«Управление конфликтами в организации (на примере ФГАОУ ВО БФУ им. И. Канта институт «ЭУиТ» )»

В любой организации, независимо от ее масштабов, направления деятельности, количества сотрудников, системы управления, могут возникать конфликты. Люди, находящиеся на руководящих позициях, естественно, задаются определенными вопросами, не только «как разрешить конфликт?», но и «возможно ли конфликт предотвратить?». Несмотря на то, что проблема конфликта изучена достаточно глубоко и досконально, в виду того, что наше общество и мир в целом меняется, есть ряд вопросов, требующих нового осмысления.

Актуальность данной исследовательской работы заключается в том, что конфликты, возникающие в процессе работы персонала образовательных учреждений, в дальнейшем могут оказать негативное влияние на развитие учебного процесса в образовательном учреждении, а так же вносить коррективы в рабочий и учебный процесс, ухудшая качество образования. Умение менеджера предугадать, предотвратить и в итоге разрешить конфликт, необходимо для нормальной жизнедеятельности организации.

Целью данной работы является рассмотрение понятия «конфликт», изучения методов и способов разрешения конфликта, и разработка мероприятий по предупреждению и урегулированию конфликтов в БФУ им. И. Канта в институте «ЭУиТ»

Объектом исследования являются административные конфликты в учреждении.

Предметом исследования является управление конфликтами в образовательной организации

В рамках поставленной цели следует выполнить ряд задач, основными из которых будут являться следующие:

1. Рассмотреть теоретические основы управления конфликтом в организации

2. Изучить способы и методы регулирования, предотвращения и разрешения конфликтов

3. Проанализировать особенности течения конфликтов в образовательных учреждениях на примере Института «Экономики Управления и Туризма» БФУ им. И.Канта

4. Дать оценку конфликтным ситуациям и разработать рекомендации по профилактике конфликтов.

Для решения поставленных задач были использованы такие методы, как сбор, анализ, систематизация научной литературы, опрос в форме анкетирования.

Теоретическую основу исследования составили такие отечественные авторы, какА.Я. Анцупов, Н.В. Вешняков,Ю.Г. Запрудский,В.И. Сперанский, A.A. Урбанович, А.И. Шипилов, P.M. Юсупов. В основу легли также труды зарубежных ученых, которые раскрывали вопросы корпоративных отношений и решения конфликтов интересов. Например:П. Болтон, М. Дженсен, Я. Ричардсон, Р. Фриман и другие.

Курсовая работа состоит из введения, заключения, двух глав, списка литературы и приложений.

В первой главе рассмотрены понятие, сущность и виды конфликтов. Так же выявлены конструктивные и деструктивные последствия конфликтов в организации, рассмотрены методы регулирования. Во второй главе, при помощи проанализированной информации, пришли к алгоритму решению конфликтов и рассмотрели конфликт на конкретном примере.

Объем курсовой работы составил 31лист печатного текста, не включая приложений. Для раскрытия темы в исследовательской работе использовались 2 рисунка и 1 таблица.

1. Теоретические основы управления конфликтами в организации

Существует несколько определений понятия «конфликт», рассмотрим понятие конфликта по Хедоури А. «Конфликт- отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Это ситуация, при которой каждая сторона, делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать тоже самое».[15][1]

Исходя из данного определения, можно сделать вывод, что конфликт(лат. сonflictus-столкнувшийся) является столкновением противоположных интересов, вызывающих соперничество, в процессе которого разрешаются противоречия в точке зрения и интересах.

Существует 3 основных элемента конфликта:

· Взаимодействие

· Взаимозависимость

· Целевой конфликт

Конфликт существует, когда стороны конфликта постоянно взаимодействуют, зависимы друг от друга (проявляется в необходимости получения ресурсов, информации и т.д.), а так же когда цели, задачи и ценности противоположны (хотя бы одна сторона в конфликте должны быть уверена, что стороны мешают достижению целей друг друга).

К структурным компонентам конфликта относят объект конфликта, конфликтную ситуацию, участников конфликта и инцидент[1][2]

Объект конфликта характеризуется значимостью для участников противоборства, может быть, как материальным, так и психологическим, и является определяющим фактором поведения оппонентов конфликта. Определение объекта конфликта, ведет к точному прогнозированию поведения участников.

Участники конфликта (оппоненты) – индивидуумы, группа лиц, организация. Различают прямых и косвенных участников конфликта. Прямые-непосредственные участники конфликта, косвенные-преследуют свои цели и интересы в чужом конфликте.

Структура конфликта включает в себя внутреннюю и внешнюю позицию участников. К внутренней позиции участников относят их цели, интересы и мотивы.

Мотивы конфликта – это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, целей, идеалов, суждений).

Данная позиция значительно влияет на течение конфликтной ситуации, часто не проговаривается в ходе конфликтного взаимодействия. Внешняя позиция-отражается в мнениях и пожеланиях конфликтующих сторон

Конфликтная ситуация является базой конфликта, при которой участниками осознается противостояние действий одной стороны и ожиданий другой.

Для того, чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, должен произойти инцидент.Инцидент- это повод, который провоцирует конфликт, возникающий либо целенаправленно, либо в силу некоторых обстоятельств. Он можетбыть, как объективным, так и субъективным, и основываться на недоразумении, т.е. существовать лишь в воображении сторон.

В первую очередь, причины возникновения конфликтов определены тем, что как организация, так и сотрудники имеют собственные цели и желания. Зачастую цели и миссия не совпадают, а в процессе достижения индивидуальных и корпоративных целей и решения соответствующих задач, между участниками возникают конфликты.

