Оценка результативности деятельности образовательных организаций: показатели и информационная база

Тема «Оценка результативности деятельности образовательных организаций: показатели и информационная база»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ.. 5

1.1 Направления деятельности образовательных учреждений: структура и  компоненты 5

1.2 Разновидности отчетов образовательных организаций для цели оценки стратегии их развития. 10

1.3 Проблемы методологии оценки отчетов образовательных учреждений и их информационного обеспечения. 14

2   МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВЫСШИХ  УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ.. 19

2.1 Обобщение и оценка количественных показателей отчетов высших учебных заведений. 19

2.2   Система стратегического анализа деятельности высших учебных заведений  23

2.3 Направления совершенствования информационной базы в целях комплексной оценки стратегии развития. 40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 50

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 52

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 56

ВВЕДЕНИЕ

Социально-экономические изменения в мировой экономике определяют необходимость модернизации образования, внедрения инновационных технологий, с целью формирования гибкой саморазвивающейся системы. Повышение потенциала вузов на региональном уровне за счет реализации стратегии,интегрированной с научной, образовательной и иными стратегиями, способствует формированию центров инновационной активности региона и институциональной основы национальной инновационной системы.

Актуальность достижения образовательными учреждениями новых конкурентоспособных позиций обусловлена процессами интеграции российских университетов в мировое образовательное пространство и необходимостью их трансформирования в университеты мирового класса. Участие в таких процессах требует деятельности, соответствующей высокого уровня качества развития, для обеспечения которого немаловажным элементом является разработка стратегии и ее информационное сопровождение. Стратегия – важнейший источник и перспектива развития вуза. Одной из актуальных проблем в контексте стратегического развития образовательных учреждений является неразработанностьотчетов о стратегии. В рамках деятельности образовательных учреждений отсутствует система стратегических отчетов, вместо них представляются данные программ развития и «дорожных карт», которые не имеют систематизации показателей и создают трудности для определения возможных путей развития и их соответствия заявленным стратегиям. Решение этой проблемы может повысить открытость, последовательность развития системы образовательных процессов, а также создать базу для адекватного построения стратегии.

Цель исследования – оценитьвлияние институциональной среды на развитие стратегии образовательных учреждений.

Задачи:

1. Рассмотреть направления деятельности образовательных учреждений;

2. Изучить отчеты о стратегии образовательных учреждений;

3. Оценить основные проблемы информационной базы стратегических отчетов образовательных учреждений;

4. Представить систему показателей стратегических отчетов высших учебных заведений;

5. Показать роль стратегического анализа в рамках построения стратегии;

6. Обобщить возможные направления совершенствования информационной базы стратегических отчетов образовательных учреждений.

Объект исследования – стратегия развития образовательных учреждений.

Предмет исследования – теоретические и методические основы построения отчетов о стратегии образовательных учреждений.

Теоретической базой для написания данной курсовой работы явились труды ведущих специалистов в области стратегического менеджмента, таких как И.В. Афонина, С.А. Вигмана, О.С. Виханскогои других.

Методологической базой при написании курсовой работы послужили правовые нормативные акты в области образовательной деятельности, публикации в периодической печати, специальная и учебная литература по стратегическому анализу и аудиту.

В качестве информационной базы подлежали изучению программы развития и прочие данные о стратегии ведущих образовательных учреждений России за 2014 – 2019 гг.

При написании работы были использованы методы наблюдения, систематизации, анализа, сравнения.

Курсовая работа выполнена на 58 страницах, состоит из введения, 2 глав, заключения, проиллюстрирована 18 рисунками и 5 таблицами, 1 приложением, содержит список литературы из 26 источников.

В первой главе рассматриваются теоретические основы и проблемы оценки деятельности образовательных учреждений. Во второй главе рассматриваются вопросы методологии оценки деятельности высших учебных заведений.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ

1.1  Направления деятельности образовательных учреждений: структура и компоненты

Управление системой образования включает в себя в том числе осуществление стратегического планирования развития системы образования.

Применяемые в настоящее время методы формирования стратегии развития образовательных учреждений не всегда объективно учитывают взаимное влияние и преемственность отдельных структурно-организационных блоков организации учебного процесса.

В сложившейся ситуации особую актуальность приобретают исследовательский поиск и внедрение механизмов стратегического управления системами образования. Возникает необходимость выработки стратегии, тактики и механизмов адаптации вуза, адекватных к постоянно меняющейся социальной и демографической ситуации, сбалансированного взаимодействия с формирующимся рынком образовательных и научных услуг, рынком труда специалистов, приспособления к условиям и потребностям образования.

Согласно ст. 48 Закона «Об образовании» образовательным учреждениям предоставлено право осуществления платной образовательной деятельности.

В условиях реформирования образования и поиска новых способов финансирования образовательных учреждений, нормативно-правовая база, регулирующая деятельность образовательных учреждений по оказанию платных дополнительных образовательных услуг, активно формируется на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, а также непосредственно в образовательном учреждении в виде положений Устава учреждения и локальных нормативных актов.

В числе законодательных документов Российской Федерации, регулирующих платную образовательную деятельность на федеральном уровне, основными являются следующие:

1. Конституция Российской Федерации;

2. Гражданский кодекс Российской Федерации;

3. Закон Российской Федерации «Об образовании»;

4. Федеральный закон «О защите прав потребителей».

Во-первых, следует отметить, что правом предоставлять платные образовательные услуги обладают только юридические или физические лица, зарегистрировавшиеся в установленном порядке.

Во-вторых, деятельность по оказанию платных образовательных услуг лицензируется в порядке, установленном соответствующими нормативными документами федерального уровня. Право выдачи лицензии на образовательную деятельность предоставляется в зависимости от типа образовательных программ либо ведомственным органам федерального уровня (высшее, послевузовское профессиональное образование и дополнительное образование соответствующего уровня), либо органам исполнительной власти субъектов РФ (начальное, основное и среднее общее образование; начальное, среднее профессиональное образование и дополнительное образование соответствующего уровня). Только наличие лицензии дает право на получение налоговых льгот на образовательные услуги.

В-третьих, в Уставе образовательного учреждения необходимо указать перечень дополнительных образовательных услуг. В случае, если указанный в Уставе перечень оказывается недостаточным и руководство образовательного учреждения решает ввести еще какую-либо образовательную услугу, то в начале необходимо внести в Устав дополнения, которые регистрируются в установленном порядке. Если образовательное учреждение желает по окончании обучения выдавать государственные сертификаты установленного образца, ему необходимо пройти процедуру аттестации и получить свидетельство.

По каждому виду образовательных услуг учреждение должно иметь согласованные с соответствующим органом образовательные программы.

В-четвертых, дополнительные образовательные услуги не могут оказываться взамен и в рамках основной образовательной деятельности, финансируемой из средств бюджета (государственного и/или муниципального).

В-пятых, доход от платных дополнительных образовательных услуг за вычетом доли учредителя реинвестируется в образовательное учреждение, в том числе на развитие его учебно-материальной базы и увеличение расходов на заработную плату сотрудников. В противном случае прибыль приравнивается к прибыли от предпринимательской деятельности и облагается соответствующими налогами.

Одним из трудных вопросов в организации платных образовательных услуг является разграничение основных образовательных программ, финансируемых из бюджета, и программ дополнительного обучения, за которые взимается плата с обучаемых. Основным критерием здесь является объем учебных часов, финансируемых в рамках основных образовательных программ с учетом требований государственного образовательного стандарта.

Поскольку в контексте данного исследования образовательные учреждения оцениваются с позиции стратегии развития, то рассмотрим следующую классификацию видов деятельности:

1.   Бюджетная деятельность (в соответствии с уставом):

1.1 Образовательная деятельность – реализация образовательных программ;

1.2  Научно-исследовательская деятельность;

1.3 Деятельность по обеспечению и обслуживанию образовательного и научно-исследовательского процесса.

2.   Внебюджетная деятельность:

2.1 Предпринимательская деятельность.

Исходя из классификации, становится очевидным, что основополагающим критерием отнесения является характер финансового результата.

Основной доход образовательные учреждения получают от реализации образовательной деятельности:

·   обучение российских и иностранных учащихся, студентов;

·   обучение на подготовительных курсах;

·   тестирование школьников;

·   консультирование по учебным дисциплинам; 

·   репетиторство;

·   переподготовка и повышение квалификации;

·   углубленное изучение отдельных дисциплин сверх учебных программ;

·   дополнительное образование, включая кружки, секции, клубы, коллективы, и др.;

·   обучение по индивидуальным планам, в том числе в специально созданных условиях;

·   прочие образовательные услуги.

