Разработка стратегии развития торгового предприятия на примере АО «ЭПМ-НовЭЗ»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 4

1 Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации. 7

1.1 Понятие стратегии и модели стратегического процесса. 7

1.2 Пирамида стратегий и их характеристика. 13

1.3 Взаимосвязь стратегии, организационной структуры и организационной культуры 18

1.4 Принципиальные отличия конкурентной стратегии и стратегии конкурентоспособности  22

2 Пирамида стратегий организации и анализ рисков. 24

2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности организации. 24

2.2 Стратегический анализ макро- и мезоокружения организации и движущие силы отрасли. 27

2.3 Анализ конкурентного ландшафта организации и оценка нестабильности внешней среды.. 42

2.4 Оценка внутренней среды и обоснование корпоративной стратегии организации  47

2.5 Обоснование бизнес-стратегий, функциональных стратегий и анализ рисков. 51

2.6 Рекомендуемая модель разработки стратегии. 56

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 61

ПРИЛОЖЕНИЕ А.. 66

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. 67

ПРИЛОЖЕНИЕ В.. 68

ПРИЛОЖЕНИЕ Г. 69

ПРИЛОЖЕНИЕ Д.. 72

ВВЕДЕНИЕ

Доказательство того, что тема стратегического подхода в управлении организациями в условиях высокого уровня изменчивости внешней среды в последнее время возросло, значение стратегического анализа, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе становится все выше. Все организации в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющихся условиях должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии самой организации, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им следить за изменениями, происходящими в ее окружение. Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления

Целю подготовки курсовой работы является формирование умений и навыков в области стратегического менеджмента для эффективного решения профессиональных задач в соответствии с видами профессиональной деятельности.

Данная цель обусловила постановку следующих задач:

- углубление, расширение и систематизация теоретических и практических знаний в области стратегического менеджмента;

- развитие навыков изучения, систематизации и использования литературных источников;

- овладение методиками, моделями и технологиями исследования внешней и внутренней среды организации;

- овладение умением делать самостоятельно организационно-экономическое обоснование стратегии развития организации, выводы и предложения

Объектом исследования является процесс разработки стратегии организации.

Предметом исследования является методический инструментарий стратегического анализа факторов внешней и внутренней среды производственного предприятия.

Объект наблюдения – АО «ЭПМ-НовЭЗ».

Теоретической основой исследования явились труды зарубежных и отечественных авторов Артамонов Б.В., Боумен К., Гавшин Д.М., Ефремов В.В., Клейнер Г.Б., Мильнер Б.В.

В процессе исследования использовались следующие методы и инструменты стратегического менеджмента: PESTEL-анализ, стратегический анализ отрасли/рынка, модель национального ромба М.Портера, SNW-анализ , SWOT-анализ.

Информационную базу исследования составили данные Росстата (https://rosstat.gov.ru/), аналитические прогнозы, отчеты и обзоры, представленные на официальных сайтах Минэкономразвития России (https://www.economy.gov.ru/), Минфина России (https://minfin.gov.ru/), отчетные данные ООО «Эдельвейс» за 2018-2021 гг., данные о деятельности АО «ЭПМ-НовЭЗ»,  ЗАО «Герон», ООО «Пензенские Электроды».

При подготовке курсовой работы использовались программные продукты официальная база 1С-предприятия.

Курсовая работа, изложенная на 73 страницах, содержит введение, две главы, заключение, список использованных источников, включающий 33 наименований, 5 приложений.

В первой главе «Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации» дано понятие стратегии и модели стратегического процесса, обозначена пирамида стратегий и их характеристика, обозначена взаимосвязь стратегии, организационной структуры и организационной культуры.

Во второй главе «Пирамида стратегий организации и анализ рисков» дана краткая характеристика предприятия, охарактеризованы процессы разработки стратегических и тактических планов в организации, проведен анализ внешней среды предприятия, проведен анализ внутренней среды предприятия. разработана пирамида стратегий организации и проведен анализ рисков, описана рекомендуемая модель процесса разработки стратегии для объекта наблюдения, то есть для АО «ЭПМ-НовЭЗ».

В заключении представлены обещающие выводы по курсовой работе.

1 Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации

1.1 Понятие стратегии и модели стратегического процесса

Из мировой практики известно, что только сочетание точного расчета и искусства, умения поддерживать стабильность и стремления к переменам могут принести успех стратегическому маркетингу. Вероятно, именно такая многогранная деятельность бизнес-стратегов, добившихся настоящего успеха, и изменчивость самих приемов стратегического маркетинга стали причиной многообразия научных исследований и литературных публикаций по стратегическому маркетингу [20, с. 87].

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960-1970-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в условиях изменяющейся среды [16, с. 7]. Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Конкретного определения термина «стратегия» не существует, так как анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к пониманию «стратегии» являются неоднозначными. То есть разные авторы предлагают различные подходы (Таблица 1).

Таблица 1 – Подходы к понятию «стратегия»

Таким образом, рассмотрев мнения различных авторов о сущности понятия «стратегия», можно выделить схожие взгляды и объединить их в следующие три группы:

1) стратегия как развернутый и всесторонний план действий организации. К этой группе можно отнести подходы к определению понятия «стратегия» таких авторов, как Д.Б. Куинн, М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури, Д. Хангер;

2) стратегия как выбор определенного направления развития организации, методов конкуренции, а также ее позиции в окружающей среде. К данной группе относятся мнения о сущности понятия «стратегия» А.А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда, О.С. Виханского;

3) стратегия как рассчитанная на долгосрочную перспективу система мер, обеспечивающая достижение намеченной главной цели организации - миссии, и других ее целей и задач. К этой группе можно отнести определения «стратегии» А. Чандлера, Л.Е.Басовского, И.Н.Герчиковой.

Таким образом, исходя из перечисленных подходов к пониманию сущности термина «стратегия» и обобщив изложенное, мы можем дать ему следующее определение: стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение долгосрочных целей и задач организации, а также показывающий общее направление развития организации, ее методы конкуренции и позиции в окружающей среде.

Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

Рисунок 1 - Этапы стратегического плана И. Ансоффа

Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

Как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.

Минцберг различает 3 различных типа развития стра­тегии.

Плановая модель

1. Определение стратегии - это обдуманный, пол­ностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс.

2. Эта модель рассматривает стратегию как процесс планирования. Результат относительно стандартизован и обычно выражается в виде позиции.

3. В соответствии с моделью назначается поддержи­ваемый штатом плановиков главный исполнитель, кото­рый выступает в качестве главного архитектора, ответ­ственного за разработку стратегии.

4. Модель предполагает, что за определением стра­тегии в установленное время последует ее реализация.

5. Процесс планирования позволяет разрабатывать со­вершенные стратегии, которые могут формулироваться и передаваться различными способами.

6. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализа­цию портфельной стратегии.

Модель предпринимательского типа

1. Формулирование стратегии - это полуосознанный процесс, который происходит в уме лидера-предприни­мателя.

2. Длительное изучение логики функционирования отраслей и глубокое осмысление имеющихся тенденций дают ему возможность сформулировать свое видение, сценарий, в соответствии с которым бизнес должен раз­виваться в будущем.

3. Это видение служит как бы зонтиком, под которым могут принимать конкретные решения, разрабаты­ваться детальные планы и предприниматься соответст­вующие действия.

Чтобы сохранить свою плодотворность и гибкость, видение должно иметь неформальный и личный характер.

Модель обучения на опыте

1. Определение стратегии является развивающимся и одновременно повторяющимся процессом и требует взаимной отдачи и восприимчивости.

2. Стратегия представляет собой модель, формируе­мую под воздействием внешних импульсов, получаемых в процессе ее реализации.

3. Стратегия вылепливается. Стратег должен под­ходить к ее созданию с большой чуткостью и должен быть постоянно готов пересмотреть выбранную линию поведения.

4. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, затрагивая большое число людей, они могут на­полнить новым смыслом и оживить поведение всего предприятия в целом.

5. Этот процесс может быть спонтанным или управ­ляемым. Последнее предполагает тем не менее меньшую степень контроля, чем та, которая требуется для опреде­ления стратегий, и вмешательство осуществляется лишь в случае необходимости.

В области стратегии Г. Минцберг - один из тех, кто выступил против закрепления за плановой технократией (особенно американской) исключительного права на ре­шение стратегических вопросов. (Технократ - это тот, кто руководствуется строго рациональными экономическими или техническими соображениями, игнорируя человечес­кие ценности.) По мнению Минцберга и ряда других исследователей, это привело к отрицанию предпринима­тельских подходов к руководству и исказило картину истинной природы стратегического управления. Мы рас­сматриваем здесь взгляды Минцберга, потому что в 80-е годы они оказали (особенно в США) огромное влияние на возникновение нового мышления в этой области.

1.2 Пирамида стратегий и их характеристика

Пирамида стратегий (стратегическая пирамида) фирмы – это различные уровни стратегических решений, включающие в себя корпоративную стратегию, бизнес-стратегию и функциональную стратегию (на рисунке 2) [14, с. 98].

Рисунок 2 – Пирамида стратегий фирмы

Некоторые исследователи выделают также четвертый уровень пирамиды стратегий – операционную стратегию [12, с. 96].

Выстраивание пирамиды стратегий – это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решение по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративными руководителями, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

1.   Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2.   Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3.   Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.

4.   Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых представителей и отделов).

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

Разработка элементов пирамиды стратегий осуществляется, как правило, методами системного анализа. Истоки системного анализа восходят к так называемой «Новой школе науки управления». «Новая школа науки управления» ставит перед собой задачу рационализации процесса нахождения и реализации решений различного рода сложности в самых различных областях организации человеческих взаимодействий.

Методология системного анализа основывается на трех ключевых составляющих: система, проблема и решение проблемы. Проблема (или проблемная ситуация) ? это различие между существующим и требуемым состоянием системы. Как правило, требуемое состояние системы обуславливается объективными условиями; однако, субъективные (личные) предпочтения и представления лица, принимающего решение, также оказывает влияние на требуемое состояние системы. Различные проблемы, выявленные и поставленные в рамках изучения одной системы, как правило, не являются однородными и равнозначны.

Приведем разделение задачи разработки стратегии в таблице 2.

Таблица 2 – Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии

Для сопоставления характера проблемной ситуации, определения их приоритета используются количественные и качественные показатели: важность, приоритетность, масштаб, общность, неотложность, срочность, актуальность и т.д. [24, с. 177].

Методология системного анализа при решении различного рода проблем (управленческих задач) предполагает реализацию следующих шагов выхода из

проблемной ситуации.

1. Обнаружение проблемной ситуации, в которой оказалась компания. Проанализировав информацию о сложившейся ситуации, эта ситуация описывается как проблемная. Определяется тип проблемности, проявившейся как следствие негативного воздействия системы внешних и внутренних факторов, субъективной деятельностью управленцев или неучтенных прогнозом, которую можно скорректировать.

2. Формулировка проблемы. При формулировке (постановке) проблемы выделяется ключевое звено проблемы – именно это звено станет фундаментом формулировки направления разрешения проблемной ситуации. При формулировке проблемы также определяется круг вопросов, исследование которых является промежуточным шагом в решении центрального вопроса; выделяются различного рода соподчинения и связи между компонентами, составляющими проблемную ситуацию.

У лица, принимающего решение (ЛПР), в результате, создается представление о возникшей проблеме, намечаются пути решения проблемы.

3. Диагностика проблемы, исследование возможности ее разбиения проблемы на спектр подпроблем.

4. Формирование целей, построение дерева целей. Дерево целей как инструмент системного анализа используются при системном и программно-целевом подходах к решению различного вида проблем.

5. Постановка промежуточных задач по разрешению проблемной ситуации.

6. Выработка стратегических альтернативных вариантов разрешений проблемной ситуации. Выработка альтернативных управленческих решений, которые могут реализоваться либо при разработке альтернативных решений непосредственно, либо с применением методов экспертного опроса (экспертизы). На этом этапе осуществляется построение дерева решений как инструмента системного анализа.

7. Выбор основных вариантов управленческих воздействий (управленческих решений) на основе количественных критериев приоритетности альтернативы (решения).

Выработка стратегических альтернатив в рамках системного анализа проводится в сотрудничестве с экспертами. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий заключается в следующем. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена. Конечный результат работы на этом этапе – вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме.

1.3 Взаимосвязь стратегии, организационной структуры и организационной культуры

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации – подразделений, обособившихся в результате разделения труда. Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса.

Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии?

Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура [33, с. 109].

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Организационная культура является мощнейшим инструментом, обеспечивающим общность целей и усилия по их достижению, подтверждаемые принятыми ценностями и нормами поведения. Именно поэтому культура может как способствовать реализации планов предприятия, так и помешать этому. Организационная культура становится поддержкой для стратегии в том случае, если она конгруэнтна новым структурам, системам и людям. Если же они рассогласованы, мотивация и нормы культуры могут погубить стратегию. К тому же, при разработке новой стратегии следует учитывать, что изменить существующую культуру очень сложно, и поэтому, принимая решение о ее внедрении, важно понимать, насколько новая стратегия предприятия совместима с уже сложившимися ценностями и нормами [30, с. 124].

