Теория ограничений, его типы

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
  • Формат файла:
    MS Word
  • Опубликовано:
    2017-07-30
  • Размер файла:
    0
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Теория ограничений, его типы

Содержание

Введение

1. Основные концепции теории ограничений

1.1 Общая характеристика теории ограничений

1.2 Пять шагов для ликвидации "ограничения"

1.3 Методы, предлагаемые теорией ограничений

2. Практические аспекты применения теории ограничений в России и за рубежом

2.1 Зарубежный опыт применения теории ограничений

2.1.1 Опыт внедрения Теории ограничений в Индии

2.1.2 Опыт внедрения Теории ограничений в Японии

2.2 Применение теории ограничений в России на примере медицинского учреждения

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы. Большинству руководителей знакомо ощущение, когда они находятся на пределе интеллектуальных возможностей и, столкнувшись со сложностью проблемы, почти физически ощущают, как бешено, но при этом почти впустую "крутятся колесики" мыслительной машины. Позиционирование на новом рынке, запуск нового продукта, освоение еще не опробованной технологии, попытка снизить затраты, не поступившись качеством, планирование загрузки ресурсов в условиях высокой вариабельности спроса - во всех подобных ситуациях нет однозначно правильного решения.

"Высокое научное знание", освященное признанными авторитетами, при столкновении с реальностью зачастую оказывается чрезмерно грубой, упрощенной моделью. Поэтому нередко бывает так, что рекомендации профессиональных консультантов, вместо того чтобы способствовать росту бизнеса, приводят к ухудшению его состояния.

Индустриальное общество, век технологий подарили миру относительную экономическую безопасность и стабильность, избавили нас от многих предрассудков, но принесли и ряд новых опасных заблуждений. Одно из них - вера в мощь и всесильность человеческого разума, вооруженного научными знаниями. К сожалению, во многих областях человеческой деятельности и прежде всего в области управления системами эта вера не имеет под собой достаточных оснований

Большая часть современных компаний - это системы, способные к самоорганизации. Кроме возможности управлять количеством и качеством своей продукции современные организации способны внедрять преобразования, изменяя свою миссию и устанавливая стратегические цели в соответствии с меняющимися условиями окружающей среды. А раз так, то осознание системности и принципов взаимодействия компонентов системы между собой и окружающей средой обязательно для успешных изменений.

С появлением теории ограничений Голдратта (Theory of Constraints, TOC), и прежде всего той ее части, которая в литературе получила название метода рассуждений Голдратта, технологии работы со знаниями поднимаются на качественно новый уровень. Можно сказать, что "старательский" метод добычи драгоценного знания уступает место "индустриальному" подходу.

Теория ограничений в целом предлагает концентрировать ресурсы компании только на ключевых моментах - ограничениях системы. На том, что сдерживает систему от реализации ее максимального потенциала. При таком подходе достигается быстрый, эффективный и наглядный результат.

Объект исследования - теория ограничений, предмет - управление рисками.

Цель курсовой работы - раскрыть сущность теории ограничений, рассмотреть типы ограничений, узкое место. Задачи работы:

привести общую характеристику теории ограничений;

рассмотреть пять шагов для ликвидации "ограничения";

изучить методы, предлагаемые теорией ограничений;

рассмотреть практические аспекты применения теории ограничений в России и за рубежом.

При написании работы использовались различные методы исследования, а именно методы анализа теоретической и периодической литературы по проблеме, систематизации, системного и сравнительного анализа, наблюдения.

Структура курсовой работы включает в себя введение, две главы, заключение и список использованной литературы.

Первая глава курсовой работы посвящена изучению основных концепций теории ограничений. Здесь приводится общая характеристика теории ограничений, рассмотрены пять шагов для ликвидации "ограничения", а также методы, предлагаемые теорией ограничений. Вторая глава посвящена практическим аспектам применения теории ограничений в россии и за рубежом. Здесь также рассмотрено применение теории ограничений в России на примере медицинского учреждения.

теория ограничение медицинское учреждение

1. Основные концепции теории ограничений

1.1 Общая характеристика теории ограничений

Теория ограничений (Theory of Constraints - TOC) - является относительно новой управленческой философией, сформулированной в начале 80-х годов прошлого века, и подсказывает, как повысить эффективность работы организации почти без дополнительных инвестиций и без расширения штата сотрудников. Сформулировал ее израильский физик Элияху Голдратт (Eliyahu Goldratt).

Эта теория предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений, которые мешают организации полностью реализовывать свой потенциал.

Theory of Constraints (TOC) - представляет собой методологию определения наиболее существенных лимитирующих факторов (т.е. ограничений), которые препятствуют достижению цели, а также постепенной коррекции данного ограничения до момента, пока ограничение уже не будет представлять собой лимитирующий фактор. В процессе производства ограничение часто называют "узким местом".

Теория ограничений предполагает, что каждая сложная система, включая процесс производства, состоит из множества взаимосвязанных видов деятельности, один из которых является ограничением ("слабым звеном цепи") по отношению к системе в целом.

Рис. 1. Типы ограничений [1, с.12]

Конечная цель большинства производственных предприятий состоит в получении прибыли как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. Теория ограничений предоставляет мощный инструментарий, который содействует достижению этой цели, включая:

-пять фокусирующих шагов (методология определения и устранения ограничений);

-инструментарий для анализа и разрешения проблем;

-учет производственного процесса (методика определения результатов и направляющих управленческих решений)

Одной из существенных характеристик теории ограничений является то, что она определяет приоритетность корректирующих мер. Основным приоритетом всегда является текущее ограничение. В средах, где необходима срочная корректировка, ТОС фокусируется на методологии создания мер, обеспечивающих быстрое улучшение.