Существует две группы факторов возникновения конфликтов:

· Объективные (взаимодействие участников приводит к столкновению интересов)

· Организационно- управленческие (возникает между членами организации, руководителями влияющими на цель, миссию, результаты и последствия)

Возможность возникновения конфликта увеличивается по мере того, как организация расширяется и разделяется на подразделения (этот факт не отменяет возможность появления конфликтов в микроорганизациях). Специализированные подразделения формулируют свои цели и уделяют им больше внимания, чем целям организации. Так же, даже если цели совпадают, взгляд на способ достижения целей может различаться у руководства и исполнителей. Ограниченность ресурсов и необходимость их распределения между сотрудниками или подразделениями приводит к появлению конфликтов. Так, выделяя большую долю ресурсов одному руководителю или группе, руководство выделяет меньшую долю остальным. В данном случае, конфликт возможен из-за возвышения собственных потребностей. Достаточно распространенной причиной конфликта является различие в ценностях. Коллектив креативного отдела ценит свободу и независимость, а руководство пристально контролирует работу, данная ситуация возможно приведет к конфликту. Так же важно понимать ожиданиясотрудников от своих руководителей, а также вырабатывать уважительное отношение к руководству. Если большая часть сотрудников ставит под сомнениястиль и методы управления, и по их мнению последнее не отвечает практическим потребностям персонала, конфликтных ситуаций избежать будет затруднительно.Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Неудовлетворительна коммуникация является барьером, мешающим отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения оппонентов. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - непрозрачность и неоднозначность оценки качества труда,неточное определение и формирование, и формулирование обязанностей, функций всех сотрудников и подразделений.

Исходя из вышеперечисленного, основные причины возникновения конфликтов в организации следующие:

• Различие в целях

• Различие в способах достижения целей

• Различие в ценностях

• Ошибки в управлении

• Ограниченность ресурсов

• Неудовлетворительная коммуникация

Наличие данных причин невсегда приведет к возникновению конфликтов. Существует вероятность, что стороны не захотят вступать в конфликтное взаимодействие.

Все виды конфликтов можно разделить по группам:

1. По направленности:

· Горизонтальные (задействованы лица, находящиеся на одной ступени в иерархической системе организации)

· Вертикальные (задействованы лица, находящиеся на разных ступенях в иерархической системе)

· Смешенные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные»элементы)

2. По составу участников:

· Межличностный конфликт

· Внутриличностный конфликт

· Межгрупповой конфликт

· Конфликт между индивидом и группой

Межличностный конфликт является самым распространенным видом конфликта. Примеры: личностные конфликты между сотрудниками организации, соперничество при продвижении по карьерной лестнице.

Внутриличностный конфликт- это борьба между противоположно направленными интересами, потребностями, интересами сотрудника. Данный конфликт, чаще всего приводит сотрудника к недовольству собой, обесцениванию своих достижений и результатов на предприятии.

Межгрупповой конфликт-это столкновение между формальными и неформальными группами в организации; данный конфликт возможен между персоналом и руководством предприятия, профсоюзом работников и администрацией

Конфликт между индивидом и группой является противостоянием норм и правил, установленных внутри группы.

3. По длительности течения конфликта:

· Кратковременные

· Затяжные

Второй тип конфликта несет следующие угрозы: негативное состояние штата, ухудшение рабочей атмосферы, и как следствие падение производительности и снижение общей результативности

Длительность конфликта может зависеть от:

· Характера противоречий

· Предмета конфликта

4. По последствиям для организации:

· Конструктивные

· Деструктивные

При конструктивном конфликте его участники не выходят за границы этических норм деловых отношений. Последствия такого конфликта –функциональны, то есть ведут к повышению эффективности организации.

При деструктивном конфликте получается прямо противоположное. К последствиям такого конфликта относят:

· Текучесть кадров

· Снижение эффективности и производительности

· Уменьшение сотрудничества и взаимодействия в коллективе

Исходя из выше перечисленного, можно сделать вывод, что конфликт возникающий в организации имеет как негативные, так и положительные последствия.

К негативным относят:

· Ухудшение психологического климата

· Отступление от основных целей и задач организации

· Увеличение враждебности и снижение авторитета руководящих должностей

· Появление «синдрома покорности» (подчиненные не высказывают идей, противоречащих, по их мнению, идеям начальства), что снижает качество принимаемых решений

Положительные последствия включают в себя:

· Стимулирование работы персонала

· Выявление и решение проблем, ранее незамеченных

· Сплочение коллектива

· Увеличение количества идей и как следствие улучшение качества принимаемых решений

Управление конфликтами является целенаправленным воздействием, направленным на устранение причин возникновения конфликта и минимизации последствий. На данный момент существуют организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтами.[9,[3]14][4]

1) Организационно-структурные методы включают в себя: рационализацию структуры предприятия, формулирование и разъяснение работникам и подразделениям их задач, прав, обязанностей и ответственности; разработка системы поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных сотрудников и подразделений; прозрачность и полнота информации о стратегии, политике и перспективах развития, а так же установление высокой коммуникации между сотрудниками и руководителями; формирование корпоративной культуры; формирование интеграционных служб, целью которых будет связывание целей различных подразделений.

2) Административные методы подразумевают под собой жесткое вмешательство руководства (перемещение сотрудников в различные подразделения, перевод на другую должность, увольнение,решение путем арбитража)

3) межличностные методы управления конфликтами включают в себя[10]:[5]

· Уклонение. Уход от конфликта с целью снижения напряжения, подразумевает под собой молчание и игнорирование. Работает данный метод, только в том случае, если конфликт не касается прямых интересов «уходящего» и своим подчеркнутым неучастием не способствует усилению напряжения.

· Сглаживание. Данный способ может привести к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. Сглаживание конфликта имеет место быть, если противоречия незначительны, а ситуацию лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность во взаимоотношения в коллективе, или в том случае, если участники конфликта еще не готовы к спокойному, конструктивному диалогу.

· Принуждение. Этот метод может быть результативным в том случаи, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными.

· Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны в некоторой степени. Использование компромисса на ранних стадиях конфликта, может помешать диагнозу проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными.

· Решение проблем. Признание различий и ознакомление с другими точками, нахождение причин конфликта и разработка действий, приемлемый для всех сторон.

Последний способ является наилучшим для разрешения конфликтов.

