Психологія управління змінами в організації

Психологія управління змінами в організації

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи психології управління змінами в організації

.1 Сутність значення та психологічні наслідки організаційних змін у діяльності підприємства

.2 Процес управління змінами в підприємстві

.3 Критерії,фактори та методи оцінки ефективності змін в організації

Розділ 2. Аналіз управління процесами організаційних змін в організації

.1 Загальний соціально-психологічний характер колективу в організації

.2 Оцінка діяльності системи менеджменту

.3 Аналіз процесу запровадження та реалізація змін на підприємстві

Розділ 3. Напрями удосконалення управління організаційними змінами

.1 Форми та методи подолання опору змінам

.2 Удосконалення діяльності лідера для ефективного впровадження змін

.3 Заходи для закріплення конструктивних змін в організації

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Підприємство є динамічною системою, воно постійно та безперервно змінюється. Відповідно змінюються і всі його складові: керуюча і керована системи, технології, техніка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад працівників, організаційні структури управління, цілі, продукція. Усі зміни є постійними, взаємопов’язаними і, як правило, здійснюються з участю працівників організації. Зміни зумовлюють необхідність нововведень, які найчастіше призводять до зміни цілей організації, організаційної структури управління, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів, управління виробничо-господарською діяльністю. Організаційні зміни - будь-які зміни в одному або кількох елементах підприємства на будь-якій стадії його життєвого циклу, що можуть проявлятися в перетворенні потенціалу підприємства та зміні розмірів, масштабів і цілей його діяльності.

Внутрішніми причинами виникнення змін є: потреба у зміні структури управління; застарілість продукції, техніки та технології підприємства; зниження продуктивності праці; невдачі у проведенні попередніх перетворень; зростання незадоволення працівників існуючим станом організації праці; зниження показників ефективності організації (рівня прибутковості, ліквідності, платоспроможності). Зовнішніми причинами виникнення змін є: економічна ситуація та державне регулювання; зміна законів та інших регуляторів; рівень конкуренції; купівельна спроможність споживачів продукції; необхідність пошуку нових постачальників. Очевидно, знаючи причини виникнення змін, можна розробити етапи для успішного впровадження та реалізації організаційних змін на підприємстві. Саме тому актуальними є питання підвищення ефективності управління змінами на підприємстві.

На сьогодні вирішення даної проблеми відображено у наукових працях таких вчених, як Кузьмін О., Петрова І., Поліщук В., Печенізький В., Грін М., Широкова Г., Ноздріна Л., Ящук В., Полотай О. та багато інших. Однак більшість авторів розкривають сутність управління змінами через управління проектами. Розроблення та реалізація проектів є лише одним із елементів комплексного процесу управління змінами на підприємстві.

Управління змінами є процесом пошуку і вирішення проблем. Управляти змінами - значить рухатися від проблемного стану до стану вирішеної проблеми. Зміни є невід’ємною складовою для будь-якого підприємства чи організації, оскільки середовище, у якому вона існує, динамічне та мінливе. Тому підприємство повинно реагувати на зміни середовища шляхом ефективного впровадження змін. Таким чином, постає проблема ефективного управління змінами на підприємстві.

Проведені дослідження дозволили зробити висновок, що управління змінами як комплексний процес через реалізацію функцій менеджменту на вітчизняних підприємствах ще недостатньо вивчені та є актуальними, що підтверджує важливість даного дослідження.

Мета дослідження - проаналізувати організаційні зміни та визначити їх соціально-психологічні наслідки в колективі.

Основними задачами, які були поставлені для досягнення зазначеної мети є:

-  розглянути теоретичні підходи до визначення поняття організаційних змін;

-        охарактеризувати процес управління змінами в підприємстві;

         проаналізувати особливості управління процесами організаційних змін в організації;

         дослідити напрями удосконалення управління організаційними змінами.

Об’єктом даної курсової роботи є організаційні зміни в організації.

Предметом - соціально-психологічні наслідки організаційних нововведень в колективі.

Розділ 1. Теоретичні основи управління змінами в організації

1.1 Сутність, значення та психологічні наслідки організаційних змін у діяльності підприємства

Кожна організація існує в мінливому середовищі і неминуче теж безперервно змінюється. Тому організації з бюрократичною, негнучкою системою зазвичай - неефективні. Організаціям, які відзначаються жорсткою системою ієрархії, високим ступенем професійної спеціалізації, вузько обмеженим колом завдань кожного працівника, негнучкими правилами та процедурами, а також управлінням без особистої відповідальності, важко адекватно реагувати на зміни в оточенні. Потрібно, щоб структура організації була гнучкою і легко пристосовувалася до змін. Система організації має передбачати, з одного боку, високу відповідальність її працівників, а з другого - можливість виявити ініціативу, а організації належно скористатись їхніми здібностями [3, с.91].

Запровадження змін в організації - справа непроста і витратна. Проте багато організацій успішно долають цей бар’єр. Організації з гнучкими структурами, які легко пристосувати до новацій, мають у цьому сенсі значні переваги над організаціями, структури яких жорсткі й нединамічні. Організації, які досягай успіху, свою головну проблему вбачають у необхідності управляти так, аби встигати за змінами. Це призвело до того, що виникла навіть особлива термінологія даної проблеми.

Зовнішні чинники необхідності змін. З приголомшуючого розмаїття чинників, які тиснуть на організацію, примушуючи її певним чином змінити свою діяльність, розглянемо лише три, достатньо вагомі, а саме:

-глобалізація ринку;

-поширення інформаційних технологій та комп’ютерної мережі;

-нові якості робочої сили, зайнятої в організаціях [3, с.92].

Глобалізація ринку. Спостерігаємо зростання міжнародної конкуренції, яка уже нині набрала безпрецедентних масштабів. Більше того, тон на світовому ринку задають якраз міжнародні або транснаціональні корпорації. Виникнення корпорацій світових масштабів змушує національні об’єднання запроваджувати у себе зміни, які б дозволили їм проводити свої операції з дотриманням міжнародних стандартів. Світовий ринок нині охоплює більшість з товарів, які взагалі виробляються, але часто задля того, аби витримати конкуренцію, фірмам доводиться відповідно змінювати свою культуру, структуру та спосіб ведення операцій [11, с.138].

Інформаційні технології та комп’ютеризація. Щоб витримати міжнародну конкуренцію, потрібна гнучкість, якої досить часто бракує традиційним організаціям. Проте сучасна революція у сфері інформаційних технологій допомагає багатьом організаціям вдосконалити справу і набути належної гнучкості. Іншим важливим джерелом змін сучасних організацій є поширення комп’ютерної мережі та використання особливо витончених інформаційних технологій.

Інформаційна технологія - це комплекс, який охоплює комп’ютерну мережу, систему телекомунікацій і засоби контролю.

Зміни на ринку робочої сили. Окрім проблем, пов’язаних із проникненням на ринки іноземних конкурентів та швидкими змінами у сфері інформаційних технологій, спостерігаються зміни й на ринку робочої сили. Саме тому ми наголошуємо на труднощах управління організаціями, які поєднують у своїй культурі кілька різних культур.

Розмаїття ринку робочої сили постійно зростає, особливо щодо тендеру та національностей. Тому відповідно зростають і вимоги до організацій дотримуватися принципу рівних можливостей при наймі та підвищенні по службі.

Головне питання, з яким сьогодні зустрічаються підприємства й організації, - це ефективне управління змінами. В умовах динамічного ринку організації, щоб вижити, повинні швидко адаптуватися до змін зовнішнього середовища.