Необходимо также оценить, каким образом скажется принятие новой стратегии на культуре организации, и не приведет ли изменение культуры в угоду стратегии к гораздо более печальным последствиям, чем корректировка стратегии либо отказ от нее. Если же стратегические цели и культура основываются на одних и тех же ценностях и нормах поведения, то стратегия реализуется максимально эффективно. Например, если в компании принято экономно относиться к ресурсам, то стратегия лидерства по издержкам будет не только поддержана изнутри, но и максимально реализована вовне. Сотрудники в таком случае не будут испытывать сопротивления при достижении стратегических целей.

Выделяют два пути, по которым тесная связь культуры и стратегии воздействует на работников, мобилизуя их на выполнение стратегических планов компании.

Культура формирует внутреннюю атмосферу, неофициальные правила и требования к сотрудникам, повышающие эффективность их труда. Если культура согласована со стратегией, то формируются дополнительные стимулы, положительно воздействующие на труд. Модели поведения, препятствующие реализации стратегии, подавляются, так как подобное поведение не соответствует общепринятой культуре.

Культура, соответствующая стратегии, побуждает людей работать на эффективную реализацию стратегии, и тем самым увеличивается лояльность сотрудников компании в целом, формируется положительное отношение к порученной работе, повышается уровень сотрудничества работников. мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании.

Рассогласованность между стратегией и культурой мешает сотрудникам компании не только воспринимать поставленные цели, но и реализовывать их. В случае, когда стратегия требует от сотрудников совершать действия, которые не соответствуют ценностям и принятым в организации нормам, это ведет к неверному толкованию задач и неправильным решениям. В худшем случае, такая рассогласованность способна дезориентировать сотрудников, и остановить их деятельность, пока не будет разрешен конфликт между культурой и стратегией.

В такой ситуации работникам и менеджменту приходится либо придерживаться культуры и традиций компании (а также своих ценностей и убеждений, в идеале совпадающих с культурой) и сопротивляться новым мерам по реализации стратегии, либо, ориентируясь на новые стратегические приоритеты и участвуя в их достижении, отказываться от устоявшейся системы ценностей компании, а заодно и от своих убеждений. Такой конфликт ослабляет либо культуру, либо стратегию, либо и то, и другое.

В случае, если различия между культурой и стратегией не очень велики, культуру возможно изменить. Но иногда корректировке лучше подвергнуть стратегию – если в организации создана сильная положительная культура. В различных компаниях степень взаимодействия культуры и стратегии могут сильно отличаться. Как правило, эту степень определяет сила или слабость культуры.

Таким образом, менеджерам и специалистам, разрабатывающим стратегию компании, необходимо учитывать, какая организационная культура сложилась на предприятии, насколько она соответствует предполагаемой стратегии, и насколько сильно культура способна повлиять на принятие и реализацию стратегии сотрудниками компании. Наличие этой информации способно вовремя предотвратить принятие неправильных решений, скорректировать стратегию либо указать на необходимость проведения внутриорганизационных изменений перед принятием новой стратегии.

В отличие от тактических действий на рынке, конкурентная стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Известно, что конкурентоспособность продукции - это связь между ценой и качеством, она обеспечивает внешнее конкурентное преимущество на целевых сегментах рынка.

1.4 Принципиальные отличия конкурентной стратегии и стратегии конкурентоспособности

Конкурентоспособность предполагает наличие у товара и, соответственно, у фирмы, его произведшего, определенного конкурентного преимущества, или преимуществ, т.е. каких-либо ценностей или ценности, которые дают их обладателям превосходство перед аналогичными товарами-конкурентами и фирмами, их создавшими.

Конкурентные преимущества фирмы могут формироваться под воздействием самых разных обстоятельств, как внешних, проявление которых в малой степени зависит от фирмы, так и внутренних, почти целиком определяемых руководством фирмы.

К внешним факторам конкурентных преимуществ фирмы относятся:

- уровень интеграции страны в мировую экономику и степень открытости ее экономики;

- государственная поддержка науки и инновационной деятельности;

- рациональная система стандартизации и сертификации;

- система подготовки и переподготовки кадров в стране;

- государственная поддержка малого и среднего бизнеса;

- уровень конкуренции в сфере деятельности фирмы;

- наличие доступных и дешевых природных ресурсов и др.

- К внутренним факторам конкурентных преимуществ фирмы относятся:

- организационная структура фирмы;

- специализация и концентрация производства;

- уровень подготовки персонала, менеджеров;

- используемые оборудование и технологии;

- доступ к качественным и относительно дешевым ресурсам;

- организация поставки сырья, материалов, комплектующих;

- интенсивность использования производственных ресурсов;

- уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции.

 
2 Пирамида стратегий организации и анализ рисков

2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности организации

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации.

  Организационная структура АО «ЭПМ – НовЭЗ» представлена в Приложении А. Характеристика трех основных функциональных подсистем управления АО «ЭПМ – НовЭЗ» представлена в таблице 2.

Таблица 3 - Характеристика функциональных подсистем управления   АО «ЭПМ – НовЭЗ»

В своей деятельности все функциональные подсистемы руководствуется законодательством Российской Федерации, уставом и локальными нормативными актами АО «ЭПМ - НовЭЗ».

Организационная структура (приложение В), является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура управления основана на шахтном принципе в соответствии с которым на каждую из функций – линейную или штабную формируется иерархия служб (шахта) пронизывающая сверху до низу всю организацию.

2.2 Стратегический анализ макро- и мезоокружения организации и движущие силы отрасли

Для того чтобы эффективно функционировать на рынке каждому предприятию необходимо располагать достаточным объемом финансовых ресурсов, используемых для достижения поставленных целей и выполнения определенных задач. Это свидетельствует о возрастающей роли финансового планирования в организации. Бюджетирование является одной из главных составляющих эффективной системы управления компании, направленной на оптимизацию денежных потоков и повышение конкурентоспособности, в том числе и на АО «ЭПМ-НовЭЗ».

Бюджетирование является важным звеном финансовой стратегии АО «ЭПМ-НовЭЗ», так как с помощью бюджета, представляющего собой финансовый план деятельности компании на определенный период времени, осуществляется реализация намеченных целей и задач. На основе разработки, рассмотрения и утверждения бюджета происходит планирование формирования, распределения и использования денежных ресурсов организации [14, с. 48].

Для анализа макроокружения используется PESTEL-анализ, который ориентирован на исследование влияния политических, экономических, социальных, технологических, экологических факторов на отрасль. PESTEL-анализ представлен в Приложении Г.

Исходя из результатов PESTEL-анализа электродной промышленности, выделены следующие положительные факторы влияния:

- электроды графитовые и угольные востребованы во многих странах мира;

- поддержка и финансирование электродной промышленности со стороны государства;

- мировой спрос на электроды останется в целом стабильным в течение следующих пяти лет за счет устойчивого роста;

- запуск биржевой торговли электродами является важным шаг на пути к повышению ценовой прозрачности отрасли;

- стремительное развитие технологий, возрастающие экологические требования создают новые сценарии развития мирового ТЭКа [9].

