Разработка стратегии развития персонала на предприятии АО ПГ 'Метран'

Разработка стратегии развития персонала на предприятии АО ПГ 'Метран'

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

(национальный исследовательский университет)

Высшая школа экономики и управления

Кафедра «Управление инновациями в бизнесе»

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К КУРСОВОЙ РАБОТЕ

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Разработка стратегии развития персонала на предприятии АО ПГ «Метран»

Оглавление

Введение

. Краткая характеристика предприятия

. Стратегический анализ

.1 Анализ внешнего окружения

.1.1 Анализ макроокружения

.1.2 Отраслевой анализ

.1.3 Анализ конкурентных сил

.2 Внутренний анализ

.3 Классификация и ранжирование проблем предприятия

. Формирование стратегии развития

.1 Определение миссии и стратегического видения компании

.2 Обоснование, оценка вариантов стратегии развития компании, выбор стратегии

. Разработка элементов сбалансированной системы показателей

.1 Формирование плана внедрения

.2 Формирование корпоративной стратегической карты

.3 Формирование показателей эффективности

.4 Разработка стратегических инициатив

Выводы и рекомендации

Библиографический список

Введение

конкурентный стратегический корпоративный

На предприятии АО ПГ Метран появилась трудность в оформлении документов, заключении сделок из-за низкого уровня знаний в английском языке. Так как предприятие «Метран» является частью «Emerson», сотрудники должны общаться с представителями главной организации. Конечно, можно взять в штат переводчиков, но я считаю, что личные знания и умения сотрудников только повысят имидж предприятия, что будет способствовать дальнейшему развитию предприятия в целом.

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что в работе будет разработана целая стратегия по развитию персонала. А ведь именно стратегия является моделью действий для достижения поставленных целей. По результатам реализации стратегии можно оценить обратную связь, проконтролировать деятельность предприятия в целом.

Целью проекта является разработка стратегии развития персонала на предприятии.

Задачи:

·        Анализ деятельности предприятия

·        Выявление проблемы

·        Разработка вариантов стратегий

·        Выбор стратегии

·        Оценка результатов

Объект исследования: АО ПГ «Метран»

Предмет исследования: неквалифицированный персонал

1. Краткая характеристика предприятия

ПГ «Метран» - ведущая российская компания по разработке, производству и сервисному обслуживанию интеллектуальных средств автоматизации.

Основная продукция ПГ «Метран» - комплексные проекты автоматизации техпроцессов для всех отраслей промышленности и ЖКХ; датчики давления, датчики температуры, расходомеры, системы дозирования, теплосчетчики, уровнемеры, метрологическое оборудование, функциональная аппаратура, а также узлы и системы на их основе.

Инвестором и стратегическим партнером ПГ «Метран» является компания EmersonProcessManagement. Работая вместе, компании предлагают продукцию, которую пользователи во всем мире признают как надежную, инновационную и лучшую в своем классе средств измерений. Такое сотрудничество позволяет предложить заказчикам самый широкий ряд приборов: от недорогих (для технологических измерений) до высокоточных (для критических применений). Также создаются средства измерений совместного производства, что позволяет адаптировать лучшие мировые технологии для российских условий; развиваются проекты сборки самых востребованных приборов компании EmersonProcessManagement на территории России, что сокращает сроки поставки и обеспечивает Заказчикам полную техническую поддержку.

Видение компании: «Являясь частью компании Emerson, быть лидером в России и СНГ, признанным за высокое качество, в области инновационных средств измерения и инженерных решений, которые обеспечивают высокую ценность для заказчика».

Миссия компании: «База для развития на территории СНГ и стран Балтии разработок, производства и продаж продукции любых дивизионов Emerson».

Промышленная группа «Метран» длительное время работает на рынке систем и средств автоматизации и в настоящее время концентрирует усилия на следующих направлениях деятельности:

·        Разработка, производство и продвижение интеллектуальных средств автоматизации, поддерживающих коммуникационный протокол HART;

·        Совместное с компанией Emerson производство и продвижение интеллектуальных расходомеров;

·        Развитие номенклатуры и функциональных возможностей производимого метрологического оборудования и функциональной аппаратуры;

·        Комплексная реализация проектов автоматизированных систем управления технологическими процессами, коммерческого и технологического учета электроэнергии и других ресурсов;

·        Системные проекты автоматизации и энергосбережения в ЖКХ.