Процес зміни - послідовність подій, що призвели б змістовної зміни, яка спостерігається в організації, тобто сукупність причин, що викликали зміну та під процесів прийняття рішення про зміну, його детальне припрацювання та впровадження в організації.

Організаційні зміни - це освоєння компанією нових ідей або моделей поведінки (Дафт) (поєднання змістовної та процесної складових) [11, с.140].

Інноваційній діяльності можуть перешкоджати техніко-економічні, юридичні, організаційно-управлінські та соціально-психологічні фактори. Опір нововведенням із боку членів трудового колективу, як правило, зумовлено факторами соціально-психологічного характеру, а саме: зміною статусу працівника в організації; можливістю втрати роботи через упровад-ження нововведення; перебудовою звичних способів діяльності; порушенням стереотипів поведінки; острахом від невизначеності; порушенням сформова-них в організації традицій; побоюванням пока рання за невдачу та ін.

Кожна людина, що володіє індивідуальною свідомістю, по-своєму ставиться до нововведень. За цією ознакою виділяють три категорії працівників [7, с.74].

До першої категорії належать ті працівники, для яких інновації є важкосприйнятними. Найчастіше це люди літнього, передпенсійного віку.

До другої категорії належать працівники, що хоч і з певними труднощами, але все-таки включаються в процес практичної реалізації нововведень. Їхнє ставлення до інновацій пов’язано з особистими особливостями, рівнем кваліфікації та ступенем попередньо проведеної роз’яснювальної роботи.

Різне сприйняття необхідності нововведень першою та другою категоріями працівників нерідко призводить до конфліктних зіткнень і знижує ефективність інноваційної діяльності колективу.

Третя категорія включає працівників, що охоче сприймають усе нове й самі ініціюють процеси перебудови. Найчастіше до них належать люди молодого віку, що мають визначену перспективу подальшої роботи та профе-сійного росту. Велике значення при цьому має рівень їхньої професійної підготовленості (кваліфіковані працівники легше сприймають перспективні цілі й можливості, що відкриваються надалі).Із погляду психофізіологічних особливостей, нововведення важкі для флегматиків. Меланхолійність і схильність до песимізму також утруднюють сприйняття різних нововведень.

Сильна нервова система, холеричний і сангвінічний темперамент допомагають людині більш легко й безболісно сприйняти нове та переключитися на інший вид діяльності.

Особисті якості працівника відіграють дуже важливу роль у сприйнятті нововведень. До якостей, які сприяють реалізації інноваційного процесу, відносять схильність до ризику, зацікавленість у кар’єрному рості, високий професіоналізм, особисту причетність, установку на нововведення.

Інноватори - це люди з високою здатністю до соціальної адаптації, готові до співробітництва, комунікативні: жваві, активні, вони легко сприй-мають життя, схильні до нестабільності, незалежності, ігнорують соціальні установки, агресивно відстоюють свої права, мають несприйняття до погроз, їх приваблює ризик, схильні до експерименту, легко пристосовуються до змін, не довіряють авторитетам. Вони відчувають відповідальність за успіх, а не за провал, мають високий інтелектуальний потенціал, критично відносяться до дійсності.

Люди по-різному реагують на нововведення. З погляду психології це в багатьох випадках залежить від особистісного ставлення до змін, зумовленого позитивною чи негативною їх оцінкою. Сприйняття нововведень як далекого, непотрібного, штучно насаджуваного може призвести до зниження економічних показників у роботі, виникнення нервового напруження праців-ників і, як результат, до серйозних виробничих і міжособистісних конфліктів.

Для пом’якшення негативних наслідків подібних явищ необхідні, крім роз’яснювальної роботи, великий такт і делікатність тих, хто починає ці перетворення. Завжди варто пам’ятати, що будь-яка нова дія викликає протидію. Тому надмірний тиск може мати протилежний результат. Поки людина не відчує сама необхідність пропонованих нововведень, поки вона не сприйме їх як необхідний елемент поліпшення загальної роботи, поки він не зіллється у її свідомості з перспективами, висунутими керівником, навряд чи можна чекати гарних результатів від перетворень.

У процесі запровадження будь-якого обґрунтованого нововведення утворюється принаймні п’ять груп людей, які по-різному реагують на зміни [17, с. 54-56].

Противники. Вони негативно ставляться до нововведень, надають перевагу традиційним методам, способам, формам роботи. Іноді чинять опір конкретному нововведенню, намагаються залучити до цього і тих, хто ще повністю не визначився.

Причинами спротиву нововведенням можуть бути:

-дрібновласницький інтерес;

-нерозуміння і дефіцит довіри;

-різне оцінювання ситуації;

-низька терпимість до зміни;

-тиск колег;

-втома від змін;

-попередній невдалий досвід змін.

Скептики (вербальні противники). Вони на словах виявляють незадоволення нововведеннями, однак за власною ініціативою не вдаються до жодних практичних кроків, які б унеможливили зміни. Скептики зазвичай лише сіють паніку, а їх бездіяльність призводить до негативних наслідків, а саме до протиріч у трудовому колективі.

Нейтрали. Ця категорія працівників байдуже ставиться до будь-яких змін та нововведень. Вони вважають, що нововведення не вплине на їх трудову діяльність, а якщо це і станеться, то незначною мірою. Нейтрали не сприймають нововведення як щось вороже, але й як щось потрібне теж.

Прихильники. Вони як правило схвалюють і на словах підтримують нову ідею, однак у конкретній справі малоініціативні. Іноді у них виникають сумніви щодо ефективності й актуальності конкретного варіанта проекту. Прихильники просто не впевнені у потрібності впровадження інновацій, хоч і підтримують їх.

Тобто, в залежності від реакції членів колективу створюється певний соціально-психологічний клімат між працівниками у цьому колективі. І чим більше знаходиться ентузіастів, тим це краще для розвитку організації.

.2 Процес управління змінами в підприємстві

Зміни - це питання, які торкаються всіх організацій. На думку американських професорів Д.Коттера і Л.Шлезинжера, більшість компаній і фірм повинні проводити помірну реорганізацію один раз на рік, а докорінну - кожні чотири або п’ять років. Зміни всередині організації проходять як реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Керівники всіх рівнів управління повинні своєчасно реагувати на зміни, але ефект змін і форма реакції на різних рівнях трапляються різні.

Зміни передбачають реорганізацію організаційної структури, виробни-цтво нової продукції і докорінні зміни у технологічному процесі. Необхідність успішного здійснення таких перемін не викликає сумніву. Але явною є необхідність успішного проведення невеликих змін, які проходять постійно - зміни в методах роботи, розміщенні устаткування, перемінах у канцелярських процедурах, призначеннях керівників і спеціалістів, перемінах посад та інше. Можливо такі зміни не мають великого значення для організації в цілому, але вони важливі для тих конфліктних людей, кого вони безпосередньо торкаються. Оскільки окремі особистості допомагаються здійснювати цілі організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їх потенційну реакцію на зміни.

Зміни в організації передбачають зміну однієї або більше внутрішніх перемінних в цілях організації, структурі, задачах, технології і людському факторі. Проводячи зміни в організації керівник повинен пам’ятати, що всі перемінні взаємопов’язані. Для виживання організації керівництво повинно оцінювати і змінювати свої цілі у відповідності зі змінами зовнішнього середовища і самої організації. Зміна цілей для успішних організацій теж необхідна, тому що поточні цілі вже досягнуті [24, с.156].

