Рекомендации по совершенствованию процесса продажи оконных конструкций компании ООО 'Стеклодом'

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

1,44 Мб
Опубликовано:

2016-10-17

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Глава 1. Бережливое мышление как инструмент совершенствования процессов в рамках процессного подхода

.1 Сущность процессного подхода и определение основных понятий

Эффективность и качество управления организацией определяется в первую очередь обоснованностью выбора методологии решения проблем, то есть методов, принципов, подходов. На сегодняшний день существуют различные подходы к управлению предприятием, такие как системный, ситуационный, функциональный, процессный и прочие.

Идея системного подхода была впервые сформирована А. А. Богдановым в 1912-1928 гг. В рамках системного подхода организация рассматривается как комплекс взаимосвязанных частей и ориентируется на конечный результат деятельности. Ситуационный подход ориентирует управление предприятием в условиях нестабильной внешней среды, в зависимости от которых меняются методы организации и поведения управляющего звена компании. Значительный вклад в формирование системного подхода внесли исследования Д. Вудворд в 1950-х. [Подлесных, 2014, с. 57] Распространенным подходом является формирование организации по функциям и уровням управления. А. Файоль в 1916 г. предложил новую схему управления и формирования организации и выделил 6 основных функций предприятия. [Чумаков, 2014] Однако в связи с изменениями ориентации рынка на потребителя, ростом размеров компаний, появлением новых конкурентов и постоянно меняющимися внешними условиями потребовалась новая модель управления, которая позволила бы достичь гибкости, эффективности и инновационности.

В современное время чтобы выжить компании необходимо максимально быстро адаптироваться к изменениям и с высокой скоростью реагировать на все новое. Помимо этого, в крупных компаниях, имеющих несколько филиалов или офисов контролировать каждого сотрудника невозможно. Именно в этом случае целесообразно применять процессный подход к управлению. В результате использования процессного подхода, в организации формируются горизонтальные связи, которые позволяют концентрироваться не на работе отдельного человека или подразделения, а на результате работы организации в целом. Более того применение процессного подхода позволяет получить следующие преимущества: прозрачность деятельности и повышение управляемости организацией; снижение влияния человеческого фактора; снижение затрат на обеспечение деятельности организации. В настоящее время процессный подход является одним из ключевых элементов повышения качества. [Стерлигова, 2009, с. 72]

Процессный подход - это одна из концепций управления, которая была сформирована в 80-х годах ХХ века. Идея ориентации бизнеса на процессы принадлежит американским исследователям в области менеджмента Майклу Хаммеру (Michael Hammer) и Джеймсу Чампи (James Champy). В соответствии с данной концепцией деятельность организации рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. М. Хаммер и Д. Чампи определяют бизнес-процесс как комплекс действий, преобразующий исходные данные в результат, приносящий ценность для клиента. [Хаммер, Чампи, 2011, с. 29]

Благодаря использованию процессного подхода создаются горизонтальные связи в работе организации, компания получает ряд преимуществ:

· навигация деятельности различных отделов в рамках процесса;

· ориентация на результат процесса;

· повышение результативности и эффективности работы организации в целом;

· прозрачность действий и повышение предсказуемости результатов;

· выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;

· устранение барьеров между функциональными подразделениями;

· сокращение лишних вертикальных взаимодействий;

· исключение невостребованных процессов;

· сокращение временных и материальных затрат.

На сегодняшний день выделяют четыре направления, в основе которых лежит процессный подход в качестве основного подхода по повышению эффективности деятельности и совершенствованию работы организации. К таким направлениям относятся:

. Всеобщий менеджмент качества (Total Quality Management), направленный на непрерывное совершенствование качества продукции, процессов и системы управления организацией;

. Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Концепция предусматривает незначительные, но постоянные улучшения составляющих элементов процесса. На основе данного подхода появился японский подход кайдзен (Kaizen);

. Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами (Business Process Management). Этот подход способствует поэтапной, но систематической оптимизации бизнес-процессов в организации с целью повышения их эффективности;

4. Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Этот подход возник в начале 90-х годов ХХ века. Реинжиниринг, в отличие от трех вышеуказанных подходов, предусматривает быстрое изменение (перепроектирование) процессов со значительным упором на применение информационных технологий.

Описание и моделирование бизнес-процессов

Фундаментом процессного подхода является определение самого процесса. Согласно определению ISO 9000: 2000 «Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы» [Баландин, Юдаева, 2003, с. 12] Очень важно, чтобы действия в рамках процесса были систематичными, повторяющимися, а не случайными.

Бизнес-процесс предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть применен в компании.

Основными элементами процесса являются:

· название процесса;

· определяющая цель процесса;

· вход процесса;

· выход процесса;

· ресурсное окружение;

· владелец процесса;

· участники процесса;

· потребители и поставщики процесса;

· показатели процесса;

· реализуемая функция или последовательность функций;

· регламент;

· возможные риски процесса.

Цель бизнес-процесса определяется в зависимости от требований потребителя и должна быть отражена в названии процесса. Очень важно определить цель, поскольку на ее основе формируются показатели процесса, которые представлены в виде количественных и качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат.

Входами процесса являются элементы, которые подвергаются изменениям в ходе выполнения действий. В рамках процессного подхода в качестве входов рассматриваются продукты, полуфабрикаты и прочие ресурсы, которые преобразуются в ходе выполнения процесса. Выходом процесса является ожидаемый результат, для достижения которого предпринимаются действия. Выходами могут быть как материальные продукты, так и различного рода услуги или информация. Ресурсами являются необходимые для процесса элементы, которые в отличие от входов не изменяются в процессе. В качестве ресурсов процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, программное обеспечение и пр. [Репин, Елиферов, 2015, с. 18]

Владелец - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, который имеет в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечает за конечный результат (выход) процесса. У каждого процесса имеются поставщики и потребители. Поставщики обеспечивают наличие входных элементов процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. Потребители и поставщики могут быть как внешними, так и внутренними. Наличие поставщиков очень важно, потому что при их отсутствии невозможно выполнение самого процесса.

Функция процесса - это направление деятельности элемента в рамках организационной структуры процесса, представленная в виде совокупности операций. Последовательность выполнения операций, порядок взаимодействия и границы ответственности описаны в регламенте бизнес-процесса. Также необходимо уделять внимание возможным рискам, которые могут препятствовать выполнению процесса и учитывать влияние процесса на его субъекты. [Елиферов, Репин, 2013, с. 37] Пример концептуальной схемы управления процессом представлен на Рис. 1. [Репин, Елиферов, 2015, с.22]

В зависимости от предназначения бизнес-процессы принято классифицировать в три группы: первичные процессы, поддерживающие процессы, развивающиеся процессы. [Андерсен, 2003, с. 28] Первичными являются основные процессы, которые обеспечивают выполнение реальных операционных задач. Ключевые процессы имеют прямое отношение к создаваемому продукту, а значит, результатом является создание ценности для конечного потребителя. Поддерживающие или вспомогательные процессы необходимы для обеспечения основных процессов, они не имеют прямого отношения к создаваемым товарам или услугам, однако без вспомогательных процессов невозможно выполнение операций по созданию ценности. Развивающиеся процессы позволяют создать цепочку ценности в основных и вспомогательных процессах. Также на данном уровне наравне с остальными выделяют процессы управления, которые отвечают за управление деятельностью организацией, целеполагание и планирование. Для классификации используют эталонные модели, которые обобщают реальный опыт ведения бизнеса в различных организациях. Примером эталонной модели является классификация в рамках программы ENAPS, которая отражает достаточно общий список первичных и вторичных бизнес-процессов, отражающий интересы большинства компаний. Классификация по программе ENAPS представлена на Рисунке 2. [Андерсен, 2003, с. 30]

Рис. 1. Концептуальная схема управления процессом

В рамках исследовательской работы основное внимание будет обращено к процессу продаж. Продажи это основной процесс, в результате которого производится ценность для конечного потребителя. Именно благодаря данному процессу потребитель получает информацию и возможность приобретения конкретного товара или услуги. Более того от процесса продаж и слаженности и профессиональности работы участников процесса зависит коммерческий успех организации, который в первую очередь зависит от прибыли, полученной с продажи товаров и услуг.

Рис. 2. Бизнес процессы в ENAPS

Система управления процессами является уникальной в рамках организации и действует только в конкретной обстановке при определенных условиях. Именно поэтому копирование системы управления бизнес-процессами целесообразно только в случае создания однотипных бизнес-единиц или тиражируемых подразделений компании.

Описание бизнес-процесса следует начинать с описания его окружения, которое представляет совокупность первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса с указанием внутренних и внешних поставщиков, контрагентов и клиентов. Далее следует описание структуры самого бизнес-процесса, обозначение взаимодействующих структурных единиц, определение содержания каждой операции внутри бизнес-процесса, распределение обязанностей между участниками бизнес-процесса, определение сроков, необходимых для выполнения задач, определение входящей и исходящей документации, а также всего документооборота по процессу.

Различают горизонтальное (функциональное) описание и вертикальное (процессное) описание бизнес-процессов. При вертикальном описании показываются только иерархический порядок, последовательность работ. При горизонтальном описании помимо взаимосвязи между работами описываются информационные и материальные потоки, которые циркулируют между работами. За счет описания входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более четко определить бизнес-процесс и его границы. В этом заключается одно из его преимуществ перед вертикальным описанием.

Описание бизнес-процесса, как правило, служит начальным этапом моделирования бизнес-процессов. В настоящее время наиболее распространенными способами представления является текстовое, табличное или графическое отображение бизнес-процесса.

Первым способом описания бизнес-процессов является текстовое представление. Текстовый способ подразумевает создание регламентирующих документов и Стандартов организации, в которых поэтапно описываются существующие в компании процессы «как есть». Однако данный способ не является оптимальным для компании, которая нацелена на анализ и оптимизацию бизнес-процессов, поскольку имеет ряд недостатков: текстовый формат затрудняет системное восприятие бизнес-процессов; на визуализацию и представление процесса уходит много времени; высокие трудозатраты на внесение изменений в регламентирующие документы.

Более современным и структурированным способ описания бизнес-процессов является табличный формат. Сущность данного способа заключается в разбиении бизнес-процесса по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждая строчка и столбец имеют определенное значение. Благодаря определенной структуре воспринимать информацию ставится проще, становится легче определить зону ответственности каждого участника процесса и последовательность выполняемых работ. Пример описания бизнес-процесса в табличном формате приведен на Таблице 1.

Таблица1

Табличный способ описания бизнес-процессов

№	Операция	Ответственный	Вход	Поставщик	Выход	Потребитель
1.	Составление договора	Отдел продаж	-	-	Договор	Юридический отдел
2.	Согласование договора	Юридический отдел	Договор	Отдел продаж	-	-

Данный способ широко используется для небольших компаний и применяется для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации, анализа, оптимизации.

Наибольшей эффективностью обладают графические способы описания бизнес-процессов, так как позволяют построить модель взаимосвязанных бизнес-процессов. Также графический метод позволяет структурно взглянуть на деятельность компании, получить представление о взаимосвязи между процессами, на логически проанализировать полученную информацию, оперативно внести необходимые изменения и автоматически проверять правильность выстроенных моделей. В зависимости от целей описания бизнес-процессов и уровня их детализации используются различные нотации: IDEF0, ARIS, FlowChart и др.

Нотация IDEF0 была разработана на основе методологии структурного анализа SADT и представляла собой подмножество полной методологии SADT. [Марка, МакГоуэн, 1993, с. 166] В настоящее время методология IDEF0 предоставляет возможность описания бизнес-процессов организации на верхнем уровне с особым вниманием на управление процессами. Несмотря на полноту описания бизнес-процесса, модель IDEF0 сложна для восприятия, имеет много уровней декомпозиции, и затрудняет совмещение нескольких процессов, представленных в отдельных моделях организации.

Нотация ARIS включает в себя различные стандарты описания, благодаря чему позволяет гибкое создание моделей организации. [Шеер, 1999, с. 11]Тем не менее, комплексный подход требует наличие всего инструментария ARIS, который достаточно дорогостоящий и сложный в использовании, а также трудно реализуем на практике.

Диаграмма Cross Functional FlowChart является самым простым способом графического отображения процесса. А также подходит для описания нижнего уровня процессов. [Andersen, 2008, p. 61] В отличие от IDEF0 и ARIS, диаграммы FlowChart просты, понятны и удобны для описания сквозных процессов так как являются кросс-функциональными.

Описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудозатратных этапов проекта и требует не только больших временных затрат, но и глубокого и вдумчивого анализа процессов. Для описания процессов используют различные инструменты: BPWin, ARIS, MS Visio, Business Studio и др.

Понятие «моделирование бизнес-процессов» возникло одновременно с появлением на рынке различных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Моделирование бизнес-процессов - это эффективное средство для отражения реальной деятельности компании и поиска вариантов оптимизации деятельности, с целью прогнозирования и минимизации рисков предприятия. Моделирование позволяет создать модель бизнес-процессов для дальнейшего изучения, которое включает в себя не только анализ работы предприятия в целом и его взаимодействия с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и анализ организации деятельности на каждом отдельно взятом рабочем месте. [Репин, Елиферов, 2013, с. 69]

Моделирование бизнес-процессов направлено на такие аспекты деятельности компании как организационная структура, функции подразделений и сотрудников, права и обязанности руководителей, внутренние нормативные документы и технологии проведения операций.

Моделирование бизнес-процессов преследует несколько целей:

· получения «внешнего» взгляда на процессы и обнаружение области для улучшения;

· нормирование бизнес-процессов, установление правил выполнения процессов;

· установление взаимосвязей между процессами.

Инструменты, используемые в зависимости от целей моделирования, представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Методы моделирования бизнес-процессов

Цель \ Методологии	Методологии	Предназначение
Получение общего представления	IDEF0	Высокоуровневое описание процессов компании в функциональном аспекте
Нормирование бизнес-процессов	IDEF3	Описание потоков работ и рабочих процессов
Установление взаимосвязей	DFD	Отображение последовательности работ и циркулирующих между потоков информации

В результате моделирования бизнес-процессов компания получает модель, отражающую структуру бизнес-процессов организации, которую в дальнейшем удобно анализировать и находить области для совершенствования. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат, длительность производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др.

.2 Инструменты анализа и совершенствования бизнес-процессов

Для обеспечения развития и поддержания конкурентоспособности компаниям необходимо непрерывно совершенствовать существующие бизнес-процессы. Одним из неотъемлемых этапов проведения улучшений является анализ процессов.

Основной целью анализа моделей бизнес-процессов является выявления слабых мест и областей для оптимизации. В анализ включается работа с графическими схемами, анализ всей доступной документации и информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д. [Репин, Елиферов, 2013, с. 258]

Для улучшения процесса необходимо проводить многоуровневый анализ, иначе невозможно собрать полное представление о протекающих процессах и их особенностях. Анализ включает в себя следующие уровни детализации процессов [Борисов, 2008]:

· операционная деятельность компании, преследующая извлечение прибыли;

· направление деятельности - укрупненная часть деятельности организации, которая состоит из одной (нескольких) групп бизнес-процессов начального уровня;

· бизнес-процесс базового уровня - последовательные взаимосвязанные процедуры, выполняемые различными исполнителями, приводящие к получению результата;

· процедура - последовательность действий, осуществляемых конкретным исполнителем, приносящая результат;

· действие - совокупность последовательных операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль;

· операция - часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им «автоматически» без осознанного контроля.

Для проведения глубокого изучения процесса необходимо проведение качественного и количественного анализа. Для воплощения анализа используют различные инструменты, классификация которых представлена на Рисунке 3. [Репин, Елиферов, 2013, с. 259]

Рис. 3. Классификация видом анализа бизнес-процессов

Предварительно необходимо обеспечить информационную базу для проведения анализа. Для сбора информации подходят такие методы, как изучение внутренней документации компании, изучение законодательства и отраслевых норм, собрание коллективных мероприятий (мозговой штурм, совещания), проведение интервью, анкетирования, фокус-группы, наблюдение за процессом.

Анализ текущего состояния является неотъемлемой частью работы по совершенствованию бизнес-процесса и состоит из нескольких стадий: определение приоритетов усилий, уяснение сути процесса и проблемы; анализ проблемы. Далее следуют стадии, связанные с разработкой и внедрением идей по совершенствованию.[Андерсен, 2003, с. 98] Для каждого из этапов характерен определенный перечень используемых инструментов.

