Эффективность проектного менеджмента в гостиничной отрасли

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами в гостиничной индустрии

.1 Понятие проекта как объекта управления

.2 Принципы управления проектами предприятия, их характеристика

Глава 2. Проектное управление на примере гостиничного предприятия ООО "Берёзовая роща"

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Берёзовая роща"

.2 Характеристика проекта развития рыночной стратегии гостиничного предприятия

Глава 3. Оценка эффективности проектного менеджмента

.1 Обоснование системы оценочных показателей

.2 Определение показателей эффективности управления проектом ООО "Берёзовая роща"

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Человечество имеет дело с проектами с давних времен. Строительство египетских пирамид, возведение Великой китайской стены - это те проекты, в свое время были не менее значительными, чем проект "Mанхеттен" по созданию атомной бомбы или проект "Аполлон" для доставки астронавтов на Луну.

Проектная деятельность пронизывает сегодня все сферы функционирования традиционного предприятия: в маркетинге - это проекты маркетинговых исследований, рекламных акций, вывод на рынок новых продуктов, завоевание новых рынков сбыта; в опытно-конструкторских подразделениях - это проекты разработки новых продуктов, технологий; в производстве-проекты освоения выпуска новой продукции, технического перевооружения, внедрения новых технологий; в сбыте - проекты построения торгово-сбытовых сетей. С вхождением предприятий на рынок актуальными становятся комплексные проекты их реструктуризации с рядом субпроектов по изменению продуктового портфеля, организационной и производственной перестройки, внедрения финансового менеджмента, контроллинга и т.п.

Вместе с тем все мы постоянно осуществляем проекты в повседневной жизни: подготовка к пикнику, ремонт неисправного крана, уборка дома до прихода гостей или курсовая работа в университете. Проекты окружают нас, мы работаем с ними почти каждый день, но редко пытаемся сознательно над ними, то есть, управлять ими.

В последнее время управление проектами превратилось в неотъемлемую черту западного менеджмента. Между тем, как мировая экономика вступала в постиндустриальную фазу, американские менеджеры осознавали то, что основы управления, разработанные для традиционного предприятия, в условиях новой, так называемой информационной, экономики "не работают". В производственной сфере ударение, как правило, делается на предсказуемости и повторяемости действий, а руководители в основном занимаются стандартизацией и рационализацией производственных процессов. С усилением конкуренции и развитием информационной экономики вперед выходит уникальность, а не повторяемость происходящих. Неотъемлемым признаком информации динамика и изменчивость. Гибкость стала девизом настоящее, а управление проектами, или проектный менеджмент, - ключом к достижению этой гибкости.

Цель работы - рассмотреть и оценить факторы развития проектного менеджмента в гостиничной индустрии.

Задачи:

1.   изучить понятие проекта как объекта управления, его роль в обеспечении развития туристической отрасли и отдельных предприятий;

2.       рассмотреть принципы управления проектами предприятия, их характеристику;

.        ознакомиться с организацией управления проектом;

4.   рассмотреть природу и факторы управления проектом.

 

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами в гостиничной индустрии

 

.1 Понятие проекта как объекта управления

На сегодняшний день одним из самых прогрессивных подходов к ведению бизнеса является управление проектами. Проекты и программы имеют огромную важность для коммерческих и государственных организаций. Они играют большую роль в процессе создания концепции продукта, его разработки и вывода на рынок. Проекты в сфере менеджмента, такие, как реструктуризация и реорганизация, снижение затрат и себестоимости, создание новых подразделений, и другие, необходимы для развития и успешной работы предприятий. Не случайно специалисты в области современного бизнеса утверждают, что нынешний век - это век проектного менеджмента.

Современное проектное управление - это особый вид управления деятельностью, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели. Управление проектами можно применять к управлению любыми объектами.

История применения систем управления проектами насчитывает века, однако их систематическое использование началось только в начале двадцатого века. В этом процессе можно выделить три основных этапа развития систем управления проектами.

Первый этап широкого использования систем управления проектами был связан с появлением диаграмм Ганта, которые появились в начале двадцатого века. Диаграмма Ганта - это удобный инструмент для организации, планирования и управления ходом выполнения самых разнообразных процессов.

Второй этап бурного развития систем управления проектами был связан с появлением в конце 1950-х годов методов сетевого планирования и управления. В начале - метода критического пути CPM (Critical Path Method), а затем метода анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Третий этап связан как с продолжавшимся в конце двадцатого века усовершенствованием прежних методов управления проектами, так и с появлением новых, но на более качественном уровне - с применением современного программного обеспечения и персональных компьютеров.

Современные системы управления проектами не требуют большой специальной подготовки пользователя и обеспечивают легкое и быстрое применение системы для решения самых разнообразных практических задач [3, с. 12].

С.С. Скобкин дает следующе определение управлению проектами: "это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта".

Под проектом понимается совокупность взаимосвязанных задач, направленных на достижение определенного результата (строительство какого-либо объекта, создание изделия, модернизация предприятия, написание отчета и т.д.). Для выполнения той или иной задачи проекта необходимы соответствующие ресурсы: материальные (оборудование, инструменты и т.д.). Выделение того или иного ресурса на задачу называется назначением, у каждой задачи может быть определенное число назначений.

Понятие "проект" объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Задачи планирования определяют рамки проекта с точки зрения области его применения, качества работ, их сроков и стоимости. Кроме того, в этих задачах рассматриваются вопросы, связанные с организацией ресурсов для выполнения проекта. Подпроцессы контроля выполняются параллельно с исполняемыми задачами. Контроль осуществляется. Чтобы убедиться в соответствии предпринимаемых шагов целям проекта и в случае необходимости предпринять корректирующие действия. Подпроцессы контроля могут иметь как непрерывный характер, так и выполняться дискретно, по мере необходимости. Подпроцессы координируются друг с другом посредством обмена информацией и синхронизации действий. Задачи завершения проекта формализуют процедуру приемки его результатов и организуют завершение проекта. Завершение проекта означает достижение его удовлетворительных итогов и урегулирование всех нерешенных проблем до передачи результатов проекта заказчику.

Такая организация предназначена для поддержки выполнения задач в тех процессах проекта, которые непосредственно отвечают за создание продуктов и услуг. Эти группы задач образуют модель жизненного цикла проекта, которая может быть использована для организации проектных работ фактически любого типа.

