Сбалансированная Система Показателей- как метод реализации стратегии
Сбалансированная Система
Показателей- как метод реализации стратегии
Торинец К.А., Масюк Л.Н.
Сбалансированные системы показателей (ССП) были
разработаны Робертом Капланом и Дэвидом П. Нортоном в 1992 году для решения
простой задачи: более полного и гармоничного представления результативности
работы компании. Они расширили набор измеряемых параметров организации, включив
в него не только финансовую информацию, но и сведения о клиентах, внутренних
процессах, обучении и развитии. Эта система позволяет отвечать на актуальные
вопросы бизнеса. Например, откуда возникает доход? Кто наши потребители, и
каким образом мы можем их привлечь? В чем мы превосходим наших конкурентов? В
каких бизнес–процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить
ожидания клиентов и акционеров? Как наша организация должна обучаться и
развиваться, чтобы мы достигли совершенства в критически важных процессах
[1,2]?
Десять лет спустя, по данным Bain&Company, ССП используется
половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные
данные: ССП является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях
из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как
Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung
Electronics, и других. Теперь ССП активно внедряется и на российских
предприятиях (первые прецеденты внедрения в России - компании
"ЛУКойл" и "Северсталь"), начинается освоение методологии в
Украине («Аваль-банк») [3].
Основное назначение ССП заключается в усилении
стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого
сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи для обеспечения
возможности принятия правильных управленческих решений внутри структурных
подразделений [4].
В данной статье я хочу описать типовой проект
разработки и внедрения Сбалансированной системы показателей. Опыт создания
Сбалансированной системы показателей в российских и западных компаниях позволил
описать типовой механизм разработки и внедрения.
Типовой проект разработки ССП включает следующие
этапы:
1.Формализовать стратегию и цели.
Характерный признак многих быстроразвивающихся
компаний - отсутствие стратегии, сформулированной в явном виде. Между тем
компаниям необходима формализованная и действительно «работающая» стратегия.
Формализованная стратегия обеспечивает следующие
преимущества:
создается основа для согласия и взаимопонимания между
акционерами, а также между акционерами и топ-менеджерами по вопросам развития
компании;
определяются приоритеты для принятия инвестиционных
решений;
сокращаются сроки принятия решений;
формируется база для совершенствования
бизнес-процессов;
создаются условия для делегирования полномочий и
ответственности на средние и нижние уровни управления компанией;
формируется основа для построения эффективной
управленческой структуры;
предоставляется возможность для мотивации сотрудников
- компания становится более привлекательной для них, растет ее конкурентоспособность
на рынке труда;
повышается привлекательность компании для партнеров,
усиливаются ее конкурентные позиции в отрасли;
компания становится привлекательной для инвесторов,
конкурентоспособной на рынке капитала.
Говорить о существовании в компании формализованной
стратегии можно при наличии следующих документов: миссии, видения, системы
стратегических целей и стратегического плана.
Стратегия - это намеченный путь движения от текущего
состояния к желаемому будущему. Желаемое состояние определяется миссией и
видением компании, а путь движения - системой целей и планом действий. Опираясь
на разработанный план, можно начинать целенаправленное движение - реализовывать
стратегию.
Миссия - это краткий текст, определяющий
«предназначение» компании. Она должна отвечать на вопросы: что ценного мы
создаем для общества, страны, человечества или что мы хотим изменить в
окружающем мире.
Видение - это текст, описывающий будущее компании на
перспективу 5-10 лет. Он должен отражать все наиболее существенные характеристики
деятельности компании: «портрет» клиента, характеристики продуктов, ключевые
ценности и т.д. [2].
Стратегические цели - это количественные или
качественные ориентиры развития компании. Они разрабатывается на основе
имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки
уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей. Цели
должны удовлетворять принципу «SMART». Они должны быть ясными (Specific),
измеримыми (Measurable), ориентированными на конкретные действия (Attainable),
достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами
(Time-based) [3].
2.Определить перспективы, или направления показателей.
Распределить цели по перспективам.
Следующий этап - определить направления деятельности,
которые необходимы для реализации ее стратегических целей. В этом случае можно
использовать предложенную Нортоном и Капланом схему 4 направлений показателей
("Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы",
"Обучение и развитие"), или, для большей "индивидуальности"
проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые
направления деятельности для каждой отдельно взятой компании, например методом
Процессной системы сбалансированных показателей BKG [4].
3.Определить задачи, решаемые для достижения целей и
распределить их по направлениям деятельности.
На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач,
выполнение которых ведет к достижению основной цели [4].
Пример. После того, как определены необходимые
направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В
частности, в проекции "Финансы" основными стратегическими задачами и
показателями, их измеряющими, будут являться:
Рост доходов Компании.
Минимизация издержек.
Эффективное использование инвестиций.
4.Установить причинно-следственные связи и факторы
влияния между целями и задачами.
Выяснить, как влияет выполнения тех или иных задач на
достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем
понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести
задачи и цели к единой системе и завершает этап создания Карты стратегических
задач.
Пример. На реализацию задачи "Рост продаж"
оказывают влияние такие задачи как "Повышение качества продукции",
"Эффективная дистрибуция" и "Известность бренда". В свою
очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую
задачу, как удержание ключевого персонала, и т. д. [4,5].
5.Определить измерители целей.
Степень выполнения каждой стратегической задачи и
общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть
выражены в цифрах. В рамках построения ССП показатели эффективности
определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет
нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые
сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых
границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя. Обычно
используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 – для подразделений и
по 3-5 – для отдельных сотрудников.
Пример. В проекции "Клиенты" необходимо
установить показатели и их нормативные значения: Развитие текущего рынка,
основной показатель - доля рынка и/или ее прирост за период (нормативное
значение роста - 6% в год) [3,6].
6.Разработать программы (инициативы) по достижению
целей и задач. Согласовать с менеджерами.
Целевые программы разрабатываются для осуществления
необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании,
где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей
деятельностью. Целевые программы формируются следующим образом:
Выявляются "проблемные места" в цепочке
стратегических задач;
Поиск стратегических инициатив;
Определение приоритетов и отбор целевых программ;
Организация и контроль выполнения целевых программ
[3,4].
7. Интегрировать ССП в систему управления.
На основе разработанных показателей распределяются
человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за
выполнение задач. ССП интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в
управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются
Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом
выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников
связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.
8. Внедрить. На этом этапе реализуется план изменений,
и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной
концепции ССП.
9. Пересмотреть. Сбалансированная система показателей
не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие
изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП компании. Пересмотр и
коррекция ССП в зависимости от скорости изменений в организации проводится в
среднем раз в год [3,4].
Факторы успешного внедрения ССП
1. Осуществление изменений в компании должно
проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие
исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.
2. Внедрение ССП требует постоянных усилий,
направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало
персонал и объявило: "Наша цель - в том-то и в том-то", не стоит
ожидать, что этого хватит для ее достижения.
3. Реализация стратегии должна стать общей для всех
сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий
в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти
обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять
распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как
подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы
показателей [4,7].
Список литературы
1. http://www.interface.ru/home.asp?artId=4539 Игорь
Пашанин, "Сбалансированная система показателей как основа стратегического
управления"
2. http://www.valex.net/articles/bsc.html Коробков А.,
"Управление компанией"
3. http://bsc.com.ua Первый украинский сайт,
посвященный Системе Сбалансированных Показателей. Материалы сайта помогут Вам
не только получить дополнительную информацию о Системе Сбалансированных
Показателей, но и построить эффективное управление компанией и создать
стратегически ориентированную организацию, имеющую сильные конкурентные
преимущества.
4. http://balancedscorecard.ru Сбалансированная
система показателей в России. Содержит общую информацию о ССП, рекомендации по
построению, публикации и исследования, информацию о конференциях и семинарах.
5. http://www.scorecard.ru Российский сайт, создан в
помощь теоретикам и практикам ССП.
6. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная
система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. – М.: ЗАО
«Олимп-Бизнес», 2004, 304c.
7. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация,
ориентированная на стратегию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 514с.
Для подготовки данной работы были использованы
материалы с сайта http://masters.donntu.edu.ua/