УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ (на примере салона сотовой связи «Мегафон»)

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Антикризисный менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
  • Опубликовано:
    2020-11-13
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ (на примере салона сотовой связи «Мегафон»)

Автономная некоммерческая организация

высшего образования

Уральский институт фондового рынка

 

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

по направлению: Менеджмент (уровень бакалавриата)

 

направленность (профиль) программы: Управление человеческими

ресурсами

 

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

(на примере салона сотовой связи «Мегафон»)

 

 

Нормоконтролер:   Исполнитель:

Мишин В.О.   Свалова Кристина

Сергеевна

 

Допущена к защите на ГЭК     Группа-1762 УАРм  

Заведующая кафедрой

д.э.н., профессор Неганова В.П.

 

Дата защиты:   Научный руководитель:

к.э.н. Неганова И.С.

Оценка:

 

 

Екатеринбург

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………6

1.1 Понятие, виды и сущность конфликтов в организации……………..6

1.2 Характерные черты системы управления конфликтами в организации………………………………………………………………………17

1.3 Способы разрешения конфликтов…………………………………..24

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ САЛОНА СОТОВОЙ СВЯЗИ «МЕГАФОН»)…………………………………………………………………..33

2.1 Характеристика деятельности салона сотовой связи «Мегафон»..33

2.2 Анализ системы управления персоналом в салоне сотовой связи «Мегафон»……………………………………………………………………….41

2.3 Исследование системы управления конфликтами в салоне сотовой связи «Мегафон»………………………………………………………………...53

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТОВ В САЛОНЕ СОТОВОЙ СВЯЗИ «МЕГАФОН»…………………………………………………………69

3.1 Проблемы и мероприятия по управлению конфликтами в салоне сотовой связи «Мегафон»………………………………………………………69

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий……77

Заключение………………………………………………………………………83

Список использованных источников………………………………………….87

Приложение 1……………………………………………………………………92

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность исследования. В условиях социально-экономического развития и постоянных изменений внешних и внутренних факторов, опорой любой организации являются человеческие ресурсы. Основная цель менеджмента организации направлена на согласование интересов всех уровней управления, что предполагает использование в производственном процессе способностей работников организации с учетом всех их личностных и профессиональных способностей.

Исследование природы причин и функций трудовых конфликтов в организации сегодня чрезвычайно актуально.

Конфликт содержит в своем основании общественно-психологические предпосылки, которые приняты во взаимоотношениях среди людей. Процедура общения в организации обуславливается трудовой деятельностью, однако ею никак не ограничивается. Каждому из нас доводилось встречаться с конфликтными ситуациями.

Конфликты выражаются в деятельности всех социальных институтов, общественных компаний, в отношениях между людьми и играют главную роль в жизни отдельного человека, семьи, группы, страны, общества и человека в целом. Работающие в компании люди различны между собой. Собственно, они по-разному принимают обстановку, в которой они находятся в силу собственных отличительных черт. Большая часть конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большая часть людей не имеет представления о конфликтах, либо не предает им значимости.

Именно по этой причине нужно исследовать организационные конфликты, обстоятельства их возникновения и способы управления ими.

Степень разработанности проблемы. Анализ литературных источников и практики управления конфликтами показал, что все чаще поднимаются вопросы о разработке способом, методов и инструментов управления конфликтами.

Вопросами изучения конфликтов занимались многие отечественные исследователи, среди них: А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов, А.Я. Кибанов и другие, в работах которых освещены исторические, теоретико-методологические практические аспекты управления конфликтным взаимодействием, в том числе и в трудовой сфере.

Практическая значимость результатов исследования заключается, прежде всего, в том, что разработанные в нем рекомендации по управлению конфликтами и их профилактики могут стать основой управленческой деятельности в салоне сотовой связи «Мегафон» (ИП Джумаева) и в других организациях подобного профиля.

Объект исследования: салон сотовой связи «Мегафон» (ИП Джумаева).

Предмет исследования: конфликты в салоне сотовой связи «Мегафон» (ИП Джумаева).

Актуальность темы исследования, степень ее научной разработанности, сформулированная проблема исследования обусловливают выбор его объекта и предмета, а также постановку исследовательских задач.

Цель выпускной квалификационной работы - разработки предложений по управлению конфликтами в организации.

Задачи выпускной квалификационной работы:

1. Раскрыть теоретические основы управления конфликтами в организации на основе анализа научно-методической литературы по проблеме исследования;

2. Охарактеризовать деятельность и провести анализ управления конфликтами в торговом предприятии «Салон сотовой связи «Мегафон»»;

3. Проанализировать проблемы управления конфликтами, предложить мероприятия и выявить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий по управлению конфликтами в торговой организации «Салон сотовой связи «Мегафон»».

В структуру выпускной квалификационной работы входит текстовая часть из 91 листов, 21 таблиц, 12 рисунков, список использованных источников из 55 наименований и одного приложения.

Во введении обоснована актуальность, выделены цели, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе исследовано понятие, виды и сущность конфликтов, выделены характерные черты системы управления конфликтами, перечислены способы управления конфликтами.

Во второй главе изучена характеристика и показатели деятельности салона сотовой связи, проанализирован состав и структура персонала, выявлены причины и формы конфликтов в торговой организации.

В третьей главе выявлены проблемы управления конфликтами в салоне сотовой связи, предложены рекомендации по улучшению управления конфликтами и их профилактике, оценена экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.

В заключении приведены выводы по исследованию, проведенному в выпускной квалификационной работе.

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1 Понятие, виды и сущность конфликтов в организации

 

Термин «конфликт» с латинского означает столкновение [27, с. 402]. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, что порождает ответное противодействие. С обыденной точки зрения конфликт несет негативный смысл, ассоциируется с агрессией, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью и т. п. Бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное и его необходимо по возможности избегать и уж, если он возник, немедленно разрешать. Современная психология рассматривает конфликт не только в негативном, но и в позитивном ключе: как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.

Конфликт чаще всего рассматривается как конкуренция в удовлетворении интересов. Какую ситуацию можно назвать конфликтной? На этот вопрос отвечает теорема Томаса: если ситуации определяются как реальные, то они реальны по своим последствиям, то есть конфликт становится реальностью тогда, когда он переживается как конфликт хотя бы одной из сторон.

Конфликт также может рассматриваться как состояние потрясения, дезорганизации по отношению к предшествующему развитию и, соответственно, как генератор новых структур. В этом определении В.А. Семенов указывают на современное понимание конфликта как «позитивного явления» [33].

С.З. Дыкина в своем диссертационном исследовании [15, с.64] определяет конфликт как взаимодействие двух объектов, обладающих несовместимыми целями и способами достижения этих целей. То есть, не существует единого подхода к определению конфликта. Несколько таких подходов перечислены на рисунке 1.



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Конфликт - особая форма исторического движения к новому социальному единству

 

 



Конфликт - вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны

 
 

 

 

Рисунок 1 - Подходы к определению конфликта[5;8;10;5;19]

 

Одни из ведущих конфликтологов России А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов дают следующее определение: «конфликт - это наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности» [2, с.22].

В психологии под конфликтом в организации понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сотрудников, заключающийся в активном противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

В основании каждого конфликта заложена противоположность взглядов, интересов, а также серьезное разногласие или спор. Такие противоречия приводят зачастую к конструктивным, или же к деструктивным последствиям.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов.

Типология конфликта, как указывает Н. Тренев, зависит, прежде всего, от выбранного критерия. Например, в зависимости от разрешимости конфликтного противоречия выделены: полностью разрешаемые конфликты, частично разрешаемые и не разрешаемые, которые поддаются только регулированию [29, c. 73].

В области возникновения и развития конфликтов можно выделить на бизнес - конфликты, которые касаются официальной деятельностью человека, исполнением своих служебных обязанностей, и личные конфликты - касаются неформальных отношений. В соответствие с распределением между сторонами потерь и побед они делятся на конфликты симметричные и асимметричные.

Первый тип - конфликты распределены равномерно; второй - некоторые выигрывают или проигрывают гораздо больше, чем другие. По числу субъектов классифицировать конфликты можно как: внутри личностные, межличностные, межгрупповые конфликты, конфликт между личностью и группой, социального конфликта. Внутри личностный тип конфликта имеет разнообразные формы.

Одной из наиболее распространенных является ролевой конфликт, когда один человек получает противоречивые требования о том, что должно стать результатом его деятельности.

Возникновение внутри личностного конфликта может быть обусловлено тем, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутри личностный конфликт может послужить ответом на перегруженность работой или недогрузки.

Согласно исследованиям, подобный внутри личностный конфликт обуславливается низким уровнем удовлетворенности работой, низкая самооценка и организации, а также наличием стресса [34, с. 25-33]. Межличностный конфликт, вероятно, является наиболее распространенным. В организациях он проявляется по-разному.

Чаще всего это борьба за менеджеров дефицитных ресурсов, капитала или труда, при использовании оборудования или утверждения проекта. Межличностный конфликт может также произойти как столкновение личностей.

Конфликт между личностью и группой. В результате Хоторнского эксперимента, группы устанавливают нормы поведения и развития. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принят неофициальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности.

Однако, если резервная группа находятся в противоречии с ожиданиями личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет сделать «больше» или делать сверхурочную или превышение нормы, а группа рассматривает этот «чрезмерное» усердие как негативное поведение. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если этот человек занимает позицию, отличную от позиции группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на основании служебных обязанностей: между необходимостью обеспечить достаточную производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Начальник может быть вынужден принять дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и может привести к снижению производительности [20, с. 31-34].

Межгрупповые конфликты. Компании состоят из множества групп - формальных и неформальных. Конфликты могут возникать в самых лучших организациях между такими группами.

Скрытые конфликты часто развиваются в виде интриги, которая понимается как несправедливое отношение менеджеров и коллег с целью вынудить их к определенным действиям, которые приносят пользу инициаторов и в ущерб тем, против кого направлено интрига. Пушка интрига искаженную информацию, распространяемую через «третьи руки», с помощью которого «порочат» или «реабилитируются» люди и их действия.

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием кликами - группы сотрудников, активно выступающие против чиновника или поддержаны большинством линии с целью захвата формального или неформального типа власти в организации или укрепляющие свои позиции.

Открытый конфликт, где разногласия можно отнести к сфере производства, могут выражать, к примеру, разные пути, которые бы вели к единой цели, являются относительно безобидными.

Открытый конфликт зачастую может развернуться на основании дела. Тлеющий, скрытый конфликт - результат отношения людей. Большинство конфликтов, кажущиеся деловыми, на самом деле выступают теми, где вмешиваются взаимоотношения. Результатом их выступает не устранение напряжения. Когда деловая составляющая будет отрегулированной, то он перенесется на прочее место [17, с. 41-47].

Согласно характеру, конфликты могут быть подразделены на объективные и субъективные. Объективные - реальные проблемы и недостатки, которые возникают при эксплуатации и развитии компании.

Субъективные - разница в индивидуальной оценке определенных событий, взаимоотношений между персоналом и пр. Иначе говоря, имеется либо объект конфликта, либо субъективная оценка ситуации. В свою очередь имеются и различия во мнениях и оценках предмета конфликта.

В случае, когда они являются мнимыми и люди просто разные способы выразить свою по существу то же мнение, то конфликт - субъективный и бессмысленный. В отличие от этого объективного характера конфликты всегда по делу. Организационные объективные конфликты, как правило, связаны с дефектами в работе, так что есть бизнес-основа.

Чрезвычайно важно уметь определять конфликтные причины, потому как при знании причин появления конфликта, становится проще принимать определенные шаги на пути блокирования его [24, c. 66]. Перечислим составляющие причины появления конфликта, который предложены были специалистами. Его условно можно представить в форме главных категорий причин (рисунок 2).

 

 






 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Составляющие причины появления конфликта [23, c. 137]

 

Основным источником конфликтов для многих организаций является занятость, порожденная процессом. Среди них можно отметить факторы, препятствующие осуществлению людьми своих обязанностей.

Например, прямая связь сотрудников, отрицательно влияющих друг на друга в технологической цепочке. Несоблюдение функциональных обязанностей в системе «руководитель-ведомый». Такая система не обеспечивает надлежащих условий для успеха подчиненных.

Таким образом, конфликт это «нормальная» разновидность развития отношений двух сторон, имеющих разные взгляды на проблему, которое, как мы уже отметили, обычно имеет как положительный, так и отрицательный характер (табл.1).

Таблица 1 - Влияние конфликта на деятельность организации (по У. Линкольну)[5;8;10;5;19]

Положительное(функциональное)воздействие конфликта на деятельность

организации

Отрицательное(дисфункциональное) воздействие конфликта на деятельность организации

конфликт ускоряет процесс самосознания;

конфликт представляет собой угрозу заявленным интересам сторон;

под его влиянием утверждается и подтверждается определенный набор ценностей;

он угрожает социальной системе, обеспечивающей равноправие и стабильность;

способствует осознанию общности официальных и неофициальных союзов;

препятствует быстрому осуществлению перемен;

приводит к объединению единомышленников;

приводит к потере поддержки;

способствует разрядке и отодвигает на второй план другие, несущественные конфликты;

ставит людей и организации в зависимость от публичных заявлений, от которых невозможно легко и быстро отказаться;

способствует расстановке приоритетов;

вместо тщательно взвешенного ответа он ведет к быстрому действию;

играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций;

вследствие конфликта подрывается доверие сторон друг к другу;

благодаря ему обращается внимание на недовольство или предложения, нуждающиеся в обсуждении, понимании, признании, поддержке, юридическом оформлении и разрешении;

вызывает разобщенность среди тех, кто нуждается в единстве или даже стремится к нему;

приводит к возникновению рабочих контактов с другими людьми и группами;

в результате конфликта подрывается процесс формирования союзов и коалиций;

благодаря ему стимулируется разработка систем справедливого предотвращения, разрешения конфликтов и управления ими.

конфликт имеет тенденцию к углублению и расширению;

 

конфликт в такой степени меняет приоритеты, что ставит под угрозу другие интересы.

 

Конфликты на рабочем месте могут быть вызваны факторами, которые препятствуют достижению целей, таких как высокая заработная плата, благоприятные условия труда и отдыха. Например, нерешенные организационные вопросы, в которых нарушена система распределения ресурсов; отношения людей, в которых доходы одного зависит от эффективной работы других.

Наконец, конфликты часто генерируются рассогласования действия одного члена норм и ценностей, принятых командой. Например, несоответствие ожиданий относительно поведения своих подчиненных своего лидера в распределении полномочий и вознаграждения по итогам работы.

Вторая группа причин, которые приводят к конфликтам и представляют психологические особенности человеческих отношений, чтобы включать в себя взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости.

Соответственно этим причинам команда может развиться неблагоприятный психологический климат, называют атмосферу нетерпимости.

Следующая группа являются причинами конфликта, покрытие в своеобразии личности членов команды. В этом случае мы имеем в виду не только неспособность человека контролировать свои эмоции, агрессивность, чрезмерное беспокойство, и так далее.

Например, женщины имеют тенденцию к большей частоте конфликтов, связанных с их личного потребления (праздники, бонусы, сумма заработной платы, и так далее), в то время как мужчины непосредственно на работу.

С увеличением возраста работников сократили долю конфликтов, связанных с организационной деятельностью проблемы (нарушение трудовой дисциплины, качество несоответствия предъявлять требования, и так далее). Н.В. Гришина во время изучения межличностных конфликтов на предприятиях систематизировала причины их возникновения [16, c. 53]. Итак, конфликты могут быть вызваны факторами, которые препятствуют достижению человеком главной цели по деятельности, то есть получению некоторого продукта.

