблемой является неопределенность
официального статуса. Сотрудники, проработавшие менее двух лет, являются
переходной группой, поэтому их профессиональные проблемы имеют туманные рамки.
Субъективные оценки работников степени соответствия работы их личностному и
профессиональному потенциалу сильно различаются. Подавляющее большинство
работников со стажем менее года считают, что задача, которую они выполняют, -
это именно то, на что они способны (71,4 процента ). Напротив, сотрудники с
более чем трехлетним стажем работы не согласны с этим. Этот эмпирически
выявленный факт позволяет сделать предположение о том, что длительная работа в
компании ПАО «Татнефть» (особенно в подразделениях с экстремальными условиями
деятельности) значительно повышает самооценку сотрудников, что выражается, в
частности, в субъективном ощущении высокого личностного и профессионального
потенциала. Этот вывод также подразумевает, что работники развили высокую
степень адаптации к третьему году работы.
Личные качества и ценностные ориентации, которые, по мнению работников,
наиболее важны для обеспечения надежности миссии, могут рассматриваться как
признак того, что в действиях персонала есть несколько этапов адаптации.
Большинство людей заботятся о материальном благополучии и крепкой семье,
поэтому эти ценности занимают первое место в оценках сотрудников во всех опрошенных
категориях. Трудность достижения такой ценности, как материальное благополучие
(дистресс), является социальным и психологическим элементом, который
способствует дезадаптации работника. Неудовлетворение этого требования может
привести к нестабильности ценностно-мотивационной структуры психики сотрудника
и, следовательно, сделать его подверженным психологическому давлению со стороны
криминальных организаций.
В таблице 17 представлены ценности, которых придерживаются работники, и
черты характера, которые их коллеги и начальство считают решающими.
Таблица 17 – Ценностные ориентации и профессионально
важные качества сотрудников (в % от
общего количества опрошенных)
|
Стаж
работы
|
Рейтинг
ценностей (%)
|
Рейтинг
наиболее важных качеств в условиях экстремальной деятельности (%)
|
|
менее 1 года
|
1.-Материальное
благополучие -57,4
-Реализация своих
способностей - 57,4
- Достижение успехов в
работе - 57,4
2.Хорошая семья -
42,8
3.- Одобрение со стороны
членов коллектива - 28,6
- Здоровье - 28,6
|
1.Профессионализм -
85,7
2.Дисциплинированность -
71,4
3.Нестандартность решений -
42,8
4.Чувство ответственности и
долга - 28,6
-Самостоятельность
исполнения решений и операций - 28,6
|
|
1 - 2 года
|
1.Материальное благополучие
- 87,5
2.Хорошая семья -
50
3.Повышение
образовательного и профессионального уровня - 37,5
|
1.Профессионализм -
87,5
2.Дисциплинированность-50
- Коллективизм -
50
3.Чувство ответственности и
долга - 37,5
|
|
Более 3 лет
|
1.Хорошая семья -
76,9
2.Метариальное благополучие
- 61,5
3.Здоровье -
46,1
- Повышение
образовательного и профессионального уровня-46,1
4.Интересная работа - 38,5
|
1.Профессионализм -
92,3
2.Чувство ответственности и
долга - 69,3
3.Дисциплинированность-53,8
4.Коллективизм - 30,8
|
Источник: составлено автором на
основе годовых отчетов ПАО «Татнефть»
Согласно результатам исследования, ценности работников смещаются от
профессионального самоутверждения (для сотрудников со стажем работы менее
одного года) к жизненному благополучию (для сотрудников со стажем более одного
года) (для сотрудников со стажем более трех лет). Итак, если успех на рабочем
месте имеет решающее значение для сотрудника со стажем работы менее года, то
наличие счастливой семьи, финансовая безопасность и отличное здоровье имеют
решающее значение для сотрудника со стажем работы более трех лет. То есть после
трех лет работы с сотрудником ценности профессионального самоутверждения
отходят на второй план, что свидетельствует о завершении правильного этапа
профессиональной адаптации..
По мере изменения приоритетов сотрудника меняется и его или ее список
наиболее важных профессиональных качеств (ВПК). Все три группы постоянно ставят
профессионализм и дисциплину на первое место в своих списках приоритетов, что
позволяет легко увязать их с основными принципами компании, которые так важны
для всех. ВПК, с другой стороны, со временем переходит от индивидуальности к
коллективизму. Сотрудники с опытом работы менее года должны сосредоточиться на
таких качествах, как творческое решение проблем, самостоятельность в принятии
решений и эффективность в реализации. Работники этой группы не считают
коллективизм ценной профессиональной чертой. Из-за возрастающего значения,
придаваемого таким ценностям, как ответственность и долг, после трех лет работы
в организации коллективизм становится неотъемлемым атрибутом. Таким образом,
сотрудник социально и психологически адаптирован к условиям своей работы:
ориентирован на методы групповой работы, способен принимать решения в группах и
т.д.