Для руководителей основными методы управления конфликтами в организации являются[13]:[6]

· Наказание и поощрение

· Увольнение и перераспределение участников

· Переговоры

· Нормативно-правовое регулирование

1.3 Нормативно-правовое регулирование трудовых конфликтов

Конфликты в организации, которые не смогли быть решены при помощи всевозможных методов, перерастают в трудовые споры, разрешающиеся посредством вмешательства трудовой инспекции или суда.В Трудовом кодексе РФ содержится ряд статьей о трудовых спорах, подробно прописана процедура разрешения трудовых споров, сформулирован принцип социального партнерства как система взаимоотношений государства, наемных работников и работодателей.

В настоящее время в России создана необходимая нормативно-правовая база для регулирования отношений сторон коллективного трудового спора, которая включает в себя:

· Кодекс РФ об административных правонарушениях;

· Трудовой кодекс РФ;

· Федеральный закон РФ «О Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений»;

· Федеральный закон РФ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности»;

· Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении коллективных трудовых споров и конфликтов»;

· Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях»;

· Рекомендации МОТ № 92 (1951 г.) о добровольном примирении и арбитраже;

Статья 37 Конституции Российской Федерации говорит о праве человека и гражданина на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способов их разрешения, включая право на забастовку. Отличие данных споров заключается в: количестве участников, субъектов, и характере конфликта

Согласно ст. 381 ТК РФ, индивидуальный трудовой спор — это неурегулированные разногласия между работодателем и работником по вопросам применения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения, локального нормативного акта, трудового договора (в том числе об установлении или изменении индивидуальных условий труда), о которых заявлено в орган по рассмотрению индивидуальных трудовых споров

В ст. 398 ТК РФ говорится, что коллективный трудовой спор – это неурегулированные разногласия между работниками (их представителями) и работодателями (их представителями) по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений, а также в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного органа работников при принятии локальных нормативных актов.

В соответствии со ст. 37 Конституции РФ признается право работников на забастовку как способ разрешения коллективного трудового спора.Забастовка является одним из способов разрешения коллективного трудового спора. Предусмотрены отдельные процедуры разрешения коллективного трудового спора и объявления забастовки на уровне организации и выше. Правом выдвижения требований обладают работники и их представители.

Трудовой кодекс РФ, признавая право работников на забастовку, определяет ее как временный добровольный отказ от исполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора, регламентирует порядок ее объявления и проведения, а также устанавливает гарантии работникам в связи с проведением забастовки. Кодексом предусмотрены два различных порядка для принятия решения об объявлении забастовки в организации и вне организации. Решение об объявлении забастовки в организации может приниматься на собрании (конференции) работников организации, а решение об объявлении забастовки на уровне выше организации – соответствующим профсоюзом, но затем должно утверждаться на собрании (конференции) работников каждой организации в отдельности.

Собрание (конференция) работников считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей от общего числа работников или делегатов конференции, а решение считается принятым, если за него проголосовало не менее половины работников, присутствующих на собрании (конференции).

Забастовку должен возглавлять представительный орган работников, который имеет право созывать собрания, получать от работодателя информацию по вопросам, затрагивающим интересы работников, приостанавливать забастовку.

В период проведения забастовки стороны трудового спора должны продолжать разрешение спора путем проведения примирительных процедур.

В соответствии со ст. 55 Конституции РФ забастовки не допускаются и являются незаконными:

· в организациях, связанных с обеспечением жизнедеятельности населения (авиационный, железнодорожный и водный транспорт, энергоснабжение, газоснабжение, теплоснабжение, больницы, связь), если проведение забастовок создает угрозу обороне страны и безопасности государства, жизни и здоровью людей;

· в период введения чрезвычайного и военного положения;

· в органах и организациях Вооруженных сил РФ, других военизированных организациях, ведающих вопросами обеспечения обороны страны, безопасности государства, проведения аварийно-спасательных, поисково-спасательных, противопожарных работ;

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы: конфликт-это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов или суждений. Наличие таких мотивов и суждений является необходимым условием возникновения конфликта. Конфликт всегда представляет собой противоборство субъектов социального взаимодействия, другими словами конфликтующих сторон, Конфликт характеризуется нанесением взаимного ущерба, морального или материального. Причины конфликтов представляют собой явления, события, факты, ситуации, предшествующие конфликту и, при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его. Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения, определяют динамику их протекания.

Оптимальными методами регулирования конфликтов являются: поощрение и наказание, увольнение, перераспределение участников. Лучшим способом решения конфликта считается: компромисс. Если конфликтне был решен при помощи всевозможных методов, он перерастает в трудовой спор, который решается при помощи вмешательства трудовой инспекции или суда.При грамотном управлении конфликт может оставаться конструктивным, а негативные последствия будут минимизированы.

2. Управления конфликтами в организации на примере ФГАОУ ВО БФУ им. И. Канта института «ЭУиТ»

2.1 Организационная характеристика БФУ им. И. Канта института «ЭУиТ»

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Балтийский федеральный университет имени Иммануила Канта» было образовано 21июля 1947году. В связи с тем, что данная организация является образовательной, учредителей она не имеет.Функции и полномочия Учредителя осуществляет Министерство науки и высшего образования Российской Федерации.Единоличным исполнительным органом Университета является ректор Университета, который осуществляет текущее руководство деятельностью Университета. Юридический адрес БФУ им. И. Канта: Россия, г. Калининград, ул. А.Невского, д.14. Филиалов университет не имеет. БФУ осуществляет свою деятельность на основании устава, а так же лицензии на право осуществления образовательной деятельности от 03.12.2015 г

БФУ им. И. Канта в соответствии с Уставом самостоятелен в определении организационной структуры. Создание, реорганизация, ликвидация структурных подразделений осуществляется на основании решений Ученого совета или ректора университета (в рамках предоставленных ему Уставом полномочий).

Управление университетом осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Министерства образования и науки Российской Федерации и Уставом Балтийского федерального университета имени Иммануила Канта на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности.

Александр Александрович Федоров назначен ректором БФУ им. И. Канта сроком на 5 лет согласнораспоряжению от 16 июля 2020?г. № 1851-р

Общая структура университета представлена в Приложении А и Б

Институт экономики, управления и туризма БФУ имени И. Канта является одним из самых динамично развивающихся институтов университета. Свою историю он ведет с 1992 года, когда на экономико-правовом факультете Калининградского государственного университета было создано экономическое отделение для подготовки дипломированных специалистов по специальности «Менеджмент».