Как правило, проект начинается с обсуждения идей инициаторами проекта. И этот период называется фазой инициации проекта.

Фаза проекта - это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

В течение фазы инициации (или начальной фазы) проекта определяются цели и задачи проекта, оцениваются ключевые характеристики проекта, например, такие, как риски и прибыль. Фаза инициации завершается принятием решения о целесообразности открытия проекта. После этого наступает так называемая концептуальная фаза. Здесь разрабатывается архитектура концепции предметной стороны проекта, определяется состав задач, которые надо выполнить в проекте, решается, кто какие работы будет выполнять, заключаются договоры и контракты. После подписания договоров и контрактов начинается фаза разработки, в течение которой разрабатывается технический и рабочий проекты предметной части проекта, которая завершается вводом нового продукта или услуги в эксплуатацию. С момента подписания акта сдачи-приемки начинается фаза завершения проекта, подводятся итоги, которые затем анализируются. После чего делаются выводы и рекомендации для проведения будущих проектов данного профиля и/или проектов в смежных областях. Фаза завершения заканчивается сводным отчетом по проекту, который передается в архив, обычно называемый реестром проектов предприятия.

Совокупность фаз проекта называют жизненным циклом проекта. Жизненный цикл проекта - это полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из вида основного бизнеса, технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.

Таким образом, можно говорить о том, что управление проектами является еще не полностью устоявшейся сферой деятельности в современном обществе. Развитие управления проектами должно осуществляться путем его глобализации, унификации и локализации.

Методы проектного анализа и проектного менеджмента широко применяются для решения задач управления. Проектный подход применим как в области стратегического планирования, так и при решении задач оперативного управления. Примеры задач, к которым применим проектный подход, можно найти и в сфере гостеприимства и туризма. Одной из таких задач является разработка туристского продукта.

Схема применения методов проектного управления включает два этапа. Первый этап - этап стратегического планирования - включает разработку бизнес-плана проекта и оценку эффективности проекта на основе метода дисконтированных денежных потоков. Затем анализируется устойчивость показателей эффективности проекта к изменению отдельных параметров проекта, например, устойчивость показателя чистого дисконтированного дохода в зависимости от изменения цены сбыта продукции. Второй этап - этап оперативного планирования и управления ходом реализации проекта. На этом этапе используются методы календарно-сетевого планирования и управления распределением ресурсов. Экспертная оценка проектных рисков проводится и на первом, и на втором этапе разработки проекта.

 

.2 Принципы управления проектами предприятия, их характеристика

Использование стратегического управления проектами на предприятии позволяет определить направление его развития как единого целого в долгосрочном периоде с указанием наиболее важных показателей, количественно описывающих результаты и эффективность деятельности. Наиболее важные, ключевые требования к стратегическому планированию могут быть представлены в виде принципов, которые должны учитываться руководителями и специалистами предприятия при реализации плановой деятельности.

Появление такого вида планирования, как стратегическое, обеспечивающего адаптацию предприятия к изменениям внешней среды и реализацию целей развития, потребовало уточнений и дополнений теоретических положений.

Принципы стратегического управления проектами:

-  научность в сочетании с элементами искусства;

-       целенаправленность стратегического управления;

-       гибкость стратегического управления;

-       единство стратегических планов и программ;

-       создание необходимых условий для реализации стратегии.

Целесообразно отметить взаимосвязь принципа гибкости с принципом непрерывности, так как в обоих случаях есть зависимость от изменений внешней и внутренней среды в определенном временном интервале.

В современной отечественной литературе по управлению и планированию на предприятии авторы также останавливают свое внимание на принципах планирования и трактуют их применительно к современной российской действительности. Стратегическое управление и планирование в определенной степени сформировалось на основе долгосрочного планирования, поэтому все перечисленные принципы актуальны и для него. Однако, если принципы гибкости, непрерывности, вариативности, сбалансированности с внешней средой, точности составляют саму суть стратегического управления проектами, то такие принципы, как участие, автоматизация, лишь отчасти влияют на процесс стратегического управления проектами.

Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец выделяют специфичные только для стратегического управления проектами принципы:

стратегии следует разрабатывать постепенно, по мере того как происходит "обучение" органов (персонала) стратегического управления и отсекаются идеи, не оправдавшие себя. Внешняя среда сложна, поэтому детальное выстраивание стратегии - бессмысленно, если не имеется в виду постоянная конкретизация стратегий и переложение части целевых ориентиров в формы планов и конкретных проектов;

создание механизмов ответственного участия в стратегическом процессе экспертов и управленцев-профессионалов, с одной стороны, и высшего руководства, с другой. Стратегия должна проектироваться и направляться высшим руководством предприятия. Вместе с тем реальная занятость высшего руководства обычно такова, что его роль сводится лишь к одобрению вариантов стратегий, а не к их "выстраиванию";

стратегические процессы являются сложным сочетанием обеспечения готовности к масштабным переменам и факторов стабильности. В стратегически ориентированной системе высшему руководству необходимо поддерживать равновесие и порядок, обеспечивать эффективность структуры и при этом быть готовым к риску, адаптироваться, реагировать, обучаться;

затраты средств и времени на формирование стратегических планов должны быть достаточными, но не значительными. "Сама природа стратегических решений, позволяющих не спешить с выбором, может способствовать, - замечают У. Кинг и Д. Клиланд, - оттяжке с принятием решения до получения дополнительной информации. А так как никакая информация не может считаться достаточной, существует опасность, что стратегические решения не будут приняты вообще". Чрезмерная увлеченность проработками стратегий и обоснованиями планов может вызвать "паралич управления" по причине самой склонности к аналитике;

стратегические планы развития должны быть в большей степени качественными, чем количественными разработками. Их невозможно представить в виде жесткого набора показателей или перечня мероприятий. Вполне допустима сценарная форма планирования.

Представленные принципы в большей степени являются специфическими чертами стратегического управления проектами, нежели его принципами.