Структурні зміни - одна із розповсюджених форм змін в організації. Вони необхідні коли проходять значні зміни в цілях і стратегії та суттєво впливають на людську компоненту, що є причинами опору таким перемінам. Зміни в технології і задачах приводять до зміни процесу і графіка виконання задач, впровадженню нового устаткування і методів роботи, зміни нормативів і самого характеру роботи. Ці зміни викликають, як правило, перегляд планів, потребують модифікації структури і робочої сили. Зміни в людях охоплюють технічну підготовку, зміни у груповому спілкуванні, мотивацію, лідерство, оцінку якості роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формуванню груп. Для успішного проведення змін у самих працюючих, необхідно їх скоординувати з іншими змінами.

Складнощі, які викликані зміною деяких перемінних, є однією із самих складних задач управлінського персоналу, але одним із престижних завдань керівника. Американський вчений Л. Грейнер розробив модель процесу успішного управління організаційними змінами, яка складається з шести етапів (рис. 1.1) [15, с.233-235].

Етап 1. Тиск і спонукання. Першим кроком управлінської діяльності керівництва повинно бути усвідомлення про необхідність змін, і готуватися до їх проведення. Цей тиск може здійснюватися зовнішніми факторами (зростаюча конкуренція, зміни в економіці, поява нових законів або постанов уряду), а також внутрішніми факторами (зниження продуктивності праці, значне зростання витрат, плинність кадрів, конфлікти та скарги в організації).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво відчуває необхідність змін, але не може зробити обґрунтований аналіз проблем. Вини-кає потреба в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, який може об’єктивно оцінити ситуацію. Посередництво повинно бути об’єктив-ним та ефективним, сприяти зміні орієнтації.

Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає причини виникнення проблем, які потребу-ють змін. За Грейнером цей процес необхідно починати на вищому рівні управління, а потім поступово спускатися до нижчого управлінського рівня. Однак, неможливо виявити проблему і прийняти рішення без достовірної інформації з нижчих рівнів управління.

Етап 4. Знаходження нового рішення та шляхів його виконання. Після визначення проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво повинно заручитися згодою тих, хто відпові-дає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація не може брати на себе ризик, зразу проводячи масштабні зміни, без обґрунтованого визначення проблем, прихованих труднощів. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків можливого рішення керівництво корегує свої плани для досягнення бажаного ефекту.

Етап 6. Підкріплення і згода. Керівництво повинно мотивувати людей, щоб вони погодилися і прийняли запропоновані для організащї зміни. Цього можна досягти переконанням підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і особисто кожному члену колективу. Можливими способами підкріплення згоди на зміни є: похвала, визнання, просування по службі, підвищення опла-ти праці за більш високу продуктивність, а також участь в проведенні змін.

Рис. 1.1. Модель проведення організаційних змін

Школа людських відносин рекомендує використовувати участь працюючих в управлінні організаційними змінами, а досвід працюючих необхідно враховувати. Грейнер визначив 3 способи розподілу влади між різними рівнями організації.

. Розподіл повноваженьприпускає високу ступінь участі працюючих в прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни і рекомендують їх для впровадження.

. Односторонні дії - припускають використання законної влади для проведення змін в життя. Вони ефективні в тих ситуаціях, де підлеглі сприйнятливі до законної влади (військові частини, державні структури та ін.).

.Делегування повноважень - відповідає ліберальному стилю керівниц-тва, коли підлеглим надається інформація про необхідні зміни, а потім корегуються дії по їх здійсненню. Перевагами делегування повноважень є та обставина, що вони зменшують можливість опору змінам, а недоліком є якість рішень, які можуть знаходитися під впливом групової думки.

Опір змінам може стати небажаним явищем і, як свідчать дослідження, він проявляється у всіх, кого торкаються зміни. Керівництво організації повинно знати причини небажання змін у підлеглих.

Керівники повинні усвідомити велику вірогідність опору змінам і прийняти заходи по здоланню цього опору. При цьому необхідно переконати неформальних лідерів, що зміни не погіршать їх матеріального становища.

Основними методами усунення опору є наступні:

. Відкрите обговорення заходів і надання достовірної інформації, що допоможе співпрацівникам усвідомитися в необхідності перемін.

. Залучення підлеглих до прийняття рішень, які можуть чинити опір до плануємих змін.

. Полегшення і підтримка є засобами, за допомогою яких співпраців-ники легше вписуються в нову обстановку (емоційна підтримка, додаткова професійна підготовка, надання додаткової відпустки для адаптації та ін.).

. Переговори для забезпечення впровадження новин передбачають за допомогою матеріальних стимулів чи винагороди схилити в свій бік особу або групу, яка чинить опір (обіцяють підвищення в посаді за підтримку перемін, вищу оплату, не звільняти з роботи та ін.).

. Кооптація означає надання особі або групі, яка чинить опір, ведучої ролі в прийнятті рішень про проведення змін та їх здійснення (введення до складу комісії, яка аналізує запровадження нової технології, яке нове устаткування необхідно придбати).

. Маневрування здійснюється в цілях зменшення опору перемінам і означає вибіркове використання інформації для позитивної дії на підлеглих.

. Примушення є загрозою позбавити роботи, просування, підвищення професійної кваліфікації, підвищення заробітної плати або призначення на нову посаду з ціллю здобуття згоди на переміни [9, с.70].

Кожна тактика має свої особливості, переваги і недоліки. Керівник повинен оцінити ситуацію і обрати вірне рішення.

1.3 Критерії,фактори та методи оцінки ефективності змін в організації

У широкому розумінні ефективність - це відношення міжрезультатами підприємницької діяльності і використовуваними для одержання цих результатів матеріалами, трудовими і фінансовими ресурсами.

Із суспільної точки зору ефективність являє собою ступінь досягнення організацією своїх цілей при використанні обмежених ресурсів. Якими б ні були основні чи похідні цілі, структура організації і її діяльність, організаційні зміни повинні оцінюватися по їхній реальній ефективності. Поряд з цим доцільно використовувати поняття продуктивності, що означає максимізацію організацією своїх цілей при мінімальній витраті ресурсів. Розгляд ефективності з погляду цілей і ресурсів концентрується на двох умовах: досягнення мети є необхідною умовою продуктивної діяльності організації і продуктивне використання ресурсів є необхідною, але недостатньою умовою для ефективності. Ці два моменти відображають матеріальну зацікавленість суспільства в результатах діяльності організації.

Якими б критеріями ні вимірялася ефективність, принцип ефективності лежить в основі оцінки будь-якої організаційної структури і її змін. Вибір же придатного критерію ефективності залежить від конкретних умов функціонування, призначення і стратегії організації, причин здійснюваних змін.

Сучасний рівень розуміння організаційної ефективності передбачає врахування фактора часу, що вводиться в аналіз тоді, коли організація розглядається як елемент більшої системи (навколишнього середовища). В тимчасовому відрізку організація приймає, переробляє і повертає ресурси більшій системі. І відповідно остаточна перевірка організаційної ефективно-сті полягає в тому, чи може організація підтримувати себе в навколишнім середовищі. Тому виживання є граничною чи довгостроковою мірою організаційної ефективності. Однак керівники й усі, хто зацікавлений в організації, повинні мати індикатори, що дозволяють оцінити імовірність виживання організації. Такі індикатори короткострокової дії, що включають виміри продуктивності, виробництва і задоволення. Існують також інші індикатори, що називаються проміжними. У даному ж випадку мова йде про два критерії - адаптивності і розвитку.

Перелік короткострокових, проміжних і довгострокових критеріїв може бути збільшений чи скорочений. Розглянемо головні з них [19, с.20-21].

Виробництво. У даному контексті виробництво відображає здатність організації виробляти таку кількість продукції і такої якості, що вимагає споживчий ринок. Межі виробництва включають прибуток, обсяг продажів, частку на ринку і т.і. Ці критеріальні міри відносяться безпосередньо до того випуску продукції організації, що споживається покупцями і клієнтами.

Продуктивність визначається в звичайному змісті як відношення випуску продукції до ресурсів, що вводяться. Цей критерій короткострокової дії зосереджений на всьому циклі «фактори, що вводяться - процес - вихід продукції», однак акцент зроблений на елементах «фактори, що вводяться» і «процес». Межі ефективності включають рівень віддачі на капітал чи фонди, одиниці вартості, відходи і втрати, простої. Прибуток (чи вартість випуску продукції) і час є загальними вираженнями цих меж.

Задоволення. Розгляд організації як суспільної системи припускає, що визначена увага повинна приділятися вигоді, одержуваної її членами, покупцями і клієнтами. Організаційна структура ефективна, якщо вона сприяє досягненню працівниками цілей при мінімальних небажаних наслідках чи витратах. Для працівника, наприклад, ефективна організаційна структура - це така, що не допускає втрат чи помилок і забезпечує задоволення від роботи, має чіткі лінії підпорядкованості і розподілу відповідальності, дозволяє брати участь у рішенні проблем, додає впевненості у майбутньому, надає визначений статус і можливості для службового росту і забезпечує прийнятний рівень заробітної плати.

Адаптивність можна представити як рівень, при якому організація може і дійсно реагує на зміни, що вводяться зсередини чи ззовні. Адаптив-ність розглядається тут як проміжний критерій, більш абстрактний, чим рівень виробництва, продуктивність чи задоволення. Цей критерій відноситься до здатності керівника відчувати зміни як у навколишньому середовищі, так і усередині самої організації.

Ефективність у досягненні визначеного рівня виробництва, продуктивності і задоволення може сигналізувати про необхідність вносити зміни в практику і стратегію управління, або навколишнє середовище може вимагати випуску іншої продукції чи надати інші ресурси, тим самим викликавши необхідність змін. Рівень, при якому організація не може чи не хоче адаптуватися, означає погрозу її виживанню. На відміну від короткострокових меж ефективності не існує спеціальних і конкретних мір виміру адап-тивності. Організація управління може сприяти проведенню політики, що підтримує готовність до змін; існують також визначені методи управління, що у випадку застосування сприяють адаптивності.

Розвиток. Його мета складається в підвищенні здатності організації виживати в тривалій перспективі. Традиційні спроби розвитку технічної й організаційної реконструкції включають програми навчання управлінського й інженерно-технічного персоналу, однак дуже важливо розширювати сферу розвитку організації за рахунок включення ряду психологічних і соціологічних підходів.

Введення фактора часу дозволяє говорити про ефективність у коротко-, середньо- і довгостроковій перспективі. Наприклад, можна оцінювати визначену організацію як ефективну з погляду таких показників, як рівень виробництва, задоволення і продуктивність, але як неефективну в показниках адаптивності і розвитку. Виробник визначеної продукції може бути дуже результативний у короткостроковій перспективі, але в нього може бути мало шансів на виживання. Таким чином, коли мова йде про оптимальний баланс, то мається на увазі і збалансованість діяльності організації в часі.

Іншим аспектом оптимального балансу є досягнення належного взаємозв’язку між критеріями в рамках відведеного відрізка часу. Не існує фіксованого взаємозв’язку між рівнем виробництва, задоволенням і продуктивністю. Ні теоретичні дослідження, ні реальна практика не дають основ затверджувати, що рівень виробництва і задоволення тісне зв’язані. Ці два показники можуть рухатися в одну чи в різні сторони в залежності від обставин. Тому керівнику важливо розпізнати необхідність визначення потенційного взаємозв’язку, перш ніж проводити політику впливу на них.

В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили «за» та «протии» їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий «аналіз поля сил» і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (табл. 1.1). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.

Таблиця 1.1. Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін

Методи здійснення організаційних змін. Вибір методів має два аспекти:

- визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

За швидкістю розрізняють:

а) метод «землетрусу», пов’язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період,

б) метод поступових змін, пов’язаний з поступовими змінами за тривалими фазами [19, с.22].

За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють: метод зверху донизу; метод знизу доверху; бінарний метод; метод клина; метод багатьох точок.

Розділ 2. Аналіз управління процесами організаційних змін в організації

2.1 Загальний соціально-психологічний характер колективу в організації

Третина свідомого життя людини проходить на роботі. І те, у яких умовах протікає трудова діяльність, яка загальна психологічна обстановка в колективі, якими є ділові й особисті взаємини, впливає на результати праці, кількість і якість виробленої продукції й навіть на все життя людини.

В останні роки відбуваються великі соціальні зміни в суспільстві й на виробництві, а у свідомості людей значні й радикальні психологічні процеси.

Природа цих процесів не стихійна, і виникли вони не випадково. Уся попередня історія економічного й соціального розвитку нашого суспільства, історія становлення людини-трудівника підготувала ґрунт і створила умови для використання психологічної науки як потужного засобу активізації людського фактора у всіх областях виробничої й духовної діяльності.

Одне з найважливіших напрямків підвищення ефективності ролі й значення людського фактора в умовах сучасного виробництва лежить у сфері оптимізації керування соціально-психологічним кліматом трудового колективу. Цей фактор визначає систему відносин членів колективу один до одного, до праці, до навколишніх подій і до організації в цілому на підставі індивідуальних, особистісних цінностей, орієнтацій [12, с.66].

Вплив емоційної атмосфери колективу на особистість може бути різ-ним: стимулюючим або гальмуючим, тобто пригнічувати творчу ініціативу, активність і енергію людини.

Соціально-психологічний клімат будь-якої організації породжується міжособистісною взаємодією, яка опосередковує не тільки міжособистісні впливи, а й вплив навколишнього середовища: речей, предметів, явищ природи тощо. Настрій однієї людини впливає на настрій іншої, позначається на різноманітних актах поведінки, діяльності, життя людини [12, с.67].

Об’єктом дослідження є Товариство з обмеженою відповідальністю «Лотос», розташоване місті біла Церква.

Клуб здоров’я і краси «Лотос» розпочав свою діяльність 5 вересня 2012 року.

Відповідно до статуту організації основними видами діяльності КЗіК «Лотос» є надання перукарських, косметологічних та фітнес послуг, також послуги з догляду за нігтями і тілом. Персонал салону здоров’я і краси, за бажанням клієнта, надає ще й консультаційні послуги з усіх питаннь, що перебувають у їх компетенції. КЗіК «Лотос» надає такі види послуг населенню:

Повний комплекс перукарських послуг: нарощування волосся за італійською технологією, вишукані зачіски, жіночі і чоловічі стрижки, лікування волосся, сучасне фарбування волосся професійною косметикою, двофазна хімія, випрямлення волосся, створення креативних образів, нарощування африканських кісок.

Нігтева студія пропонує унікальний манікюр, зміцнення натуральних нігтів, нарощування нігтів кольоровим акрилом, акваріумний дизайн, кольорової френч та ін.

Фотоомолодження і епіляція, професійна корекція мімічних зморщок, спеціальні програми проти старіння шкіри обличчя й тіла, видалення різних шкірних утворень, чистка облччя, обгортання.