Отрицательные факторы:

- ключевая проблема повсеместного использования электродов – негативное влияние на экологию;

- запрет экономического сотрудничества со стороны США, которые ввели санкции с различными российскими компаниями;

- недостаток наличия в России собственного производства игольчатого кокса – основного сырья для производства графитированных электродов, которое пока на 100 процентов импортируется (из Великобритании, США, Японии и Китая);

- отсутствие в России специализированных вузов, которые готовили бы инженерные кадры для электродной отрасли. Кроме квалифицированных рабочих очень нужны люди с высшим профильным образованием, ведь инвестирование происходит в технологии и самое современное оборудование;

- падение курса рубля к доллару США и евро [6].

Стратегический отраслевой анализ рынка электродов можно представить в форме таблицы 4.

Таблица 4 - Стратегический отраслевой анализ рынка электродов

Производители электродов отреагировали на происходящее довольно быстро, задействовав дополнительные мощности, ранее законсервированные из-за отсутствия спроса. В конце 2019 г. цены пошли вниз и к августу 2020 г. снизились практически в 2 раза относительно пиковых значений.

Крупнейшими игроками на рынке электродов Сибири и Урала являются: ООО «Пензенские Электроды», ЗАО «Герон» (Томский завод сварочных электродов), АО «ЭПМ-НовЭЗ», АО «Эпм-ЧЭЗ», АО «Эпм-НЭЗ», ЗАО «Екатеринбургский электродный завод», ЗАО ПФК «Омский электродный завод». Ближайшие конкуренты исследуемой организации выявляются с помощью построения карт стратегических групп.

Стратегический отраслевой анализ рынка электродов представлен в Приложении Д.

Рассчитаем темпы роста выручки АО «ЭПМ-НовЭЗ» и конкурентов и проведем классификацию по рыночной доле фирмы на конкурентной карте рынка. Расчеты отражены в таблице 5.

Таблица 5 – Темпы роста выручки АО «ЭПМ-НовЭЗ» и конкурентов за 2019-2020 годы

Анализ данных таблицы 5 показывает, что объемы выручки и темпы роста у конкурентов самые разные, от роста в 3 раза у Новочеркаского электродного завода (АО «Эпм-НЭЗ»), до снижения на 0,8% у ЗАО «Герон» (Томский завод сварочных электродов).

Для понимания места АО «ЭПМ-НовЭЗ» в конкурентной среде составим обобщенную конкурентную карту рынка по объему выручки (таблица 6).

Таблица 6 – Обобщенная конкурентная карта рынка угля по объему выручки за 2020 год

Лидером на рынке электродов в Сибирском и Уральском регионе является АО «Эпм-НЭЗ». Сильная конкурентная позиция у АО «ЭПМ-НовЭЗ», у которого наблюдается также быстрое улучшение конкурентной позиции по объему выручки. При этом, и у остальных конкурентов наблюдается улучшение конкурентной позиции, но значительно ниже. Аутсайдером по строке Быстрое улучшение конкурентной позиции является ЗАО «Екатеринбургский электродный завод» у которого рост выручки составил 31,6%. Ухудшение конкурентной позиции наблюдается только у ЗАО «Герон» (Томский завод сварочных электродов).

Далее составим обобщенную конкурентную карту рынка по темпам прироста доли рынка, для этого представим расчет рыночных долей и темпов их изменения по продаже (таблица 7).

Таблица 7 – Расчет рыночных долей и темпов их изменения по продаже в 2020 году

Согласно данным таблицы 7, наибольшая рыночная доля на рынке электродов наблюдается у АО «Эпм-НЭЗ», у которого прирост рыночной доли составил 31,69%. У остальных конкурентов наблюдается существенное снижение рыночной доли. При этом, наибольшее снижение рыночной доли наблюдается у трех конкурентов: ЗАО «Герон» (-55,77%), ЗАО ПФК «Омский ЭЗ» (53,20%) и ООО «Пензенские Электроды» (-48,68%).

У АО «ЭПМ-НовЭЗ» также наблюдается ухудшение конкурентной позиции на 27,15%. Если в 2017 году АО «ЭПМ-НовЭЗ» занимал 40,93% рыночной доли, то в 2020 году она снизилась до 29,82%.

Для понимания места АО «ЭПМ-НовЭЗ» в конкурентной среде составим обобщенную конкурентную карту рынка по темпам изменения рыночной доли в 2020 году (таблица 8).

Таблица 8 – Обобщенная конкурентная карта рынка угля по темпам изменения рыночной доли в 2018 году

По увеличению доли рынка лидером среди конкурентов является АО «Эпм-НЭЗ», следующим игроком рынка является АО «ЭПМ-НовЭЗ». У остальных конкурентов наблюдается более серьезное ухудшение конкурентной позиции.

По результатам анализа внешней среды организации возможностями внешней среды для АО «ЭПМ-НовЭЗ» являются:

- электроды востребованы во многих странах мира;

- поддержка и финансирование электродной промышленности со стороны государства;

- мировой спрос на электроды останется в целом стабильным в течение следующих пяти лет за счет устойчивого роста;

- запуск биржевой торговли электродами является важным шаг на пути к повышению ценовой прозрачности отрасли;

- стремительное развитие технологий, возрастающие экологические требования создают новые сценарии развития мирового ТЭКа.

Угрозами внешней среды являются:

- ключевая проблема повсеместного использования электродов – негативное влияние на экологию;

- запрет экономического сотрудничества со стороны США, которые ввели санкции с различными российскими компаниями;

- недостаток наличия в России собственного производства игольчатого кокса – основного сырья для производства графитированных электродов, которое пока на 100 процентов импортируется (из Великобритании, США, Японии и Китая);

- отсутствие в России специализированных вузов, которые готовили бы инженерные кадры для электродной отрасли. Кроме квалифицированных рабочих очень нужны люди с высшим профильным образованием, ведь инвестирование происходит в технологии и самое современное оборудование.

2.3 Анализ конкурентного ландшафта организации и оценка нестабильности внешней среды

Тактическое планирование предполагает формирование прогнозных расчетов в перспективе на 3-5 лет, которые несмотря на то, что являются достаточно приближенными, отражают реальную динамику процессов деятельности компании. Основные документы на данном этапе планирования включают: прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный отчет о движении денежных средств, которые позволят руководящему составу понять основные инвестиционные и операционные потребности и сформировать инвестиционную политику фирмы.