К принципам стратегического управления проектами, основанным на системном анализе, Мирошниченко Ю.В. относит:

принцип многокритериального выбора используется при оценке эффективности принимаемых решений по совокупности критериев (показателей эффективности). Проблема многокритериального выбора заключается в том, что у показатели, как правило, являются противоречивыми. Возникает необходимость поиска тех или иных схем компромисса, с помощью которых осуществляется выбор наиболее предпочтительных альтернатив;

принцип неопределенности заключается в следующем. В рыночных условиях хозяйствования значительно возрастает фактор риска и неопределенности. Для учета риска при определении эффективности принимаемых решений применяется теория вероятностей. Однако ее применение связано со значительной трудностью, вследствие недостатка информации о внешней среде. В настоящее время эта проблема является актуальной при разработке и выборе эффективных решений стратегического управления проектами;

принцип учета заинтересованных сторон. При стратегическом планировании приходится осуществлять оценку эффективности стратегий с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Наличие несовпадающих интересов приводит к необходимости тех или иных схем компромисса, которые характеризуются тем, что позволяют принимать согласованные решения;

принцип конфликтности характеризуется тем, что интересы сторон, заинтересованных в результатах стратегического управления проектами, являются прямо противоположными (антагонистическими). Для выбора эффективных решений в конфликтных ситуациях может быть использована теория антагонистических игр.

Ю.А. Маленков считает, что к принципам стратегического управления проектами можно отнести:

·    системный характер планирования;

·        долгосрочный характер планирования на основе стратегических сценариев;

·        единство, целостность и взаимосвязь долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных видов планирования;

·        комплексность и научность методов планирования, их соответствие решаемым задачам;

·        определение влияния человеческого фактора (потенциал личностей, команды управления, уровень подготовки кадров, мотивация и стимулирование) на качество стратегического управления проектами и выполнение стратегических планов;

·        единство стратегического управления проектами и стратегического контроля, конкретизация и персонификация личной ответственности за выполнение стратегических планов и их разделов.

Принципы стратегического управления проектами практически реализуются с помощью такого элемента системы, как подсистема методов и методик. Метод планирования в экономической литературе обозначается как способ, прием разработки планов. Принципы, методы и методика планирования входят в методологию планирования как ее составные части.

Большое значение для стратегического управления проектами имеет метод экономического анализа и синтеза, применяемый на всех его стадиях: для выяснения исходного уровня при разработке планов; при анализе составленных планов и проверке их выполнения. Основное содержание сводится к следующему: разложение исследуемого явления на отдельные элементы; определение влияния наиболее важных из них на все явление в целом; синтез (сведение) отдельных причин и условий к общим, определяющим явление в целом.

Метод экономического анализа и синтеза применяется как в направлении исследования экономических явлений и процессов, так и в направлении разработки планов. Особенностью применения метода экономического анализа и синтеза в планировании является также то, что здесь необходимо выяснять как качественные, так и количественные стороны процессов и явлений, поскольку в планах всегда имеется временной горизонт - плановый период - и они (планы) должны отражать меру развития объектов планирования.

В практике стратегического управления проектами, и прежде всего на прогнозно-аналитической стадии, широко используется метод системного анализа. Системный анализ основан на системном подходе. Характерным при поиске лучшего планового решения является использование логической последовательности: цели - пути достижения целей - ресурсы. Система целей развития различных объектов планирования и путей их достижения представляет собой основу для создания конкретных моделей и методов обоснования планов. В системном анализе используются показатели, основанные на планово-учетных данных, а также данные, носящие качественный характер и получаемые на эвристической основе, что и характерно для стратегического управления проектами.

Как метод системного анализа, так и метод экономического анализа и синтеза целесообразно отнести к категории общих методов планирования, поскольку они определяют общую методологическую и логическую направленность процесса обоснования планового решения и определяют состав и механизм реализации принципов стратегического управления проектами. менеджмент гостиничный индустрия проектный

Конкретные методы стратегического управления проектами четко связаны с этапами процесса планирования и реализации принципа приоритетности при их выборе.

Модель зрелости Гарольда Керцнера (РМММ) представляет собой пятиуровневую модель. Каждый уровень сопровождается описанием характеристик организации и условиями достижения соответствующего уровня зрелости. Особое внимание уделяется препятствиям и рискам, с которыми может столкнуться организация во время достижения необходимого уровня развития. Модель позволяет организации определить ее текущее положение и в соответствии с рекомендациями определить план дальнейшего развития.

Модель зрелости Г. Керцнера позволяет оценить уровень зрелости процессов управления проектами относительно процессных областей: управления содержанием, временем, человеческими ресурсами и др.

Модель может использоваться для измерения как индивидуальных знаний специалистов, так и организации в целом. Инструмент дает также возможность оценить отношение руководства компании к проектному управлению, степень готовности организационной культуры к принятию нового подхода, уровень владения знаниями персонала в области управления проектами.

В отличие от других моделей зрелости РМММ предлагает оценивать деятельность организации относительно других успешных игроков на рынке. Согласно модели, в конечном итоге компания должна достичь 5-го уровня зрелости. На этом этапе организация считается зрелой и ее деятельность направлена на сбор "практик прошлого опыта". В итоге организация будет постоянно оптимизировать и совершенствовать процессы управления проектами. Важным моментом является то, что модель подразумевает наличие внешней среды, влияние которой необходимо учитывать при разработке методологий и процессов.

Модель не позволяет провести оценку уровня зрелости управления портфелями или программами, но дает рекомендации по управлению мультипроектами и портфелями. РМММ можно рассматривать как инструмент, позволяющий построить конкурентоспособную систему управления проектами, что способствует достижению организацией конкурентного преимущества. Как считает сам разработчик модели, самая главная выгода от использования РМММ состоит в том, что инструменты оценивания могут быть адаптированы для любой компании и любого уровня зрелости.

Основная критика, связанная с данной моделью зрелости, базируется на том, что методика недостаточно учитывает окружение оцениваемой компании и особенности конкретного этапа ее развития. Развитие различных уровней зрелости зачастую идет неровно и параллельно друг другу, а модель зрелости предполагает следование линейной логике, поэтому реальное развитие организации может быть представлено лишь приближенно. На практике доказано, что неравномерное развитие различных уровней зрелости дает возможность успешно осуществить структурные преобразования. Другим поводом для критики данной модели является отсутствие учета путей карьерного развития сотрудников в контексте управления проектами.

Рост профессионализма в области управления проектами ведет к появлению новых специфических карьерных путей и профилей деятельности сотрудников.

Таким образом, принципы образуют основу системы эффективного стратегического управления проектами. Они определяют необходимость разработки системы прогнозирования и планирования, координирования и контроля, мотивации и стимулирования менеджеров и специалистов, участвующих в стратегическом процессе.

 

Глава 2. Проектное управление на примере гостиничного предприятия ООО "Берёзовая роща"

 

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Берёзовая роща"

Гостиница "Берёзовая роща" находится по адресу: Карелия, Петрозаводск, ул. Калевалы, 2, построена в 2007 году, отвечает требованиям самых взыскательных гостей: уют, комфортабельность и изысканный дизайн. Гостиница занимает четырех этажное здание, площадью около 500 м 2.

Гостиница уделяет особое внимание качеству дополнительных услуг и качеству обслуживания, потому что, предлагая гостям услуги, они должны быть уверены, что клиент останется доволен. При организации дополнительных услуг гостиница должна опираться на оправданность и целесообразность, а также нестандартные подходы. Это дает возможность получить гостинице хоть и небольшую, но реальную возможность выделиться на фоне конкурентов.

В гостинице "Берёзовая Роща" существует четко разделение на департаменты. Основными из них являются:

служба управления номерным фондом;

служба производства питания;

отдел маркетинга и продаж;

отдел кадров;

бухгалтерский отдел;

дополнительные службы (парикмахерская, прачечная, химчистка, бассейн, солярий).

Главным представителем управляющего звена на предприятии является генеральный директор.

В отделе кадров трудятся менеджеры по персоналу, которые стараются тщательно походить к процессу подбора кадров.

Департамент управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров (сообщает об этом потенциальным гостям), гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др.

К дополнительным услугам гостиницы "Берёзовая Роща" можно отнести:

Заказ завтрака за дополнительную плату в любое время;

Побудка по просьбе гостя;

Предоставляет два конференц-зала вместимостью до 90 человек для проведения презентаций, конференций и семинаров;

Зал, вместимостью на 120 человек для проведения торжеств в летний период - во дворе гостиницы;

Беспроводной интернет Wi-Fi;

Заказ такси;

Возможна стирка/глажка за определенную дополнительную плату.

Вначале анализа финансового состояния предприятия проведем оценку имущества гостиницы. Для этого будем использовать внутренние данные гостиницы, приведенные в таблице 2.1.

Рассматривая имущество гостиницы - можно сделать вывод, что стоимость его увеличивается, пусть незначительно - на 1-2 млн.руб. но ежегодно по сравнению с предыдущим годом.

Для рассмотрения активов предприятия необходимо отметить, что они состоят из иммобилизованных активов (то есть "мертвых" активов, которые не приносят доход) и оборотных активов. В структуре активов на 2011 год оборотные занимали 83,6%, иммобилизованные 16,4%. В свою очередь оборотные активы состоят из запасов (30,8%), дебиторской задолженности (6%) и денежных средств (46,5%). К концу 2013 года структура немного изменилась - иммобилизованные активы составили 17,3%, оборотные 82,7%.

Таблица 2.1. Структура имущества гостиницы.

Показатели	Годы						Отклонение
	2011		2012		2013		Абс. тыс. руб. 2012 от 2011	Темп роста, % 2012/2011	Абс. тыс. руб. 2013 от 2012	Темп роста, % 2013/2012
	тыс. руб.	в % к валюте баланса	тыс. руб.	в % к валюте баланса	тыс. руб.	в % к валюте баланса
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
АКТИВ
1. Иммобилизованные активы	13916	16,4	14364	16,7	14970	17,3	448	103,2	606	104,2
2. Оборотные активы, всего	70976	83,6	71426	83,3	71554	82,7	450	100,6	128	100,2
2.1. Запасы	26116	30,8	22568	26,3	24106	27,8	-3548	86,4	1538	106,8
2.2. Дебиторская задолженность (до 1года)	5416	6,4	4938	5,8	3668	4,2	-478	91,2	-1270	74,3
2.3. Денежные средства	39444	46,5	43920	51,2	43780	50,6	4476	111,3	-140	99,7
ПАССИВЫ
3. Собственный капитал	70870	83,5	71072	82,9	72220	83,5	202	100,3	1148	101,6
4. Заемный капитал	13846	16,3	14532	16,9	14140	16,3	686	105,0	-392	97,3
5. Отложенные налоговые обязательства	176	0,2	186	0,2	164	0,2	10	105,7	-22	88,2
ВАЛЮТА БАЛАНСА	84892	100	85790	100	86524	100	898	101,1	734	100,9

Рассматривая стоимость активов - наблюдается ее увеличение. В 2011 году иммобилизованные активы составляли почти 13,9 млн. руб., затем за два года произошло увеличение на 7,5 % и их стоимость составила к концу 2013 года приблизительно 14,9 млн. руб. Рост оборотных активов произошел за счет сокращения дебиторской задолженности и запасов, и сопутствующего роста денежных средств. Стоимость оборотных активов в 2011 году составляла 70,9 млн. руб., за два года произошел незначительный рост на 0,8 % и к концу 2013 года они составили 71,5 млн.

Пассивы гостиницы состоят из 3 значимых элементов: собственный капитал, заемный капитал и отложенные налоговые обязательства. Значимая часть пассива - собственный капитал, составляющий 83,5%, заемный капитал составляет 16,3% и отложенные обязательства 0,2%.

Говоря о пассивах в денежном выражении, то собственный капитал в 2011 году составлял 70,8 млн. руб. За два года собственный капитал увеличился на 1,9%(к 2012году на 0,3%, и к 2013 году еще на 1,6%) и в 2013 году составил 72,2 млн. руб. Заемный капитал так же изменялся на протяжении трех лет. В 2011 году он составлял 13,8 млн. руб., в 2012 году 14,5 млн. руб., и к концу 2013 года 14,1 млн. руб. Структура пассива к концу анализируемого периода не изменилась.

Исходя из проведенного анализа имущества гостиницы "Берёзовая Роща" можно сделать вывод, что наблюдается положительная тенденция развития предприятия. Стоимость дебиторской задолженности уменьшается, количество запасов сокращается и эти денежные средства направляются на развитие гостиницы.

После изучения имущества гостиницы, для проведения финансово-экономической характеристики необходимо провести анализ финансовых показателей деятельности гостиницы. Для этого понадобится сводная таблица 2.2.

Таблица 2.2. Основные показатели деятельности гостиницы "Берёзовая Роща".

Показатели	Годы			Отклонения
	2011 тыс. руб.	2012 тыс. руб.	2013 тыс. руб.	Абс. тыс. руб. 2012 от 2011	Темп роста,% 2012 к 2011	Абс. тыс. руб. 2013 от 2012	Темп роста, % 2013 к 2012
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	19368	22856	26120	3488	118,0	3264	114,3
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	4840	5802	6554	962	119,9	752	113,0
Валовая прибыль	14528	17054	19566	2526	117,4	2512	114,7
Коммерческие расходы	4008	4624	5660	616	115,4	1036	122,4
Управленческие расходы	6372	6522	6568	150	102,4	46	100,7
Прибыль (убыток) от продаж	4148	5908	7338	1760	142,4	1430	124,2
Прочие доходы	172	282	376	110	164,0	94	133,3
Прочие расходы	252	1488	1448	1236	590,5	-40	97,3
Прибыль (убыток) до налогообложения	4068	4702	6266	634	115,6	1564	133,3
Текущий налог на прибыль	896	942	1254	46	105,1	312	133,1
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	3172	3760	5012	588	118,5	133,3

Исходя из выше приведенной таблицы можно делать выводы, что гостиница "Берёзовая Роща" имеет тенденцию стабильного развития.

Выручка от продажи товаров и услуг стабильно увеличивается. В 2011 году она составляла 19,3 млн. руб., затем в 2012 году увеличилась на 18% и составила 22,8 млн. руб. К концу 2013 года этот показатель составил 26,1 млн. руб., то есть за два года выручка от продаж увеличилась на 35%, за счет равномерного увеличения себестоимости проданных услуг и валовой прибыли на 35%.

Рассматривая прибыль от продаж, то так же наблюдается увеличение. В 2011 году прибыль от продаж составляла 4,1 млн. руб., в 2012 году она увеличилась на 42% и составила 5,9 млн. руб.. В 2013 году прибыль от продаж уже составила 7,3 млн. руб. - за два года она увеличилась на 76%, почти в два раза. В связи с тем, что прибыль увеличивалась, а налог гостиницы составляет 6% от прибыли, то и сумма налоговых выплат тоже увеличивалась. В 2011 году их сумма составляла 896 тысяч, к 2013 году сумма увеличилась на 40% и составила 1,3 млн. руб..

Говоря о чистой прибыли гостиницы, то так же сумма ее значительно возросла за два года с 3,1 млн. руб. до 5 млн. руб. - позволив гостинице развиваться.

Стоимость номеров гостиницы "Берёзовая Роща" представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Стоимость номеров гостиницы "Берёзовая Роща"

Номер	Кол-во комнат	Кол-во мест	Бытовая техника	Площадь m²	Цена за место (руб.)
Стандартный	1	1	телевизор, холодильник, телефон	17	2710
Студио	1	1	телевизор, холодильник, телефон, кондиционер	36	4890
Полулюксор	2	1	телевизор, холодильник, телефон, кондиционер	18	3900
Люкс	2	1	телевизор, холодильник, телефон, кондиционер	52	6090

Рассмотрим показатели сезонной загрузки ООО "Берёзовая роща" (таблица 2.4)

Таблица 2.4 Показатели загрузки номерного фонда по итогам 2012 и 2013 гг. ООО "Берёзовая роща"

Показатель	2012	2013	Откл. (+-)
Всего номеров	234	234	-х
Предложено к продаже	229	221	- 8
Итого загрузка номерного фонда	0,98	0,95	- 0,03
Средняя цена номера, руб.	2902	3063	+ 161
Число гостей	4261	3749	- 512
Число гостей на 1 проданный номер	19	17	- 2
Количество занятых номеров	229	221	- 8
Количество 8-часовых смен	1095	1095	х
Итого среднее количество убранных номеров	4,78	4,95	+0,17

Нагрузка номерного фонда снизилась на 0,03, а среднее количество убранных номеров увеличилось на 0,17 при снижении количества занятых номеров на 8. Если сопоставить данную таблицу с таблицей 2.3, где показано, что основной рост выручки приходится на сопутствующие услуги, то необходимо усилить рекламную кампанию в отношении именно профильной деятельности - гостиничной. В данном случае снизилось количество номеров, предложенных к продаже, на 8 при росте средней цены номера на 161 руб. и снижению числа гостей на 512 человек или 12 %, следовательно, падает привлекательность рекламы ООО "Берёзовая роща" для потенциальных клиентов. Загрузка отеля в среднем составляет приблизительно 46 %.

 

.2 Характеристика проекта развития рыночной стратегии гостиничного предприятия

Целью проекта развития рыночной стратегии ООО "Берёзовая роща" является анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача фирмы на рынках - создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.

Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря оказанию услуг, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.

.     Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

2.       Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

.        Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

.        Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена.

Таким образом, мероприятиями, которые войдут в стратегию совершенствования рыночной стратегии ООО "Берёзовая роща" могут стать:

повышение квалификации сотрудников в области психологии для улучшения качества обслуживания клиентов;

выявление недостатков в работе гостиницы, за счет анкетирования клиентов;

совершенствование продвижения дополнительных услуг гостиницы, а именно: разработка рекламы, не используемой другими гостиницами;

совершенствование рыночных мероприятий: совершенствование сбытовой политики, налаживание связей с корпоративными клиентами, совершенствование ценовой политики.

Проведен селекционный анализ этих мероприятий по следующим цифровым критериям: 1 - Очень низкое, 2 - Низкое, 3 - Среднее, 4 - Высокое, 5 - Очень высокое (Табл. 2.5).

Таблица 2.5 Шкала оценки мероприятий совершенствования рыночной стратегии

Критерии оценки	Шкала критериев оценки в баллах
	Повышение квалификации	Выявление недостатков	Новая реклама	Маркетинг
Динамика потребности	3	5	3	5
Доля охвата населения	4	5	3	5
Восприятие населением	3	4	4	4
Ожидаемая эффективность	4	5	3	4
Требуемые инвестиции	3	1	3	5
Ожидаемый объем потребления	4	4	3	4
Соответствие современным стандартам	4	4	3	4
Квалификация кадров	2	4	4	3

 

По данным таблицы 2.5, все мероприятия достаточно эффективны и востребованы, но самым эффективным и мало затратным среди них является проведения анализа выявления недостатков в работе гостиницы посредством анкетирования клиентов, которые уже воспользовались услугами компании.

Селекция предложенных мероприятий, вошедших в стратегию совершенствования рыночной стратегии ООО "Берёзовая роща" стали:

повышение квалификации сотрудников в области психологии для улучшения качества обслуживания клиентов;

выявление недостатков в работе гостиницы за счет анкетирования клиентов;

совершенствование продвижения услуг дополнительных, а именно: разработка рекламы, не используемой другими гостиницами;

совершенствование маркетинговых мероприятий: совершенствование сбытовой политики, налаживание связей с корпоративными клиентами, совершенствование ценовой политики.

Предложенные мероприятия:

. Создание анкеты по оценке качества туристской услуги.

Любому предприятию для сохранения рыночной стратегии на рынке, необходимо отслеживать уровень предоставления услуг, а так же качество самих услуг. Гостиница "Берёзовая роща" такой мониторинг и анализ не осуществляет. Для совершенствования конкурентных преимуществ, компании необходимо отслеживать степень удовлетворенности потребителя предлагаемыми услугами, соотношение цены и качества услуги, профессионализм персонала, индивидуальный подход к клиенту, уровень качества предлагаемых туруслуг. Предложенная ниже анкета (Таблица 2.6.), должна быть предложена всем клиентам, уже воспользовавшимся услугами компании.

Таблица 2.6 Анкета по оценке качества предоставляемых услуг

Вопросы	Баллы
1	2
1. Четкость и оперативность работы с клиентом	1	2	3	4	5
2. Стабильность деятельности на протяжении длительного времени	1	2	3	4	5
3. Оптимальное соотношение цены и качества услуги	1	2	3	4	5
4. Профессионализм персонала, индивидуальный подход к клиенту	1	2	3	4	5
5. Выгодная ценовая политика (низкие цены, система скидок)	1	2	3	4	5
6. Высокое качество предлагаемых услуг	1	2	3	4	5
7. Информационная открытость, высокое качество каталогов	1	2	3	4	5
8. Широкий спектр предложений и дополнительных услуг	1	2	3	4	5
9. Постоянная работа по расширению спектра услуг	1	2	3	4	5
10. Удобное месторасположение и респектабельность гостиницы	1	2	3	4	5
11. Качество рекламы компании	1	2	3	4	5
12. Высокий уровень работы персонала	1	2	3	4	5

Данная анкета показывает, в какой области деятельности компании необходимо проводить изменения по улучшению уровня работы и обслуживания. Компания, сделав выводы, будет в лучшую сторону проводить изменения, как работы сотрудников, так и предоставление самой услуги и обслуживание на маршруте, если это внутренний туризм.

Финансовые затраты на данное предложение выглядят следующим образом: гостиница за год в среднем обслуживает 4500 - 5000 клиентов. На каждого клиента приходится по анкете. Одного листа формата А 4 хватает на 3 анкеты. Итого получаем, что требуемой бумаги необходимо 1500 - 1670 листов. Себестоимость распечатки одного листа составляет около 4 рублей, следовательно, такое мероприятие обойдется компании примерно в 6000-7000 рублей в год.

Мероприятие очень малозатратное, но очень эффективное в плане выявления слабых сторон организации в отношении предоставления услуг.

. Повышение квалификации сотрудников в области психологии.

Обучение менеджеров в данной сфере, обеспечит снижение коммуникативных проблем и приведет к улучшению качества самого обслуживания и знаний менеджеров. Разбираясь в психологии и предпочтениях клиентов, гостиница сможет повысить уровни продаж и соответственно укрепить свою конкурентную позицию на рынке.

Средняя стоимость таких курсов составляет порядка 10000 рублей.

. Разработка рекламы, не используемой другими гостиницами Привлечение клиентов и позиционирование себя на рынке является неотъемлемой частью стратегии конкурентных преимуществ компании. Реклама служит визитной карточкой любого предприятия. Поэтому любая компания заинтересована в том, чтобы ее реклама отличалась от реклам фирм-конкурентов и позиционировала компанию с лучшей стороны. Интересным решением может стать разработка новой рекламы на дисковых носителях, где будет содержаться вся информация о предоставляемых услугах компании, как в читаемой, так и в визуальной формах. Такую рекламу гостиница может разработать и распространить сама, так как она не требует привлечения рекламных компаний и следовательно сократит свои расходы. Стоимость партии дисков количеством в 300-500 штук компании обойдется в 2100 - 3500 рублей.

Таким образом, можно сказать, что этот новый вид рекламы очень эффективный и недорогой.

. Совершенствование маркетинговых мероприятий: налаживание связей с постоянными клиентами, совершенствование ценовой политики.

Компания может создать систему скидок, с помощью которой возрастет количество продаваемых услуг. Это могут быть как скидки для постоянных клиентов, студентов, школьников или пенсионеров, скидки в день рождения. Можно сделать систему предпраздничных скидок, скидок лучшим и самым долгим клиентам.

Скидки на предоставление услуг могут варьироваться от 3 до 10%.

Предположительная система скидок может выглядеть таким образом:

Скидка в день рождения - 3%

Скидки для пенсионеров в период спада спроса - 5%

Скидки для школьников и студентов в начале летних каникул - 5%

Скидка для лучших клиентов - 10%

Скидка на продажу номеров в предпраздничных днях- 3%

Скидка на свадебный номер- 5%

Создание гибкой системы скидок - одна из гарантий привлечения клиентов и как следствие укрепление маркетинговой стратегии на рынке.

Таким образом, все выше предложенные мероприятия можно положить в основу совершенствования стратегии конкурентных преимуществ фирмы, так как они по своей себестоимости не сильно затратные, но достаточно эффективные.

Туристская компания ООО "Берёзовая роща" располагает всеми необходимыми ресурсами для совершенствования стратегии конкурентных преимуществ. Это и достаточно квалифицированный персонал, и финансовые средства, и техническое оснащение компании.

Для разработки рыночной стратегии необходимо построить дерево целей. Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель ("вершина дерева") и подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней ("ветви дерева"). Когда составлено дерево, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.

Дерево целей по разработке проекта рыночной стратегии компании представлено на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Дерево целей по разработке проекта рыночной стратегии

Таким образом, основными целями для реализации проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ являются анализ потребителей и конкурентов, изучение качественных и количественных характеристик предлагаемых услуг, анализ сбыта туров, исследование и стимулирование спроса.

Конечными целями будут: оценка тенденций и причин изменения потребностей, оценка возможности вывода на рынок новой услуги, прогноз спроса на услуги и создание нового вида рекламы.

Матрица ответственности - система структурированных элементов, показывающих распределения ответственности между сотрудниками, занимающимися одним проектом. Матрица ответственности по проекту совершенствования стратегии конкурентных преимуществ ООО "Берёзовая роща" представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Матрица ответственности по проекту совершенствования рыночной стратегии

Направление ответственности	Должностные лица
	Директор	Кассир по продаже билетов	Менеджер	Администратор	Бухгалтер
Новые технологии, продукты, услуги	1	2	2	5	0
Информационное обеспечение	3	2	1	5	2
Планирование	1	2	2	2	5
Международный контрактинг	1	2	0	0	0
Отечественный контрактинг	1	2	1	1	0
Анкетирование	3	4	4	0	0
Реклама на CD	3	2	1	2	0
Финансовый контроль и анализ	3	4	4	0	1
Учет и отчетность	3	5	5	0	1
Менеджмент качества	1	1	1	1	5

Характер ответственности обозначен цифрами:

- первый исполнитель;

- соисполнитель;

- проверка исполнения;

- согласование;

- участие (помощь, совет, обсуждение);

- нет участия.

Таким образом, ООО "Берёзовая роща" в рамках проекта необходимо провести следующие мероприятия:

повышение квалификации сотрудников в области психологии для улучшения качества обслуживания клиентов;

выявление недостатков в работе гостиницы за счет анкетирования клиентов;

совершенствование продвижения услуг гостиницы, а именно: разработка рекламы, не используемой другими гостиницами;

совершенствование маркетинговых мероприятий: совершенствование сбытовой политики, налаживание связей с корпоративными клиентами, совершенствование ценовой политики.

 

Глава 3. Оценка эффективности проектного менеджмента

 

.1 Обоснование системы оценочных показателей

В ходе оценки рассматривается классическое понимание эффективности как отношение эффекта к затратам на его получение. В соответствии с данным пониманием применяются группы частных показателей эффекта, а также формула для расчета эффективности с использованием частных показателей.

Основные частные показатели эффектов измеряются индексами или абсолютными величинами, поэтому в работе рассматриваются два подхода к оценке эффективности:

динамический, когда измеряются приростные изменения базовых эффектов относительно инвестиций в ресурсный потенциал гостиницы;

структурный, когда измеряются абсолютные значения эффектов относительно фактически понесенных затрат на использование ресурсного потенциала.

Для расчета эффективности на основе динамического подхода используются следующие показатели эффекта:

а) показатели удовлетворенности гостей:

рост количества удовлетворенных гостей;

рост количества повторных прибытий по программе лояльности или без участия в таковой;

б) показатели финансового эффекта:

рост средней цены номера (ADR);

рост выручки с каждого имеющегося в наличии номера;

рост среднего чека ресторана, бара и других точек продаж;

рост общей выручки гостиницы за период;

в) показатели операционного эффекта:

рост загрузки гостиницы;

рост показателя средней продолжительности пребывания гостя;

рост количества питающихся из проживающих гостей;

г) показатели удовлетворенности персонала:

относительное снижение текучести кадров;

рост среднего срока работы на предприятии.

Затраты на получение динамического эффекта в гостинице представляют собой прирост материальных затрат, который учитывает не только прямое увеличение затрат на функционирование гостиницы, но и прирост инвестиций в формирование ресурсного потенциала. Поскольку все показатели, используемые в процессе расчета эффективности по динамическому подходу, являются относительными величинами, формула для расчета динамической эффективности (Эд) может иметь следующий вид:

a - значимость j-го показателя динамического эффекта, [0, 1],

1ij - индекс роста j-го показателя динамического эффекта;

1_ЗТ - индекс роста текущих затрат;

1_ЗИ - индекс роста инвестиционных затрат.

Таким образом, в результате расчета относительного прироста у руководства гостиницы появляется четкий индикатор эффективности программы формирования ресурсного потенциала, так как на основании количественных данных становится понятно, насколько прирост инвестиций и текущих затрат позволил прирастить основные виды эффекта. Причем индексный характер показателя и наличие показателей значимости позволяет балансировать дефициты по одним ресурсам за счет повышения эффективности по другим ресурсам.

Также возможен факторный анализ, который позволяет оценить влияние каждой группы показателей на итоговую эффективность программы формирования ресурсного потенциала гостиницы. Однако рассмотрение данного вопроса выходит за рамки исследования. Тем не менее, для детализации управленческих решений и усиления влияния факторов управленческой группы проведение факторного анализа представляется достаточно целесообразным.

Расчет эффективности на основе структурного подхода осуществляется с использованием абсолютных значений приведенных выше показателей. То есть, оценивается не индекс прироста, а абсолютное значение прироста конкретного показателя относительно абсолютного прироста конкретных статей затрат. Здесь необходимо учитывать размерность различных показателей, поэтому можно использовать частные показатели эффективность по конкретным измеряемым величинам, а затем оценивать интегральное значение эффективности программы.

 

.2 Определение показателей эффективности управления проектом ООО "Берёзовая роща"

Для оценки эффективности управления проектом ООО "Берёзовая роща" использовались значения по основным показателям затрат и эффекта, приведенные в таблице 3.1. На основании динамического и структурного подхода были проведены расчеты, результаты которых представлены в таблице 3.2. Для удобства анализа все расчетные показатели приведены к сопоставимому виду.

Таблица 3.1 - Значения показателей для расчета динамической эффективности программы формирования показателей рыночных позиций гостиницы

Наименование показателя	2011	2012	2013
Количество удовлетворенных гостей, доля	78%	84%	89%
Количество повторных прибытий по программе лояльности или без участия в таковой, чел./год	2100	2150	2170
Средняя цена номера, руб.	6000	6200	6210
Выручка с каждого имеющегося в наличии номера, руб.	4800	4850	5100
Средний чек ресторана, бара и других точек продаж, руб.	2100	2150	2300
Общая выручка гостиницы за период, млн. руб.	894	923	971
Срок службы оборудования, мес.	18	22	24
Загрузка гостиницы, %	82%	86%	94%
Средняя продолжительность пребывания гостя, дней	2	2,6	3,2
Количество питающихся из проживающих гостей, %	36%	44%	52%
Текучесть кадров, 1 / доля обновления	2,17	2,56	4,00
Средний срок работы на предприятии, лет	6	6,3	6,9
Текущие затраты, млн. руб.	736	784	822
Инвестиционные затраты, млн. руб.	84	88	92

Таблица 3.2. Показатели эффективности управления проектом ООО "Берёзовая роща"

	Значимость показателя	Индекс роста 2012/2011	Взвешенный индекс 2012/2011	Индекс роста 2013/2012	Взвешенный индекс 2013/2012
Прирост количества удовлетворенных гостей	0,047	1,077	0,050	1,060	0,049
Прирост количества повторных прибытий по программе лояльности или без участия в таковой	0,070	1,024	0,071	1,009	0,070
Прирост средней цены номера	0,093	1,033	0,096	1,002	0,093
Прирост выручки с каждого имеющегося в наличии номера	0,058	1,010	0,059	1,052	0,061
Прирост среднего чека ресторана, бара и других точек продаж	0,081	1,024	0,083	1,070	0,087
Прирост общей выручки гостиницы за период	0,116	1,032	0,120	1,052	0,122
Прирост срока службы оборудования	0,070	1,222	0,085	1,091	0,076
Прирост загрузки гостиницы	0,093	1,049	0,098	1,093	0,102
Прирост показателя средней продолжительности пребывания гостя	0,070	1,300	0,091	1,231	0,086
Прирост количества питающихся из проживающих гостей	0,093	1,222	0,114	1,182	0,110
Относительное снижение текучести кадров	0,116	1,179	0,137	1,560	0,181
Прирост среднего срока работы в гостинице	0,093	1,050	0,098	1,095	0,102
Индекс роста текущих затрат			1,065		1,048
Индекс роста инвестиционных затрат			1,048		1,045
Динамическая эффективность			0,987		1,040

Из таблицы 3.2 видно, что основными факторами повышения эффективности управления являются относительное снижение текучести кадров, а также прирост среднего чека ресторана, бара и других точек продаж в гостинице. Другие показатели не оказывают сильного влияния, тем не менее, их состояние тоже отслеживается. Наибольший потенциал роста имеют прирост общей выручки гостиницы за период, а также прирост загрузки гостиницы. Таким образом, можно констатировать, что программа формирования ресурсного потенциала гостиницы сформирована правильно и может принести дополнительные доходы. На основании оценки эффективности и обобщения имеющегося опыта формирования ресурсного потенциала гостиницы целесообразно разработать практические рекомендации для работников индустрии гостеприимства.

 

Заключение

Проектный менеджмент - это устойчивая основа стабильного развития, фундамент, в который надо вложить максимум усилий и умений. Ведь от него зависит вся последующая деятельность. Менеджерам всех уровней следует помнить, что их главная функция - управлять, а значит принимать решения на всех стадиях выполнения задания или проведения мероприятия. Насколько правильными будут эти решения, зависит в первую очередь от таланта, интуиции и знаний менеджера. Но во многих случаях ему, вероятно, потребуются советы и рекомендации более опытных менеджеров. Те правила, которые были сформулированы в данном разделе, и информация, взятая по итогам уникального опыта, помогут многим менеджерам, а рекомендации станут незаменимым деловым партнером и бесценным путеводителем для тех, кто хочет заниматься настоящим бизнесом и преуспевать в нем.

Большинство туристских компаний за рубежом (поскольку российский рынок пока еще дает мало примеров), так же как и их отделения в России, предоставляет одному единственному менеджеру полную ответственность за проект и полный контроль над ресурсами, необходимыми для его реализации. Во время исполнения своих обязанностей он может возглавить организацию, сравнимую по масштабам и структуре с регулярным представительством и отделением и относительно не зависящую от каких-либо других отделений или персонала.

Напротив, в крупном гостиничном бизнесе управляющий проектом не несет полной ответственности за ресурсы. Вместо этого он должен разделить ответственность за них с другими руководителями организации. У него может быть проектная организация, состоящая из небольшого количества людей, которые временно привлечены из постоянной функциональной организации. Но функциональные менеджеры сохраняют свои прямые линейные полномочия, осуществляя мониторинг за тем, какой вклад вносят в проект работники, и продолжают принимать все решения, связанные с персоналом.

Новые инструменты и технологии редко завоевывают признание накануне вечером, а те, что относятся к управлению проектом, не являются исключением.

Результатом применения проектного подхода к сфере стратегического планирования турпродукта является бизнес-план - итоговый документ, в краткой форме описывающий желаемые результаты проекта, цели и задачи, которые необходимо решить как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. В нем содержится оценка текущего состояния предприятия, сильных и слабых сторон проекта, описание отрасли, описание рынка, описание процесса создания продуктов/услуг, график выполнения работ (календарный план). Бизнес-план позволяет определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции и направление его развития, а также служит инструментом для привлечения финансовых средств.

 

Список использованной литературы

1.  Агарков С.А. Инновационный менеджмент и государственная политика- М.: Академия Естествознания, 2011.

.    Баумгартен Л. Стратегический менеджмент в туризме. М.: Эксмо, 2009.

3.       Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме: учебное пособие для студентов. М.: Альфа-М, 2010.

.        Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме: учебное пособие для студентов. М.: ИНФРА-М, 2012.

5.  Вебер М. Хозяйство и общество / Пер. с нем. под научн. ред. Л.Г. Ионина. - М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2010

6.       Герчикова, И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. н доп.. - М.: ЮНИТИ, 2009. -238 с.

.        Гершман М.А. Инновационный менеджмент. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2012.

.        Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010.

.        Гринтанс, Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические-управленческие и правовые аспекты / Я.М. Гританс. -М.: Волтерс Клувер, 2010

10.           Дейнека О.С. Экономическое сознание: феноменология, структура и потенциал развития: Сборник научных статей. Нац. исследовательский ун-т ВШЭ // Культура и экономическое поведение / Под ред. Н.М. Лебедевой, А.Н. Татарко. М.: МАКС Пресс, 2011..

.    Драчева Е.Л. Экономика и организация туризма: международный туризм: учебное пособие для студентов. М.: КноРус, 2012.

12.     Карпова С.К. Инвестиционная деятельность в туризме как фактор устойчивого развития. СПб: Изд-во Санкт-Петербургского гос. ун-та экономики и финансов, 2008.

.        Ляпунова Г.П. Повышение конкурентоспособности предпринимательских структур гостиничного бизнеса на основе бенчмаркинга. СПб: Изд-во Политехнического ун-та, 2011.

14.           Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2009.

.    Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве М: Кнорус. 2007.

.    Щепетова С.Е. Менеджмент и экономика качества: от естественного к формальному, от формального к естественному. - М.: УРСС, 2008.