Аппаратний педикюр, корекція врослого нігтя, нарощування нігтів на ногах, воскова депіляція.

Нарощування вій, пірсинг, біотату, естетична і терапевтична косметології.

Поруч із Клубом здоровя і краси розташована автостоянка для клієнтів «Лотоса».

Зовнішній дизайн 2-пов. будинку відповідає фірмовим стилю, фасад будинку оформлений світловим коробом, що містить назву і логотип підприємства.

Інтер’єр приміщення розроблений дизайнером і виконаний у єдиному стилі.

Усі фахівці, працюючі тут, кращі у своєму класі - мають кваліфікацію, дипломи про професійну освіту.

Високий рівень сервісу - попередня запис, зона відпочинку клієнта, гардероб, подача напоїв, ввічливе обслуговування.

КЗіК «Лотос» має лінійну організаційну структуру управління. У ньому чітко дотримується принцип єдиноначальнства, і переважають лінійні, саме вертикальні зв’язки. Ця структура є найбільш простою та стрункою і навіть найменш гнучкою.

Лінійна структура має переваги: єдність і чіткість розпорядження, узгодженість дій виконання, простота управління, чітко виражена відповіда-льність, оперативність в прийнятті рішень, і навіть особиста відповідальність керівника за кінцевий результат.

Але у наявних достоїнствах є і значні недоліки: високі вимоги до осо-бистісних характеристик і професійності керівника, відсутність ланок для підготовки рішень, перевантаження інформацією, висока концентрація влади зверху.

Власник підприємства здійснює стратегічне планування, координує діяльність всього підприємства, визначає собі напрямок руху фінансових потоків, фінансує розвиток нових напрямів діяльності.

Напрям діяльності виконуючого обов’язки директора: забезпечення салону продукцією, отримання знижок, робота з постачальниками, робота з державними структурами, господарська частина діяльності, контроль над якістю обслуговування клієнтів.

Менеджер займається аналітикою, звітністю, рекламою, встановленням ціни на послуги і продукцію, їх проведення, і навіть питання фінансування нових проектів.

Бухгалтер здійснює ведення фінансово-господарської діяльності під-приємства, податкову і бухгалтерську звітність, контролює рух коштів, товароматеріальних цінностей, основних засобів, товарів.

Посада менеджера із управління персоналом з’явилася порівняно недавно, у його компетенцію входить робота з персоналом, його добір, оренда, розстановка і адаптація персоналу, також психологічні аспекти роботи з персоналом.

Відповідно до посадової інструкції адміністратора основним його завданням є здійснення керівництва та координації діяльності салону, пов’я-зані з обслуговуванням клієнтів, веденням роздрібної торгівлі косметичними засобами. Здійснює контролю над ефективним використанням матеріальних, технічних і трудових ресурсів у процесі діяльності салону, скорочення витрат. Несе особисту матеріальну відповідальність за збереження устатку-вання й препаратів. Веде облік, складає звітність витрат матеріалів у процесі діяльності Клубу. Приймає оплату за надані послуги від клієнтів, дбає про ККМ.

Фахівці салону краси повинні мати спеціальну професійну освіту і повинні регулярно підвищувати свою кваліфікацію, знати й уміти працювати професійними косметичними засобами і устаткуванням.

Як і більшість компаній, КЗіК «Лотос» має спеціально розроблену систему і правила поведінки співробітників. Головне правило під час роботи є дотримання трудової дисципліни, доброзичливе ставлення до кожного клієнта і індивідуальний підхід, також добрі стосунки всередині колективу.

Мету КЗіК «Лотос» можна сформувати так: максимальне задоволення потреб найширшого кола клієнтів шляхом надання перукарських, косметологічних та інших послуг, відповідати останнім віянням моди, і надання консультаційні послуг у цій галузі, шляхом застосування новітнього устаткування й індивідуального підходу до кожному клієнта.

Гасло компанії - «Лотос - краса, енергія, життя».

Технологічний процес обслуговування клієнтів Клубі «Лотос» ділиться п’ять фаз.

Перша фаза - контакти з клієнтом. Першим клієнта зустрічає адміністратор, його завдання продемонструвати довіру і турботу клієнту.

Друга фаза - збирання інформації та консультування клієнта. Щоб зрозуміти потреби клієнта, майстер задає йому декілька питань.

Третя фаза - надання плану. Майстер переконується у цьому, що він правильно зрозумів бажання клієнта й, через фахові знання, дає рекомендації і обговорює наявність можливих проблем з обслуговування.

Четверта фаза - фаза дії. Виконання процедури.

П’ята фаза - фінальна. Ця фаза - міст для наступної зустрічі з клієнтом. Майстер консультує клієнта щодо домашнього догляду, адміністратор розраховує клієнта й проводжає, можливо, записує на наступну процедуру.

Основні конкуренти Клубу здоровя і краси «Лотос» є салони, центри, клуби «Форма», «Тонус», «Стимул», Атлант-плюс» і багато інших дрібних перукарень. Але в КЗіК «Лотос» є чимало конкурентних переваг, внаслідок чого позиції «Лотоса» на ринку послуг у місті досить сильні: сучасний, гарний дизайн приміщень, оснащеність новітнім устаткуванням, високий рівень підготовки спеціалістів. У «Лотосі» постійно ведеться робота з упровадження нових, ексклюзивних послуг, оновленню інструментів; фахівці регулярно підвищують кваліфікацію.

Загальна кількість персоналу у КЗіК «Лотос» 23 особи, яким керує власник Клубу Л.Л. Креминська, у тому числі адміністративно-управлінський персонал 8 осіб: власник, виконуючий обов’язки директора, головний бухгалтер, менеджер із управління персоналом, 4 адміністратори. Фахівці - 12 осіб, обслуга - 3 людини.

При аналізі кількості персоналу за кілька років кількість працівників мало змінюється, в офісі вона завжди залишається незмінною, лише змінюються самі працівники. Плинність кадрів невелика, проте вона присутня, більшою мірою пов’язана з тим, що новоприбулі співробітники для формування свого кола клієнтів у початковій стадії, мають невелику зарплатню.

На підприємстві внутрішнім розпорядком встановлено режим роботи у дві зміни, тривалість зміни 10 годин. Співробітники працюють два робочі дні після двох вихідних.

Працівникам надаються щорічні відпустки зі збереженням місця роботи (посади) й середнього заробітку.

За необхідності й при непередбачуваних ситуаціях у разі неявки співробітника на робоче місце викликається працівник з іншого зміни.

Левова частка чисельності працівників має вищу освіту - 66%, саме 14 осіб. При відборі персоналу одним із вирішальних критеріїв була вища чи середньо професійна освіта.

Періодична атестація працівників проводиться з метою визначення відповідності фахівців вимогам професійної компетенції, підвищення ефективності їх праці. Перед проведенням атестації складається наказ про проведення атестації. Для проведення атестації створюються спеціальна комісія, до складу якої входить: голова комісії, зазвичай директор Клубу, і члени комісії - виконавчого директора, менеджер з персоналу, адміністратор.

Комісія, із заздалегідь складених питань і завдань, перевіряє працівника та виносить своє рішення.

У разі визнання працівника, який не відповідає займаній посаді комісія приймає наступні рішення:

Встановити працівникові розумний термін для самостійної підготовки для повторної складання іспиту;

Перегляд оплати праці працівників.

При відмові працівника від повторної здачі кваліфікаційного іспиту керівник вправі прийняти рішення про звільнення працівника відповідно до КЗпП України.

Люди - це специфічний вид ресурсів організації. Від роботи персоналу залежить успіх фірми, люди дають прибуток, вони допомагають фірмі у досягненні її цілей. Правильний добір персоналу - це один із складників успіху фірми. Тому адміністрація Клубу здоров’я і краси «Лотос» дуже ретельно підходить до відбору персоналу.

Основними критеріями відбору вважаються освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенційні можливості.

З ходом сучасного науково-технічного і соціального прогресу, з його суперечностями, соціальними і соціально-психологічними тенденціями і наслідками нерозривно пов’язані багато болючих проблеми соціально-психологічного клімату колективу. Проте, це водночас і проблема рішення завтрашніх перспективних завдань, моделювання нових, досконаліших, ніж раніше, людських спільностей.

Формування сприятливого соціально-психологічного клімату колективу одна із найважливіших умов боротьби за зростання продуктивність праці і якість надання послуг.

Психологічний клімат - це емоційне забарвлення психологічних зв’язків членів колективу, що виникає з урахуванням їх близькості, симпатії, збіги характерів, інтересів, схильностей [21, с.355].

Слушний соціально-психологічний клімат є умовою підвищення продуктивність праці, задоволеності працівників і колективу. Соціально-психологічний клімат виникає спонтанно. Але хороший клімат перестав бути простим наслідком проголошених девізів й зусиль окремих керівників. Він є підсумком систематичної роботи з членами колективу, здійснення спеціаль-них заходів, вкладених у організацію відносин між керівником та його підлеглими. Формування й вдосконалення соціально-психологічного клімату - це стале практичне завдання керівників будь-якого рангу.

Склад колективу Клубу Здоров’я і краси «Лотос» різноманітний за віковою і статусною ознаками, і навіть кожна людина є дуже складна особистість, із своїми психологічними особливостями. Окремий працівник має власний темперамент, певні риси характериу, притаманні лише йому, і із якими врешті необхідно миритися.

До ознак сприятливого соціально-психологічного клімату відносяться: бадьорий, життєрадісний тон відносин між працівниками, оптимізм в настрої; принципи співробітництва, взаємної допомоги, доброзичливості; членам колективу подобається брати участь у спільних справах, разом проводити вільний час; у взаєминах переважають схвалення й підтримка. Члени колективу активні, сповнені енергії, вони швидко відгукуються, коли потрібно зробити корисну всім справу, і домагаються високих показників у праці та фахової діяльності.

У досліджуваному колективі спостерігаються ознаки як сприятливого, і несприятливого соціально-психологічного клімату. Працівники привітні, обмінюються особистої інформацією, тобто довіряють один одному, часто приходять на допомогу товаришам, якщо це необхідно. Залежно від гарного настрою кожного працівника тон у колективі може бути як життєрадісний і бадьорий, так і пасивний і подавлений. Усе залежатиме від зовнішніх носіїв і вибір джерел.

Також є антипатія співробітників один до одного, отже, і підвищується ступінь конфліктності у колективі. Спостерігається деяке суперництво між окремими працівниками, наприклад, перукарями, які працюють у одну зміну. Також слід зазначити, більшість співробітників підтримують один з одним приятельські, навіть дружні стосунки.

Загальне невдоволення присутнє через підвищення на посаді офис-менеджера до виконуючючого обов’язки директора. Більшість працівників негативно ставляться до цієї людини, більшість співробітників мали з нею конфлікти. На грунті такого ставлення виникли конфлікти деяких робітників із власником організації.

В колективі «Лотоса» виявлено основні чотири складові соціально-психологічного клімату, на які необхідно орієнтуватися.

Конфліктостійкість - одна з найважливіших характеристик соціально-психологічного клімату. Так здатність протистояти конфліктам - важливий аспект у сфері досягнення сприятливого клімату.

Наступний аспект - загальна задоволеність працею, що описує інтегра-льне задоволення всього колективу. Загальне задоволення складає інтерес на роботу, задоволеність досягненнями у роботі, задоволеність взаємовідноси-нами з працівниками і з керівництвом, рівень досягнень у професіональній діяльності, задоволеність умовами праці, професійна відповідальність. Всі ці показники входять до складу соціально-психологічного клімату Клубу здоровя і краси «Лотос». Також важливою характеристикою є - творчий клімат колективу. Оскільки діяльність Клубу побудовано на творчості кожного працівника, присутність цієї ознаки є необхідним успішної діяльності організації.

2.2 Оцінка діяльності системи менеджменту

Для всебічної оцінки ефективності менеджменту широко використовуються окремі види розрахунків щодо визначення числових значень часткових критеріїв з наступним зведенням їх в інтегральні і загальний показник порівняльної ефективності різних варіантів менеджменту. Таким чином, для оцінки ефективності менеджменту доцільно використовувати систему критеріїв: часткові критерії, інтегральні (сумарні) критерії по групах і, нарешті, загальний критерій, який показує, якого рівня використання потенціалу підлеглих можна очікувати від тієї чи іншої системи менеджменту [5, с.203].

Ефективним вважається такий менеджмент, який забезпечує раціональну побудову керованого об’єкта, своєчасну розробку оптимальних, найбільшою мірою відповідаючих конкретній обстановці рішень і успішне проведення їх у життя, досягнення високого ступеня реалізації потенційних можливостей підприємства з урахуванням потреб ринку.

Крім того, прийнято виділяти абсолютну і відносну ефективність менеджменту. Під абсолютною ефективністю розуміється той внесок, який зробила система менеджменту в досягненні кінцевої мети. Абсолютна ефективність виражається загальною сумою ефекту, одержаного в результаті здійснення управлінського впливу на протікання соціально-економічних процесів. Але на практиці кількісно виразити безпосередньо вплив менедж-менту на хід і результати роботи колективу надзвичайно важко, а частіше всього неможливо. Тому визначають відносну ефективність менеджменту. Відносна (порівняльна) ефективність характеризує переваги одного варіанту організації менеджменту порівняно з іншим, а також ступінь наближення вибраного варіанту до оптимального [5, с.205].

Власне, управління організаційними змінами є конкретною функцією менеджменту. Тому технологія управління ними реалізується через загальні функції менеджменту, охоплюючи такі етапи:

. Планування організаційних змін.

. Організування колективів працівників та окремих виконавців - учасників організаційних змін.

. Мотивування працівників - учасників організаційних змін.

. Контролювання результатів організаційних змін.

. Регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організацій-них змін.

Менеджер із управління персоналом КЗіК «Лотос» - молодий фахівець, має стаж роботи у кадрової службі, пройшов курс підвищення кваліфікації з управління персоналом.

Менеджер персоналу у своїй повсякденній діяльності керується Кон-ституцією України, КЗпП, законами України, постановами, розпорядженнями, наказами та іншими нормативно-правовими актами. Також статутом Клубу здоров’я і краси «Лотос», наказами і вказівками директора підприємства.

Відповідно до посадової інструкції менеджера з управління персоналом Клубу здоров’я і краси «Лотос» його основні завдання:

. Формування й ведення банку даних про кількісний і якісний стан кадрів і його рух.

. Постійне поліпшення ділових якостей керівників і спеціалістів з єдиною метою добору кадрів, на заміщення посад й створення резерву кадрів.

До основних функцій менеджера з персоналу належить:

. Оформляє прийом, пересування та звільнення працівників у відповідність до КЗпП України і вимогою режиму.

. Оформляє документи для виїзду працівників за кордон у службових справах.

Також менеджер персоналу займається урахуванням психології та звітністю:

. Веде документальне оформлення прийому, переміщення і звільнення, і навіть персональний облік особового складу, оформляє і доповнює особисті справи, систематично поповнює їх матеріалами, характеристиками працівників.