В 1995 году был образован экономический факультет, на котором велась подготовка студентов по специальностям «Менеджмент организации», «Маркетинг», «Финансы и кредит» и направлению «Экономика». Кроме того, с 2007 года открыт набор в магистратуру по направлениям «Менеджмент» и «Экономика».

В 2014 году экономический факультет был преобразован в институт экономики и менеджмента.

С 1 октября 2020 года после реорганизации институт получил новое название – Институт экономики, управления и туризма. Директором института является Алтунина Варвара Викторовна. Институт расположен по адресу г. Калининград, ул. Горького д.23

Директору института подчинены: заместитель директора,заместитель директора по образовательной работе,ведущий менеджер основных образовательных программ,заведующий кафедрой экономики и менеджмента,заведующая кафедрой социально-культурного сервиса и туризма,ведущий документовед,менеджер общих образовательных программ,инспектор по контролю за исполнением поручений.

В состав института входят следующие структурные подразделения: Европейская бизнес-школа, Кафедра экономики и менеджмента, Кафедра социально-культурного сервиса и туризма,Центр социальноэкономических исследований региона.[16][7]

2.2 Алгоритмуправления конфликтами и проблемы, возникающие в данном процессе

Для нахождения алгоритма управления конфликтом, необходимо понимать его динамику и этапы, так как знание и понимание основного содержания каждого из этапов конфликта необходимо для его прогнозирования, оценки и выбора технологии управления этим конфликтом.Динамика конфликта- это последовательная смена определенных стадий(этапов), характеризующих процесс протекания конфликта во времени от возникновения конфликтной ситуации до разрешения конфликта. Динамика конфликта отражается в понятиях этапов конфликта и фаз конфликта.Основные моменты, характеризующие развитие конфликта от его возникновения и до разрешения, отражаются в этапах конфликта.

Различают пять основных этапов[5]:[8]

1. Возникновение и развитие конфликтной ситуации

Конфликтные ситуации не могут возникнуть сами по себе, возникают не сами по себе. Они могут бытьсозданы одним или несколькими субъектами конфликта, а так же являются предпосылками конфликтов.

2. Осознание конфликтной ситуации

На этом этапе происходит принятие и понимание хотя бы одним из участников социального взаимодействия, того что существует конфликтная ситуация. Обязательно присутствует эмоциональное переживание им этого факта.

3. Начало открытого конфликтного взаимодействия

На данном этапеучастник, осознавший конфликтную ситуацию и имеющий эмоциональное переживание этого факта, переходит к активным действиям, направленным на нанесение ущерба другим участникам этого конфликта. Другая сторона конфликта, понимая, что данные действия направлены против нее, предпринимает активные ответные действия против инициатора.

4. Развитие открытого конфликта

Этот этап характеризуется открытым заявлением о своих позициях и выдвижением требований.Так же существует вероятность того, что участники конфликта могут не осознавать собственных интересов или не понимать сути и предмета конфликта. Такие действия участников конфликта называются конфликтным поведением. Конфликтное поведение имеет три направления: открытая борьба(наиболее острая форма конфликтного поведения, основывается на желании получить максимум), отказ от конфликтного взаимодействия (сводится к увеличению дистанции, и как следствие, полному исключению контакта с инициатором конфликта), компромисс или ведение переговоров(сводится к взаимным уступкам).

5. Разрешение конфликта

Подразумевает под собой результат, который предсказуем характером взаимодействия. Так же на этом этапе происходит подведение итогов, выявление вознаграждений и потерь.

Фазы конфликта тесно связаны с его этапами и показывают динамику конфликта и реальные возможности его разрешения. Выделяют следующие основные фазы конфликта: начальная фаза, фаза подъема, пик конфликта, фаза спада. Фазы конфликта могут повторяться циклически. При этом возможности разрешения конфликта в каждом последующем цикле сокращаются. На рисунке 2.1 представлен процесс повторения фаз конфликта.

Рис. 2.2- Фазы конфликта

Фаза конфликта	Возможность разрешения в процентах
Начальная фаза	92
Фаза подъема	46
Пик конфликта	Менее 5
Фаза спада	Около 20

Табл 2.2-фаза конфликта/вероятность решения

При разрешении конфликта помимо причин появления, фаз, этапов и динамики конфликтов необходимо учитывать следующие элементы: наличие необходимых ресурсов и средств для разрешения конфликта и потребность самих субъектов конфликта в его разрешении.

При разрешении конфликтов важно помнить про принципы управления конфликтами, а точнее:

1. Принцип объективности и адекватности оценки конфликта

2. Принцип конкретно-ситуационного подхода

3. Принцип демократизма, опоры на общественное мнение

4. Принцип комплексного использования способов и приемов воздействия

Выделяют следующие формы разрешения конфликтов:

–полное подчинение одной из сторон (уступка)

–согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на основе компромисса

–взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);

– перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество)

Так же существуют четыре основные технологии регулирования конфликтов, применяемые при процессе разрешения конфликтов[11]:[9]

1. Информационная технология (предусматривает полноту и достоверность информации, исключение из информационного взаимодействия ложной или искаженной информации)

2. Коммуникативная технология (предусматривает обеспечение результативного общения между сторонами конфликта)

3. Социально-психологическая технология (предусматривает работу с неформальными лидерами, и ориентирована на улучшение эмоциональной атмосферы и социально-психологического климата, и снижение напряженности между сотрудниками.

4. Организационная технология (предусматривает использование воспитательныхметодов поощрения и наказания)

Большое значение имеет выбор стиля разрешения конфликта. Существует пять основных стилей разрешения конфликта: конкуренции, уклонения, приспособления, компромисса, сотрудничества

На данный момент, сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны как союзника в поиске решения. Данная стратегия эффективнее всего ситуациях, где имеется сильная взаимозависимость оппонентов,склонность обоих игнорировать различия во власти, важность решения для обеих сторон, непредубеждённость участников.

Исходя из всего вышесказанного можно представить алгоритм управления конфликтом следующим образом:

Рис.2.2.1-алгоритм управления конфликтом

Причины возникновения конфликта возможно определить при помощи метода наблюдения, биографического метода и анализа результатов деятельности. Определив причины конфликта, необходимо сократить число участников конфликта при помощи педагогических методов поощрения или наказания. Далее необходимо организовать переговорный процесс, с привлечением третьей стороны. Провестиопроса экспертов и дополнительный анализ конфликта. Следом подводятся итоги и принимается взвешенное решение, выбирается метод разрешения конфликта.

2.3 Практические примеры разрешения конфликтов в организации

В процессе работы сотрудников образовательных учреждений, как и в любой другой организации, не редко могут возникать конфликтные ситуации, которые в дальнейшем, могут влиять как на рабочий, так и на учебный процесс.[12][10]Одним из ключевых элементов рабочего процесса менеджеров образовательного учреждения является организованнаяподготовка по предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций с целью поддержания положительного эмоционального климата в организации и поддержания высокого качества предлагаемых услуг.

Причинами административных конфликтов в образовательном учреждении могут быть следующие аспекты [6]: [11]

1. Изменение образовательного стандарта

2. Несогласованность мнений с административным сектором образовательного учреждения

3. Неэффективная работа администрации образовательного учреждения

4. Введение инноваций

Для проведения исследования управления конфликтами в организации, был проведен опрос в форме анкетирования для выявления стиля общения при переговорах (Приложение 1). Так же для определения приверженности человека к определенному типу поведения в конфликте (Приложение 2). В результате проведенного опроса среди административно-управленческого персонала института и выборочно педагогов, было выявлено, что 45% опрошенных используют стиль уступчивость и считают целью соглашение, 39% опрошенных – сотрудничество, а цель – решение, полученное быстро и в согласии с партнерами, 6% опрошенных преследуют цель победы в переговорах и используют стиль жесткого наступления. В процессе переговоров и попытки разрешения конфликтной ситуации, такие сотрудники могут спровоцировать оппонента на проявление эмоций и дальнейшее следование им. По итогам исследования на основании опросника Томаса, было выявлено, что меньше половины опрошенных (40%) придерживаются стиля компромисса в конфликтной ситуации,40%-сотрудничество, лишь 7% придерживаются стиля уклонения и 10% – стиля сглаживания, но также можно отметить наличие сотрудников, использующих стиль принуждения в конфликте около 3%

Как и в любой организации, в институте «Экономики управления и туризма»БФУ им. И. Канта возникают конфликтные ситуации. Если упустить то, что конфликты имеют положительное влияние, отрицательное влияние характеризуется понижением качества работы, а так же уменьшением эффективности труда, что в целом сказывается на протекании рабочего процесса и качестве полученного образования студентами. Причинами конфликта в данномобразовательном учреждении являются следующие:

- введение инноваций в период лок-дауна

- высокая нагрузка педагогов и менеджеров

Далее в работе будут приведены конфликтные ситуации, происходящие в учебном заведении и способы их урегулирования.

16 марта 2020 года все институты БФУ им И.Канта переводят на дистанционный режим обучения. В связи с этим весь процесс обучения необходимо было перевести в цифровой вариант. Существовавшие системы и платформы бально-рейтинговой системы (в дальнейшем БРС и ЛМС-3), не были готовы к такому единовременному потоку пользователей. Происходили постоянные сбои, неполадки, так же существовала сложность в использовании: сайт БРС был неудобен,запутан, и сложен для работы не продвинутыми пользователями техники. Особенно трудно было педагогам в возрасте за 50 лет, так как им, зачастую, сложно осваивать новые технологии.

Учебный процесс был разобщен: часть педагогов, проводили пары на такой платформе как Zoom, другие же вели их в Skype, на игровой плтаформеDiscord а часть и вовсе пользовались мессенджерами вида WTAT’SUPи Viber или социальными сетями. Не смотря на то, что ЛМС-3 и БРС существовали ранее, выставление оценок и размещение там домашнего задания носило скорее рекомендательный характер, поэтому данные платформы педагогами использовались крайне редко. Очень часто ответственность за ведение данных платформ ложилась на плечи менеджеров института.

Как говорилось ранее с наступлением карантина и введением дистанционного обучения возникли сложности, повлекшие за собой ряд конфликтов.

Увеличение нагрузки на менеджеров отделений и педагогов, неисправность и сложность в использовании платформ, отсутствие регламента проведения онлайн занятий привело к конфликтам между педагогическим составом, менеджерами и непосредственным начальством. Ухудшалась эмоциональный климат, что сказывалось непосредственно на учебном процессе. Обучать преподавательский состав использованию БРС, ЛМС-3 или настройке качественной видеосвязи было некому и некогда. В свою очередь некоторые преподаватели отказывались от использования, так не умели и не было возможности обучиться. Некоторые вовсе саботировали учебный процесс, не проводя онлайн пары, а отправляя лекции на почту студентам. У менеджеров увеличилось количество работы и вести БРС, как делали это ранее они не хотели и не могли. Студентам не нравилось проведение онлайн-занятий ни на одной платформе, отсутвие четко прописанного расписания, отсутвие возможности узнать свою успеваемость. Данная ситуация так же не нравилась и администрации, так как в этом случае осуществление контроля за образовательным процессом было практически невозможно.То, что это конфликтная ситуация позволяет определить следующие признаки:

- наличие противостояния и явных разногласий по вопросу«кто должен вести платформы БРС»;

- осознание этого противостояния каждым участником. И руководители ВУЗа, и директор института «ЭУиТ» и педагоги посчитали это разногласием в отношениях;

- наличие действий по отношению друг к другу с целью превзойти это противостояние. Отказ некоторых педагогов от проведения пар и работы в данных условиях, и отказ менеджеров выполнять данные обязанности. Каждый действовал и пытался вывести решение в свою пользу.