Определение приоритетов усилий

На первой стадии необходимо определить приоритетность и понять, какой именно процесс или область требует совершенствований. Для получения общего представления об уровне показателей используют метод самооценки. Для изучения показателей в динамике используют инструмент анализ трендов. Диаграмма «паутина» применяется для сравнения показателей исследуемой компании с показателями конкурентов в отрасли. Пример диаграммы «паутина» представлен на Рисунке 4 [Андерсен, 2003, с. 80]. Также для выявления потребности определенных бизнес-процессов в улучшениях используется метод матрица показателей, который основан на оценки важности текущего уровня показателей. Инструмент тестирование критериев применяется для определения бизнес-процесса, который оказывает наибольшее воздействие на критические факторы успеха.

Уяснение сути процесса и проблемы

После определения бизнес-процесса следует выявления подпроцесса ли проблемной области, на которую будут направлены усилия. Определение области позволит сосредоточить внимание на определенном участке и не тратить время и силы на ненужные операции. Метод выявление критического инцидента предполагает три этапа, сначала отбираются участники для проведения анализа, затем участникам предлагаются несколько вопросов, связанных с возникавшими инцидентами, после ответы сортируются, и в результате определяется наиболее часто встречающийся и значимый инцидент.

Рис. 4. Пример диаграммы «паутина»

В течение определенного времени данные регистрируются в чек-листах, благодаря которым возможно оценить частоту возникновения различных проблем. На основании полученных результатов появляется основа для определения проблемной зоны процесса.

Диаграмма спагетти позволяет отобразить последовательность и направленность движений сотрудников, документов на рабочих местах. Данный метод позволяет отследить целесообразность перемещений и выявить излишние передвижения. Пример диаграммы спагетти представлен на Рисунке 5. [Штайн , 2014, с. 117]

Диаграмма Парето, основанная на принципе Парето «80/20» также применимо к анализу бизнес-процессов. Его сущность заключается в том, что 20% причин ведет к появлению 80% проблем. Другими словами, диаграмм Парето помогает определить 20% факторов, ведущих к 80% последствий. [Брю, 2004, с. 38]

Рис. 5. Пример диаграммы спагетти

Анализ проблемы

Третья стадия является очень важной, так как именно на стадии анализа проблемы происходит идентификация причин ее возникновения и разрабатываются варианты устранения причин. Понимание проблем и причин их возникновения обеспечивает базу для выработки мероприятий по их устранению.

Классическим методом идентификации возможных причин, ведущих к возникновению проблем, является схема Исикавы «рыбий скелет» (Рисунок 6). Результатом использования данного инструмента является выявление, сортировка и категоризация истинных причин проблем влияющих на процесс.

Метод анализ коренной причины или «Пять почему» используют вместе с диаграммой «рыбий скелет». Данный метод помогает убедиться в том, что обнаруженная причина действительно коренная. Для проведения анализа коренной причины необходимо сначала определить проблему для дальнейшего анализа, затем определить возможные причины, а после этого к каждой причине задавать вопрос «почему?». Зачастую несколько раз задав вопрос «почему», можно определить первопричину и принять контрмеры для ее устранения.[Имаи, 2005, с. 34]

Рис. 6. Схема Исикавы «рыбий скелет»

Граф связей служит средством для визуализации причинно-следственных связей между причинами проблемы в совокупности с особо сложной ситуацией. Существует два типа графа: количественный - для оценки влияния показателей друг на друга; качественный - для обнаружения связанных причин, выявления и устранения основных. Для установления взаимосвязей также используют поле корелляции (диаграмма рассеивания). Данный график помогает отобразить синхронное изменение и обозначить взаимное влияние показателей. [Андерсен, 2003, с.126]

Анализ процессов является неотъемлемым этапом процесса совершенствования. Анализ состоит из нескольких стадий, включая сбор первичной информации, определение приоритетов усилий, анализ проблем и собственно анализ процесса. На каждой стадии применяются определенные количественные и качественные инструменты. В результате анализа определяются проблемные подпроцессы или области, а также причины возникновения проблем, которые необходимо устранить для проведения совершенствований.

Подходы к совершенствованию бизнес-процессов

В современных рыночных условиях предприятия стремятся заниматься постоянным улучшением своей деятельности. Это необходимо вследствие разработки новых технологий, применения современной техники и приемов ведения бизнеса, и, конечно, внедрения более эффективных методов управления и организации деятельности компании.

Существует ряд внутренних и внешних причин, которые вынуждают компании совершенствовать внутренние бизнес-процессы:

· во-первых, уровень показателей некоторых бизнес-процессов имеет тенденцию снижаться со временем, поэтому компаниям необходимо организовывать мероприятия по поддержанию существующего уровня показателей, и более того, для повышения уровня необходимы дополнительные усилия;

· во-вторых, организациям необходимо совершенствоваться для поддержания уровня конкурентоспособности, так как конкуренты тоже не стоят на месте, и также появляются новые игроки на рынке;

· в-третьих, современные потребители становятся более требовательными и избирательными, поэтому для удовлетворения потребностей существующих и привлечения новых покупателей необходимо соответствовать их ожиданиям.

Д. Харрингтон определят улучшение процесса как методологию, которая основана на постепенных улучшениях ключевых и вспомогательных процессов, посредством различных подходов. В результате оптимизации процессов достигаются такие цели как снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок. [Харрингтон и др., 2002, с. 36] К совершенствованию бизнес-процессов можно подойти с двух противоположных позиций: постепенный подход и кардинальный подход совершенствования.

Кардинальным подходом является реинжиниринг бизнес-процессов. Концепция реинжиниринга была предложена М. Хаммером в начале 1990-х и послужила «рычагом» для переворота мировоззрения в менеджменте. [Чупров, 2011] Понятие реинжиниринг определяется как принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов с целью достижения кардинальных улучшений определенных показателей эффективности, таких как стоимость, качество, сервис, оперативность. [Хаммер, Чампи, 2011, с. 27] Реинжиниринг представляет собой разработку нового процесса, игнорируя уже существующий. [Харрингтон и др, 2002, с. 41] Метод реинжиниринга бизнес-процессов целесообразно использовать, когда процессы имеют низкую эффективность, критические отклонения от эталонных показателей и не согласованы между собой.

В случае, когда бизнес-процессы дают результаты, отлажены и синхронизированы между собой, однако имеют определенные области для совершенствования целесообразно использовать пошаговый подход оптимизации, который подразумевает внесение локальных изменений.

В рамках оптимизации бизнес-процессов можно выделить основные подходы: методика быстрого анализа решения (FAST), бенчмаркетинг процесса, перепроектирование процесса. Сущность данных подходов, необходимое время для принятия решения в рамках конкретного подхода, а также результаты, которых можно достичь представлены в Таблице 3.

Таблица 3

Основные подходы оптимизации бизнес-процессов

Критерии Подход	Сущность подхода	Время для выработки решения	Результат
FAST (Методика быстрого реагирования)	В рамках совещания внимание концентрируется на определенном процессе для определения способов его улучшения в течение 90 дней.	1-2 дня	Снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3 мес.
Бенчмаркетинг процесса	Исследование аналогичных или идентичных процессов в различных организациях с целью повышения качества товаров или услуг для улучшения текущей деятельности компании.	4-6 мес.	Снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 20-50%.
Перепроектирование процесса	Совершенствование достаточно успешных процессов, которые уже работают в настоящий момент.	примерно 3 мес.	Снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 30-60%.

Каждый из описанных методов в большей или меньшей степени позволяет снизить затраты, длительность цикла и уровень ошибок, однако при выборе подхода, помимо ожидаемых результатов следует также учитывать специфику процесса, имеющееся время на разработку решения по улучшению процесса, а также доступные информационно-технологические инструменты и персонал для проведения оптимизации.

Эффективность проведения оптимизации во многом зависит от глубины понимания текущей ситуации и существующих проблем. Для этого необходимо собрать актуальную информацию и структурировать ее для более детального анализа. Описание деятельности компании следует начинать с описания бизнес-процессов верхнего уровня, которая будет включать в себя детализацию от сложных процессов до уровня операций конкретного участника бизнес-процесса, приводящих к получению результата.

Для проведения улучшений предлагаются следующие критерии выбора бизнес-процессов [Андерсен, 2003, с. 29] :

а) стратегическая важность бизнес-процесса для компании;

б) финансовая значимость процесса для предприятия;

в) значимость бизнес-процесса в рамках системы управления предприятием;

г) периодичность выполнения бизнес-процесса;

д) ожидания внешних и внутренних потребителей от продукции, получаемой в результате процесса.

Для успешного воплощения совершенствования бизнес процессов необходимо использовать системный подход, который поможет избежать различных ошибок при оптимизации. Порядок проведения этапов улучшения процессов можно представить в виде шести-ступенчатой последовательности [Коллектив авторов HBSPress, 2015, с. 58]:

1. Планирование. Выбор бизнес-процесса, который необходимо совершенствовать, определение задач и масштаба изменений, сбор команду.

2. Анализ. Тщательное изучение бизнес-процесса, выбранного для совершенствования.

. Редизайн. Определение конкретных изменений, которые должны быть внесены в выбранный процесс.

. Привлечение ресурсов. Обеспечение наличия персонала, оборудования и прочих ресурсов, которые будут необходимы для осуществления намеченных изменений.

. Внедрение. Внесение необходимых изменений.

. Непрерывное совершенствование. Регулярная оценка эффективности выбранного процесса и при необходимости внесение дополнительных изменений.

Данные этапы универсальны и подходят для оптимизации любого бизнес-процесса компании, однако, для того, чтобы достичь процесса непрерывного совершенствования рекомендуется использовать цикличную модель совершенствования, предложенную Бредрупами. [Андерсен, 2003, с. 38] Данная модель по принципу цикла Деминга и включает в себя четыре основных фазы: оценка показателей, внедрение, планирование, совершенствование. Однако в отличие от известного цикла PDCA, данная модель имеет такие элементы внешние требования, сравнительный анализ и самоаудит. Схематично модель совершенствования представлена на Рис. 7.

Рис. 7. Общая модель совершенствования

Общая модель совершенствования не указывает, как именно можно добиться улучшений, однако предполагает, что постепенные небольшие улучшения приведут в конечном итоге к масштабным результатам.

Еще одним инструментом для выстраивания единого процесса совершенствований является DMAIC. Данный инструмент является составной частью концепции «шесть сигм» и дополненным инструментами и принципами подхода к управлению качеством «бережливое производство» [Джордж, 2005, с. 292]. DMAIC является методом постепенного улучшения деятельности и включает в себя пять шагов: Define (определение), Analyze (анализ), Improve (совершенствование), Control (контроль), Контроль (Control). [Брю, 2004, с. 22]

Необходимость оптимизации внутренних бизнес-процессов предприятия связана с высокой динамикой развития современного рынка. Достаточно существенные и непрерывные в изменения в технологиях, потребностях клиентов и рынках сбыта стали привычным явлением для многих компаний. В связи с этим, стремясь сохранить конкурентоспособность, организации непрерывно перестраивают корпоративную стратегию и тактику.

1.3 Использование Бережливого мышления для оптимизации бизнес-процессов

Бережливое производство - это философия, которая основана на системе непрерывных улучшений. Основная цель данной концепции - повышение скорости процессов за счет сокращения потерь. [Джордж, 2005, с. 27] Одним из фундаментальных понятий для устранения потерь является ценность. Ценность товара или услуги - это то, для чего товар нужен потребителю, что удовлетворяет его потребность. В процессе производства товара или услуги, происходит большое количество операций, однако не все они приносят ценность для конечного потребителя. Таким образом, процессы разделены на три группы: действия, создающие ценность; действия не создающие ценность, но необходимые для обеспечения процесса создания ценности; действия не создающие ценность и не являющиеся обеспечивающими. Последние - являются потерями и не приносят пользы для конечного потребителя, поэтому их необходимо исключить.

В рамках концепции бережливого производства принято рассматривать три вида потерь. Потери «mura» - неритмичность выполнения работы, которая возникает вследствие неравномерного спроса, неравномерного планирования производства, неравномерной скорости опреаций. «Мuri» - это перегрузка оборудования или работников при выполнении работы с повышенной интенсивностью. [Emilliani, 2007] «Мuda» - это потери времени, труда, материала. [Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству, 2005] Потери «muda» разделяются на 8 видов [Лайкер, 2005, 62] :

. Перепроизводство;

. Ожидания;

. Лишняя транспортировка и перемещения;

. Излишняя обработка;

. Избыток запасов;

. Лишние передвижения;

. Дефекты;

. Нереализованный творческий потенциал сотрудников.

В итоге данные потери ведут к потере времени, которое увеличивает срок изготовления определенного продукта. В последствии возникшие потери увеличивают затраты потребителя на данный продукт.

В рамках концепции тщательно описаны виды потерь, которые могут возникнуть, а также определены различные инструменты для их устранения, тем не менее, избавиться от операций, ведущим к потерям, иногда бывает невозможно. Поэтому концепция «бережливого производства» направлена на то, чтобы определить ценность и выстроить наиболее эффективный процесс ее создания таким образом, чтобы производить больше, но затрачивать при этом меньше усилий, ресурсов и времени. [Woomack et al., 2003, p. 21]

Впервые понятие «Lean management» («Бережливое производство») было введено Джоном Крафчиком в 1990 году, а позже термин получил распространение благодаря книгам «The Machine That Changed the world» (Woomack, Jones, Ross, 1991) и «Lean Thinking» (Woomack, Jones, 1996)

После выхода в свет книги «Машина, которая изменила мир» Д. Вумека и Д. Джонса популярность концепции Бережливого Производства начала стремительно набирать обороты и распространяться по всему миру. Многие компании начали перестраивать производство согласно разработанным принципам и инструментам. В книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» авторы представляют основные принципы, которым должно следовать предприятие, использующее концепцию бережливого производства. А также представили примеры успешного применении концепции бережливого производства на предприятиях, выпускающих авиадвигатели, велосипеды, в строительных компаниях.

Однако в скором времени успешно внедрив концепцию в производстве, предприятия осознали, что несмотря на высокую скорость производства и высокое качество продукции, их потребители все равно не удовлетворены предоставляемыми товарами и услугами. Пришло осознание, что помимо основных процессов, создающих ценность, множество прочих остаются несовершенными и нарушают баланс в работе предприятия в целом.

К началу ХХI века произошли значительные изменения в мировой экономике от эпохи массового производства, увеличиваются возможности выбора, совершается переход к экономике самообслуживания, происходят демографические сдвиги, появляется Интернет и активно развиваются информационные технологии. Вследствие чего потребитель получает все большее количество информации о товаре, получает возможность участвовать в процессе производства товара, возможности выбора непрерывно расширяются. Однако, в связи с этим потребителю все чаще приходится делать выбор и тратить бесценное время и силы на поиск информации, покупку и последующее обслуживание товара. Несмотря на появившиеся преимущества удовлетворенность потребителей не максимальна, потому что для получения качественного товара требуется тратить большое количество времени, однако большая часть из проделанного не будет приносить ценность для потребителя.

В начале 2000-х многие организации из сферы услуг вновь обратились к концепции Бережливого Производства, однако основной целью стала внедрение бережливых принципов в процессы, связанные с рекламой, сбытом, финансовыми потоками, медицинским и программным обеспечением и прочие. Неудивительно, что первыми выстраивать процесс оказания услуг, используя концепцию Бережливого производства, стали компании, уже использовавшие данную методику в производственных процессах. Среди них оказались GE Capital, Caterpillar Finance, ITT, Lockheed Martin и др. [Джордж, 2005, с. 29]

Развитие концепции бережливого производства представлено в виде нескольких последовательных этапов, представленных в Таблице 4.

Таблица 4

История развития концепции бережливого производства

Период	События
1927 г. и ранее	Производственная философия Генри Форда; основные принципы производственной системы Ford (Ford Production System)
1945- 1978 гг.	Развитие Toyota Production System. 1978 - Taiichi Ohno публикует книгу «Toyota Production System» в Японии.
1973-1988 гг. Появление Toyota Production System в Северной Америке	1973 - Нефтяной кризис в Северной Америке вызвал интерес к использованию бережливого производства в различных компаниях на производстве и в управлении в Японии; 1988 - Публикация книги «Toyota Production System: Beyond large-scale production» Taiichi Ohno на английском языке;
1988-2000 гг.	1988 - Krafcik вводит термин «lean» для описания производственной системы Тойота, тем самым отделяя концепцию от системы массового производства; 1990 - опубликована книга «Машина, которая изменила мир» Джеймсa Вумекa, Дэниелa Джонсa и Дэниела Руса; 1996 г. - публикация книги Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (Womack, J.P., Jones, D.T.), которая сформировала переход от инструментов бережливого производства к формированию бережливого мышления всего предприятия;
2000 гг. - н.в.	Появление статей, описывающих применение концепции бережливого производства в различных сферах деятельности: продажи, реклама, маркетинг, PR. [Harrison, 2015]; 2005 г. - публикация книги Lean Solutions: How Companies and Customers Create Value and Wealth Together (Womack, J.P., Jones, D.T.), сформировавшая идею бережливого обеспечения в сфере услуг.

Проблема потребления ХХI века впервые сформирована в книге Д. Вумека и Д. Джонса «Продажа товаров и услуг по методу бережливого Производства», которая была опубликована в 2005 году. В этой книге описаны основные принципы Бережливого Потребления, которые формируют понимание ценности для современного потребителя. Шесть принципов сформированы от лица потребителя [Вумек и др, 2008, с. 29]:

· решите мою проблему полностью;

· не тратьте мое время понапрасну;

· предоставьте мне именно то, что я хочу;

· предоставьте это именно там, где я хочу;

· предоставьте это именно тогда, когда я хочу;

· сократите число решений, которые я должен принять, чтобы сократить мою проблему.

Решить проблему клиента полностью означает обеспечить максимальное удовлетворение потребностей клиента во время покупки и эксплуатации товара или услуги. Не всегда за покупкой сразу следует непосредственно процесс эксплуатации, многие товары необходимо доставить, установить, протестировать и самое главное постоянно обслуживать и обновлять во время использования. В таком случае компания должна сделать все возможное, чтобы максимально сократить время на промежуточные операции между покупкой и эксплуатацией и максимально упростить процесс обслуживания во время использования.

Нерациональное использование времени клиента лежит в основе принципа «не тратьте понапрасну мое время». Тратить свое время на ожидание ответа, очереди, доставки, установки и пр. не приносит ценности ни одному потребителю, поэтому следует максимально уменьшить время на ожидание. Однако задержка не всегда происходит по вине продавца, иногда ему тоже приходится ждать ресурсов от поставщика или информацию от партнеров. Для того, чтобы минимизировать время на ожидание важно выстроить единый процесс обеспечения, который позволит обслуживать клиента с максимально возможной скоростью и экономить время участников процесса.

Индивидуальный подход к каждому клиенту позволит получить именно то, что хочет потребитель. Многие организации предоставляют широкий ассортимент товаров и услуг, но сталкиваются с проблемой, что не всегда необходимый покупателю товар находится на складе. Выстраивание бережливого процесса обеспечения поможет решить проблему потребительских срывов и создать систему, в которой информация будет поступать с предыдущего этапа вверх для своевременного пополнения запасов.

Каждый покупатель имеет индивидуальную потребность и чтобы ее удовлетворить необходимо обеспечить выполнение всех ее аспектов. Для одного потребителя важно лично ознакомить с товаром, подержать в руках, через некоторое время сделать выбор и приобрести непосредственно в магазине. Для других оптимальным будет выбор товара в электронном каталоге, заказ через Интернет и оформление доставки на дом. Для потребителя необходимо обеспечить возможность выбора наиболее удобного варианта покупки обслуживания с наименьшими временными и стоимостными затратами и и тем самым удовлетворить принцип «предоставьте ценность именно там, где я хочу».

Многие потребители заранее планируют крупные дорогостоящие покупки, однако поставщик не может о них знать наверняка до тех пор, пока покупатель не сделает заказ. В связи с этим возникает проблема необеспеченности дилера товарами, которые необходимы потребителю в определенный момент времени. Для формирования бережливого обеспечения с позиции предоставления товара именно тогда, когда хочет потребитель, необходимо за кратчайшие сроки снабдить покупателя информацией, предоставить прайс-лист и позволить самостоятельно сделать выбор комплектации и сроков доставки.

Сокращение количества решений, которые потребителя должен принять для устранение проблемы является также важным этапом. Большинство покупателей хотят обратиться к поставщику и сразу получить решение, способное удовлетворить потребности. Тем не менее, это идеальный вариант, к которому следует стремиться. Сначала клиент получает информацию у продавца-консультанта, расплачивается за товар у кассира, обращается к очередному консультанту за оформлением доставки.

Из данных принципов следует большое количество этапов, каждый из которых требует времени на то, чтобы покупатель объяснял свою потребность каждому участнику процесса. Применение Lean принципов позволит сократить данный процесс и уменьшить количество участников процесса. [Berridge, 2012]

Со стороны компании обеспечить выполнение принципов бережливого потребления сможет система бережливого обеспечения. Используя процессный подход необходимо комплексно совершенствовать бизнес-процессы компании для того, чтобы достичь результаты, так как точечные вмешательства приведут только к нарушению баланса. Для перехода к бережливому обеспечению необходимо в первую очередь понять ценность для потребителя, затем определить процесс предоставления ценности, после этого создать структуру, которая будет способна обеспечить данный процесс.

Выстраивая процесс обеспечения, необходимо понимать, как стандартные 8 типов потерь «муда» можно интерпретировать в процессе продаж, который является областью для оптимизации. Создание карты Потока Создания Ценности текущего состояние позволяет выявить области, где возникают потери. Дальнейшая детализация бизнес-процесса позволит выделить основные потери, для устранения которых используются многие классические инструменты из Бережливого Производства. [Barber, Tietje, 2008, p. 157] В Таблице 5 сгенерированы потери, которые возникают в процессе продажи, а также приведены различные методы и инструменты для их устранения.

Таблица 5

Потери в процессе продаж и инструменты для их устранения

Виды потерь	Примеры в процессе продаж	Инструменты и методы устранения
Перепроизводство	· Выработка продавцом ненужных вариантов до принятия решения о покупке потребителем	· Изучение потребности покупателей
Ожидания	· Ожидание получения информации; · Ожидание очереди	· Расчет времени такта
Лишняя транспортировка и перемещения;	· Отправка ненужных документов; · Регистрация документов	· 5S; · Создание системы единого документооборота
Излишняя обработка;	· Дублирование отчетов; · Повторный ввод данных	· Визуальный контроль; · Отслеживание документов
Избыток запасов	· Документы, ожидающие подписи; · Устаревшие документы	· Система электронной подписи; · Создание системы единого документооборота
Лишние передвижения	· Проход к оборудованию (копир, факс и пр.); · Заказ канцелярских товаров	· Диаграмма спагетти; · Канбан
Дефекты;	· Ошибки при вводе данных; · Получение некорректной информации; · Передача неполной информации на следующий этап	· Средства предупреждения об ошибках «дзидока», «пока-ёкэ».
Нереализованный творческий потенциал сотрудников.	· Неравномерное распределение рабочей нагрузки; · Недостаточная оценка профессиональных возможностей сотрудников	· Учет рабочих процессов; · Проведение организационных совещаний

Для обнаружения и устранения потерь в рамках концепции бережливого производства используется ряд инструментов. На начальном этапе инструмент SIPOC позволяет ограничить рамками оптимизируемый процесс и графически представить поток создания ценности. [Джордж, 2005, с. 170] Более детальное представление о потоке создания ценности можно получить из карты потока создания ценности (Value stream map, VSM) [Ротер, Шук, 2005, с. 19] Карта VSM иллюстрирует последовательность создания ценности VSM в ее текущем состоянии (модели As-Is) и позволяет обнаружить источники потерь. Следующим этапом после выявления областей для оптимизации является выстраивание будущей оптимизированной VSM (модели To-Be). [Abdulmalek, 2007]

Для изучения затрат рабочего времени на выполнение операций используются такие инструменты как Хронометраж рабочего времени и Фотография рабочего дня. [Герасина, 2010, с. 94] Данные процедуры направлены на описание рабочей системы, технологий производства, описание метода и условий труда, с целью определения фактического времени на прохождение отдельных этапов рабочего процесса.

Для выявления потерь, связанных с излишними перемещениями рекомендовано использовать Диаграмму спагетти. Данный метод визуализации позволяет создать план каждого рабочего места, на котором будут отражена последовательность и направленность движений при выполнении конкретной работы. [Штайн, 2014, с. 79]

Одним из инструментов для устранения потерь является визуализация - это любое средство, которое информируют о том, как должна выполняться работа. Например, такое размещение инструментов, деталей или последовательность действий, при которой с первого взгляда можно понять состояние системы - норма или отклонение. [Штайн, 2014, с. 83]

Для предотвращения возникновения ошибок служит механизм «пока-ёкэ» («Poka-yoke»). Возникновение брака является достаточно распространенным видом потери для множества организаций, поэтому очень важно своевременно обнаружить и устранить. Использование различных средств визуального контроля защищают продукт от появления дефектов. [Ohno, 1988, p. 122]

Широко распространенный инструмент 5S обеспечивает порядок и безопасности на рабочем месте. [Фабрицио, Тэппинг, 2008, с. 10]Система 5S предполагает следующие принципы: сортировка, соблюдение порядка, содержание чистоты, стандартизация, сохранении достигнутого. Соблюдение данных принципов создает условия, в которых работники не отвлекаются от основных обязанностей на ненужные операции. [Hirano, 1995]

Расчет времени такта показывает скорость, с которой должен идти процесс для удовлетворения потребительского спроса. Также используя данный инструмент, становится возможным установить стандартный темп работы, опираясь на который сотрудники смогут рационально планировать свое время. [Тэппинг, 2009, с. 146]

Для устранения потерь от ожидания и излишних запасов в концепции бережливого производства используется система Канбан, которая позволяет создать вытягивающую систему и обеспечить бесперебойное функционирование системы. В качестве сигнала о необходимости в пополнении запасами может выступать карточка, бирка или любое другое уведомление. [Лайкер, 2005, с. 149]

Популярность концепции обусловлена существенными отличиями от вышеописанных методик совершенствования бизнес-процессов. Концепция бережливого обеспечения позволяет компании добиться повышения качества производимых товаров и услуг, снизить длительность производственного цикла, более эффективно использовать человеческий капитал, и в конечном итоге повысить удовлетворенность потребителей за счет выявления и устранения потерь. В традиционных методах наблюдается направленность на достижение экономического эффекта, сокращение потерь происходит в качестве результата, а не цели. В свою очередь концепция бережливого обеспечения нацелена на удовлетворение потребностей покупателей за счет устранения потерь, а экономический эффект от внедренных изменений уже второстепенный результат. Отличительной чертой Бережливого Мышления является направленность не только на конечного потребителя, но и на внутреннего - работников компании. Следовательно, данная концепция учитывает одновременно факторы и внешней и внутренней среды.

Более того, концепция Бережливого Производства охватывает все уровни цепочки создания ценности: межорганизационный уровень, уровень организации, уровень процессов, уровень операций. [ГОСТ Р 56020 - 2014 14]

На уровне процессов организации концепция Бережливого Производства включает:

· интегрирование процесса в поток создания ценности для конечного потребителя;

· определение процесса, как потока создания ценности для потребителя внутри организации и использование принципа вытягивания для выполнения заказа;

· выявление необходимых материальных и информационных потоков на протяжении всей цепи создания ценности;

· определение последовательности этапов в процессе оптимизации потока создания ценности.

Концепция бережливого производства уделяет особое внимание не только результатам, но возможности совершенствования процессов и увеличению их показателей (производительность, скорость, эффективность использования ресурсов).

Следование основным принципам бережливого потребления, выявление потерь и применение инструментов для создания бережливого обеспечения позволит предприятию получить следующие преимущества:

· сведение к минимуму работы по хранению и содержанию запасов;

· устранение узких мест, где время на выполнение одной операции затрудняет пропускную способность всего процесса;

· соблюдение предпочтений покупателей в отношении качества, сроков, количестве и затратах;

· устранение бесполезных действий, не приносящих пользу для потребителей.

Очевидно, что применение принципов Бережливого производства для выстраивания системы Бережливого обеспечения приносит большие выгоды для предприятия. Однако для осуществления таких изменений требуются большие усилия со стороны менеджеров компании, а также желание и осознание необходимости со стороны сотрудников.

В первую очередь, собираясь выстраивать систему Бережливого обеспечения необходимо услышать клиента, понять, в чем для него заключается ценность. А затем, сосредоточиться на обеспечении потребностей заказчика путем анализа процессов, ликвидации потерь и улучшения качества предоставляемой продукции и услуг. Тем не менее, предоставление услуг принципиально двустороннее взаимодействие, как потребитель, так и поставщик вносят свой вклад в создание добавленной стоимости, потребитель - четко объясняя свои потребности, а поставщик, удовлетворяя эти потребности. Таким образом, для поиска пути совершенствования в первую очередь необходимо обратиться к потребителям процесса и проанализировать причины неудовлетворенности предоставленными услугами и товарами.

Итак, концепция Бережливого Обеспечения дает возможность, с одной стороны, стать лучше, быстрее, работать с узкоспециализированными и мотивированными партнерами в цепи поставок. С другой стороны, получить возможность проникнуть на более глубокий уровень во взаимодействии с клиентами и выявить истинную причину неудовлетворенных потребностей. Именно объединив эти две возможности вместе, организация получит более динамичный процесс Бережливого Обеспечения, который представлен Womack и Jones. [Вумек, Джонс, 2014]

Вывод

Итак, в первой главе была рассмотрена сущность, и были определены основные элементы и понятия процессного подхода. Также были описаны основные методы моделирования и описания бизнес-процессов. Затем были представлены основные методы анализа процесса, а после изложены различные методы, направленные на совершенствование бизнес процессов. Также в данной главе описаны методы и принципы концепции Бережливого Мышления и обоснована целесообразность использования концепции для совершенствования бизнес-процессов.

Сформированная в первой главе информация является теоретической базой для проведения исследовательской части работы. Описанные инструменты и элементы процессного подхода, методы и принципы Бережливого Мышления будут применены для моделирования, описания и анализа бизнес-процесса продаж оконных конструкций компании ООО «Стеклодом».

Глава 2. Описание, моделирование и анализ бизнес-процессов компании «Стеклодом»

2.1. Описание операционной деятельности компании и предпосылки анализа

Стеклопакет - одна из самых практичных и удачных разработок в оконном мире, которая включает в себя массу положительных свойств в эксплуатации. Стеклопакеты применяются повсеместно и в Перми в том числе. На сегодняшний день Пермский рынок пластиковых окон представлен по меньшей мере 35 компаниями, занимающимися производством, продажей и установкой окон. Помимо установки оконных пакетов некоторые компании предоставляют различные услуги: например, создание подоконников, жалюзи, потолков и прочие.

Одним из лидеров пермского рынка остекления является компания «СтеклоДом». Организация начала свою деятельность в 2002 году, первый первый заказ по изготовлению и монтажу оконной конструкции был выполнен в марте 2003года в Перми. Продажа продукции осуществляется через фирменные магазины «СтеклоДом», первоначально компания насчитывала 5 офисов продаж. Компания активно развивается, продукция пользуется спросом среди покупателей, поэтому в 2007 году «СтеклоДом» выходит на федеральный уровень и открывает офисы продаж в г. Екатеринбург. На сегодняшний день функционируют 43 офиса по обслуживанию клиентов в Пермском крае и 32 офиса продаж в Екатеринбурге.

Помимо развития сети офисов продаж предприятие запустило интернет-магазин пластиковых окон в 2014 году и интернет-магазин натяжных потолков в 2015 году. Благодаря новому сервису, не выходя из дома, клиенты могут ознакомиться с продукцией, самостоятельно выбрать дизайн, указав точные размеры сконструировать макет окна или потолка,

вызвать замерщика и узнать точную стоимость заказа на сайте «Стеклодом».

На начальном этапе развития изготовление и установка пластиковых окон было ключевым направлением деятельности компании. Стремительное развитие компании, профессионализм сотрудников и мощная производственная база позволили компании со временем расширить линейку предлагаемой продукции. В 2006г. появляется направление стальные двери. В 2009г. компания начинает производство мебели по направлениям кухонный гарнитур, детская спальня, шкафы-купе, прихожие. Натяжные потолки появляются в 2013г. В начале 2015 года начинаются продажи межкомнатных дверей. В настоящее время компания предлагает разнообразную продукцию, включая оконные конструкции, двери, натяжные потолки, мебель, а также услуги ремонта и страхования. В каждом из 43 офисов в Перми представлены окна, двери и потолки, и 22 офиса из 43 имеют отдел, представляющий двери.

Для того, чтобы получить общее представление о содержании и взаимодействии операционного менеджмента следует воспользоваться моделью «5Р» (5Ps of operational management). Рис. 8. [Стерлигова, 2009, с. 11]

Рис.8. Модель 5Р операционного менеджмента

В соответствии концепцией операционный менеджмент состоит из пяти частей:

. Plants - предприятия, производящие продукцию или оказывающие услуги;

. Parts - продукты и услуги;

. Planning and Control Systems - системы, отвечающие за управление, планирование, организацию, контроль и регулирование деятельности.

. Processes - проектирование бизнес-процессов;

. People - персонал, выполняющий отдельные операции;

Plants (предприятия/ подразделения)

Благодаря высокотехнологичной производственной базе Компания «Стеклодом» самостоятельно осуществляет весь цикл - изготовление, доставку, монтаж, гарантийное и постгарантийное обслуживание своей продукции.

Основным считается производство ПВХ конструкций, которое было запущено в 2003 году. В 2006 году был введен в эксплуатацию цех по производству металлоконструкций. В 2009 году в связи с открытием направления «Мебель» был введен в эксплуатацию мебельный цех. В 2013 году открыто собственное производство натяжных потолков. В настоящее время все четыре цеха работают на полную мощность и обеспечивают заказы сразу в нескольких городах. На производственных площадях холдинга, которые составляют свыше 10 тыс. кв.м., в посменном режиме трудятся более 700 квалифицированных сотрудников.

На текущий момент производство включает в себя автоматизированные линии по цехам: стекольному, натяжных потолков, цеху ПВХ, мебельному, металлоцеху. В каждом цехе возможно изготовление стандартных и нестандартных изделий, что позволяет компании обеспечить разнообразный спрос клиентов.

Практически всё производство автоматизировано. Парк оборудования компании включает в себя современные комплексы для производства конструкций из ПВХ и стеклопакетов от мировых производителей, таких как MURAT, FIMTEC, LISEK. В цехах действует и соблюдается система обеспечения производственной безопасности. Сотрудники снабжены спецодеждой, индивидуальными средствами защиты, аттестованы на предмет знания и соблюдения техники безопасности. [Официальный сайт ООО «Стеклодом»]

Parts (продукты/ услуги)

На протяжении 14 лет организация прошла сложный путь от изготовления окон до расширенной линейки производимой продукции. В настоящее время компания предлагает широкий ассортимент изготавливаемой продукции, которая включает:

· окна, балконы, лоджии, рулонные шторы и жалюзи, офисные перегородки;

· стальные, межкомнатные, пластиковые и алюминиевые двери;

· кухни, шкафы-купе, мебель для детских комнат, прихожие;

· натяжные потолки;

· услуги ремонта окон и дверей;

· услуги страхования имущества.

Продукция «Стеклодом» изготавливается с использованием разнообразных материалов и новейших технологий, и соответствует современным стандартам качества. В 2014 г. продукция компании была подвергнута испытаниям на качество и в результате организация получила свидетельство, подтверждающее соответствие производимой продукции требованиям стандартов ГОСТ23166-99 и ГОСТ 30674-99. [Официальный сайт ООО «Стеклодом»]

Planning (системы управления и планирования)

На предприятии внедрена система электронного документооборота - «безбумажная технология» управления производственными процессами, что позволяет сократить время на передачу информации и связанные с этим издержки, а также сократить сроки обработки и выполнения заказа.

Для обеспечения автоматизации деятельности в организации в компании «Стеклодом» используется ERP-система 1С: Предприятие. Основной целью внедрения системы была оптимизация и интеграция основных бизнес-процессов предприятия. Более того, данная система позволила организации существенно повысить уровень коммуникации отделов продаж и маркетинга, а также напрямую связать менеджеров по продажам непосредственно с производством компании.

В 2016 году в рамках тестового режима была активирован модуль CRM программы 1С. Данный модуль предназначен для работы отделов продаж и маркетинга. CRM позволяет сформировать клиентскую базу каждого менеджера по продажам, отследить наиболее востребованный продукт, выявить основные причины отказа и факторы неудовлетворенности, а также оценить эффективность проведения рекламных мероприятий. Более того CRM помогает планировать объем продаж и ставить задачи для каждого менеджера.

Для конструирования макетов менеджеры по продажам используют различные программные продукты: конструктор altaWin компании Altec для проектирования окон и дверей и специализированная программа EasyCeiling для расчета и построения натяжных потолков. Конструкторы имеют возможность интеграции с программой 1С:Предприятие благодаря чему менеджер по продажам может напрямую отправить заказ на производство.

Process (бизнес-процессы)

Рис. 9. Структура процессов компании ООО «Стеклодом»

People (персонал)

В компании «Стеклодом» на постоянной основе трудятся около 800 человек, включая офисных сотрудников и специалистов по производству продукции. Отдельно от отдела кадров выделено подразделение по развитию персонала, в обязанности которого входит: разработка системы мотивации и обучение персонала.

Более того, в компании «Стеклодом» с некоторой периодичностью проводятся мероприятия с целью привлечения и ознакомления персонала организации с принципами и инструментами концепции бережливого мышления.

Предпосылки анализа

Переживая кризис в 2008 году, компания осознала, что требуются изменения, которые позволили бы повысить эффективность использования ресурсов, снизить количество брака и тем самым удержать цены на уровне средней рыночной и повысить конкурентоспособность. Для этого в течение нескольких лет была освоена концепция бережливого производства и внедрена сначала в оконном цехе, а затем в остальных цехах. За работу по стандартам бережливого производства в 2013 году компания «СтеклоДом» получила бронзовую медаль известной консалтинговой компании Toyota Engineering Corporation. Производство компании было оценено в 3.5 баллов (по 5-ти бальной шкале).

Внедрение идеологии бережливого производства позволило компании совершить громадный рывок вперед и получить значительные преимущества по сравнению с конкурентами.

Достоинства, полученные в результате работы по системе бережливого производства:

· естественный рост производительности работников Завода за счет активации скрытых ресурсов, как персонала, так и оборудования (т.е. без вложения дополнительных средств);

· исключение всех видов потерь, которые не создают ценности для конечного потребителя;

· вовлечение персонала в постоянную работу над совершенствованием выпускаемой продукции, как следствие этого - снижение себестоимости продукции;

· постоянная работа над качеством продукции за счет осознанного труда сотрудников;

· лояльное отношение к Компании-работодателю за счет повышения культуры производства.

Успешно внедрив принципы бережливого мышления на производстве, компания задумалась о необходимости распространения концепции на офисные процессы. Офисы продаж являются связующим звеном между производством и потребителем. Именно в офисе клиенты могут ознакомиться и заказать продукцию «Стеклодом». Поскольку концепция бережливого производства уже была реализована на предприятии, было принято решение следовать именно этой концепции при совершенствовании процессов в офисе.

Можно выделить следующие предпосылки анализа и совершенствования процесса продаж:

· во-первых, по мнению заместителя директора по развитию персонала, совершенствование процесса продаж на настоящий момент является ключевым направлением развития организации;

· процесс продаж является одним из основных бизнес-процессов компании;

· можно заметить, что в адрес компании поступают негативные отзывы относительно организации работы в офисах продаж, что свидетельствует о неудовлетворенности потребителей;

· офисы продаж обладают невысокой пропускной способностью, о чем свидетельствуют отзывы клиентов;

· также, необходимо отметить, что сами участники процесса, являющиеся внутренними потребителями процесса, имеют низкую удовлетворенность процессом;

· подпроцессы имеют дублирующие операции, что приводит к увеличению длительности цикла.

Исходя из представленных предпосылок, очевидна проблема обеспечения, описанная Д. Вумеком. [Вумек, Джонс, 2014, с. 19] Для компании «Стеклодом» проблема обеспечения заключается в том, что вследствие несовершенного процесса продаж компания неспособна удовлетворить предъявляемый потребителями спрос, а также сами участники процесса отмечают необходимость совершенствования процесса продаж.

В качестве объекта был выбран процесс продаж оконных конструкций. Можно выделить несколько причин обоснования выбора данной категории:

· оконные конструкции являются наиболее востребованным продуктом среди клиентов компании «Стеклодом» и составляет примерно 45% от всех продаж (Приложение 1);

· исходя из ABC-XYZ анализа (Приложение 2), можно сделать вывод, что оконные конструкции относятся к категории AZ. В соответствии данной категории, оконные конструкции приносят большой процент дохода, однако спрос на данную продукцию колеблется;

· этапы процесса продаж оконных конструкций соответствуют этапам процесса продаж дверей, потолков, штор, поэтому результаты, полученные в итоге можно перенять и использовать при совершенствовании прочих процессов продаж;

· в каждом офисе компании представлены оконные конструкции, поэтому соответственно процесс продажи окон присущ каждому офису продаж;

На Рис. 10. Представлен уровень продаж за период 2015 года и первый квартал 2016 года. Очевидно, наибольший спрос приходится на период с марта по октябрь, а пик - летние месяцы. Несомненно, колебания связаны с погодными условиями, однако в настоящее время благодаря современным технологиям возможна установка окон при температуре до -25С с тепловым экраном. Следовательно, можно спрогнозировать понижение спроса в зимние месяцы с декабря по февраль. Тем не менее, в период с марта по ноябрь заметны значительные колебания, которые свидетельствуют о нестабильном спросе, одной из причин которого является неудовлетворенность потребителей. Продажа составляет около 45% от всех продаж, следовательно, колебания наблюдаются также и в выручке от продаж по всей компании. (Рис. 11.)

Рис. 10. Уровень продаж оконных конструкций за анализируемый период

Рис. 11. Уровень продаж всех видов продукции компании за анализируемый период

Процесс продаж оконных конструкций обладает такими характеристиками как большой объем продаж, высокий процент от общих продаж и значительные колебания спроса. В комплексе данные характеристики являются еще одной предпосылкой анализа с целью совершенствования процесса продаж. Также первый контакт клиента с компанией происходит в офисе продаж, и впоследствии совершение покупки и лояльность клиентов зависит от первого впечатления от компании, поэтому работа менеджера по продажам должна вызывать у покупателей положительные эмоции.

2.2. Анализ процесса продажи оконных конструкций в компании «Стеклодом»

Для выполнения задач практической части работы была составлена программа исследования, в которой определены этапы и используемые инструменты для достижения поставленной цели. Программа исследования представлена в Таблице 6.

Таблица 6

Программа исследования

Этап	Инструменты и методы	Источники	Результат
Анализ представленных документов компанией ООО «Стеклодом»	· Качественный анализ информации; · глубинное интервью.	· Сайт компании; · внутренние регламенты и положения; · заместитель директора по развитию персонала.	ü Описание операционной деятельности компании.
Описание и моделирование процесса продажи оконных конструкций	· Фотография рабочего дня; · глубинное интервью; · кросс-функциональная диаграмма; · Business Visio.	· Участники процесса продаж; · Владелец процесса продаж; · Нормативные документы, регламенты компании.	ü Моделирование процесса «как есть».
Выявление проблемных мест в процессе продажи оконных конструкций.	· Хронометрирование операций участников процесса продажи; · занесение результатов хронометрирования в чек-листы; · ABC-XYZ анализ; · контент-анализ отзывов; · глубинное интервью с участниками процесса; · измерение показателей.	· Сайты: www.steklodom.com, www.gmstar.ru, www.otzovik.com, www.www.yell.ru; · Специалист по замерам; · менеджер по продажам.	ü Обозначение проблемных областей, нуждающихся в улучшениях.
Определение потенциальных причин возникновения проблем.	· Неструктурированное интервью; · диаграмма «Мind Мap»; · диаграмма связей.	· Участники процесса продаж; · Владелец процесса продаж.	ü Потенциальные причины возникновения проблем.
Решение проблем.	· Мозговой штурм; · неструктурированное интервью.	· Специалист по замерам; · менеджер по продажам.	ü Программа мероприятий для решения проблемы

Описание процесса продажи

Процесс продажи является основным бизнес-процессом предприятия и состоит из нескольких последовательных подпроцессов. Процесс продажи включает в себя следующие элементы:

· название процесса - процесс продажи;

· определяющая цель процесса - заключение договора с клиентом;

· вход процесса - контакт с клиентом в офисе;

· выход процесса - договор и смета на производство;

· ресурсное окружение - информационная система 1С, модуль 1С:CRM, конструктор alteWin;

· владелец процесса - супервайзер;

· участники процесса - менеджер по продажам, замерщик, клиент;

· потребители процесса - технический отдел производственного цеха, отдел маркетинга;

· поставщики процесса - клиенты;

· показатели процесса - количество контактов, замеров, договоров, конверсия перехода из контакта в замер, из замера в договор, пропускная способность офиса;

· реализуемая функция или последовательность функций - первичная консультация клиента, замер, заключение договора;

· регламент - «этапы продаж», «звонок заказчику после замера», «алгоритм работы с заказчиком»;

· возможные риски процесса - риск срыва замера; недовольство клиента качеством обслуживания; отказ от договора.

Используя инструмент «фотография рабочего дня» были зафиксированы операции, выполняемые менеджером по продажам и замерщиком в течение дня, затем действия были классифицированы по типам: подготовительные/завершающие работы, основные операции, дополнительные операции, потери/ действия исключения. Классификация операции представлена в Таблице 7.

Таблица 7

Классификация операций участников процесса продажи

Тип операции	Менеджер по продажам	Специалист по замерам
Подготовка/ завершение работы	· Включение компьютера; · извещение о присутствии руководства; · запуск программ; · составление отчета за предыдущий день для отдела маркетинга и бухгалтерии; · приборка офиса; · знакомство с задачами в CRM.	· Получение замерных листов.
Основные операции	· Выявление потребности клиента; · заключение договора; · работа с денежными средствами.	· Проведение замера и заполнение замерного листа.
Дополнительные операции	· Презентация ассортимента магазина; · консультация (ответ на вопросы); · обработка и осуществление звонков; · работа в программе alteWin, CRM; · запись клиентов на замер/ монтаж; · отправка заказа на производство.	· Осуществление звонка клиенту; · дорога до места замера; · фотография замерного листа и загрузка в 1С; · консультация, ответ на вопросы клиента.
Потери/ действия-исключения	· Составление макета в alteWin; · печать нескольких вариантов макета; · поиск замерщика; · внесение данных о клиенте в CRM; · расчеты вручную.	· Составление маршрута; · поиск этажа; · составление макета; · выявление потребности клиента; · расчеты вручную.

Бизнес-процесс включает в себя несколько подпроцессов: первичная консультация, замер, обработка информации после замера, заключение договора, выгрузка заказа на производство. Данные подроцессы взаимосвязаны и обязательно должны логически следовать в указанном порядке.

На стадии консультации происходит первый контакт с клиентом. Менеджер выявляет потребность покупателя и проводит презентацию ассортимента компании. По выбранному продукту менеджер предоставляет несколько вариантов комплектации и отвечает на все интересующие вопросы потребителя. В случае если клиент заинтересован, обсуждается первоначальная стоимость и время замера. После обозначения даты замера покупатель уходит, а менеджер вносит данные о клиенте в CRM и созванивается с замерщиком. (Приложение 3)

Этап замера происходит в помещении клиента. Изучив адреса, которые необходимо посетить, замерщик составляет маршрут и созванивается с клиентом. Специалист по замерам составляет макет, вносит точные размеры в замерный лист и также отвечает на все интересующие вопросы клиента. После проведения расчетов замерщик фотографирует составленный макет и загружает фотографию в систему 1С. (Приложение 3)

После выгрузки макета в 1С менеджер получает уведомление, вносит корректировки в первоначальный макет и указывает точный размеры продукта. В результате программа alteWin рассчитывает точную цену при выбранных параметрах. Затем менеджер связывается с клиентом и приглашает его на повторную консультацию в офис. (Приложение 3)

При повторной консультации менеджер уточняет комплектацию заказа, при необходимости вносит корректировки и оглашает конечную стоимость. Если клиента устраивает цена, менеджер заключает договор, определяет дату монтажа, принимает оплату и прощается с клиентом. (Приложение 3) После данной операции процесс продажи для клиента закончен, однако менеджер должен выполнить несколько операций для отправления заказа на производство и оприходования денежных средств. (Приложение 3)

Этапы процесса продажи со стороны клиента можно представить в виде кросс-функциональной диаграммы. (Рис. 12.) Длительность цикла процесса продажи, включающего этапы консультация, замер и заключение договора, составляет 42 мин. 08 сек., при этом большую часть времени занимают операции, не приносящие ценность для клиента. Операции, добавляющие ценность длятся 11 мин. 53 сек. (28% от общего времени) Действия, создающие потери, составляют 30 мин. 15 сек., что представляет 72% от всего времени.