На предприятии работает квалифицированный персонал, имеющий опыт в разработке, производстве, продвижении, поставке и сервисном обслуживании современного оборудования. Специалисты ПГ «Метран» обладают опытом в успешном выполнении проектов автоматизации, долговременном сопровождении поставленного оборудования, включая обслуживание, ремонт, замену и модернизацию.

Промышленная группа «Метран» - это динамично, целенаправленно развивающаяся компания, активно работающая не только в России, но и в странах СНГ, Восточной Европе, Юго-восточной Азии. Поставки некоторых видов продукции осуществляются по всему миру.

В число клиентов ПГ «Метран» входят:

·        ПАО «Газпром»;

·        ПАО «ЛУКОЙЛ»;

·        АО «Концерн Росэнергоатом»;

·        ОАО «Сургутнефтегаз»;

·        «НГК «Славнефть»;

·        ПАО «Северсталь»;

·        ПАО «Мечел»;

·        ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»;

·        ОАО «Уфалейникель»;

·        ПАО «Челябинский цинковый завод».

В последние годы компания осваивает зарубежные рынки, в первую очередь Украину, Казахстан и Беларусь, а так же выходит на азиатские рынки (Китай, Тайланд) и западноевропейские рынки.

Основную часть продаж компании обеспечивают предприятия нефтегазовой отрасли, которым постоянно требуется установка новых и обслуживание уже имеющихся контрольно-измерительных приборов и метрологического оборудования. В число покупателей также входят предприятия тяжелой и средней промышленности - заводы и комбинаты.

2. Стратегический анализ

Для разработки успешной стратегии необходимо проводить анализ внешней и внутренней среды компании, иначе стратегия окажется нежизнеспособной.

2.1 Анализ внешнего окружения

Одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды. Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволяют поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и определять заключенные во внешней среде угрозы и возможности. Внешнее окружение для упрощения анализа условно принято разделять на макросреду и микросреду. Говоря о макросреде, мы имеем в виду то широкое окружение, которое находится вне сферы отрасли и рынков организации. Как правило, макросреда находится за пределами влияния самих компаний, но она может оказывать существенное воздействие.

2.1.1 Анализ макроокружения

Основная задача при проведении данного анализа заключается в выявлении текущих и зарождающихся тенденций, в прогнозировании потенциальных направлений изменений, в оценке этих изменений с целью определения стратегических и организационных последствий. В качестве инструмента был использован STEEP-анализ.анализ -это полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. С его помощью можно увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.Горизонт анализа составляет 3 года.

Перечень внешних факторов и их значимость для предприятия АО ПГ «Метран»:

.        Рост мобильности населения (В связи со скорым построением Томинского ГОКачелябинцы всё же решаются переселиться в другие города РФ.Предприятие АО ПГ «Метран» в свою очередь может лишь усовершенствовать систему стимулирования работников, либо перейти к автоматизации труда.)[1]

.        Знания покупателей о приборах, производимых предприятием способствует дальнейшему развитию рекламы. Так же нужно создать на сайте каталог с продукцией и ее полным описанием.

.        Рост уровня НТП в области метрологии (В настоящее время наша страна находится в динамичном развитии высокотехнологических областей, наноиндустрии, сферы информационных технологий, поэтому и девиз, под которым празднуется Всемирный день метрологии, звучит так: «Измерения в динамичном мире». Поэтому следует делать дополнительные вложения в ноу-хау, обновление мощностей предприятия увеличится, тем самым увеличится прибыль предприятия) [2]

.        Низкий уровень поддержки со стороны государства в разработке новых продуктов (финансирование, специалисты). Данный фактор приведет к тому,что предприятию нужно будет создать собственный фонд на НИОКР.

.        Рост курса доллара (Главный экономист Альфа-банка Наталия Орлова прогнозирует рост курса доллара в 2017 году.Таким образом, предприятию следует сократить капитальное строительство, а также свертывание НИОКР с отдаленными во времени результатами.) [3]

.        Платежеспособный спрос приведет к тому, что объем продаж возрастет.