Применение теории ограничений обеспечивает предприятиям следующие преимущества:

-рост прибыли (основная цель применения ТО большинством предприятий;

-быстрое улучшение (результат концентрации внимания на критическом участке - ограничении системы);

-рост производительности (оптимизация ограничений позволяет производить больше продукции);

-сокращение цикла заказа (оптимизация ограничений обеспечивает более гладкий и быстрый производственный маршрут изделия);

-снижение материальных запасов (устранение критических элементов означает меньший объем незавершенной продукции).

Основная концепция теории ограничений заключается в том, что у каждого процесса существует ограничение, при корректировке которого процесс производства в целом может быть усовершенствован.

Таким образом, ТОС направлена на концентрацию усилий на корректировке существующего ограничения до момента, пока данный лимитирующий фактор не перестанет представлять собой ограничение для производительности, после чего необходимо перейти к следующему ограничению. Основополагающий потенциал ТОС вытекает из возможности обеспечить предельную концентрацию на одной цели (прибыль) и устранении основного препятствие (ограничение) для достижения максимальной цели.

Ключевым отличием ТОС от других управленческих практик является подход к управленческому учету. По ТОС управленческий учет - это прямой результат использования понятий "производительность по денежному потоку", "вложение", и "операционные расходы" в качестве инструментов для принятия управленческих решений - в противовес традиционному учету затрат. Управленческий учет по ТОС в своей основе оспаривает общепринятую концепцию распределения фиксированных затрат на единицу продукции (товара или услуги). В то же время, как суммарные цифры по сути остаются теми же, отсутствие распределения фиксированных затрат влечет за собой совершенно иные управленческие решения, которые могут повлиять на ценообразование и маркетинговую стратегию и обеспечить организации конкурентное преимущество. [3, с.42]

ТОС заключается на двух основных предположениях:

системное мышление;

если ограничения "это что-то, что ограничивает систему от достижения более высокой производительности по сравнению с ее целью", то каждая система должна иметь по крайней мере одно (и не более нескольких) ограничение или ограничивающих факторов.

При этом любое ограничение не оценивается как негативный или позитивный фактор. Ограничение просто существует. Но выявление ограничения открывает возможность относительно значительных улучшений в работе системы из-за его устранения. Следует учитывать, что в конкретный промежуток времени есть только одно (единственный) фактор, который является действительно ограничением в системе и все усилия следует направить на устранение этого ограничения: укрепление "слабого" звена в цепи системы, поскольку ограничение - это нечто, что не позволяет системе стать лучше.

Дополнительно следует сказать о таком понятии как "узкое место в системе" (англ. язык - bottleneck). Согласно ТОС, вкладывать деньги, силы и время нужно только в "узкое место" (другое название - "ограничение"), а все остальное необходимо оставить, как есть. Поясню на простом примере. Допустим, завод холодильного оборудования выпускает в месяц 1000 корпусов, 100 дверей и две ручки (все цифры, приведенные в статье, вымышленные). Это означает, что общая производительность комбината - два холодильника в месяц. Следовательно, ограничением является производство ручек. [8, с.76]

Очевидно, что первоочередная задача здесь - увеличить количество ручек. Причем рост производительности в "узком месте" приведет к такому же росту производительности всего предприятия. Действительно, если завод станет ежемесячно выпускать в два раза больше ручек, то комбинат сможет поставить вдвое больше готовых изделий (2 изд. x2 = = 4 изд.).

В этом состоит одно из основных отличий теории ограничений от классической школы управления. Мы привыкли, что ни один участок не должен простаивать. Даже если готовые корпусы и двери остаются невостребованными, традиционно их изготавливают про запас. Но ТОС гласит: места, не относящиеся к "узким", ни в коем случае не должны работать вхолостую и создавать задел. Ведь изготовление 998 корпусов (1000 - 2) и 98 дверей (100 - 2) в нашем примере - это пустая трата ресурсов, которые правильнее пустить на расширение "узкого места".

Данная концепция затрагивает и мотивацию персонала, а именно выплату премиальных. По теории ограничений производственные участки надо не дробить, а укрупнять, так как сдельное поощрение допустимо только для тех, кто трудится в "узком месте". Рабочие на других участках должны получать оплату не за выпущенные ими изделия, а исходя из выработки на "узком месте". Так, специалистам, изготовившим 1000 корпусов, необходимо заплатить только за два корпуса, потому что производительность на участке "ручки" - две единицы. При этом люди должны четко представлять себе, что сумма премии увязана с количеством готовых изделий, иначе они сочтут систему поощрения несправедливой. Не удивительно, что большинству управленцев психологически трудно принять подобную установку и воплотить ее в жизнь.

Обычно, когда речь заходит об ограничении в системе любой организации, складывается впечатление, что ограничениями являются какие-то физические ресурсы (оборудование, помещения, количественный показатель персонала). Когда теория ограничения возникла как теория, первые ограничения, с которыми организации работали, действительно были физическими, поскольку такие ограничения, с одной стороны, легче определить, а с другой стороны это связано с тем, что первыми "потребителями" ТОС были заводы, работавшие по принципу линейного изготовления продукции. В процессе развития теории, с учетом ее практического применения в различных сферах деятельности, группы ограничений значительно расширились за счет рыночных, коммуникативных, интеллектуальных (знания), внутренних нересурсных.