Научная деятельность осуществляется неразрывно с образовательной, поэтому соответствующие доходы можно отнести так же к основной деятельности:

· создание и передача научной продукции, объектов интеллектуальной собственности, в том числе на экспорт;

· оказание услуг научного характера - консультирование, экспертиза, патентные работы, рецензирование и др.;

· выполнение научно-исследовательских работ на конкурсной основе, включая гранты.

Поскольку образовательные и научные процессы ресурсозатратны, то и деятельность по их обеспечению должна входить в данную группу:

· учебно-производственная деятельность (производственная практика), реализуемая учебными и учебно-производственными мастерскими, предприятиями;

· работы по обслуживанию и ремонту, в том числе приборов, оборудования, вычислительной техники, помещений, мебели, коммуникаций и др. в части обеспечения основной деятельности образовательного учреждения;

· деятельность по обеспечению учащихся (воспитанников) питанием, проживанием, медицинским и культурным обслуживанием;

· деятельность по обеспечению проживания работников образовательного учреждения;

· предоставление услуг библиотек, транспорта, спортивных сооружений, вычислительной техники, оргтехники;

· предоставление информационно-коммуникационных услуг в рамках основной деятельности;

· другие услуги по обеспечению образовательного и научно-исследовательского процесса.

Внебюджетная деятельность не связана с основной, а соответственно формируемые доходы представлены в виде:

·   долевое участие в деятельности других учреждений и организаций;

· приобретение акций, облигаций, сертификатов и иных ценных бумаг, включая выпуск собственных, и получение доходов по ним (дивидендов, процентов и пр.);

· вложение денежных средств на депозитные счета;

· предоставление ресурсов образовательного учреждения - помещений, оборудования, земельных участков, юридического адреса - в аренду;

· получение финансовых санкций - штрафов, пени, неустоек, возмещение ущерба по судебным решениям и др.

· взносы юридических и физических лиц, в том числе пожертвования, подарки, взносы, включая благотворительные и попечительские, целевые спонсорские и др.;

· реализация основных средств, материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, включая утилизацию и сдачу драгоценных металлов.

· ведение приносящих доходы иных внереализационных операций, непосредственно не связанных с собственным производством предусмотренных уставом продукции, работ, услуг и с их реализацией. Например, изготовление товаров народного потребления, оказание транспортных услуг, осуществление издательской деятельности и мн. др.

Ст. 47 Закона РФ «Об образовании» характеризует право образовательного учреждения на предпринимательскую деятельность: «Образовательное учреждение вправе вести предпринимательскую деятельность, предусмотренную его уставом».

Деятельность образовательного учреждения по реализации предусмотренных уставом этого образовательного учреждения производимой продукции, работ и услуг относится к предпринимательской лишь в той части, в которой получаемый от этой деятельности доход не реинвестируется непосредственно в данное образовательное учреждение и (или) на непосредственные нужды обеспечения, развития и совершенствования образовательного процесса (в том числе на заработную плату) в данном образовательном учреждении. Данное положение важно учитывать при прогнозировании налоговых отношений образовательного учреждения с государством. Ведь в своей предпринимательской деятельности образовательное учреждение приравнивается к предприятию и подпадает под действие законодательства Российской Федерации в области предпринимательской деятельности как любое другое юридическое лицо.

Рассмотрев основные направления деятельности, мы видим, что образовательное учреждение – сложная система, которая как любой субъект рынка так же имеет несколько направлений получения доходов. При этом построение стратегии и ее развития в значительной степени могут отличаться от построения ее для коммерческой сферы.

1.2  Разновидности отчетов образовательных организаций для цели оценки стратегии их развития

Стратегия образовательного учреждения – программа действий, включающая в себя ряд задач и соответствующие им набор целевых показателей, которые необходимо достичь. При разработке стратегии необходимо учесть специфику образовательных услуг (в них входят как образовательные, консалтинговые, рекрутинговые услуги, так и товары в виде учебных пособий, оборудование и т.д.), к ним могут относиться как профессиональные услуги, так и массовые.

В явном виде образовательные учреждения не публикуют стратегические отчеты, как это принято для крупных коммерческих компаний.

Актуальность публикации данных о стратегии развития высшими учебными заведениями обусловлена необходимостью в их финансовой поддержке со стороны государства. Программа развития должна в первую очередь отвечать на вопросы: что запланировано? как это будет реализовано (конкретные показатели)?

В отчетах ведущих университетов мы видим, что по большей части университеты выдвигают программы развития, в которых рассматриваются стратегические инициативы (цели) и соответствующие для них ключевые показатели. В данном случае приводятся проведенные мероприятия и фактические показатели, насколько они необходимы и достаточны предмет суждения авторов отчета. В случае как для коммерческих предприятий, желающих привлечь больше акционерного капитала, для образовательной деятельности такой цели не стоит. Однако, такой важный показатель, как государственное финансирование, побуждает университеты заниматься вопросом раскрытия дополнительной информации. При этом возможное отсутствие понимание задач и предназначения именно стратегических отчетов, приводит к разбросанности данных. Программы развития хоть и включают в себя определенные стратегии, но зачастую отличаются по характеру и содержанию от того, каким должен быть представлен стратегический отчет. Значительная доля университетов приводит фактические данные и результаты достижений, но не привязывает это к определенным целям. Первостепенная задача стратегического отчета состоит не в отражении фактов, а в планировании деятельности на будущее, включающем в том числе расширение (удержание) позиции. Без формирования определенного плана позиционирования и развития университета, роль стратегического отчета ничем не отличается от сводных аналитических данных.

Раскрытие данных по развитию стратегии происходит несогласованно, на рисунке 1 схематично представлена группировка университетов по раскрытию информации: самая полная информация о стратегиях содержится в отчетах университетов, которые участвуют в программе «5-100», в данном случае в программах (стратегических отчетах и дорожных картах) раскрывается не только стратегия, но и дается всесторонняя оценка макро- и микроэкономической среды деятельности организации, а также приводятся данные по реализованным мероприятиям, определяются плановые показатели. Затем по рейтингу «раскрываемости» в нашей группировке идут университеты, которые являются информационно открытыми и публикуют практически всю информацию о своей деятельности, в основном вся информация включается в программы развития. К категории «Прочие» можно отнести остальные университеты, которые публикуют неактуальные данные, либо предоставляют не все данные, которые бы дали полную «картину» о стратегии развития вуза.

Рисунок 1 – Группы университетов по раскрытию информации

Необходимо отметить, что поиск информации о стратегии развития конкретного образовательного учреждения затруднен, поскольку зачастую официальные сайты перегружены разрозненными документами о программах развития, дорожными картами, годовыми отчетами. То есть для понимания общей картины необходимо собирать всю информацию, и то на сколько эта информация актуальна так же вызывает ряд сомнений. Поэтому выделим основные документы и их структуру, относящуюся к аналогии стратегического отчета для коммерческих предприятий. Для начала рассмотрим, что используется для последних, на рисунке 2 представим обобщенную структуру стратегического отчета.

Рисунок 2 – Общая структура стратегического отчета для коммерческих предприятий

Для образовательных учреждений данный отчет может быть интерпретирован в следующем виде, см. рисунок 3.

Рисунок 3 – Общая структура стратегического отчета для образовательных учреждений

Таким образом, мы видим, что деятельность образовательных учреждений подлежит иной более комплексной оценке, упор делается не только на финансовую составляющую, а в большей мере на контроль исполнения стратегии. Далее во 2 главе мы приведем разработанный, на основе проводимых процедур, стратегический отчет, который более предметно описывает процессы.

1.3 Проблемы методологии оценки отчетов образовательных учреждений и их информационного обеспечения

На основе анализа отражаемых данных в отчетах о развитии университетов, рассмотрим основные проблемы, представленные на рисунке 4:

Рисунок 4 – Ключевые проблемы отчетов о развитии высших учебных заведений

Неполнота информации создает барьер для понимания деятельности учреждений в обозримом будущем. Данные публикуемые для мониторинга раскрывают только фактические данные, которые не говорят об эффективности деятельности.

Здесь встает следующая проблема о сопоставимости данных. Ввиду того, что образовательные учреждения публикуют дополнительные показатели в зависимости от собственных представлений, то адекватное сравнение между университетами вызывает значительные проблемы. На рисунке 5 для сравнения рассмотрим показатели для мониторинга и дополнительные показатели разных университетов.

Рисунок 5 – Сравнение показателей для мониторинга и дополнительных показателей по научной деятельности среди высших учебных заведений

По приведенным данным, мы видим, что данные для мониторинга не показывают развитие и интеграцию процессов. Дополнительные показатели раскрывают основные, и показывают, по большей степени, качество работы образовательных учреждений, то есть то, насколько квалифицирован персонал, есть ли вовлечение и развития молодых НПР, на какие направления развития ориентирован университет. Говоря о сопоставимости данных, отметим, что многие показатели являются узко специализированными, так например, в рамках стратегической инициативы выдвигается следующее: «Развитие и внедрение совместной (Госкорпорация «Росатом» – НИЯУ МИФИ) системы международной сертификации квалификаций выпускников НИЯУ МИФИ, окончивших вуз по инженерным направлениям подготовки (специальностям)», и для оценки приводится показатель «Доля выпускников, трудоустроенных в атомной отрасли, прошедших сертификацию квалификаций в рамках системы контроля качества ядерного образования» - становится очевидно, что для других университетов аналогичные показатели не применимы как в рамках деятельности, так и выбранной стратегии. Это говорит о том, что наличие специфических показателей не должно исключаться вовсе, но при этом должна быть единая сводная информация, база для сравнения. Проблема узкоспециализированных показателей заключается в их необходимости отражения. Исследуя отчеты ведущих университетов, можно прийти к заключению, что в этом вопросе системность отсутствует. Некоторые включают в показатели результативности - показатели, используемые для мониторинга, не давая оценку "на качество". Другие - загромождают отчеты множеством показателей, не указывая зачем они были отражены. Например, отражение количества бизнес инкубаторов не дает никакой качественной информации, в данном случае следовало отразить показатели эффективности работы бизнес инкубатора. Но все это обязательно необходимо рассматривать в привязке к определенной стратегии.

Одной из ключевых проблем является неразработанность дополнительных показателей, то есть берутся относительные показатели, абсолютные, нарастающим итогом – все это вызывает проблемы для «чтения» и понимания пользователями информации. Целесообразным было бы разделение этих показателей по отдельным подгруппам. Кроме того, не во всех отчетах наблюдается представление алгоритма расчета показателей, что может аналогично ввести в заблуждение и дать неверные результаты. Проблемы вызывает и представление данных, так, например, публикация данных в виде сплошного текста усложняет процесс сбора и анализа информации.Но и представление данных в виде сплошных графиков и рисунков не дает отследить динамику и сравнить показатели, так как они разбросаны в пределах всего отчета. При этом, на основе некоторых отчетов, о динамике судить довольно сложно, в частных случаях отражаются фактические данные за предшествующий отчетному год, и плановые показатели на последующие 5 лет, в данном случае говорить об адекватном сравнении - затруднительно. Чтобы сравнить данные хотя бы за ряд лет, необходимо искать актуальные отчеты за каждый год, что ввиду несвоевременной публикации и раскрытия может оказаться невозможным. Также вызывает проблему представление данных в приложениях к основному тексту – отсутствует понимание для чего и почему представлены именно эти показатели и что они отражают. Наиболее рациональным здесь было бы формирование сначала запланированной задачи (стратегической инициативы), и затем отражение показателей, которые к ней привязаны.

Кроме того, вызывают проблему и релевантность данных показателей. Насколько необходима публикация показателей, схожих по информационной структуре? По большей части они дублируются, но не несут значительной смысловой нагрузки. Так, например, вместо отражения «Объема дохода от основной деятельности» и «Доли доходов от интеллектуальной деятельности» можно отразить «Объем дохода» и сгруппировать по видам деятельности и более детально отразить по сегментам деятельности.

Незаинтересованность в публикации стратегий развития учебными организациями может быть вызвана затратами на формирование таких отчетов без должной отдачи (финансирования), либо отсутствием понимания необходимости в таких отчетах, ввиду сформированных традиций.

Очевидно, что ВУЗы, публикующие полный комплект документов, включающих не только годовую бухгалтерскою отчетность, а, например, трансформированную отчетность по МСФО и аудиторское заключение, дорожные карты и т.д. нацелены на качество и создание устойчивых позиций на рынке, повышении рейтинга на международном уровне, что создает в глазах пользователей больше доверия.

 Здесь важно понимать, что стратегические отчеты необходимы в целом, независимо от формы собственности или вида деятельности. Оценивая свою деятельность с разных сторон, можно прийти к новым целям и задачам, направленными на повышение конкурентоспособности деятельности. Образовательная деятельность хоть и не направлена на получение прибыли в явном виде, но, как и любой субъект, функционирующий в экономическом пространстве, их деятельность должна отвечать современным требованиям рынка.

Таким образом, в рамках дальнейшего изучения, необходимым является установить группу показателей, представляющих собой систему необходимых и достаточных для оценки стратегии учебного учреждения, исключающих дублирование и создающих возможность для дальнейшего прогнозирования. Неотражение или несвоевременное представление отчетов, а также их неполнота говорит, в первую очередь, о неразработанности методики формирования стратегических отчетов ввиду отсутствия заинтересованности в этом. Поэтому логично, что нельзя побудить всех публиковать такие отчеты, но можно создать единую систему для тех, кто готов публиковать эти данные.

Деятельность образовательных организаций обширна, и необходимо развивать структуру стратегической направленности для повышения качества и конкурентоспособности. В главе 2 мы более подробно рассмотрим количественные составляющие стратегических отчетов.

2   МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВЫСШИХ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ

2.1 Обобщение и оценка количественных показателей отчетов высших учебных заведений

В последние годы глобальные университетские рейтинги становятся одним из ключевых факторов международного маркетинга в сфере высшего образования. Являясь своего рода независимой информационно-аналитической платформой, процесс ранжирования вузов в значительной степени определяет их репутационный потенциал, постепенно превращаясь в основной элемент образовательной политики и конкурентной борьбы за привлечение инвестиций и зарубежных студентов.Место в рейтинге определяется не абсолютными показателями, а относительными. Снижение места в рейтинге не всегда говорит о том, что университет стал хуже работать. Зачастую это просто итог появления в выборке QS нового университета, с более высоким уровнем преподавания и репутации в международном сообществе^[1].

Для развития вуза требуется профессионализм определения стратегии и тактики. Необходимость стратегии признается большинством руководителей, однако разрабатывают ее пока немногие вузы в силу недостаточных знаний у ректората, отсутствия квалифицированных специалистов и т.п.

Внедрение бюджетирования в систему финансирования высшего профессионального образования требует от вузов перехода от управления затратами к управлению результатами. Систему показателей следует ориентировать на потребности управления качеством образования, научно- исследовательской работы и финансовые результаты деятельности вуза.

Поскольку данных мониторинга недостаточно в целом для формирования оценки эффективности и качества деятельности образовательного учреждения, мы приведем в Приложении А обобщенные показатели, которые на наш взгляд должны быть отражены в отчетах вузов.

Как уже было отмечено выше, основополагающим критерием оценки состояния вуза является качество. То насколько высоко качество деятельности образовательного учреждения, косвенно определяет, в свою очередь, возможность реализации стратегии развития. Для того чтобы оценить качество деятельности и соответствующую стратегию развития образовательных учреждений, могут быть использованы программы стратегического развития государственных образовательных учреждений высшего профессионального образования. Программы формируются по инициативе Министерства образования и науки РФ с целью повышения эффективности управления вузами путем поддержки программ их стратегического развития за счет средств федерального бюджета. Такая инициативы должна развить стратегическое видение вузов и обозначить приоритетные направления развития. Отбор программ стратегического развития вузов осуществляется на основе оценки обозначенных критериев таблице 1.

Таблица 1 – Критерии оценки программ стратегического развития ВУЗов в рамках конкурса Минобрнауки РФ

Исходя из анализа критериев можно сделать вывод, что непосредственно качеству образования в стратегическом развитии ВУЗа в рамках конкурса уделено недостаточно внимания, оно практически не обозначено в показателях оценки деятельности ВУЗа. Несомненно, важным является возможность использования систем менеджмента качества (в соответствии с международными стандартами ИСО серии 9000) в качестве инструмента управления реализацией программы стратегического развития образовательного учреждения, наличие в Программе отдельных критериев качества образовательного процесса (доля выпускников, трудоустроившихся по специальности, качество профессорско-преподавательского состава). Однако эти критерии, методы и инструменты разрозненны по всем показателям оценки; возможно, было бы целесообразно выделить качество образования как отдельный показатель деятельности вуза в рамках его стратегического развития.

В рамках еще одного примера использования критерия «качество образования» при функционировании и развитии ВУЗа проанализирован Приказ Минобрнауки России от 23.01.2018 N 41 "Об утверждении показателей эффективности деятельности федеральных бюджетных и автономных образовательных учреждений высшего образования и работы их руководителей, находящихся в ведении Министерства образования и науки Российской Федерации".

В данном случае к показателям «качества образования» относят только:

•   Средний балл единого государственного экзамена студентов, принятых по результатам единого государственного экзамена на обучение по очной форме по программам бакалавриата и специалитета за счет средств бюджетных ассигнований бюджетов бюджетной системы Российской Федерации;

•   Удельный вес численности обучающихся (приведенного контингента) по программам магистратуры, подготовки научно-педагогических кадров в аспирантуре (адъюнктуре), ординатуры, интернатуры, ассистентуры-стажировки в общей численности приведенного контингента обучающихся по основным образовательным программам высшего образования.

Как отмечалось выше, качество образования – комплексный, синтезирующий показатель и перечисленные критерии, с высокой степенью вероятности, не могут характеризовать его в полной мере. Исключены такие важные составляющие качества высшего образования как качество самого образовательного процесса, качество профессорско-преподавательского состава, содержание образовательных программ, материально-техническое и информационное обеспечение и др.

Таким образом, в проанализированных документах, инициативах качеству образования, а также его оценке при разработке стратегии развития ВУЗа уделено недостаточно внимания. Для такого специфического объекта как образовательная услуга именно качество является критерием его эффективности; необходимо ориентироваться на последующую оценку качества предоставляемой образовательной услуги и закладывать элементы этой оценки на каждом этапе разработки и выбора стратегии развития ВУЗа.

2.2 Система стратегического анализа деятельности высших учебных заведений

Проводя оценку стратегии (в особенности государственных) образовательных учреждений, мы используем систему стратегического аудита, см. рисунок 6.

Рисунок 6 – Структура стратегического аудита

Стратегический аудит (см. таблицу 2), наряду с финансовым аудитом, аудитом эффективности и аудитом государственных закупок, проводится контрольно-счетными органами в рамках осуществления функциональной деятельности, и должен быть самостоятельным звеном в региональной системе государственного финансового контроля. Данная разновидность контроля направлена на выявление соответствия затраченных финансовых ресурсов степени достижения стратегических целей, принятых программными документами.

Таблица 2 – Отличительные характеристики государственного стратегического аудита

К методам, применяемым при проведении аудита эффективности, согласно ст. 16 Федерального закона «О Счетной палате Российской Федерации», можно отнести проверку, ревизию, анализ, обследование и мониторинг. Поскольку методология стратегического аудита не однозначна, то на практике контрольные действия дополняются элементами стратегического управления и анализа.

Обобщенно можно выделить 3 этапа стратегического аудита, в рамках которого применяются методы анализа:

1. Оценка стратегического прогнозирования гос. учреждения

На данном этапе основной целью является – контроль соответствия проблем и целей, прогнозируемых показателей развития, потенциалов и перспектив.

В плане целеполагания внешнего государственного (аудита) контроля главной целью является выявление и комплексный анализ аномалий (нарушений, отклонений, замечаний, негативных трендов и т.д.) контролируемого объекта. К методам контроля и аудита аномалий можно отнести:

1. Измерение, сбор и предоставление информации о состоянии объекта проверки;

2. Систематизация и классификация;

3. Диагностика (распознавание) аномальных состояний объекта контроля;

4. Оценка состояния объекта контроля:

4.1 Оценка рисков и аномалий (нарушений, отклонений, замечаний, негативных трендов, тенденций, закономерностей);

4.2 Оценка эффективности, легитимности и сбалансированности;

4.3 Сравнительная оценка типовых объектов контроля.

5. Методы комплексного (системного) анализа:

5.1 Параметрический анализ показателей;

5.2 Интегральный (многопараметрический) анализ объектов:

5.2.1 Факторный анализ;

5.2.2 Кластерный анализ;

5.2.3 Анализ целепологания, архитектуры ответственности и технологии;

5.2.4 Цветокодирование.

Проводятся проверки (логическая, формальная, выборочная, разовая, арифметическая), технико-экономические расчеты, мониторинг и аудит соответствия.

Для построения прогнозов важным инструментом является анализ ситуации в регионе, оценка макроэкономических рисков, достижимости индикаторов развития. Необходимо провести анализ глобальных российских и региональных тенденций, а также внутренних факторов региона, с использованием метода PEST-анализа (политические, социокультурные, экономические, технологические факторы) для прогноза развития среды. Затем можно интегрировать полученные данные в SWOT (TOWS) матрицу для определения преимуществ и слабых сторон. Итоги анализа используются для корректировки сценария.

Рассмотрим на примере применение PEST-анализа и SWOT (TOWS) матрицы для корректировки стратегии.

В качестве объекта исследования здесь выберем стратегический отчет Воронежского государственного университета, поскольку это один из немногих вузов который формирует данный вид отчета. В качестве образца для университета может быть использован такой перечень, как в таблице 3.

Таблица 3 –Факторы PEST-анализа

Исходя из результатов PEST-анализа, образовательного учреждения имеет следующими возможностями:

– уровень конкурентной борьбы. Отслеживание новых веяний и возможности, которые представляет внешняя среда, сами потребители образовательных услуг заставляют вуз развивать новые направления реализации оказываемых услуг;

– изменения законодательства РФ в образовательной сфере. Позволяет институту реализовывать свою деятельность в отрасли образования. Выдавать дипломы государственного образца. Реализовывать образовательные услуги в соответствии с аккредитацией и лицензией на направления подготовки;

– удовлетворенность потребителей качеством оказываемых услуг. Институт ориентирован на оказание образовательных услуг различным категориям населения используя гибкую систему оплаты и льгот. Участвует в программах по подготовки кадров и переобучения в областях экономики. Развивает систему дополнительного образования. Выстраивает линейку предоставление краткосрочных курсов по переподготовки кадров. Постоянное расширение направлений по дополнительному образованию.

– развитие новых технологий, обеспечивающий образовательный процесс. Реализация образовательного процесса на платформе электронной образовательной среды и применение стандартных компьютерных программ в образовательном процессе.

Основными угрозами, влияющими на образовательной учреждение из внешней среды являются:

– расширение выбора направлений и специальностей определяемые Министерством образования. Потребители образовательных услуг предъявляют заказы на получения образования по узким направлениям. Министерство образование предъявляет требования к специальностям, от зависящих от ее специфики (практикумы, лаборатории);

– демографическая яма и снижение роста спроса на оказываемые услуги. Под демографической ямой понимается глубокое нарушение воспроизводства населения России. Для сохранения численности населения на одном уровне нужен суммарный коэффициент рождаемости 2,1 при современном уровне смертности в России. Наличие демографической ямы влияет на развитие рынка образовательных услуг. Со снижением количества студентов приводит к стандартизации высшего образования. Для регионального рынка образовательных услуг происходит укрупнение федеральных вузов и уменьшение числа частных и негосударственных вузов. Низкое количество выпускников школ приводит к тому, что вузы испытывают дефицит в абитуриентах, снижается уровень финансирования вузов и ужесточается конкурентная борьба между образовательными учреждениями;

– нестабильность в регионе и близлежащих территорий: нарастание неравномерности развития региона, которое усугубляется последствиями глобализации экономики; сохранение ряда серьезных очагов напряженности, порожденных в одних случаях политическим противостоянием. Это опасно в условияхотсутствия в регионе структуры безопасности, где можно было бы принимать по этим проблемам решения, обязательные для участников конфликтов;

– уровень конкурентной борьбы вузов представлен борьбой за абитуриентов. Вузы зависят от количества поступивших студентов: снижается количество бюджетных мест как на бакалавриате, и так и магистратуре, происходит закрытие направлений подготовки в образовательных учреждениях, сокращение ППС, снижение финансирование на обучение студентов на бюджетных местах, происходит конкуренция между бюджетными и коммерческими местами;

– появление профориентации школ и классов сильно ударила по набору студентов в вузы. Школы направлены на подготовку абитуриентов по математическому и гуманитарному направлению. Школы подготовляют школьников к требованиям к столичным или вузам-центрам.

Приведем пример SWOT матрицы на основе данных Воронежского государственного университетав таблице 4.

Таблица 4 - Методика количественногоSWOT -анализа

Сильные стороны

Слабые стороны

1

2

3

Внутренняя среда

1. Позиции в международных и российских

рейтингах.

2. Сохранение контингента обучающихся на

фоне его общего падения в российских

вузах.

3. Стабильность объемов бюджетного

финансирования образовательных

программ на фоне его сокращения

в референтных вузах.

4. Высокая доля научно-педагогических

работников, имеющих ученую степень.

5. Значительный контингент иностранных

студентов

1. Снижение общего объема доходов (от всех

видов деятельности).

2. Снижение объемов бюджетного

финансирования НИР.

3. Низкий уровень публикационной активности

4. Низкий уровень цитируемости научных

публикаций.

5. Проблема «разрыва поколений» в среде ППС.

6. Высокий физический и моральный

износ материально-технической базы и

инфраструктуры.

7. Отсутствие стратегических ориентиров

развития факультетов

Более подробно рассмотрим основные угрозы. По данным оценки самого вуза наиболее существенными угрозами являются: сокращение государственного финансирования сферы высшего образования, низкий уровень общеобразовательной подготовки абитуриентов, высокая конкуренция на рынке образовательных услуг.

В Российской Федерации начиная с 2014 г. происходит снижение бюджетного финансирования высшего образования, в том числе из средств федерального бюджета. В утвержденном законе о Федеральном бюджете на 2017–2019 гг. прослеживается тенденция снижения расходов федерального бюджета на образование. Это снижение происходит последние несколько лет вследствие децентрализации полномочий регионов, поэтому при снижении расходов на образование из федерального бюджета планируется их рост в рамках всей бюджетной системы. Учитывая, что финансирование высшего образования происходит преимущественно из федерального бюджета, можно утверждать, что позиции высшего образования ухудшились. Снижается не только доля, но и объем финансирования образования из федерального бюджета.

В настоящее время отмечается устойчивое снижение уровня общеобразовательной подготовки абитуриентов, см. рисунок 7.

Рисунок 7 - Показатели, характеризующие уровень подготовки абитуриентов

Как видно из данных, средний и усредненный минимальный балл ЕГЭ принятых на все формы обучения бакалавриата и специалитета – весьма низкие. Динамика данного показателя, как по РФ в целом, так и по Университету, – неустойчивая.Сопоставление данных по баллам ЕГЭ абитуриентов соответствующих вузов показывает, что низкие баллы свойственны всем вузам региона (см. рисунок 8), таким образом, низкий уровень подготовки абитуриентов является общей угрозой для системы высшей школы.

Рисунок 8 - Баллы ЕГЭ абитуриентов воронежских вузов

Низкий уровень подготовки абитуриентов косвенно подтверждается и высокой долей отчисленных по неуспеваемости.

Как видно из данных, представленных на рисунке 9, плановые показатели приема в высшие учебные заведения превышают общее число выпускников общеобразовательных учебных заведений.

Рисунок 9 - Соотношение числа выпускников общеобразовательных организаций и плановых показателей приема в высшие учебные заведения,

тыс. чел.

Возможности внешней среды были определены преимущественно на основе перспектив регионального развития и интеграции Воронежской области в национальное и международное экономическое пространство.

Сильные стороны Университета были определены на основе экспертных оценок и сопоставления показателей ВГУ с индикаторами состояния внешней среды, а также с показателями референтных вузов, в качестве которых были выбраны наиболее близкие к ВГУ по структуре образовательных программ, масштабам образовательной и научной деятельности и позициям в рейтингах российские вузы.

Сопоставление данных с показателями по РФ и Воронежской области показывает, что, несмотря на падение общего числа студентов, положение Университета вполне удовлетворительное – максимальное снижение по отношению к 2011/12 составило в 2015/16 учебном году 11 %, в 2016/17 – 5 %.

Рисунок 10 - Динамика общей численности студентов ВГУ, чел.

Несмотря на отмеченное как угроза внешней среды сокращение государственного финансирования вузов, объем бюджетного финансирования образовательных программ Университета сохраняется практически на неизменном уровне, см. рисунок 11.

Рисунок 11 - Объем финансирования образовательных программ высшего образования референтныхвузов из средств бюджетов всех уровней, млн руб.

Как видно из данных рисунка 12, по сравнению с 2011/12 учебным годом в ВГУ увеличилась численность работников ППС с ученой степенью доктора наук, ученым званием доцента и работающих в должности доцента. Ослабление позиций наблюдается по численности кандидатов наук.

Рисунок 12 - Структура штатного ППС ВГУ, чел.

Как видно из данных рисунка 13, значительная доля иностранных студентов является сильной стороной ВГУ и вносит даже более весомый вклад в сумму баллов, чем соотношение «студент – преподаватель».

Рисунок 13 - Позиции ВГУ среди российских вузов, входящих в рейтинг QS BRICS – ранги по показателям

Таким образом, наличие вышеперечисленных сильных сторон Университета позволяет использовать все возможности внешней среды в целях эффективного достижения стратегических целей и задач развития.

Основными слабыми сторонами являются: снижение общего объема доходов (от всех видов деятельности), низкий уровень цитируемости, снижение объемов бюджетного финансирования НИР.

Как видно из данных, представленных на рисунке 14, объем доходов Университета ниже, чем в ННГУ и БГУ, и несколько выше, чем в СГУ. Падение в 2015 г. доходов ВГУ и СГУ необходимо рассматривать как их слабую сторону.

Рисунок 14 - Общие доходы референтных вузов, тыс. руб.

Как и в случае с общим объемом доходов, Университет существенно уступает по данному показателю БГУ и ННГУ, но превосходит СГУ. Для ВГУ и СГУ это – слабая сторона.

Рисунок 15 - Объем финансирования НИР референтных вузов из средств бюджетов всех уровней, млн руб.

Аналогичным образом можно сравнить показатели цитируемости – у ННГУ он составляет 16,7 баллов, у ВГУ – 11 баллов. В целом, это позволяет считать уровень цитируемости слабой стороной Университета – низкий балл по отношению к среднему баллу ВГУ в рейтинге QS-BRICS и соответствующемупоказателю ННГУ.

Таким образом, в качестве угроз внешней среды наиболее высокую значимость имеют не столько макроэкономические и демографические, сколько отраслевые факторы, связанные с организацией деятельности высшей школы и рынком труда.

2. Оценка степени достижения стратегических целей (стратегическое планирование)

На данном этапе должна быть произведена оценка правильности и обоснованности составления сценариев, программ, планов. Контроль своевременности, полноты и качества плановых мероприятий, индикаторов результативности, эффективности. Проводятся проверки (логическая, формальная, выборочная, разовая, арифметическая, комплексная), технико-экономические расчеты, мониторинг, обследование, аудит соответствия, финансовый аудит, экономический анализ, ревизия (предварительная, документальная, плановая, внеплановая).

Используя методы GAP-анализа отбирают реалистичные сценарии развития (вероятные стратегии). Используя матрицу BCG выбирают экономически эффективную программу, которые оцениваются с позиции общественной и политической значимости.

Отнесение высших учебных заведений к государственным учреждениям, не должно исключать методики, применимые в том числе и для коммерческих организаций, поскольку для аудита стратегии нет четко регламентированных процедур. Опираясь на цели и задачи, указанные в ФЗ «О Счетной палате», можем представить аудит стратегии и целей в следующем виде:

1. Оценка внешней среды на макроуровне.

Более подробно изучается состояние и тенденции отрасли, определяются лидеры отрасли и их ключевые показатели.

2. Пояснение стратегии.

В контексте образовательных учреждений необходимо понять обоснование стратегии, обычно выбираются стратегии направленные на повышение конкурентоспособности. Аудитор собирает отличительные характеристики деятельности организации, описывает текущую стратегию, проводит опрос сотрудников разных структурных подразделений в целях определения, насколько стратегия экономического субъекта понимается и поддерживается на всех уровнях.

3. Измерение жизнеспособности и устойчивости.

В данном случае рассматриваются финансово-экономические показатели деятельности: основные источники дохода и их распределение по видам деятельности, эндаумент образовательной организации, могут быть рассчитаны показатели эффективности.

4. Определение процессов.

Необходимо определить процессы, которые выполняются, и то насколько они соответствуют заявленной стратегии. Можно выделить:

· Процессы, создающие конкурентное преимущество;

· Добавляющие ценность;

· Процессы, необходимые для деятельности;

· Лишние процессы.

5. Исследование и оценка полномочий и ответственности структурных подразделений.

Аудитор определяет степень участия служб и отделов организации в реализации намеченной стратегии и оценивает эффективность использования ими имеющихся ресурсов. Квалификация сотрудников должна соответствовать стратегии. Аудитор должен владеть информацией об истории предприятия, о внутреннем кодексе этики, о стиле руководства.

6. Оценка адекватности учетно-аналитического обеспечения при достижении стратегических целей (развитие системы управленческого учета, внутренней отчетности, степень раскрытия информации финансовой отчетности и т.п.).

7. Анализ распределения ресурсов.

Проводится оценка наличия и достаточности ресурсов для осуществления стратегии, см. таблицу 5. Приведенный пример аудиторских процедур не является окончательным, в зависимости от конкретной стратегии развития и направленности аудита, образец подлежит дальнейшему изменению.