.        Повышение биологического загрязнения в городе (Число личных автомобилей и общественного транспорта постоянно растёт.Количество лесов и парков культуры уменьшается. Соответственно, растут выбросы в атмосферу.Вероятность заболеть ОРВИ велика, поэтому предприятию следует чаще проводить медицинские осмотры и выдавать путевки в санаторий.) [4]

.        Рост экологической ответственности (Губернатор Челябинской области, Борис Дубровский в ноябре 2016 года предложил установить спецквоты для предприятий региона на выбросы вредных веществ. Таким образом, предприятие должно следить за собственным выбросом вредных веществ в атмосферы и установить очистные сооружения. )[5]

.        Ввод ограничений на ввоз импортного оборудования (Санкции США против России остаются действовать, по прогнозам политиков санкции будут смягчены или вовсе сняты уже в 2017 году, всё зависит от дальнейших событий.Но на сегодняшний день предприятию следует искать отечественных партнеров) [6]

.        Стабильная политическая ситуация в стране (В 2017 году прогнозируется рост затрат на национальную безопасность. Тем самым спецслужбы и внутренние силовые структуры будут оснащены. А также возможна отмена санкций против России в 2017 году. Так, предприятие сможет участвовать во взаимной поддержке с иностранными государствами и партнерами). [7]

Знак влияния показывает, как повлияет выбранный фактор на деятельность предприятия (+ положительное влияние, - отрицательное влияние).

Балльная оценкаустанавливается экспертным способом путем присвоения баллов. Баллы показывают, насколько данный фактор повлияет на предприятие. (0-2 балла очень слабое влияние, 2-4 слабое влияние, 4-6 существенное влияние, 6-8 значительное влияние, 8-10 сильное влияние).

Весовой коэффициент показывает вероятность реализации данного фактора в жизни. Сумма весов должна быть равна единице(чем больше коэффициент, тем больше вероятность реализации фактора).

Рассмотрим таблицу 1 приведенную ниже.

Таблица 1 - STEEP анализ для АО ПГ «Метран»

Полученные результаты приведены в рисунке 1 в виде графической интерпретации.

Рисунок 1 - Анализ влияния внешней среды

График показывает, что условия работы фирмы неблагоприятные.На графике об этом говорит неравенство площадей под осью и над осью «номер фактора», т. е. негативных факторов больше, чем позитивных.

Учитывая сделанный выше STEEP-анализ, для нейтрализации негативных факторов необходимо:

¾      Совершенствование системы стимулирования сотрудников

¾      Сокращение капитального строительства и свертывания НИОКР

¾      Поиск российский партнеров

2.1.2 Отраслевой анализ

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль. Отрасль - это совокупность предприятий, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке.

Оценка общей ситуации в отрасли приборостроения:

Размах конкуренции: годовой доходкомпании Emerson1 785 793 долл. за 2016 год. В Российской Федерации в сфере машиностроения в целом работает более 3.5 млн. человек, объем выпуска продукции машиностроительных предприятий в 2014 году составил более 5.74 трлн. рублей.

Потребители: Основную часть продаж обеспечивают предприятия нефтегазовой отрасли, которым постоянно требуется установка новых и обслуживание уже имеющихся контрольно-измерительных приборов и метрологического оборудования. В число покупателей также входят предприятия тяжелой и средней промышленности - заводы и комбинаты, организации ЖКХ.

Легкость входа/выхода: Для приборостроительной промышленности характерна высокая наукоемкость ввиду особой сложности продукции отрасли. Перед производством ставится задача обеспечения повышенной надежности продукции и возможности длительного использования продукции приборостроения. Все это обуславливает необходимость постоянного выделения значительной доли ресурсов на научно-исследовательские работы, направленных на развитие промышленности. Поэтому барьеры для выхода на рынок приборостроения очень высокие. Для их преодоления нужен большой стартовый капитал и наличие ноу-хау.

Технология/нововведения: В мировом приборостроении решающее значение приобрела инновационная составляющая, без повышения доли которой в производственных циклах сохранить уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции невозможно. Сейчас в зарубежных приборостроительных компаниях затраты на проведение НИОКР составляют от 3% (у европейских и американских компаний) до 10% (у компаний в азиатских странах) от оборотных средств. Российские же предприятия эту мировую тенденцию поддерживать не в состоянии вследствие общего кризиса в экономике и отсутствия на предприятиях финансовых средств для проведения исследований и опытных разработок.

Характеристика продуктов: высоко стандартизированы.

2.1.3 Анализ конкурентных сил

Анализ конкурентных сил, действующих на предприятие, осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль.

1.Рыночная власть потребителей

В число клиентов ПГ «Метран» входят ОАО «Газпром», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Газпром нефть», РАО ЕЭС России, ФГУП «Росэнергоатом», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Славнефть», ОАО «Северсталь», ОАО «Мечел», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ОАО «Уфалейникель», ОАО «Челябинский цинковый завод».