Данными факторами могут выступать:

- технологическая зависимость между работниками, когда поступки одного из их числа повлияют в нашем случае негативно на эффективность труда прочего работника, к примеру, на конвейере;

- перенос проблем, разрешение которых должно было проходить по горизонтали, по вертикали уровня отношений (недостаточность в оборудовании, инструментах, которые зачастую способны вызвать конфликты между работниками, но решать такую проблему обязаны не они, а управленцы;

- неисполнение функциональных обязанностей в структуре руководство-подчинение, к примеру, руководитель не способен обеспечивать надлежащие условия, чтобы деятельность предприятия была успешной, или подчиненные не способны исполнить требований к ним.

Во-вторых, конфликты в производстве также могут быть вызваны факторами, которые бы препятствовали достижению сотрудниками вторичных целей при трудовой деятельности - очень высокая оплата труда, хорошие условия для отдыха.

К такой группе факторов отнесем:

- взаимосвязанность работников, во время которой достижение- конечной цели для одного определено другими членами;

- нерешимость части вопросов по организации, то есть вертикали, следствием чего выступает недовольство людей, между ними, которые расположены по горизонтали;

- нарушения функциональности в структуре руководство подчинение, которое бы препятствовало достижению целей руководства и подчиненных [16, c. 56].

Наконец, появляющиеся при реализации деятельности по труду конфликты способны зачастую поражаться несоответствием в поступках человека принятым в некотором коллективе нормам и ценностям.

Похожая, но другая причина, конфликтогенная: несоответствие ролей в структуре взаимоотношений руководство - подчинения, к примеру, есть место несовпадения ожиданий, распространенных в коллективе касательно поведения человека, который занимает некоторый пост. Заключительная причина обусловливается в большей степени описанием большинства отечественных служебных учреждений. В итоге у человека может сложиться негативное представление о руководителях.

Самым ярким примером конфликтов по причине психологических особенностей выступают взаимные антипатии и симпатии. К примеру, достаточно безобидный фактор антипатия - симпатия будет касаться лишь нескольких человек, группы людей, однако он способен иметь большие последствия для коллектива, в общем.

Потому как зачастую разного рода назначения по кадрам на предприятии будут обладать именно таким признаком.

Несправедливость в таких назначениях в свою очередь приведет к тому, что межличностные конфликты будут обостряться, как и отношения между людьми. Р.Л. Кричевский выделил также территориальную причину конфликта, которая относится к категории психологических.

В науке психологии применяется определение территориальности, которое включает в себя занятие личностью или же группой некоторого пространства, а также установку контроля над ними, то есть объектами внутри такого пространства. Здесь есть два вида территориальности [22, c. 68].

При появлении территориальности люди все чаще сталкиваются в нынешней жизни и на работе. Те люди, которые вошли в некоторую ту или иную категорию, будут обживать собственную территорию, то есть рабочее место вместе с комнатой для отдыха, а также занятие такой территории представителями прочей группы может обернуться конфликтом. Аналогично каждый составляющий такой группы занимает долю от общего пространства наравне с располагающимися на ней коллегами, потому будет без энтузиазма относиться, если на нее вторгнется другой.

К примеру, при наличии собственного стола, каждый человек негативно отреагирует, когда за ним будет расположен кто-то другой, кроме него самого. Многие причины конфликтов заключаются в специфике личности.

При данном случае имеется в виду вероятностные особенности личности, которые иногда загоняют человека в конфликт. Неумение поддавать контролю эмоции и свое состояние, пониженный уровень самоуважения, повышенная тревожность, агрессивность, некоммуникабельность, повышенная принципиальность.

Перечень причин личности и конфликта не будет сведен к фиксированному набору черт. Характеристики демографии также являются нейтральными. К примеру, согласно данным Н.В. Гришиной, женщине более характерна тенденция или склонность к конфликтам, которые бы связывались ее личностными потребностями, мужчины же наиболее конфликтны, когда затрагивается непосредственно вопрос по работе.

При увеличении возраста сотрудника наибольший вес начинает вытеснять конфликт, который основан на целевом характере деятельности, вместе с тем происходит одновременное уменьшение конфликтов в коллективе, которые бы вызывались адаптацией работника на новом для него месте.

Однако зачастую конфликты могут быть усмотрены там, где нет их на самом деле, или наоборот, мы способны порой оценивать отношение к человеку в качестве позитивного, когда конфликт уже имеет место.

Конфликт выступает столкновением, который появляется там, где происходит столкновение желаний, разных альтернатив [29, c. 90-91]. Конфликты способны возникать там, где происходит столкновение разных школ, различных поведенческих манер, может подпитывать их и стремлением к получению чего-то, что не подкрепляется сознательным. Чем более широкий разброс критериев по принятию решения, а также разных вариантов, тем более глубокий конфликт.

Таким образом, существуют разнообразные типы конфликтов, которые имеют место в организациях.

 

1.2 Характерные черты системы управления конфликтами в организации

 

Конфликты свидетельствуют о слабой организационной культуре в организации. В трудах по конфликтологии авторы выделяют два основных этапа конфликта, которые представлены на рисунке 3.

На этапе возникновения и развития конфликта необходимо осуществлять его прогнозирование и предупреждение. В случае невозможности предупреждения конфликта руководству необходимо стимулировать его развитие таким образом, чтобы конфликт находился под контролем. Предупреждение или стимулирование конфликта продолжает осуществляться и в момент осознания конфликта, и в процессе определения процесса конфликта. В момент начала открытого конфликтного взаимодействия следует перейти к регулированию конфликта, чтобы не допустить его разрастания и выхода из- под контроля. Регулирование осуществляется теми методами и до тех пор, пока конфликт не придет к своей завершающей стадии - разрешению.

Конечным этапом является разрешение, когда конфликт подходит к своему завершению.

Для устранения конфликтной ситуации силами руководства принимается соответствующее решение и применяется определенная стратегия.

Рисунок 3 - Этапы конфликта[15;19;21;28]

 

Ученые выделяют три основных технологии в стратегии управления конфликтами. Перечислим данные технологии:

- Нормативная, или морально-правовая. Её задача - решение конфликта на административно-правовой или моральной основе. Конкурирующие стороны обращаются к законам и установленным в этой организации нормам поведения. Возможности разрешения конфликта находятся в зависимости от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта определенных общепризнанных норм.

- Реалистическая. Подразумевает черту поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассматривая взаимоотношения между людьми через призму господства и подчинения, силы и беспомощности, войны за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих боли общественных ценностей и ориентирует только на свою выгоду. В целом данная методика допускает предельно обширный спектр способов и средств обращения с конфликтами, способных избежать невыгодный конфликт, смягчить конкурирующую сторону и гарантировать свою победу. Из числа подобных средств на первом месте стоят применение силы, ложь, дезинформация, торг и т.п.

- Идеалистическая (интегративная) методика ориентируется на обнаружение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прошлые, послужившие основой конфликта, а также на совместную работу сторон для свершения этих новых целей. Эта методика учитывает выигрыш всех сторон конфликта вследствие его разрешения. Она позиционирует конфликт как игру, связь с положительной суммой выигрыша.

Считается, что в данный период все участники конфликта терпят поражение. При решении же лежащей в его основе трудности, все стороны окажутся в выигрыше. Интегративная методика (ее осуществление) переводит отношения сторон в новую, бесконфликтную область. Она или ликвидирует ресурс конфликта, или обесценивает его важность, образуя новую шкалу целей и ценностей, в которой ресурс конфликта теряет свою прежнюю роль для его участников. Свойственное человеку разнообразие целей и средств их разрешения, как правило, допускает бесконфликтный выбор. Но все находится в зависимости от иерархии нужд участника конфликта. К примеру, словесные перебранки в рабочей или крестьянской сфере изредка приводили к кровавым инцидентам, в то время как из числа представителей дворянского сословия, которые почет ценили больше жизни, они нередко заканчивались острейшими катастрофическими конфликтами и дуэлью.

Удачный результат идеалистической методики напрямую связан с культурой субъекта, в особенности со степенью формирования его конфликтологической культуры, и субъективной важностью для него человеческих, альтруистических ценностей.

Если бы все люди исходили из гуманного библейского совершенства «люби ближнего своего, как самого себя», то это вообще ликвидировало бы любую основу для конфликтов. Но истинное состояние человечества, в том числе действие людей в организациях, весьма далеко от той степени, когда оптимальной может расцениваться лишь идеалистическая политика разрешения конфликтов. В целом же фактическое осуществление идеалистической методики в организации считается преимущественной. В ходе подобного разрешения конфликта все его стороны оказываются в выигрыше, а помимо этого, у его участников вырабатывается основательный поведенческий пример, позволяющий им без помощи кого-либо решать аналогичные трудности в перспективе.

Технологии в стратегии управления конфликтамипредставлены на рисунке 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 - Технология управления конфликтами[3;8;16;30]

Каждая из трех вышеназванных методик управления конфликтами устанавливает единую черту поведения её субъекта, а кроме того, направляет на применение определенных способов и средств. Таким образом, нормативная, либо морально-правовая методика направляет на рационализацию и институциализацию инцидента, использование законных и моральных норм и кодексов, использование суда, арбитража и объединительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п. Технология использования идеалистической методики обращения с конфликтами наиболее разумна.

В более общем виде она предполагает цепочку взаимозависимых операций, каждая из которых имеет свои задачи:

1. Установить предмет конфликта, основную задачу в форме окончательных целей, а не непосредственных, ближайших заключений. Отыскать единство целей, хотя бы по принципу «все мы люди; надо не только думать о себе, но и давать жить другим»;

2. Отталкиваясь от найденных единых целей, разработать определенные решения, приемлемые для всех сторон инцидента;

3. Сосредоточить внимание на сущности проблемы, а не на индивидуальных свойствах и декларациях оппонента;

4. Формировать атмосферу доверия с помощью расширения разностороннего общения и обмена данными;

5. Создавать положительное отношение друг к другу, отпираясь от применения силы и угроз, слушая позицию другой стороны и показывая расположение к ней.

Несложно отметить, что в реальной жизни использование операций идеалистической технологии способно быть результативным далеко не всегда и напрямую зависит от предмета и остроты конфликта, а кроме того, от свойств, которыми владеют его участники. Пожалуй, основное требование производительности данной технологии - вероятность перенести взаимоотношения сторон в новую область и, изменив их цели, убрать саму проблему, из-за которой появился конфликт.

Отличия в использовании трех названных технологий управления конфликтами можно объяснить на следующем элементарном примере. На три отделения заводоуправления требуется один комплект множительно- копировальной техники, который стоит в помещении одного из отделений. По причине наличия значительного числа работы не всем работникам и не всем отделам в одинаковой степени удается воспользоваться данной техникой и осуществлять свои производственные задачи, что приводит к нередким конфликтам.

Нормативная методика обращения руководителей отделов с данным конфликтом состоит в том, чтобы на основании принципов справедливости и равного доступа всех отделов к дефицитной технике определить твердый порядок и соответствующий период её применения каждым отделом. Реалистическая методика может выразиться в применении управляющими и работниками самых различных способов: например, попробовать установить «блат», особые связи с работником, ответственным за работу техники, обратиться с жалобой к вышестоящему руководству и потребовать его вмешательства, скрытно пользоваться техникой после завершения рабочего периода и т.п.

Идеалистическая методика состоит в том, чтобы, соединив ресурсы всех отделов и совместно обратиться за поддержкой к руководству, сформировать новый производительный копировально-множительный центр, который мог бы без труда удовлетворить потребности всех отделов и даже позволил бы брать выгодные заказы со стороны. Психология человека устроена так, что он наиболее комфортно ощущает себя в роли старшего, однако эта роль чаще всего приводит к конфликтам. В процессе взаимоотношений немаловажно сохранять равновесие ролей. В случае если один человек берет на себя роль старшего, а его партнер дает согласие на роль младшего - конфликт не возникнет.

Однако, это не всегда так. Партнер может не дать согласие на роль младшего. В таком случае следует подкорректировать отношения. В ходе общения немаловажно избегать эмоционального давления, выделять какое-либо преимущество друг перед другом (даже если оно есть). «Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите себя, как победитель». Важно также сохранять равновесие взаимозависимости. Желание человека быть свободным и самостоятельным естественно. Каждый стремится делать то, что ему по нраву, что он хочет делать и когда хочет.

Но независимость одного не может и не должна ограничивать независимость другого. Слишком большая зависимость одного партнера от другого может послужить причиной конфликта, поэтому важно сохранение комфортного равновесия взаимозависимости.

Кроме должностных обязательств люди оказывают друг другу разные индивидуальные услуги: подмена на работе, поход в торговый центр, приобретение билетов в театр, помощь в выполнении неотложной работы и т.д. Сознательно или интуитивно мы фиксируем оказанные нам услуги и услуги, которые оказали мы.

Если мы оказали какую-то ненормативную услугу, а в ответ не приобрели ничего, то равновесие услуг нарушается, возникает дисгармония отношений. В ходе взаимодействия люди не только оказывают ненормативные услуги, но и могут причинить вред. Человеку свойственно чувство мести, поэтому он старается в той или иной степени причинить ответный ущерб.

Уровень реализации ущерба зависит от обучения, мировоззрения, боязни наказания. С профилактической точки зрения весьма важно причинение вреда окружающим.

Человеку характерна также оценка самого себя, собственного поведения, итогов работы. Оценивая себя, человек выбирает позитивные стороны и достижения в труде. Окружающие чаще оценивают отрицательные стороны поведения, недостатки в работе. Поддержка равновесия самооценки и оценки окружающими содействует предотвращению конфликтов.

Любой управляющий заинтересован в том, чтобы конфликт, появляющийся в его компании или подразделении, был как можно скорее преодолен, так как его результаты могут принести большой моральный и финансовый вред.

Таким образом, главными вопросами урегулирования любого конфликта считаются: придание ему функционально позитивного характера; сокращение к минимальному количеству вреда от негативных результатов. Этого можно достичь только в случае, если участники конфликта проявят общий интерес к улаживанию конфликта, приложат общие старания к поиску рационального решения.

 

1.3 Способы разрешения конфликтов

 

Способы разрешения организационных конфликтов во многом характеризуют ход его развертывания и результаты. В силу этого они считаются одним из основных объектов конфликтного управления, которое исполняется с помощью специализированных способов.

Структурные методы разрешения конфликта ориентированы главным образом на его предотвращение и предполагают комплекс мероприятий в основном организационного и консультативного характера. Разговор может идти о совершенствовании условий работы, верном распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры компании, концепции управления ею, обеспечении жесткого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стереотипов действия, должностной этики.

В общем виде структурные способы разрешения конфликта содержат четыре главных варианта: пояснение условий работы, применение координационных и интеграционных элементов, формирование общеорганизационных комплексных целей и применение концепции вознаграждений. Рассмотрим способ разрешения конфликтов на рисунке 5.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 - Способы разрешения конфликтов [34;36;37;46]

 

Одним из наилучших тактических способов управления, предотвращающих отрицательные результаты конфликтных обстановок, является своевременное разъяснение того, какие итоги ожидаются от каждого работника и подразделения в рамках делегированных возможностей и ответственности, четко сформулированной политики и конкретных правил поведения в организации.

Еще один способ управления остроконфликтной обстановкой - это использование координационных и интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из наиболее распространенных, предполагает собой поочередное использование цепи команд, которая упорядочивает связь людей в рамках определенной иерархии полномочий. Например, два или более сотрудника имеют разногласия по конкретному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику с просьбой принять нужные в сформировавшейся ситуации решение.

С целью осуществления интеграции как механизма управления конфликтом и, что главное - предотвращение его появления, можно применять создание специализированных служб, целевых групп и др. с целью осуществления взаимосвязи между функциями в рамках управленческой структуры. Результативным тактическим способом преодоления конфликтной ситуации является формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективная реализация этих целей требует общих усилий отдельных работников, групп, подразделений и т.д.

Немаловажно, чтобы каждый из участников четко осознавал свою значимость и роль в общем процессе. Логическим продолжением шагов, предпринятых в представленных выше методах управления конфликтом, выступает способ вознаграждения, который можно применять с целью оказания, прежде всего позитивного воздействия на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные работники продуктивно помогают в достижении общеорганизационных целей и стремятся подойти к решению трудностей комплексно.