Взаимосвязь уровней системы планирования представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Взаимосвязь уровней системы планирования

Конкретизация тактических долгосрочных планов происходит посредством формирования годового финансового плана или бюджета. Бюджет – перечень конкретных решений, направленных на достижение поставленной цели, с указанием конкретных исполнителей и сроков, выделением определенных ресурсов и установлением конкретных плановых показателей (по формированию и использованию активов и источников их финансирования, доходам и расходам, движению денежных расходов), позволяющих контролировать процесс исполнения решений и их эффективность [17, c. 116]. Планирование годового бюджета относят как к тактическому или оперативному планированию, так и выделяют отдельно. Целью его формирования является максимизация результатов финансовой деятельности компании при имеющихся ресурсах и текущих процессах, то есть он непосредственно должен соотноситься с показателями деятельности предыдущих периодов, а также учитывать целевые установки долгосрочных планов развития.

Оперативные планы формируются на короткий промежуток времени. Согласно тем или иным внешним и внутренним факторам, оперативное планирование может иметь срок в один день, в несколько недель или месяцев. Оперативное планирование позволяет контролировать выполнение тактического плана и деятельность компании в целом. Фактически, операционный план деятельности предполагает более детализированный годовой план не только во времени, но и в соответствии с основными производственными, техническими, инвестиционными и финансовыми показателями. Данный вид планов позволяет наиболее качественно реализовать поставленные стратегические и тактические цели, а также обеспечивает стабильность работы всех отделов компании.

Таким образом, система корпоративного финансового планирования предполагает разработку планов нескольких уровней, которые непосредственно взаимосвязаны между собой: оперативный план является детализацией стратегического и тактического уровней, в свою очередь, стратегический план компании формируется как объединение всех существующих планов. Финансовое планирование базируется на сочетании применения стоимостного подхода и учета основных экономических закономерностей. С одной стороны, формирование плана отвечает объективным условиям среды, а с другой, является отправной точкой качественного ведения деятельности организации.

АО «ЭПМ-НовЭЗ» производит высокотехнологичную продукцию из угля и графита, соответствующую самым высоким международным стандартам качества и поставляет свою продукцию клиентам, как в России, так и по всему миру.

Для успешной деятельности предприятия и в настоящее время и в будущем необходимо осуществлять три основных уровня стратегического анализа:

– анализ макросреды (или макроокружения организации);

– анализ состояния и перспектив развития отрасли;

– анализ конкурентной (деловой) среды, или конкурентного ландшафта, определяющего рыночную позицию организации.

Для анализа макроокружения используется PESTEL-анализ, который ориентирован на исследование влияния политических, экономических, социальных, технологических, экологических факторов на отрасль. PESTEL-анализ представлен в Приложении Д.

Исходя из результатов PESTEL-анализа электродной промышленности, выделены следующие положительные факторы влияния:

электроды графитовые и угольные востребованы во многих странах мира;

поддержка и финансирование электродной промышленности со стороны государства;

мировой спрос на электроды останется в целом стабильным в течение следующих пяти лет за счет устойчивого роста;

запуск биржевой торговли электродами является важным шаг на пути к повышению ценовой прозрачности отрасли;

стремительное развитие технологий, возрастающие экологические требования создают новые сценарии развития мирового ТЭКа [9].

Отрицательные факторы:

ключевая проблема повсеместного использования электродов – негативное влияние на экологию;

запрет экономического сотрудничества со стороны США, которые ввели санкции с различными российскими компаниями;

недостаток наличия в России собственного производства игольчатого кокса – основного сырья для производства графитированных электродов, которое пока на 100 процентов импортируется (из Великобритании, США, Японии и Китая);

отсутствие в России специализированных вузов, которые готовили бы инженерные кадры для электродной отрасли. Кроме квалифицированных рабочих очень нужны люди с высшим профильным образованием, ведь инвестирование происходит в технологии и самое современное оборудование;

падение курса рубля к доллару США и евро [6].

Далее проводится анализ общего положения в отрасли, целями которого являются: получение данных об основных экономических показателях, оценка конкурентоспособности отрасли на мировом рынке, изучение движущих сил отрасли и ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе.

Стратегический отраслевой анализ электродной отрасли представлен в Приложении Д. Исходя из результатов стратегического анализа отрасли рынок электродов России является перспективным направлением развития бизнеса.

Движущими силами отрасли электродной промышленности являются:

– электроды российского производства востребованы в различных областях промышленности и строительства. Это обусловлено широчайшим ассортиментом, хорошим качеством и доступными ценами. Наибольшей популярностью пользуются дешевые марки: МР-3; УОНИ-13/55; ЦЛ-11. Каждая товарная категория применяется для решения определенных задач, поставленных исполнителем;

– рынок электродов в России характеризуется стабильностью и постоянным развитием;

– отрасль довольно конкурентная, все крупнейшие компании сегмента являются частными. Производство и продажа электродов не требует специального лицензирования, поэтому барьеры входа в отрасль относительно невысокие, это обусловлено высокой свободой приобретения ресурсов и мобильностью капитала.

Для выявления сильных и слабых сторон АО «ЭПМ-НовЭЗ» используем SNW-анализ по 100 балльной шкале оценивания, где 67-100 – сильная сторона организации, 34-66 – нейтральная сторона организации, 0-33 – слабая сторона. Результаты SNW-анализа представлены в Приложении И. ъ

Отобразим полученные результаты в виде диаграммы SPIDER-MAP на рисунке 4.

По результатам SNW-анализа сильными сторонами АО «ЭПМ-НовЭЗ» являются линейно-функциональная организационная структура организации, где обязанности четко распределены, высокое качество продукции по приемлемым ценам, нормальное финансовое состояние организации и рентабельность продаж на уровне средней по отрасли, сильные отношения с органами власти, которые строятся в строгом соответствии с действующим законодательством.

К сильным сторонам деятельности также следует отнести четкое донесение до персонала общего видения цели, репутация на рынке как лидера по продажам, предприятие следит за конкурентами, и является в числе лидирующих, способность к лидерству 1-го лица: директор организации обладает лидерскими качествами.

Рисунок 4 – Диаграмма SPIDER-MAP для АО «ЭПМ-НовЭЗ»

К слабым сторонам организации относятся: неэффективная структура затрат, уровень квалификации персонала и низкий уровень маркетинга.

Ключевыми компетенциями являются способность к поддержанию высокого качества продукции и низкий уровень коммуникативной политики, которая сформулирована, но персонал недостаточно позиционирует продукцию организации.

2.4 Оценка внутренней среды и обоснование корпоративной стратегии организации

Для выявления сильных и слабых сторон АО «ЭПМ-НовЭЗ» используем SNW-анализ по 100 балльной шкале оценивания, где 67-100 – сильная сторона организации, 34-66 – нейтральная сторона организации, 0-33 – слабая сторона. Результаты SNW-анализа представлены в Приложении И.

Отобразим полученные результаты в виде диаграммы SPIDER-MAP на рисунке 4.