В последние годы компания осваивает зарубежные рынки, в первую очередь рынки Украины, Казахстана и Беларуси, а также выходит на азиатские (Китай, Таиланд) и западноевропейские рынки. Основную часть продаж компании обеспечивают предприятия нефтегазовой отрасли, которым постоянно требуется установка новых и обслуживание уже имеющихся контрольно-измерительных приборов и метрологического оборудования. В число покупателей также входят предприятия тяжелой и средней промышленности - заводы и комбинаты.

–       способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены. В связи с экономическим кризисом уровень продаж в 2009 году значительно снизился по сравнению с 2008 годом (например, металлургическая отрасль оказалась в убытке, следовательно, понизился спрос на датчики давления в этой отрасли).

–       степень зависимости от существующих каналов дистрибуции. Продукция компании востребована на отечественном рынке, также как и за рубежом, а наличие постоянных клиентов (ОАО «Газпром»; ОАО «ЛУКОЙЛ»; ОАО «Сургутнефтегаз» и т.д.) позволяет судить о преданности заказчиков компании.

–       количество потребителей.

–       доступность информации для потребителей. Интернет сайт компании www.metran.ru дает возможность настоящим и потенциальным клиентам ознакомиться с полной информацией о компании, с каталогами продукции и техническими документами, а также воспользоваться технической поддержкой online.

–       доступность существующих продуктов-заменителей.

–       ценовая чувствительность потребителей.

–       отличительные преимущества продуктов компании. Уникальность технологии сборки, согласно концепции Lean Производство («бережливое производство»).

2. Рыночная власть поставщика

Промышленная группа "Метран" - динамично, целенаправленно развивающаяся компания, активно работающая не только в России, но и странах СНГ, Восточной Европе, Юго-Восточной Азии. Поставки некоторых видов продукции осуществляются по всему миру.

В качестве партнеров ПГ "Метран" в развитии различных направлений бизнеса выступают такие известные в мире компании, как Emerson (США), TekKnow (Дания), BD Sensor (Чехия), Pressurements (Великобритания).

Действует разветвленная сеть региональных представительств, сервисных центров в России, а также на территории Украины, Беларуси, Казахстана, где Заказчик всегда может получить квалифицированную техническую поддержку. Официальные представители ПГ "Метран" работают в Китае, Англии, ОАЭ, Индии, Болгарии.

В 2000 году компания вступила в финансовый союз с Европейским Банком Реконструкции и Развития (ЕБРР). Дополнительные средства позволили технически перевооружить и переоснастить производство.

Предприятие осуществляет закуп различной продукции из следующих стран:

-        Великобритания;

-       США;

-       Нидерланды;

-       Германия;

-       Чехия;

-       Венгрия;

-       Китай;

-       Индонезия;

-       Индия.

Импортируемая продукция(компоненты для сборки оборудования):

–       Механические компоненты

–       Радиоэлектронные компоненты

–       Оборудование

–       Инновационные технологии

Экспортируется продукция в следующие страны (представлены в порядке убывания товарооборота):

-                 Украина;

-       Казахстан;

-       США;

-       Беларусь;

-       Эстония;

-       Великобритания;

-       Тайланд;

-       Кыргызстан;

-       Швейцария;

-       Израиль;

-       Германия;

-       Бразилия;

-       Молдова;

-       Испания;

-       Дания;

-       Узбекистан.

Экспортируемая продукция:

–       Системы и средства энергосбережения

–       Датчики давления

–       Датчики температуры

–       Расходомеры, счетчики

–       Метрологическое оборудование

–       Функциональная аппаратура и вторичные приборы

3.Сила действующих конкурентов

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

–       количество конкурентов. Главные конкуренты: 5 зарубежных и 3 отечественные компании.

–       уровень роста рынка. Зависимость уровня роста рынка от современных экономических условий (мировой финансовый кризис 2008-2009 гг.).

–       критерии насыщения рынка. Срок службы высокоточных приборов зависит от отрасли промышленности, в которой они используются, но согласно технической характеристике продукции существуют сроки плановой замены.

–       отличительные черты конкурентов. Характеристики продукции «Метран» и его конкурентов в значительной степени схожи, при этом продукция «Метран» находится в средней ценовой категории.