В блок-схеме отмечено ожидание клиента, так как вследствие занятости потребителя или загруженности специалиста по замерам покупателю приходится тратить время сначала на ожидание замера. В зависимости от количества предстоящих заявок на замер и отдаленности помещения клиента от места положения менеджера по замерам, ожидание может составить от 1 часа до 1 дня.

После проведения замера менеджер по продажам повторно приглашает клиента в офис для заключения договора, Тем не менее, клиент имеет возможность подойти в любое удобное для него время. Это означает, что промежуток времени между проведением замера и заключением договора невозможно привести к определенному стандарту, так как полностью зависит от свободного времени потребителя.

Рис. 12. Временно-функциональная карта процесса продажи оконных конструкций

Структурная блок-схема позволяет быстро увидеть общую картину и понять структура процесса в целом. Более того внесение времени превращает диаграмму в временно-функциональную карту, которая дополняет временной элемент и вносит точность. Также, зная продолжительность каждой операции, можно вычислить длительность цикла продажи и классифицируя операции по принципу приносит/ не приносит ценность для клиента можно определить время, в течение которого производится ценность для клиента. Оставшееся время - потери, связанные с тратой времени для клиента.

Процесс продажи состоит из большого количества операций, которые происходят как во время взаимодействия с клиентом, так и после. Д. Хейзер и Б. Рендер [Хейзер, Рендер, 2016, с. 440] предлагают еще один метод процессного анализа описание процесса предоставления услуг (service blueprinting), который ориентирован на потребителя и его взаимодействие с провайдером услуги или продукта. Модель также представляет структуру процесса, однако разделяет операции на три уровня в зависимости от контроля и взаимодействия провайдера с клиентом. Таким образом, на первом уровне представлены операции, находящиеся под полным контролем потребителя, например клиент приходит в офис. Виды деятельности на втором уровне представляют собой взаимодействие покупателя и провайдера. То есть это операции, в которых клиента может принимать участие, такие как консультация. Третий уровень представляет собой действия, происходящие вне поля зрения потребителя, это те операции, которые выполняет непосредственно менеджер без участия клиента, к примеру, подготовка счета. Используя метод service blueprinting, действия процесса продажи были распределены по различным уровням, в зависимости от участия клиента в процессе. (Рис. 13)

Рис. 13. Описание процесса продажи оконных конструкций ООО «Стеклодом» с использованием метода service blueprinting

В качестве достоинства метода service blueprinting можно отметить, что в зависимости от уровня участия клиента можно предопределить степень прогноза длительности и возможности совершенствования операций. Очевидно, компания имеет минимальное влияние на операции, происходящие на уровне 1, соответственно улучшать данные операции крайне сложно. Порядок действий на втором уровне и их содержание поддается стандартизации, однако факт участия клиента усложняет нормирование операций по времени. Тем не менее, благодаря устранению исключению дублирующих действий, ведущих к возникновению потерь, и модернизации существующих процедур, выполняемых сотрудниками компании, становится возможным снижении времени взаимодействия провайдеров услуг с потребителями. Третий уровень сильнее всего связан с инновациями процесса, поэтому основные усилия должны быть направлены на операции данного уровня. Находящиеся на третьем уровне действия должны выполняться согласно стандартным процедурам в рамках определенного нормированного времени.

Показатели процесса продажи

Для того, чтобы получить информацию о текущем состоянии процесса, а также увидеть динамику развития процесса во времени, необходимо ввести показатели процесса. Показатели позволяют понять, насколько хорошо процесс реализуется на данный момент и а также оценить результаты процесса. Более того, показатели процесса помогают выявить слабые области и тем самым определить начальную точку для улучшения процесса. Помимо этого, показатели процесса помогают сравнить эффективность разных организаций, оценить результативность внедренных проектов, определить целесообразность использования различных инструментов совершенствования.

Для измерения текущего состояния процесса продажи введены и будут оцениваться следующие показатели, представленные в Таблице 8.

Таблица 8

Основные показатели процесса продажи оконных конструкций

Наименование показателя	Единица измерения
Количество контактов в месяц	Шт.
Количество замеров в месяц	Шт.
Количество договоров в месяц	Шт.
Конверсия контакт/ замер	%
Конверсия замер/ договор	%
Взаимосвязь время работы с клиентом/ вероятность заключения договора	Наличие есть/ нет
Выполнение плана продаж	%
Пропускная способность офиса в день(месяц)	Шт.

Первый показатель определяет количество контактов менеджера с клиентами в течение месяца. Контакт - это первое взаимодействие с клиентом в офисе, поэтому количество контактов определяет максимальное количество договоров в месяц. Выполнение плана по контактам позволит понять необходимость совершенствования. Более того, рассчитав количество контактов и зная доступное время работы сотрудников в месяц можно определить пропускную способность офиса. Параметр пропускная способность характеризует предельное количество клиентов, которых способен в день принять менеджер при настоящей длительности текущих операций в единицу времени(день, месяц).

Фактическое число замеров - это максимальное количество замеров, которые способен выполнять специалист по замерам. Соотношение проведенных контактов и замеров - это показатель работы менеджера по продажам в офисе. Чем выше соотношение, тем выше заинтересованность покупателя поле первичной консультации в офисе. Однако вследствие загруженности специалист по замерам не имеет возможности провести заме в день первого контакта, поэтому данный показатель также важен. Помимо этого, максимальное количество замеров в месяц - максимальное количество возможных договоров за тот же период.

Выполнение плана по количеству договоров - это также показатель работы менеджера, который характеризует профессиональность выполнения обязанностей. Однако конверсия замеров и договоров характеризует эффективность работы специалиста по замерам. Так как после замера в конечном итоге потребитель должен прийти в офис для заключения договора, а функция замерщика - усилить заинтересованность клиента в заключении договора.

Работа с клиентом в офисе - это операции, которые сложно нормировать и стандартизировать, так как действия менеджера во многом зависят от поведения потребителя. Например, покупатель сомневается, тогда, следуя регламенту, менеджер должен использовать различные методы для работы с возражениями. В таком случае длительность первичной консультации может значительно увеличиться, при этом повысится вероятность проведения замера и впоследствии вероятность заключения договора. Таким образом оценить эффективность работы менеджера, а также оправданность умышленного увеличения времени работы с клиентом поможет оценить соотношение время работы с клиентом/ вероятность заключения договора. Более того, рассчитав данный показатель, станет очевидной зависимость длительности работы с покупателем со стоимостью конечного договора.

В первом и втором параграфах второй главы был описан и смоделирован процесс продажи оконных конструкций компании ООО «Стеклодом». Таким образом, перейдем к анализу этапов и выявлению узких мест процесса продаж.

2. 3. Анализ выявленных проблем в процессе продаж и выявление возможных причин их возникновения

Для выявления проблем были проведены различные мероприятия и использованы такие инструменты, как фотография рабочего дня, включенное наблюдение, структурированное интервью, хронометрирование. Полученная информация была обработана и занесена в чек-листы. Более того, используя контент-анализ, были изучены отзывы потребителей с различных интернет-сайтов и из книг отзывов и предложений, находящихся в офисах продажи. Помимо этого, было проведено интервью с заместителем директора по развитию персонала, в котором специалист отметила очевидные проблемы. Также, для того, чтобы оценить удовлетворенность внутренних потребителей, было проведено интервью с участниками процесса продажи, а также было проведено включенное наблюдение, во время которого со стороны проводилась оценка рациональности и целесообразности действий менеджера по продажам и специалиста по замерам.

Всего было проанализировано 325 отзывов из книг отзывов и предложений и со следующих сайтов: www.steklodom.com, www.gmstar.ru, www.otzovik.com, www.www.yell.ru. В результате анализа отзывы были распределены в соответствии с основным смыслом. Отзывы классифицированы следующим образом: ошибки специалиста по замерам, неудовлетворенность установкой и монтажом продукта, недовольство ценой, неуважительное отношение менеджеров по продажам, некачественная продукция, благодарность компании. В результате получилось распределение по группам, представленное на Рис. 14.

Ошибки специалиста связаны с указанием неточных размеров, неверных материалов изготовления, а также неявка в указанное время. Неудовлетворенность установкой и монтажом продукта связана полностью с работой монтажников и основывается на некачественной установке, отношении к заказчику во время установки, порча имущества. Категория срыв сроков установки выделена отдельно, так как это очень важная проблема. Однако зачастую сложно установить причину, так как задержка может быть не только из-за занятости установщиков, но и вследствие невыполнения заказа на производстве. Неуважительное отношение по мнению клиентов подразумевается хамство, невнимательность, не исполнение обязательств перезвонить в срок, неточность представленной информации. Также в раздел отношения менеджера к клиенту отнесены отзывы, касающиеся цен (завышенная изначальная цена на продукт, значительное увеличение цены после указания точных размеров, недовольство системой выплаты), так как оглашение и обоснование цены - это часть работы менеджера. Качество продукции - это дефекты от производителя (например, сколы, брак), которые могут быть обнаружены как во время установки, так и во время эксплуатации. Благодарности в большинстве адресованы самой компании или группе специалистов, выполнявших заказ.

Рис. 14. Отзывы о компании «Стеклодом»

Среди отзывов большое количество благодарностей и положительных комментариев, они составляют немногим меньше половины - 46%. Однако, негативные сообщения (54%) свидетельствуют о неудовлетворенности потребителей компании. Основной причиной неудовлетворенности является некачественная работа специалиста по замерам(14%), неточные размеры могут послужить причиной значительных затрат для компании, связанных с повторным изготовлением нового товара. Второй по значимости проблемой является неуважительное отношение менеджеров (13%). Такая ситуация недопустима, так как менеджеры - это представители компании, по которым судят об организации в целом. Не смотря на то, что сроки заранее оговорены с клиентом и прописаны в договоре с учетом запаса на случай непредвиденных ситуаций, времени не всегда хватает для качественного монтажа. С представленной проблемой встречается каждый десятый потребитель (11%). Как уже было описано выше, на производстве внедрены принципы лин менеджмента, тем не менее, в 6% отзывов была отмечена бракованная продукция. Основные причины возникновения неудовлетворенности потребителей представлены на диаграмме «Mind Map» (Рис. 15.)

Рис. 15. Диаграмма Mind Map по отзывам о компании Стеклодом

Очевидно, проблемы, ведущие к неудовлетворенности клиентов, связаны с неудовлетворенностью внутренних потребителей и имеют общие потенциальные причины возниконовения. Соответственно, понимая взаимосвязь, легче выявить коренные причины и разработать мероприятия по их устранению. На Рис. 16. представлена взаимосвязь между указанными выше проблемами.

Рис. 16. Граф связей выявленных проблем

Исходя из графа связей, можно заметить, что высокая нагрузка на сотрудников в офисе становится основной причиной возникновения прочих проблем, поэтому основное внимание необходимо уделить выполняемым работниками операциям.

Для выявления проблем со стороны работников компании было проведено глубинное интервью с менеджером по продажам. В ходе беседы были затронуты темы, касающиеся этапов процесса продаж, сложности работы с клиентами и с информационными системами, также был затронут вопрос нагрузки менеджера в зависимости от времени года и времени суток. Специалист отдела продаж отмечает, что вне зависимости от времени года у менеджеров высокая загруженность, тем не менее, поясняет, что максимальное количество клиентов приходится на период с апреля по октябрь. Низкая пропускная способность офиса и как следствие очереди - это основная проблема, однако, на данный момент решения нет. Также менеджер выделяет одной из основных причин загруженности - работу с информационными системами, которые имеют низкий уровень интеграции. Более того, несмотря на работу в современных информационных системах, менеджер тратит время на расчеты вручную. Минимально на работу с одним клиентом менеджер по продажам тратит 55 мин. 27 сек.

В глубинном интервью со специалистом по замерам были заданы вопросы, касающиеся графика рабочего дня, особенности работы, загрузки в течение дня. Замерщик отмечает, что в настоящее время увеличили продолжительность рабочего дня на 1 час вследствие низкой пропускной способности, то есть сейчас рабочим считается время с 9:00 до 20:00. В течение дня основное количество клиентов приходится на утреннее и вечернее время, однако помимо запланированных объектов в течение дня могут появляться новые заявки на замер. Среди основных проблем специалист по замерам отмечает ненормированный рабочий день, высокая нагрузка. Включая дорогу, замерщик может провести замер и выполнить расчеты за 29 мин. 36 сек.

Исходя из глубинного интервью с заместителем директора по развитию персоналу, были выделены такие проблемы как невысокая конверсия контакт/ замер и замер/ договор. Также было отмечено большое количество операций, не приносящих ценность и как следствие низкая пропускная способность офиса продаж.

Исходя из времени работы с клиентом и графиком работы офиса, можно рассчитать пропускную способность офиса. Офисы продаж начинают работать с 9:00, однако первый час работы менеджер выполняет подготовительные работы, а с 10:00 до 19:00 принимает потребителей. В течение дня официально нет перерыва на обед, поэтому рабочий день составляет 9 часов в будние дни и 6 часов (с 10:00 до 16:00) в субботу. Специалист в области замеров в будний день работает с 9:00 до 20:00, однако также первый час тратит на дополнительные операции. В субботу графики совпадают. Всего в месяц менеджер по продажам и по замерам отрабатывают 26 смен.

Пропускная способность офиса продаж в настоящее время (Приложение 4):

Будний день: 8 клиентов - заключение договора; 14 клиентов - консультация

Суббота: 6 клиентов - заключение договора; 9 клиентов - консультация

Исходя из следующего распределения рабочих смен в течение месяца: будние дни - 22 смены, суббота - 4 смены, можно вывести формулу, которая позволит рассчитать количество клиентов в месяц.

N=(nдб + nкб)* mб+(nдc + nкc)* mc (1)

NД=nдб* mб+nдc* mc (2)

NК=nкб* mб+nкc* mc (3)

где: nдб - количество договоров в смену в будний день

nдc - количество договоров в смену в субботу

nкб- количество консультаций в смену в будний день

nкс - количество консультаций в смену в субботу

mб - количество рабочих смен в будние дни

mc - количество рабочих смен в субботу

N - количество контактов в месяц

NД - количество договоров в месяц

NК - количество консультаций в месяц

В результате расчета с имеющимися данными количество контактов в месяц составило 544, количество договоров в месяц - 200, количество консультаций в месяц - 344.

Пропускная способность специалиста по замерам:

часов :29 мин. 36 сек.= 20 клиентов в будний день

часов : 29 мин. 36 сек.=12 клиентов в субботу

клиентов/день * 22смены +12 клиентов/ суббота * 4смены в субботу = 488 клиентов в месяц

Исходя из рассчитанных показателей, конверсия замер/ договор составляет 41%. Это означает, что 41% проведенных замеров приводит к заключению договора. Показатель конверсии контакт/ договор рассчитать невозможно в связи с ограниченным доступом к информации. Существует три источника для проведения замера - это электронная запись с сайта компании, звонок в call-центр и запись после первичной консультации. При исследовании процесса замера в силу ограниченного доступа, информации о источниках замера предоставлено не было. Однако, показатель конверсии считается репрезентативным, так как после проведения замера при любом исходе происходит контакт и заключение договора с менеджером по продажам.

Рассмотрим подробно действия менеджера в офисе и специалиста по замерам для того, чтобы выявить действия, связанные с потерями. Для начала, нужно выявить дублирующие операции, а затем понять, какие действие не приносят ценность, и снизить время их выполнения или устранить совсем. Обобщив результаты, полученные посредством хронометрирования (Приложение 3), в Таблице 9 указано время выполнения текущих операций, а также рассчитано процентное соотношение на операции, относящиеся к различным категориям. [Пособие по составлению стандартных документов ГК «Стеклодом»] Подготовительные действия сотрудники выполняют один раз в начале рабочего в течение 1 часа. Это те действия, которые менеджер или специалист по замерам должен изначально выполнить вне зависимости от каких либо условий, так как подготовительные действия служат основой остальных выполняемых действий. Основные/ дополнительные/ действия-потери выполняются несколько раз в день в зависимости от количества клиентов, поэтому при расчете относительных величин данные показатели были вычислены исходя с учетом повторов при средней пропускной способности (9 клиентов в день) в течение рабочего дня. Абсолютные показатели времени отражают минимальную длительность операции, полученной в результате хронометража. Итак, за рабочий день был взят будний рабочий день. Доступное рабочее время в будний день составляет 10 часов.

Замерив абсолютные показатели и рассчитав относительную длительность операций, можно заметить, что большую часть времени (60%) занимают дополнительные операции. Исключив действия, связанные с работой с клиентом, можно заметить, что основная проблема в данном блоке - дублирующие действия при работе с информационными системами. Потери составляют около 14% времени, причина возникновения потерь также связана с недостаточной доработкой и слабой интеграцией информационных систем, выполнением чужих обязанностей. Основные действия составляют 17%, однако данный показатель можно также снизить посредством предварительной подготовки документов для заключения договора. Как уже было описано, подготовительные операции являются неотъемлемой частью работы менеджера, тем не менее, доработав программные продукты, находящиеся в распоряжении компании можно сократить время их выполнения.

Тип операции	Элементарные действия менеджера по продажам	Показатели длительности		Идеи для оптимизации
		Абсолютные	Относительные
Подготовка/ завершение работы	Включение/ выключение компьютера, запуск программ; Извещение о присутствии руководства; Составление отчета за предыдущий день для отдела маркетинга и бухгалтерии; Приборка офиса; Знакомство с задачами в CRM.	12 мин. 5 мин. 18 мин. 15 мин. 10 мин.	2% 0,8% 3% 2,5% 1,7%	Автоматическое извещение посредством включения программ; Автоматическое формирование отчета для маркетинга посредством CRM.
			Всего: 10,1%
Основные операции	Выявление потребности клиента; Заключение договора; Работа с денежными средствами.	35 сек. 6 `10 мин. 4` 50 мин.	0,9% 9,3% 7,3%	Предварительная печать договора.
			Всего: 17,5%
Дополнительные операции	Презентация ассортимента магазина; Консультация (ответ на вопросы); Обработка и осуществление звонков; Работа в программах alteWin, CRM; Запись клиентов на замер/ монтаж; Отправка заказа на производство.	1`50 мин. 10`06 мин. 4`05 мин. 16`19 мин. 54 сек. 5`52 мин.	2,8% 15,2% 6,2% 24,6% 1,4% 8,9%	Синхронизация информационных систем; Предварительная печать договора.
			Всего: 59%
Потери/ действия-исключения	Составление макета в alteWin; Печать нескольких вариантов макета; Поиск замерщика; Внесение данных о клиенте в 1С.	3`10 мин. 1`55 мин. 0`42 мин. 3`08 мин.	4,8% 2,9% 1,1% 4,7%	Формирование каталога пакета услуг; Каталог пакетных решений; Занесение задачи для руководителя отдала замеров; Синхронизация базы данных CRM и 1С; Доработка программного продукта.
			Всего:13,5%

Таблица 9

Классификация операций менеджера по продажам

Итак, для оптимизации работы менеджера в офисе продаж необходимо в первую очередь совершенствовать используемые информационные системы. По экспертному мнению специалиста из отдела информационно-технологического обеспечения, данные проблемы можно посредством написания дополнительных модулей. Более того, опираясь на опыт работы с данными системами, программист уверен, что данная работа по интеграции систем будет по силам сотрудникам из ИТ-подразделения. Вторым этапом совершенствования операций менеджера следует подготовка первоначальных пакетных решений и макетов, а также документов для заключения договора. Следующим шагом следует перенос обязанности по поиску специалиста по замерам на руководителя подразделения замеров, так как данная операция находится в компетенции именно руководителя по замерам.

Переходя к операциям специалиста по замерам (Таблица 10), необходимо отметить, что при расчете длительности действий, абсолютные показатели указаны в расчете на одну операцию, а при вычислении относительных показателей, в длительности основных/ дополнительных/ действий-потерь учтена повторяемость при средней пропускной способности 20 клиентов в день. Подготовительные операции составляют около 8% рабочего времени, однако можно отметить, что формирование маршрута на день вручную является нерациональным действием, так как, во-первых, замерщик обычно не обладает достаточным опытом для формирования оптимального маршрута. Более того, использование навигатора для формирования маршрута позволит не только экономить денежные средства компании за счет сокращения затрат на ГСМ, но и не тратить лишнее время на изучение адресов и формирование очередности вручную. Дополнительные операции составляют примерно половину от всех действий, при этом на основную часть (40%) тратится на дорогу. Это подтверждает необходимость использования навигатора для формирования маршрута.

Тип операции	Элементарные действия специалиста по замерам	Показатели длительности		Идеи для оптимизации
		Абсолютные	Относительные
Подготовка/ завершение работы	Получение замерных листов; Составление маршрута вручную.	20`30 мин. 29 мин.	3,2% 4,5%	Использование навигатора для формирования маршрута.
			Всего: 7,7%
Основные операции	Проведение замера.	5 `04 мин.	15,8%
			Всего: 15,8%
Дополнительные операции	Дорога до помещения клиента; Консультация (ответ на вопросы); Обработка и осуществление звонков; Выгруз фото в 1С	12`48 мин. 1`30 мин. 28 сек. 11 сек.	39,9% 4,7% 1,5% 0,6%	Формирование оптимального маршрута, прикрепление замерщика к определенному району.
			Всего: 46,6%
Потери/ действия-исключения	Поиск этажа, подъезда; Зарисовка макета; Выявление потребности; Дополнительные расчеты вручную.	32 сек. 3`06 мин. 2`13 мин. 3`44 мин.	1,7% 9,7% 6,9% 11,6%	Указание точной информации менеджером; Внесение макета в замерный лист; Указание потребности в замерном листе; Доработка программы alteWin.
			Всего: 29,9%

Таблица 10

Классификация операций специалиста по замерам

На действия-потери приходится около трети рабочего времени, при этом от них можно избавиться посредством оптимизации листа для замера, который на данный момент не является достаточно информативным для специалиста по замерам. Вследствие этого, впервые встретившись с клиентом, замерщик тратит 15 % времени на зарисовку макета и выявление потребности. Данные действия также не приносят ценность, так как дублируют действия менеджера в офисе. Поэтому целесообразным решением, на мой взгляд, является формирование не типового замерного листа, а с учетом потребности, выявленной менеджером по продажам при первичной консультации. Также доработка конструктора alteWin позволит не выполнять лишних операций вручную.

Выявленные проблемные области можно соотнести с потерями «muda» в рамках концепции Бережливого Производства. В обобщенном виде основные проблемы, выявленные в течение анализа процесса продажи оконных конструкций компании «Стеклодом» распределены в зависимости от вида потери в Таблице 11.

Таблица 11

Выявленные потери в процессе продажи оконных конструкций ООО «Стеклодом»

Виды потерь «Muda»	Выявленные проблемы в процессе продажи
Перепроизводство	Формирование нескольких предварительных макетов
Ожидания	Очередь в офисе
Лишняя транспортировка, перемещения	Формирование отчета для руководства
Излишняя обработка	Дублирование операций при работе в программных продуктах; Дублирование операций участниками процесса
Избыток запасов	-
Лишние передвижения	Не оптимально составленный маршрут специалиста по замерам
Дефекты	Некачественное заполнение замерного листа; Ошибки при расчете вручную
Нереализованный творческий потенциал	Высокий объем рутинной работы

В результате, выявленным узким местом в работе менеджера по продажам, в основном является работа с программами, на нерациональные и дублирующие действия в которых менеджер затрачивает около 40% времени, также подготовка готовых пакетных решений и документов для заключения договора поможет сократить нерациональные операции, составляющие около 10% рабочего времени. Узким местом в работе специалиста по замерам являет составление маршрута, зачастую маршрут составляется нерационально, поэтому влечет за собой затраты времени на дорогу, которые составляют около 40% рабочего времени. Формирование оптимального маршрута при помощи навигатора позволит не только снизить время на само составление, но и повысить скорость перемещения специалиста по замерам от клиента к клиенту.

Как уже было выявлено, загруженность работников компании напрямую влияют на неудовлетворенность потребителей, поэтому оптимизация действий, выполняемых менеджером по продажам и специалистом по замерам, позволит повысить пропускную способность офиса и конверсию контакт/замер и замер/договор и тем самым поспособствует повышению удовлетворенности клиентов.

Вывод

Итак, во второй главе представлено описание операционной деятельности компании ООО «Стеклодом» при помощи операционной модели 5Р операционного менеджмента. При описании основных бизнес-процессов, протекающих на предприятии, особое внимание было уделено процессу продаж оконных конструкций. Данный процесс бал тщательно изучен при помощи наблюдения, хронометрирования, интервью. Полученные данные были занесены в чек-листы, которые послужили основанием для моделирования процесса при помощи временно-функциональной диаграммы. В центре внимания оказались выявленные проблемные области. В результате детального изучения были определены потенциальные причины возникновения проблем. Таким образом, третья глава будет нацелена на разработку программы мероприятий и рекомендаций, направленных на устранения потенциальных причин возникновения проблемных мест для совершенствования процесса продаж.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процесса продажи оконных конструкций компании ООО «Стеклодом»

3.1 Программа мероприятий по оптимизации процесса продажи

В результате проведенного исследования были выделены основные проблемные области в процессе продажи, которые приводят к неудовлетворенности внешних и внутренних потребителей. После обозначения проблемных областей, были выявлены основные причины их возникновения. Также были обозначены узкие места в этапах процесса продажи, выполняемые менеджером и специалистом по продажам. Затем была выявлена взаимосвязь между проблемами со стороны клиента и узкими местами в деятельности сотрудников компании. После выявления и анализа проблемных областей, были определены направления, в которых необходима оптимизация.

Итак, основные причины неудовлетворенности клиента связаны с недовольством монтажом (некачественная установка готовой продукции), срывом сроков изготовления или установки продукции, производством некачественной продукции (дефекты, брак, несоответствие параметрам), неуважительным отношением менеджера (некорректная цена, грубое отношение) и некачественной работой специалиста по замерам (отсутствие или неверный замер).

Нерациональные действия менеджера связаны с трудоемким процессом работы в информационных системах (дублирующие действия, выполняемые вручную операции), составление дублирующихся документов для каждого клиента (составление макета, печать типового договора), выполнение операций, не входящих в компетенции менеджера по продажам (поиск специалиста по замерам). В результате выполнения вышеописанных операций менеджером возникает высокая загруженность специалиста, которая становится причиной низкой пропускной способности офиса, неуважительного отношения к клиентам и невысокой конверсии замер/ договор (В среднем конверсия консультация/ замер составляет 73%).

Проблемные области специалиста по замерам основаны на дублирующих операциях действий менеджера, которые повторяются в результате некачественной передачи данных (уточнение потребности, поиск этажа, подъезда, составление макета). Также некоторые действия выполняются вручную, несмотря на достаточно высокий уровень автоматизации, большого количества информационных и навигационных систем (составление маршрута, выполнение расчетов). В результат нерациональные действия приводят к значительному увеличению длительности последующих операций, например, неоптимальное формирование маршрута влечет за собой увеличение времени перемещения от клиента к клиенту, увеличение длительности цикла продажи, повышение затрат компании на ГСМ. В итоге, нерациональные действия специалиста по замерам влекут за собой проведение некачественного замера, и как следствие дозамер, производство некачественной продукции, срыв сроков.

Выявленные проблемы разбитые по категориям: клиент, менеджер по продажам и специалист по замерам представлены в свободной Таблице 12. Для каждой проблемы определены причины, которые ведут к возникновению проблем в той или иной области. Следовательно, для того, чтобы устранить проблемы, в первую очередь необходимо разработать мероприятия для устранения коренных причин. Также для того, чтобы понимать, направленность улучшений обозначена зона ответственности действий, которые вызывают проблемы. В конце, в обобщенном виде предложены рекомендации, способные устранить причины возникновения проблем.

Таблица 12

Выявленные проблемы в процессе продажи

Участник процесса

Выявленные проблемы

Причины возникновения

Зона ответственности

Направления оптимизации

Клиент

Недовольство монтажом

Несоответствие эскизу (выбранной комплектации)

Менеджер по продажам

Максимальное уточнение и корректировка заказа исключительно с менеджером

Отдел информационного обеспечения

Доработка замерного листа

· Испортили имущество · Некачественная установка · Грубое отношение к клиенту

Специалисты по монтажу

Оптимизация процесса установки и монтажа

Не выполнили определенные услуги

Менеджер по продажам

· Оговаривать выбранные услуги · Внести обязанности исполнителя в приложение

Срыв сроков

Неподготовленное помещение клиента

Менеджер по продажам

Информировать клиента о подготовительных операциях

Обнаружены ошибки, препятствующие установке

Руководитель по замерам

Определение параметров, необходимых для точного замера

· Не успели установить ввиду занятости · Порча продукции во время доставки

Специалисты по монтажу

Оптимизация процесса установки и монтажа

Не успели произвести в срок

Производство

Оптимизация процесса производства

Порча во время доставки

Отдел транспортировки

Усиление обеспечения сохранности

Некачественная продукция

Неверные размер

Специалист по замерам

Обучение и повышение квалификации замерщиков

Брак от производителя

Производство

Оптимизация производства

· Неверная параметры(например, профиль окна, цвет) · Не полная комплектация

Менеджер по продажам

Максимальное уточнение и корректировка заказа исключительно с менеджером

Неуважительное отношение

Отсутствие актуальной информации у менеджера

Отдел информационного обеспечения

Синхронизация alteWin и 1С (раздел запасы)

Очереди, работа с другим клиентом

Менеджер по продажам

· Визуализация макетов в офисе · Предложение заполнить анкету · Предложение заявки на замер · Запись на консультацию

Менеджер грубо разговаривает

Супервайзер

· Стандарты общения · Проведение аудитов, аттестация

Некорректная цена

Менеджер по продажам

Поиск заказа по аналогичному адресу

Не выполнение обязанностей

Супервайзер

Формирование сроков выполнения обязательств

Некачественная работа замерщика

Неверные замеры

Специалист по замерам

Повторный замер по сложным объектам

Не замерил один из объектов/ один из параметров

Отдел информационного обеспечения

Доработка замерного листа

Замерщик не приехал вследствие загруженности

Специалист по замерам

Оптимизация длительности цикла замер

Менеджер по продажам

Работа с программными продуктами

Дублирующийся ввод данных о клиенте в различные информационные системы (1С; CRM, alteWin)

Отдел информационного обеспечения

· Синхронизация базы данных систем 1С; CRM, alteWin; · Доработка программы alteWin

Расчеты вручную

Составление отчета в начале дня вручную

· Формирование отчета в CRM

Дублирующиеся операции для каждого клиента

· Составление первоначальных вариантов макета · Печать типового договора

Менеджер по продажам

Предварительная печать возможных вариантов макета (пакетное предложение) и договора

Выполнение задач, не входящих в компетенции

Поиск специалиста по замерам

Руководитель отдела замеров

Передача задачи руководителю по замерам

Специалист по замерам

Выполнение операций вручную

· Составление маршрута · Расчеты после замера

Отдел информационного обеспечения

· Формирование маршрута в программе пример: #"908533.files/image017.gif">

Рис. 17. Процедура внесения данных в информационные системы «как есть»

Рис. 18. Процедура внесения данных в информационные системы «должно быть»

На данный момент информационная система работает в тестовом режиме, поэтому на данный момент между собой существующие системы недостаточно сопряжены. Программный продукт alteWin был куплен у компании Altec несколько лет назад и помогает менеджерам достаточно быстро и точно составить макет изделия. В ходе исследования было обнаружено, что существует необходимость доработки выбора параметров для проведения расчета с целью автоматизации расчетов и сокращения вычислений вручную. Специалист по ИТ-технологиям компании «Стеклодом» отмечает, что программа alteWin может быть доработа собственными силами ИТ-отдела, без привлечения специалистов компании Altec. Также по экспертному мнению заместителя руководителя ИТ-службы, синхронизация информационных систем возможна посредством написания модуля и создания единого хранилища базы данных. Благодаря оптимизации время работы менеджера в используемых программных продуктах может сократиться с 24 мин. 38 сек. до 14 мин. 27 сек.