. Оформляє, зберігає видає трудові книжки особового складу, вносить у яких необхідні записи у відповідності з чинним законодавством та Інструкцією про порядок ведення трудових книжок.

. Веде облік виробничого стажу працівників, що дає право на вислугу років, і навіть стажу на отримання пільгової пенсії та рівної оплати листків непрацездатності.

Також у компетентність менеджера персоналу входять психологічні аспекти взаємодії з працівниками, організація тренінгів для працівників Клубу.

2.3 Аналіз процесу запровадження та реалізація змін на підприємстві

Управління змінами - це процес, зумовлений тиском факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ, що включає ініціювання змін: визначення необхідності змін, їхнє планування, організування (створення команди змін, забезпечення підтримки змін), формування системи мотивування змін, контролювання, регулювання змін та їх завершальне впровадження. Управління організаційними змінами є конкретною функцією менеджменту. Тому технологія управління ними повинна реалізуватися через загальні функції менеджменту, охоплюючи такі етапи:

) планування організаційних змін;

) організування колективів працівників та окремих виконавців - учасників організаційних змін;

) мотивування працівників - учасників організаційних змін;

) контролювання результатів організаційних змін та регулювання відхилень і збоїв, виявлених у процесі реалізації організаційних змін [7, с.74].

Розглянемо кожен із цих етапів. І етап. Планування змін на підприємстві охоплює два рівні - стратегічний та оперативний. Стратегічне планування змін - довготермінове планування, що систематизує та більш-менш формалізує виконання перспективних завдань підприємства, охоплює всі сторони його діяльності й спрямоване на розроблення, організацію та реалізацію змін через систему стратегічних планів, проектів і програм.

У зовнішньому та внутрішньому середовищах підприємства існують певні передумови, які спонукають підприємство до стратегічного планування змін [2, c.84]:

необхідність реагування на зміну умов зовнішнього та внутрішнього середовища функціонування підприємства;

потреба в об’єднанні різних напрямів діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;

необхідність створення нових або підтримка існуючих конкурентних переваг, посилення конкурентоспроможності підприємства;

наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних за допомогою системи стратегічного управління вирішувати складні питання;

розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

наявність доступної інформації для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища, умов конкуренції;

посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

необхідність упровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та на стимулювання розвитку підприємства.

Оперативне планування змін - це пошук і узгодження найефективніших шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії змін та розвитку організації. Оперативне планування змін в організації передбачає: 1) планування змін виробничої програми: завдань з виробництва окремих видів продукції в натуральному й вартісному вираженні з урахуванням підвищення якості та обґрунтування виробничої програми потужністю підприємства; 2) планування змін техніки і технології в організації, тобто заходів щодо створення й освоєння нових виробів, упровадження нової техніки й технології; 3) планування змін у сфері праці й кадрів: зростання продуктивності праці, чисельності персоналу за категоріями, фонду оплати праці, середньої заробітної плати працівників, розрахунку додаткової потреби в робітниках та службовцях і джерел її забезпечення; 4) планування змін у матеріально-технічному забезпеченні підприємства: визначення потреб виробництва у матеріально-технічних ресурсах та джерел їх забезпечення, а також розрахунків щодо зниження питомих витрат сировини, матеріалів, палива й енергії; 5) планування змін у собівартості, прибутку й рентабельності: собівартості основних видів продукції, валової, товарної та реалізованої; кошторису витрат на виробництво; прибутку і рентабельності за видами діяльності та в цілому по підприємству; 6) планування змін у фінансовому забезпеченні: потреби у власних оборотних коштах, балансу доходів і витрат; 7) планування змін у соціальному розвитку колективу: заходів щодо поліпшення умов праці, відпочинку й побуту працівників підприємства [2, с.86-87].

Кожен з наведених варіантів планування змін на підприємстві відрізняється від інших складом способів досягнення цілей, необхідними ресурсами, термінами виконання і виконавцями.

ІІ етап. Організування в системі управління змінами на підприємстві - комплексний процес, який передбачає формування ефективної структури управління та системи організаційних зв’язків між підрозділами організації в ході впровадження та реалізації змін. Організування в системі управління змінами складається із 5 взаємопов’язаних елементів: 1) поділ праці в ході реалізації змін - процес розподілу загальної роботи в організації на окремі завдання; 2) департаменталізація - процес групування робіт та видів діяльності за окремими підрозділами організації (бригадами, групами, секторами, відділами) в ході реалізації організаційних змін; 3) делегування повноважень - процес передавання керівником частини своєї роботи та повноважень, пов’язаних із проведенням організаційних змін підлеглому, який бере на себе відповідальність за її виконання; 4) встановлення діапазону керованості в ході проведення організаційних змін - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові, який проводить зміни; 5) координація робіт - процес узгодження дій усіх підсистем організації для проведення організаційних змін.

Для управління змінами важливе значення має команда змін - спеціально підібрана група працівників, об’єднана у творчий колектив для забезпечення реалізації змін. У здійсненні організаційних змін можуть брати участь: функціональна команда, яка створюється на основі чіткої системи організаційного керівництва й підпорядкування, складається з фахівців, які виконують численні та різноманітні функції (фінанси, продаж, маркетинг); міжфункціональна команда об’єднує фахівців з ряду організаційних підроз-ділів, чия компетентність дозволяє знайти й реалізувати найоптимальніше рішення складної і важкої проблеми; самокерована команда складається з фахівців, які володіють високим рівнем професіоналізму в деяких сферах, взаємно доповнюючи один одного [2, с.87].

Ефективність командної роботи оцінюється за трьома показниками: ступенем ефективності кожного з членів команди у виконанні закріплених за ним функцій та професійних обов’язків, ступенем ефективності діяльності команди в цілому, ступенем ефективності взаємодії команди із зовнішнім середовищем.

ІІІ етап. Мотивування організаційних змін на підприємстві - управлінська функція, яка являє собою процес свідомого впливу на трудову поведінку працівників з метою досягнення цілей та реалізації завдань організаційних змін. Система мотивації організаційних змін включає в себе такі групи мотиваційних чинників, як матеріальна, трудова та статусна мотивації [4, с.162]. В основі матеріальної мотивації лежить задоволення потреби у прагненні працівника до поліпшення свого матеріального добробуту в результаті реалізації змін.

Матеріальна мотивація передбачає матеріальне заохочення у формі диференціації заробітної плати, преміювання та додаткової оплати, соціальної підтримки. В основі трудової мотивації - задоволення бажання працювати взагалі та працювати в даній організації, у даному колективі чи команді змін та займати дану посаду.

Статусна мотивація включає моральне заохочення та навчання, а також планування кар’єри та контроль.

IV етап. Контролювання результатів організаційних змін - вид управ-лінської діяльності, який забезпечує керівництву підприємства підтверджен-ня вірності його управлінських рішень щодо напрямків упровадження змін та здійснення ним поточних коректив у ході проведення організаційних змін. Контролювання організаційних змін - система спостереження і перевірки відповідності процесу функціонування об’єкта управління прийнятим управ-лінським рішенням, встановлення результатів управлінського впливу на керований об’єкт виявленням відхилень, допущених у ході виконання цих рішень. При цьому суб’єктами контролю є керівники різних ланок управлі-ння, окрема посадова особа, служби (відділи) або внутрішньогосподарські підрозділи підприємства, а об’єктами контролю - різні види організаційних змін.

Регулювання соціально-психологічного клімату має специфіку відповідно до рівня формування та прояви клімату. На рівні Клубу здоров’я і краси «Лотос» у цілому найбільшу віддачу дають матеріальні чинники (умови, організація, стимулювання праці), у малій групі - тих чинників, що пов’язані з соціально-психологічним настроєм, міжособистісними взаємодія-ми. На особистісному рівні головна умова сприятливого соціально-психологічного клімату - формування стійкої трудової мотивації.

Спочатку у колективі провели діагностику соціально-психологічного клімату, тобто, як персонал оцінює в цілому. За результатами тестування соціально-психологічний клімат КЗіК «Лотос» має середній рівень сприятливості. Потім проводилася діагностика деяких чинників окремо, які разом дають загальне полотно сприятливості клімату. За результатами діагностики визначення рівня конфліктостійкість, персонал в салоні має рівень вираженої конфліктності. За її методикою визначення інтегральної задоволеності працею, персонал має середній рівень задоволеності. Також у колективі оцінювався творчий клімат, за результатами тестування він отримав низьку оцінку, саме низький рівень розвитком творчої клімату.

Отже, визначилися основних напрямів вдосконалення соціально-психологічного клімату: боротьби з вираженим рівнем конфліктності, підвищення задоволеності працею, і навіть розвиток творчого клімату у колективі. Діяльність для поліпшення умов формування соціально-психологічного клімату може здійснюватися за чинниками, які впливають на даному етапі.

Розділ 3. Напрями удосконалення управління організаційними змінами

3.1 Форми та методи подолання опору змінам

Носіями опору, так само як і носіями змін, є люди. Причому, як правило, люди не бояться самих змін, а бути зміненими. Вони бояться потрапити в нову, не зовсім ясну для них ситуацію, тобто їх лякає невизначеність. Люди бояться, що зміни спричинять за собою особисті втрати. Вони бояться, що для їх організації зміни не є необхідними або бажаними, що вони не знизять числа проблем, а лише змінять їх або, що ще гірше, збільшать їх кількість, або ж вони бояться, що вигоди від змін будуть присвоєні кимось іншим.

Розкрити причини, по яким відбувається опір змінам, допомагає поняття «гомеостаз». Під гомеостазом розуміється відносна динамічна сталість складу і властивостей внутрішнього середовища та стійкість основних функцій системи, тобто люди звикають до певного поєднання зовнішніх та внутрішніх умов, навіть якщо це поєднання не зовсім для них комфортно. Тому будь-які зміни, навіть які несуть потенційну загрозу гомеостазу, спочатку відкидаються. Однією з найважливіших причин опору змінам є корпоративна культура. Це пов’язано з тим, що вона в тій чи іншій мірі виконує охоронну функцію для організації, але в той же час і перешкоджає проведенню змін. Поняття «гомеостаз» спочатку використову-валося в біології. В даний час вона широко застосовується в кібернетиці, соціології, теорії організації [10, с.77].

Опір змінам може бути викликано способами проведення змін. Наприклад, жорсткий, авторитарний стиль проведення змін, нестача інформації тощо, тобто такі способи проведення змін, які практично не припускають участь рядових працівників у процесі їх реалізації, викликають опір. Безумовно, що не всі зміни наштовхуються на опір, частина з них спочатку сприймаються як позитивні, несучі поліпшення.

У той же час, як відзначає Дж. Ст. Ньюстром, зміни і відчуття виходить від них загрози можуть спровокувати виникнення ефекту ланцюгової реакції, тобто такої ситуації, коли зміна, безпосередньо відноситься до індивіду або невеликій групі людей, призводить до прямим або непрямим реакцій бага-тьох індивідів в силу того, що вони всі зацікавлені в тому чи іншому розвит-ку подій. Тут важливу роль відіграє стан корпоративної культури [10, с.79].

Форми опору змінам. Під опором змін розуміються будь-які вчинки працівників, спрямовані на дискредитацію або протидія здійсненню змін в організації. Виділяють три основні форми опору змінам (табл. 3.1).

Однак крім вищенаведеної класифікації форм опору за їх характером існують й інші види класифікацій. Наприклад, індивідуальне опір, групове опір, опір системи.

Таблиця 3.1. Форми прояву опору працівників змінам

Найбільш часто проявляється груповий опір. Одним із серйозних джерел опору змінам в організації можуть бути «малі» групи.

Причина можливого опору змінам полягає не стільки в самих організаційних змінах, скільки в тих наслідках, які, на думку членів «малої» групи, можуть порушити або зруйнувати середовище існування групи. Тому, проводячи організаційні зміни, необхідно проаналізувати інтереси і можливі позиції представників «малих» груп і у зв’язку з результатами такого аналізу будувати стратегію і тактику проведення організаційних змін.

Методи подолання опору змінам. Великий вплив на те, якою мірою керівництву вдається усунути опір зміні, надають методи подолання опору змінам. Спектр цих методів досить широкий - від м’яких (непрямий вплив на співробітників) до жорстких (примусове), і користуватися ними необхідно з урахуванням аналізу ситуації в даній організації ситуації, у тому числі з урахуванням цілей, завдань, термінів і характеру змін, а також з урахуванням існуючого балансу сил [10, с.81].

Проведення змін має завершитися встановленням статус-кво в організа-ції. Тому дуже важливо не тільки усунути опір змінам, але і домогтися того, щоб нове положення справ виявилося не просто формально встановленим, було б прийнято членами організації і стало реальністю.

Очевидно, що чим більші глибокі і радикальні зміни проводяться, тим вище ймовірність опору. У будь-якій організації завжди є рушійні та стримуючі сили (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Опір змінам (модель К. Левіна «Аналіз поля сил»)

Курт Левін (німецький і американський психолог) припустив, що при опорі зміни або нововведення треба проаналізувати фактори, які діють на користь і проти цього зміни. Після складання переліку всіх факторів, які могли б сприяти співробітництву, а також всіх факторів, які могли б викликати опір зміні, наступним кроком, за К. Левіна, є аналіз порівняльної сили цих факторів. Він встановив два способи, що дозволяють добитися ухвалення змін.

Перший спосіб - збільшити тиск «за» зміну. Без сумніву, ви можете подумати про безліч випадків, у яких тиск далеко перевершувало опір. Ви можете уявити тиск позитивних сторін зростаючим до такої міри, що негативні властивості в кінцевому рахунку долаються. Єдина небезпека (яку К. Левін назвав «ефектом стиснутої пружини») полягає в тому, що фактори опору не усуваються повністю. В результаті створиться тиск, достатній для того, щоб відбити удар.

Другий спосіб (при наявності опору) характеризується наступними діями. Можна відступити, якщо більшість керівників не згідно. Можна подолати опір, що може в результаті призвести до негативних дій. Або ж можна зменшити опір, що зазвичай вимагає менше зусиль.

Модель К. Левіна є теоретичною абстракцією і не може в чистому вигляді використовуватися па практиці.

Ставлення до зміни може бути розглянуто як комбінація двох чинників:

) прийняття чи неприйняття змін;

) відкрита або прихована демонстрація відношення до зміни.

Найкращий час для подолання опору змінам - це період до їх виникнення. Тому для того, щоб успішно провести зміни, керівникам необхідно зробити наступне.

. Проаналізувати ситуацію в організації і передбачити, яке може зустріти опір передбачуване зміна.

. Зменшити до мінімуму цей опір (потенційне та реальне).

В табл. 3.2 наведені деякі можливі методи, з допомогою яких можна зменшити або повністю усунути опір.