В результате показанной конфликтной ситуации административному корпусу БФУ необходимо было принять решение о способе разрешения. Путем переговоров илиувольнением сотрудников конфликт разрешить было невозможно. Введение штрафов в данном случае было неэффективным способом стимулирования, так же премирование как способ мотивации к труду был бесполезен. Администрация БФУ им И. Канта решила данную проблему очень грамотно:

Во-первых, в университете временно открыли новые вакансии, такие как:

- Ассистент-тьютер для учителей

- Менеджер БРС-системы

Во-вторых, перевели всех на одну платформу для проведения онлайн-пар MicrosoftTeams. Данная платформа проста в использовании и имеет ряд преимуществ: наличие возможности выставления оценок, общего пользования экраном, прикрепления домашнего задания, отдельной графы для прикрепления всего рабочего материала и т.д.

В-третьих, создали новую бально-рейтинговую систему «СПЕКТР»

На вакансии позвали студентов, начиная со второго курса. Учащиеся, имеющие продвинутый уровень пользования персональным компьютером обучали инновациям педагогов, помогали освоиться, настраивали необходимые программы, полностью взяли на себя ведение бально-рейтинговых систем, тестирование новой программы «Спектр». Тем самым, руководство университета смогло решить несколько конфликтов сразу: снизили нагрузку с педагогов и менеджеров, те в свою очередь вернулись к осуществлению прямых обязанностей, восстановили доверие студентов.

Сопротивление сотрудников возникло из-за :

- совершенствования старых технологий и процессов, применяемых в работе;

- изменения организационных процессов

- увеличения нагрузки

- отсутствия контроля за процессом перехода в новый формат

Результаты сопротивления изменениям:

- персонал отказывается работать или выполняет свои обязанности плохо;

- сотрудники, объединяясь в группы, открыто выражают свое мнение недовольство, требуя дополнительных изменений;

- организация теряет эффективность и находится в худшем положении, чем до введения изменений.

В данном случае возникший конфликт указывает на ключевую проблему– недостаточное умение всех сотрудников приспосабливаться к новым условиям.

Рассмотрим основные причины сопротивления и способы их устранения.[6][12]

Недоверие. Чтобы преодолеть недоверие сотрудников, профилактическую работу с ними следует провести еще до внедрения изменений. Данный конфликт можно было бы предотвратить, если бы изначально, менеджеры не взяли на себя ответсвенность за ведение платформ, а уделили особое внимание сотрудникам с большим стажем работы, поскольку именно у данной категории, наиболее сильно выражен страх перед всем новым и неизвестным.

Ощущение бесконтрольности ситуации. Характеризуется данный критерий отрицательными настроениями в коллективе: внедрение изменений ведет к неизвестному им результату, перемены нужны только тем, кто получит от этого выгоду (тем, кто предлагает), от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс. Чтобы устранить названную проблему, надо предоставить персоналу полную информацию о внедряемой инновации, ознакомить его со всеми юридическими и экономическими нюансами. Обучить использованию. Когда человек знает, что ему предстоит делать и как, ему проще адекватно оценить новшество и свое место в процессе его внедрения.

Стремление сохранить ценности – традиции, нормы и принципы, которые сотрудник, оказывающий сопротивление, считает более предпочтительными, нежели идеи, сопутствующие изменениям. Например, ведение бумажного журнала или в данном случае личное общение со студентами. Здесь руководству учреждения необходимо было разобраться, какие именно традиции оно может потерять вследствие реализации плана изменений, чем данный ценный опыт можно компенсировать (полностью или частично), в чем можно пойти на компромисс.

Угроза статусу. В данном случае педагоги ощущали угрозу потерять свой статус и лицо в первую очередь перед студентами, показаться некомпетентными, не сумевшими быстро адаптироваться.

Отсутствие заинтересованности. Если персонал безразлично относится к предлагаемым нововведениям, есть вероятность, что работники недооценивают важность предстоящих изменений. Однако помимо всестороннего информирования персонала здесь требуется и его мотивация.

Прогнозирование конфликтных ситуаций является неотъемлемой частью административной сферы. Однако, следует отметить, что не все конфликты следует предупреждать и обходиться без конфликтов нельзя.

Как уже было сказано в первой главе, конфликты является составной частью рабочего процесса и зачастую влияют на эффективность деятельности организации в положительном плане. Предупреждение конфликта входит в такое понятие как управление конфликтом. Процесс прогнозирования конфликтов состоит из следующих действий [4]: [13]

- выявление симптомов конфликта. Необходимо проанализировать факторы, которые в большей степени настораживают и способствуют развитию конфликта;

- поиск и анализ информации. Важно произвести отбор информации, которая по мнению руководителя может стать причиной появления и развития конфликтной ситуации;

- моделирование ситуации

- моделирование различных вариантов развития событий;

- выбор действий;

- прогнозирование развития ситуации.

Таким образом, управление конфликтом включает в себя следующие действия: выявление симптоматики, диагностика, прогнозирование, профилактика предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение.

В соответствие с уровнем конфликта, то есть межличностный это конфликт или внутриличностный, выделяют основные направление предупреждения конфликтов [7]: [14]

- создание необходимых условий, которые бы препятствовали развитию конфликтных ситуаций.

- предупреждение и оптимизация административного направления;

- оптимизация социально-психологического климата в межличностных отношениях;

- устранение причин возникновения конфликтов за счет позитивного воздействия на поведение агрессивно настроенной личности.

В учебном пособии Г.М. Потанина приводится следующая классификация прогнозирования и устранения конфликтов [8].[15]

- создание условий, которые бы препятствовали развитию той или иной предконфликтной ситуации. Исключить полностью такие ситуации не получится, однако, возможно минимизировать влияние и развитие конфликтных ситуаций. Примером таких ситуаций могут быть справедливое распределение материальных составляющих в коллективе, наличие регламентированных процедур разрешения конфликтных ситуаций, благоприятная материальная среда, которая окружает человека, удобство осуществления рабочего процесса;

- оптимизация корпоративной и организационной культур, принятие эффективных, справедливых и оптимальных управленческих решений, справедливая оценка результатов работы сотрудниками;

- выявление и устранение социально-психологических проблем, которые могли стать причиной конфликта;

- устранение личностных причин возникновения конфликтов.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что профилактика и прогнозирование конфликтных ситуаций способствует эффективной деятельности организации. Полного устранения конфликтов можно не достичь, однако, предупреждение конфликтов, которые в той или иной сфере могут затронуть эффективность рабочего процесса или эффективность результата деятельности, является важным фактором в работе руководителя предприятия.