По результатам SNW-анализа сильными сторонами АО «ЭПМ-НовЭЗ» являются линейно-функциональная организационная структура организации, где обязанности четко распределены, высокое качество продукции по приемлемым ценам, нормальное финансовое состояние организации и рентабельность продаж на уровне средней по отрасли, сильные отношения с органами власти, которые строятся в строгом соответствии с действующим законодательством.

К сильным сторонам деятельности также следует отнести четкое донесение до персонала общего видения цели, репутация на рынке как лидера по продажам, предприятие следит за конкурентами, и является в числе лидирующих, способность к лидерству 1-го лица: директор организации обладает лидерскими качествами.

Рисунок 4 – Диаграмма SPIDER-MAP для АО «ЭПМ-НовЭЗ»

К слабым сторонам организации относятся: неэффективная структура затрат, уровень квалификации персонала и низкий уровень маркетинга.

Ключевыми компетенциями являются способность к поддержанию высокого качества продукции и низкий уровень коммуникативной политики, которая сформулирована, но персонал недостаточно позиционирует продукцию организации.

Бюро финансово – экономического анализа и ценообразования состоит из четырех сотрудников:

1) руководитель бюро;

2) экономист I категории, на эту должность назначается специалист, имеющий высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы в должности экономиста II категории не менее трёх лет;

3) экономист II категории, на эту должность назначается специалист, имеющий высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы в должности экономиста, либо на других инженерно-технических должностях, замещаемых специалистами с высшим профессиональным образованием, не менее трёх лет;

4) экономист, на  эту должность назначается специалист, имеющий высшее профессиональное (экономическое) образование, без предъявления требований к стажу работы.

Согласно должностной инструкции в обязанности экономиста входит:

1 Осуществление работы по экономическому планированию в подразделении центрального финансового отдела, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей результативности деятельности предприятия.

2. Подготовка исходных данных для составления проектов месячных, квартальных, годовых планов производственно-хозяйственной деятельности и социального развития предприятия.

3. Организация сбора необходимых материалов для статистической отчётности, подготовка и представление статистической отчётности в сроки и по формам, установленным Федеральной службой государственной статистики.

4. Принятие участия в разработке мероприятий по:

-повышению производительности труда, снижению издержек производства;

-устранению потерь и непроизводительных расходов.

5. Осуществление комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия, выявление резервов производства и наметить меры по обеспечению режима экономии, повышению темпов роста производительности труда.

6. Принятие участие во внедрении и совершенствовании внутрихозяйственных расчётов в подразделениях, совершенствовании плановой и учётной документации, в подготовке материалов по организации внутрихозяйственного планирования

7. Выполнение отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

8. Выполнение работы, закреплённой распоряжением по управлению.

9. Выполнение требований интегрированной системы менеджмента.

10. Выполнение требований системы управления охраной труда (СУОТ).

11. Владение знаниями и практическими навыками для работы с аппаратными и программными продуктами персональных компьютеров в формате электронных таблиц и текстовых редакторов (Excel и Word), а также специально разработанных программ по планированию и учёту.

12. Соблюдение действующего законодательства, настоящей должностной инструкции, правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм по охране труда, пожарной и промышленной безопасности, производственной санитарии и другие положения и инструкции, действующие на предприятии.

Объем работы экономиста по данной должностной инструкции большой, поэтому разделение обязанностей между сотрудниками происходит по принципу выполняемых функций экономического управления на предприятии.

2.5 Обоснование бизнес-стратегий, функциональных стратегий и анализ рисков

Экономические показатели АО «ЭПМ-НовЭЗ» напрямую зависят от результатов работы основных сотрудников данной организации. Для того чтобы оценить эффективность работы сотрудников и понять, какие меры нужно предпринять для повышения эффективности труда отдельных сотрудников разрабатывается система KPI (Key Performance Indicators). Внедрение KPI позволит вывести АО «ЭПМ-НовЭЗ» на новый уровень, давая возможность осуществлять контроль профессиональной деятельности персонала.

Разработаем матрицу KPI для каждого из сотрудников Бюро финансово – экономического анализа и ценообразования.

Согласно штатному расписанию в состав Бюро входят следующие штатные единицы:

– начальник бюро;

– ведущий экономист;

– экономист I категории;

– экономист I I категории.

В состав матрицы KPI входит: название KPI, т.е. должностные обязанности сотрудника согласно должностной инструкции; назначается плановое выполнение каждой из компетенций и её выполнение по факту. Причём каждая из компетенций имеет свой вес значимости для сотрудника, т.е., все обязанности это 100%, но есть те, которые первостепенны для выполнения, именно они занимают наибольший вес, а меньший процент относится к второстепенным задачам. Далее по формуле расчёта KPI (3.1), вычисляется процент KPI по каждой из должностных обязанностей и в итоге полученные показатели суммируется.

Используя разработанную матрицу рассчитываем % KPI для каждой штатной единицы Бюро финансово – экономического анализа и ценообразования аналогично расчета вознаграждения для начальника бюро (таблица 7).

Таблица 7  – Расчёт вознаграждения для начальника Бюро финансово – экономического анализа и ценообразования АО «ЭПМ-НовЭЗ»

Подобная матрица составляется для каждого из сотрудников Бюро финансово – экономического анализа и ценообразования АО «ЭПМ-НовЭЗ».

Для того чтобы определить размер вознаграждения необходимо определить повышающий коэффициент, который устанавливается исходя из того, на сколько процентов выполнен план работы каждого из сотрудников. В таблице ниже представлена взаимосвязь результативности с размером вознаграждения (таблица 8).

Таблица 8 – Взаимосвязь результативности с размером вознаграждения

Для расчёта размера вознаграждения используем за основу тарифную ставку каждого работника отдела. Размер вознаграждения за полугодие будет рассчитываться по следующей формуле

В = Б х 6 х (ПК – 1) (3.2)

где Б – тарифная ставка;

ПК – повышающий коэффициент.

Используя формулу (3.2) выполним вычисления и определим размер премирования для каждого сотрудника.

25 000 х 6 х (1,1 – 1) = 15 000 рублей.

Расчёт вознаграждения для каждого работника приведёт в таблице 9.

Таблица 9 – Расчёт премирования за полугодие работников  Бюро финансово – экономического анализа и ценообразования АО «ЭПМ-НовЭЗ»

Внедрение данной системы на АО «ЭПМ-НовЭЗ» позволит руководству снизить издержки на содержание структуры, контролирующие работника.

Также, будут установлены чёткие правила премирования, это позволит сотрудникам самостоятельно оценивать свои шансы на получение премии, а если они есть, то и подсчитать сумму выплаты. Также такая система заинтересует работника выполнять свои обязанности согласно поставленному плану и даже перевыполнять его.

Использование ключевых показателей эффективности даёт АО «ЭПМ-НовЭЗ» возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. Каждый показатель, который разрабатывается для конкретного подразделения, должен быть связан с целью и задачами конкретного подразделения АО «ЭПМ-НовЭЗ». Степень выполнения задач – есть результат их деятельности. В тоже время для расчета эффективности деятельности конкретного подразделения не всегда достаточно результатов только этого подразделения, но и других взаимосвязанных подразделениях. Поэтому необходимо учитывать всю цепочку взаимодействия структурных подразделений завода, чтобы получить конечный результат и данные для анализа эффективности.

Один из эффективных способов разработки ключевых показателей продуктивного взаимодействия подразделений АО «ЭПМ-НовЭЗ» – это определение стратегических приоритетов для каждого подразделения промышленного предприятия, необходимых для достижения задач и целей. Далее необходимо определить моменты соприкосновения между подразделениями АО «ЭПМ-НовЭЗ».

2.6 Рекомендуемая модель разработки стратегии

В связи со спецификой деятельности предприятий и под влиянием других разнообразных факторов управление целесообразно осуществлять с использованием для принятия решений не только полной диагностики деятельности, но и используя такой инструмента, как ключевые показатели эффективности.

В целом, ключевые показатели эффективности являются специфичными и позволяют увидеть ранние признаки проблем компании как в плане эффективности производства (предоставления услуг), так и в плане управления своими денежными потоками (например, политика компании в сфере оборотного капитала), которые сложно отследить заранее по общим формам финансовой отчетности и платежным документам. KPI позволяют сформировать картину того, что действительно важно для конкретного предприятия. Если система ключевых показателей составлена корректно, она уменьшает общий уровень неопределенности при принятии решений менеджментом компании.

Выделяют пять основных методов совершенствования бизнес-процессов:

- методика быстрого анализа решения («FAST»);

- бенчмаркинг процесса;

- инжиниринг процесса;

- реинжиниринг процесса.

Методика быстрого анализа решения предполагает создание группы совершенствования процесса, которая в течение одного-двух дней изучает текущее состояние процесса и затем в течение девяноста дней разрабатывает стратегию улучшения данного процесса. Методика быстрого анализа решения основывается лишь на интуитивном методе принятия решения и, как правило, выбирает в качестве стратегии совершенствования процессов снижение затрат и длительности процесса.

Достоинством данного метода являются быстрота генерации идей и принятия решений, осуществление минимальных затрат для реализации стратегии, ориентация на заказчика.

Недостатки данного метода:

- локальность исследуемого процесса;

- отсутствие понимая о взаимосвязи исследуемого процесса с другими процессами на предприятии;

- возможность неэффективности принятой стратегии по совершенствованию процесса в длительной перспективе.

Тем не менее, данная методика совершенствования широко распространена среди руководителей предприятий.

Бенчмаркинг процесса представляет собой сравнительный анализ рассматриваемой компании с компаниями-лидерами, действующими в той же отрасли. Целью анализа является выявление недостающих качеств у рассматриваемой компании для достижения конкурентоспособности. Бенчмаркинг получил широкое применение в 80-х гг. XX в. и в 2009 г. был назван самым популярным методом совершенствования бизнес-процессов.

На сегодняшний день бенчмаркинг также пользуется широким спросом, но с появлением Интернета и телекоммуникаций отпала необходимость руководителей выезжать в командировки для проведения анализа на месте. Сегодня существуют компании, предлагающие проведение бенчмаркинга процесса онлайн, что значительно снижает затраты и экономит время на его проведение.

Для того, чтобы повысить конкурентоспособность, компания должна найти ответы на следующие два основных вопроса, которые и являются основой проведения анализа при бенчмаркинге процесса:

- Какая компания является лучшей в отрасли с точки зрения продукции, услуг и процессов?

- Как эта компания добилась успеха?

Таким образом, можно выделить основные этапы проведения бенчмаркинга:

- поиск «эталонной» компании, действующей в той же отрасли;

- проведение сравнительного анализа рассматриваемой компании с компанией-лидером;

- выявление лучших качеств для внедрения в рассматриваемую компанию для повышения уровня конкурентоспособности;

- внедрение данных качеств в компанию.

Стоит отметить, что в качестве компании-эталона могут выступать и компании, ведущие свою деятельность в другой отрасли. Компаний-эталонов может быть несколько.

Преимуществом данного метода является сравнительно короткое время проведения анализа, а также небольшие финансовые затраты и трудозатраты.

При выборе данного метода совершенствования процессов на предприятии следует иметь в виду, что наряду с копированием положительных качеств у компаний-лидеров существует вероятность переноса и ошибок, скрытых за успешным имиджем.

Бенчмаркинг процессов легко применим в производственной сфере.

Еще одним методом совершенствования процессов является перепроектирование процессов. Зачастую данный метод используют совместно с бенчмаркингом процессов.

Перепроектирование процесса заключается в сосредоточении внимания на одном, чаще всего хорошо работающем процессе, но требующем изменения или улучшения по просьбе потребителя.

Как правило, при использовании данного метода разрабатывают модель, имитирующую процесс, требующий улучшения. Далее к имитационной модели применяют следующие шаги по оптимизации:

- устранение бюрократии;

- максимальное упрощение метода работы;

- сокращение длительности процесса;

- проведения анализа текущих проблем;

- проведение анализа величины добавленной ценности;

- проведение модернизации процесса или организации в целом;

- совершенствование партнерских отношений с поставщиками.

После проведения вышеперечисленных этапов работ обычно применяются лучшие наработки в области компьютеризации и автоматизации производства.

Применяя любой инструментарий, важно уважать себя, своих оппонентов и коллег, иметь силы и желание для достижения личных и общих (командных) целей. В этом случае, возможно, найти взаимопонимание между всеми сотрудниками и организовать эффективное и мирное взаимодействие с другими структурными подразделениями, и как следствие повышаются результаты работы предприятия в целом.

Далее проведем прогнозную оценку результативности и эффективности на основании изменения точки безубыточности и финансовой прочности в прогнозном периоде по данным таблицы 10.

Таблица 10 – Динамика точки безубыточности и запаса финансовой прочности АО «ЭПМ-НовЭЗ» в прогнозном периоде

Таблица составлена с использование метода планирования «от достигнутого». Было предположено, что в прогнозном периоде выручка увеличится на среднегодовые темпы прироста плюс 10%, а расходы (себестоимость продаж, коммерческие и управленческие расходы) составят средний уровень за три последних года с учетом снижения на 15%, что возможно по оценке экспертов в связи с внедрением для всех подразделений АО «ЭПМ-НовЭЗ» и специалистов системы ключевых показателей эффективности.