Выделяют три фазы социально-психологической адаптации работника:
начальную (до года); критическую (1-2 года) и стабильную (3-5 лет) (более 3
лет). Сотрудники проходят множество социально-психологических стадий, каждая из
которых имеет свой собственный набор социальных и личностных факторов (таких
как ценностная структура личности сотрудника, условия работы в организации и
психологический климат группы в целом), а также внешние воздействия (общее
общественно-политическая и экономическая ситуация в стране, имидж ПАО «Татнефть»
в общественном мнении и т.д.). Способность успешно преодолевать эти трудности
(нормальная адаптация сотрудников) зависит от сочетания психологических
(эффективный профессиональный отбор персонала в ПАО «Татнефть»),
социально-психологических (образовательные, организационные) и макросоциальных
элементов (социально-экономическая политика в стране).
В рамках программы адаптации молодых специалистов ПАО «Татнефть»была
проведена оценка рисков с привлечением трех руководящих работников высшего
звена в качестве свидетелей-экспертов. Эксперты использовали пятибалльную шкалу
для оценки ситуации.
В таблице 18 показано, что реализация программы адаптации персонала ПАО
"Татнефть" сопряжена со значительными рисками и проблемами.
Таблица
18 – Экспертная оценка рисков и трудностей внедрения программы адаптации
персонала в ПАО «Татнефть»
|
Риск
|
Эксперт 1
|
Эксперт 2
|
Эксперт 3
|
Средний балл
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Неспособность сотрудника
выполнять свои рабочие обязанности
|
5
|
5
|
3
|
4,33
|
|
Отсутствие перспектив
профессионального роста
|
4
|
4
|
4
|
4,00
|
|
Зарплата и квалификация не
соответствуют
|
5
|
5
|
5
|
5,00
|
|
Должность и квалификация не
соответствуют
|
4
|
4
|
5
|
4,33
|
|
Отчуждение новаций, методов
работы и рацпредложений
|
5
|
5
|
4
|
4,67
|
|
Неэффективноеиспользованиезнаний,
навыков
|
2
|
2
|
2
|
2,00
|
|
Потеря интереса к работе
|
3
|
3
|
4
|
3,33
|
|
Наличие предложений о
трудоустройстве сторонних компаний
|
5
|
5
|
5
|
5,00
|
|
|
Несоответствие
морально-этических
норм, ценностей и норм поведения
|
3
|
5
|
5
|
4,33
|
|
|
Сложности общения в коллективе
|
5
|
4
|
4
|
4,33
|
|
|
Зависть со стороны коллег и
окружающих
|
2
|
2
|
2
|
2,00
|
|
|
Моральная
неудовлетворенность работой
|
3
|
2
|
1
|
2,00
|
|
|
Завышенная/заниженная
самооценка
|
2
|
2
|
2
|
2,00
|
|
|
Остаточная психологическая
усталость
|
5
|
5
|
5
|
5,00
|
|
Источник: составлено автором на
основе годовых отчетов ПАО «Татнефть»
Стратегия ПАО «Татнефть» по привлечению и удержанию молодежи должна
учитываться при анализе системы трудовой адаптации молодых сотрудников
компании. ПАО «Татнефть» использует подходы, показанные на рисунке 11, в своей
стратегии найма новых работников.
Рисунок 11 – Стратегия привлечения сотрудников ПАО «Татнефть»
Источник:
составлено автором по материалам [11, С. 151]
Кадровые ресурсы, связи с общественностью и другие функции ПАО «Татнефть»находятся
под влиянием стратегии подбора персонала компании. Как часть процесса создания
высококачественной команды, существуют определенные конкретные стандарты,
которые должны быть соблюдены.
После того, как в ПАО «Татнефть»будет создан квалифицированный персонал,
важно сохранить молодых сотрудников компании. На рисунке 12 показан подход
компании к удержанию молодых сотрудников таким образом.
Рисунок 12 – Стратегия удержания сотрудников ПАО «Татнефть»
Источник:
составлено автором по материалам [12, С. 80]
ПАО «Татнефть»использует комбинацию тактики мотивации и морали, чтобы
удержать молодых людей на работе и побудить их остаться.