На основании анализа причин возникновения конфликтов в институте, рекомендуется разработать систему управления конфликтными ситуациями, которая будет включать следующие мероприятия:

1. Создать конфликтную комиссию (службу медиации) для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями

2. Создать отдел по введению инноваций и обязать всех сотрудников проходить обучение

3. Обязать руководителей института и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности

4. В целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста

5. Необходимоусилить контроль за процессом организации обучения, выявления несоответствий между должностью и выполняемыми обязаностями

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт- неотъемлемая часть коммуникации человеческого общества. Данное явление имело место на протяжении всей истории его существования. Нельзя рассматривать конфликт как отклонение от нормы, так как он является видом коммуникации,базирующейся на противоречиях участников конфликта и попытках разрешения данных противоречий на фоне нестабильных эмоциональных состояний.

В результате изучения данной темы можно сформулировать следующие выводы: конфликт – это критическая жизненная ситуация, которые основываются на эмоциональных переживаниях человеком противоречий, зачастую требующих разрешения. Конфликт характеризуется структурой и динамикой протекания, этапами и фазами конфликта. Каждый конфликт может быть решен, но не обязательно однозначно, и нести за собой как конструктивные(функциональные), так и деструктивные последствия. В данной работе были рассмотрены такие понятия, как структура БФУ им. И канта, рассмотрены причины возникновения конфликтов, способы и методы решения, проведен анализ конфликта в организации, рассмотрены понятия административных конфликтов, а так же были разработаны мероприятия и рекомендации по профилактике конфликтов в исследуемой организации.

Административная сфера- это система, с четко сформированной и закрепленной нормативной базой, где регламентированы отношения между административными структурами, а управлению конфликта отводится вторичная функция.

Частой причиной конфликта в образовательных организациях является введение инноваций.

Предупреждение конфликтов в организации- это введение мер по профилактике какого-либо возникновения инцидентов. Они занимают определяющее значение, так как конфликты в жизни организации неизбежны, нужно научиться управлять ими. Устранение конфликтных ситуаций в коллективе – одна из основных задач руководителя. Не менее важную роль в его деятельности играет и работа по профилактике и предотвращению таких ситуаций

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 27.12.2018) [Электронный ресурс] // Режим доступа: [Консультант плюс] (дата обращения 26.03.2021)

2. «Об образовании в Российской Федерации» Федеральный закон от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ (ред. от 25.12.2018) [Электронный ресурс] // Режим доступа: [Консультант плюс] (дата обращения 26.03.2021)

3. «О Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений» Федеральный закон от 01.05.1999 N 92-ФЗ[Электронный ресурс] // Режим доступа: [Консультант плюс] (дата обращения 26.03.2021)

4.Галустова, О.В. Конфликтология в вопросах и ответах [Текст]: учебное пособие / О.В. Галустова. – М.: Проспект, 2017. – 324 с.

5. Дорохова, А.В. Разрешение конфликтов [Текст] : учеб.пособиедля студ. высш. пед. учеб. заведений / А.В. Дорохова, Л.И. Игумнова, Т.И. Привалихина. – М.: Издательский центр «Академия», 2018. – 192 с

6. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии [Текст] / С.М.Емельянов. – СПб. : Питер, 2015. – 384 с.

7.Кабанченко, Т.С. Психология управления [Текст]: учеб.пособие / Т.С. Кабанченко. – М.: ИД «Форум», 2015. – 369 с.

8. Левин, С. Разрешение конфликтов. От конфликта ксотрудничеству [Текст] / С. Левин. – М.: Олимп-Бизнес, 2016. – 248 с.

9. Михайлов, В.И. Управление конфликтами в современномменеджменте [Текст] / В.И. Михайлов, М.С. Мотышкина, Г.Ф. Фейгин. –СПб. : СПбГУП, 2016. – 215 с.

10. Регнет, Э. Конфликты в организациях [Текст] : формы, функциии способы преодоления / Э. Регнет. – Харьков. : Гуманитарный Центр,2014. – 394 с.

11. Светлов, В.А. Конфликт [Текст] : модели, решения, менеджмент:учеб.пособие для высш. пед. учеб. заведений / В.А. Светлов. – СПб. :Питер, 2015. – 539 с.

12. Соловьев, А.В. Конфликты на государственной службе [Текст] :типология и управление / А.В. Соловьев. – М.: Альфа Пресс, 2016. – 142 с.

13. Белоконь Л.А Сила трения: как управлять конфликтами.[Электронный ресурс] // Режим доступа: #"#">#"https://monographies.ru/ru/book/view?id=46">https://monographies.ru/ru/book/view?id=46 (дата обращения 01.04.2021)

16.Официальный сайт Балтийского федерального университета им. И. Канта [Электронный ресурс] // Режим доступа: #"_Toc70306519">Приложение 1

Опросник «Выявления стиля общения при переговорах».

На каждый вопрос необходимо выбрать один вариант ответа.

1. Во время переговоров на чем Вы настаиваете?

а) на соглашении;

б) на своем решении;

в) на использовании объективных критериев при выборе решения.

2. Стремитесь ли Вы во время переговоров к единственному решению?

а) стремлюсь к единственному ответу, приемлемому для друзей;

в) предоставляю множество вариантов на выбор.

3. Ради соглашения идете на уступки или требуете преимуществ?

а) примиряюсь с односторонними потерями ради достижения соглашения;

б) требую односторонних преимуществ в награду за соглашение;

в) продумываю возможность взаимной выгоды.

4. При проведении переговоров намечаете ли Вы «нижнюю границу» – то

есть результат переговоров, выраженный в виде худшего из допустимых

вариантов?