4.Угроза появления новых конкурентов

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

–       наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.). Лицензия на изготовление и ремонт средств измерений, Сертификат об утверждении типа, Сертификат соответствия датчиков давления требованиям по взрывозащите, Сертификат соответствия («Ех» и «Вн»), Разрешение на применение, и т.д. необходимость затрат на дифференциацию продукта.

–       стоимость бренда. Видение. Являясь частью компании Emerson, быть лидером в России и СНГ, признанным за высокое качество в области инновационных средств измерений и инженерных решений, которые обеспечивают высокую ценность для заказчика.

–       стартовые затраты для новых игроков. Очень высокие стартовые затраты: получение лицензии на производство высокоточной продукции, закупка специализированного оборудования, закупка комплектующих, аренда или покупка помещения, привлечение высококвалифицированной рабочей силы, затраты на дифференциацию продукции, затраты на маркетинговые исследования и т.д.

–       доступ к дистрибуции, каналам сбыта.

–       преимущества в себестоимости. Факторы, влияющие на себестоимость:

1.       конструкция (процедура costreduction - относительно работы инженеров: определение плана работ, сокращение степени сложности сборки, timemanagement)

2.       технология производства (наличие автоматизации на производстве)

.        стоимость закупки комплектующих и их страна происхождения

.        объем заказа и производство деталей.

Возможность снижения себестоимости ведет к большей гибкости при индивидуальном подходе к заказчикам.

–       реакция правительства и/или других регуляторов рынка. На деятельность компании влияют: налоговая политика государства, таможенная политика государства, выдача разрешений и лицензий на производство продукции различными Федеральными Агентствами, например, по техническому регулированию и метрологии, Госстандарт России (ВНИИМС).

Что касается датчиков давления, то здесь бесспорным лидером является ПГ «Метран». Это, наверное, единственная фирма, которую можно отметить как пример для подражания. Конечно, объединение с компанией Emerson можно оценивать по разному, но отрицать, что «Метран» занял достойные позиции на рынке, и укрепляет их, точно нельзя. Примером для подражания может служить тот факт, что активная и грамотная политика продвижения и продаж дала ощутимые результаты. «Датчик давления Метран» - практически имя нарицательное, а конкурентам приходится быть в роли «догоняющих», доказывая потребителям, что преобразователи давления делают не только в Челябинске. Еще одной особенностью сегмента датчиков давления является наличие огромного числа иностранных игроков. Компания «Emerson» в связке с ПГ «Метран» сильно укрепила свои позиции, объединение обоим фирмам пошло только на пользу. Конкуренция разворачивается в основном между глобальными международными компаниями: упомянутыми выше, Metran - Emerson, E+H, Yokogawa, далее подступают Vika (в основном малогабаритные датчики), Simens, Honeywell. Российские производители пока смотрятся на этом фоне не очень оптимистично. «Новички» отечественного рынка BD Sensors RUS (компания позиционирует себя как российский производитель) их позиции пока невелики, но стремление оказаться в лидерах впечатляет. К «старые» игрокам можно отнести компании «Мида», «Теплоприбор», «Элемер», «Манатомь» и другие. В основном российские производители работают в сегменте малогабаритных преобразователей давления (исключение Манатомь и Теплоприбор).

5.Угроза появления товаров-субститутов

–       наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса). Зарубежные конкуренты: Корпорация «YokogawaElectricCorporation» (Япония), Endress+Hauser (Швейцария), Honeywell (США), Jumo (Германия). По сравнению с продукцией «Метран» цены выше на 20-25 % . Отечественные конкуренты: НПП "ЭЛЕМЕР", ПГ «Микроэлектронные датчики», ОАО «Теплоприбор» (Рязань). По сравнению с продукцией Метрана цены ниже на 20-30%. По качеству продукция «Метран» часто превосходит даже зарубежные аналоги. Значимый фактор.

–       склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей. Малозначимый фактор.

–       сравнение цены и качества продуктов-заменителей. Значимый фактор.

–       уровень восприятия дифференциации продукта. Важный фактор.

Выводы по данному анализу можно представить в рисунке 2, представленном ниже.