Было обнаружено, что подход ПАО "Татнефть" к интеграции новых
сотрудников в рабочую силу имеет следующие проблемы:
1. Наблюдается отсутствие последовательности во введении сотрудника в
программу адаптации компании, а также в общем отсутствии плана работы с
молодыми специалистами в первые месяцы их работы, что часто приводит к
неопределенности в действиях специалиста и путанице в отношении вектора
движения;
2. Отсутствие полноценного учета нужд молодых специалистов в первые
месяцы работы;
3. Неспособность учесть социально-психологические аспекты производственной
среды в существующей системе адаптации компании.
В результате усилия по организации процесса принятия были приостановлены,
за исключением создания и распространения внутренней памятки и просмотра
мультимедийных презентаций. В настоящее время реализуются только первые три
части этой стратегии, и никто не отслеживает и не контролирует ход следующих
этапов. В штате компании наблюдается большая текучесть кадров. В результате
можно было бы использовать термин "кризис инаугурации". Адаптация
должна быть на первом месте в списке приоритетов системы управления из-за
высокой текучести кадров.
Глава 3. Совершенствование системы адаптации молодых
специалистов в ПАО «Татнефть»
3.1. Комплекс мероприятийпо совершенствованию процессов адаптация молодых
специалистов
Для ПАО «Татнефть» пересмотренный общий план
прохождения первичной адаптации предложен в Приложении 5, поскольку первичная
адаптация является основным звеном во всем процессе. Это объясняется
наблюдаемыми недостатками в системе адаптации молодых специалистов.
В первую неделю работы в ПАО «Татнефть» для
нового сотрудника устанавливаются задачи и критерии выполнения этих
обязанностей для успешного прохождения испытательного срока.
- на весь период испытательного срока;
- на первый месяц работы в ПАО «Татнефть».
Когда первый месяц испытательного срока
нового сотрудника подходит к концу, самое время оценить, насколько хорошо
справляется молодой специалист. Используя экспертный метод (рис. 13),
предлагается оценить следующие вопросы.
Рисунок 13 – Направления оценки прохождения
адаптации молодого специалиста по окончании первого месяца работы
Источник: составлено автором по материалам
[2, С. 34]
Для второго месяца адаптации предлагается
определенный стандарт, который состоит из трех этапов – рисунок 14.
Рисунок 14 – Этапы нового стандарта системы
адаптации для молодых сотрудников ПАО «Татнефть»
Источник: составлено автором по материалам
[11, С. 156]
На втором этапе адаптации для новых работников
ознакомительная программа должна включать лекции и ознакомительные поездки в
различные подразделения ПАО «Татнефть».
Эмоциональные реакции работников ПАО «Татнефть» также
должны отслеживаться на протяжении всего осуществления трех этапов адаптации
молодых сотрудников, поскольку эти эмоции имеют решающее значение для будущей
работы, а также для понимания и осознания сотрудником своего положения в
коллективе. Мониторинг эмоциональных реакций работников позволяет изучать не
только процессы адаптации, но и в дальнейшем для личностного развития
специалиста.
Очень важно, чтобы молодые работники ПАО «Татнефть»
соответствовали всем стандартам для работы, которую им поручают на каждом
этапе. Для этого необходимо проверить диаграмму Ганта. На рисунке 15 изображена
диаграмма Ганта, которая может быть использована для решения проблем с
адаптацией.
Рисунок 15 –График Ганта решения задач адаптации
Источник:
составлено автором по материалам [21, С. 86]
Ожидается, что в течение
одного года будет реализована предложенная "Татнефтью" стратегия по
совершенствованию системы адаптации молодых работников. Для осуществления
проекта необходимо нанять еще одного сотрудника для наблюдения за внедрением
новой системы адаптации. Необходимо будет разработать хороший имидж ПАО
"Татнефть" как работодателя, а также визуальные материалы для
выполнения новой программы адаптации в течение календарного года.
В таблице 19 показан график
реализации проекта ПАО «Татнефть»в 2023 году.