Ограничения могут быть материальными (оборудование, помещения, материалы, персонал) и нематериальными (законодательная база, инструкции, методы работы, принятые в организации, внутренняя политика компании). Часто материальные ограничения являются результатом нематериальных. В случае четкого определения и классификации ограничений их идентификация и устранение значительно эффективнее.

В качестве основных групп ограничений можно выделить следующие:

Материальные / ресурсные:

дефицит персонала, оборудования, инфраструктуры для удовлетворения имеющегося спроса;

количественный дефицит материальных ресурсов и / или их неудовлетворительное качество;

дефицит финансовых / оборотных ресурсов.

Нематериальные:

ограничение спроса;

недостаточная надежность поставщика (например, невыполнение сроков поставок);

дефицит знаний, необходимых для повышения эффективности бизнеса;

неполнота законодательной базы или принятых методов работы организации, замедляет продвижение системы к цели;

внутренняя политика компании относительно определенных рабочих процессов.

Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации прибыли. Методологически теория ограничений включает в себя ряд логических инструментов, позволяющих найти ограничение, выявить стоящее за ним управленческое противоречие, находить решение и внедрять его с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Нацеленность на конечный финансовый результат позволяет добиваться быстрых результатов для бизнеса (2-3 месяца), нацеленность на взаимовыгодные решения позволяет повышать уровень взаимодействия и мотивацию персонала. Теория применяется в управлении производством, в управлении проектами (разработка новой продукции, строительство), управлении закупками и дистрибуцией товара.

1.2 Пять шагов для ликвидации "ограничения"

Обычно толчком к изменениям становится серьезная проблема или кризис. Некоторые компании предусмотрительно вводят системы, позволяющие отслеживать процессы и вносить изменения еще до возникновения проблемы, однако в большинстве случаев именно серьезная проблема заставляет нас искать пути усовершенствования. Чаще всего это ответная реакция, а не запланированное действие. Происходит нечто нежелательное, кто-то об этом сигнализирует - и сотрудники пытаются что-либо предпринять. Это "что-либо" чаще всего будет просто непродуманным решением на скорую руку, которое в действительности не решает проблему.

В идеале следует регулярно пересматривать и анализировать системы и процессы, чтобы вносить изменения и усовершенствования еще до того, как возникнут неприятности. Но даже если вы этого не делаете и сталкиваетесь с проблемой, которую необходимо решить, пять сфокусированных шагов - это прекрасное начало. [5, с.65]

Пять сфокусированных шагов используются для того, чтобы определить, к чему и как именно нужно приложить силы и время, чтобы внести усовершенствования в процесс. Следует выяснить, что именно нужно менять, на что и каким образом, рассматривая это в контексте достижения к цели вашего предприятия. Пять сфокусированных шагов предполагают следующие действия:

-выявить ограничения системы;

-решить, как использовать ограничения системы;

-привести все остальные элементы системы в соответствие с предыдущими шагами;

-устранить ограничения системы.

Если на предыдущем этапе ограничение было снято, снова вернуться к шагу 1, но не позволять инерции становиться причиной ограничения.

Данный шаг кажется достаточно ясным, однако не все так просто. Производственные процессы редко бывают несложными, а проблемы не всегда понятны. Обычно проблемы начинаются с претензий потребителей (например, заказ не был отгружен в срок или укомплектован не полностью, потребитель получил бракованные изделия, обещанные сроки не удовлетворяют требованиям клиентов, производственный цикл слишком длинный и т.п.).

Вместо реальных попыток решить основную проблему внимание часто акцентируют только на вопросах сроков отгрузки. Производственные графики, если они есть, теряют смысл. Очередность выполнения заказов перераспределяется в цехах таким образом, чтобы удовлетворить тех, кто громче всех требует своего. Работа над частично готовыми заказами приостанавливается и откладывается в пользу новых горящих заявок, чтобы выполнить их на участке прямо сейчас. Покупателей обзванивают, упрашивают и подкупают обещанием, что заказанные материалы будут отгружены сегодня, а те, что еще не заказаны, - готовы завтра. Вы и сами знаете, как это происходит.

Все перечисленное - признаки того, что система вышла из-под контроля, а вы, наверное, видели, как это бывает. Должен существовать более привлекательный вариант. Вместо того чтобы бегать туда-сюда, пытаясь наскоро "потушить пожар", необходимо внести некоторые изменения в процессы и системы, иначе такая спешка гарантирована постоянно. На некоторое время ритм может замедлиться, однако рано или поздно еще один потребитель предъявит претензии - и вы снова начнете работать в режиме пожарной команды. Следовательно, внести изменения необходимо. Но нельзя действовать наугад, важно знать, что конкретно требует изменений. Прежде чем предпринимать что-либо, следует выяснить, что именно необходимо заменить. Наконец, нужно определить, каким образом внести изменения. Часто это самое трудное. Вы знаете, что необходимо предпринять, но как это сделать? Рассмотрим это чуть позже.

Лучше всего начать с поиска операции, перед которой скапливаются запасы. Скопление запасов - хороший индикатор узкого места, однако в данном факте следует удостовериться. Ограничения в основном бывают трех видов: в политике предприятия, в ресурсах и в материалах. Наиболее распространенными можно назвать ограничения в политике предприятия. Казалось бы, их легче и дешевле всего преодолевать, однако это не всегда так. Ограничения в устоявшейся практике включают в себя размеры партий, правила отгрузки и т.п. Например, продукция производится определенными партиями. Знаете ли вы, почему размеры партий именно такие? Наверное, нет. Скорее всего, ответом будет фраза "Потому что мы делаем так" или "Мы всегда делали так". Почему приоритет был отдан именно таким размерам? Почему изделия производятся именно в таком порядке? Часто трудно найти ответы на данные вопросы, а такие ограничения в устоявшейся практике могут влиять на производительность всей системы. Необходимо выяснить, в чем причина ограничения. [9, с.72]

Ограничения в ресурсах возникают не так часто, как может показаться. Проблемы обычно связаны с порядком снабжения системы работой, а не с каким-то определенным звеном внутри самой системы. Ресурсы - это оборудование, инструменты, персонал и все, что необходимо для производства вашей продукции. Ограничения в ресурсах можно легко преодолеть, по крайней мере теоретически. Ограничением внутри ограничения может стать лишь решение привлечь большее количество ресурсов, а также выявить и оценить потребности в дополнительных ресурсах.

Ограничения в материалах широко не распространены, однако встречаются. Удостоверьтесь в том, что ограничение действительно связано с материалом, а не с устоявшейся практикой. Материалов нет в наличии, или их недостаточно, или вы просто не предвидели необходимости в них, не запланировали и не заказали вовремя? В этом и состоит различие между ограничением в материалах и ограничением в устоявшейся практике: действительно ли отсутствуют материалы или это ошибка планирования.

Сейчас вам нужно решить, что предпринять, чтобы преодолеть ограничения. Это в некотором роде стадия переработки схемы процесса. Следует определить, какими будут ваши усовершенствования. Второй шаг предназначен именно для ситуаций, когда требуется разработать новые процедуры или правила. Необходимость привлечения новых ресурсов или модификации существующих тоже выясняется именно на данной стадии. На протяжении этого этапа нужно постоянно помнить об основной цели и понятии пропускной способности.

Способ преодоления ограничения частично определяется видом самого ограничения. Каким бы оно ни было, усовершенствование или новая версия процесса будут похожи на него. Поскольку вероятнее всего, что ограничение связано с устоявшейся практикой, решение проблемы представляет собой изменение какого-либо процесса или внедрение нового. В первую очередь следует проанализировать существующий процесс, составить блок-схему операций. Сложно что-то изменить, если вы смутно представляете себе ситуацию в данный момент. Очень многие полагают, что хорошо знают текущие процессы, однако, пока схема не изображена на бумаге, состояние процесса неизвестно.

Когда текущее состояние дел отражено наглядно, можно начинать искать пути усовершенствования процесса. Это именно та область, где могут пригодиться многие другие знакомые вам инструменты. Возможно, ограничение выглядит как ограничение в ресурсах, потому что вы не в состоянии обрабатывать достаточно материалов, чтобы выполнять заказы потребителей и соответствовать их производственным циклам. Однако может быть, что ограничение связано с устоявшейся практикой, системой работы по традиционной производственной схеме. Вместо того чтобы продолжать работать в таком режиме и пытаться решить проблему за счет дополнительной рабочей смены или дополнительных единиц оборудования, попробуйте перейти к ячеечному производству и использовать методологию бережливого производства. [3, с.48]

Возможно, проблема связана с определением приоритетов в исполнении заявок или с планированием, поскольку информационные системы не соответствуют вашим потребностям. Ограничением в этом случае может стать отсутствие информации или плохая ее обработка. Данное ограничение можно преодолеть с помощью усовершенствованной информационной системы - внедрив систему планирования ресурсов предприятия (ERP). Для выявления ограничений системы и разработки улучшенных процессов можно использовать метод "Шесть сигм". Если ограничение возникает по причине отсутствия запасов или их плохого контроля, то его можно преодолеть с помощью системы циклического учета.

Что же это значит - привести все остальные элементы системы в соответствие с предыдущими шагами? Поскольку ограничение определяет эффективность работы всей системы, необходимо сосредоточить на нем усилия. Не нужно беспокоиться об усовершенствовании других частей системы, поскольку оно не повлияет на ее эффективность в целом. Но вы должны гарантировать, что все оставшиеся части работают синхронно с ограничивающим ресурсом, так чтобы он никогда не находился в простое.

Подчинение означает, что все остальные части системы снабжают ограничение, то есть ресурсы, которые не ограничивают производительность, снабжают ограничивающий ресурс. Вы должны управлять этими средствами так, чтобы ограничивающий ресурс был достаточно загружен. Не стоит обеспечивать слишком большой объем работы (это как раз то, чего мы пытаемся избежать), однако нельзя допускать и простоев ограничивающего ресурса. Поставка материалов в систему, производственный график и очередность обработки заказов в остальных ее частях должны быть синхронизированы с ограничением или подчинены ему. Все усилия сосредоточиваются на достижении максимальной эффективности и производительности ограничивающего ресурса. Это и есть подчинение.

Устранить ограничение системы означает превратить ограничивающий ресурс в неограничивающий. После того как вы сделали все что могли для достижения максимальной пропускной способности системы - сосредоточили усилия на усовершенствовании ограничения, - можно вкладывать средства в повышение мощности ограничения. Вернемся к нашему примеру. Если процесс сборки был ограничивающим ресурсом и сделано все что нужно для повышения его производительности, то, возможно, придется добавить еще установку или участок сборки, чтобы увеличить производительность системы.

Предположим, система бережливого производства внедрена, организованы рабочие ячейки и введена система вытягивания в целях преодоления ограничения и вам по-прежнему нужно повышать производительность. В данном случае следует подумать об установке дополнительного оборудования, создании новых ячеек, найме дополнительных работников или введении дополнительных смен для увеличения мощности. Однако вы не должны делать этого, пока не попробуете все остальные варианты устранения ограничения.