Рисунок 2 - Факторный анализ по М.Портеру для ПГ «Метран»

Проанализировав данную схему можно сказать, что:

уровень конкурентной борьбы в промышленной отрасли достаточно высок; - существует высокий барьер для входа в отрасль новых конкурентов;

предприятие имеет крупных постоянных клиентов, но также существует и зависимость спроса от экономической и сезонной ситуации в мире;

предприятие закупает комплектующие у иностранных поставщиков, Преимущество у аффилированных компаний Emerson в Юго-Восточной Азии, Германии и США позволяет устанавливать гибкие цены на конечную продукцию;

существуют товары-заменители, но зарубежные товары имеют значительную разницу в цене, а российские - в качестве;

ПГ «Метран» конкурентоспособно.

2.2 Внутренний анализ

Внутренний анализ направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобраться в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые организацией стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий.

Внутренний анализ позволяет компании выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые

SNW анализ- это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) Weakness (слабая сторона). Целью анализа является выявление сильных и слабых сторон предприятия. Рассмотрим таблицу 2 , приведенную ниже.

Таблица 2 - SNWанализ для АО ПГ «Метран»

Проанализировав данные факторы, можно сделать вывод о слабых и сильных сторонах предприятия. Финансы, производство, логистика и маркетинг являются сильными сторонами компании, в то время как кадры имеют как и сильные , так и слабые стороны.

Если соотнести STEEP и SNW анализы, то можно сделать следующие выводы: рост курса доллара и ввод ограничений на ввоз импортного оборудования имеют временной характер, об этот следуют прогнозы политических деятелей и СМИ. Поэтому с моей точки зрения в этом и следующем году следует обратить внимание на кадровую политику. В связи с высокой мобильностью населения следует удержать своих сотрудников. Тем самым нужно разработатьстратегию развития персонала.

Для формирования стратегических инициатив (действий, мероприятий, проектов) необходимо рассмотреть взаимодействие факторов внешней и внутренней среды, используя матрицу SWOT-анализа.

Таблица 3 - SWOT анализ для АО ПГ «Метран»

Анализ конкурентных возможностей предприятия:

·        Сильные стороны предприятия и его возможности;

(SO) Наличие официально сайта компании с каталогом продукции, а также рекламные баннеры только повысят уровень знаний покупателей, что в свою очередь может увеличить спрос. Можно сделать вывод, что использование всех возможностей и сильных сторон предприятия увеличат объемы продаж.

·        Слабые стороны предприятия и его возможности;

(WO)Чтобы знания о продукции и о предприятии в целом были достаточные, нужно продолжать рекламную политику. Если же стоимость рекламы будет высокая, то предприятию,возможно, следует найти новое рекламное агентство.

·        Слабые стороны предприятия и внешние угрозы;

(WT) При отсутствии мотивации и стимулирования сотрудников мобильность населения увеличиться еще сильнее. При росте курса доллара возможно и повышение цен на рекламу, т.к. рекламное агентство тоже может использовать зарубежное оборудование.

·        Сильные стороны и внешние угрозы.

(ST) При налаженной системе взаимодействия между сотрудниками,можно снизить риск мобильности населения путем общения, проведения собраний.

2.3 Классификация и ранжирование проблем предприятия

Одним из инструментов анализа главных проблем является матрица Глайстера, приведенная в таблице ниже.

Стоит отметить, что изменения, которые будут осуществляться в данной работе, относятся к уровню «Персонал».

Рассмотри таблицу 4, представленную ниже.

Таблица 4 - Матрица Глайстера

На данный момент на предприятии имеются следующие проблемы: низкий уровень знаний по специальностям, а также в английском языке; высокая стоимость рекламы, имеются ограничения на ввоз импортного оборудования, рост курса доллара.

3. Формирование стратегии развития

3.1 Определение миссии и стратегического видения компании

 Видение - это не просто описание желаемого состояния предприятия в будущем, но и важная предпосылка будущего роста компании и выбора перспективных направлений ее развития, полезный инструмент для осуществления изменений внутри организации.

Миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором появляется отличие данной организации от ей подобных.

 Стратегия - план действий, которого будет придерживаться предприятие ближайшие 3-5 лет.

Миссия: мы объединили усилия коллективов предприятий Промышленной Группы "Метран", чтобы стать лидерами в разработке и внедрении систем управления производственными процессами и их элементов такого качества, которое постоянно и наиболее полно будет удовлетворять потребности и ожидания наших Заказчиков.

Видение: стать лидером в области приборостроительной промышленности

Стратегия: разработка стратегии развития персонала.

3.2 Обоснование, оценка вариантов стратегии развития компании, выбор стратегии

Стратегия в области развития персонала является функциональной стратегией и представляет собой план, как будет строиться система обучения персонала.