Таблица 19 – График
внедрения проекта в 2023 году
|
Месяц
|
Мероприятие
|
|
январь
|
подбор специалиста по адаптации, утверждение
стандарта адаптации и должностных инструкций специалиста
|
|
февраль
|
учреждение наставничества, обучение наставников
|
|
март
|
проведение наставниками обучения новичков
|
|
апрель
|
проведение наставниками обучения новичков
|
|
май
|
проведение наставниками обучения новичков
|
|
июнь
|
проведение наставниками обучения новичков
|
|
июль
|
проведение наставниками обучения новичков
|
|
август
|
оценка результатов работы новичков
|
|
сентябрь
|
проведение диагностики персонала в ПАО «Татнефть» на
предмет удовлетворенности изменениями
|
|
октябрь
|
отслеживание динамики текучести кадров
|
|
ноябрь
|
выявление социально-психологического климата в
коллективе
|
|
декабрь
|
оценка эффективности проекта адаптации
|
Источник: составлено автором по
материалам [13, С. 56]
Согласно данным таблицы 20, программа адаптации
молодых специалистов ПАО «Татнефть»реализуется ежемесячно в течение года. В
компании уже действует программа наставничества, но она не распространяется на
новых сотрудников. Согласно предлагаемой новой системе, планируемый ПАО «Татнефть»новый
подход к адаптации молодых сотрудников поможет устранить эту ошибку.
Также важно отметить, что то, насколько быстро и
эффективно молодые специалисты адаптируются, зависит от них самих, поскольку
развитие определенных профессиональных навыков, способностей и способностей,
таких как память и общее мышление, а также их текущая и будущая подготовка и
уровень знаний - все это факторы, которые необходимо принимать во внимание.
Молодые специалисты, которые должны быть
адаптированы сотрудниками ПАО «Татнефть», должны быть подготовлены, а также
иметь возможность отчитываться о своих успехах в течение всего процесса.
В соответствии со сроками внедрения проекта
персонал ПАО «Татнефть»должен пройти обучение в соответствии с критериями и
методами, изложенными в таблице 20.
Таблица 20 – План подготовки персонала
|
Мероприятие
|
Ответственный исполнитель
|
Сроки
|
|
подбор
специалиста по адаптации
|
начальник
отдела по персоналу
|
первая
стадия внедрения проекта
|
|
утверждение
стандарта адаптации
|
начальник
отдела по персоналу
|
-
« -
|
|
утверждение
должностных инструкций специалиста
|
начальник
отдела по персоналу, директор
|
-
« -
|
|
учреждение
наставничества, обучение наставников
|
начальник
отдела по персоналу, специалист по адаптации
|
-
« -
|
|
разъяснительная
работа в организации
|
специалист
по адаптации
|
постоянно
|
|
создание
корпоративной культуры труда
|
директор,
специалист по адаптации, коллектив
|
постоянно
|
|
четкое
формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных,
так и текущих
|
директор
|
постоянно
|
|
наглядная
агитация
|
специалист
по адаптации
|
постоянно
|
|
инструктирование
работников
|
специалист
по адаптации, руководители подразделений, наставники
|
постоянно
|
|
совершенствование
материальной заинтересованности в труде
|
директор,
финансовая служба, специалист по адаптации
|
постоянно
(пересмотр не реже, чем раз в 2-3 года)
|
|
выявление
роли индивида в группе
|
руководитель
подразделения, непосредственный начальник
работника, специалист по
адаптации
|
постоянно
|
|
опрос
работников на предмет их готовности к внедрению системы
|
специалист
по адаптации
|
предваряет
внедрение проекта
|
|
|
|
|
Источник: составлено автором по
материалам [16, С. 134]
Таким образом, в данном параграфе была предложена новая программа
адаптации молодых специалистов к трудовой деятельности в компании ПАО «Татнефть».
3.2. Определение экономической эффективности предложенных мероприятий
Рассмотрим показатели таблицы 21, чтобы увидеть, сколько будет стоить
претворение в жизнь рекомендаций по адаптационным мероприятиям
Таблица
22 – Структура затрат на реализацию мероприятия
|
Наименование
показателя
|
Сумма, тыс. руб.
|
|
Организация
доплат 5 сотрудникам за наставническую работу
(Средняя
заработная платах 5% х 5 стажеров х 5 наставников 5 месяцев)
|
29,01х 0,05 х 5
х 5 х 5 =181,31
|
|
Затраты
на адаптацию, в т.ч.
|
66,31
|
|
Текущие
затраты
|
|
|
Доплата
менеджеру по персоналу за проведение адаптации
(средняя
заработная плата х 20% х 12 месяцев)
|
29,01х0,1х12=34,81
|
|
Единовременные затраты
|
|
|
Оплата курсов обучения
наставников (5 человека по 6300)
|
5х6,3=31,5
|
|
Итого
|
247,62
|
Источник: составлено автором по
материалам [17, С. 151]
Внедрение системы адаптации обойдется в общей сложности в 247 621 рубль.
Математически можно измерить эффективность предложенных меропритяий по
адаптации персонала.
F =(P : W) х 100%, (1)
где P – число прошедших испытательный срок и успешно
адаптирующихся сотрудников,
W – общая численность работников, принятых за указанный период,
F – процент работников, закрепившихся на предприятии по итогам процесса
адаптации и испытательного срока.
F =(71 : 83) х 100% = 85,5%
Экономический эффект от
снижения текучести кадров проявляется в
следующем.
Экономия затрат за счет сокращения числа сотрудников, увольняющихся из-за
плохих условий труда и жилья:
,
(2)
где Птк
- прирост прибыли от экономии в результате уменьшения текучести кадров,
д.е.,
- среднегодовой
ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров, д.е., в том числе:
ИТ1 -
ущерб от недовыполнения плана
(недополучения продукции) за счет работников, увольняющихся из организации,
д.е.;
ИТ2 -
ущерб от недовыполнения плана
(недополучения продукции) за счет вновь принятых работников, д.е.;
ИТ3 – затраты связанные с обучением
вновь принятых работников, д.е.;
ИТ4 - дополнительные расходы, связанные с организацией работы по увольнению
и приёму работников д.е.;
КТ1 - фактический коэффициент текучести
кадров до внедрения мероприятия, %;
КТ2 - ожидаемый или фактический коэффициент текучести кадров
после внедрения мероприятия, %.
ИТ1=(784,21 : 250) х 0,15 х 14 х
43=283,26 тыс. руб.
(0,15 – коэффициент снижения производительности
увольняющихся в течение двух недель перед увольнением)
ИТ2= (784,21:250)х0,25х14х83=911,25 тыс.
руб.
(0,25 – коэффициент снижения производительности
вновь принятых в течение двух недель
после поступления на работу)
ИТ3= 181,31 тыс. руб.
ИТ4 = 0,696х(83+43)=87,7 тыс. руб.
(0,696 –сумма зарплаты за 1 час уволившегося (подписание обходного
листа), 1 час – специалиста по кадрам, 30 минут – руководитель
подразделения, 3 часа оформление
документов при приеме на работу)
КТ1= 0,22
КТ2ожидаемый – снижение текучести на 50%
= 0,11
Птк
= (283,26+911,25+181,31+87,7)х(1-0,11:0,22)=731,76 тыс. руб.
При относительной экономии
численности работающих по причине снижения текучести кадров, чел. по формуле:
, (3)
где Кт1 - коэффициент текучести
кадров до реализации программы
Кт2 - коэффициент текучести кадров после реализации
программы;
Ч
= (0,22-0,11)х195=21 чел.
Годовая экономия рабочего времени
за счет сокращения его потерь и непроизводительных затрат:
Эвр = ЧФвр,
(4)
где Эвр -
экономия рабочего времени чел•ч;
- уменьшение
потерь и непроизводительных затрат рабочего времени на одного работника в
течение смены, ч;
Ч - численность рабочих у которых уменьшаются потери или непроизводительные затраты рабочего
времени, чел;
ФВР – годовой фонд рабочего времени одного работника, час.
Ч – численность работающих на предприятии, чел.
Эвр = 3,2х(83+43)х1750=705,6 тыс. чел•ч.
(0,15+0,25)х8 = 3,2
При определении годового
экономического эффекта от
внедрения мероприятий по определяется по формуле:
, (5)
где ?П = Экономия затрат – текущие
дополнительные затраты,
К – единовременные затраты.
Э год = (731,76 – 216,12) – 0,3 х 31,5 = 506,19 тыс. руб.
Срок окупаемости мероприятий
Ток
= К:?П (6)
Т ок = 31,5:731,6=0,04 года.
ПАО "Татнефть" потратит 247,62 тыс. рублей на внедрение системы
обучения молодых сотрудников. Отдел кадров компании добился 85,5-процентного
успеха в адаптации новых сотрудников. Сокращение текучести кадров приведет к
увеличению прибыли на 283,26 тыс. рублей.
Сокращение потерь и непроизводительных расходов приводит к ежегодному
сокращению рабочего времени на 705,6 тыс. человеко-часов. Годовой экономический
эффект от реализуемых мероприятий составляет 506,19 тыс. рублей. Срок окупаемости
мероприятий составляет 0,04 года.