а) открываю свою «нижнюю границу»;

б) скрываю свою «нижнюю границу»;

в) не устанавливаю «нижнюю границу».

5. Во время переговоров Вы выдвигаете предложения или прибегаете к

угрозам?

а) прибегаю к угрозам;

б) изучаю интересы сторон;

в) выдвигаю предложения.

6. Во время переговоров меняете ли Вы свои позиции?

а) легко меняю позиции;

б) твердо придерживаюсь намеченных направлений;

в) сосредоточиваюсь на выгодах, а не на позициях.

7. Во время переговоров доверяете ли Вы их участникам?

а) да;

б) нет;

в) действую независимо от доверия или недоверия.

8. Требовательно ли Вы относитесь к участникам переговоров и

решениям?

а) да;

б) нет;

в) стараюсь быть мягким к участникам переговоров и требовательным к

решениям.

9. Ради сохранения отношений идете ли Вы на уступки в ходе

переговоров?

а) уступаю ради сохранения отношений;

б) требую уступок в качестве условия продолжения отношений;

в) отдаляю спор между людьми от решения задачи переговоров.

Приложение 2

Опросник «Определение приверженности человека к определенному типу поведения в конфликте».

1. а) Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

б) Я стараюсь больше обращать внимание на то, с чем мы согласны, нежели на то, в чем мы расходимся.

2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я пытаюсь уладить дело, учитывая все интересы другого человека и

свои собственные.

3. а) Обычно я стремлюсь добиться своего.

б) Иногда я жертвую собственными интересами ради интересов другого

человека.

4. а) Взаимные уступки чаще идут на пользу дела.

б) В конфликте главное # не задеть чувств другого человека.

5. а) Улаживая конфликтную ситуацию, я все время пытаюсь найти

поддержку у другого.

б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. а) Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.

б) Я стараюсь добиться своего.

7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы в будущем

решить его окончательно.

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Первым делом я стараюсь определить суть затронутых вопросов и

интересов.

9. а) Я думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникших

разногласий.

б) Я прилагаю усилия, чтобы добиться своего.

10. а) Я всегда стремлюсь добиться своего.

б) Я пытаюсь найти решение, в той или иной степени устраивающее всех.

11. а) Самое главное для меня получение ясной картины ситуации и

интересов всех сторон.

б) Я стремлюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

12. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать

б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если

он в чем-то идет навстречу.

13. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. а) Главное # это спокойствие и хорошие взаимоотношения.

б) Главное # не участвовать в конфликте.

16. а) Я стараюсь не задевать чувств другого.

б) Я обычно стремлюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать ненужной напряженности.

18. а) Если это сделает человека счастливым, то я дам ему возможность

настоять на своем.

б) Если человек идет мне навстречу, то я не стремлюсь изменить его

мнение.

19. а) При возникновении проблемы главное это ее решение.

б) Решение спорных вопросов лучше отложить до лучших времен.

20. а) Я стремлюсь сразу преодолеть наши разногласия.

б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. а) Ведя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к другому.

б) Я всегда стремлюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) Я пытаюсь найти позицию, находящуюся посередине между моей и

позицией другого человека.

б) Я отстаиваю свою позицию.

23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого

из нас.

б) Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя

ответственность за решение спорного вопроса.

24. а) Если другому человеку собственная позиция кажется очень важной,

то я стараюсь идти ему навстречу.

б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25. а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

б) Я стремлюсь быть внимательным к аргументам другого.

26. а) Я не возражаю против средней позиции.

б) Я стремлюсь к разрешению проблемы, а не к выяснению отношений.

27. а) Я стремлюсь избегать споров.

б) Обычно я готов уступить.

28. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Обычно я стремлюсь получить одобрение другого.

29. а) Я думаю, что взаимные уступки помогают решению любой проблемы.

б) Я думаю, что не стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30. а) Я пытаюсь щадить чувства другого.

б) Я стремлюсь к совместному успеху

[1]Басенко В.П., Жуков Б.М. ,Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие. Научная электронная библиотека

[2]Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 27.12.2018)

[3]Михайлов, В.И. Управление конфликтами в современном менеджменте [Текст] / В.И. Михайлов, М.С. Мотышкина, Г.Ф. Фейгин. –СПб. : СПбГУП, 2016. – 215 с.

[4]. Морозов, А. Выбор эффективного стиля поведения в конфликте [Электронный ресурс]

[5]Регнет, Э. Конфликты в организациях [Текст] : формы, функции и способы преодоления / Э. Регнет. – Харьков. : Гуманитарный Центр, 2014. – 394 с.

[6]Белоконь Л.А Сила трения: как управлять конфликтами.[Электронный ресурс]

[7]. Официальный сайт Балтийского федерального университета им. И. Канта [Электронный ресурс]

[8]Дорохова, А.В. Разрешение конфликтов [Текст] : учеб.пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений / А.В. Дорохова, Л.И. Игумнова, Т.И. Привалихина. – М.: Издательский центр «Академия», 2018. – 192 с

[9]Светлов, В.А. Конфликт [Текст] : модели, решения, менеджмент: учеб.пособие для высш. пед. учеб. заведений / В.А. Светлов. – СПб. : Питер, 2015. – 539 с.

[10]Соловьев, А.В. Конфликты на государственной службе

[11]Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии [Текст] / С.М. Емельянов. – СПб. : Питер, 2015. – 384 с.

[12] Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии [Текст] / С.М. Емельянов. – СПб. : Питер, 2015. – 384 с.

[13]Галустова, О.В. Конфликтология в вопросах и ответах [Текст]: учебное пособие / О.В. Галустова. – М.: Проспект, 2017. – 324 с.

[14]Кабанченко, Т.С. Психология управления [Текст]: учеб.пособие / Т.С. Кабанченко. – М.: ИД «Форум», 2015. – 369 с.

[15]Левин, С. Разрешение конфликтов. От конфликта к сотрудничеству [Текст] / С. Левин. – М.: Олимп-Бизнес, 2016. – 248 с.

«Управление конфликтами в организации (на примере ФГАОУ ВО БФУ им. И. Канта институт «ЭУиТ» )»