Практика показывает, что регулярное применение скоординированной концепции поощрения тех, кто результативно включается в общую плодотворную работу, помогает людям быстрее, нежели наказание, осознать ключевые принципы поведения в коллективе в конфликтных ситуациях. Политика межличностных взаимоотношений является способом управления конфликтной обстановкой. В данном случае применяемые тактические способы ориентированы на то, чтобы заставить или уверить конфликтующие стороны прекратить агрессивные действия и, начав переговоры между собой, отыскать приемлемое разрешение проблемы.

Реализуя эту стратегию, управляющий сначала уверяет работников в том, что конфликт препятствует достижению в работе нужных целей. Далее он устанавливает причины появления конфликта, его пределы и вместе с участниками пытается отыскать пути выхода из него. Если стороны не хотят руководствоваться убеждениям и рациональным аргументам, то к ним требуется применять управленческие способы влияния. В рассматриваемой стратегии также имеется несколько тактических способов разрешения конфликта.

Они лежат в плоскости межличностных взаимоотношений и могут быть представлены пятью главными стилями: уклонение, смягчение, принуждение, компромисс и разрешение проблемы. Определенное применение того или иного стиля зависит от характера поведения участников конфликта. Можно выделить несколько тактических стилей поведения участников конфликта. Например, когда обе стороны не достаточно заинтересованы в решении конфликта (это случается, если они имеют близкий ранг, или конфликт недостаточно развился), но стараются сберечь между собой видимость хороших взаимоотношений, они могут применять стратегию уклонения или ухода от конфликта.

Если конфликт имеет индивидуальные причины, этот подход благоприятен, так как предоставляет им возможность успокоиться, осознать обстановку и прийти к заключению, что для противостояния нет причин и его развитие бессмысленно.

Если же конфликт объективен, то стратегия ухода от конфликта приводит к проигрышу, как его участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время, а предпосылки, спровоцировавшие конфликт, не только сохраняются, но и имеют все шансы усугубиться.

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается наиболее высоким, то она может придерживаться стратегии адаптации или сглаживания, предоставив другой стороне приобрести то, что для нее важнее, а самой, оставаясь без выигрыша, по крайней мере не проиграть. Данный стиль также ослабляет напряженность страстей и предоставляет возможность лишний раз осмыслить обстановку и сберечь на перспективу хорошие взаимоотношения.

В случае когда более высоким оказался ранг у заинтересованного оппонента, у него появляется соблазн применять тактический метод принуждения либо решения конфликта силой в свою пользу, в следствии чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Использование подобного стиля зачастую сопровождается запрещенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент способен вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии завершится. Если ранг оппонентов схож и они в одинаковой степени заинтересованы в преодолении конфликта, то могут использовать стратегию примирения через поиск компромисса, т. е. договора, в рамках которого выгоды и утраты делятся приблизительно поровну.

Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко применяется на практике, однако рационального решения при этом принять, как правило, не получается, так как сам вопрос остается нерешенным. Иногда на компромисс идут и оппоненты, прибывающие в разных рангах, но заинтересованные в решении одной задачи, так как это помогает сохранить время и силы.

Компромисс дает возможность, таким образом, сберечь взаимоотношения и что-то приобрести, вместо того чтобы всего лишиться. Совершенной считается стратегия окончательного разрешения конфликта. Суть её заключается в поиске и устранении факторов появления конфликта в рамках добровольного партнерства сторон. Данная стратегия выгодна всем.

Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает обстановку в организации.

Во-вторых, проблема не «загоняется внутрь», а перестает действовать.

В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превосходят те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

В основе данной стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое следует преодолеть и изжить. Отдельные типы конфликтов, например склоки или интриги, требуют к себе повышенного интереса, а для их разрешения могут быть применены иные, более характерные способы.

Склоки и сплетни рушат коллектив изнутри, порождая сомнение членов коллектива друг к другу, подогревая возмущение и разочарование начальниками, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков. Когда разделение доходит до определенного уровня, внедряется новый лидер, способный остановить конфликты и подчинить конкурирующие стороны официальному руководству.

Организаторов интриги необходимо вызвать на откровенный разговор, дав понять, что могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Не стоит сразу винить человека, а необходимо попробовать понять, что им руководит.

Выяснив трудности и поняв реальный ресурс их появления, можно попробовать применить один из представленных выше тактических способов разрешения конфликта. Лицам, занимающимся интригами и не стремящимся принять во внимание разумные аргументы, можно пригрозить публичным разоблачением.

При этом главная задача руководителя - стимулирование «самопомощи». Нельзя брать на себя проблемы работников и возвращать им готовые решения, иначе они потеряют способности самостоятельно справляться с проблемами совместной деятельности и утратят уверенность в себе. Считается, что конструктивное решение конфликтов зависит, от некоторых факторов, рассмотрим их графически на рисунке 6.

Рисунок 6 - Конструктивный способ разрешения конфликтов [34;36;37;46]

 

Существуют четыре фактора решения конфликтов:

1.   Адекватность восприятия конфликта, т. е. точность в оценке действий, намерений, позиций и поступков как собственных, так и оппонентов. Угроза состоит в проблеме изначально исключить отрицательной установки в отношении противной стороны и в возможности развития предвзятости в оценке другого;

2.   Доступность и эффективность общения. Известно, что открытое выражение взглядов и эмоций закладывает базу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами и приводит к наиболее значительной результативности переговоров;

3.   Формирование атмосферы обоюдного доверия и партнерства, потому что только доверительные отношения способствуют разрешению конфликтной ситуации. Это связано с тем, что в основе любого конфликта лежит трудная ситуация, решение которой допустимо лишь на основе обоюдного доверия сторон;

4.   Установление существа конфликта, т. е. прежде чем выбрать конкретную стратегию и тактику управления конфликтной обстановкой, управляющий должен рассмотреть фактические предпосылки появления конфликта.

Для этого следует установить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; определить, что считается реальной причиной конфликта, а что представляет основание для его появления; выяснить и рассмотреть предшествующие взаимоотношения участников конфликта.

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы по первой главе:

Конфликт - это противоречие, но не всякое противоречие становится конфликтом. Для появления конфликта нужно несколько дополнительных условий. Прежде всего, разногласие должно осознаваться человеком, при этом восприниматься как важная для него проблема, требующая решения. Именно эта важнейшая отличительная черта конфликтов порождает сопутствующие им чувственные переживания.

Управление конфликтами в организациях - это направленное влияние по уничтожению (минимизации) факторов, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует ряд результативных технологий управления конфликтной обстановкой, каждая из которых подразумевает ряд тактических методов. Ученые выделяют три основных технологии управления конфликтами: нормативная, или морально-правовая, реалистическая, идеалистическая (интегративная).

К способам разрешения, предотвращения и управления трудовыми конфликтами относятся: индивидуальные, т.е. способы влияния на отдельную личность; структурные, т.е. способы по уничтожению организационных трудовых споров; межличностные способы или манеры поведения в рамках спора или конфликта; переговоры; встречные агрессивные действия, эту категорию способов используют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Кроме переговорных и структурных способов урегулирования трудовых споров можно отметить и административно правовой способ. Этот способ характерен для трудовых споров между сотрудником и работодателем, которые могут быть решены при помощи нормативных актов. Подводя итог вышесказанному, можно сделать заключения, что главное состоит в том, что необходимо обрести способность с пользой применять любой из способов, обдуманно делать тот или иной выбор, отталкиваясь от конкретной конфликтной ситуации.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ САЛОНА СОТОВОЙ СВЯЗИ «МЕГАФОН»)

 

2.1 Характеристика деятельности салона сотовой связи «Мегафон»

 

Анализ системы управления конфликтами в организациипроходил на базе салона сотовой связи «Мегафон» (ИП Джумаева). Адрес местонахождения: Свердловская область Артемовский район поселок Буланаш улица Победы, 54.

Миссия компании - сделать позитивным опыт взаимодействия человека с технологиями.Компания работает в 1 300 городах по всей России, более 30 тысяч продавцов-консультантов обслуживают более двух миллионов покупателей в день. Компания является лидером е-commerce в своем сегменте, продолжает активное развитие собственной платформы онлайн-продаж и реализацию стратегии многоканального развития.

В салоне сотовой связи «Мегафон», как в Салоне объединенной компании Мегафон / Евросеть, помимо смартфонов, представлены следующие товарные категории: планшетные компьютеры, устройства для доступа в интернет (модемы), фото, аудио и видеоаппаратура, smart wearables, аксессуары, квадрокоптеры, система «умный дом», VR-очки и многие другие гаджеты. Компания предоставляет расширенный спектр услуг, включая дополнительные гарантии на устройства, настройку и установку приложений, оплату интернета, цифрового ТВ.

Режим работы оптимальный, т.к. при его составлении были учтены основные факторы; объём покупательских потоков в районе его деятельности и их распределения в течение дня предусматривает наиболее удобные для населения часы начало и конец работы.

Режим работы салона сотовой связи с 10-00 до 20-00 вечера, в субботу с 10-00 до 19-00, а в воскресенье с 11-00 до 18-00 без перерыва на обед, что позволяет покупателям, проживающим вблизи Салона посещать его в течение дня. Также удобно для тех, кто проживает в ближайших районах, т.к. напротив салона сотовой связи находится остановка общественного транспорта, из этого следует вывод, что режим работы салона сотовой связи выбран удобно и правильно.

Салону сотовой связи «Мегафон» характерна функциональная организационная структура, представленная на рисунке 7.

Рисунок 7 - Организационная структура салона сотовой связи «Мегафон»

Основные стратегические формулировки салона сотовой связи «Мегафон»:

- Миссия - оперативные поставки товаров по доступным ценам;

- Цель - комплексное обслуживание потребностей клиентов и получение прибыли от своей деятельности для удовлетворения материальных, трудовых и социальных потребностей участников и работников;

- Задачи - широкий ассортимент, доступные цены, грамотная консультация.

В управленческую группу входят - директор, зам. директора по коммерческой деятельности и главный бухгалтер. Зам. директора по коммерческой деятельности организует и направляет деятельность вверенных ему подразделений.

Всего численность персонала салона сотовой связи «Мегафон» составляет 25 чел.

Структура управления салоном сотовой связи состоит из управленческого звена, поставщиков и консультантов по работе с клиентами.

Контролю качества реализуемого товара прилагается особое внимание.

Общая площадь салона сотовой связи составляет 172 кв.м.: из них, 140 кв.м. - торговая площадь, 20 кв.м. - складское помещение, 6 кв.м. - офис, 4 кв.м. - комната отдыха, 2 кв.м. - санузел.

По услугам, оказываемым покупателям на данном розничном предприятии можно судить о качестве обслуживания.

Рисунок 8 - Структура дополнительных услуг в салоне сотовой связи«Мегафон» г. Артемовский

 

Классификация дополнительных услуг в салоне сотовой связи «Мегафон»:

- реализация товаров через Интернет;

- оказание помощи покупателю в совершении покупок;

- информационно-консультационные услуги;

-помощь в получении банковских услуг;

- помощь в получении страховых услуг.

Также в салоне сотовой связи «Мегафон» можно получить кредит на товар, оформить кредитные и дебетовые карты, приобрести страховые продукты, сделать денежный перевод, погасить кредит.

При формировании ассортимента торговые работники салона сотовой связи «Мегафон» руководствуются, прежде всего, стремлением получить прибыль, как основной финансовый результат. В таблице 2 показана динамика экономических показателей торгового предприятия.

 

 

 

 

Таблица 2-Экономические показатели салона сотовой связи «Мегафон», 2018-2020 гг.

 

Показатели

Период год

Изменения в 2020(янв.-окт.) году

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2020

(янв.-окт.)

Абсол. к

Относ.% к

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2018

(янв.-окт.)

(янв.-окт.)

Товарооборот, тыс.руб.

14896,00

18290,00

22821,00

7925,00

4531,00

153,00

125,00

Выручка от продаж, тыс.руб.

12362,00

15652,00

19281,00

6919,00

3629,00

156,00

123,00

Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.

1170,00

2581,00

3115,00

1945,00

534,00

282,00

121,00

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.руб.

813,00

524,00

1030,00

217,00

506,00

127,00

197,00

Численность персонала, чел.

 25,00

25,00

24,00

-1,00

-1,00

96,00

96,00

Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс.руб.

5848,00

6536,00

6739,00

891,20

203,00

115,21

103,10

Средняя заработная плата, тыс. руб./мес.

19,49

21,78

23,40

3,80

2,20

128,00

115,00

Производительность труда, тыс.руб./чел.

(ТО/численность персонала, тыс.руб./год)

595,84

731,60

950,88

355,03

23,05

135,00

106,00

 

Товарооборот и выручка от продаж увеличились за счет внедрения в 2020 (янв.-окт.) году таких дополнительных услуг, как:

- заказ товаров по Интернету;

- отбор товаров по каталогу;

- доставка товаров на дом.

Численность персонала снизилась - 1 сотрудник переехал в Екатеринбург.

Заработная плата также имеет положительную динамику.

Чистая прибыль, как правило, идет на развитие предприятия.

По таблице 2 делаем вывод, что в целом экономические показатели торгового предприятия имеют положительную динамику. 

Проведем анализ формирования валовой прибыли торгового предприятия в таблице 3.

Таблица 3-Формирование валовой прибыли салона сотовой связи «Мегафон», 2018-2020 гг.

 

Показатели

Сумма, тыс.руб.

Изменения в 2020(янв.-окт.) году

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2020

(янв.-окт.).

Абсол. к

Относ.% к

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

Товарооборот

14896

18290

22821

7925

4531

153

125

Выручка от продаж

12362

15652

19281

6919

3629

156

123

Уровень валовой прибыли (дохода) к товарообороту,%

22

18

26

4

8

118

144

Себестоимость, тыс.руб.

9063

12389

13413

4357

1024

148

108

Уровень валовой прибыли к себестоимости%

36

26

21

-15

-5

58

81

Издержки обращения тыс.руб.

2129

682

2753

617

2071

235

84

 

В салоне сотовой связи «Мегафон» наблюдается рост товарооборота, валового дохода при росте себе стоимости товаров и издержек обращения.

Проведем факторный анализ валового финансового результата и определим влияние товарооборота на валовую прибыль.

Влияние изменения среднего уровня валового дохода, остающегося в распоряжении торгового предприятия, определяется по формуле:

Вл.УВД = [Т1 (УВД1 - УВД0)) / 100,   ( 2.1)

где Вл.УВД - влияние изменения среднего уровня валового дохода, остающегося в распоряжении торгового предприятия, руб.;

Т1 - фактический объем товарооборота в отчетном году, руб.;

УВД1 - уровень валового дохода в отчетном году, % к обороту;

УВД0 - уровень валового дохода в предшествующем году (по плану), % к обороту.

Вл.УВД = [228211* (261 - 180)) / 100 = 1825,68 тыс.руб.

Таким образом, за счет изменения среднего уровня валового дохода прибыль от продаж увеличилась на 1825,68 тыс.руб.

Причём рост себестоимости также оправдывается ростом валовой прибыли, так что темпы роста валовой прибыли (178 % к 2018 (янв.-окт.) году и 179 % к 2019 (янв.-окт.) году %) опережают темпы роста товарооборота (153% к 2018 (янв.-окт.) году и 125 % к 2019 (янв.-окт.) году), себестоимости товаров (148 % к 2018 (янв.-окт.) году и 108 % к 2019(янв.-окт.) году %), издержек обращения растут быстрее, чем валовая прибыль (235 %) к 2018 (янв.-окт.) году и в 4 раза к 2019 (янв.-окт.) году).

То есть вложения дополнительных средств в себестоимость принесли определённую отдачу, что и предопределяет рост эффективности продаж по валовой прибыли. Рост товарооборота при одновременном росте валовой прибыли свидетельствует о правильной тенденции установления торговой наценки на покупные товары в целом.

Сумма валового дохода, остающегося в распоряжении торгового предприятия, находится в прямой зависимости от изменения общей суммы реализованных торговых надбавок и в обратной - от уплаченных налогов.

Их влияние на сумму валового дохода, остающегося в распоряжении торгового предприятия, определяется прямым счетом путем сравнения отчетных данных с данными предшествующего года (плана).

В 2020 (янв.-окт.) году по сравнению с 2018 (янв.-окт.) годом величина прибыли от продаж возросла на 1945 тыс. руб., или на 181%, за счет увеличения выручки (нетто) от продаж на 6919 тыс. руб., или на 56%, при росте себестоимости продаж на 4357 тыс. руб., или на 48% и коммерческих расходов на 617 тыс. руб., или на 135%.

В таблице 4 проведем анализ формирования прибыли от продаж салона сотовой связи «Мегафон»

Таблица 4-Формирование прибыли от продаж салона сотовой связи «Мегафон», 2018-2020 гг.

 

Показатели

Сумма, тыс.руб.

Изменения в 2020(янв.-окт.) году

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2020

(янв.-окт.)

Абсол. к

Относ.% к

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

Товарооборот

14896

18290

22821

7925

4531

153

125

Выручка от продаж

12362

15652

19281

6919

3629

156

123

Себестоимость товаров, услуг

9063

12389

13413

4357

1024

148

108

Валовая прибыль

3299

3263

5868

2562

2605

178

179

Коммерческие расходы

2129

682

2753

617

2071

235

в4 р.

Прибыль (убыток) от продаж

1170

2581

3115

1945

534

281

121

Рентабельность продаж%

9

16

17

8

1

189

106

 

В 2020 (янв.-окт.) году по сравнению с 2019 (янв.-окт.) годом величина прибыли от продаж возросла на 534 тыс. руб., или на 21%, за счет увеличения выручки (нетто) от продаж на 3629 тыс. руб., или на 23%, при росте себестоимости продаж на 1024 тыс. руб., или на 8% и коммерческих расходов на 2019 (янв.-окт.) тыс. руб., или в 4раза.

При этом удельный вес прибыли от продаж в выручке (нетто) от продаж увеличился на 1,0% к 2019 (янв.-окт.) году и на 8 % к 2018 (янв.-окт.) году, что свидетельствует о повышении эффективности текущей деятельности коммерческой предприятия.

При анализе прибыли от реализации товаров следует определить такой показатель, как маржинальный доход. Маржинальный доход представляет собой разность между выручкой от реализации продукции и переменными затратами на ее реализацию. Другими словами, маржинальный доход - это сумма постоянных затрат и прибыли от реализации. Расчет маржинального дохода необходим для выявления запаса финансовой прочности торгового предприятия.  

В таблице 5 приведен расчет маржинального дохода салона сотовой связи «Мегафон».

Таблица 5- Расчет маржинального дохода салона сотовой связи «Мегафон», 2019-2020 гг.

Показатели

Период, год

Изменение

2019

(янв.-окт.)

2020

(янв.-окт.)

Выручка-нетто от продаж, тыс.руб. (ВР)

15652

19281

3629

Выручка-нетто от продаж, асс.ед.(ВР)

128,13

140,83

12,70

Себестоимость товаров, приобретенных для розничной перепродажи, тыс.руб.(С)

12389

13413

1024

Переменные расходы, тыс.руб.(РП)

853,9

945,4

91,5

Маржинальный доход, тыс.руб.(МД)

11535,1

12467,6

932,5

Уровень маржинального дохода, % (Умд)

73,7

64,58

-9,11

Постоянные расходы, тыс.руб.(НР)

7800

8140

340

Порог рентабельности, тыс.руб. (Ткр.1)

10252

10166

-86

Порог рентабельности, асс. ед. (Ткр2)

21,6

20,76

-0,80

Запас финансовой прочности

 

 

 

ЗПд = (BР -Ткр1 ), тыс.руб.

4116,90

6813,40

2696,50

ЗПд = (BР -Ткр2)/BР * 100%

26,30

35,33

9,03

 

Запас финансовой прочности салона сотовой связи показывает, насколько предприятие может сократить объем продаж, прежде чем понесет убытки.

В 2019 (янв.-окт.) году объем продаж можно было сократить на 4116,90 тыс.руб., прежде чем салон сотовой связи понесет убытки.

В 2020 (янв.-окт.) году объем продаж можно было сократить на 6813,40 тыс.руб., прежде чем салон сотовой связи понесет убытки. То есть в 2020 (янв.-окт.) году запас финансовой прочности повысился, что указывает на рост доходности предприятия.

 

 

 

 

2.2 Анализ системы управления персоналом в салоне сотовой связи «Мегафон»

 

Трудовая деятельность сотрудников салона сотовой связи «Мегафон» регулируется Трудовым кодексом Российской Федерации, Уставом Общества, а также внутренними нормативными документами.

При приёме на работу в салон сотовой связи работодатель, согласно действующему трудовому законодательству, обязан потребовать от поступающего на работу:

- предоставление трудовой книжки, оформленной в установленном порядке, за исключением случаев, указанных в статье 65 Трудового кодекса РФ;

- документ, удостоверяющий личность гражданина (паспорт);

- страховое свидетельство пенсионного фонда;

- справку о доходах с предыдущего места работы (если имеется);

- идентификационный номер налогоплательщика (если имеется);

- военный билет для военнообязанных;

- диплом или иной документ о получении образования или документ, подтверждающий специальность или квалификацию.

Приём без указанных документов на работу не производится.

Кадровую работу в салоне сотовой связи «Мегафон» осуществляет управляющий салоном сотовой связи.

Управляющий салоном сотовой связи осуществляет:

- обеспечение формирования кадрового состава для замещения должностей, в том числе организация профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, работы с кадровым резервом.

- организацию и обеспечение работы комиссий по оценке результатов профессиональной служебной деятельности персонала Салона «Мегафон».

- разработку проектов актов, связанных с поступлением на работу в Салон «Мегафон» - обеспечивает защиту персональных данных кадрового состава;

- организует методическое руководство, координацию и контроль деятельности структурных подразделений салона сотовой связи «Мегафон» по кадровым, правовым и организационным вопросам.

Функции салона сотовой связи «Мегафон»:

- Комплектование персонала салона сотовой связи «Мегафон» требуемых специальностей и соответствующей квалификации.

- Осуществление работы по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

- Разработка документации по работе с кадровым резервом и служебно-профессиональному продвижению персонала.

- Организация и обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей гражданской службы, включение по результатам конкурса гражданских служащих в кадровый резерв и организация работы с кадровым резервом. 

- Организация профессиональной подготовки работников, их переподготовки, повышения квалификации и стажировки.

- Организация и обеспечение проведения аттестации и квалификационных экзаменов персонала салона сотовой связи  «Мегафон».

- Организация и подготовка проектов нормативных актов, связанных с поступлением на службу, ее прохождением, заключением контракта, назначением на должность, освобождением от замещаемой должности и переводом на другую должность, увольнением, увольнение в связи выходом на пенсию, оформление пенсий.

- Организация и обеспечение деятельности комиссии по урегулированию конфликтов интересов, проведения служебных проверок.

- Организация проверки сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, а также соблюдения персоналом салона сотовой связи «Мегафон» ограничений.

- Подготовка предложений в пределах своей компетенции для разработки проектов законодательных и иных нормативно-правовых актов.

- Осуществление анализа кадровой работы, разработка предложений по ее улучшению.

- Ведение трудовых книжек и личных дел персонала салона сотовой связи «Мегафон», обеспечение их сохранности и защиты.

- Ведение реестра персонала салона сотовой связи «Мегафон».

- Информирование работников о действующем законодательстве, ознакомление должностных лиц с нормативно-правовыми актами и их изменениями по профилю их деятельности.

- Осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с Уставом салона сотовой связи.

- Участвует в формировании структуры заработной платы в салоне сотовой связи «Мегафон». Таким образом, кадровая функция управляющего салоном сотовой связи «Мегафон» в основном сводится к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства.

Все занятые в салоне сотовой связи «Мегафон» подразделяются на управленческий персонал, персонал по продажам - продавцы-консультанты, товароведы, складской персонал, транспортный персонал и вспомогательно-технический персонал - грузчики, охрана и уборщик помещений.

Основная нагрузка по продаже товаров и консультированию покупателей приходится на продавцов-консультантов.

Обязанности продавцов-консультантов:

- консультирование клиентов в рамках реализуемых товарных групп;

- подключение к операторам связи и интернет-провайдерам;

- общение с большим количеством людей;

- подготовка требований по пополнению ассортимента;

- выкладка товара;

- составление отчета о продажах.

Структура персонала салона сотовой связи «Мегафон» за 2019 (янв.-окт.) - 2020 (янв.-окт.) гг. не изменилась - более половины персонала - это продавцы-консультанты.

В таблице 6 представлена динамика и структура персонала салона сотовой связи «Мегафон».

Таблица 6 -Динамика и структура персонала салона сотовой связи«Мегафон», 2018-2020 гг.

 

Показатели

Численность, чел.

Структура ,%

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2020

(янв.-

окт.)

Изме-нение

2019

(янв.-окт.)

2020

(янв.-окт.)

Изме-нение

Весь персонал, чел., в т.ч.

25

25

24

-1

100,00

100,00

-

Управляющий Салоном связи  «Мегафон» г. Артемовский

1

1

1

-

х

х

х

Зам. управляющего

1

1

1

-

х

х

х

Отдел устройств мобильной связи всего 4чел., в т.ч.

4

4

4

 

15,37

16

0,64

-нач. отдела

1

1

1

-

3,84

4,00

0,16

-товароведы товарных групп

1

1

1

-

3,84

4,00

0,16

-продавцы-консультанты

2

2

2

 

7,69

8,00

0,32

Отдел компьютерной техники / всего 5 чел., в т.ч.

5

5

5

 

19,22

20,00

0,80

-нач.отдела

1

1

1

-

3,84

4,00

0,16

-продавцы-консультанты в зале

2

2

2

 

7,69

8,00

0,32

-продавец Интернет-магазина

2

2

2

 

7,69

8,00

0,32

Отдел видео-фото-ТВ, всего 4 чел.

4

4

4

 

15,37

16

0,64

-нач. отдела  

1

1

1

-

3,84

4,00

0,16

-товаровед. товарных групп

1

1

1

-

3,84

4,00

0,16

-продавцы -консультанты

2

2

2

 

7,69

8,00

0,32

Вспомогательный персонал

8

8

7

-1

30,75

32

1,28

Зав. Складом -кладовщик

1

1

1

-

3,84

4,00

0,16

Водитель-экспедитор

2

2

1

-1

7,69

8,00

0,32

Секретарь

1

1

1

-

3,84

4,00

0,16

Охрана

2

2

2

 

7,69

8,00

0,32

Технический персонал

2

2

2

 

7,69

8,00

0,32

Мастерская по ремонту ПК, фото-видео и офисной техники и гаджетов

2

2

2

 

7,69

8,00

0,32

Бухгалтерия

2

2

2

 

7,69

8,00

0,32

Главный бухгалтер-экономист

1

1

1

-

3,84

4,00

0,16

Бухгалтер-кассир

1

1

1

-

3,84

4,00

0,16

 

Как видно из таблицы 6, численность персонала салона сотовой связи «Мегафон» снизилась к 2019 (янв.-окт.) году на 1 человека за счет снижения численности продавцов-консультантов.

В салоне сотовой связи «Мегафон» принимаются на работу граждане Российской Федерации не моложе 18 лет, способные по своим личным и деловым качествам, образованию и состоянию здоровья выполнять обязанности по розничным продажам.

В таблице 7 показана структура, и динамика персонала по возрасту в салоне сотовой связи «Мегафон».

Таблица 7 - Структура и динамика персонала по возрасту в салоне сотовой связи «Мегафон», 2018-2020 гг.

 

 

Показатель

Период/доля в численности, % к итогу

Абсолютное отклонение в 2020

(янв.-окт.) г. от

Относительное отклонение в 2020

(янв.-окт.) г. от

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2020

(янв.-окт.)

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

 

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

до 30

32,22

34,41

35,41

2,19

3,19

117,24

106,25

от 31 до 40

34,44

34,41

34,37

-0,03

-0,07

99,79

99,88

от 41 до 50

23,35

23,65

23,95

0,3

0,6

109,52

104,55

старше 50

4,00

4,00

4,16

-2,48

-3,48

66,66

85,71

Итого

100

100

100

-

-

-

-

 

 

Показатель

Период/численности, чел.

Абсолютное отклонение в 2020

(янв.-окт.) г. от

Относительное отклонение в 2020

(янв.-окт.) г. от

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2020

(янв.-окт.)

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

 

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

до 30

8,00

8,00

7,00

-1,00

-1,00

87,50

87,50

от 31 до 40

10,00

10,00

10,00

-

-

-

-

от 41 до 50

6,00

6,00

6,00

-

-

-

-

старше 50

1,00

1,00

1,00

-

-

-

-

Итого

25,00

25,00

24,00

-1,00

96,00

96,00











 

По таблице 7 можно сделать следующие выводы:

- Численность персонала салона сотовой связи  «Мегафон» в возрасте до 30 лет снизилась на 1 чел. или на 13,50 % к 2018 (янв.-окт.) и к 2019 (янв.-окт.) гг.

- Численность остального персонала не изменилась.

На эффективность работы салона сотовой связи «Мегафон» влияет уровень образования персонала. Управляющий салоном сотовой связи, его заместитель, главный бухгалтер и товароведы товарных групп имеют специальное образование, полученное в образовательных учреждениях по профилю.

Остальной персонал имеет высшее и среднее специальное образование не по торговому профилю.

В таблице 8 показана динамика персонала салона сотовой связи «Мегафон» по стажу работы.

Таблица 8 - Динамика персонала по стажу работы в салоне сотовой связи«Мегафон», 2018-2020 гг.

 

 

Показатель

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2020

(янв.-окт.)

Абсолютное отклонение в 2020

(янв.-окт.) г. от

Относительное отклонение в 2020

(янв.-окт.) г. от

%, к итогу

% к итогу

%

к итогу

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

До 1 года

8,88

8,6

8,33

-0,28

-0,55

93,80

96,86

1 -3

45,57

51,16

44,8

5,59

-0,77

 

 

3 -10

45,55

40,24

46,87

-5,31

1,32

109,75

104,65

Итого

100

100

100

-

-

-

-

 

 

Показатель

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2020

(янв.-окт.)

Абсолютное отклонение в 2020

(янв.-окт.) г. от

Относительное отклонение в 2020(янв.-окт.) г. от

чел

чел

чел

2018

(янв.-окт.)

года

2019

(янв.-окт.)

года

2018

(янв.-окт.)

года

2019

(янв.-окт.)

года

До 1 года

11,00

10,00

10,00

-1,00

-1,00

90,91

90,91

1 -3

13,00

13,00

14,00

1,00

1,00

104,34

104,34

3 -10

2,00

2,00

0,00

-2,00

-2,00

0

0

Итого

25,00

25,00

24,00

-1,00

-1,00

96,00

96,00










 

Численность персонала со стажем работы до 1 года в салоне сотовой связи не изменилась. Численность персонала со стажем работы от года до 3 лет увеличилась 1 [14-13] чел. или на 4,34[14/13*100-100] % к 2018 (янв.-окт.) году не изменилась к 2019 (янв.-окт.) году.

Численность персонала со стажем работы от 3 до 10 лет в салоне сотовой связи составляет почти половину персонала. Численность персонала со стажем от 3 до 10 лет увеличилась на 1 [9-8] чел. или на 9,75 [15/11*100-100] % к 2018 (янв.-окт.) году и на 2 [15-13] чел. или на 4,65 [15/13*100-100] % к 2019 (янв.-окт.) году.

В таблице 9 представлена структура и динамика персонала салона сотовой связи «Мегафон» по полу.

Таблица 9 - Структура и динамика персонала по полу Салона «Мегафон», 2018-2020 гг.

 

Показатель

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2020

(янв.-окт.)

Абсолютное отклонение в 2020

(янв.-окт.) г. от

Относительное отклонение в 2020

(янв.-окт.) г. от

%, к итогу

% к итогу

% к итогу

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

Мужчины

78,88

74,19

76,04

-4,69

-2,84

96,39

102,73

Женщины

21,12

25,81

23,96

+4,69

+2,84

121,05

95,83

Итого

100,00

100,00

100,00

-

-

-

-

 

Показатель

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2020

(янв.-окт.)

Абсолютное отклонение в 2020

(янв.-окт.) г. от

Относительное отклонение в 2020

(янв.-окт.) г. от

%, к итогу

% к итогу

% к итогу

2018

(янв.-окт.)

года

2019

(янв.-окт.)

года

2018

(янв.-окт.)

года

2019

(янв.-окт.)

года

Мужчины

19,00

19,00

17,00

-2,00

-2,00

89,47

89,47

Женщины

6,00

6,00

7,00

1,00

1,00

116,67

116,67

Итого

25

25

24

-1

-1

96,00

96,00











 

В салоне сотовой связи «Мегафон» работают как мужчины, так и женщины (таблица 9). Ограничений по полу для персонала нет.

Численность женщин, работающих в салоне сотовой связи «Мегафон» увеличилась на 2 чел. или на 2,82 % к 2018(янв.-окт.) году и на 4 чел. или на 5,79 % к 2019(янв.-окт.) году.

Среди кадров в 2020 (янв.-окт.) году 24% сотрудников составляют мужчины (таблица 9.). Из них 8 % замещают должности начальствующего состава, 12,1 % -продавцов-консультантов. Однако по сравнению с 2019 (янв.-окт.) годом численность мужчин снизилась на 1чел. или на 4,17 % к 2019 (янв.-окт.) году.

Численность персонала салона сотовой связи практически не изменилась - снизилась на 1 человека: уволилась менеджер по продажам.

Эффективная работа организации возможно только при условии максимального заполнения штатов, что предусматривает пропорционально распределенную нагрузку. Норматив численности розничных предприятий компании «Мегафон» устанавливается Директором по развитию АО «Мегафон /Евросеть».

Таблица 10 - Динамика коэффициента полноты штатов салона  сотовой связи«Мегафон», 2018-2020 гг.

 

 

Показатель

 

 

2018

(янв.-окт.)

 

 

2019

(янв.-окт.)

 

 

2020

(янв.-окт.)

Абсолютное отклонение в 2020(янв.-окт.) г. от

Относительное отклонение

в 2020(янв.-окт.) г. от

2018

(янв.-окт.) года

2019

(янв.-окт.)

года

2018

(янв.-окт.) года

2019

(янв.-окт.)

года

Коэффициент полноты штатов общий( Кпш),%

 

84,90

 

87,73

 

90,56

 

+5,66

 

+2,83

 

106,66

 

103,22

Коэффициент полноты штатов руководителей,%

 

75,00

 

99,00

 

75,00

 

-

 

-24,00

 

-

 

75,75

Коэффициент полноты штатов

продавцов-консультантов,%

 

50,00

 

87,50

 

75,00

 

+25,00

 

-12,50

 

150,00

 

85,71

Коэффициент полноты штатов товароведов,%

 

80,00

 

86,15

 

89,23

 

+9,23

 

+3,08

 

111,50

 

103,57

 

Формула расчета полноты штатов

  (2.2)

Например, численность продавцов-консультантов фактическая в салоне сотовой связи «Мегафон» в 2020(янв.-окт.) году составила 8 чел.

По штатному расписанию торговой сети «Мегафон/Евросеть» численность продавцов-консультантов для салонов сотовой связи с годовым оборотом до 25 млн. руб. в 2020(янв.-окт.) году составила 11 человек.

Отсюда, коэффициент полноты штатов составил:

То есть, нехватка продавцов-консультантов в салоне сотовой связи «Мегафон» составила 25 % или 3 человека. 

По таблице 10 можно сделать вывод, что в целом коэффициент полноты штатов увеличился в 2020(янв.-окт.) году на 5,66 [90,56-84,09] % к 2018 (янв.-окт.) году и на 2,83 [90,56-87,73] % к 2019 (янв.-окт.) году. Темп прироста составил в 2020 (янв.-окт.) году к 2018 (янв.-окт.) году 6,66 [90,56/84,09*100-100] % и к 2019 (янв.-окт.) году 3,22 [90,56/87,73*100-100] %.

Коэффициент полноты штатов руководителей салона сотовой связи в 2020 (янв.-окт.) году к 2018 (янв.-окт.) году не изменился, а по сравнению с 2019 (янв.-окт.) годом снизился на 24 [75,00-99,00] % Темп прироста снизился в 2020 (янв.-окт.) году к 2019 (янв.-окт.) году на 24,25 [75,00/99,00*100-100] %.

Коэффициент полноты штатов продавцов-консультантов увеличился в 2020 (янв.-окт.) году на 25 [75,00-50,00] % к 2018 (янв.-окт.) году и снизился на 12,5 [75,00-87,50] % к 2019 (янв.-окт.) году. Темп прироста составил в 2020 (янв.-окт.) году к 2018 (янв.-окт.) году 50 [75,00/50,00*100-100] % и к 2019 (янв.-окт.) году темп снижения составил 14,29 [75,00/87,50*100-100] %.

Коэффициент полноты штатов товароведов салона сотовой связи увеличился в 2020 (янв.-окт.) году на 9,23 [89,23-80,00]% к 2018 (янв.-окт.) году и увеличился на 3,08 [89,23-86,15] % к 2019 (янв.-окт.) году. Темп прироста составил в 2020 (янв.-окт.) году к 2018 (янв.-окт.) году 11,5 [89,23/80,00*100-100] %, а к 2019 (янв.-окт.) году темп прироста составил 3,57 [89,23/86,15*100-100] %.

За период 2018 (янв.-окт.) - 2020 (янв.-окт.) гг. штат салона сотовой связи «Мегафон» был не заполнен - менее 100 %. В 2020 (янв.-окт.) года коэффициент полноты штатов увеличился, но нехватка персонала составила 2,04 %.

В салоне сотовой связи «Мегафон» основной причиной динамики персонала являются увольнения по собственному желанию из-за неудовлетворенного мотива материального/ нематериального стимулирования  и по собственному желанию из-за мотива смены места жительства (таблица 11).

Таблица 11 - Показатели движения персоналасалона сотовой связи«Мегафон», 2019-2020 гг.

 

Показатели

Численность, чел.

2019

(янв.-окт.)

2020

(янв.-окт.)

Отклонение

Среднесписочная численность работников чел. на начало года

25,00

25,00

0,00

Принято на предприятие, чел.

11,00

10,00

-1,00

Выбыло с предприятия в том числе, чел.

11,00

10,00

-1,00

по собственному желанию, всего, чел

11,00

11,00

0,00

по собственному желанию из-за неудовлетворенного мотива материального/

нематериального стимулирования 

 

5,00

 

6,00

 

1,00

по собственному желанию из-за мотива смены места жительства

2,00

3,00

1,00

по собственному желанию из-за трудового конфликта с руководством

2,00

3,00

1,00

по собственному желанию из-за конфликта с другим сотрудником Салона

2,00

2,00

0,00

Среднесписочная численность работников, чел. на конец года

25,00

24,00

-1,00

 

Основные причины увольнения из салона сотовой связи «Мегафон» следующие:

- неудовлетворенные ожидания трудовой материальной и нематериальной мотивации;

- трудовые и личностные конфликты.

Общая численность уволенных по собственному желанию из салона сотовой связи увеличилась на 11,11 [10/9*100-100]% к 2019 (янв.-окт.) году, то есть текучесть персонала увеличилась.

Коэффициент текучести показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период.

Увеличение коэффициента полноты штатов связано с более строгими требованиями при отборе персонала по продажам, особенно при учете его образовательного уровня и срока его работы в качестве продавца-консультанта в сети «Мегафон» или в других сетях, торгующих аналогичным ассортиментом Hi-Fi - товаров, товароведа по определенной товарной группе.

На полноту штатов влияет динамика движения персонала.

В таблице 12 проведем анализ коэффициента движения кадрового состава салона сотовой связи «Мегафон».

 

 

 

Таблица 12 - Коэффициента движения кадров салона сотовой связи«Мегафон», 2018-2020 гг.

Показатель

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2020

(янв.-окт.)

Абсолютное отклонение в 2020

(янв.-окт.) г. от

Относительное отклонение в 2020

(янв.-окт.) г. от

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

2018

(янв.-окт.)

2019

(янв.-окт.)

Коэффициент текучести, %

35,55

36,45

39,21

+0,70

-0,20

112,61

107,58

Коэффициент оборота по приему, %

24,44

16,12

16,66

-7,76

+0,54

68,16

103,35

Коэффициент оборота по увольнению %

14,44

12,90

13,54

-0,90

+0,64

93,76

104,96

Коэффициент постоянства, %

64,45

63,55

60,79

-3,66

-2,79

94,32

100,38

 

Таким образом, коэффициент текучести равен:

Например, в 2020 (янв.-окт.) году коэффициент текучести составил

 

Коэффициент текучести в салоне сотовой связи увеличился по сравнению с 2018 (янв.-окт.) и с 2019 (янв.-окт.) годом, что указывает на проблемы в управлении персоналом, так как, если работники всем довольны, они не увольняются с работы.

В таблице 13 представлен баланс времени одного продавца-консультанта в салоне сотовой связи «Мегафон».

 

 

 

Таблица 13- Баланс времени одного продавца-консультанта салона сотовой связи «Мегафон» (9-часовой рабочий день)

Наименование затрат

Обозначение

Баланс рабочего времени

Излишек, мин.

Недосстаток, мин.

фактически

нормативный

мин.

%

мин.

%

Подготовительно-заключительная работа

ПЗ

45

7,5

40

6,7

5

 

Оперативная работа

ОП

425

70,8

435

72,5

 

10

Обслуживание рабочего места

ОБ

20

3,3

10

1,7

10

 

Отдых и личные

надобности

ОТЛ

60

10,0

60

10,0

10

 

Нормированные

перерывы по орг-тех. причинам

ПТ

20

3,3

30

5,0

 

10

Потери по орг-тех.

причинам

ПНТ

20

3,3

15

2,5

5

 

Потери из-за

Нарушений трудовой дисциплины.

ПНД

10

1,7

10

1,7

0

 

ИТОГО:

Тсм

600

100

600

100

30

20

 

Режим работы обслуживающего персонала салона сотовой связи «4 через 2» по 9 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового зала, что является оптимальным для данного салона.

 

2.3 Исследование системы управления конфликтами в салоне сотовой связи «Мегафон»

 

В салоне сотовой связи «Мегафон» возникают внутрифирменные конфликты «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-руководство» и внешние конфликты «сотрудник-посетитель».

В салоне сотовой связи «Мегафон» нами было проведено исследование конфликтных ситуаций.

Цель исследования - исследование причин конфликтов и методов управления конфликтами.

База исследования - салон сотовой связи «Мегафон».

Объект исследования - персонал салона сотовой связи «Мегафон».

Предмет исследования -  конфликты в салоне сотовой связи «Мегафон».

Численность выборки - 15 чел. (62,5 % от всех сотрудников).

Период исследования - 1 раб. день ( с 10-00час. до 21-00час.).  

Инструменты исследования - анкетирование. В приложении 1 представлена анкета. Анкета разработана автором.

По проведенному исследованию можно сделать следующие выводы:

В отделах салона сотовой связи «Мегафон» возникают конфликты «сотрудник - сотрудник» одного подразделения, «сотрудник - руководство» «сотрудник - сотрудник другого подразделения».

Примерами структурных конфликтов являются, например, конфликты между бухгалтерией и отделами, между отделами и складом. Причиной структурных конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторон конфликта. Так, осуществление бухгалтерией учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями отделов закупить необходимое количество товара, в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами. Отделы обычно находятся в состоянии затяжной позиционной войны со складом - склад не провел инвентаризацию, все товарные группы перемешаны на стеллажах, поэтому затруднен поиск необходимых товаров для выкладки в розницу и отбора для формирования интернет-заказов.

Конфликты внутрифирменные, носят, в основном, организационный характер, среди них можно выделить горизонтальную, вертикальную и смешанную направленность.

Обобщающей характеристикой таких причин является личностное реагирование на существующие противоречия в Салоне связи. Психологический анализ таких конфликтов свидетельствует, что многие из них возникают вследствие довольно типичных ошибок.

Конфликты, возникающие в салон сотовой связи «Мегафон» систематизированы на рисунке 10.

Рисунок 10 - Виды конфликтов в салоне сотовой связи «Мегафон»

 

Рассмотрим основные противоречия в салоне сотовой связи «Мегафон», которые приводят к межличностным, межгрупповым и иным конфликтам в ней.

1. Противоречие, вызванное несправедливой оценкой труда персонала.

Данное противоречие возникает вследствие недостатка профессиональной компетентности руководителей, поэтому его можно с полным правом считать личностным. Это противоречие всегда воспринимается как очень острое, а иногда действительно таковым является.

Противоречие проявляется вследствие несовпадения ожидаемой оценки с реальной, происходящего вследствие существенных методических недостатков в процедуре оценки труда, проявлений некомпетентности или тенденциозности. Особенно остро данное противоречие проявляется при аттестации персонала, наказаниях и поощрениях.

Несправедливая оценка воспринимается как ущемление своих профессиональных, материальных и статусных интересов, угроза им, покушение на достоинство личности. Это противоречие приводит к деловым конфликтам (отсутствие обоснованных требований к работе персонала, например, в период пандемии, по замещению других должностей, двойные стандарты в отношениях к работникам: например, водитель-экспедитор после развоза интернет-заказов на личном транспорте получил компенсацию, а секретарь, который также доставлял интернет-заказы на личном транспорте, компенсации на ГСМ не получил), которые очень быстро перерастают в эмоциональные.

2. Противоречие, вызванное недостатками в организации управления.

Их также много, но общий смысл состоит в столкновении наличного с должным. Эти противоречия так же, как отмеченные выше, имеют личностный характер и связаны главным образом с недостатком профессиональной компетентности управляющего салоном сотовой  связи. Причиной конфликтов в Салоне являются также недостатки в организации труда.

Так, с мая 2020 года, секретарь и водитель-экспедитор работают на доставке ПК, фото и видеотехники, гаджетов, заказанных в салоне сотовой связи по интернету. Для того, чтобы снабжение салона сотовой связинеобходимыми товарами и поставка интернет-заказов из магазина была ритмичным, соответствовала спросу покупателей, магазину связи необходимо два экспедитора. По факту в период пандемии подвозом товаров на склад магазина и развозом интернет-заказов занимается один экспедитор. С июля 2020 г. комплектацию и доставку интернет-заказов через день осуществляет также секретарь директора на личном автотранспорте.  Всё это создает перегрузки, стрессы и другим негативные психические состояния, которые приводят к ошибкам в работе, ухудшают взаимодействия, отрицательно сказываются на моральном климате.

Еще одной типичной причиной конфликтов являются неудовлетворительные коммуникации - недостаточная или неточная информация, несвоевременное ее доведение до адресата и т.д. И здесь наличие конфликта часто усугубляет ситуацию - при сложных отношениях желание общаться, как правило, сводится к нулю. Выход в таком случае один - необходимо дать четкие инструкции, кому, когда и в каком виде должна предоставляться соответствующая информация. Сделать это для всех известными правилами игры и следить за их выполнением.

Так, из-за неточно доведенной до главного бухгалтера информации о порядке оплаты труда персонала в период пандемии, что в результате закрытия салона сотовой связи персонал был вынужден выйти в принудительный отпуск по закону, работникам должна выплачиваться зарплата в полном объеме. По факту работникам не была выплачена заработная плата в полном объеме. Сотрудникам салона сотовой связи было разъяснено, что салон сотовой связи может в условиях текущей эпидемиологической обстановки по причине пандемии коронавируса можно признать, что простой вызван причинами, не зависящими от работника и работодателя. Это означает, что период простоя должен быть оплачен исходя из 2/3 оклада или тарифной ставки, рассчитанных пропорционально времени простоя (ч. 2 ст. 157 ТК РФ).

Таким образом, на основании полученных данных выявлено три доминирующих фактора возникновения конфликта в салоне сотовой связи «Мегафон»:

- 9 чел. (66,66 % опрошенных) возникновение конфликтов связывают с нечетким распределением обязанностей;

- 5 чел. (33,33 %) не устраивает заработная плата;

- 5 чел. (33,33%) считают недостаточным уровень организации труда;

Остальные показатели причин возникновения конфликтов равномерно распределились, соответственно: личностный характер причин 9 чел. (66,66 %) и причины, не сформированные в конкретную группу 5 чел. (33,33%) (сумма ответов больше 100 %, так как некоторые респонденты дали несколько ответов).

Нечеткое распределение обязанностей тесно переплетается с другой причиной - начисление заработной платы. Сюда можно отнести следующие моменты:

- Нередко сотрудник выполняет труд, не оговоренный в его функциональных обязанностях, естественно, справедливо считает, что делает это за «спасибо», в лучшем случае.

- Частой проблемой становится оформление доплат за замещение временно отсутствующих работников.

Противоречий между стилем руководства и коллективом нет, так как весь персонал работает в салоне сотовой связи более трех лет и, что называется, «приработался» с руководством. 

При рассмотрении отношения работников к происходящим конфликтам в салоне сотовой связи были получены следующие данные: 7 чел. (50%) относятся к конфликтам отрицательно, 5 чел. более отрицательно (33,33%), чем положительно и 2 чел. (16,67%) положительно.

Можно констатировать, что среди работников салона сотовой связи широко распространено негативное отношение к конфликтам в коллективе. Положительное отношение объясняется пониманием того, что конфликт не всегда является деструктивным, порой он имеет функциональный характер, способствующий развитию салона сотовой связи.

Со стороны покупателя причинами конфликта являются чаще всего психологические особенности личности или особенности восприятия действительности.

В то же время во всякой претензии есть и реальные моменты, на которые опираются покупатели в своих спорах с продавцами. Чаще всего причины конфликта не столь велики, как кажется посетителю, так как закрыты эмоциями.

Для оценки эффективности регулирования конфликтов между продавцами и покупателями в салоне сотовой связи нами изучены факторы (качество обслуживания, доступность товаров на выкладке и на демонстрационных стендах), которые оказывают непосредственное влияние возникновение этих конфликтов.

Для исследования этой проблемы нами проведен экспресс-опрос покупателей, с целью оценки частоты возникновений конфликтов в салоне сотовой связи, причин их возникновения, осведомленности работников с таким понятием как конфликт и т.д.

База исследования - салон сотовой связи «Мегафон» п. Буланаш.

Объект исследования - покупатели салона сотовой связи «Мегафон».

Предмет исследования -  конфликты «сотрудник-покупатель».

Численность выборки - 51 чел.

Период исследования - 1 раб. день ( с 10-00час. до 21-00час.).  

Инструменты исследования - наблюдение.

Как показало проведенное нами наблюдение, основными причинами возникновения конфликтов между продавцами-консультантами и посетителями (в 63,7% случаев) является отсутствие необходимого товара (чаще всего - гаджеты) и наличие данных товаров на складе салона связи в г. Москва.

Таблица 14- Сравнительная частота возникновения конфликтных ситуаций при отсутствии товаров связи разных товарных групп в салоне сотовой связи «Мегафон»

Частота отсутствия ПК и гаджетов в течение дня

Частота возникновения конфликтных ситуаций в течение дня

ПК, ноутбуки, планшеты

Гаджеты

Не возникает

1-2 раза

3 и более

Не возникает

1-2 раза

3 и более

Не бывает отказов

3

-

-

1

-

-

До 10 отказов

2

18

5

12

41

2

До 20 отказов

-

15

3

8

29

-

До 50 отказов

-

2

 

3

2

-

До 100 отказов

5

35

8

-

1

-

 

Как видно из таблицы 14, количество отказов и наличие товаров связи в режиме ожидания прямо пропорционально частоте возникновения конфликтных ситуаций. Из этого следует, что частота возникновения конфликтных ситуаций «сотрудник-покупатель» является значимым показателем организации работы салона сотовой связи «Мегафон».

Для оценки уровня конфликтности в коллективе был выбран «Тест на оценку уровня конфликтности личности». Выбор данной методики обусловлен теоретическими выводами о влиянии конфликтности личности на общую конфликтную ситуацию в коллектив.

Итак, данные исследования показали, что в салоне сотовой связи «Мегафон» небольшой процент причин конфликтности между сотрудниками составляют различия в представлениях и ценностях. На втором месте стоят отличия в темпераменте, типе личности, системе ценностей, далее выделяются причины неясности относительно должностных обязанностей (рисунок 11).

 

Рисунок 11 - Причины возникновения конфликтов в салоне сотовой связи «Мегафон»

 

Для анализа стратегий и тактик выхода из конфликтных ситуаций в салоне сотовой связи «Мегафон» было проведено тестирование сотрудников на использование стратегии и тактики поведения в конфликтной ситуации. Для оценки индивидуальной стратегии и тактики поведения в конфликтной ситуации эффективен тест американского психолога К.Н. Томаса.

Результаты исследования выглядят следующим образом: практически половина сотрудников предпочитают в конфликте находить компромисс. Это достаточно хорошие результаты и можно сказать, что в салоне сотовой связи «Мегафон» нет особо конфликтных личностей. Следовательно, совершенствование в рамках данного направления должно быть направлено на решение причин, из-за которых происходят конфликты (рисунок 12).

Рисунок 12 - Стратегии выхода из конфликтных ситуаций сотрудников салона сотовой связи «Мегафон»

 

Однако, помимо межличностных конфликтов в салоне сотовой связи «Мегафон» существует и конфликт между руководством и работниками, который заключается в низкой системе мотивации труда на предприятии. Несмотря на то, что мотивация труда является одним из важнейших направлений кадровой политики салона сотовой связи «Мегафон», она не является достаточно эффективной.

Одним из определяющих зарплатную политику салона сотовой связи «Мегафон» факторов является своевременность денежных выплат, которые производятся два раза в месяц.

Психологический климат в коллективе в салоне сотовой связи «Мегафон» был определен при помощи тестирования.

Для этого была собрана группа работников, которые работают посменно, вместе со своим руководителем, который непосредственно тесно общается со своими подчиненными. Им были предложены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых они могли описать атмосферу психологического климата (таблица 15).

 

Таблица 15 - Утверждения, характеризующие психологический климат в коллективе салона сотовой связи «Мегафон»

Дружелюбие

Враждебность

Согласие

Несогласие

Удовлетворенность

Неудовлетворенность

Увлеченность

Равнодушие

Продуктивность

Непродуктивность

Теплота

Холодность

Сотрудничество

Отсутствие сотрудничества

Взаимная поддержка

Недоброжелательность

Занимательность

Скука

Успешность

Не успешность

 

По итогам исследования удалось выявить те группы работников, в которых наиболее благоприятный и неблагоприятный психологический климат.

К первым относятся в основном сотрудники, которых относят к рабочему персоналу (торгово-технологический).

Основные характеристики психологического климата данного персонала:

1.   В коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении; отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам коллектива нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями.

2.   В коллективе существуют нормы справедливого и уважительного отношения ко всем его членам, здесь всегда поддерживают слабых, выступают в их защиту, помогают новичкам.

3.   В коллективе высоко ценят такие черты личности как принципиальность, честность, трудолюбие и бескорыстие.

4.   Члены коллектива активны, полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей в труде и профессиональной деятельности.

5.   Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов коллектива.

6.   В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество.

Неблагоприятный социально-психологический климат был выявлен у сотрудников охраны и водителей.

Психологический климат у выше названных сотрудников характеризуется следующим:

1.   В коллективе преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии людей друг к другу, присутствует соперничество; члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более близкому отношению друг с другом; критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов, люди позволяют себе принижать личность другого, каждый считает свою т.е. главной и нетерпим к мнению остальных.

2.   В коллективе отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях, он заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», здесь презрительно относятся к слабым, нередко высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним часто проявляют враждебность.

3.   Такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете.

4.   Члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, коллектив невозможно поднять на общее дело.

5.   Успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива, а иногда вызывают нездоровую зависть или злорадство.

7.   В трудных случаях коллектив не способен объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения; коллектив закрыт и не стремится сотрудничать с другими коллективами

Таким образом, из анализа причин возникновения конфликтов удалось выявить, что в основном имеют место межличностные конфликты между сотрудниками смены. В тоже время существует серьезный конфликт между руководством салона сотовой связи «Мегафон» и его работниками по поводу низкой заработной платы.

В салоне сотовой связи «Мегафон» при управлении персоналом используются следующие психологические методы управления:

- убеждение;

- подражание;

- требование;

- просьба;

- похвала;

- совет.

В целом данные методы психологического воздействия являются эффективными, но в определенных ситуациях. Так, например, требование будет эффективным только в том случае, если руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом. Но, несмотря на это, наблюдается достаточно большой процент директивно-коллегиального стиля управления, следовательно, очень часто единственным методом управления является требование, командование и возможно принуждение.

Такая ситуация не только ухудшает состояние психологического климата в коллективе, но и снижает эффективность работы в целом. Одним из основных методов управления конфликтами в салоне сотовой связи «Мегафон» являются структурные.

Они воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п.

Среди этих методов руководством салона сотовой связи «Мегафон» применяются следующие: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных, методов предотвращения и урегулирования конфликтов салона сотовой связи «Мегафон». Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Руководством салона связи «Мегафон» реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления. Использование координационных механизмов в салоне связи «Мегафон» заключается в задействование руководства компании салона сотовой связи «Мегафон» головного офиса, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами.

Один из самых распространенных механизмов - это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение.

Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников, направить их на достижение выдвинутых целей. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Мы можем сделать следующие выводы по второй главе:

Анализ системы управления конфликтами в организациипроходил на базе салона сотовой связи «Мегафон» (ИП Джумаева). Адрес местонахождения: Свердловская область Артемовский район поселок Буланаш улица Победы, 54.

Все занятые в салоне сотовой связи «Мегафон» подразделяются на управленческий персонал, персонал по продажам - продавцы-консультанты, товароведы, складской персонал, транспортный персонал и вспомогательно-технический персонал - грузчики, охрана и уборщик помещений. Основная нагрузка по продаже товаров и консультированию покупателей приходится на продавцов-консультантов.

В отделах салона сотовой связи «Мегафон» возникают конфликты «сотрудник - сотрудник» одного подразделения, «сотрудник - руководство» «сотрудник - сотрудник другого подразделения».

Противоречия в салоне сотовой связи «Мегафон», которые приводят к межличностным, межгрупповым и иным конфликтам в ней:

1. Противоречие, вызванное несправедливой оценкой труда персонала.

2. Противоречие, вызванное недостатками в организации управления.

При рассмотрении отношения работников к происходящим конфликтам в салоне сотовой связи были получены следующие данные: 7 чел. (50%) относятся к конфликтам отрицательно, 5 чел. более отрицательно (33,33%), чем положительно и 2 чел. (16,67%) положительно.

Можно констатировать, что среди работников салона сотовой связи широко распространено негативное отношение к конфликтам в коллективе. Положительное отношение объясняется пониманием того, что конфликт не всегда является деструктивным, порой он имеет функциональный характер, способствующий развитию салона сотовой связи.

Со стороны покупателя причинами конфликта являются чаще всего психологические особенности личности или особенности восприятия действительности.

Как показало проведенное нами наблюдение, основными причинами возникновения конфликтов между продавцами-консультантами и посетителями (в 63,7% случаев) является отсутствие необходимого товара (чаще всего - гаджеты) и наличие данных товаров на складе салона связи в г. Москва.

Таким образом, из анализа причин возникновения конфликтов удалось выявить, что в основном имеют место межличностные конфликты между сотрудниками смены. В тоже время существует серьезный конфликт между руководством салона сотовой связи «Мегафон» и его работниками по поводу низкой заработной платы.

 

 

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТОВ В САЛОНЕ СОТОВОЙ СВЯЗИ «МЕГАФОН»

 

3.1 Проблемы и мероприятия по управлению конфликтами в салоне сотовой связи «Мегафон»

 

Невыплата зарплаты стала причиной трудового конфликта между персоналом и руководством салона сотовой  связи «Мегафон» (ИП Джумаевой).

В таблице 16 отразим проблемы и мероприятия по управлению конфликтами в салоне сотовой связи «Мегафон».

Таблица 16 - Проблемы и мероприятия по управлению конфликтами в салоне сотовой связи «Мегафон»

Проблема

Причины

Мероприятия

Организационно-финансовая 

Трудовой внутрифирменный конфликт «персонал Салона-руководство Салона»

Выплатить заработную плату полностью за в период вынужденного простоя из-за карантинных мероприятий в период пандемии

Исполнитель:

-управляющий;

-главный бухгалтер;

-бухгалтер-кассир

Организационно-финансовая 

Организационный внутрифирменный конфликт «сотрудник Салона-руководство Салона»

Оплачивать расход ГСМ и при использовании личного автотранспорта сотрудников для доставки интернет-заказов по АГО

 Исполнитель:

-управляющий;

-главный бухгалтер;

-бухгалтер-кассир

Управленческая кадровая 

Организационный внутрифирменный конфликт «персонал Салона-руководство Салона»

Сформировать готовность персонала при необходимости заменить другого сотрудника такой же должности по штатному расписанию либо совместить должности.

Мероприятия:

-тренинг командообразования

-стимулирующие доплаты за совмещение обязанностей и за замену сотрудника 

 Исполнитель:

-управляющий;

-главный бухгалтер;

-бухгалтер-кассир;

-тренер по командообразованию

Организационно-сбытовая

Организационный конфликт «Сотрудник на комплектации и доставке интернет заказа-покупатель»

Обучить персонал работе с мобильным ККТ при доставке интернет-заказа

Мероприятия:

-тренинг «Прибыльный интернет-магазин. Современные технологии продвижения и автоматизации продаж»

-стимулирующие доплаты за совмещение обязанностей и за замену сотрудника

Исполнитель:

-управляющий;

-главный бухгалтер;

-бухгалтер-кассир;

-тренер по командообразованию

Организационно-сбытовая

Организационный внутрифирменный конфликт «сотрудник Салона-сотрудник Салона»

Провести инвентаризацию на складе и сформировать отдельные выкладки по товарным группам для повышения оперативности и точности отбора товаров для формирования интернет-заказов

Разработать специальный классификатор товарных групп с указанием их мест на складе

 

В период чрезвычайных ситуаций - в период пандемии с марта по сентябрь 2020 года в салоне сотовой  связи сформировались несколько конфликтов:

1) Внутрифирменный конфликт салона сотовой связи «Мегафон» по поводу оплаты труда в период вынужденного простоя из-за карантинных мероприятий в период пандемии.

Участники конфликта - персонал салона сотовой  связи «Мегафон», управляющий салона, главный бухгалтер.

Причина внутрифирменного конфликта по поводу оплаты труда в период вынужденного простоя из-за карантинных мероприятий в период пандемии, то, что с 30 марта по 30 апреля 2020 года салон сотовой  связи не работал из-за медико-санитарных мер из-за пандемии.

В марте-апреле 2020 года у управляющего салона сотовой  связи существовала конфликтная ситуация с арендодателем. Салон сотовой  связи не работает - выручки нет, но арендодатель - Комитет по управлению муниципальным имуществом (КУМИ) муниципального образования Артемовского городского округа требует оплату за аренду в полном объеме.  

В результате закрытия салона сотовой  связи персонал был вынужден уйти в принудительный отпуск и работникам не была выплачена заработная плата в полном объеме. Сотрудникам салона сотовой  связи было разъяснено, что салон сотовой  связи может в условиях текущей эпидемиологической обстановки по причине пандемии коронавируса можно признать, что простой вызван причинами, не зависящими от работника и работодателя. Это означает, что период простоя должен быть оплачен исходя из 2/3 оклада или тарифной ставки, рассчитанных пропорционально времени простоя (ч. 2 ст. 157 ТК РФ).

На 01.10.2020 трудовой внутрифирменный конфликт «персонал салона сотовой  связи - руководство салона » не был решен после выплаты персоналу 2/3 зарплаты за март - апрель 2020 года в июне 2020 года.

Работники обратились в трудовую инспекцию и, после досудебного разбора и решения трудового конфликта, руководству салона сотовой  связи было указано на необходимость выплаты 100% заработной платы за период вынужденного простоя салона сотовой  связи, в соответствии с Указами Президента РФ от 25.03.2020 № 206, от 02.04.2020 № 239 и от 28.04.2020 № 294 периоды с 30 марта по 30 апреля признаны нерабочими днями с сохранением заработной платы. Также персонал салона сотовой  связи доказал в трудовой инспекции, что в период вынужденного простоя из-за чрезвычайной ситуации в помещение салона сотовой  связи два раза в неделю приходил технический персонал - клининговый работник - делал влажную уборку помещений и работал кладовщик - делал инвентаризацию товара. Поэтому салон сотовой  связи работал и не находился на вынужденном простое из-за пандемии.

Трудовая инспекция согласилась с персоналом салона сотовой связи «Мегафон», и в досудебном порядке предъявила:

- претензию к салону сотовой  связи на сумму 1/3 фонда оплаты труда за март-апрель 2020 на сумму:

[23400: 24 дня х 2 дня (за март) х24чел. +23400 х 24чел.(апр.)]:3= [46803,99+561600,00]:3=608403,99:3 = 202801,33 руб.

- штраф за невыплату заработной платы в сумме 30000 руб. согласно ответственности по ч. 6 ст. 5.27 КоАП РФ за невыплату заработной платы. 

Кроме этого, салону сотовой  связи «Мегафон»  необходимо:

- доначислить НДФЛ с 1/3 фонда оплаты труда в сумме:

202801,33 х 13% = 30304 руб. НДФЛ

- уплатить пени за неполную уплату НДФЛ, возникшую в результате занижения налоговой базы, штраф в размере 40% от неуплаченной суммы налога при совершении деяния умышленно (п. 1, 3 ст. 122 НК РФ). 

30304 х 40% = 12121,60 руб.

- доначислить взносы во внебюджетные фонды в сумме:

202801,33х30%=60840,36руб.

- уплатить пени за неполную уплату взносов во внебюджетные фонды, возникшую в результате занижения налоговой базы, штраф в размере 40% от неуплаченной суммы налога при совершении деяния умышленно (п. 1, 3 ст. 122 НК РФ).

60840,36х40% = 24336,16 руб.

Итого экономические потери в форме пеней и штрафов, возникшие из-за трудового внутрифирменного конфликта салона сотовой  связи «Мегафон» равны 30000+12121,60+24336,16=66457,75 руб.

2) Конфликт между персоналом салона сотовой  связи «Мегафон» и покупателями из-за проблем в организации интернет-продаж.

Участники конфликта - персонал салона сотовой  связи, управляющий салона сотовой  связи, покупатели.

Так, продажи дорогостоящей фото и видеотехники, телефонов и смартфонов непосредственно в салоне сотовой связи снизились из-за того, что пандемия превратила покупки, например, мобильного телефона, из обыденного явления и доступного удовольствия в угрозу для жизни.

Вырос объем интернет-заказов, так как покупатели с начала мая 2020 года предпочитают покупать ПК и гаджеты в салоне сотовой  связи через отдел интернет-продаж. 

С мая 2020 года, секретарь и водитель-экспедитор работают на доставке ПК, фото и видеотехники, гаджетов, заказанных в салоне сотовой  связи по интернету. Для того, чтобы снабжение салона сотовой  связи необходимыми товарами и поставка интернет-заказов из магазина была ритмичным, соответствовала спросу покупателей, магазину связи необходимо два экспедитора. По факту в период пандемии подвозом товаров на склад магазина и развозом интернет-заказов занимается один экспедитор. С июля 2020 г. комплектацию и доставку интернет-заказов через день осуществляет также секретарь директора на личном автотранспорте.

На качество выполнения увеличивающегося объема интернет-заказов отрицательно повлиял недостаток персонала на комплектации и доставке интернет-заказов.

Если до апреля 2020 года в салоне сотовой связи был страховой запас товаров, то из-за пандемии снизился объем поставок ПК, фото-видеотехники, смартфонов и других гаджетов от производителей. В салоне сотовой связи сформировался дефицит ПК, фото-видеотехники гаджетов низкой и средней ценовой и излишек этих же товарных групп высокой ценовой категории и дорогих аксессуаров.

Спрос на все группы товаров снизился из-за снижения платежеспособности населения, поэтому у салона сотовой  связи снизилась возможность оплаты больших партий товара поставщикам. Салон сотовой  связи с июля 2020 года стал работать по товарам, которых не было на складе только под заказ.

Ошибки в комплектации заказов и увеличение времени доставки заказов послужили причиной конфликтов салона сотовой  связи  с покупателями. Пункт 4 ст. 26.1 закона № 2300-1 гласит: «Потребитель вправе отказаться от товара в любое время до его передачи, а после передачи товара - в течение семи дней». При этом при дистанционном способе торговли не существует ограничений на список товаров, не подлежащих возврату.

В результате таких конфликтов покупатели стали отказываться от заказов, так как либо не получили заказ вовремя, либо были ошибки в комплектации заказов.

Отказ от заказов повлекло экономические потери в форме потери 20 % выручки от суммы заказанных по интернету товаров, от покупки которых отказались покупатели по причине срыва сроков поставки, либо из-за ошибок в комплектации. Если товар не был востребован другим покупателем в течение недели, то салон сотовой  связи «пускал» товар в продажу со скидкой 20% первоначальной стоимости товара.

В таблице 16 проведем анализ динамики экономических потерь от организационно-сбытового конфликта.

Таблица 16 - Динамика экономических потерь от организационно-сбытового конфликта в салоне сотовой связи «Мегафон» в период апреля-сентябрь 2020г.

 

Период

Кол-во интернет - заказов

 

Ср.сумма заказа,

руб.

Плановая сумма выручки от интернет-продаж,

руб.

Кол-во отказов от интернет- заказов

 

Сумма отказных товаров, руб. 

20 % с суммы отказных товаров

Апрель

165

1880,0

310200,0

30

56400,0

11280,0

Май

172

1920,0

330240,0

41

78720,0

15744,0

Июнь

186

2950,0

548700,0

56

168200,0

33040,0

Июль

202

2980,0

601960,0

 74

220520,0

44104,0

Август

215

3020,0

649300,0

82

247640,0

49528,0

Сентябрь

189

3025,0

571725,0

56

169400,0

33880,0

Итого за 6 мес.

1129

 

3013125,0

339

940880,0

187576,0

 

Таким образом, за апрель-сентябрь 2020 года экономические потери салона сотовой связи «Мегафон» от организационно-сбытовых и финансово-сбытовых конфликтов составили 187576,0 руб.

При отказе покупателя от товара продавец должен возвратить ему сумму, уплаченную покупателем в соответствии с договором, за исключением расходов продавца на доставку от покупателя возвращенного товара.

3) Конфликт между секретарем и управляющим салона сотовой связи «Мегафон» из-за отказа управляющего оплатить расходы секретаря на бензин.

Участники конфликта - обслуживающий персонал салона сотовой связи - секретарь, управляющий салона сотовой связи.  

Отказ от заказов повлек экономические потери в сумме роста на 5 % коммерческих расходов на сумму ГСМ и ремонта для автомобиля секретаря, который развозил заказы на личном автотранспорте.

Коммерческие расходы в 2020 году увеличились на 137650,0руб. за счет перерасхода средств на ГСМ и ремонт автотранспорта.

2753000 руб. х 2% =55060 руб.

Автотранспорт для доставки не рассчитан на объем увеличения интернет-заказов, поэтому салону сотовой связи необходим новый более вместительный автотранспорт (например, грузопассажирская Газель). 

Обобщив вышесказанное, можно также предложить следующие рекомендации и мероприятия по профилактике конфликтных ситуация в салоне сотовой связи «Мегафон» (ИП Джумаева): Тренинг «Прибыльный интернет-магазин. Современные технологии продвижения и автоматизации продаж».

Цель обучения: освоить основы построения прибыльного интернет-магазина.

Задачи обучения

- изучить основные принципы работы интернет-магазина;

- освоить специфику поисковой оптимизации интернет-магазина;

- освоить технологии автоматизации интернет-магазинов;

В программе тренинга:

1) Что такое современный интернет-магазин:

- полезные сервисы для увеличения продаж на сайте;

- предварительный аудит интернет-магазина;

- чек-лист для владельцев магазинов.

2) Поисковая оптимизация (SEO):

- семантическое ядро магазина;

- внутренняя и внешняя оптимизация;

- социальные и поведенческие факторы;

- выбор исполнителей и контроль их работы.

3) Управление репутацией в сети:

- что дают отзывы клиентов интернет-магазинам?

- как заставить клиентов оставлять отзывы?

- как отслеживать и быстро реагировать на негативные отзывы;

- полезные сервисы.

4) Автоматизация интернет-магазинов:

- товарные агрегаторы;

- правила работы;

- нюансы продвижения магазина через агрегаторы;

- что такое XML-файл и как его использовать?

- автоматизация продвижения и продаж интернет-магазина при помощи XML-файла;

- складской учет интернет-магазина и его автоматизация;

- сервис МойСклад.

- E - mail маркетинг

- Е -mail рассылки;

- методы увеличения базы контактов;

- триггерные e-mail рассылки;

- анализ эффективности e-mail-рассылок;

- способы увеличения конверсии;

- сервисы и программы для рассылок.

Участникам тренинга предоставляются материалы в электронном формате:

- чек-листы по аудиту и продвижению интернет-магазинов;

- книга «Автоматизация продаж и продвижения интернет-магазинов» от автора тренинга;

- файл со ссылками на сервисы и прочие ресурсы, упоминаемые в тренинге.

Метод проведения тренинга - дистанционный

Время проведения тренинга - 4 дня с 08.30 - 09.30.

Форма проведения тренинга - групповая в режиме видеоконференции.

Участники тренинга - сотрудники Салона связи «Мегафон».

Место проведения тренинга - рабочее место в Салоне связи.

Стоимость тренинга - 16800 руб.

 

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

 

Как было отмечено в предыдущем параграфе, сумма экономических потерь от конфликтов в салоне сотовой связи «Мегафон» за апрель-сентябрь 2020 года составила:

- выручка от продаж снизилась на 187576,0 руб.

- коммерческие расходы увеличились на 55060 руб.

- прочие расхода - штрафы, пени - увеличились на 66457,75 руб.

Всего экономические потери салона сотовой связи «Мегафон» составили 309093,75 руб.

В таблице 16 отразим стоимость мероприятий по профилактике конфликтных ситуаций в салоне сотовой связи «Мегафон».

Таблица 16 - Стоимость мероприятий по профилактике конфликтных ситуаций в салоне сотовой связи «Мегафон»

Мероприятие

Ответственный

Стоимость, руб.

1

Тренинг «Прибыльный интернет магазин» (дистанционно)

Тренинг менеджер

16800,0

2

Тренинг «командообразование»

Тренинг менеджер

41300,0

Итого: 58100,0 руб.

Напомним, что стоимость тренинга «Прибыльный интернет-магазин. Современные технологии продвижения и автоматизации продаж» составляет 16800 руб., проводится 4 дня (08.30 - 09.30), форма проведения тренинга - групповая в режиме видеоконференции, место проведения тренинга - рабочее место в салоне сотовой связи.

В таблице 17 отразим прогноз от выручки продаж салона сотовой связи «Мегафон».

Таблица 17 - Прогноз выручки от продаж салона сотовой связи «Мегафон», тыс. руб.

 

Показатели

2020

янв.-окт.

Проект

Изменение

Выручка

19281,00

19468,57

187,58

В т.ч за счет снижения потерь от организационно-сбытовых конфликтов

х

х

187,58

 

Выручка салона сотовой связи«Мегафон» увеличится за счет снижения потерь от организационно-сбытовых конфликтов на 187,58 тыс. руб. или на 10,36 %.

В таблице 18 отразим прогноз валового дохода салона сотовой связи«Мегафон».

Таблица 18 - Прогноз валового доходасалона сотовой связи «Мегафон», тыс. руб.

 

Показатели

2020

янв.-окт.

Проект

Изменение

Выручка

19281,00

19468,57

187,58

Себестоимость

13413,0

13413,0

х

Валовой доход

5868,0

6055,57

187,57

 

Валовой доход салона сотовой связи «Мегафон» увеличится за счет снижения потерь от организационно-сбытовых конфликтов на 187,58 тыс. руб. или на 16,63 %.

В таблице 19 отразим прогноз коммерческих расходов салона сотовой связи «Мегафон».

Таблица 19 - Прогноз коммерческих расходовсалона сотовой связи «Мегафон», тыс. руб.

Показатели

2020

янв.-окт.

Проект

Изменение

Коммерческие расходы

2753,0

2866,16

113,16

- в том числе на ГСМ и ремонт автотранспорта

х

х

55,06

-тренинги

х

х

58,10

 

Коммерческие расходы салона сотовой связи«Мегафон» увеличится за счет оплаты мероприятий по профилактике конфликтов на 113,16 тыс. руб. или на 104,12 %.

В таблице 20 отразим прогноз прибыли от продаж салона сотовой связи «Мегафон».

Таблица 20 - Прогноз прибыли от продажсалона сотовой связи «Мегафон», тыс. руб.

Показатели

2020

янв.-окт.

Проект

Изменение

Прибыль от продаж

3115,0

3189,14

74,14

 

Прибыль от продаж салона сотовой связи «Мегафон» увеличится за счет мероприятий по профилактике конфликтов на 74,14 тыс. руб. или на 2,57 %.

Сведем все расчеты по проведенному исследованию в таблицу 21.

Таблица 21 - Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий, тыс. руб.

 

Показатели

2020 (янв.-окт.)

Проект

Темп изменения, %

Выручка от продаж

19281,0

19468,57

110,36

Себестоимость товаров, услуг

13413,0

13413,0

х

Валовая прибыль

5868,0

6055,57

116,67

Коммерческие расходы

2866,16

104,12

Прибыль (убыток) от продаж

3115,0

3189,14

102,57

Рентабельность продаж

17,0

18,38

1,38

 

Таким образом, после внедрения предлагаемых мероприятий по улучшению системы профилактики конфликтов в салоне сотовой связи «Мегафон» планируется экономический эффект, выраженный как прирост прибыли от продаж рентабельности на 1,38%.

Большое значение имеет выбор стратегии разрешения конфликта. Эффективными являются компромисс и сотрудничество. Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом отчасти ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить.

Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все.

На сегодняшний день компромисс - наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

- заявить, что конфликт невыгоден обоим конфликтующим; предложить конфликт прекратить;

- признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте (они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит);

- сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным.

В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах.

Высказывая пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента (они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте), спокойно, обсудить взаимные уступки, при необходимости скорректировать их. Зафиксировать, что конфликт исчерпан, если удалось договориться.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно сотрудничество в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов.

Склонность обоих сторон игнорировать различие во власти, важность решения для обеих сторон, непредубежденность участников имеют решающий характер. Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу переговоров.

Отделение людей от проблемы, разграничение взаимоотношений с оппонентом, поставить себя на место оппонента, быть принципиальным к проблеме и мягким к людям. Необходим поиск общих интересов, признание интересов оппонента частью проблемы.

Предлагая взаимовыгодные варианты, нельзя искать единственный ответ на проблему. Используя объективные критерии, необходимо быть открытым для доводов другой стороны.

Вывод по третьей главе:

Невыплата зарплаты стала причиной трудового конфликта между персоналом и руководством салона сотовой  связи «Мегафон».  В салоне сотовой  связи сформировались несколько конфликтов:

1) Внутрифирменный конфликт салона сотовой связи «Мегафон» по поводу оплаты труда в период вынужденного простоя из-за карантинных мероприятий в период пандемии. Участники конфликта - персонал салона сотовой связи «Мегафон», управляющий салона, главный бухгалтер. Экономические потери в форме пеней и штрафов, возникшие из-за трудового внутрифирменного конфликта салона сотовой связи «Мегафон» равны 66457,75 руб.

2) Конфликт между персоналом салона сотовой  связи «Мегафон» и покупателями из-за проблем в организации интернет-продаж. Участники конфликта - персонал салона сотовой связи, управляющий салона сотовой  связи, покупатели. Экономические потери салона сотовой связи «Мегафон»от организационно-сбытовых и финансово-сбытовых конфликтов составили 187576,0 руб.

3) Конфликт между секретарем и управляющим салона сотовой связи «Мегафон» из-за отказа управляющего оплатить расходы секретаря на бензин. Участники конфликта - обслуживающий персонал салона сотовой связи - секретарь, управляющий салона сотовой связи. Отказ от заказов повлек экономические потери в сумме роста на 5 % коммерческих расходов на сумму ГСМ и ремонта для автомобиля секретаря, который развозил заказы на личном автотранспорте. Коммерческие расходы в 2020 году увеличились на 137650,0 руб. за счет перерасхода средств на ГСМ и ремонт автотранспорта.

Всего экономические потери салона сотовой связи «Мегафон» за январь-сентябрь 2020 г. составили 309093,75 руб.

В ходе исследования было предложено мероприятие по профилактике конфликтных ситуация в салоне сотовой связи «Мегафон»: Тренинг «Прибыльный интернет-магазин. Современные технологии продвижения и автоматизации продаж». стоимость тренинга «Прибыльный интернет-магазин. Современные технологии продвижения и автоматизации продаж» составляет 16800 руб., проводится 4 дня (08.30 - 09.30), форма проведения тренинга - групповая в режиме видеоконференции, место проведения тренинга - рабочее место в салоне сотовой связи.

Таким образом, после внедрения предлагаемых мероприятий по улучшению системы профилактики конфликтов в салоне сотовой связи «Мегафон» планируется экономический эффект, выраженный как прирост прибыли от продаж рентабельности на 1,38%.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

По проведенному исследованию можно сделать вывод, что цель достигнута, задачи решены.

Выводы по первой главе:

Конфликт - это противоречие, но не всякое противоречие становится конфликтом. Для появления конфликта нужно несколько дополнительных условий. Прежде всего, разногласие должно осознаваться человеком, при этом восприниматься как важная для него проблема, требующая решения. Именно эта важнейшая отличительная черта конфликтов порождает сопутствующие им чувственные переживания. Управление конфликтами в организациях - это направленное влияние по уничтожению (минимизации) факторов, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

К способам разрешения, предотвращения и управления трудовыми конфликтами относятся: индивидуальные, т.е. способы влияния на отдельную личность; структурные, т.е. способы по уничтожению организационных трудовых споров; межличностные способы или манеры поведения в рамках спора или конфликта; переговоры; встречные агрессивные действия, эту категорию способов используют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Кроме переговорных и структурных способов урегулирования трудовых споров можно отметить и административно правовой способ. Этот способ характерен для трудовых споров между сотрудником и работодателем, которые могут быть решены при помощи нормативных актов. Подводя итог вышесказанному, можно сделать заключения, что главное состоит в том, что необходимо обрести способность с пользой применять любой из способов, обдуманно делать тот или иной выбор, отталкиваясь от конкретной конфликтной ситуации.

Выводы по второй главе:

Анализ системы управления конфликтами в организациипроходил на базе салона сотовой связи «Мегафон» (ИП Джумаева). Адрес местонахождения: Свердловская область Артемовский район поселок Буланаш улица Победы, 54.

В отделах салона сотовой связи «Мегафон» возникают конфликты «сотрудник - сотрудник» одного подразделения, «сотрудник - руководство» «сотрудник - сотрудник другого подразделения».

Противоречия в салоне сотовой связи «Мегафон», которые приводят к межличностным, межгрупповым и иным конфликтам в ней:

1. Противоречие, вызванное несправедливой оценкой труда персонала.

2. Противоречие, вызванное недостатками в организации управления.

При рассмотрении отношения работников к происходящим конфликтам в салоне сотовой связи были получены следующие данные: 7 чел. (50%) относятся к конфликтам отрицательно, 5 чел. более отрицательно (33,33%), чем положительно и 2 чел. (16,67%) положительно.

Можно констатировать, что среди работников салона сотовой связи широко распространено негативное отношение к конфликтам в коллективе. Положительное отношение объясняется пониманием того, что конфликт не всегда является деструктивным, порой он имеет функциональный характер, способствующий развитию салона сотовой связи.

Со стороны покупателя причинами конфликта являются чаще всего психологические особенности личности или особенности восприятия действительности.

Таким образом, из анализа причин возникновения конфликтов удалось выявить, что в основном имеют место межличностные конфликты между сотрудниками смены. В тоже время существует серьезный конфликт между руководством салона сотовой связи «Мегафон» и его работниками по поводу низкой заработной платы.

Выводы по третьей главе:

В салоне сотовой  связи в 2020 г. сформировались несколько конфликтов:

1) Внутрифирменный конфликт салона сотовой связи «Мегафон» по поводу оплаты труда в период вынужденного простоя из-за карантинных мероприятий в период пандемии. Участники конфликта - персонал салона сотовой  связи «Мегафон», управляющий салона, главный бухгалтер. Экономические потери в форме пеней и штрафов, возникшие из-за трудового внутрифирменного конфликта салона сотовой связи «Мегафон» равны 66457,75 руб.

2) Конфликт между персоналом салона сотовой  связи «Мегафон» и покупателями из-за проблем в организации интернет-продаж. Участники конфликта - персонал салона сотовой связи, управляющий салона сотовой  связи, покупатели. Экономические потери салона сотовой связи «Мегафон» от организационно-сбытовых и финансово-сбытовых конфликтов составили 187576,0 руб.

3) Конфликт между секретарем и управляющим салона сотовой связи «Мегафон» из-за отказа управляющего оплатить расходы секретаря на бензин. Участники конфликта - обслуживающий персонал салона сотовой связи - секретарь, управляющий салона сотовой связи. Отказ от заказов повлек экономические потери в сумме роста на 5 % коммерческих расходов на сумму ГСМ и ремонта для автомобиля секретаря, который развозил заказы на личном автотранспорте. Коммерческие расходы в 2020 году увеличились на 137650,0 руб. за счет перерасхода средств на ГСМ и ремонт автотранспорта.

Всего экономические потери салона сотовой связи «Мегафон» в 2020 г. составили 309093,75 руб.

Подводя итог всей работе, можно отметить, что было предложено мероприятие по профилактике конфликтных ситуация в салоне сотовой связи «Мегафон»: Тренинг «Прибыльный интернет-магазин. Современные технологии продвижения и автоматизации продаж». Стоимость тренинга составляет 16800 руб., проводится 4 дня (08.30 - 09.30), форма проведения тренинга - групповая в режиме видеоконференции, место проведения тренинга - рабочее место в салоне сотовой связи.

Выручка салона сотовой связи«Мегафон» увеличится за счет снижения потерь от организационно-сбытовых конфликтов на 187,58 тыс. руб. или на 10,36 %.

Валовой доход салона сотовой связи «Мегафон» увеличится за счет снижения потерь от организационно-сбытовых конфликтов на 187,58 тыс. руб. или на 16,63 %.

Коммерческие расходы салона сотовой связи«Мегафон» увеличится за счет оплаты мероприятий по профилактике конфликтов на 113,16 тыс. руб. или на 104,12 %.

Прибыль от продаж салона сотовой связи «Мегафон» увеличится за счет мероприятий по профилактике конфликтов на 74,14 тыс. руб. или на 2,57 %.

Таким образом, после внедрения предлагаемых мероприятий по улучшению системы профилактики конфликтов в салоне сотовой связи «Мегафон» планируется экономический эффект, выраженный как прирост прибыли от продаж рентабельности на 1,38%.

Большое значение имеет выбор стратегии разрешения конфликта. Эффективными являются компромисс и сотрудничество. Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом отчасти ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Андреев, В.К. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов [Текст] / В.К. Андреев. - Казань, 2019. -  325 с.

2. Анцупов, А.Я. Конфликтология: учебник для вузов [Текст]/ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - Москва: ЮНИТИ, 2018. – 431 с.

3. Атоян, А.Д. Конфликтология. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам [Текст]/ А.Д. Атоян. - Москва: А-Приор, 2018. – 64 с.

4. Бойко, В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность [Текст] /В.В. Бойко, А.Г. Ковалев, В.Н. Панферов. - Москва, 2018. - 303 с.

5. Большаков, А.Г. Конфликтология организации [Текст] / А.Г. Большакова, М.Ю. Несмелова. - Москва: МЗ ПРЕСС, 2018. – 278 с.

6. Вагин, И.О. Психология зла. Практика решения конфликтов [Текст] / И.О. Вагин. - СПб.: Питер, 2018. – 192 с.

7. Валиуллова, А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях [Текст] / А.А. Валиуллова // Научный журнал. - 2020. - № 3 (26). - С. 112-117.

8. Вахнина, В.В. Основы конфликтологии в деятельности руководителей органов внутренних дел: учебное пособие. Вахнина В.В. и др. [Текст ] / под ред. В.В. Вахниной - Москва: Академия управления МВД России, 2019. - 100 с.

9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе [Текст] / В.Р. Веснин. - Москва, 2017. -  372с.

10. Виноградов, А.Б. Логистическая координация как инструмент управления межфункциональными конфликтами на предприятиях оптовой торговли [Текст] / А.Б. Виноградов: специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: дисс…кандидата экономических наук. ФГБОУ ВО Высшая школа экономики. – Москва, 2018. – 178 с.

11. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология [Текст] / И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – Москва: Юнити-ДАНА, 2017. – 401 с.

12. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) (ред. от 31.07.2020) [Электронный ресурс]: #"#">#"#">#"_Hlk55298403">[Электронный ресурс]: https://svr.megafon.ru/help/offices/#offices

52.Официальный сайт торговой сети «Мегафон»[Электронный ресурс]: https://svr.megafon.ru/

55.Официальный сайт Роспотребнадзора РФ. Рекомендации по проведению профилактических и дезинфекционных мероприятий по предупреждению распространения новой коронавирусной инфекции (COVID-19) в организациях торговли [Электронный ресурс]: https://x№--80aesfpebagmfblc0a.x№--1ai/ai/doc/249/attach/rekome№dacii_torgovlya.pdf

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

Анкета

Уважаемые коллеги! Вашему вниманию предлагается анкета, посвящённая экспериментальному изучению причин конфликтов в нашем Салоне связи «Мегафон». Ответы на вопросы анкеты позволят нам получить более чёткие представления о наиболее эффективных способах разрешения конфликтных ситуаций. Прочитайте, пожалуйста, внимательно вопросы анкеты и дайте наиболее подходящий, по Вашему мнению, ответ.

1. Случались ли у Вас конфликты в процессе профессиональной деятельности?

а) часто

б)иногда

в) никогда

2. Какие конфликты наиболее часто случаются в процессе Вашей профессиональной деятельности в Салоне связи «Мегафон»?

а) конфликты между руководителем и подчиненным;

б) конфликты между коллегами.

в) конфликты между сотрудниками и покупателями.

г) другие типы конфликтов__________________________(указать)

3. Оказывают ли конфликты влияние на Вашу профессиональную деятельность?

а) влияют

б) сильно влияют

б) не влияют

в) никогда об этом не думал (а)

4. Какое влияние оказывают конфликты на работу Салона связи «Мегафон»?

а) положительное

б) отрицательное

б) не влияют

в) никогда об этом не думал (а)

5. Какое влияние оказывают конфликты на Вашу работу в Салоне связи «Мегафон»?

а) положительное

б) отрицательное

б) не влияют

в) никогда об этом не думал (а)

6. Причины конфликтов в вашей организации?

а) оплата труда (укажите, что именно Вас не устраивает)

__________________________________________________________

б) организация труда (укажите, что именно Вас не устраивает)

__________________________________________________________

в) личные отношения

г) другое (укажите)_________________________________________

д) никогда об этом не думал (а)

7. При конфликтной ситуации обычно я обращаюсь к:

а) директору салона связи

б) старшему специалисту

в) другому сотруднику

г) решаю сам

д) другое (укажите)

8. Что, по Вашему мнению, чаще всего приводит к конфликтам во взаимодействии сотрудника и покупателя?

а) невыполнение потребности покупателя

б)нарушения правил общения с покупателем

в) нарушение правил обслуживания покупателей

г) негативное отношение к Вам как к продавцу цифровой техники

д) психологические особенности покупателя

е) другое (укажите)______________________________________

9. Какие способы разрешения конфликта представляются Вам наиболее приемлемыми?

а) использование власти руководителя для принуждения сотрудника принять Вашу сторону.

б)совместный поиск решения с учётом интересов обеих сторон (сотрудничество)

в) обращение к другим сотрудникам для разрешения конфликтной ситуации

г) установление согласия на основе взаимных уступок (компромисс).

д)проявление доброжелательности и заботы к коллегам.

е) другое (укажите)______________________________________

10. При разрешении конфликта с покупателем Вы:

а) опираетесь на личный опыт в разрешении конфликтов

б) консультируетесь с руководителем

в) используете помощь коллег

г) стараюсь конфликт уладить самостоятельно

д) другое ___________________________

11. Если конфликт с покупателем уже произошел, то лучше всего:

а) вмешаться и попытаться разрешить ситуацию

б) оставить все как есть

в) обратиться к руководителю

г) заручиться поддержкой коллег

д) проконсультироваться с коллегами

е) еще раз попытаться прийти к согласию с покупателем

12. Считаете ли Вы, что опыт других коллег в разрешении конфликтов мог бы быть Вам полезен?

а) Часто

б) Иногда

в) Никогда

г) другое(укажите)____________________________________________

13. Чего Вам не хватает при разрешении конфликтных ситуаций?

а)знаний о способах профилактики и разрешения конфликтов

б) опыта предотвращения конфликтных ситуаций

в) знаний о психологических особенностях покупателей

г) знаний о личностных и индивидуальных качествах коллег.

е) вмешательства руководства

ж) другое (укажите)_____________________________________________

14. Какие из личностных качеств руководителя являются, на Ваш взгляд, наиболее важными для эффективного решения конфликтной ситуации?

а) профессионализм

б) общительность

в)способность осознавать свои действия и поступки (рефлексивность)

г) сопереживание (эмпатия)

д) справедливость

е) способность к сотрудничеству

ж) требовательность

з) эмоциональная привлекательность

и) доброжелательность

к) терпение

л) вежливость

м) организованность

н) другое (укажите)_____________________________________

15. Какие личностные качества Вы считаете необходимыми для предотвращения конфликтов в Вашей деятельности?

а) профессионализм

б) общительность

в)способность осознавать свои действия и поступки (рефлексивность)

г) сопереживание (эмпатия)

д) справедливость

е) способность к сотрудничеству

ж) требовательность

з) эмоциональная привлекательность

и) доброжелательность

к) терпение

л) вежливость

м) организованность

н) другое (укажите)_____________________________________

 

Похожие работы на - УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ (на примере салона сотовой связи «Мегафон»)

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!