Если на предыдущем этапе ограничение было снято, возвращайтесь к шагу 1 и не позволяйте инерции стать причиной ограничения системы. В конце концов, после внесения всех усовершенствований, снятия ограничения и увеличения пропускной способности нужно вернуться к шагу 1 и начать сначала. Предупреждение об инерции, приводящей к ограничению, означает, что вы не должны просто продолжать делать то, что делали. Необходимо удостовериться, что ограничение определено верно, и выявить любое новое ограничение, которое могло неожиданно возникнуть в ходе работы.

После осуществления первых четырех шагов, выявления ограничения, внесения корректив в процесс и устранения ограничивающего ресурса появится новое ограничение. Оно должно появиться. Даже если вы провели прекрасные усовершенствования и увеличили пропускную способность и мощность до самого высокого уровня в системе, в процессе по-прежнему будет иметь место ограничение. Помните, что ваша цель - зарабатывать деньги, сейчас и в будущем. Вы желаете по-прежнему увеличивать доходы. В этом случае объемы продаж, не соответствующие максимальной мощности, станут новым ограничением и придется преодолевать его, чтобы использовать возросшие производственные мощности.

Данное исследование наводит на важную мысль о том, что все должно меняться. Организации нелегко меняться. Управление изменениями - это область, которую упускают из виду во многих организациях. Чтобы усовершенствование воплотилось в жизнь, вносить изменения и управлять ими нужно эффективно. Итак, как же мы осуществляем изменения?

Считается, что люди противятся переменам. Это неверно: люди любят меняться. Они изменяются постоянно. Проблемы возникают, когда предпринимаются попытки заставить работников измениться. Это никому не нравится, люди делают все возможное, чтобы воспротивиться давлению. Возникает вопрос, как подвести работников к тому, чтобы они сами хотели перемен и добивались реализации изменений, которые вы хотите внести.

Один из способов привлечь людей - это "подкупить" их, чтобы они осуществили необходимые вам перемены. Данный метод имеет свои преимущества, однако он весьма пассивен. "Хорошо, мы согласны, что необходимо внести изменения. Что дальше?" - такой подход обычно не приводит к необходимым преобразованиям. Используются другие методы: просьбы, уговоры, даже подкуп, однако они не очень эффективны. Так что же делать, как убедить людей измениться?

Зададимся вопросами: почему люди меняют что-то? Что заставляет их желать перемен? Люди меняются, когда видят в этом выгоду для себя: "Что мне это даст?" Выгоды могут быть как материальными (деньги, более легкая работа, сокращение рабочего времени), так и нематериальными (повышение статуса, удовлетворение работой, чувство контроля над ситуацией). Вполне вероятно, что персонал будет менять процесс при получении тех же денег, работая меньше часов или выполняя более легкую работу. Некоторые работники готовы к переменам при условии получения нового, звучащего солиднее, звания. Если люди смогут почувствовать удовлетворение от работы, ощутить, что их усилия потрачены не зря, они сами захотят перемен. Если изменение - это их идея (или они так думают), то работники стремятся начать процесс преобразований. А если они еще и контролируют процесс (потому что это их идея и они предлагают, что и как нужно сделать), то будут бороться за эти изменения. И наоборот, люди будут расстроены и разочарованы, если все останется по-прежнему. [3, с.42]

В этом и заключается фокус: заставить людей почувствовать свою личную сопричастность, контроль над процессом изменения; подтолкнуть их самих выдвинуть идею что-то изменить; убедить их поверить, что необходимо модифицировать процесс, поскольку его нынешнее течение неприемлемо. Доктор Голдратт рекомендует метод Сократа (искусство добиться истины путем установления противоречий в суждении противника) и применение мыслительных процессов, чтобы осуществить необходимые перемены. Обсудим эти методы в разделе 6.5, а пока рассмотрим подробно еще один аспект теории ограничений, который затронули чуть ранее.

1.3 Методы, предлагаемые теорией ограничений

Среди предлагаемых теорией ограничений методов - набор правил проверки логичности утверждений о работе организации и причинно-следственных связей между ними, алгоритмы построения причинно-следственных диаграмм, метод "барабан - буфер - верёвка", а также метод критической цепи для управления проектами.

Одним из методов теории ограничений, широко применяемым в сфере производства, является метод "барабан - буфер - верёвка", задающий следующие принципы:

-"барабан" - производство должно работать по некоторому ритму;

-"буфер" - перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;

-"верёвка" - материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство. [7, с.88]

Теория ограничений предлагает также более общий системный подход к поиску и снятию ограничений, который может быть применен не только в производстве, но и в других, самых разнообразных системах. Данный подход состоит из последовательного построения аналитических схем следующих типов:

Дерево текущей реальности (ДТР, аналогичное диаграмме текущего состояния, используемой многими организациями) - для выявления причинно-следственных отношений между нежелательными явлениями и корневой причины большинства данных нежелательных явлений.

-Диаграмма разрешения конфликта (ДРК) - для устранения противоречий в системе, которые часто являются причиной нежелательной ситуации в системе. Способ устранения противоречий принято называть инъекцией.

-Дерево будущей реальности (ДБР) - когда выбраны некоторые способы (инъекции) устранения выявленных с помощью ДТР корневых причин проблем или конфликта в диаграмме разрешения конфликта, строится дерево, показывающее будущее состояние системы. Это необходимо для выявления негативных последствий выбранных инъекций (негативных ветвей) и выбора способов борьбы с ними.

-Дерево перехода - для выявления возможных препятствий на пути преобразований и их устранения.