Еще одна задача для специалистов отдела ИТ-обеспечения - это поиск программы или приложения для формирования оптимального маршрута для специалистов по замерам. Примером является программный комплекс «Логистика развоза из 1С». Данный продукт позволяет формировать оптимальный маршрут с указанием рамок времени прибытия, распределять заявки на замер между автомобилями, а также вести учет пробега и топлива. Более того, возможна интеграция программы «Логистика развоза из 1С» и 1С:Предприятие. Это несомненно огромное преимущество для компании «Стеклодом», так как благодаря интеграции движение каждого автомобиля можно выгрузить в 1С в виде «Маршрутного листа» для упрощения отслеживания местонахождении специалиста по замерам с целью добавления объектов замера в течение дня. Продукт имеет возможность диспетчеризации водителей с использованием мобильных устройств, поэтому специалисты по замерам смогут также отслеживать выполнение графика самостоятельно, планировать рабочее время и уточнить нахождение адреса на карте.

Также для оптимизации проведения замера требуется доработка замерного листа. На данный момент листы для замеров имеют следующие недостатки: указывается неполный адрес (не отмечен этаж, подъезд), не указывается объект замера, используются одинаковые шаблоны замерных листов для различных объектов (окно, лоджия), отсутствует место для второго объекта, отсутствует макет объекта. Указанные параметры уточняются во время первичного контакта менеджером в офисе и заносятся в систему CRM, однако, вследствие недоработки не вся информация переносится на замерный лист. Специалист из ИТ-отдела утверждает, что замерный лист - это разработка программистов, на основе макета руководителя по замерам, поэтому в шаблоне могут быть реализованы любые изменения.

Для внедрения изменений необходим макет, поэтому руководителю замеров нужно определить параметры, которые может измерить специалист по замерам, а также разделить характеристики окон и лоджий, так как вследствие того, что на данный момент используется один замерный лист, возникает путаница и недопонимание. Также рекомендуется проводить обучение и аттестацию специалистов по замерам, так как в настоящее время ошибки производства в значительной степени связаны с неправильным замером. К примеру, в 2015 году 16% рекламации были связаны с некачественной работой специалиста по замерам, что приводит к производству бракованной продукции. (Приложение 5) Благодаря предложенным изменениям, длительность подготовительных операций у специалиста по замерам сократится с 49 мин. 30 сек. до 32 мин. Длительность цикла замера уменьшится практически вдвое: с 29 мин. 36 сек. до 16 мин. 33 сек., при этом контакт с клиентом составит 9 мин. 30 сек. Полученные мероприятия можно представить в виде программы мероприятий в Рис. 19.

Рис. 19. Программа мероприятий по оптимизации процесса продаж в виде диаграммы Ганта

Предложенная программа рекомендаций направлена на устранение потенциальных причин, которые ведут к возникновению проблем в процессе продаж. В основном рекомендации направлены на совершенствование деятельности участников процесса продажи за счет устранения нерациональных и дублирующих действий. В программе мероприятий разделена зона ответственности в зависимости от компетенции работников компании и указаны трудозатраты, которые были определены исходя из неструктурированного интервью со специалистами из различных отделов. В соответствии с этим, некоторые мероприятия могут выполняться одновременно, а некоторые строго в последовательном порядке.

Совершенствование операций участников процесса приведет к более рациональному распределению времени в течение рабочего дня и напрямую повлияет на длительность цикла процесса продажи. В результате предложенные мероприятия позволят сократить цикл процесса продажи, и тем самым повысить удовлетворенность внешних и внутренних потребителей. А также предложенные рекомендации помогут сократить влияние человеческого фактора и таким образом снизить количество брака и рекламаций на производстве.

3.2 Расчет экономического эффекта и достижений в результате внедрения предложенных рекомендаций

Первостепенно, для того, чтобы рассчитать экономический эффект, необходимо вычислить длительность цикла продажи. Предложенные рекомендации затронули каждый из пяти этапов процесса продажи. Процесс продажи после оптимизации представлен в Таблице 12. Также в таблице отражено распределение времени сотрудников на операции и приведено сравнение длительности процесса «как есть» и «как должно быть».

Таблица 12

Процесс продажи «как должно быть»

Название этапа	Операции, длительность пошаговая	Длительность всего
		«Как должно быть»		Сокращение длительности на:
Первичная консультация	1. Приветствие и выявление потребности, 0`50; 2. Поиск аналогичного проекта по адресу, 0`35; 3. Обсуждение параметров и выбор макета в каталоге, 2`10; 4. Презентация выставочных образцов, 1`20; 5. Запись на замер и прощание, 0`42; 6. Внесение данных о клиенте в CRM, создание заявки на замер, 1`30.	7`07		5`57
Замер	1. Звонок клиенту, 0`28; 2. Дорога до клиента,6`24; 3. Проведение замера, 8`00; 4. Консультация с клиентом, 1`30; 5. Загрузка фото в 1С, 0`11.	16`33		13`03
Обработка заказа	1. Расчет в alteWin, 8`20; 2. Звонок клиенту, приглашение в офис, 4`05.	12`25		5`00
Заключение договора	1. Приветствие, уточнение параметров, выбор услуг, 5`32; 2. Корректировка расчета в alteWin, 1`39; 3. Оглашение цены, 0`09; 4. Выбор даты установки, 0`12; 5. Заключение договора, 3`21; 6. Составление и подпись приложения, 2`58; 7. Проведение оплаты и прощание, 3`52.	14`16	1`33
Отправка на производство:	1. Проверка заказа, 2`00; 2. Поиск и указание данных из , 0`35; 3. Прикрепление приложения, 1`39; 4. Оприходование денежных средств, 0`58.	5`12	4`46
Общая длительность цикла:		55`33	30`19

Предложенные мероприятия помогут сократить длительность цикла продажи по сравнению с первоначальной длительностью 1 час 25 мин. на треть, а это означает, что в течение дня возрастет количество клиентов, которые смогут и заключить договор в день первичной консультации. Исходя из длительности цикла продажи 55 мин. 33 сек. и временем работы офиса с 10:00 до 19:00, получается, что максимально 9 клиентов смогут пройти все этапы процесса продажи. В сравнении, на данный момент количество возможных договоров в день первичной консультации составляет 6. Для того, чтобы оценить эффективность внедрения предлагаемой программы мероприятий рассчитаем пропускную способность офиса продаж и специалиста по замерам в месяц.

Пропускная способность офиса продаж:

Текущая длительность этапов цикла в офисе - 55 мин. 33 сек.

Будущая длительность этапов цикла продажи в офисе - 39 мин.

Исходя из длительности рабочего дня 9 часов количество полных циклов в день при текущем состоянии - 9. Известно, что пропускная способность в будний день - 22 человека. По пропорциям можно вычислить, что будущая пропускная способность при длительности 39 мин. составит 34 клиента в будний день. Аналогично, пропускная способность в рабочую смену в субботу составит 22 клиента. Ориентируясь на текущее соотношение количества договоров и консультаций 1/3 можно предположить, что количество консультаций в будни составит 22, количество договоров 12. По аналогии придерживаясь аналогичной пропорции количество договоров 7, количество консультаций 15. Используя формулы (1), (2), (3) можно рассчитать общее количество клиентов в месяц. При будущих показателях процесса они составят 836 контактов в месяц, 292 договора в месяц, 544 консультации в месяц.

Пропускная способность специалиста по замерам:

часов :16 мин. 33 сек. = 32 клиента в будний день

часов : 16 мин. 33 сек. = 18 клиентов в субботу

клиента/день * 22смены + 18 клиентов/суббота * 4смены в субботу = 710 клиентов в месяц

Несмотря на значительное увеличение пропускной способности специалиста по замерам, можно отметить, что среднее количество заявок на замер составляет 27 запросов в день, поэтому целесообразно было бы выделить один час обеденного времени для специалиста по замерам. Перерыв на обед повысит удовлетворенность от работы специалиста по замерам, тем более, что согласно Статье 108 ТК РФ «Перерывы для отдыха и питания» сотрудники имеют право на предоставление перерыва. [ТК РФ № 197-ФЗ]

Показатели количество замеров и количество договоров соответствуют текущему показателю конверсии замер/ договор, который составляет 41%.

Исходя из средней стоимости договора 15`875 руб, можно определить, что выручка в июле 2016 года после внедрения улучшений может составить 292*15`875 = 4`349`750 руб. В сравнении с выручкой за июль 2015 года 1`854`110 увеличится в 2,3 раза.

Для того, чтобы определить удовлетворенность потребителя от процесса продажи необходимо спроектировать модель процесса «как должно быть» используя временно-функциональную карту, которая позволит определить полезное время для клиента и длительность цикла продажи для клиента, то есть длительность операций, находящихся в зоне присутствия клиента. (Рис. 20.)

Длительность цикла продажи для клиента сократилась на 8 мин. 52 сек., преимущественно за счет сокращения длительности первичной консультации и длительности замера. В процентном соотношении время, приносящее ценность увеличилось с 28% до 41% от времени цикла. Абсолютный показатель длительности полезных операций также повысился. Время, приносящее ценность клиенту, увеличилось вследствие добавления операций для устранения ошибок, связанных с невнимательностью. Такими операциями являются повторный замер сложной конструкции, дополнительный акцент на услугах, которые будет оказывать исполнитель (вывоз мусора, срезание пены после монтажа). Вследствие недопонимания возникает неудовлетворенность, предложенные методы усиления проверки помогут устранить ошибки такого рода.

Также незначительное увеличение длительности операций, приносящих ценность, произошло вследствие появления операций, которые помогут получить клиенту больше полезной информации при первичной. Например, при первичной консультации добавлена возможность поиска уже выполненных проектов по установке оконных конструкций по адресу дома клиента. Компания «Стеклодом» существует на Пермском рынке стеклопакетов более 10 лет, за этот период было выполнено большое количество установок, а следовательно, менеджеры по продажам могут воспользоваться большим базой данных, в которой имеется информация по каждому установленному окну. В исключительных случаях данная возможность позволит исключить замер, так как можно использовать размеры конструкции, указанные в доме клиента. Тем не менее, для устранения ошибок, связанных с перепроизводством вследствие указания неверных размеров, замер опытным специалистом является неотъемлемым этапом процесса продажи.

Связанный с длительностью первичного контакта или заключения договора показатель конверсии длительность консультации/стоимость договора в результате исследования не был подтвержден. Было обнаружено, что длительность общения с клиентом не имеет зависимости от стоимости заключаемого договора, однако обнаружено, что при возрастании длительности контакта повышается вероятность заключения договора.

В совокупности предложенные рекомендации представят возможность сокращения цикла процесса продажи для потребителя, что впоследствии повысит удовлетворенность конечных потребителей.

Рис. 20. Временно-функциональная карта процесса продажи оконных конструкций «как должно быть»

Помимо этого, программа мероприятий по совершенствованию процесса продажи, и в частности оптимизации операций участников процесса, направлена на устранение некачественной работы специалиста по замерам, неуважительное отношение менеджера по продажам, а также поможет частично устранить такие проблемы как недовольство монтажом, срыв сроков, производство некачественной продукции.

Также удовлетворенность покупателей можно измерить посредством рекламаций. В 2015 году было подано 9655 рекламаций, которые составили 44% при 22011 монтаже. Преимущественное большинство рекламаций относится к обслуживанию в офисе продаж и составляет 39%, далее следует 16% рекламаций относительно работы специалиста по замерам. (Приложение 5) Программа мероприятий за счет оптимизации выполняемых операций позволит снизить количество рекламаций примерно на 50%, повысить пропускную способность офисов продаж, специалиста по замерам, а также посредством постоянного обучения персонала поможет поднять уровень профессионализма сотрудников и свести к минимуму количество негативных отзывов.

Помимо повышения удовлетворенности конечных потребителей была достигнута цель повышения удовлетворенности внутренних потребителей - участников процесса продажи. Основные причины неудовлетворенности менеджера по продажам были связаны с трудоемким процессом работы в информационных системах, большом количестве повторяющихся, рутинных операций, высокой загруженностью при невысокой пропускной способности офиса продажи, в результате приводящей к очередям. Для решения проблемных областей в офисе были предложены такие рекомендации как доработка и интеграция программных продуктов, автоматизация расчетов и исключение повторных действий. Для решения проблемы с очередями в пиковый период предложена визуализация выставочных образцов, которая поможет клиенту самостоятельно ознакомиться с продукцией, заполнение анкеты, запись на замер/ консультацию. Также действенным способом является формирование графика, который наглядно отобразит наиболее загруженные часы и дни недели в офисе. Установив подобный график в офисе, клиенты будут понимать, какое время наиболее благоприятно для посещения офиса продажи.

В свою очередь для повышения удовлетворенности от работы специалиста по замерам была предложена оптимизация и формирование нового замерного листа, включающего в себя актуальную информацию, введение обеденного часа, а также формирование маршрута с использованием специализированной программы. Внедрение данных улучшений позволит не только снизить процент рекламаций и повысить пропускную способность, но и сократить расходы на оплату ГСМ.

Оптимизация процесса продажи необходима компании для продолжения развития в камках концепции бережливого производства. Предложенные рекомендации помогут повысить уровень сервиса предлагаемый компанией, однако, для поддержания достигнутого уровня необходимо создание кайдзен-группы, которая будет заниматься постоянным аудитом, поиском проблемных областей, непрерывным совершенствованием процесса и улучшением системы развития и мотивации персонала.

Необходимо отметить, что предложенные рекомендации выстроены в соответствии с принципами Бережливого Обеспечения. Принцип 1 Решите мою проблему полностью - решить проблему потребителя полностью означает снизить количество рекламаций и уровень неудовлетворенности покупателя. Принцип 2 Не тратьте мое время понапрасну обеспечивается за счет сокращения цикла продажи и повышения доли операций, приносящих ценность. Принцип 3 Предоставьте именно то, что я хочу будет достигнут за счет снижения уровня брака, несоответствий размеров и параметров. Принцип 5 Предоставьте это именно тогда, когда я хочу будет выполнен в результате освобождения из рутинных операций и повышения пропускной способности менеджера и замерщика. Каталог готовых решений позволит выполнить принцип 6 Сократите число решений, которые я должен принять.

Единственный принцип 5 Предоставьте мне ценность там, где я хочу не удастся реализовать в рамках краткосрочного планирования, так как единственным вариантом воплощения данного принципа является заключение договора на дому. Однако на данный момент специалист по замерам не имеет достаточной компетенции для работы с ценами и возражениями клиентов. Тем не менее, обучение специалистов по замерам позволит в среднесрочной перспективе развиваться для реализации данного принципа.

Для достижения большего эффекта необходимо расширение области применения принципов Бережливого Мышления на процесс продажи всего ассортимента компании «Стеклодом». Процесс продажи имеет идентичную последовательность этапов и выполняемых операций, следовательно, предложенные в данной работе рекомендации и мероприятия можно использовать для реализации совершенствования таких процессов как продажа мебели, потолков, дверей, рулонных штор.

Более того для обеспечения развития необходима оптимизация во-первых самого офиса продажи, так как некоторые потери времени связаны именно с неудобствами организации самого офиса продажи. Например, проблемными областями организации работы офиса является хранение документации, возникающие сложности при работе с терминалом кассовым аппаратом, хранение старых печатных изданий, неактуальные каталоги, ненаглядные выставочные образцы.

При завершении процесса продажи заказ переходит на установку, поэтому процесс монтажа - это следующий важный этап процесса оптимизации. Необходимость совершенствования процесса монтажа связан, во-первых, с продолжением предоставления качественной услуги, во-вторых, в настоящее время для дальнейшего повышения удовлетворенности потребителей необходимо повысить качество установки и минимизировать срыв сроков по вине специалистов по монтажу. Совершенствование процесса монтажа позволит также повысить лояльность клиентов, так как в настоящее время некачественная установка является основной из причин отказа от последующего заказа в фирме.

Производство некачественной продукции также отмечено как одна из текущих проблем компании. Как уже было упомянуто, в компании реализована концепция бережливого производства, но, тем не менее, брак - не единичный случай во время заказов. Возможно, оптимизация производственных мощностей связана и зависимыми процессами, например, снабжение и закупка комплектующих изделий, процесс обеспечения безопасности во время доставки реализуемой продукции.

Вывод

Основное внимание в третьей главе направлено на разработку программы рекомендаций, которая направлена на устранение потенциальных причин возникновения проблемных областей для реализации улучшения процесса продаж. Также во втором параграфе третьей главы предложено обоснование целесообразности внедрения рекомендаций и представлены результаты, которые можно достичь посредством предложенных мероприятий.

Подводя итог, хочется отметить, что внедрение и следование концепции Бережливого Мышления позволяет компании успешно развиваться на Уральском рынке стеклопакетов, а также стремительно расширять ассортимент и перечень предлагаемых услуг.

Заключение

Для поддержания конкурентной позиции компании необходимо непрерывное внутреннее развитие. Тенденции последних лет показывают возрастающий интерес к применению принципов и инструментов Бережливого Мышления к различным направлениям деятельности компании, в том числе, процессу продажи. Оптимизация процесса в рамках концепции Бережливого Мышления позволяет устранить проблемные области, повысить удовлетворенность внутреннего потребителя, и тем самым повысить ценность для конечного потребителя.

Потенциальная научная новизна заключается в создании методических рекомендаций с использованием принципов Бережливого Мышления для оптимизации процесса продаж. Особенность разработанной программы мероприятий является применение принципов Бережливого Мышления как основное направление совершенствований процесса продаж оконных конструкций.

Подводя итоги, в рамках исследования были выполнены следующие этапы. Во-первых, был собран большой объем теоретической информации, из которого была сформирована теоретическая база для проведения исследования. Во-вторых, с использованием таких методов как глубинное интервью, хронометрирование, включенное наблюдение было проведено описание процесса продаж и пользуясь программным продуктом Business Visio процесс продаж был смоделирован в виде временно-функциональной диаграммы. В-третьих, проведя контент-анализ отзывов и интервью со специалистами компании и используя Mind Map, были определены проблемные области и выявлены потенциальные причины возникновения проблем в процессе продаж. В-четвертых, используя неструктурированное интервью и применяя метод мозговой штурм были определены направления оптимизации, а также разработана программа мероприятий направленная на улучшение процесса продаж оконных конструкций ООО «Стеклодом». При разработке рекомендаций были учтены принципы Бережливого Мышления, применив которые компания сможет повысить удовлетворения как внутренних, так и внешних потребителей. Более того, для подтверждения целесообразности внедрения предложенной программы мероприятий был рассчитан экономический эффект, а также определены вероятные результаты воплощения предложенных рекомендаций.

Внедрение концепции на производстве позволило компании достичь высоких темпов производства, понизить себестоимость товаров и сохранить высокий уровень качества выпускаемой продукции. Оптимизация процесса продажи с использованием инструментов Бережливого Мышления позволит повысить уровень сервиса и квалификации персонала, а также увеличить пропускную способность офисов продажи. Дальнейшим развитием работы может стать распространение принципов концепции на такие процессы как монтаж, снабжение, доставка и др., что позволит компании значительно максимизировать удовлетворенность и лояльности клиентов.

оптимизация бизнес продажа

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197 - ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. От 20.12.2015)// Ст. 118

. Пособие по составлению стандартных документов ГК «Стеклодом» (Редакция 2) № П-22-2/ Утверждено и. о. директора Отдела по обучению персонала ООО «Стеклодом» 22.03.2011.

. ГОСТ Р 56020 - 2014 БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО Основные положения и словарь

Специальная литература

. Андерсен Б., Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования/ Пер. с англ. М.: РИА «Стандарты и качество», 2003 - 272с.

. Брю Г., Шесть сигм для менеджеров/ Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004, - 272 с.

. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/Пер. с англ. 1-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 470 с.

. Вумек Д., Джонс Д. Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства/Пер. с англ. - 1-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 377 с.

. Герасина О. Н. Организация производства и менеджмент: учебное пособие - М.: МГИУ, 2010. - 204 с.

. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству/ Под ред. Чета Марчвински и Джона Шука; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. -123 с.

. Джордж М. «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.

. Имаи М. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки Имаи; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 346 с.

. Коллектив авторов Harvard Business School Press. Руководство по улучшению бизнес-процессов. - М.: Альпина Паблишерз, 2015. - 132 с.

. Лайкер Д. ДАО Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира/ Джеффри Лайке; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.

. Дэвид А. Марка и Клемент МакГоуэн. Методология структурного анализа и проектирования SADT - М.:1993. - 231 с.

. Подлесных В. И. Теория организации: Учеб. пособие. - 5 изд, - М.: ИНФРА-М, 2014. - 334 с.

. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к моделированию. Моделирование бизнес-процессов./ Владимир Репин, Виталий Елиферов. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2013. - 544 с.

. Репин В. В., Елиферов В. Г. Бизнесс-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 319 с.

. Ротер М., Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности./ Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. -144 с.

. Стерлигова А. Н., Фель А. В. Операционный (производственный) менеджмент - М.: ИНФРА-М, 2009. - 187с.

. Тэппинг Д., Данн Э. Бережливый офис./ Пер. с англ. - М.: альпина бизнес Букс, 2009. - 322 с.

. Фабрицио Т., Тэппинг Д. 5S для офиса. Как организовать эффективное рабочее место./ Пер. с англ. - М. Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 214 с.

. Хейзер Д., Рендер Б. Операционный менеджмент/ Пер. с англ. - 10-е изд. - СПб.: Питер, 2016. - 1056с.

. Хаммер М., Чампи Д., Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе./ Пер. с англ. - Манн, Иванов, Фербер, 2011. - 149 с.

. Харрингтон Д., Эсселинг К. С., Нимвенген Х. В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация./Пер. с англ. - ООО «БМикро», 2002. - 396 с.

. Шеер А-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. - Весть-Метатехнология, 1999. - 173 с.

. Штайн Э. Философия Lean. Бережливое производство на работе и дома. М.: АВ Паблишинг, 2014. - 50 с.

23. Abdulmalek F.A., Rajgopal J. Analyzing the benefits of Lean manufacturing and Value Stream Mapping via simulation: A process sector case study. // International Journal of Production Economics. - 2007. - Vol. 27. - P. 223-236.

. Andersen B., Fagerhaug T., Henriksen B., Onsoyen L. R. Mapping work process. Quality press. - 2008. - 2nd ed. - 100p.

. Chris B. “Leaning” our customers - lean consumption// Review of study. - 2012. - Vol. 2. - P. 12-17.

. Barber C. S., Tietje B. C. A Research Agenda for Value Stream Mapping the Sales Process// The Journal of Personal Selling and Sales Management. - 2008. - Vol. 28. - P. 155-165.

. Emiliani B., Grasso L., Stec D., Stodder J. Better thinking, better results: case study and analysis of an enterprise-wide lean transformation. - 2007. - 243 p.

. Harrison R., Elias S. Applying Lean in Sales & Marketing Moving to Process Thinking. // Review of study. - 2015. - Vol. 13. - P. 265-273.

. Hirano, H. 5 Pillars of the Visual Workplace. Cambridge: Productivity Press. - 1995. - 384 p.

. Ohno, T. Toyota Production System - beyond large-scale production. Portland: Productivity Press. - 1988.

. Munro R. A. - Lean Six Sigma Practice: A Pocket Guide. - 2009. - 230 p.

. Womack, J. P., Jones, D. T. Lean Thinking. New York: Free Press. - 2003. - 400 p.

Электронные ресурсы

. Борисов А. Управление бизнес-процессами: принципы и компромиссы. Intelligent Enterprise № 18, 2008. URL: #"908533.files/image021.gif">

Рис.1 Уровень продаж компании за анлизируемы период

Рис. 2 Доля продаж окон от объема продаж по всем продуктам компании

Приложение 2

ABC-XYZ анализ продукции за 2015 год

Таблица 1

ABC - анализ выпускаемой продукции за 2015 год

АВС. 2015 год
продукт	Объем продаж	Количество договоров	Средний чек	%	Накопленный %	Категория
оконная конструкция	14831616	951	15 596	68,26%	68%	А
дверь стальная	3228431	166	19 448	14,86%	83%	В
потолок натяжной	2439714	293	8 327	11,23%	94%	С
дверь межкомнатная	1228264	79	15 548	5,65%	100%	С
всего	21728025	1489	14 592	100,00%	х	х

Таблица 2

XYZ - анализ выпускаемой продукции за 2015 год

XYZ. 2015 год	Количество договоров				Среднее за квартал	Среднеквадратическое отклонение	Коэфициент вариации	Категория
продукт	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
оконная конструкция	101	255	311	284	238	81	34	Z
дверь стальная	40	47	39	40	42	3	8	X
потолок натяжной	67	98	67	61	73	14	20	Y
дверь межкомнатная	9	6	28	36	20	13	64	Z
всего	217	406	445	421	372	91	24	х

Таблица 3

Распределение выпускаемой продукции в 2015 году согласно категориям ABC-XYZ анализа

Категория	X	Y	Z
A	-	-	оконная конструкция
B	дверь стальная	-	-
C	-	потолок натяжной	дверь межкомнатная

Приложение 3

Чек-листы

Таблица 1

Подпроцесс: Первичная консультация

Очередность	Операция	Время		Замеры					Тип операции
		Средний замер	Лучший замер	Замер 1	Замер 2	Замер 3	Замер 4	Замер 5
1.	Приветствие и выявление потребности	1`12	0`35	0`58	0`58	0`35	1`30	2`10	Основная
2.	Презентация конструкций	2`17	1`50	3`23	-	1`50	2`43	1`15	Дополнительная
3.	Консультация, обсуждение параметров макета	1`58	3`13	1`30	2`30	3`13	1`08	1`28	Дополнительная
4.	Конструирование	3`12	2`12	4`06	3`21	2`12	3`13	3`07	Потери
5.	Печать макета	3`30	0`58	2`16	1`12	0`58	8`02	5`04	Дополнительная
6.	Комментарии макета	1`08	1`32	0`48	0`58	1`32	1`29	0`51	Дополнительная
7.	Запись на замер и прощание с клиентом	0`31	0`42	0`21	0`20	0`42	0`35	0`37	Дополнительная
8.	Занесение данных в CRM	2`56	1`20	3`35	1`20	4`02	3`05	Дополнительная
9.	Звонок замерщику	0`15	0`42	0`35	-	0`42	-	-	Потери
Итог время с клиентом:		13`47	11`02	13`20	11`21	11`02	18`40	14`32	х
Итог длительность подпроцесса:		16`59	13`04	17`32	14`00	13`04	22`42	17`37	х

Таблица 2

Подпроцесс: Замер

Очередность	Операция	Время		Замеры					Тип операции
		Средний замер	Лучший замер	Замер 1	Замер 2	Замер 3	Замер 4	Замер 5
1.	Звонок клиенту	0`28	0`28	0`29	0`24	0`31	0`28	0`27	Дополнительная
2.	Дорога до помещения клиента	12`22	12`48	9`15	7`08	15`03	12`48	17`36	Дополнительная
3.	Поиск этажа, подъезда	1`13	0`32	1`29	1`30	1`38	0`32	0`58	Потери
4.	Выявление потребности	3`01	2`13	2`38	3`06	3`50	2`13	3`20	Потери
5.	Составление макета	2`33	3`06	5`12	2`10	0`56	3`06	1`20	Потери
6.	Проведение замера	4`57	5`04	4`51	4`09	4`32	5`04	6`07	Основная
7.	Консультация по поводу замера	4`28	1`30	8`09	7`04	1`09	1`30	4`30	Дополнительная
8.	Расчет вручную	4`16	3`44	4`30	4`50	5`30	3`44	2`46	Потери
9.	Выгруз фото в 1С	0`13	0`11	0`10	0`12	0`18	0`11	0`13	Дополнительная
Итог время с клиентом:		14`49	11`53	20`50	16`29	10`27	11`53	15`17	х
Итог длительность подпроцесса:		33`31	29`36	36`43	30`33	33`27	29`36	37`17	х

Таблица 3

Подпроцесс: Обработка заказа

Очередность	Операция	Время		Замеры					Тип операции
		Средний замер	Лучший замер	Замер 1	Замер 2	Замер 3	Замер 4	Замер 5
1.	Получение уведомления и расчет в alteWin	16`12	13`20	17`32	23`10	15`12	13`20	11`48	Дополнительная
2.	Звонок клиенту и приглашение в офис	4`57	4`05	2`32	8`07	3`57	4`05	6`04	Дополнительная
Итог длительность подпроцесса:		21`09	17`25	20`04	31`17	19`09	17`25	17`52	х

Таблица 4

Подпроцесс: Заключение договора

Очередность	Операция	Время		Замеры					Тип операции
		Средний замеря	Лучший замер	Замер 1	Замер 2	Замер 3	Замер 4	Замер 5
1.	Приветствие и уточнение комплектации	7`48	5`12	2`54	5`12	6`06	2`43	22`03	Дополнительна
2.	Корректировка расчета	2`22	1`39	1`34	1`39	2`20	2`58	3`19	Дополнительная
3.	Указание точной цены	0`15	0`09	0`10	0`09	0`23	0`15	0`18	Дополнительная
4.	Обсуждение даты монтажа	0`20	0`12	0`15	0`12	0`09	0`41	0`22	Дополнительная
5.	Печать договора	1`19	1`03	1`55	1`03	1`03	1`23	1`11	Потери
6.	Подпись договора	4`05	4`06	3`21	4`06	4`40	3`36	4`43	Основная
7.	Печать и подпись приложения	2`02	1`33	2`58	1`33	1`40	1`55	2`02	Дополнительная
8.	Проведение оплаты	1`28	0`35	2`46	0`35	1`12	2`20	0`39	Основная
9.	Прощание с клиентом	0`47	0`30	1`06	0`30	0`55	0`48	0`34	Дополнительная
Итог длительность подпроцесса:		20`25	15`49	18`24	15`49	18`17	16`39	36`01	х

Таблица 5

Подпроцесс: Отправка на производство

Очередность	Операция	Время		Замеры					Тип операции
		Средний замер	Лучший замер	Замер 1	Замер 2	Замер 3	Замер 4	Замер 5
1.	Проверка заказа	1`23	1`30	1`30	1`27	1`42	1`12	1`02	Дополнительная
2.	Создание задач в 1С	3`02	3`08	3`08	2`52	3`13	3`09	2`49	Потери
3.	Внесение данных в 1С	3`24	2`43	2`43	3`26	3`40	4`32	Дополнительная
4.	Прикрепление вложения	1`51	1`39	1`39	2`10	1`58	1`41	1`49	Дополнительная
5.	Оприходование денежных средств	0`47	0`58	0`58	0`39	0`42	0`35	0`59	Дополнительная
Итог длительность подпроцесса:		10`27	9`58	9`58	10`34	10`14	10`17	11`11	х

Приложение 4

Пропускная способность офиса продаж

Таблица 1

Пропускная способность офиса продажи в будний день

Количество	День 1	День 2	День 3	День 4	День 5	День 6	День 7	День 8	Среднее значение
Договоры	8	11	10	6	7	7	10	5	8
Консультации	14	15	14	12	13	18	15	11	14
Всего	22	26	24	18	20	25	25	16	22

Таблица 2

Пропускная способность офиса продажи в субботу

Количество	День 1	День 2	Среднее значение
Договоры	7	5	6
Консультации	8	10	9
Всего	15	15	15

Приложение 5

Рекламации по окнам за 2015 год

Таблица 1

Рекламации по оконным конструкциям из базы данных CRM

Причина рекламации	Количество
	Абсолютный показатель	Относительный показатель
Неверный замер	1544	16%
Некачественный монтаж	676	6%
Низкий уровень обслуживания в офисе	3765	39%
Производство	483	5%
Снабжение	579	6%
Платные услуги	484	5%
Причина рекламации не выявлена	2124	22%
Всего:	9655	100%

Рис. 1 Процентное распределение причин рекламаций за 2015 год

Рекомендации по совершенствованию процесса продажи оконных конструкций компании ООО 'Стеклодом'