Таблица 5 – Пример аудиторских процедур по подтверждению наличия и достаточности ресурсов для осуществления стратегии конкурентоспособности

Аудитор делает вывод о ресурсном обеспечении стратегии, которое выступает в качестве ограничения для процесса реализации стратегических целей и задач. В действительности важно найти баланс между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределением человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны.

8. Портфельный анализ.

Оценка деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращение или прекращение инвестиций в неэффективные проекты. Традиционно, для проведения портфельного анализа широко используются две аналитические модели:

- Матрица BCG;

- Матрица McKinsey / General Electric.

Учесть комплекс различных факторов внешней среды при аудите стратегии позволяет такой аналитический инструмент как сценарное прогнозирование, по результатам применения которого выражается мнение о возможности достижения целей и вероятных бизнес-рисках. То есть строятся возможные сценарии для каждого варианта развития событий, см. рисунок 16.

Рисунок 16 - Отношения между вероятными и желаемыми вариантами развития будущего

После составления сценарного прогноза аудитор должен ответить на два вопроса:

1) согласована ли действующая стратегия с одним из наиболее вероятных вариантов развития внешней среды и генеральной целью;

2) насколько сильным будет отклонение параметров, заложенных в стратегии, в случае наступления альтернативного сценария.

Для предметного представления стратегический отчет содержит следующие элементы, как на рисунке 17:

Рисунок 17 – Структура стратегического отчета образовательных учреждений

3. Контроль выполненной стратегии

На данном этапе проводят контроль соответствия достигнутых результатов и запланированных итогов, индикаторов результативности и эффективности, анализ отклонений. Проводят плановую и комплексную ревизию, аудит эффективности, мониторинг, экономический анализ, аудит достоверности итоговых отчетов. Важная цель в данном случае – выявление рисков. Аудитор оценивает влияние рисков на возможность достижения стратегических целей, а также формирует взвешенное суждение о способности системы управления снижать степень влияния этих рисков на будущую бизнес-модель. Затем идет подготовка корректирующих рекомендаций.

По результатам проведенных контрольных мероприятий контрольно-счетная палата вносит органам государственной власти, а также иным проверенным органам и организациям представления для принятия мер по устранению выявленных нарушений.

2.3 Направления совершенствования информационной базы в целях комплексной оценки стратегии развития

Для целей комплексной оценки, необходимо учитывать в первую очередь все замечания, отраженные нами в пункте 1.3.Нужно выбрать релевантные показатели и соответствующие показатели эффективности, не обязательно чтобы их было большое количество, главное их сбалансированность по всем направлениям деятельности.

Очень важным этапом здесь является формирование единого отчета. Программы развития хоть и включают в себя вопросы стратегии развития, но это не комплексное представление.Поэтому важна роль стратегического аудита, необходима не только управленческая оценка, но и контрольно-ревизионная по существу.И самым важным в данном отчете должно являться не отражение текущих факторов деятельности, а прогнозирование, связанное с социально-экономическим развитием территории (муниципального района, города). Для прогнозирования необходимо отобрать необходимые факторы и построить модель. Но здесь значительную проблему вызывает несогласованность данных. То есть очень сложно построить универсальную модель, применимую для всех образовательных учреждений ВПО, а строить модель только по данным мониторинга является не совсем корректным, так как не все эти показатели влияют на стратегию.

Анализируя мнения авторовГ.М. Рудницкого и Н.А. Полихинававстатье «Методика мониторинга университетов, участвующих в национальном проекте: экспертиза индикаторов»по программам реализации проекта «5-100», можно сделать следующие выводы. Данные проект включал в себя:

1.Мониторинг реализации дорожных карт университетов-участников Проекта.

2. Мониторинг динамики развития университетов-участников Проекта в системе высшего профессионального образования Российской Федерации.

3. Мониторинг ключевых факторов конкурентоспособности (см. рисунок 18).

Рисунок18 - Мониторинг ключевых показателей конкурентоспособности

Все эксперты придают первостепенную важность (средний балл 4,2) трем индикаторам[2]:

1) позиции университета в предметных списках глобальных рейтингов университетов QS, THE, ARWU;

2) показателю цитируемости на одного научно-педагогического работника, рассчитываемому по совокупности статей, учтённых в базе данных WebofScience и Scopus;

3) количеству статей в WebofScience и Scopus.

Также важным считают эксперты четыре индикатора (средний балл — 3,8):

1) позиции университета в основных списках глобальных рейтингов университетов QS, THE, ARWU;

2) доля иностранных студентов, обучающихся по основным образовательным программам вуза (с учётом студентов из стран СНГ);

3) доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР, включая российских граждан-обладателей степени PhD зарубежных университетов;

4) доля доходов из внебюджетных источников в структуре доходов вуза.

Кроме названных индикаторов, эксперты оценивали также 4 общих критерия. Три из них оценены как важные (средний балл 4,3):

1) динамика фактических значений показателей результативности;

2) изменение позиций вуза в основных и предметных списках глобальных рейтингов университетов QS, THE, ARWU;

3) полнота выполнения мероприятий Дорожной карты.Еще один критерий получил «приемлемую» оценку (средний балл 3,5): расходование средств субсидий и софинансирования в соответствии с планом финансирования стратегических инициатив, установленным университетом в дорожных картах.

В качестве критериев для объективной и полной оценки результативности Программы повышения конкурентоспособности университета-участника Проекта предложены 9 показателей, шесть из них оценены как важные (средний балл 4,4):

1) реализация научно-исследовательских проектов с привлечением к руководству ведущих иностранных и российских ученых, совместно с перспективными научными организациями;

2) реализация научно-исследовательских и опытно-конструкторских проектов совместно с российскими и международными высокотехнологичными организациями;

3) меры по привлечению в вузы молодых научно-педагогических работников;

4) характер и степень внедрения новых образовательных программ, в том числе с участием ведущих иностранных, российских университетов и научных организаций;

5) меры по реализации программ российской и международной академической мобильности научно-педагогических работников;

6) меры по социальной поддержке студентов, аспирантов, стажеров, молодых научно-педагогических работников.

Три показателя оценены экспертами несколько ниже (средний балл — 3,8), однако также приняты как необходимые при аттестации результативности деятельности университета-участника Программы. Это меры по формированию кадрового резерва руководящего состава университета; по совершенствованию деятельности аспирантуры и докторантуры; по привлечению студентов из ведущих иностранных университетов для обучения в российских вузах.

Эксперты предложили также учитывать следующие показатели: меры по привлечению иностранных слушателей и студентов для обучения; развитие инфраструктуры и кампуса. Эксперты оценили важность 45 показателей, используемых в мониторинге конкурентоспособности российских учреждений высшего образования, с точки зрения результативности участия университетов в Проекте. Эти показатели отображают три направления в деятельности университетов: «кадры», «наука» и «образование».

Кадры.Только 4 показателя получили значимую оценку (средний балл 4,4):

1) наличие англоязычного портала,

2) развитие языковых навыков у НПР (английский язык),

3) наличие структурного подразделения для работы с иностранными НПР (Foreignoffice),

4) наличие эффективных контрактов.

Еще 4 показателя получили немного меньшую, но также позитивную оценку (средний балл 3,8):

1) наличие практики открытых конкурсов,

2) привлечение представителей зарубежной российской диаспоры к научно-исследовательской и преподавательской деятельности,

3) наличие кадрового резерва,

4) вовлеченность НПР в процесс принятия решений.

Наука. Эксперты оценили 14 показателей.Из них 8 получили значимую оценку (средний балл 4,3):

1) публикации НПР в международных реферируемых журналах,

2) выполнение международных исследовательских грантов,

3) концентрация ресурсов на драйверах развития (Centersofexcellence) и прорывных научных направлениях,

4) участие в интернациональных научных мега-проектах (megascienceprojects), а также в исследованиях под эгидой международных организаций,

5) наличие совместных научных лабораторий под руководством ведущих иностранных ученых,

6) развитие у НПР компетенций «академического письма» (academicwriting), «подготовка и продвижение публикаций в международных изданиях»,

7) имиджевые упоминания в СМИ,

8) наличие электронных ресурсов и базы данных научной периодики и цитирования.

Еще 6 показателей получили немного меньшую, но также позитивную оценку (средний балл 3,8):

1) проведение научных мероприятий (конференции, семинары, форумы, b2b выставки) международного уровня,

2) продвижение реферируемых журналов университета в международных базах WebofScience и Scopus,

3) членство университета в международных ассоциациях и профессиональных сетях,

4) наличие фонда целевого капитала,

5) наличие международного научного совета,

6) наличие патентного офиса.