В заключении отметим, адаптация к новой рабочей среде может быть долгим и
утомительным процессом для молодых специалистов. В качестве альтернативы,
продолжительность, которую это занимает, зависит от личных качеств человека и
от того, насколько эффективно процедуры адаптации выполняются непосредственным
руководством и менеджерами по персоналу. Если сотрудник не полностью осознает
свою роль в фирме, не разделяет взглядов и целей, не воспринимает возможности
трудоустройства и испытывает трудности во взаимодействии с коллегами,
приобрести навыки и профессиональные знания невозможно. Для того чтобы успешно
интегрировать нового сотрудника, руководитель компании несет на себе основную
тяжесть бремени. Делегируя эти обязанности, важно помнить, что менеджер - это
легко адаптируемая единица. Ему также может потребоваться некоторое время,
чтобы привыкнуть к новому сотруднику.
Руководство может влиять на качество работы нового сотрудника с помощью
скрытого мониторинга, и новый сотрудник может обнаружить проблемы и обратиться
за соответствующей помощью к наставнику.
Методы адаптации молодых специалистов ПАО «Татнефть» были подробно
рассмотрены во второй главе исследования.
Система адаптации персонала ПАО «Татнефть», а также финансовое положение
компании и потенциал сотрудников были подробно рассмотрены в ходе только что
завершившегося процесса финальной квалификации. Результаты расследования
заключаются в следующем:
1. Финансовые показатели ПАО «Татнефть»свидетельствуют о его
эффективности. Согласно этому выводу, выручка компании за 2019-2021 годы
выросла на целых 25,9 процента. "Основные производственные активы ПАО
"Татнефть" на 2019-2021 годы выросли в стоимости, что является
благоприятным событием. Средняя численность работников компании в 2021 году
выросла на 290 человек по сравнению с 2019 годом. Увеличение выручки привело к
увеличению среднегодового объема производства на каждого сотрудника
организации, что является благоприятным результатом для деятельности компании.
2. Согласно обзору кадрового потенциала компании, ПАО «Татнефть»располагает
широким кругом работников. Подавляющее большинство работников нефтегазовой
отрасли имеют рабочую специальность, что является обычным делом. Когда персонал
ПАО «Татнефть» оценивался по качеству, общее количество рабочих и отработанных
дней выросли. Прибыль компании на одного сотрудника упала в результате
сокращения фонда рабочего времени в целом.
3. Анализ системы адаптации, принятой вПАО «Татнефть», позволил сделать
вывод о том, что в компании в данном направлении существуют следующие проблемы:
- путаница в том, как вести себя с новыми сотрудниками, а также
отсутствие стратегии работы с молодыми специалистами во время их испытательного
срока часто приводят к неправильному пониманию концепции векторного движения и
неопределенности в действиях специалистов;
- отсутствие полноценного учета нужд молодых специалистов в первые месяцы
работы;
- отсутствие учета ориентации системы адаптации, принятой на данный
момент в компании, на социально-психологическую сторону отношений в
производственной среде.
В ПАО «Татнефть» основным источником стресса для новых сотрудников
является их внезапное появление на рабочем месте, что может привести к
дальнейшему отчуждению от коллег и коллектива в целом, а также к множеству
других социально-психологических и психологических проблем.
В свете выявленных проблем в рамках этой работы был предложен проект
новой системы для молодых специалистов ПАО «Татнефть».
Инициатива ПАО «Татнефть»по адаптации молодых специалистов направлена на
создание эффективной системы адаптации в организации. Проект адаптации ПАО
«Татнефть»основан на следующих критериях:
- повышение удовлетворенности трудом;
- обеспечение производства квалифицированными кадрами;
- разработку механизма адаптации персонала к коллективу и процессу труда;
- общее повышение эффективности деятельности компании.
Это было частью целей проекта по внедрению системы наставничества и
улучшению управления адаптацией молодых сотрудников ПАО «Татнефть».
Общая стоимость системы адаптации молодых специалистов ПАО ПАО «Татнефть»составляет
247 621 рубль. Адаптивность проекта для молодых специалистов имеет коэффициент
полезного действия 85,5%. Сокращение текучести кадров приведет к увеличению
прибыли на 283,26 тыс. рублей. 705,6 человек*ч. ежегодно экономят рабочее время
за счет минимизации своих потерь и непроизводительных затрат. Годовой
экономический эффект от реализуемых мероприятий составляет 506,19 тыс. рублей.
Срок окупаемости мероприятий составляет 0,04 года.
Для проекта адаптации ПАО «Татнефть»малозатратный характер
организационных мер делает их принятие весьма желательным. Однако, как показали
оценки, экономические последствия адаптации являются существенными, но
социальные последствия являются наиболее существенными.
В результате цели проекта были достигнуты, его задачи выполнены, и теперь
он может быть одобрен для реализации внутри компании.
1.
Агарков А.П. Экономика и управление на предприятии:
учебник. – М.: Дашков и К, 2020. – 400 с.
2.
Исаева О. М., Припорова Е. А. Управление персоналом.
Учебник и практикум для СПО. – М.: Юрайт. 2021. – 168 с.
3.
Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и
стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект.
2020. – 64 с.
4.
Маслова В. М. Управление персоналом. Учебник и
практикум для СПО. – М.: Юрайт. 2021. – 432 с.
5.
Романов А.С. Терминологический словарь менеджера. –
СПб.: Проспект, 2021. – 774 с.
6.
Тебекин А. В. Стратегическое управление персоналом.
Учебник. – М.: КноРус. 2020. – 720 с.
7.
Управление персоналом: учебник и практикум для вузов /
Под ред. А.А. Литвинюка. – М.: Издательство Юрайт, 2020. – 498 с.
8.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб .:
Питер, 2016. – 204 с.
9.
Абдикеев Н.М., Мельничук М.В. Формирование конкурентных
преимуществ социально-экономических систем в условиях цифровой экономики (опыт
зарубежных стран) // Проблемы экономики и юридической практики. – 2020. – № 5.
– С. 25-28.
10.
Асмарян А.А., Салогуб А.М. Новые тренды в кадровом
менеджменте на примере компании NETFLIX // Синергия Наук. – 2021. – № 35. – С.
584-596.
11.
Бузимова
А.С. Адаптация персонала в организации // Аллея науки. –2020. – № 8. – С.
217-224.
12.
Булгакова Ю.Г. Пути повышения
эффективности системы адаптации персонала в организации // Социальная политика
и социальное партнерство. – 2019. – № 8. – С. 51-56.
13.
Ваховская В.О. Адаптация молодых специалистов в
организации: основные критерии, проблемы и рекомендации / В сборнике:
Актуальные направления научных исследований: перспективы развития. Сборник
материалов XII Международной научно-практической конференции / Под ред. О.Н.
Широкова. – Чебоксары: Издательство: Общество с ограниченной ответственностью
«Центр научного сотрудничества «Интерактив плюс», 2020. – С. 160-167
14.
Жданов Д.А. Модель менеджмента: сравнение российского и
европейского подходов // Инновации и инвестиции. – 2015. – № 6. – С. 95-98.
15.
Жданов Д.А., Гумилевская О.В. Управление компанией:
российская практика и тенденции трансформации / В сборнике: Корпоративный
менеджмент и бизнес-образование. Сборник научных статей. – М.: Издательство:
ООО «МАКС Пресс», 2016. – С. 161-171
16.
Зарыпова А.А. Адаптация молодых специалистов как
направление социальной работы на предприятии / В сборнике: Новые технологии –
нефтегазовому региону. материалы Международной научно-практической конференции
/ Под ред. П.В. Евтина. – Тюмень: Издательство: Тюменский индустриальный
университет, 2016. – С. 178-181
17.
Ибрагимова
Д.Я., Дебердеева Н.А., Бочкарева С.И. Особенности социально психологической
адаптации молодых специалистов нового поколения // Проблемы теории и практики
управления. – 2020. – № 4. – С. 87-96.
18.
Иванов А.С. Методы адаптации персонала в современных
организациях России и за рубежом // Вестник Тамбовского государственного
университета имени Г.Р. Державина. – 2019. – № 1. – С. 87-98.
19.
Калмыков И.С., Болдырева Т.В.
Работа с персоналом как источник конкурентной силы предприятия: зарубежный опыт
// Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета.
– 2021. – № 3. – С. 103-106.
20.
Когтева
Д.В., Акопян Р.Э. Управление адаптацией персонала в организации //
ModernScience. – 2020. – № 11. – С. 96-99.
21.
Королев И.В. Современные методы адаптации персонала / В
сборнике: Сборник статей V научно-технической конференции студентов и
аспирантов МИРЭА – Российского технологического университета. Сборник научных
статей / Под ред. Н.Д. Казакова. – Серпухов: Издательство: общество с
ограниченной ответственностью «Эдельвейс», 2020. – С. 76-81.
22.
Ларюшкина И.С., Ларюшкин А.С. Особенности адаптации
молодых специалистов в организации / В сборнике: Инновационные подходы в
современной науке. Сборник статей по материалам LXXI международной
научно-практической конференции. – М.: Издательство: Общество с ограниченной
ответственностью «Интернаука», 2020. С. 136-139
23.
Логвенчева Е.С. Анализ использования разнообразных форм
профессиональной адаптации молодых специалистов // Социология. – 2016. – № 4. –
С. 69-75.
24.
Логвенчева Е.С. Использование игровых технологий для
адаптации молодых специалистов // Материалы Афанасьевских чтений. – 2016. – №
2. – С. 150-153.
25.
Науменко А.В., Зубова Я.В. Совершенствование системы
управления адаптацией персонала ООО «Лукойл-Коми» / В сборнике: Наука, техника,
инновации. Материалы V
региональной научно-практической конференции, посвященной 70-летию Великой
Победы / Под ред. Я.В. Зубовой. – М.: Издательство: ООО «Издательство
«Спутник+», 2016. – С. 32-51
26.
Низамутдинова Г.И. Понятие и суть
трудовой адаптации персонала / В сборнике: Экономика 2020: актуальные вопросы и
современные аспекты. Сборник статей Международной научно-практической
конференции. – Пенза: Издательство: «Наука и Просвещение» (ИП Гуляев Г.Ю.),
2020. – С. 43-45.
27.
Пелескова Т.С., Тукова Е.А. Проблемы адаптации молодого
специалиста на рынке труда / В сборнике: Наука сегодня: проблемы и пути
решения. Материалы международной научно-практической конференции: в 2 частях. –
Вологда: Издательство: ООО «Маркер», 2016. С. 135-136.
28.
Петрова А.А. Адаптация молодых специалистов в
профессиональной среде организации / В сборнике: Молодежная наука. Труды XXIV
Всероссийской студенческой научно-практической конференции. В 4-х томах.
Редколлегия: В.С. Ратушняк (отв. ред.) [и др.]. – Красноярск: Издательство:
Красноярский институт железнодорожного транспорта - филиал федерального
государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования
«Иркутский государственный университет путей сообщения», 2020. – С. 277-282.
29.
Сихымбай И.Б. Методика обследования адаптации молодых
специалистов и ее характеристика // E-Scio. – 2020. – № 5. – С. 579-590.
30.
Слепцова Е.В., Сафронова Е.В. Зарубежный опыт
построения эффективной системы управления персоналом: возможности применения в
российских организациях сферы услуг // Экономика устойчивого развития. – 2020.
– № 1. – С. 203-207.
31.
Солган М.С. Проблемы профессиональной идентичности и
адаптации молодых специалистов на предприятии / В сборнике: Прорывные
экономические реформы в условиях риска и неопределенности. Сборник статей
Международной научно-практической конференции / Под ред. А.А. Сукиасян. – Уфа: Издательство: Общество с
ограниченной ответственностью «Аэтерна», 2016. – С. 128-131.
32.
Султанова А.В., Чечина О.С.,
Савкин С.О. Роль наставничества в системе адаптации молодых специалистов (на
примере АО «Гипровостокнефть») // Новая наука: Теоретический и практический
взгляд. – 2016. – № 3. – С. 159-162
33.
Толстошеев Н.Е. Особенности процесса адаптации
персонала в США и Японии // Евразийское Научное Объединение. – 2021. – № 5. –
С. 299-301.
34.
Чиркова Ю.Р. Эффективные технологии трудовой адаптации
персонала // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы.
–2020. – № 1. – С. 93-102.
35.
Шагалкина М.В., Латуха М.О., Мицкевич Е.А., Строгецкая
Е.В. Факторы миграционных намерений талантливых выпускников ведущих ВУЗов
России // Российский журнал менеджмента. – 2021. – № 4. – С. 445-466
36.
Шмаргун А.А. Особенности адаптации персонала
организации в современных условиях в России и за рубежом // Научный электронный
журнал Меридиан. – 2020. – № 4. – С. 99-101.
37.
Официальный сайт ПАО «Татнефть».
Приложение 1
Организационная структура управления ПАО «Татнефть»
Приложение 2
Бухгалтерский баланс ПАО «Татнефть», 2019 год
Продолжение приложения 2
Приложение 3
Отчет о финансовых результатах деятельности ПАО «Татнефть», 2019 год
Продолжение приложения 3
Приложение 4
Анкета для оценки уровня адаптированности
сотрудников
Приложение 5
Общий график прохождения первичной
адаптации в ПАО «Татнефть»