В результате точка безубыточности увеличится только на 34,35% при росте выручки на 46,60%. Абсолютный запас финансовой прочности увеличится до 19249 млн руб. или на 49,46%, что выше прироста выручки на 2,84%, а относительный запас финансовой прочности увеличится на 1,58% и составит 82,63%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

АО «ЭПМ-Новосибирский электродный завод» один из крупнейших в России электродный завод Группы «ЭНЕРГОПРОМ».

Завод выпускает практически все виды электродной продукции, и ассортимент её ежегодно расширяется. Продукция завода востребована во всём мире.

Проведенный анализ финансового состояния  АО «ЭПМ - НовЭЗ» показал, что  на предприятии увеличивается выручка, использованные активы и основные средства, это показатель экономического развития организации. Показатели финансовой устойчивости соответствуют нормативным, следовательно, финансовое положение исследуемого предприятия можно назвать нормальным. Увеличение всех коэффициентов рентабельности: - рентабельность продукции  на 36%, - рентабельности продаж на 16,4%, - рентабельность собственного капитала – на 18,29%, - рентабельность текущих активов на 13,39% позволяет сделать  вывод об эффективной деятельности  АО «ЭПМ – НовЭЗ». Прогноз возможного банкротства предприятия по модифицированной модели Э.Альтмана показал, что АО «ЭПМ – НовЭЗ» финансово устойчиво, т.к. Z>2,89.

Расчет уровня конкурентоспособности продукции показал, что наиболее конкурентоспособной продукцией являются электроды АО «ЭПМ-НовЭЗ».

В направления совершенствования бизнес-процессов ключевые показатели эффективности являются специфичными и позволяют увидеть ранние признаки проблем компании как в плане эффективности производства (предоставления услуг), так и в плане управления своими денежными потоками (например, политика компании в сфере оборотного капитала), которые сложно отследить заранее по общим формам финансовой отчетности и платежным документам. KPI позволяют сформировать картину того, что действительно важно для конкретного предприятия.

Поэтому можно рекомендовать более детально провести исследования в этой области. Обратить внимание на повышения уровня развития стратегического менеджмента 

Таким образом, можно сделать вывод о том, что поставленные задачи выполнены, цель курсовой работы достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.   Азоев Г.Б. Конкуренция: стратегия и тактика. – М.: Центр маркетинга, 2019. – 299 с.

2.   Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2020. – 519 с.

3.   Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2019 – 275 с.

4.   Большаков С.В. Корпоративные финансы и управление бизнесом: монография / С.В. Большаков, И.В. Булава, М.Н. Гермогентова, Н.И. Лахметкина, К.Н. Мингалиев, Л.А. Сетченкова, Т.А. Слепнева, Е.И. Шохин, Л.Г. Паштова, Г.И. Хотинская, О.Н. Лихачева, Е.Р. Карпова, Л.А. Талимова. – Москва: КноРус, 2020. – 400 с.

5.   Боумен К. Стратегический менеджмент: теория и практика. – М.: ЮНИТИ, 2020. – 483 c.

6.   Бреднева А.В. Бенчмаркинг как поиск новых методов развития российских предприятий. / А.В. Бреднева // Форум молодых ученых. – 2019. – № 2 (30). – С. 332-336.

7.   Буров В.Н. Стратегическое управление коммерческой организации. – М.: Инфра-М, 2019. – 287 с.

8.   Вайсман А. Стратегия менеджмента. – М.: Интер-эксперт, 2019. – 347 с.

9.   Веснин В.В. Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити-Дана, 2019. – 382 с.

10. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. – М.: Триада-ЛТД, 2020. – 258 с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление фирмами. – Р-н-Д.: Феникс, 2019. – 294 с.

12. Гавшин Д.М. Оптимизация бизнес-процессов на основе бенчмаркинга. / Д.М. Гавшин, Е.С. Котов, Д.А. Пащенко // Постулат. – 2019. – № 5 (43). – С. 20.

13. Гиляровская Л.Д. Моделирование в стратегическом управлении // Финансы, 2019, №9. – с. 52-59.

14. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: Питер, 2019. – 572 с.

15. Ефремов В.В. Стратегическое планирование. – М.: Люди дела, 2019. – 247 с.

16. Ильин А.Н. Планирование на предприятии. – М.: «Новое знания», 2019. – 452 с.

17. Карлоф В. Деловая стратегия фирмы. – М.: Мысль, 2019. – 249 с.

18. Кисляк Е.М. Особенности формирования системы финансового планирования предприятия. / Е.М. Кисляк // В сборнике: Актуальные вопросы права, экономики и управления. Сборник статей XVII Международной научно-практической конференции. – 2019. – С. 106-109.

19. Клейнер Г.Б. Механизмы принятия стратегических управленческих решений. – М.: Экономика, 2019. – 432 с.

20. Колмыков А.Н. Бенчмаркинг как инструмент совершенствования бизнес-процессов. / А.Н. Колмыков // В сборнике: XLVII Огарёвские чтения Материалы научной конференции. В 3-х частях. Составитель А.В. Столяров. Ответственный за выпуск П.В. Сенин. – 2019. – С. 457-460

21. Кричевский А.И. Системный анализ: УМК. – Новосибирск: НГУЭиУ, 2019. – 347 с.

22. Ламбен Ж-Ж. Стратегический менеджмент. – СПБ.: Проспект, 2019. – 237 с.

23. Маркова В.Б. Основы стратегического менеджмента. – М.: Инфра-М, 2019. – 288 с.

24. Маркова В.Б. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2020. – 285 с.

25. Матанцев А.П. Практика, стратегия и тактика маркетинга. – М.: Финпресс, 2019. – 415 с.

26. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Тупилова. – М.: Ваше право, 2020.

27. Мильнер Б.В. Теория организаций. – М.: Финпресс, 2019 – 338 с.

28. Нестеренко В. С. Сущность и значение бенчмаркинга в России // Вопросы науки и образования. – 2020. – №17 (29). – C. 112-114.

29. Основы системного анализа: Учебник / Под ред. проф. З.П. Румянцевой. – М.: Дело, 2020. – 314 с.

30. Панов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2019. – 289 с.

31. Стратегический менеджмент: учебник для ВУЗов. – М.: Олимп-Бизнес, 2019. – 298 с.

32. Стратегическое управление и планирование // под общ. ред. проф. Иванова П.П. – СПб.: Питер, 2020. – 345 с.

33. Томпсон В. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. П.Г. Зайцевой. – М.: Юнити-Дана, 2019. – 578 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

SWOT-анализ АО «ЭПМ-НовЭЗ»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

SNW-анализ АО «ЭПМ-НовЭЗ»

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Организационная структура АО «ЭПМ -НовЭЗ»

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

PESTЕL-анализ АО «ЭПМ-НовЭЗ»

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Дифференциация игроков на рынке электродов Сибири и Урала 2020 г.