Образование. Эксперты оценили 21 показатель.Из них 12 получили значимую оценку (средний балл 4,2):

1) высокая востребованность выпускников университета среди работодателей,

2) наличие программы краткосрочных научно-образовательных обменов (стажировок) с ведущими иностранными университетами,

3) наличие образовательных программ на английском языке,

4) наличие представителей вуза среди экспертов глобальных рейтингов университетов,

5) наличие кампуса,

6) наличие практики оценки качества образования студентами и выпускниками,

7) привлечение иностранных преподавателей к образовательному процессу,

8) привлечение иностранных исследователей к научной работе,

9) продвижение вуза на глобальных порталах, посвященных высшему образованию,

10) высокий уровень подготовки абитуриентов,

11) присутствие университета в международных и российских социальных сетях,

12) наличие электронной системы управления образованием (LearningManagementSystem).

Еще 8 показателей получили немного меньшую, но также позитивную оценку (средний балл 3,8):

1) наличие образовательных программ, прошедших международную аккредитацию,

2) наличие совместных образовательных программ,

3) разработка и ведение массовых образовательных онлайнкурсов (MOOC),

4) стипендиальная поддержка студентов, покрывающая затраты на обучение,

5) наличие маркетинговой службы (подразделения),

6) участие в международных образовательных выставках,

7) наличие практики индивидуальных учебных планов,

8) работа с рекрутинговыми агентствами и агентами по набору абитуриентов.

По мнению 66% опрошенных представителей руководящего состава университетов и 61,5% экспертов, наиболее приемлемый алгоритм проведения мониторинга, отличающийся наибольшей объективностью и результативностью — это основанный на комбинации факторов конкурентоспособности, по которым проводится самооценка вуза и факторов, которые являются предметом изучения экспертов в рамках мониторинговых визитов.

По мнению экспертов, дополнительно могут быть выделены следующие критерии успешности Проекта.

1) Доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР, включая российских граждан-обладателей степени PhD зарубежных университетов.

2) Средний показатель цитируемости на одного научно-педагогического работника, рассчитываемый по совокупности статей, учтенных в базах данных WOS и Scopus, c исключением их дублирования.

3) Позиция университета в ведущих мировых рейтингах.

4) Доля доходов из внебюджетных источников в структуре доходов вуза.

5) Количество статей в WOS и Scopus c исключением их дублирования на 1 НПР.

6) Доля иностранных студентов обучающихся на основных образовательных программах вуза (с учетом студентов из стран СНГ).

7) Средний балл ЕГЭ студентов вуза, принятых для обучения по очной форме за счет средств федерального бюджета по программам бакалавриата и подготовки специалистов.

Наряду с перечисленными блоками, эксперты считают важным учитывать:

1) расходование средств софинансирования.

2) выполнение мероприятий Дорожной карты.

3) проекты прорыва и использования положительного опыта.

Эксперты считают необходимым дополнить список индикаторов следующими.

• Статьи в Nature, Science и др. с imp-f>15;

% дохода от эндаумента;

impact-f издаваемых вузом журналов;

международные патенты.

• Динамика изменения всех показателей по сравнению с предыдущими годами.

• Достижение знаковых результатов (появление лауреатов премий, запуски спутников).

• Оценки, высказанные работодателями, органами власти.

• Количество иностранных слушателей, в том числе на МООС.

•Проведение международных мероприятий с привлечением университетов из QS Топ-100 и цитируемых авторов.

• Наличие открытых систем обучения.

•Уровень мобильности студентов (доля студентов университета, вовлеченных в международные программы с получением кредитов других вузов).

• Введение не только количественных, но и качественных показателей, например, учет профессиональный уровень привлеченных специалистов.

• Доля преподавателей из реального сектора экономики, доля молодых сотрудников (по категориям), доля среди научно-педагогических работников авторов (соавторов) с научной степенью.

• Количество специальных образовательных программ по запросам, наличие студенческих и иных лабораторий.

• Количество охранных документов по интеллектуальной собственности, включая международные патенты.

• Выручка от внедрения разработок.

• Доля аспирантов/студентов; процент защит в аспирантуре;

индекс Хирша университета.

• Объем выполняемых НИОКР по заказам промышленности.

•Зарплата и удовлетворенность выпускников, удовлетворенность работодателей.

• Востребованность выпускников на рынке труда.Соотношение студенты/ППС, Peer (review) assessment.

Представители руководящего состава университетов предлагают следующие критерии:

• Научные достижения

• Показатель воздействия результатов исполнения Дорожной карты на модернизацию образовательного процесса, повышение качества образовательных услуг (он должен быть не критериальным, обособленным, а интегральным, комплексным).

• Доля проектов развития, направленных на повышение показателей цитируемости и числа публикаций. Позиция университета в ведущих российских рейтингах, например «Эксперт РА» или МОН. Эксперты Проекта предлагают учитывать:

• Мнение профессорско-преподавательского персонала вуза относительно:

1) результативности работы вуза,

2) объективности данных, отражаемых в отчетах.

• Доступность и проверяемость данных вуза для мониторов.

• Суммы средств, ежегодно приносимых иностранными студентами и заказами НИОКР.

Таким образом, из 45 показателей, используемых для мониторинга конкурентоспособности российских учреждений высшего образования и предложенных экспертам для оценки их важности, 24 (53%) были экспертами оценены как важные, 18 (40%) — как в целом значимые, 3 (7%) — как малозначимые.

Возникают два вопроса: какие показатели следует в первую очередь улучшить российским университетам и возможно ли вузам, не участвующим в мировых рейтингах, войти в них и занять достойное место?

Судя по детальному анализу изменения позиций зарубежных университетов в мировых рейтингах, упор делаетсяпрежде всего на те показатели, которые имеют наибольшийудельный вес в итоговой рейтинговой оценке. В рейтингеQS — это «мнение о вузе академического сообщества» и «соотношение индекса цитирования и числа преподавателей» (соответственно 40 и 20 % итоговой оценки), в рейтинге THE —«цитируемость», «исследования» и «обучение» (по 30 %).В рейтинге ARWU практически все показатели равнозначны,все оценивают научную деятельность университетов, однаконе все они равнодостижимы для российских университетов. Нетрудно заметить, что упомянутые показатели тесно взаимосвязаны, а их уровень, в свою очередь, тесно связан с результатами научной деятельности.

Таким образом, основные проблемы российских вузов —это низкий уровень публикационной активности преподавателей и невысокая востребованность за рубежом их научныхпубликаций. Как изменить сложившуюся ситуацию? Прежде всего, российские вузы должны стать генераторами новых направлений фундаментальных и прикладных исследований. Поскольку далеко не все университеты располагают надлежащей материальной базой и штатом высококвалифицированных сотрудников, российским вузам, расположенным близ научных центров, следует усилить сотрудничество с институтами Российской академией наук (РАН).

Кроме того, российским вузам нужно уходить от «местечковости» научных разработок, от так называемой «ваковской» науки, когда все делается ради «галочки» и продвижения по карьерной лестнице. Необходимо искать точки соприкосновения с зарубежными университетами, решать научные проблемы, интересные не только отечественным, но и зарубежным потребителям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках данной работы мы оценили методологию и систему отражения данных о стратегии образовательных учреждений.

Рассмотрев направления деятельности образовательных учреждений, мы увидели, что их деятельность разнонаправлена и соответственно для соответствующего ее регулирования и контроля развития необходим комплексный механизм, как стратегический отчет.

Изучив отчеты ведущих университетов России, мы обозначили значительные проблемы в их формировании, основные из которых – отсутствие заинтересованности в формировании и отсутствие понимания о предоставлении данных. В первом случае проблема вызвана высокой конкуренцией среди вузов и сложностью участия в целевых программах финансирования, в виду высоких требований. Ведущие университеты, имеющие развитую структуру, как правило, имеют обширные данные относительно своей стратегии: приводят не только оценку план/факт, но и проводят комплексный анализ среды и дают прогнозы на будущее. Во втором случае – отсутствует понимание в области управления стратегией, использование данных мониторинга не дает никакой пролонгации и планирования на будущее. Исходя из первой причины может косвенно проявляться вторая, отсутствие мотивов ведет к несогласованности, неразработанности показателей.

Рассмотрев систему показателей стратегических отчетов высших учебных заведений, мы пришли к заключению, что необходимо в первую очередь обязательное включение показателей эффективности. Кроме того, показатели не должны ограничиваться данными для мониторинга, они должны представлять те направления, на которые ориентирована стратегия, и иметь большую значимость – отражать процесс с точки зрения результативности (реализации) стратегии. Для соответствия отражения данных и ориентации на стандарты ведущих университетов, данные отчета в обязательном порядке должны дополняться всесторонней оценке среды и прогнозирования, с использованием методик стратегического анализа и аудита.В результате аудита стратегии можно понять, существует ли в организации четкая стратегия, соответствует ли она условиям, в которых находится организация, знают ли о стратегии сотрудники и действуют ли они в соответствии с выбранной стратегией.

Обобщив возможные направления совершенствования информационной базы стратегических отчетов образовательных учреждений, мы пришли к выводу, что формирование показателей в отчетах значимых для рейтингов так же вызывает ряд вопросов. Так, например, в рейтингеQS — это «мнение о вузе академического сообщества» и «соотношение индекса цитирования и числа преподавателей» (соответственно 40 и 20 % итоговой оценки), в рейтинге THE —«цитируемость», «исследования» и «обучение» (по 30 %). Таким образом, возможно такие показатели и отражают динамику научной деятельности, но насколько это связано с эффективной реализацией стратегии остается вопросом.Практика показывает, что требование быстрых результатов не способствует развитию инновационных и долгосрочных исследований. Увеличение количества публикаций приводит к ухудшению их качества, нивелированию ценности исследования и значимости результата. Творчество и любовь к знаниям, стремление самосовершенствования не должно измеряться деньгами, более того, превалирование прагматической тенденции в университете с неизбежностью приводит к кризису творческого мышления.

Проблема видения и управления стратегией для многих образовательных учреждений является нерешенной. Как мы увидели из отчетов, в качестве образца необходимо принять отчет ведущих университетов, входящих в международные рейтинги, и доработать его в соответствии с деятельностью. Необходимо отражать качественные показатели и обосновывать стратегические инициативы в соответствии с целевым финансированием.В рамках дальнейшего изучения, необходимым является установить группу показателей, представляющих собой систему необходимых и достаточных для оценки стратегии учебного учреждения, исключающих дублирование и создающих возможность для дальнейшего прогнозирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1   Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 № 145-ФЗ [Электронный ресурс]: ред. от 15.04.2019 // КонсультантПлюс: справ.-правовая система. – Москва, 1992–2019. – Загл. с экрана.

2   Федеральный закон от 30.12.2008 № 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности» [Электронный ресурс] : ред. от 01.05.2017 // КонсультантПлюс : справ.-правовая система. – Москва, 1992–2019. – Загл. с экрана.

3   Федеральный закон от 07.02.2011 № 6-ФЗ «Об общих принципах организации и деятельности контрольно-счетных органов субъектов Российской Федерации и муниципальных образований» [Электронный ресурс] : ред. от 27.12.2018 // КонсультантПлюс : справ.-правовая система. – Москва, 1992–2019. – Загл. с экрана.

4   Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании» [Электронный ресурс] : ред. от 01.05.2019 // КонсультантПлюс : справ.-правовая система. – Москва, 1992–2019. – Загл. с экрана.

5   Федеральный закон от 05.04.2013 № 41-ФЗ «О Счетной палате Российской Федерации» [Электронный ресурс] : от ред. от 07.02.2017 // КонсультантПлюс : справ.-правовая система. – Москва, 1992–2019. – Загл. с экрана.

6   Федеральный закон от 28.06.2014 № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» [Электронный ресурс] : ред. от 31.12.2017 // КонсультантПлюс : справ.-правовая система. – Москва, 1992–2019. – Загл. с экрана.

7   Приказ Минобрнауки России от 11.06.2014 № 657«Об утверждении методики расчета показателей мониторинга системы образования» [Электронный ресурс] : ред. от 13.02.2017 // КонсультантПлюс : справ.-правовая система. – Москва, 1992–2019. – Загл. с экрана.

8   Приказ Минобрнауки России от 22.09.2017 № 955 «Об утверждении показателей мониторинга системы образования» [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс : справ.-правовая система. – Москва, 1992–2019. – Загл. с экрана.

9   Приказ Минобрнауки России от 23.01.2018 № 41
«Об утверждении показателей эффективности деятельности федеральных бюджетных и автономных образовательных учреждений высшего образования и работы их руководителей, находящихся в ведении Министерства образования и науки Российской Федерации» // КонсультантПлюс : справ.-правовая система. – Москва, 1992–2019. – Загл. с экрана.

10 ПриказМинобрнауки России от 22.03.2018 № 204 «О проведении мониторинга эффективности образовательных организаций высшего образования» [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс : справ.-правовая система. – Москва, 1992–2019. – Загл. с экрана.

11 Постановление Правительства РФ от 05.08.2013 № 662 «Об осуществлении мониторинга системы образования» [Электронный ресурс] :ред. от 21.03.2019 // КонсультантПлюс : справ.-правовая система. – Москва, 1992–2019. – Загл. с экрана.

12 Распоряжение Правительства РФ от 30.04.2014 № 722-р «Об утверждении плана мероприятий ("дорожной карты") «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки» [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс : справ.-правовая система. – Москва, 1992–2019. – Загл. с экрана.

13 Абдулкашапова Ф.А. Глобальные образовательные рейтинги: аналитические инструменты и сервисы для оценки потенциала научно-образовательной деятельности университетов / Ф.А. Абдулкашапова, В.Г. Бандорин, Т.В. Игнашина // Вестник Казанского технологического университета. – 2014. – С. 375-379.

14 Аитова Ю.С. Использование методов экономико-математического моделирования при разработке прогноза развития муниципального образования / Ю.С. Аитова, В.В. Орешников // Вестник НГИЭИ. - 2017. - № 10 (77). – С.89-99.

15 Арефьев А.Л. Методические вопросы оценки реализации проекта 5-100 по рейтингам университетов / Под ред. Ф.Э. Шереги и А.Л. Арефьева / Министерство образования и науки Российской Федерации. – М.: Центр социологических исследований, 2014. – 312 с.

16  Баева Е.А. Стратегический аудит в госсекторе: состояние и перспективы развития / Е.А. Баева // Ученые записки Тамбовского отделения РоСМУ. – 2016. – № 5. – С. 118-124.

17 Гужов В.В. Формирование инновационной стратегии развития образовательного учреждения / В.В. Гужов // TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA. – 2013. – № 6. – С. 32–34.

18 Гусева Ю.В., Столяров Н.С. Стратегический аудит: зарубежный опыт // Государственный научно-исследовательский институт системного анализа Счетной палаты Российской Федерации. – 2010. – № 1 (12). – С. 134–145.

19 Давыдова Р.С. Место стратегического аудита в государственном финансовом контроле / Р.С. Давыдова, Ж.А. Кеворкова // KANT. – 2017. – №2 (23). – С. 136–140.

20 Емельянова И.Н. Развитие методики стратегического аудита путем внедрения аналитического инструментария [Электронный ресурс] : электрон. журн. // ООО «Перспектива». – Режим доступа: #"https://cyberleninka.ru/journal/n/upravlenie-ekonomicheskimi-sistemami-elektronnnyy-nauchnyy-zhurnal">Управление экономическими системами: электроннный научный журнал. – 2012. – С. 1-14.

23 Панькова Н.М. УНИВЕРСИТЕТЫ МИРОВОГО КЛАССА: СТРАТЕГИИ ФОРМИРОВАНИЯ / Н.М. Панькова // Вестник науки Сибири. - 2015. - № 1 (16). – С. 7-13.

24 Соколова Е.Н. Особенности применения сценарного прогнозирования в стратегическом аудите / Е.Н. Соколова // Молодой ученый. ¬¬¬– 2017. – №11. – С. 258–260.

25 Федова Г.В. Развитие национальной системы стратегического контроля / Г.В. Федова, В.А. Плотников // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2015. – № 4(94). – С. 31–36.

26  Широбоков В.Г. Стратегический аудит как средство достижения долгосрочных целей экономического субъекта / В.Г. Широбоков, Д.Н. Литвинов // Международный бухгалтерский учет. – 2016. – № 8. – С. 27-37.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица А.1 – Сводный перечень показателей для стратегических отчетов вузов

ПРИЛОЖЕНИЕ А

(продолжение)

ПРИЛОЖЕНИЕ А

(окончание)

окончание таблицы А.1

[1]Абдулкашапова Ф.А. Глобальные образовательные рейтинги: аналитические инструменты и сервисы для оценки потенциала научно-образовательной деятельности университетов / Ф.А. Абдулкашапова, В.Г. Бандорин, Т.В. Игнашина // Вестник Казанского технологического университета. – 2014. – С. 375-379.

[2]Арефьев А.Л. Методические вопросы оценки реализации проекта 5-100 по рейтингам университетов / Под ред. Ф.Э. Шереги и А.Л. Арефьева / Министерство образования и науки Российской Федерации. – М.: Центр социологических исследований, 2014. – 312 с.