-План преобразований - для выработки конкретных инструкций для исполнителей для внедрения планируемых изменений.

Данный подход описан в художественной форме в книге "Цель-2. Дело не в везении". Более формальным академическим языком - в книге У. Детмера "Теория ограничений Голдратта".

Метод мыслительных процессов Голдратта, в отличие от многих подобных методик визуализации информации (например, диаграммы Исикавы, ментальных карт), предлагает набор правил, позволяющих проверить наличие причинно-следственных связей и их достоверности. Такие правила называются критериями проверки логических построений (КПЛП, Categories of Legitimate Reservation) - это восемь положений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:

)Ясность - все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.

2)Наличие утверждения - утверждение содержит законченную мысль.

)Наличие причинно-следственных отношений - действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?

)Достаточность приведенной причины - названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.

)Проверка наличия альтернативной причины - не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?

)Недопустимость подмены причины следствием - перепутаны причина и следствие.

)Поиск проверочного следствия - если названная причина имеет место, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны на строящейся диаграмме).

)Отсутствие тавтологии - следствие предлагается в качестве обоснования существования причины. [3, с.42]

Таким образом, теория ограничений - популярная методология менеджмента, в основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

2. Практические аспекты применения теории ограничений в России и за рубежом

2.1 Зарубежный опыт применения теории ограничений

2.1.1 Опыт внедрения Теории ограничений в Индии

Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик автомобильной промышленности.

Эта компания начала применять ТОС в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих производственных подразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили высокий уровень наличия готовой продукции на заводском складе, а затем, обеспечили высокий уровень наличия продукции на региональных складах, снизив при этом общий уровень запасов. Рынок ответил стабильным ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила существенный рост прибыли.

На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о результатах своей деятельности.

Необходимо учесть, что высоких результатов Fleetguard Filters добилась в условиях спада производства в автомобильной промышленности. Притом, что в 2008 году в отрасли произошло снижение объемов производства на 80%, компания имела 10% прибыли без снижения объемов продаж. В 2009 спад продолжался, но компания повысила объем продаж на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их оценкам ожидается значительный рост объемов продаж, и еще больший рост прибыли.

За счет чего был достигнут подобный рост?

-Компания максимально использовала существующие мощности и обеспечила 100% наличие готовой продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла "выжать" из существующих мощностей почти вдвое больше.

-Был достигнут рекордный срок разработки и вывода на рынок новых видов продукции, составляющий всего одну треть от стандартного для отрасли срока.

-Компания обеспечила дистрибуторам и розничным торговцам значительный рост оборачиваемости товара за счет его 100% наличия.

-Была обеспечена высокая надежность поставок фирмам-производителям ОЕМ и экспортному рынку.

Это пример целостного решения Tеории ограничений, которое включает в себя производство, дистрибуцию (цепь поставок), разработку новой продукции, маркетинг, продажи и управление людскими ресурсами.

Достигнутые результаты:

-Уровень наличия продукции на региональном складе - 99% при 12-дневном объеме запаса,

-Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов,

-Объем незавершенного производства - 2‐3 дня

-Уровень наличия сырьевых материалов - более 98%

2.1.2 Опыт внедрения Теории ограничений в Японии

Juntos, компания по проектированию и строительству мостов в общественном секторе.

Из-за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось примерно до половины от того, каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления проектами.

В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами.

Достигнутые результаты:

-выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%;

-время выполнения проектов сократилось более чем на 20%;

-затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%;

-улучшился процесса обмена информацией с клиентами.

Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании. Компания предлагает свою помощь по вопросам инвестиций, займов, пенсий, страхования и другим и работает через независимых финансовых консультантов. Штаб-квартира компании находится в Ньюкастле, Великобритания. С 2002 года компания является дочерней компанией AEGON UK.

Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дэвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых консультантов Великобритании и выявил основные проблемы:

-скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь запланированного уровня роста;

-время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж;

-предложения компании не были дифференцированы от предложений конкурентов;

-ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам.

Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила Теорию ограничений для управления набором новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж.

Достигнутые результаты:

-в течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев - утроилось;

-оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов;

-валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов;

-рositive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги.

Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом (Andy Watt) (www.goldratt. co. uk). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М. Голдратта "Цель", посвященному 20-й годовщине первого издания книги.

Существует масса публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты, достигнутые с помощью внедрения ТОС. На сайте Goldratt Marketing Group находится более 90 подобных ссылок. Более 400 публикаций научных исследований были изданы в виде книги "Мир теории ограничений", авторы Виктория Мабин и Стивен Балдерстоун ("The World of Theory of Constraints" by Victoria J Mabin and Steven J. Balderstone). [12]

Ниже перечислены некоторые известные компании и институты, которые публично заявили об использовании Теории ограничений:

-ABB Швейцария;

-Intel;

-Boeing Авиация и космонавтика;

-ВВС США;

-База морской пехоты США по техническому обслуживанию техники;

-Elwood City Forge США;

-Israeli Aircraft Industry;

-Amdocs Израиль;

-Dr Reddys фармацевтическая компания Индия;

-Tata Steel Индия.

2.2 Применение теории ограничений в России на примере медицинского учреждения

Небольшое медицинское учреждение (основная часть услуг - консультационные приемы) расширило количество кабинетов приема за счет введения новых специалистов. Через некоторое время анализ структуры услуг медицинского учреждения показал, что число первичных приемов составляет около 50%, хотя предыдущий опыт указывал на то, что структура первичных и повторных приемов в данном медицинскому учреждению должна составлять примерно 20-30% / 70-80%.

Кроме того, руководство заведения обратило внимание на увеличение количества жалоб пациентов на работу отдела регистратуры.

Путем анкетного опроса пациентов медицинского учреждения было выявлено 3 основные причины неудовлетворенности пациентов:

Сложно дозвониться;

Чрезмерно формальное общение по телефону, работники не уделяют достаточного внимания пациенту по телефону, предоставляют неполную информацию;

Задержки в обслуживании в регистратуре, невнимательность персонала (как лично к пациенту так и к рабочему процессу).

Проблему задержки обслуживании в регистратуре и жалобы на невнимательность персонала регистратуры были отнесены на личные характеристики работников отделения (с которыми было решено разбираться "в процессе"). А вот вопрос сложности дозвониться в медицинское учреждение и уровень ведения беседы с пациентами по телефону заинтересовали, поскольку основной инструмент записи пациентов на приемы в медицинское учреждение был - через телефонные звонки. Повышение эффективности звена записи на прием было достаточно важным, так как мощности медицинского учреждения на тот момент не были заполнены даже на 50%.

Здесь важно описать некоторые важные характеристики работы медицинского учреждения, связанные с ситуацией, что описывается.

) Количество кабинетов приема - 10.

) Количество работников в регистрации - 4.

) Основными функциями работников регистратуры были:

координирование пациентов на прием (встретить, направить в соответствующий кабинет);

прием оплат (оформить платеж за услуги, принять денежные средства, выдать пациенту соответствующий платежный документ);

обработка входящих вызовов (запись на прием, предоставление информации об услугах, цены, врачей, подготовку к процедур и т.п.) и исходящих вызовов (напоминание пациентам о приеме у врача);

оформление документации, связанной со страховыми компаниями (отчеты, акты и др.);

частичное ведение амбулаторных карт пациентов. [3, с.42]

График расписания приемов врачей в мед. учреждениях построен таким образом, что начало всех приемов приходится на одно и то же время, запланированное время ведения приема также одинаковое - 30 мин.:

Наибольший поток пациентов приходится на период 08-00 - 10-00 утра и 17-00 - 19-00 вечера.

Анализ работы отдела регистрации показал, что при возможностях помещения холла медицинского учреждения, где одновременно (например за 5-6 минут до начала приемов) достаточно комфортно могут находиться 20 пациентов и возможностях одновременно начать прием для 10-ти пациентов, возможности регистрации в то же время составляют - 3 пациента.

Большинство пациентов приходят в регистратуру медицинского учреждения за 8-5 минут до начала приема, при этом необходимое время для общения с одним пациентом у работника регистратуры составляет в среднем около 4-5 минут. Даже если у нас будут записи на приемы во все 10-ть кабинетов одновременно, качественно предоставить пациентам услугу на этапе обслуживания в регистрации будет возможность только для 3-х пациентов, а следующие 7 уже получат "неполную" услугу с точки зрения сервиса, поскольку с большой вероятностью начало врачебного приема придется не на назначенное время, а с опозданием. Это связано с тем, что даже при количестве работников регистратуры 4 человека, по меньшей мере один работник не сможет общаться с пациентами в холле, потому что будет отвечать на телефонные звонки.

Таким образом, видим в определенный промежуток времени (в период 5-8 минут до начала приемов) узким местом является отдел регистрации, так как именно здесь ограничивается поток пациентов. А дальнейший анализ работы отдела показал, что ограничением является наличие дополнительных функций у работников регистратуры: ответы на звонки и оформление платежей.

В результате выявленного ограничения и его оценки в медицинском центре были внесены следующие изменения:

-м этапом было решено предлагать пациентам разное время записи таким образом, чтобы количество одновременных записей на прием, по возможности, не была больше, чем 5-6 пациентов. Кроме того, пациентов просили приходить за 10-15 минут до приема, для того, чтобы работники регистратуры могли уделить пациентам перед приемом больше внимания.

Руководством учреждения было принято решение отделить (и функционально и физически) подразделение call-центра и кассы.

Через 1 месяц работы в новом режиме были внесены изменения в расписание приемов медицинского учреждения. Теперь "шаг" между приемами составляет не 30 минут, а 15.

Дополнительными в данном случае являются функции, которые логичнее выделить в отдельный процесс (например, функцию ответа на звонки должен выполнять отдельный сотрудник call-центра)

Даже учитывая, что часть входящих звонков работниками регистратуры игнорируются, само их наличие отвлекает внимание и работников регистратуры и пациентов.

В результате, в медицинском учреждении замечены следующие положительные изменения:

1) Общий уровень удовлетворенности пациентов повысился, что было видно и через результаты опроса и через показатель увеличения повторных записей на приемы.

) Количество первичных записей на прием увеличилась на 30%. Есть предположение, что основной причиной этого является отделение функций call-центра, поскольку дополнительных инвестиций в маркетинг в период, который описывается, не осуществлялось. Основной поток пациентов к записи на прием - это звонки пациентов в медицинское учреждение. Так как обработка звонков была дополнительной функцией отдела регистрации, то процесс выполнялся неполноценно / некачественно, что ограничивало звено продаж.

Основная цель частного медицинского учреждения по системе ТОС - увеличение потока пациентов и за счет этого - увеличение денежного потока. При этом главным показателем эффективности является не доходность отдельной услуги, а экономическая / финансовая эффективность всего медицинского центра или, как минимум, лечебного процесса.


Теория ограничений - популярная методология менеджмента, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом, в основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

TOC рассматривает организации как системы, состоящие из ресурсов, связанных процессами, которые они выполняют. Цель организации выступает в роли первичного судьи успеха. В пределах этой системы, ограничение определено как что-то, что ограничивает систему в достижении более высокой производительности относительно ее цели. Распространение взаимозависимостей внутри организации создает аналогию цепочки или сетки цепочек, которая состоит из процессов системы. Так же, как прочность цепи определяется ее слабым звеном, с точки зрения ТОС способность любой организации в достижении ее цели зависит от одного или нескольких ограничений. В то время как концепция ограничений, ограничивающая систему производства, являет простой, она далека от упрощения. В значительной степени, различие между ограничением/отсутствием ограничения почти полностью игнорируется большинством управленческих техник и методик. Игнорирование этого различия неизбежно приводит к ошибкам в процессе принятия решений. Запутанность перспектив ограничений и отсутствия ограничений в рассматриваемых организациях является существенным. Большинство организаций одновременно ограничило ресурсы и многие вещи, которые должны быть выполнены. Если, из-за несоответствующего фокусирования, ограничение не влияет положительно путем действий, то очень маловероятно, что будет достигнут реальный прогресс на пути достижения цели. Учитывая эту перспективу, 5 шагов процесса TOC предлагают систематический и сосредоточенный процесс, который организации используют, чтобы успешно достигать непрерывного усовершенствования: Пять сфокусированных шагов: Идентифицировать ограничение системы. Определить, как можно использовать ограничение системы. Подчинить все остальное вышеупомянутым решениям. Повысить ограничения системы. Не позволить инерции становиться ограничением системы. Когда ограничение преодолено, вернитесь к первому шагу. Однако, перед тем как идентифицировать ограничения, должны быть соблюдены две предпосылки, чтобы получить перспективу для анализа.

) Определить систему и ее намерение (цель).

) Решить, каким образом измерить цель системы.

Понятие TOC непрерывного усовершенствования посредством сосредоточения и управления ограничениями, возможно, не такое же вдохновляющее, как цель теории рачительного производства поиска совершенствования. Однако, сложность современных организаций и систем оставляет менеджеров с почти неограниченным числом вещей, которые должны быть улучшены. Величина задачи достаточна, чтобы парализовать даже самого добросовестного менеджера. Тем временем, в действительности, только горстка из сотни потенциальных усовершенствований принесет реальное изменение в достижении цели организации. Подход TOC, сосредоточенный на ограничении является и логичным и прагматическим. Идентификация и обращение к ограничениям обеспечивают самые быстрые и самые низкие издержки, чтобы увеличить пропускную способность любой организации. В тоже время, теория рачительного производства предлагает другой подход к усовершенствованию - это устранение организационного жира путем сокращения издержек при любой возможности. При той степени, когда организация болезненно тучна, идея сократить затраты системы не так легка и также требует усилий.

Список использованных источников

1.Акимов К. Управление крупным промышленным предприятием с помощью теории ограничений // Двойная запись. - 2012. - №2. - С.12-14.

2.Алешина С., Бочарски К. Рецепт доктора Голдратта // Коммерсант. Журнал "Секрет Фирмы". - 2014. - № 19 (106). С.12-15.

.Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию = англ. Goldratt's Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement. - М.: "Альпина Паблишер", 2013. - 448 с.

.Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 444 с.

.Снимаем ограничения // Журнал "Директор информационной службы". - 2015. - № 1.

.Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии/ Эли Шрагенхайм; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. - 288 с.

.Эли Шрагенхайм Теория ограничений в действии: Системный подход к повышению эффективности компании = Management Dilemmas. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 286 с.

.Элияху М. Голдратт Критическая цепь = англ. Critical Chain. - М., Киев, 2013. - 56 с.

.Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс Цель. Процесс непрерывного совершенствования = англ. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. - Минск: Попурри, 2012. - 496 с.

.Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. Дело не в везенье = англ. Goal: Process of Ongoing Improvement. - Максимум, 2012. - 778 с.

.Элияху М. Голдратт, Шрагенхайм Элия, Птак А. Керол Цель-3. Необходимо, но не достаточно = англ. Necessary But Not Sufficient. - 2014.

.Теория ограничений и теория рачительного производства: друзья или соперники? // Источник: #"justify">.Covington, John W., Tough Fabric: The Domestic Apparel and Textile Chain Regains Market Share, Chesapeake Consulting, Inc., Severna Park, MD, 1996.

.Cox, J., Blackstone, J. H., and Spencer, M. S. APICS Dictionary, 8 th ed. Falls Church VA, American Production and Inventory Control Society, 1995.

.Goldratt, Eliyahu M. and Cox, Jeff, The Goal: Excellence In Manufacturing, North River Press, Inc. 1984.

.Goldratt, Eliyahu M. and Cox, Jeff, The Goal: A Process of Ongoing Improvement (Revised Edition), North River Press, Inc. 1986.

.Goldratt, Eliyahu M. and Cox, Jeff, The Goal: A Process of Ongoing Improvement (Second Revised Edition), North River Press, Inc., Great Barrington, MA, 1992.

.Goldratt, Eliyahu M., It s Not Luck, North River Press, Inc., Great Barrington, MA, 1994.

.Goldratt, Eliyahu M., The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of The Data Ocean. North River Press, Inc. Croton-on-Hudson, New York, 1990.

.Monden, Yasuhiro, Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-in-Time (Third Edition), Engineering & Management Press, Norcross, GA, 1998.

Похожие работы на - Теория ограничений, его типы

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!