Напомню, что проблема предприятия это низкий уровень знаний сотрудников в области иностранного языка. Важность этого пункта обусловлена тем, что АО ПГ Метран является частью американской компанииEmerson. Сотрудники АО ПГ Метран в свою очередь часто отправляются в командировки в такие страны как Германия, Англия. Также на предприятие очень часто приезжают иностранные делегации. Документы по внешнеэкономической деятельности представлены на английском языке.Таким образом, сотрудники должны знать иностранный язык.

Проблема заключается в выборе обучения, его направления: как и где должны обучаться сотрудники.

Рассмотрим три варианта стратегий вместе с их оценкой.

)        Курсы, обучение на рабочем месте

Данные курсы очень удобны тем, что человек может работать и учиться на одном и том же месте. Не нужно после или вместо работы ездить в учебные заведения. Также можно свои знания сразу применить на практике. Данный вариант является менее затратным по финансам.

)        Обучение в учебных заведениях

Данный вариант не удобен тем, что обучение проходит вне предприятия. Это будет затратным для предприятия, и не удобным для сотрудников.

)        Найм сотрудников со знаниями ин.языка.

Данная стратегия является полной противоположностью предыдущих и имеет больше минусов, чем плюсов. Конечно очень удобно набирать в штат людей, которые уже знают ин.язык, особенно технический. Но такая стратегия, скорее всего, подойдет предприятиям, которые только начинают свою деятельность. В нашем случае конечно тоже можно брать в штат знающий персонал и такая практика имеется, правда не так давно. Поэтому всё равно придется уже существующий персонал обучать иностранному языку.

Таким образом, стратегия под номер подходит лучше всех.

Для организации процесса обучения можно применять так называемую модель обучения, представленную ниже на рисунке 3.

Рисунок 3 - Модель систематического обучения

4. Разработка элементов сбалансированной системы показателей

4.1 Формирование плана внедрения

 Процесс реализации стратегии предлагается рассматривать с использованием сбалансированной системы показателей (ССП) - инструмента менеджмента, призванного распространить стратегию организации на все ее уровни. В таблице ниже приведены составляющие данной системы.

Таблица 5 - Сбалансированная система показателей

Как и при любой крупной инициативе, внедрение ССП требует тщательно составленный план, поскольку, по сути, речь идет о проекте организационных изменений. Требуется указать основные этапы, которые необходимо пройти при реализации проекта. В таблице 6 приведены элементы плана внедрения ССП.

Таблица 6 -Этапы проекта по внедрению сбалансированной системы показателей

Технология работы по организации обучения персонала может быть представлена в виде следующих этапов и направлений работы:

1 этап. Планирование процесса корпоративного обучения.

На данном этапе реализуются следующие направления:

·        Постановка целей обучения.

·        Определение потребности в обучении.

·        Планирование возможностей структурных подразделений по высвобождению сотрудников для обучения.

·        Планирование возможностей по финансированию корпоративного обучения.

2 этап. Организация процесса корпоративного обучения.

На втором этапе реализуются следующие направления:

·        Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов. Выбор образовательных программ.

·        Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов.

·        Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения различных категорий персонала, и назначение ответственных. Формирование учебных групп.

·        Проведение обучения. Текущий контроль. Обеспечение бесперебойной реализации учебной программы.

3 этап. Мотивация процесса обучения персонала.

Выделение этого этапа носит условный характер, т.к. одним из условий эффективности мотивационных инструментов, которые используются в организации для повышения интереса к обучению, является необходимость их реализации на постоянной основе.

На этапе мотивации реализуются следующие направления:

·        Разработка методики мотивации.

·        Организация мотивации всех участников процесса корпоративного обучения.

4 этап. Контроль процесса и определение эффективности обучения.

На данном этапе реализуются следующие направления:

·        Контроль качества образовательных услуг сторонних организаций.

·        Контроль эффективности обучения на рабочих местах.

·        Контроль эффективности результатов обучения.

·        Мониторинг отношения сотрудников и руководителей подразделений к обучению.

·        Аудит затрат на корпоративное обучение.

 При реализации данного варианта организации обучения персонала используются разнообразные организационные формы, такие как: собственные учебные программы, привлечение различных провайдеров обучения, работа внутриорганизационного учебного центра, создание корпоративного университета.

Ориентация на внутрифирменное обучение в настоящее время является ведущей тенденцией в сфере дополнительного обучения и повышения квалификации персонала. Об этом свидетельствуют результаты опроса, проведенного журналом «Корпоративные университеты» - 44% опрошенных респондентов указывают на наличие в организации корпоративного университета, 38% - учебного центра; в 6% случаев - корпоративный университет в процессе формирования, и только 12% респондентов констатируют отсутствие.

4.2 Формирование корпоративной стратегической карты

Рисунок 4 - Стратегическая карта

Как говорилось ранее, знания иностранного языка не только поспособствуют деятельности сотрудников, но и компании в целом.

Исходя из рисунка 4, можно сделать сводную таблицу 7, в которой к каждой цели ССП будут прописаны свои показатели и значения.

Таблица 7 - Цели ССПсо значениями показателей

Значения в таблице прописываются исходя из прогноза на 2017 год.

4.3 Формирование показателей эффективности

Важным показателем эффективности работы организации является коэффициент текучести кадров, который во многом связан со степенью удовлетворения сотрудников своей работой, условиями труда, заработной платой, а также со степенью удовлетворения сотрудником вышестоящих руководителей.

Общее положение в отношении текучести кадров на предприятии к 2018 году улучшилось по сравнению с 2015 годом. Если в 2015 году по сравнению с 2016 годом было принято на предприятие на 20 человек больше, то в 2018 году было принято на 50 человек больше, чем в 2017 году. Это свидетельствует о том, что в 2017 году экономическое положение предприятия начало стабилизироваться.

Было проведено интервьюирование членов коллективов, позволяющее диагностировать социально-психологический климат в коллективах на разных уровнях. Помимо этого, по результатам интервью и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной культуры (уровень организации) и общие тенденции в организации. По результатам этих исследований были выявлены следующие результаты: в 2016 году, когда началось проводиться обучение сотрудников, сплоченность коллектива увеличилась на 80%, что привело к увеличению удовлетворенности персонала своей работой, увеличению производительности труда, и вследствие этого увеличение прироста прибыли.

Продуманная работа по организации обучения и повышения квалификации персонала позволила существенно снизить сопротивление нововведениям, создать у сотрудников позитивное к ним отношение

По данным службы маркетинга постоянно укрепляется рыночная позиция и увеличивается доля рынка.

Увеличение объема продаж - это результат выпуска более качественной конкурентоспособной продукции, что невозможно без наличия на предприятии квалифицированного персонала. Всё этонесомненно свидетельствует о появлении на производстве обученных сотрудников.

Комплексная диагностика основных показателей деятельности фирмы свидетельствует об эффективности менеджмента и эффективной системе управления персоналом.

Об этом говорит устойчивая положительная динамика таких показателей работы организации как текучесть кадров, увеличение доли рынка, снижение брака, уменьшение издержек. Основные изменения произошли вследствие продуманной политики организации в области обучения и повышения квалификации. Проведенный анализ обучения и повышения квалификации персона АО ПГ «Метран» позволяет сделать вывод о продуманной целенаправленной политики по развитию персонала как главного ресурса в организации.

4.4 Разработка стратегических инициатив

В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в АО ПГ «Метран» целесообразно:

·        увеличить затраты на обучение персонала;

·        заключить договор на обучение с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;

·        обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

·        рекомендуется нанимать работник уже с базовыми знаниями иностранного языка

·        мотивировать сотрудников к обучению

Выводы и рекомендации

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Библиографический список

1.       http://www.chel.kp.ru/daily/26435.7/3306359

.        http://www.t-i.ru/article/new/6939

3. http://www.forexpf.ru/news/2016/10/21/b92s-alfa-bank-prognoziruet-padenie-kursa-rublya-v-2017-do-75-za-dollar.html

4.       http://www.sdelaem74.ru/content/Chelyabinsk_ecology

.        http://fedpress.ru/news/74/economy/1694735

6.       http://www.tvc.ru/news/show/id/103041

7.       https://www.gazeta.ru/comments/2016/10/13_e_10249013.shtml#page3

.        Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2005 г., № 2. - с.41-47

.        Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова .-- 2-е изд., перераб. и доп -- Москва : Интел-Синтез, 2002г. -- с.118-121

.        Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.И. Магура, М.Б. Курбатова: Москва Интел-Синтез, 2004г. с.6-45

.        Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. - М.: Экономика, 2001. - с. 176-178

.        А.Я. Кибанов Основы управления персоналом: Учебник /; Государственный Университет Управления. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 447 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование).