От CIO к CEO и обратно
От CIO к CEO и обратно
Дмитрий Алтухов
Когда мне предложили
написать статью о CIO, которые становятся CEO, я сначала с легкостью
согласился. Казалось бы, что может быть проще — я уже работал и CIO, и в качестве
CEO, а диплом MBA писал как раз о сравнении стратегической значимости ИТ и роли
CIO в западных и российских компаниях… Однако, обдумывая детали, вскоре понял,
что это не так просто. В самом деле, а зачем нужен такой переход? Зачем
профессионалу в своей области менять профиль? И, собственно, почему CIO должен
становиться обязательно CEO? А не CFO, HR-директором или кем-то еще?
Давайте для начала
определим термины. Во-первых, кто такой CEO? В нашей российской терминологии
это, безусловно, генеральный директор. Однако западная корпоративная иерархия
(откуда в России заимствуют все эти модные аббревиатуры) несколько отличается.
В России практически не встречается директор по операциям — COO (chief
operating officer), зато зачастую есть исполнительный директор, а в западных
компаниях, работающих у нас, еще и «главный исполнительный директор» — то есть
дословный перевод CEO, хотя в таких компаниях обычно существует еще и
российский генеральный…
А уж кого в России
считают CIO — вообще разобраться сложно. Считать себя CIO может и начальник
отдела ИТ, и начальник управления ИТ, и директор департамента ИТ… А попробуйте
перевести все эти названия «обратно» на английский… Везде по смыслу будет
department… В общем, CIO и директор ИТ-подразделения, на мой взгляд, разные
позиции.
Чтобы в дальнейшем не
путаться в терминологии, для целей данной статьи (или в идеале) я предлагаю
считать, что CEO — это главный бизнес-менеджер компании, отвечающий за ее
работу и достижение стратегических и тактических целей, лидер команды топ-менеджеров,
отчитывающийся непосредственно перед акционерами или их представителями
(советом директоров и т. п.). А CIO — топ-менеджер компании в области
информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) в самом широком понимании,
подчиняющийся непосредственно CEO и реально участвующий в управлении бизнесом,
а не только занимающийся ИТ-функцией.
Функциональная модель
организации предполагает, что руководитель функции отвечает только за свой
участок работы, а компанию в целом видит кто-то другой: генеральный директор,
президент, совет директоров. Однако в современном бизнесе все совсем иначе —
для успеха как компании, так и функции недостаточно быть профессионалом только
в своей области и отлично руководить своим функциональным направлением. Этот
тезис наиболее справедлив для CIO и HR-директоров. Хотя, казалось бы, одна
функция связана с техникой, а другая — с людьми. Но именно целостное видение
бизнеса компании отличает успешных CIO и HR-директоров, и именно для этих
позиций наиболее неоднозначно восприятие роли директора. Не слишком большое
число генеральных директоров или владельцев компаний в России понимают, что CIO
— отнюдь не начальник вычислительного центра, а HR-директор — не начальник
отдела кадров.
Почему я так определяю
CIO и считаю практически все вышеперечисленные должности нормальными позициями
директоров по ИТ, но никак не CIO? Не случайно в названии chief information
officer содержится только слово «информация». Нет ни «технологий», ни «систем».
В России понимание этого очень важного нюанса, на мой взгляд, практически
отсутствует. CIO прямо не занимается ни закупкой, ни настройкой компьютеров, к
нему не надо обращаться, если «не печатает принтер»; он такой же
бизнес-руководитель, который звонит в отдел ИТ-поддержки наряду с другими
функциональными директорами и сотрудниками, когда у него возникают проблемы с
принтером.
Модели
позиционирования
ИТ
в
организации
описаны
в
целом
ряде
работ
разных
лет
о
роли
ИТ (например, Эрл[Earl, M. J. (1989), Management Strategies for Information Technology,
Prentice Hall и Earl, M. J. (1996), Information Management — The Organizational
Dimension, Oxford University Press], Хоплин[Hoplin, H. P.
(1994), Integrating Advanced Information Systems and Technology in Future
Organizations, Industrial Management & Data Systems, Vol. 94 No. 8, pp.
17–20.], де
Саттер[De Sutter, J. (2003), The Power of IT, e-book]). Все авторы по-разному
говорят об одном и том же — в управлении ИТ/ИС есть несколько уровней, «слоев».
Если говорить о наиболее крупных блоках, я бы выделил управление ИТ,
информационными технологиями (компьютеры, сети и все, что традиционно относится
к инфраструктуре, поддержка пользователей и систем уровня рабочих групп и
отделов и т. д.), управление ИС, информационными системами (внедрение и
сопровождение систем уровня предприятия), и, наконец, собственно управление
информацией. В этой классификации, например, все версии «1С» ниже «восьмерки»
вообще относятся к ИТ, а не к ИС. А CIO не должен прямо заниматься вопросами ни
ИТ, ни ИС! Для этого должны быть ИТ-директора, директора департаментов,
начальники управлений и т. п. Задача CIO — использовать информацию, т. е.
«продукт» информационных технологий и систем для повышения эффективности работы
организации в целом. И CIO не должен заниматься в деталях ни аппаратным, ни программным
обеспечением! Это поддерживающие технологии, называемые более емким английским
словом enablers. Безусловно, нужно разбираться в технике, иначе CIO будет лишен
экспертной власти как в глазах сотрудников, так и других директоров. Но для CIO
предпочтительны широкий кругозор и относительно поверхностные знания
технической конкретики. А главное — бизнес-составляющая в работе CIO гораздо
более значима. Это означает, что целый ряд проектов и инициатив в организации,
которые, на первый взгляд, не имеют отношения к ИТ, должен курировать именно
CIO. Оптимизация любого процесса (даже по перекладыванию бумажек из кабинета в
кабинет) далеко не всегда требует внедрения или создания информационной
системы. Достаточно, например, уволить нескольких лишних сотрудников в
административном аппарате. И такой вариант решения проблемы тоже должен быть в
зоне ответственности CIO.
Но сколько тогда вообще
CIO на самом деле в России? Намного меньше, чем кажется и чем хотелось бы. Об
этом же говорится и в исследовании E-xecutive.Ru о компенсациях CIO. И дело во
многом не в ИТ и не профессиональном уровне ИТ-директоров, а в зрелости и
открытости российских компаний. Осознание стратегической роли информационных
технологий — первый шаг к появлению в организации настоящей позиции CIO. При
этом я считаю, что наличие или отсутствие CIO совершенно не связано с размером
компании — в инновационной фирме, состоящей из нескольких десятков сотрудников,
вполне может быть настоящий CIO, а в гигантском промышленном холдинге так
называемый CIO может быть на самом деле всего лишь начальником отдела
технической поддержки… Или кем-то вроде свадебного генерала, которого иногда
приглашают на совещания высшего руководства в качестве гостя или
массовика-затейника с очередной презентацией по стратегии ИТ, которую все
«топы» в целом одобряют, но о которой забывают еще до конца совещания… Все дело
в типе бизнеса и в зрелости организации и команды топ-менеджеров.
Мы уже говорили о том,
что для CEO (генерального директора) принципиально важно именно целостное,
интегральное видение организации. Для большинства функциональных директоров
(особенно связанных с основной деятельностью компании) характерен односторонний
взгляд на вещи — «мы зарабатываем деньги для компании», а эти (нужное
подчеркнуть) юристы, бухгалтеры, кадровики, айтишники и т. п. только мешают,
придумывают какие-то правила, требуют соблюдать какие-то процедуры. Когда такой
директор становится генеральным, нередко этот однобокий взгляд переносится и на
управление компанией в целом. О каком стратегическом управлении ИТ или HR тут
может идти речь?..
Впрочем, и в США не так
много примеров превращения CIO в CEO. А сценариев еще меньше: CIO может стать
CEO высокотехнологичной компании, например, занимающейся электронным бизнесом
или ИТ-аутсорсингом (мой сценарий, кстати, именно такой). Второй вариант —
бизнес-менеджер в какой-то момент своей карьеры становится CIO.
Примерами первого
сценария являются Ричард Хоффман, Том Томас и Рон Пондер.
Хоффман возглавляет с
марта 2005 года Hyundai Information Systems North America, объединенную
компанию ИТ-аутсорсинга для всех подразделений Hyundai и Kia в США. Хотя в
основном его карьера в различных компаниях была связана с ИТ, Хоффман считает,
что финансовое образование и взгляд со стороны бизнеса всегда ему помогали. Он
фактически руководил не столько ИТ, сколько проектами изменений. В частности, в
Yamaha Corp. оf America Хоффман являлся вице-президентом по «ИТ и корпоративным
отношениям», что в переводе на нормальный язык означало руководство проектами
изменений (обычно не связанных с ИТ) в проблемных подразделениях. Создание
единой аутсорсинговой компании для всех американских дочерних компаний
корейского автопроизводителя также было проектом изменений, инициированным
Хоффманом, и он получил шанс возглавить новую компанию.
Том Томас был CIO
корпорации Dell и участвовал в реализации знаменитой модели прямых продаж, с
1996 по 1999 год работал вице-президентом по ИТ в 3Com, где разработал весьма
успешную стратегию электронной коммерции. В 1999 году он становится сначала
членом совета директоров, а затем CEO компании Vantive (разработчик CRM, вскоре
куплен PeopleSoft). С 2000 по 2004 год Томас возглавлял как CEO еще несколько
успешных высокотехнологичных компаний. С 2004 года Томас является членом совета
директоров корпорации Interwoven.
Рон Пондер в свое время
занимал позиции вице-президента/CIO в корпорациях Federal Express, Sprint,
AT&T. Затем был CEO в компании по разработке программного обеспечения для
операторов связи, несколько лет возглавлял американское телекоммуникационное
подразделение Cap Gemini Ernst & Young, а в последние годы снова стал CIO в
корпорации WellPoint, одной из крупнейших американских компаний, работающих в
области здравоохранения.
Примером второго
сценария является Мартин Файнстайн, CEO компании Farmers Insurance. Он начал
работу в компании в 1969 году, и работа его никак не была связана с ИТ. За
многие годы работы в одной компании он, естественно, поработал в разных
подразделениях и оказался CIO только в 1994 году, возглавив проект по реинжинирингу
устаревших информационных систем. Файнстайн отмечает, что только в роли CIO он
в полной мере осознал сложность работы на этой должности и влияние ИТ на
бизнес. Через 2 года он стал COO и президентом, а затем и CEO.
В последнее время часто
возникает вопрос о том, нужно ли дополнительное бизнес-образование для
ИТ-директора, совсем недавно появились программы MBI, позиционируемые как
аналог MBA для ИТ-менеджеров. Безусловно, когда ИТ-директор стремится стать
CIO, а потом, возможно, и CEO, образование имеет значение. Никакой опыт,
ориентированность на бизнес и интуиция не заменят систематического образования.
Исключения встречаются, но они относятся, скорее, к прирожденным
предпринимателям, entrepreneurs, большинство которых вряд ли когда-нибудь будут
работать CIO, да и вообще вряд ли будут наемными менеджерами…
Очевидно, что
техническое образование необходимо для успешного руководства прикладными
информационными технологиями, но также нужно и бизнес-образование для
целостного видения картины бизнеса. К сожалению, сказать об MBI пока ничего
нельзя, слишком молоды российские школы, но лично мне кажется, что традиционные
бизнес-школы, особенно хорошие западные, безусловно, предпочтительны. У Рона
Пондера, кстати, не только диплом MBA, но и докторская степень. Алексей
Евгеньев, мой CEO в «Северстальмаше» (ныне возглавляющий одну из компаний
группы «Ренова»), однажды очень удачно отметил, что хороший западный курс MBA
по сути своей — «ремесленное училище», а российские бизнес-школы — «скорее
курсы незначительного повышения квалификации». Хотя такое суждение и несколько
радикально, значительная доля правды в этом есть — хорошая западная программа
MBA дает целостное видение компании и набор tools of the trade, «инструментов
ремесленника». Западная традиция образования MBA насчитывает уже более 100 лет,
а разговоры о необходимости «российской специфики» программ, честно говоря, мне
кажутся надуманными. Принципы работы любого бизнеса в любой стране и в любой
отрасли одинаковы, а национальные или отраслевые особенности — это, простите,
не то, за чем стоит идти в бизнес-школу.
В принципе, при
определенном стечении обстоятельств, наличии опыта, образования и желания
генеральным директором (или CEO) может стать любой функциональный директор — и
финансовый, и коммерческий, и ИТ-, и HR-. И вопрос здесь, скорее, надо задавать
не как «может ли это сделать CIO?», а «нужно ли это на самом деле?» Есть старая
поговорка о том, что любой солдат мечтает стать генералом, — но зачем
становиться главнокомандующим? Любой ли генерал мечтает об этом? Нередко лучше
занимать высшую позицию в своей профессиональной области, а CIO как раз и
является, образно говоря, генералом ИТ. Работа CEO — совсем иная, с CIO ее
объединяет только стратегическое видение компании в целом, но никак не круг
ежедневных обязанностей и не уровень ответственности. Поэтому, прежде чем
стремиться стать CEO, мне кажется, стоит задуматься: «А действительно ли я уже
настоящий CIO, может быть, есть возможности для роста в своей области?»
И — для тех, кто еще не
передумал становиться CEO — почти риторический вопрос: «Есть ли дорога
обратно?» Какими могут быть дальнейшие карьерные пути после перехода от CIO к
CEO? Я столкнулся с этой проблемой, когда думал, чем мне интересно заниматься
дальше — я работал CIO, а затем и CEO почти три года… Возврат в
ИТ-подразделение после этого гораздо сложнее — для средней российской компании
твоя квалификация уже избыточна, да и вряд ли HR- или финансовый директор
захотят выслушивать от директора по ИТ советы не в области информационных
систем и технологий, а как лучше организовать работу их собственных
подразделений. Я думаю, что выбор есть всегда, можно пробовать любые пути.
Возврат к позиции CIO вполне возможен, только, наверное, в более крупной
компании. Кроме того, всегда есть консалтинг, где многолетний опыт CIO и CEO
будет востребован. Есть две расхожие поговорки, абсолютно неверные, по моему
мнению. Первая — «CIO = Career Is Over», вторая — что в консалтинге либо
начинают, либо заканчивают карьеру. Это совершенно не так. Во-первых, если career
is over — тогда вообще зачем начинать карьеру ИТ-менеджера, а совсем провальные
проекты в ИТ, надеюсь, давно уже в прошлом. Во-вторых, многие люди, начинавшие
карьеру в консалтинге, оказывались неспособны заниматься операционным
управлением и нести ответственность за свои ежедневные решения. А конец карьеры
в консалтинге — посмотрите на Тома Питерса[Например, см. книгу Питерса
«Представьте себе!» (Re-Imagine!)] или Эли Голдратта[Основные книги Голдратта:
«Цель» (The Goal), «Дело не в везенье» (It’s Not Luck), «Критическая цепь» (The
Critical Chain).]! И это конец карьеры?! Кроме того, для опытного практического
руководителя консалтинг вполне может быть и промежуточным этапом, сменой
перспективы. И еще, пожалуй, на каком-то этапе возможно и создание собственного
бизнеса, но это уже вопрос личных планов каждого. Вероятно, когда-то в России
будет доступен и путь Тома Томаса — значимые роли в советах директоров. Но
corporate governance — совсем новая тема для России, и пока лишь немногие
крупнейшие холдинги занимаются внедрением западных процедур корпоративного
управления.
Однозначного ответа на
вопрос «Стоит ли CIO стремиться стать CEO?» я, естественно, дать не могу, это
свободный выбор каждого. Я думаю, что самое важное — быть честным, прежде
всего, перед самим собой (и в карьере, и в отношениях с людьми) и стремиться
быть профессионалом в той области, которой в данный момент занимаешься, будь то
работа консультанта, ИТ-директора, CIO или CEO.
Список литературы
Для подготовки данной
работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru